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Revue des Etudes et Recherches en Logistique et Développement (RERLED) | Edition 2022 – Vol 7, N° 1 | ISSN 2458-5890
La norme ISO 9001 V 2015 à l’hôpital :

Les exigences normatives face aux contingences hospitalières.
ISO 9001 V 2015 Standard in the hospital :

Normative requirements in the face of hospital contingencies.
CHAHOUATI Wadiâ
wad.chah.doc@gmail.com
Enseignant chercheur
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Tétouan
Université Abdelmalek Essâadi
Résumé :
Tous les établissements hospitaliers, notamment dans cette période de crise sanitaire (Covid-
19), mènent une quête sans cesse contre toutes les sources d’inefficacité et d’inefficience et ils
cherchent inlassablement à optimiser leurs processus dans une logique continuelle
d’amélioration. C’est ainsi qu’un modèle managérial contextualisé doit prendre une place
prioritaire dans les objectifs des responsables et des chercheurs dans le domaine du
management hospitalier. Dans cette perspective, nous avons pris la décision de mener une
recherche axée sur la contextualisation d’une norme Qualité reconnue à l’échelon
internationale (ISO 9001 V 2015) aux contingences hospitalières marocaines pour contribuer
à l’amélioration des pratiques managériales hospitalières dans nos établissements hospitaliers.
Il s’agit d’une recherche menée dans le réseau hospitalier public pour qui vise la parfaite
adaptation des exigences de la norme générique ISO 9001 V 2015 aux impératifs et aux
particularités des structures hospitalières. Mieux encore, cette recherche empirique cible la
détermination des clés de réussite d’un SMQ, construit conformément aux standards
internationaux, dans un contexte hospitalier caractérisé par la complexité, le perpétuel
changement, la diversité des acteurs et la multiplicité des attentes, des besoins et des logiques.
Mots clés : Qualité ; ISO 9001 ; Hôpital ; Système de Management de la Qualité (SMQ).
Abstract :
All hospitals, especially in this period of health crisis (Covid-19), are constantly pursuing a
quest against all sources of inefficiency and inefficiency and they are tirelessly seeking to
optimize their processes in a continuous logic of improvement. Accordingly, a contextualized
managerial model must take a priority place in the objectives of managers and researchers in
the field of hospital management. In this perspective, we took the decision to conduct research
focused on the contextualization of an internationally recognized Quality standard (ISO 9001
V 2015) to the contingencies of the Moroccan hospital with a view to contributing to the
improvement of hospital managerial practices in our hospitals.
This is a research paper carried out in the public hospital network so as to ensure that the
requirements of the ISO 9001 V 2015 generic standard are perfectly adapted to the
requirements and particularities of hospital structures. Even better, this empirical research
targets the determination of the keys to the success of a QMS, built in accordance with
international standards, in a hospital context characterized by complexity, perpetual change,
the diversity of actors and the multiplicity of expectations, needs and logics.
Keywords : Quality ; ISO9001 ; Hospital ; Quality Management System (QMS).
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Introduction
D’après plusieurs auteurs, le changement est considéré comme un concept multidimensionnel
et contingent (pas de one best way) qui doit prendre en compte les enjeux internes et externes
de l’organisation. Dans cette logique, nous pouvons affirmer que le changement dans
l’univers hospitalier est intimement lié aux multiples contingences des organisations
hospitalières, en particulier l’évolution perpétuelle de leurs environnements et le degré
d’adhésion de leurs acteurs (Lotfi, 2011). S. Hayo-Villeneuve (2017) précise que les
spécificités de la configuration hospitalière impactent largement la réussite des démarches de
changement dans le milieu hospitalier public, notamment les projets de changement par la
qualité. Il insiste ainsi sur : La mission de service public, la difficile maitrise de « la matière
première », les contraintes de la configuration professionnelle et enfin la multiplicité, la
technicité et la haute spécialisation des activités.
Pire encore, la notion polysémique de la qualité, ses approches divergentes, ses perceptions
parfois antagonistes et ses particularités dans les organisations de services rendent très
difficile l’instauration d’une démarche Qualité efficace et pérenne dans le milieu hospitalier
(Kirmi & Chahouati, 2019). Cette mission devient plus difficile avec la diversité des acteurs
hospitaliers, la forte domination du centre opérationnel (configuration professionnelle),
l’hétérogénéité des attentes des parties prenantes et le changement perpétuel des besoins des
usagers (Hayo-Villeneuve, 2017 ; Kirmi & Chahouati, 2019).
Nonobstant l’impact négatif des contingences hospitalières, la mise en place d’une démarche
Qualité bien adaptée mobilisant tous les acteurs constitue une condition sine qua non à la
création du changement à l’hôpital public pour garantir une satisfaction sûre et durable de la
population qui a commencé à perdre confiance dans notre système de santé.
Dans cette perspective, nous consacrerons ce travail à la proposition d’une démarche qualité
inspirée des standards internationaux et bien adaptée aux particularités et aux spécificités de
l’hôpital public. Autrement dit, nous essayerons de dépister les facteurs de réussite de
l’adaptation des exigences de la norme générique ISO 9001 V 2015 aux impératifs du
contexte hospitalier public marocain.
Nous pouvons ainsi formuler la question centrale qui guidera ce travail de recherche de la
façon suivante : Quelles sont les principales variables qui impactent l’adaptation des
exigences normatives de l’ISO 9001 V 2015 au contexte hospitalier public marocain ?
Pour répondre à cette question et vérifier également les hypothèses de notre recherche, nous
avons opté pour une étude qualitative réalisée dans le milieu hospitalier public à travers des
entretiens semi-directifs en « face-à-face » avec les responsables hospitaliers de la région
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Tanger – Tétouan – Al Hoceima. Cette étude empirique nous a permis d’atteindre un double
objectif : faciliter l’adaptation des exigences de l’ISO 9001 V 2015 aux impératifs du contexte
hospitalier public et dépister les clés de réussite d’un SMQ conçu à partir des standards
internationaux et bien adapté aux contingences de la réalité hospitalière du Royaume.
1. La certification ISO 9001 : vecteur de changement dans le milieu hospitalier
Selon P. François et M. P. Pomey (2005), l’implantation d’une démarche Qualité dans un
hôpital génère des transformations remarquables sur tous les plans. Elle permet le
décloisonnement des structures et des métiers, la modification des relations entre les
différentes catégories professionnelles, la forte participation des personnels et la création des
conditions favorables pour un développement continu de l’établissement hospitalier. Les
démarches Qualité génèrent donc des changements favorables dans les hôpitaux à travers
l’amélioration des pratiques professionnelles et la modification du mode de management et de
la culture des acteurs hospitaliers (Chassin, 1996 ; Briand et al., 2001). Cependant,
l’instauration des démarches Qualité dans l’univers hospitalier nécessite une approche bien
adaptée au contexte complexe des hôpitaux (Dickson et al., 2012). Elle exige ainsi la prise en
considération des multiples variables, logiques et composantes qui gravitent autour de la
structure hospitalière (Lotfi, 2011). Le changement par la qualité s’avère ainsi très difficile à
instaurer dans le milieu hospitalier, en particulier dans les hôpitaux publics qui doivent
s’aligner aux impératifs de la lourde tutelle de l’Etat (Brémond et al., 2013).
La réussite et la pérennisation d’une démarche Qualité dans le milieu hospitalier exigent donc
une vraie mutation culturelle et une forte implication de toutes les parties prenantes de
l’hôpital : direction, personnel (moteur du changement par la qualité), syndicats, patients et
leurs représentants (Kirmi & Chahouati, 2019).
Pour garantir l’adhésion de toutes les parties prenantes et réussir le changement par la qualité,
les établissements hospitaliers optent souvent pour une démarches Qualité reconnue à
l’échelon international. Nous citons ainsi :
+ La Qualité Totale qui constitue un vecteur de changement dans l’univers
hospitalier depuis les années 1980 (Curatolo et al., 2014) ;
+ Le Lean (Lean Healthcare) : Levier de changement vers l’excellence
opérationnelle dans les hôpitaux qui connait actuellement un regain de popularité (Nicolay,
2012 ; Fortineau et al., 2015) ;
+ Le modèle d’excellence EFQM qui permet à la fois d’assurer une meilleure
performance hospitalière et de garantir la satisfaction de toutes les parties prenantes de
l’hôpital (Mesgari et al., 2017) ;
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+ Les démarches d’accréditation : Sources de changement organisationnel réussi

dans les hôpitaux (Mohssine et al., 2015) ;
+ La certification : Facteur de changement des structures, des métiers, des valeurs et
des formes de coordination (Jolivet, 2011).
Les établissements hospitaliers se penchent également vers la certification ISO 9001 qui
permet à la fois l’amélioration de leur crédibilité et l’instauration d’une relation de confiance
avec toutes leurs parties prenantes (Chesnais et al., 2018). La dernière version de cette norme
(ISO 9001 V 2015) s’avère la plus adaptée aux attentes des organisations qui cherchent à
accroitre continuellement la satisfaction de leurs clients. Elle a allégé la documentation, elle a
intégré l’approche par les risques qui tire l’organisme vers l’excellence, elle a introduit la
notion de la gestion des connaissances et elle a véhiculé une nouvelle démarche managériale
plus forte (High Level Structure) permettant l’homogénéisation des 03 normes du système de
management intégré (Bacoup, 2016). Cette nouvelle version de la norme ISO 9001 repose sur
08 principes novateurs pour le management de la qualité : L’orientation client, le leadership,
l’implication du personnel, l’approche processus, l’amélioration, la prise de décision fondée
sur des preuves et le management des relations avec les parties intéressées (ISO 9001 V2015).
Concernant la structure, elle comprend 10 chapitres pouvant être organisés selon le cycle
PDCA tel qu’il est conceptualisé par E. Deming. Elle comporte ainsi 03 chapitres introductifs
et 07 chapitres qui spécifient les exigences relatives à la mise en œuvre d’un système de
management de la qualité (SMQ).
Selon la norme ISO 9001 V 2015, la construction d’un système de management de la qualité
(SMQ) conformément à ses exigences permet à l’organisme de bénéficier de 04 avantages :
+ Fournir des produits et des services conformes aux exigences des clients et aux
exigences légales et réglementaires applicables ;
+ Améliorer continuellement la satisfaction de ses clients ;
+ Prendre en compte les risques et les opportunités ;
+ Démontrer sa conformité aux exigences spécifiques du SMQ.
Mieux encore, les exigences et les nouveaux concepts introduits par la nouvelle version 2015
de l’ISO 9001 permettent de moderniser l’organisme et de lui assurer une valeur ajoutée
(Fonseca & Domingues, 2017). B. Javorcik et N. Sawada (2018), de leur part, précisent que le
recours à la certification ISO 9001 V 2015 contribue fortement à l’amélioration des
performances des organismes par la création d’un ensemble de changements positifs. Donc,
cette norme de certification constitue un facteur important de changement (professionnel,
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organisationnel, culturel, managérial, …) dans les organisations surtout qu’elle favorise la

spécialisation, la décentralisation et l’organisation par processus (Javorcik & Sawada, 2018).
Dans le milieu hospitalier, ce type de certification génère deux types de changements positifs :
internes, sous forme d’un ensemble de bénéfices managériaux incontestables, et externes à
travers l’amélioration de la gestion des relations avec toutes les parties prenantes hospitalières
(Chesnais et al., 2018).
Au Maroc, certains établissements de santé ont commencé, depuis les années 2000, à se
référer à la norme générique ISO 9001 pour construire leurs propres systèmes de management
de la qualité (SMQ) qui permettent de garantir une satisfaction sûre et durable de leurs
usagers et de leurs parties intéressées pertinentes (CHU Ibn Sina, Institut National d’Hygiène,
Centre Anti Poison et Pharmacovigilance, …). Pourtant, le nombre des établissements
hospitaliers certifiés ISO 9001 ne reflète pas la forte volonté des responsables hospitaliers en
matière d’amélioration de la qualité des prestations hospitalières publiques : 09 établissements
de santé seulement ont obtenu cette certification alors que le nombre total des entreprises
marocaines certifiées ISO 9001 V 2015 en 2018 s’élève à 921 (ISO, 2019).
2. Objectifs et modèle de recherche
A travers ce travail, nous mettons sur notre ligne de mire l’identification des principales
variables qui impactent l’adaptation des exigences génériques de l’ISO 9001 V 2015 aux
spécificités, aux particularités et aux contingences de l’hôpital public.
Le schéma suivant dévoile la structure générale de notre modèle de recherche élaboré à partir
de la norme ISO 9001 V 2015. Il présente ainsi les différentes variables indépendantes (les 07
chapitres opérationnels de la norme), variables intermédiaires (les exigences de chaque
chapitre), variables dépendantes et leurs interactions :
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Figure 01 : Modèle de recherche inspiré de la norme
ISO 9001 V 2015
+ Actions faces aux + Ressources
+ Contexte de l’hôpital + Leadership & Engagement
risques & opportunités + Compétences
+ Besoins des P.I + Politique Qualité
+ Domaine d’application + Rôles, Responsabilités et + Objectifs Qualité + Sensibilisation
+ SMQ & Processus Autorités au sein de l’hôpital + Planification des + Communication
modifications + Informations documentées
Contexte de l’hôpital
Leadership hospitalier
Planification Amélioration du SMQ

&
Satisfactions des
Support usagers de l’hôpital
public
Activités
opérationnelles
hospitalières
+ Maitrise opérationnelle
Evaluation des + Exigences relatives aux Soins
performances & Services
hospitalières + Conception & Développement
+ Maitrise des activités des
+ Opportunités d’amélioration + Surveillance, mesure, prestataires externes
Amélioration + Non-conformités & Actions analyse et évaluation + Prestation de service
correctives + Audit interne + Libération de service
+ Amélioration continue + Revue de direction + Maitrise des non-conformités
Source : Auteur.
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A partir de cette figure, nous avons formulé 04 d’hypothèses principales qui respectent la
logique PDCA telle qu’elle est décrite par E. Deming :
§ H 01 : La planification des activités de l’hôpital, selon les exigences de la norme
ISO 9001 V 2015, contribue à l’amélioration de son SMQ et au rehaussement de la
satisfaction de ses usagers ;
§ H 02 : La réalisation des différentes activités de l’hôpital, selon les prescriptions de
l’ISO 9001 V 2015, permet à la fois l’amélioration de son SMQ et le rehaussement de la
satisfaction de ses usagers ;
§ H 03 : L’évaluation des activités de l’hôpital, selon les exigences de la norme ISO
9001 V 2015, constitue une condition sine qua non à l’amélioration de son SMS et à
l’accroissement de la satisfaction de ses usagers ;
§ H 04 : L’ajustement et l’amélioration des activités de l’hôpital, selon les
prescriptions de la norme ISO 9001 V 2015, contribuent fortement à l’amélioration de son
SMQ et au rehaussement de la satisfaction de ses usagers.
La vérification de ces hypothèses fera l’objet de notre recherche empirique réalisée
dans le milieu hospitalier public marocain.
02. Méthodes
2.1 Lieu d’étude :
La présente recherche est réalisée au niveau du réseau hospitalier public de la Direction
Régionale de Santé (DRS) Tanger – Tétouan – Al Hoceima (Maroc). Le choix de cette région
est justifié particulièrement par sa place importante dans le tissu socio-économique du
Royaume, les expériences de ses établissements de santé en matière de management de la
qualité et la parfaite collaboration de ses responsables hospitaliers.
2.2 Population cible et échantillon :
Le tableau suivant dévoile la répartition des responsables hospitaliers régionaux, provinciaux
et locaux qui constituent notre population cible. Tous ces responsables sont impliqués car
leurs attributions et leurs activités impactent fortement la réussite des démarches Qualité dans
les établissements hospitaliers.
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Tableau 01 : La répartition de la population cible.

Structures Responsables ciblés
Direction Régionale de Santé 10
Tanger – Tétouan – Al Hoceima
Délégations Provinciales de Santé 08
Réseau hospitalier
23
(Directeurs des établissements hospitaliers)
Total des responsables hospitaliers ciblés par l’enquête 41
Source : Carte sanitaire, Ministère de la Santé et de la Protection Sociale, 2020.
Pour constituer notre échantillon, nous avons opté pour la technique d’échantillonnage
« Boule de neige ». Cette technique empirique non probabiliste nous a permis de constituer un
échantillon homogène composé d’individus recommandés par les enquêtés. Elle nous a offert
ainsi la possibilité d’atteindre une population très particulière et difficile à identifier (Royer &
Zarlowski, 2014). Le tableau suivant décrit l’échantillon construit par les répondants :
Tableau 02 : La répartition de l’échantillon construit par la technique « boule de neige ».
Structures Les répondants
Direction Régionale de Santé
08
Tanger – Tétouan – Al Hoceima
Délégations Provinciales de Santé 06
Réseau hospitalier 16
(Directeurs des établissements hospitaliers)
Total des responsables hospitaliers enquêtés 30
Source : Auteur.
2.3 La collecte de données
Dans cette recherche, nous avons utilisé un dispositif qualitatif pour faciliter l’adaptation
d’une norme générique (ISO 9001 V 2015) aux impératifs du contexte hospitalier. Ce choix
est justifié principalement par la nécessité de comprendre et d’analyser en profondeur les
différentes variables de notre modèle dans un contexte incertain, en perpétuelle évolution et
caractérisé par la complexité (Wacheux, 1996 ; Chahouati, 2020).
Nous avons ainsi opté pour les entretiens semi-directifs en « face-à-face » avec les
responsables hospitaliers enquêtés conformément à un guide élaboré et testé en collaboration
avec 03 directeurs des hôpitaux.
En somme, nous avons réalisé 30 entretiens semi-directifs (taux de réalisation : 83 %) jusqu’à
la saturation des données : Absence de données supplémentaires pouvant générer de nouveaux
éclairages théoriques (Royer & Zarlowski, 2014).
2.4 Analyse automatisée des données
Pour assurer une analyse approfondie des données qualitatives collectées, nous avons choisi le
logiciel « Nvivo 12 Pro for Windows ». Notre choix repose principalement sur la capacité de
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ce logiciel à traiter un corpus d’informations volumineux et complexe (Paillé & Mucchielli,

2003). En plus, il permet le traitement statistique (quantitatif) des données qualitatives, la
manipulation facile des unités d’analyse, et par conséquent l’obtention des résultats plus
scientifiques (Kivits et al., 2016).
3. Résultats et discussion
3.1 Présentations des résultats
§ L’impact positif des démarches Qualité dans le milieu hospitalier public
Tous les responsables enquêtés (100%) ont affirmé que les démarches Qualité constituent un
levier d’amélioration des performances des établissements hospitaliers. Ils ont précisé
également que la mise en place d’une démarche Qualité induit des changements culturels,
managériaux et organisationnels dans les hôpitaux publics. Donc, la mise en place d’une
démarche Qualité peut être considérée comme un processus de changement qui génère une
valeur ajoutée sous forme de plusieurs transformations positives sur tous les plans
professionnel, managérial, culturel, … (Chassin, 1996 ; Briand et al., 2001 ; François &
Pomey, 2005 ; Chahouati, 2020).
§ Contexte de l’hôpital
Tous les responsables hospitaliers enquêtés (100%) ont insisté sur le nécessaire diagnostic du
contexte interne et externe pour garantir la réussite d’un SMQ dans les hôpitaux publics.
Tableau 03 : Recommandation d’adaptation du « Contexte de l’hôpital »
Exigences Principales recommandations
4.1 La détermination et la surveillance è Le recours à l’analyse SWOT (ou FFOM) pour la
des enjeux externes et internes détermination des enjeux internes et externes ;
pertinents de l’hôpital è L’élaboration d’une matrice ou d’un tableau pour
4.2 La détermination et la identifier et comprendre les besoins et les attentes de
compréhension des besoins et des l’ensemble des parties intéressées de l’hôpital ;
attentes des parties intéressées è Les exigences de l’environnement externe doivent
pertinentes de l’hôpital être prises en considération dans l’élaboration du
4.3 La détermination du domaine SROS (Schéma Régional de l’Offre de Soins) et de la
d’application du SMQ carte sanitaire nationale ;
è La mise en place d’une approche processus dans les
hôpitaux publics nécessite un changement culturel
pour faire face aux résistances ;
4.4 La détermination et la maitrise des
è L’instauration de l’approche processus doit être liée
processus du SMQ, de leurs interactions
à une démarche participative et à une forte formation
et de leur application
du personnel ;
è Le domaine d’application (le périmètre) : L’hôpital
(pour éviter les conflits organisationnels et collectifs).
Source : Auteur.
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§ Leadership hospitalier
Tous les responsables hospitaliers enquêtés (100%) ont mis l’accent sur la nécessité de
disséminer une culture de leadership et de développer les compétences des directions
hospitalières pour garantir la réussite d’une démarche Qualité dans les hôpitaux publics.
Tableau 04 : Recommandation d’adaptation du « Leadership hospitalier »
5.1.1 Le leadership et l’engagement de è La nécessité d’une révision de l’arsenal juridique
la direction hospitalière relatifs au (élargissement des attributions des directeurs des
SMQ de l’hôpital hôpitaux) pour concrétiser cet engagement
5.1.2 Le leadership et l’engagement de è Certaines responsabilités, autorités et rôles sont déjà
la direction hospitalière relatifs à définis par un cadre juridique et réglementaire
l’Orientation Patient (Règlement Intérieur des Hôpitaux), il suffit de les
5.2 L’établissement, la mise en œuvre communiquer au sein de l’hôpital ;
et la communication d’une politique è L’établissement d’une Politique Qualité Nationale
qualité de l’hôpital par la direction (43,33%) ou Régionale (26,66%) générique pour
prendre en considération les orientations nationales en
5.3 La définition et la communication
matière de santé ;
des responsabilités, des autorités et des
è L’adaptation de la Politique Qualité Nationale ou
rôles au sein de l’hôpital par la
Régionale au contexte de l’hôpital ;
direction
è Evaluation périodique de la satisfaction des patients.
Source : Auteur.
§ Planification
Tous les responsables hospitaliers enquêtés (100%) ont insisté sur le développement des activités
de planification pour garantir la réussite d’un SMQ dans les hôpitaux publics marocains.
Tableau 05 : Recommandation d’adaptation de la « Planification »
6.1 La mise en œuvre des actions face aux è La prise en considération de l’altération de
risques et opportunités de l’hôpital l’image de marque des hôpitaux publics marocains :
6.2 La fixation des objectifs Qualité de Le service public est souvent mal perçu.
l’hôpital avec une planification des actions è L’établissement des Objectifs SMART
à mettre en place pour les atteindre è La nécessaire cohérence entre le PEH (Projet
6.3 La mise à jour et la modification du d’Etablissement Hospitalier) et les objectifs Qualité.
SMQ pour mieux s’adapter aux exigences è L’implication de toutes les parties prenantes de
de l’environnement de l’hôpital l’hôpital dans la planification des activités.
Source : Auteur.
§ Supports
Tous les responsables hospitaliers enquêtés (100%) ont insisté sur l’importance de la gestion
efficace et efficiente des ressources pour garantir la réussite d’un SMQ dans les hôpitaux
publics marocains.
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Tableau 06 : Recommandation d’adaptation des « Supports »

7.1.1 L’identification et la disponibilité des è Le renforcement de l’autonomie des
ressources nécessaires à la mise en œuvre du SMQ de hôpitaux pour mettre en place une gestion
l’hôpital de proximité permettant l’acquisition des
7.1.2 La disponibilité des ressources humaines ressources nécessaires ;
nécessaires pour une mise en œuvre efficace du SMQ è La nécessité d’introduire la médecine
à l’hôpital de travail (SST) à hôpital pour améliorer
7.1.3 La disponibilité de l’infrastructure nécessaire à les conditions de travail et la santé au
la mise en œuvre du SMQ de l’hôpital travail ;
7.1.4 Le maintien d’un environnement approprié à la è Décentralisation des recrutements, de
mise en œuvre du SMQ à l’hôpital l’acquisition des ressources, des
7.1.5 La disponibilité des ressources de surveillance équipements et des médicaments ;
et de mesure nécessaires pour vérifier la validité et la è La révision de la grille d’évaluation
fiabilité des résultats obtenus par les services du personnel hospitalier ;
hospitaliers è La prise en considération de la
7.1.6 La gestion efficace des connaissances diversité des logiques, intérêts et profils ;
nécessaires à la mise en œuvre du SMQ de l’hôpital è L’octroi des primes de rendement
7.2 La détermination, l’évaluation et l’amélioration locales ou régionales.
des compétences pour garantir l’atteinte des objectifs è L’implantation d’un SMI (Système de
du SMQ Management de l’Information) : un
7.3 La sensibilisation du personnel hospitalier premier pas vers la digitalisation des
(Politique, objectifs Qualité, contributions, irrespect hôpitaux ;
des exigences) è L’externalisation des activités de
7.4 L’amélioration continue de la communication vérification des résultats des services
interne et externe de l’hôpital médicotechniques (métrologie &
étalonnage) car elles pèsent lourd sur le
7.5 La maitrise du système documentaire du SMQ budget de l’hôpital.
Source : Auteur.
§ Activités opérationnelles hospitalières
Tous les responsables hospitaliers enquêtés (100%) ont insisté sur la maitrise des activités
opérationnelles pour garantir la réussite d’un SMQ dans les hôpitaux publics marocains malgré
les difficultés liées à la nature des activités hospitalières.
Tableau 07 : Recommandation d’adaptation des « Activités opérationnelles hospitalières »
8.1 La maîtrise des processus nécessaires pour la è Le respect des exigences légales et
satisfaction des exigences relatives à la prestation des réglementaires et la prise en considération
services hospitaliers de la carte sanitaire et du SROS dans
8.2 La communication avec les patients de l’hôpital l’élaboration du processus « Conception
pour déterminer et revoir leurs exigences, ainsi que et Développement de l’offre
l’information du personnel concerné en cas de hospitalière ».
modification des exigences
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8.3 L’établissement, la mise en œuvre et la maitrise è La prise en considération des

d’un processus pour la conception et le spécificités de la production des services
développement des services hospitaliers mis à la et des soins (servuction), la difficile
disposition de ses usagers standardisation des activités hospitalières,
8.4 La maitrise des processus, des produits et des les particularités facteur humain de
services fournis par les prestataires externes de l’hôpital (fonction publique, organisation
l’hôpital professionnelle, …) et le manque des
8.5 La maitrise de la prestation des soins et des ressources ;
services hospitaliers è La nécessité de créer des services de
8.5.1 La production et la prestation de service et de suivi et d’évaluation des marchés
soins hospitaliers dans des conditions maîtrisées, y externalisés ;
compris la disponibilité des ressources è La nécessaire documentation de la
8.5.2 L’utilisation des moyens appropriés pour gestion des propriétés des patients (une
identifier les éléments de sortie / conformité des soins exigence réglementaire) et des
hospitaliers prestataires externes ;
8.5.3 Le respect de la propriété des patients et des è Les processus de réalisation de
prestataires externes de l’hôpital l’hôpital doivent être soutenus par des
8.6 La mise en place les dispositifs nécessaires pour procédures, des modes opératoires, … ;
la vérification de la conformité des soins et des è L’introduction des NTIC pour
services hospitaliers offerts aux usagers améliorer la communication avec les
usagers des services hospitaliers ;
è La vérification des prestations doit
tenir en compte les exigences
réglementaires, éthiques, déontologiques
et contextuelles (résistance à
8.7 L’identification, la maitrise des prestations l’évaluation) ;
hospitalières non-conformes et la mise en place des è Les non-conformités doivent être
actions appropriées pour réduire leur impact sur la identifiées dans l’hôpital pour éviter leurs
satisfaction des usagers graves conséquences ;
è L’établissement et la mise en place
d’une procédure de traitement des
réclamations relatives à la qualité des
soins et des services hospitaliers.
Source : Auteur.
§ Evaluation des performances hospitalières
Tous les responsables hospitaliers enquêtés (100%) ont affirmé que la réussite d’un SMQ
dans les hôpitaux publics du Royaume passe obligatoirement par la dissémination d’une
culture d’évaluation et par la mise en place des dispositifs nécessaires à l’évaluation de toutes
les activités hospitalières. Ils ont également proposé un ensemble de recommandations
pratiques pour faciliter l’adaptation de la norme ISO 9001 V 2015 aux impératifs et aux
particularités du contexte hospitalier public marocain.
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Tableau 08 : Recommandation d’adaptation de « Evaluation des performances hospitalières»

9.1.1 L’évaluation de la performance et de è La prise en considération des retours
l’efficacité du SMQ d’information en particulier les réclamations
9.1.2 La surveillance de la perception des écrites et verbales des usagers ;
usagers de l’hôpital sur le niveau de satisfaction è Les enquêtes menées auprès des usagers
de leurs besoins et de leurs attentes constituent la méthode la plus pratique pour
9.1.3 L’analyse des informations issues de la mesure la satisfaction ;
surveillance et de la mesure pour évaluer : è La réalisation des audits internes chaque
+ La conformité des soins et des services ; 06 mois (audits biannuels) ;
+ La performance des prestataires externes ; è La revue doit être également biannuelle ;
+ L’efficacité de la planification et des actions è L’évaluation du niveau de satisfaction des
mises en œuvre face aux risques et opportunités ; usagers de l’hôpital doit être réalisée à
+ La performance, l’efficacité et le besoin en intervalles planifiés (au moins biannuelle) ;
amélioration du SMQ. è La mesure et la surveillance de la
9.2 La réalisation des audits internes, à des performance opérationnelle de chaque
intervalles planifiés, pour vérifier l’efficacité du service/département hospitalier pour dépister
SMQ les opportunités d’amélioration ;
è La mesure doit être réalisée par des
9.3 La revue du SMQ, à des intervalles planifiés, indicateurs objectifs, clairs, bien adaptés au
pour s’assurer de sa performance et son efficacité contexte hospitalier et élaborés à travers une
approche participative.
Source : Auteur.
§ Amélioration
Tous les responsables hospitaliers enquêtés (100%) ont affirmé que la dissémination d’une culture
d’amélioration est une condition sine qua non à la réussite d’un SMQ dans les hôpitaux publics.
Tableau 09 : Recommandation d’adaptation de la « Amélioration »
10.1 La détermination des opportunités è La prise en charge totale des soins et des
d’amélioration et la mise en place des actions services non-conformes par l’hôpital ;
nécessaires pour satisfaire et accroitre la èLa documentation des non-conformités
satisfaction de ses usagers de l’hôpital identifiées, de leurs causes racines et de leurs
10.2 La maitrise, la correction et l’élimination corrections ;
des causes des non-conformités identifiées au è L’implication de toutes les parties prenantes
niveau de l’hôpital tout en assurant une prise en dans la planification des activités pour
charge adéquate de leurs conséquences identifier toutes les opportunités d’amélioration
10.3 L’amélioration continue des facteurs et possibles.
des résultats du SMQ en se basant sur les è Le benchmarking avec les structures
résultats des audits réalisés, les éléments de hospitalières publiques certifiées, accréditées,
sortie des revues de direction et les résultats de ayant un SMQ, une démarche Qualité ou
l’analyse et de l’évaluation. d’excellence.
Source : Auteur.
Page 13
3.2 Clés de réussite d’un SMQ, construit selon les exigences de l’ISO 9001 V 2015, à
l’hôpital public
D’après les résultats sus-indiqués, nous pouvons affirmer que les démarches Qualité, y
compris la certification ISO 9001, constituent un levier de changement dans les
établissements hospitaliers publics. Pourtant, la réussite de ces démarches passe
nécessairement par la satisfaction de certaines conditions qui s’imposent pour mieux adapter
les exigences et les lignes directrices proposées aux impératifs du contexte hospitalier public.
Dans cette optique, nous pouvons avancer que la réussite d’un SMQ, construit conformément
aux exigences de l’ISO 9001 V 2015, dans un hôpital public dépend essentiellement de :
§ La prise en considération des enjeux internes et externes de l’hôpital ;
§ La révision de l’arsenal juridique :
+ L’élargissement des attributions des directeurs des hôpitaux ;
+ L’allègement de la rigidité organisationnelle ;
+ Le renforcement de l’autonomie des hôpitaux publics ;
+ La mise en place d’une gestion de proximité.
§ L’émergence de l’Orientation Patient dans la sphère hospitalière publique ;
§ Le renforcement et la concrétisation du Leadership hospitalier ;
§ La prise en considération des orientations stratégiques nationales en matière de
la santé (service public, intérêt général, …) ;
§ L’instauration d’une approche processus ;
§ L’implication de toutes les parties prenantes de l’hôpital dans les activités de
planification ;
§ La valorisation du capital humain : Motivation, formation, participation,
amélioration des conditions de travail, …
§ L’émergence d’une culture d’évaluation : Audit, revue de direction, évaluation
des activités, performances opérationnelles, …
§ La prise en considération des spécificités de l’hôpital public dans les activités
d’évaluation : organisme de services (la difficile standardisation des activités), organisme
public (la mission de service public, les lourdes exigences juridiques et réglementaires),
configuration professionnelle (la domination du centre opérationnel), composante culturelle
(la résistance à l’évaluation), …
§ L’émergence des NTIC (premier pas vers la digitalisation : Hôpital Digital) ;
§ La dissémination d’une culture d’amélioration (identification des opportunités
d’amélioration, correction des non-conformités, benchmarking, …)
Page 14
3.3 Réponse à la problématique et vérification des hypothèses de la recherche :

D’après les résultats obtenus, toutes les exigences de la norme ISO 9001 V 2015 sont
applicables et elles génèrent des bénéfices managériaux importants dans le milieu hospitalier
public. Sauf que leur mise en place passe obligatoirement par la prise en considération des
exigences spécifiques des usagers des services hospitaliers, des exigences légales et
réglementaires de l’hôpital public et des spécificités contextuelles et culturelles de la
configuration hospitalière.
Le tableau synoptique suivant dévoile l’état de validation de nos hypothèses de recherche à
travers une déduction qualitative qui permet la validation d’un certain nombre de concepts par
une étude en profondeur (Velmuradova, 2015) :
Tableau 10 : L’état de validation des hypothèses de la recherche.
Hypothèses de recherche Validation

La planification des activités de l’hôpital, selon les exigences de
H1 la norme ISO 9001 V 2015, contribue à l’amélioration de son 90% Validée
SMQ et au rehaussement de la satisfaction de ses usagers ;
La réalisation des différentes activités de l’hôpital, selon les
H2 prescriptions de l’ISO 9001 V 2015, permet à la fois 80% Validée
l’amélioration de son SMQ et le rehaussement de la satisfaction
de ses usagers ;
L’évaluation des activités de l’hôpital, selon les exigences de la
H3 norme ISO 9001 V 2015, constitue une condition sine qua non à 80% Validée
l’amélioration de son SMS et à l’accroissement de la satisfaction
de ses usagers ;
La gestion des ressources (supports) de l’hôpital, selon les
H4 exigences de l’ISO 9001 V 2015, contribue fortement à 90% Validée
l’amélioration de son SMQ et au rehaussement de la satisfaction
de ses usagers ;
Source : Auteur.
Conclusion
Malgré les obstacles rencontrés (biais de déclaration, rareté de la documentation relative à la
certification ISO 9001 des hôpitaux publics, indisponibilité des répondants, …), cette
recherche a abouti à ses fins. Elle nous a permis de mettre la lumière sur les principaux
éléments à prendre en considération pour adapter les exigences de la norme générique ISO
9001 V 2015 aux contingences des hôpitaux publics qui sont caractérisés par la complexité de
leurs environnements, la diversité des logiques de leurs acteurs et l’évolution des besoins de
leurs usagers. Nous avons ainsi identifié les principales clés de réussite de la construction
d’un SMQ, conformément à la norme ISO 9001 V 2015, dans l’univers hospitalier publics.
Page 15
Mieux encore, nous avons fourni une réponse satisfaisante à notre question centrale de
recherche et nous avons également réussi la vérification des 04 hypothèses formulées au
départ de la recherche.
En somme, cette recherche a constitué une précieuse opportunité pour proposer un ensemble
de recommandations visant essentiellement l’amélioration des pratiques, des activités et des
prestations offertes par les hôpitaux publics du Royaume. Mieux encore, nous avons
implicitement mis l’accent sur un ensemble d’éléments, liés au management de la qualité dans
l’univers hospitalier public, qui nécessitent d’autres recherches approfondies pour mieux les
éclairer et les expliquer. Entre autres, nous citons : les conditions de réussite de la certification
ISO 9001 dans le milieu hospitalier privé, la relation entre la certification ISO 9001 et la
refonte globale du réseau hospitalier, la capacité de l’ISO 9001 à concilier les orientations
stratégiques nationales et les spécificités locales des hôpitaux, …
Pour conclure, nous indiquons que la vérification de notre modèle de recherche (ISO 9001 V
2015) à travers une « recherche-action » fera l’objet de la future publication qui constituera un
prolongement logique et cohérent de nos trois derniers articles scientifiques.
Page 16
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Revue des Etudes et Recherches en Logistique et Développement (RERLED) | Edition 2022 – Vol 7, N° 1 | ISSN 2458-5890

La norme ISO 9001 V 2015 à l’hôpital :

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