Finance & Finance Internationale N°14 janvier 2019

LA PERFORMANCE HOSPITALIERE PAR LE CONTROLE

DE GESTION :
UNE EXPLICATION PAR LES EQUATIONS
STRUCTURELLES

Par

Saad ALAMI

Chercheur en Sciences de Gestion, Faculté des Sciences Juridiques,

Economiques et Sociales – Agdal- Université Mohammed V de
Rabat.

Résumé

Face à l’ouverture de l’espace sanitaire aux contraintes et aux menaces actuelles du

nouveau management public, le système de contrôle de gestion a été contraint de
changer dans ses conceptions, ses outils, ses missions et ses rôles. En sus de la
régulation interne de l’hôpital, il doit s’intéresser à l’adaptation de l’hôpital aux
fluctuations de son environnement. De ce fait, les hôpitaux se voient dorénavant
assigner en plus de la mission médicale et sociale, des missions de qualité, de
rentabilité, de contrôle et de performance organisationnelle. Dans le contexte
marocain, peu d’études se sont intéressées à la contribution des déterminants du
contrôle de gestion à la performance organisationnelle de l’hôpital public, d’où
l’intérêt de cette recherche de compléter la littérature sur ce sujet. En se basant sur
un échantillon de 52 hôpitaux, nous avons opté pour l’approche LISREL tout en se
basant sur la théorie de la contingence. Le modèle structurel de notre recherche a
été corroboré dans son ensemble par les données empiriques collectées, il valide
cinq hypothèses parmi sept.
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Mots clés : Contrôle de gestion ; hôpital public marocain ; performance

organisationnelle ; modélisation ; approche LISREL.

Abstract

Faced with the opening up of the sanitary space to the constraints and the current
threats of the new public management, the management control system has been
forced to change in its conceptions, its tools, its missions and its roles. In addition
to the internal regulation of the hospital, it must be interested in adapting the
hospital to the fluctuations of its environment. As a result, hospitals are now
assigned, in addition to the medical and social mission, missions of quality,
profitability, control and organizational performance. In the moroccan context, few
researches have focused on the contribution of the determinants of management
control to the organizational performance of the public hospital, hence the interest
of this research to supplement the literature on this subject. Based on a sample of
52 hospitals, we opted for the LISREL approach while relying on contingency
theory. The structural model of our research was corroborated as a whole by the
empirical data collected, it validates five hypotheses out of seven.

Key Words: Management control; Moroccan public hospital; organizational

performance; Modeling; LISREL approach.

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Introduction

« L’hôpital est une entreprise, en effet son budget lui permet de réaliser des achats,
de fabriquer, de stocker des produits, de gérer du personnel et de distribuer produits
et services » (Dubois B., 1986). Cependant, l’évolution de la clientèle hospitalière,
l’émergence du consumérisme, la forte poussée de l’innovation scientifique et
technique imposent une nouvelle conception de la gestion hospitalière. L’analyse
stratégique est l’outil d’optimisation du budget qui est un compromis entre les
besoins de financement des hôpitaux et la limitation des ressources financières.
Néanmoins, les pressions de l’environnement externe, notamment en termes
d’exigences de qualité et de rapidité de la part de la clientèle hospitalière, en termes
également d’exigences économiques et financières de la tutelle, font évoluer les
hôpitaux publics.

Suite aux multiples mutations que traverse actuellement le secteur de soins à

l’échelle mondiale, les hôpitaux publics marocains doivent améliorer leurs modes
de gestion afin de réduire les dépenses tout en garantissant la sécurité et la qualité
des soins prodigués aux patients. Ainsi, face à l’ouverture de l’espace sanitaire, aux
contraintes et aux menaces actuelles de l’environnement des hôpitaux publics
marocains, le système de contrôle de gestion a été contraint de changer dans ses
conceptions, ses outils, ses missions et ses rôles, en sus de la régulation interne de
l’hôpital, il doit s’intéresser à l’adaptation de l’hôpital aux fluctuations de son
environnement. De ce fait, les hôpitaux se voient dorénavant assigner en plus de la
mission médicale et sociale, des missions de qualité, de rentabilité, de contrôle et
de performance organisationnelle.

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L’importance du contrôle de gestion dans la recherche de la performance

organisationnelle, se situe au tout premier plan des débats actuels. Certes, il veille à
la déclinaison de la stratégie et le pilotage de la performance globale, mais il a aussi
un autre rôle plus interactif et stratégique.
Aujourd’hui personne ne peut nier cette importance, mais malheureusement son
adoption est entravée surtout dans le secteur public par plusieurs raisons. Plusieurs
recherches ont pu montrer que la mise en place et le développement des systèmes
de contrôle de gestion apportent une performance supérieure aux entreprises. Les
déterminants du contrôle de gestion exercent une influence positive et significative
sur le contrôle de gestion et sa mise en place et par conséquent sur la performance
organisationnelle de l’hôpital public. Suite aux différentes raisons, aujourd’hui la
mise en place du contrôle de gestion dans le secteur public est entravée, malgré la
corrélation positive entre cette dernière et l’amélioration de la performance
organisationnelle de l’organisation. Dans le contexte marocain, peu d’études se
sont intéressées à la contribution des déterminants du contrôle de gestion à la
performance organisationnelle de l’hôpital public (Boussetta et Alami, 2017 ;
Alami et Boussetta, 2017). Notre étude constitue une analyse descriptive et
confirmatoire de la réalité de l’hôpital public marocain. Nous arrivons donc à
l’intérêt que présente notre article, et nous nous interrogeons sur l’impact des
déterminants du contrôle de gestion sur la performance organisationnelle de
l’hôpital public marocain.
Nous allons présenter une revue de la littérature, les hypothèses de recherche, la
méthodologie de recherche, les résultats de la recherche et une discussion.
1. Cadre conceptuel

Le modèle théorique de recherche est défini comme un ensemble de relations

proposant une explication cohérente et compréhensible d’un phénomène de gestion

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(Roussel et al., 2002). Dans ce modèle, chaque relation entre variables est soutenue
par une hypothèse qui s’appuie sur un cadre théorique ou des observations
empiriques. Un survol de la littérature consacrée à ce concept est nécessaire pour la
proposition du modèle théorique de la mise en place du contrôle de gestion et de
son impact sur la performance organisationnelle. Notre modèle consiste à supposer
que la performance organisationnelle dépend de la dimension « la mise en place du
contrôle de gestion » qui elle-même dépend de six dimensions qui sont : la taille, la
planification stratégique, la complexité de l’activité, le contrôle externe, le système
d’information et le profil du contrôleur de gestion.

Selon Anthony (1988), « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de l’organisation ». Ainsi, le passage d’une approche classique
universelle applicable à toutes les organisations à une approche souple qui s’adapte
aux exigences du contexte. Cependant, les facteurs contextuels des organisations
hospitalières et leurs impacts sur le contrôle de gestion ont été mis en valeur par la
théorie de la contingence dans le contexte marocain par Boussetta et Alami, 2017 et
Alami et Boussetta, 2017. Gervais (2009) en complétant la définition d’Anthony
(1988) défini la performance par la réunion de l’efficacité qui est la capacité de
réaliser les objectifs voulus, de l’efficience qui est le résultat atteint par les
ressources engagées et de la pertinence qui est une harmonie entre les objectifs et
les moyens disponibles, c’est donc la performance organisationnelle. Pour mesurer
cette dernière, il faut choisir des critères observables, mesurables ou définis de
manière opératoire, ces critères doivent être capables de discriminer entre différents
écarts de performance. Morin, Savoie, et Beaudin (1994) ont identifié quatre
dimensions de la performance organisationnelle définies par des critères et qui se
mesurent à l’aide d’indicateurs de performance.
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La théorie de la contingence insiste sur l’incidence des variables liées à

l’environnement sur le comportement des organisations. Elle recherche une
solution satisfaisante pour une entreprise spécifique dans un contexte particulier.
Elle abandonne ainsi l’idée d’une bonne solution qui peut varier selon la situation.
Elle apporte un éclairage nouveau aux théories des organisations en cherchant à
comprendre les raisons des correspondances entre le type d’environnement, la
forme de la structure et le lien avec la performance, sur ce dernier point, elle
présente un caractère normatif évident, son intérêt est de maintenir la capacité du
contrôle à se renouveler et à s’adapter à des situations plus incertaines et plus
complexes surtout que la complexité est manifeste dans les organisations de nos
jours. La réalisation d’un diagnostic est la première étape de la mise en place d’un
contrôle de gestion. Il s’agit de l’analyse du fonctionnement de l’organisation,
d’une analyse des priorités et des intentions qui poussent éventuellement à
l’évolution du mode de gestion. Ainsi le contrôle de gestion doit s’adapter aux
besoins d’information de l’organisation et ne doit être appliqué de la même manière
dans toutes les organisations. Les approches contingentes permettent de procéder à
des analyses de l’organisation préalables à la mise en place du contrôle, souligne
Pariente P. (1999).

La taille de l’organisation est un facteur de contingence qui est corrélé avec sa

propension à connaître et à adopter les outils du contrôle de gestion. Selon
Dahlgren et alii. (2001), le facteur taille est significatif pour expliquer l’adoption du
contrôle de gestion. Il exerce une influence sur le contenu des outils du contrôle de
gestion. Nobre T. (2001) précise que la taille de l’organisation constitue un facteur
de contingence explicatif des pratiques de pilotage des organisations. Les
représentations formelles non financières de la performance sont à priori plus
utilisées dans les grandes organisations que dans celles de taille moyenne.

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Au-delà du choix d’une stratégie d’activité, les dirigeants doivent opter pour une
stratégie de contrôle. Durant les années soixante-dix et quatre-vingts les travaux de
Miles et Snow (1978) et ceux de Porter (1985) ont tenté de démontrer la
contingence de la stratégie déployée par les entreprises et la configuration de leurs
systèmes de contrôle de gestion. Trois types d’opérationnalisations de la stratégie
dans les recherches contingentes en stratégie et contrôle ont été proposés par : le
positionnement, la mission ou la typologie de Miles et Snow (1978). La relation
entre stratégie et contrôle dans la mesure où la nature des systèmes et processus de
contrôle ne peuvent pas être séparés de considérations stratégiques (Robert Simons,
1987). Langfield-Smith (1997) affirme que la stratégie n’était pas utilisée comme
une variable dans la recherche sur les systèmes de contrôle avant les années quatre-
vingts, cela est dû par l’inexistence jusqu’à la fin des années soixante-dix de
typologies permettant d’opérationnaliser la variable stratégie comme une variable
contingente (Chapman, 1997). Selon (Dent, 1990 ; Langfield-Smith, 1997 ;
Bouquin, 2000), la stratégie qui est un facteur de contingence tient une place
croissante dans l’explication des systèmes de contrôle.
Kalika (1987) a relevé que les organisations les plus différenciées et décentralisées
au plan structurel disposent des systèmes de planification et de contrôle les plus
développés. Selon Moisdon et Tonneau (1999), la complexité de l’organisation est
comprise comme l’impossibilité d’une formalisation où tous les acteurs partie
prenante d’un secteur trouveraient leur compte, c’est-à-dire finalement les réponses
aux questions qu’ils se posent. Dans l’hôpital, la structure de gestion doit cohabiter
avec une structure médicale liée au schéma de responsabilité médicale. Il n’y a pas
toujours correspondance entre les niveaux de ces deux structures, ce qui rend
l’appréhension et l’évaluation des activités encore une fois peu évidentes pour le
contrôle de gestion. La complexité se manifeste plus particulièrement par le
découpage de l’activité médicale qui nécessite un découpage analytique toujours
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plus fin. Il devient évident que le problème de la démarche gestionnaire va se

trouver dans la représentation même des activités, de ce fait, l’impact pour le
contrôle de gestion est important (Boussetta M. et Alami S., 2017).
L'hôpital, de par la particularité de son activité, ne satisfait pas les conditions de
base (Ouchi, 1977). Il est confronté à une double contrainte, des exigences
concernant leurs prestations et des contraintes budgétaires, cela entraine une forte
demande d'outils de gestion (Moisdon, 1999 ; Halgand, 2000). Bartoli (1997)
résume les trois logiques envisageables de la performance dans le triangle de la
performance : efficacité, efficience et budgétisation. Ces trois logiques relient les
trois notions : résultats, moyens et objectifs. La logique de budgétisation est
traditionnelle dans la sphère publique, elle implique une notion de performance
conduisant à un suivi de conformité. À l'hôpital, ces outils sont destinés à être
utilisés par la direction générale pour le suivi budgétaire, avec un objectif de
justification par rapport aux tutelles (technique et financière). Il s'agit d'un contrôle
externe puisqu’il a pour objectif d'informer ces dernières de l'affectation des
ressources. Le contrôle externe s'exerçant sur les organisations hospitalières
provenait de différentes origines qui sont : le ministère de la santé avec ses
directions régionales et le ministère de l’économie et des finances avec ses
directeurs régionaux, les receveurs, les contrôleurs de l'état, et les trésoriers
payeurs, pour suivre la comptabilité des engagements de dépenses et pour vérifier
l'approvisionnement budgétaire. Les lois de décentralisation ont entraîné un partage
entre secteur de la santé et les secteurs sociaux ce qui a favorisé la multiplicité des
contrôleurs externes (les ministères, les tutelles et les diverses caisses). Selon
(Burlaud A., Zarlowski P., 2003), « le contrôle externe, quelle que soit sa forme,
est ici souvent motivé par un objectif d’apprentissage et/ou d’amélioration des
performances », de ce fait, « le renforcement du contrôle externe est légitime, il
conduit à améliorer les structures de gouvernance de l’entreprise, la transparence de
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son fonctionnement, améliore son efficacité économique comme son efficience au

bénéfice d’un plus grand nombre de parties prenantes ».
Les théoriciens de la diffusion des innovations en technologie d’information ont
conclu par le biais d’études que les grandes entreprises disposant d’un large
système d’information sont plus disposées à adopter les innovations en technologie
d’information. Le contrôleur de gestion se trouve au cœur du processus
informationnel de l’entreprise, il est donc confronté aux bouleversements liés à
l’usage des technologies d’information et de communication. Ces bouleversements
ont induit une évolution majeure du rôle informateur du contrôleur de gestion. Le
problème se focalise essentiellement sur l’aspect de façonner, traiter, sélectionner
et commenter l’information, et non plus de la manière de produire ou de sortir les
données (Löning et Pesqueux, 1998). Le système d’information constitue un enjeu
de la pratique actuelle de la gestion des organisations. Combes et Labrousse (1997)
pensent que la mise en place d’un système d’information permet d’élaborer
rapidement les indicateurs, d’en assurer la cohérence, de mettre à jour les tableaux
de bord selon les périodicités parfois très courtes et de les transmettre de façon
rapide aux différents acteurs de l’organisation. Le système d’information doit
s’adapter à un ensemble de variables contingentes telles que la stratégie, la taille de
l’organisation, et l’environnement (Chenhall, 2003 ; Santin et Van Caillie, 2008). Il
a facilité le changement d’un travail habituel vers un travail plus analytique. Les
contrôleurs ont plus de temps pour l’exécution des activités à valeur ajoutée reliées
au contrôle de gestion et à la prise de décision (Scapens et Jazayeri, 2003 ; De
Ronge, 2000).
Le contrôle de gestion s’est développé au travers des actions d’établissement de
normes et de prévisions financières, associées à un contrôle des réalisations.
Chiapello E. (1990) a montré que le contrôle de gestion traditionnel était plutôt
l’apanage des anciens contrôleurs, tandis que le conseil était plutôt fréquent chez
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les jeunes diplômés. Dans la conception bureaucratique, le contrôleur de gestion

était avant tout responsable de la définition du système de contrôle de gestion et de
la mise à disposition des décideurs des informations de gestion prédéfinies. Il faut
souligner qu’« on ne peut envisager le rôle dévolu au contrôle de gestion, sans
s’arrêter aux caractéristiques propres aux contrôleurs de gestion en place dans les
entreprises. De même, un certain style de contrôle de gestion ne peut fonctionner,
que si le contrôleur de gestion adhère à ce style et est apte à le faire fonctionner »
(Fornerino M. et Godener A., 2006). Bollecker M. (2002) considère que la finalité
de la fonction selon ce courant est « la surveillance des activités, principalement au
service de la direction générale ». Des études ont montré que le profil du
contrôleur, nous permet d’affirmer qu’il a un rôle important dans la différenciation
des systèmes de contrôle, ainsi, un profil technique a tendance à exercer un rôle
diagnostic ou traditionnel, tandis qu’un profil gestionnaire est plus en interaction
avec les opérationnels et donc, plus susceptible de faire émerger des nouvelles
opportunités stratégiques.
La mise en place du contrôle de gestion a été depuis toujours accompagnée de la
performance comme le souligne Anthony (1988), le contrôle de gestion est « le
processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de
l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie
définie. Il correspond encore au processus qui garantit que les actions de la firme
sont performantes, c'est-à-dire que la valeur des ressources employées reste bien
inférieure à la valeur créée socialement reconnue par le marché ». En complétant
cette définition, Gervais (2009) a défini la notion de performance comme étant la
combinaison de l’efficience, de l’efficacité et de la pertinence. En étudiant les
modes de contrôle de l’organisation, Ouchi et Maguire (1975) suggèrent que le
contrôle par la mesure et la gestion des outputs servent aux managers à obtenir des
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preuves objectives de performance. Les travaux d’Ouchi (1979) sur le contrôle ont
montré différentes modalités en fonction de la capacité à analyser et à avoir
connaissance des facteurs de performance. De ce fait, « le contrôle de gestion
traditionnel, qui se contente de mettre en évidence des écarts entre prévisions et
réalisations, et s’intéresse exclusivement à l’aspect financier, ne participe pas
efficacement aux efforts d’adaptation de la firme à son environnement » (Gervais et
Thenet, 1998). Plusieurs recherches se sont succédées depuis les années soixante-
dix pour comprendre l’impact des pratiques du contrôle budgétaire sur la
performance et sur de nombreux autres faits organisationnels, mais l’explication de
la forme prise par le contrôle budgétaire est restée moins étudiée. Une étude au
Maroc a pu montrer que « la mise en place et le développement des systèmes de
contrôle apportent une performance supérieure aux entreprises » (Ahsina, 2013).
D’autres études ont pu montrer que la mise en place et le développement des
systèmes de contrôle de gestion apportent une performance supérieure aux
entreprises. Le contrôle de gestion tourné vers l’avenir, est plus ouvert à des
perspectives non exclusivement financières, et surtout plus adaptable aux besoins
des managers. Il est susceptible d’aider ces derniers dans leurs décisions
stratégiques ou quotidiennes dans les organisations hospitalières (Boussetta et
Alami, 2017 ; Alami et Boussetta, 2017, 2018).
De ces travaux, nous formulons les hypothèses suivantes :
H1 : « Plus la taille de l’hôpital est grande plus le contrôle de gestion est
susceptible d’émerger et de se développer ».
H2 : « La planification stratégique est un préalable de la mise en place du
contrôle de gestion ».
H3 : « Les organisations les plus complexes nécessitent la mise en place du
contrôle de gestion ».

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H4 : « Le renforcement du contrôle externe conduit à la mise en place du

contrôle de gestion ».
H5 : « Le système d’information est un préalable de la mise en place du
contrôle de gestion ».
H6 : « Le profil du responsable du contrôle de gestion influence la mise en
place du contrôle de gestion ».
H7 : « Les hôpitaux qui ont mis en place le contrôle de gestion sont plus
performants que ceux qui en sont dépourvus ».

2. Méthodologie de recherche

Après avoir procédé à l’opérationnalisation des construits, nous avons opté pour la
méthode quantitative par questionnaire qui a été administré par voie postale et
électronique auprès d’un échantillon de convenance avec un taux de réponse de
29,71% et un échantillon final de 52 hôpitaux publics. Nous avons procédé par une
analyse descriptive par le logiciel SPSS.v22, et par une analyse confirmatoire par le
logiciel SPSS-Amos.v24. Dans la première étape de l’analyse confirmatoire,
l’instrumentalisation du paradigme de Churchill (1979) a permis de procéder à une
épuration des échelles et à la spécification des modèles de mesure respectifs,
ensuite, la seconde étape de cette analyse a été entamée par le test du modèle
structurel qui s’est opéré selon l’approche LISREL.
Tableau n° 1 – Le type des hôpitaux de notre échantillon
Hôpital Effectif Fréquence
Hôpital public du (CHU) 27 52%
Hôpital public du (CHR) 12 23%
Hôpital public du (CHP) 11 21%
Hôpital Semi-public (HSP) 2 4%

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Total 52 100%
Source : établi par nous-mêmes

3. Résultats

Nous avons estimé de manière empirique l’ensemble des paramètres du modèle, à

savoir les coefficients de régression et leurs intervalles de confiance, les variables
partagées (r2) de chaque variable expliquée par d’autres variables du modèle et les
variances des termes d’erreur non contraints. Eu égard aux indices d’ajustement du
modèle structurel, celui-ci présente une qualité d’ajustement acceptable.

Tableau n° 2 – Les indicateurs d’ajustement du modèle structurel

Indices Valeurs de référence indicateurs du modèle
P Sup à 0,05 00
GFI >0,9 0,69
AGFI >0,9 0,63
Absolus
Le plus proche de 0 (<0,08 pour un
SRMR 0,27
ajustement acceptable)
RMSEA 0,08 et si possible <0,06 0,08
NFI >0,9 0,66
Incrémentaux
CFI >0,9 0,83
<<1 - seuil cible
χ²/DDL <2 - seuil généralement admis 1,52
Parcimonie
<3 - seuil acceptable
PNFI Le plus proche de 1 possible 0,62
Source : Output du logiciel SPSS-Amos

Les éléments de vérification de la plausibilité des hypothèses associées au modèle

structurel sont présentés dans le tableau suivant, notamment le taux de corrélation β
et le t de Student (T). Les relations hypothétiques dans notre modèle structurel
semblent être toutes significatives sauf pour deux cas, le premier est celui de la
relation entre la complexité d’activité et la mise en place du contrôle de gestion (β
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= 0,18 ; T = 1,32 ; P = 0,16), cette relation est à la fois faible et non-significative

(c’est une hypothèse à rejeter), le deuxième cas est celui de la relation entre le
profil du contrôleur de gestion et la mise en place du contrôle de gestion (β = 0,10 ;
T = 1,19 ; P = 0,19), cette relation est à la fois faible et non-significative (c’est une
hypothèse à rejeter).

Tableau n° 3 – Tests statistiques des relations hypothétiques au sein du modèle

structurel
Estimate C.R.
Hypothèse Variable effet Variable cause P Décision
(β) (T)
La mise en place du
H1 La taille ,73 4,57 *** Validée
contrôle de gestion
La mise en place du La planification
H2 ,85 5,01 *** Validée
contrôle de gestion stratégique
La mise en place du La complexité
H3 ,18 1,32 ,16 Rejetée
contrôle de gestion d’activité
La mise en place du
H4 Le contrôle externe ,56 3,54 *** Validée
contrôle de gestion
La mise en place du Le système
H5 ,83 4,96 *** Validée
contrôle de gestion d’information
La mise en place du Le profil du
H6 ,10 1,19 ,19 Rejetée
contrôle de gestion contrôleur de gestion
La performance La mise en place du
H7 ,77 4,83 *** Validée
organisationnelle contrôle de gestion
Source : Output du logiciel SPSS-Amos

Le pouvoir explicatif du modèle est reflété par le pourcentage de la variance des

variables endogènes qu’il arrive à expliquer. De même, la variance expliquée par le
modèle semble excellente. Comme indiqué dans le tableau ci-dessous, le modèle
structurel explique 72 % de la variance de la performance organisationnelle.

Tableau n° 4 – Le pourcentage de la variance expliquée par le modèle structurel

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Estimate
La taille ,67
La planification stratégique ,74
La complexité d’activité ,00
La performance organisationnelle ,72
Le contrôle externe ,54
Le système d’information ,82
Le profil du contrôleur gestion ,00
La mise en place du contrôle de gestion ,67
Source : Output du logiciel SPSS-Amos

Après avoir testé la validité de la modélisation du réel à travers des observations

empiriques, la méthodologie hypothético-déductive adoptée comme cadre de ce
travail exige de tirer les conséquences des résultats des tests à l’égard de la théorie
générale qui a fondé les hypothèses du modèle. Nous avons limité notre champ de
recherche à l’étude quantitative. Elle nous servira tant à argumenter la validité
externe des résultats empiriques qu’a illustrer et de comprendre certaines réalités, et
de formuler éventuellement des propositions empiriques permettant des tests
ultérieurs. Les résultats de l’étude empirique quantitative sont généralement
considérés suffisants à cet effet.

Le modèle structurel de notre recherche a été corroboré dans son ensemble par les
données empiriques collectées, il valide cinq hypothèses parmi sept. Il nous indique
que la performance organisationnelle de l’hôpital public pourrait être tributaire du
contrôle de gestion et de sa mise en place qui est lui-même tributaire de ses
déterminants.

La plausibilité de la quasi-totalité des relations hypothétiques nous réconforte quant

aux déterminants du contrôle de gestion et la performance organisationnelle de
l’hôpital public. Elle nous invite également à nous soucier moins de la
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configuration d’influence des déterminants du contrôle de gestion pour nous

consacrer davantage à l’examen approfondi des dimensions sous-jacentes. Une telle
lecture des résultats pourrait nous aider à mieux appréhender les enjeux des
déterminants du contrôle de gestion associés à l’amélioration de la performance
organisationnelle de l’hôpital public.

En proposant une modélisation des relations structurelles des variables

explicatives, nous avons testé le modèle théorique aux données collectées de la
réalité relative au contrôle de gestion et l’impact de ses déterminants sur la
performance organisationnelle de l’hôpital public. En effet, les coefficients de
régression des relations structurelles se sont révélés plus proches aux
recommandations théoriques d’adaptation aux déterminants du contrôle de gestion.
Par ailleurs, le coefficient (r2) de la variable endogène expliquée par le modèle
structurel a affiché une valeur satisfaisante, en portant ainsi une confiance sur le
caractère linéaire des relations qui les lie aux déterminants du contrôle de gestion.

La notion de performance organisationnelle prescrite par les chercheurs, les

praticiens et les consultants qui est fortement attachée aux déterminants du contrôle
de gestion a des fondements réels et une validité universelle. On peut affirmer que
la place du contrôle de gestion dans le dispositif managérial de l’hôpital public
marocain est subordonnée aux déterminants du contrôle de gestion qui sont : la
taille, le contrôle externe, le système d’information et la planification stratégique.

Conclusion

Les déterminants du contrôle de gestion exercent une influence positive et

significative sur le contrôle de gestion et sa mise en place et par conséquent sur la
performance organisationnelle de l’hôpital public marocain. Les résultats du
modèle structurel ont montré que certains hôpitaux ont atteint un niveau élevé de
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performance organisationnelle grâce à la mise en place du contrôle de gestion et

par conséquent grâce aux déterminants du contrôle de gestion. On peut suggérer
que la modélisation configurative des relations structurelles est probablement plus
proche de la réalité dans les hôpitaux publics marocains. Les résultats que nous
avons pu retrouver mériteront une attention particulière dans les futures recherches.

Références bibliographiques

Ahsina, K. (2013). Les conditions de réplicabilité des pratiques de contrôle de

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