Introduction Générale

Depuis les deux dernières décennies, les structures sanitaires font face à des
enjeux de plus en plus complexes et diversifiés : vieillissement de la population,
augmentation des maladies chroniques, évolution des technologies médicales,
contrainte budgétaires, etc. Dans ce contexte, la gestion efficace des
ressources et la recherche de la performance deviennent des enjeux cruciaux
pour garantir la qualité des soins et la satisfaction des patients. C’est dans ce
contexte que le management, en tant qu’outil de pilotage, trouve toute sa
pertinence. En effet le management permet de mobiliser, coordonner et
optimiser des ressources (humaine, matériel, financières) d’une structure
sanitaire, dans le but d’atteindre les objectifs fixés en termes de qualité des
soins, de sécurité des patients, d’efficacité et de rentabilité.il convient de noter
que le concept de management est apparu au
XXe siècle développe par plusieurs et praticiens, tel que « Frédérique Winslow
Taylor (1856-1915), Henri Fayol (1841-1925), Peter Drucker (1909-2005),Max
weber (1864-1920) » ils on apporte leur propre contribution à la théorie et à la
pratique du management , et leurs idées ont évolué au fil du temps.
Cependant, le management dans une structure sanitaire présente des
spécificités et des enjeux particuliers : prise en compte de la dimension
humaine et éthique, adaptation aux évolutions du secteur et aux besoins des
patients, gestion des risques, etc. Il est donc important de s’interroger sur la
manière dont le management peut être un levier de performance et d’efficacité
pour une structure sanitaire.
Le secteur de la sante est en constante évolution et les structures sanitaires,
qu’il s’agisse d’hôpital de cliniques ou de centre de santé, doivent s’adapter à
ces changements pour offrir des soins de qualité aux patients. C’est pourquoi
le management constitue une opportunité pour mettre en œuvre les outils et
les méthodes permettant de réaliser cet objectif.

1|Page
Partant de là nous allons répondre à la problématique suivante : comment le
management peut-il contribuer à la performance d’une structure sanitaire ?
L’objectif général de ce travail est de montrer que le management est un outil
de pilotage une gouvernance réussie des hôpitaux.
Cet objectif général se décline en deux objectifs opérationnels :
 Le management améliore la qualité des soins, l’efficacité des opérations
des soignants.
 La communication efficace entre les membres de l’équipe de direction et
le personnel de santé est un élément clé d’une gestion réussie, d’une
structure sanitaire.
Notre méthodologie de travail est descriptive car axée sur la documentation et
les entretiens avec les responsables.
En vue de répondre à notre problématique, notre travail s’articulera autour de
trois chapitres
Le chapitre 1 s’intéresse à la revue de littérature concernent le management dans
les structures sanitaires.
Le deuxième chapitre quant à lui présente l’hôpital de l’UNION.
Le troisième chapitre est consacré à l’apport du management au sein de l’hôpital
de l’UNION.

2|Page
Chapitre 1 : La littérature relative au management dans les
structures sanitaires.

Il est question dans ce chapitre de passer en revue dans la première section les
concepts fondamentaux relatif au management avant d’aborder dans la
deuxième section les défis du management dans une structure sanitaire.

Section 1 : le management dans le pilotage des structures sanitaire

1. Définition du concept management

En premier lieu pour répondre à la classification d’un spécialiste du

management en l’occurrence Henry Mintzberg , l’hôpital fait partie selon nous
des organisations dites à but et agent multiple, c’est une structure complexe
qui doit répondre à des fonctions diverses : sois , enseignement ,recherche,
prévention ,éducation sanitaire,… cette structure à un caractère médical et
social dot la mission consiste à assurer à la population des soins médicaux
complets ,curatif et préventif et dont ses services extérieurs iraient jusqu’à la
cellule familiale ; considérée dans son milieu . C’est aussi un centre
d’enseignement de la médecine et de la recherche scientifique et sociale. Au-
delà de sa véritable vocation l’hôpital gère une série d’autre missions
obligatoirement liées à la première en vue d’en assurer la bonne fin ses taches
à caractère hôtelier, ménages ou technique sont devenues d’une complexité
croissante, ainsi sont-elles de l’hôpital une machine dans laquelle l’accessoire
risque de prendre le pas sur l’essentiel. On considère alors l’hôpital comme un
système complexe de production multiple ,il offre pour chaque malade des
produits divers en quantité et de type spécifique ,ces produit qu’il soient des
diagnostics ou thérapeutique , constituent ce qu’on appelle l’acte médial, ceci
se distingue fondamentalement de biens dons traite la théorie économique , sa
consommation ne suppose pas toujours un comportement rationnel , il est

3|Page
affecté de multiple incertitudes, qui pèse d’abord sur la nature même de la
maladie.

Le management et l’ensemble des activités et des pratiques qui vessent à

planifier, organiser, coordonner, diriger et contrôle les ressources d’une
organisation dans le but d’atteindre les objectifs fixes.

Il est essentiel pour assurer le bon fonctionnement d’une organisation, qu’il

s’agisse d’une entreprise, d’une structure sanitaire, d’une administration
publique ou d’une organisation à but non lucratif. Les compétences de gestion
sont nécessaires à tous les niveaux d’une organisation, depuis les employés de
base jusqu’aux dirigeants et aux cadres supérieurs. Le management en tant que
discipline moderne a émerge au début du 20éme siècle, avec des penseurs comme
Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol et Max Weber qui ont contribué à
développer des théories et des pratiques de gestion.

– Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : est souvent considéré comme le

fondateur du management scientifique, un mouvement qui visait à
améliorer l’efficacité des travailleurs en appliquant des principes
scientifiques à la gestion des taches. Taylor a encouragé des méthodes de
travail standardisées, la spécialisation des taches et la formation des
travailleurs pour améliorer leur productivité.

– Henri Fayol (1841-1925) : quant à lui, a développé une théorie de

l’administration qui mettait l’accent sur les fonctions de gestion, comme la
planification, l’organisation, la coordination et le contrôle. Fayol a
également souligné l’importance de la hiérarchie et de la communication
dans la gestion des organisations.

– Max Weber (1864-1920) à contribuer à développer une théorie de la

bureaucratie, qui mettait en avant l’importance de la rationalisation et de
la formation des processus de gestion. Weber a également souligné
l’importance de la compétence et de la neutralité des employés dans les
organisations.

4|Page
L’utilisation du managent dans le pilotage des structures sanitaire est
essentielle pour garantir une gestion efficace et efficiente de ces structures. Il
permet de mieux piloter les activités des structures sanitaires en veillant à la
qualité des soins et cela passe par une mise en place de procédure de contrôle
de qualités, la formation et le développement des compétences des
professionnels de santé.
Voici quelque raison pour lesquelles l’utilisation du management et importante
dans le pilotage des structures sanitaires :

 Amélioration de la qualité des soins : l’utilisation du management peut

aider à définir des normes de qualité des soins et à mettre en place des
processus d’amélioration continue pour garantir que ces normes sont
respectées. Le management peut également aider à identifier les domaines
où des améliorations sont nécessaire pour garantir que le patient reçoivent
des soins de qualité.

 Optimisation de l’utilisation des ressources : le management peut aider

à identifier le domaine ou les ressources sont utilisées de manière
inefficace et à trouver des moyens de les utiliser de manier plus efficace.
Cela inclure la gestion des horaires de travail, la planification des
ressources en fonction de la demande et la gestion des équipements

 Amélioration de la satisfaction des patients : En identifiant les

domaines où des améliorations sont nécessaires le management met en
place des mesures pour y remédier. Cela peut inclure la réduction des
temps d’attente et l’amélioration de la qualité des soins.

2. Les indicateurs de performance utilisé pour le pilotage des

structures sanitaires
Un indicateur est relié à un objectif à atteindre. C’est un outil de pilotage qui
mesure la performance du système et qui peut aussi motiver et fédérer les
acteurs opérationnels de terrain. Pour la haute autorité de sante la définition de
l’indicateur est la suivante :

5|Page
« Un indicateur de qualité et de sécurité des soins permet de mesurer un état
de santé, une pratique ou la survenue d’un évènement et ainsi d’évaluer la
qualité des soins et ses variations dans le temps. C’est un élément indispensable
pour le suivi et le pilotage d’une démarche d’amélioration pour mesurer l’impact
des action entreprise. »

Il existe plusieurs indicateurs de performance qui peuvent être utiliser pour

piloter une structure.
Certains de ces indicateurs peuvent inclure :

 Taux d’occupation de lit : cet indicateur mesure la quantité de lits

occupes dans une structure sanitaire par rapport au nombre total de lits
disponible. Un taux d’occupation des lits élevé peut s’indiquer une forte
demande pour vos services, mais il peut aussi signifier des temps d’autre
plus longs pour les patients.

 Temps d’attente : Ce paramètre mesure le temps que les patients doivent

attendre avant de recevoir des soins.

 Durée moyenne : Une durée de séjour plus courte peut indiquer une

Efficacité accrue dans les soins et la gestion des patients.

 Taux de mortalité : cet indicateur mesure le nombre de décès par rapport

au nombre total de patients traiter. Un taux de mortalité élever peut
indiquer des problèmes de qualité des soins ou un manque de ressource
pour traiter les patients.

 Taux de satisfaction des patients : mesure le niveau de Satisfaction des

patients avec les soins qu’ils ont reçus. Un taux de satisfaction élevé peut
indiquer une qualité élevée des soins et une bonne gestion des patients.
Il est important de choisir les indicateurs les plus pertinents pour piloter
une structure sanitaire et de les suivre régulièrement pour évaluer la
performance et prendre des mesures d’amélioration si nécessaire.

6|Page
3. Les enjeux de la mise en place du management dans le pilotage
des structures sanitaires

a) Les outils de pilotage

Un outil de pilotage hospitalier est un logiciel ou un système informatique
utilisé dans le domaine de la santé pour aider à la gestion et à la prise de
décision au sein d'un hôpital ou d'un établissement de soins. Ces outils
fournissent des fonctionnalités spécifiques qui permettent de collecter,
analyser et présenter les données pertinentes pour évaluer les performances
et améliorer les processus de l'hôpital. Voici quelques exemples d'outils de
pilotage hospitalier :
Système d'information hospitalier (SIH) : Le SIH est un outil essentiel de
pilotage hospitalier qui intègre divers modules et fonctionnalités pour gérer les
opérations quotidiennes de l'hôpital. Il comprend généralement des modules
de gestion des patients, de gestion des rendez-vous, de gestion des dossiers
médicaux électroniques, de gestion des pharmacies, de gestion des
laboratoires, de gestion des finances, etc. Le SIH facilite la collecte et l'accès
aux données, permettant ainsi une meilleure gestion et prise de décision. Les
tableaux de bord fournissent une vue d'ensemble des indicateurs clés de
performance (KPI) de l'hôpital. Ils affichent des graphiques, des graphiques et
des tableaux pour représenter les données opérationnelles, financières et
cliniques. Les tableaux de bord permettent aux gestionnaires de surveiller en
temps réel les performances de l'hôpital, d'identifier les domaines à problèmes
et de prendre des décisions éclairées.
La mise en place du management dans les hôpitaux est un enjeu important car
cela permet d’optimiser la gestion des ressource humaine, financières et
matérielles. Dans un contexte hospitalier en évolution et pour gérer une
complexité croissante, les hôpitaux doivent modifiés leur organisation. Cela
s’accompagne nécessairement d’une compréhension globale de l’environnement
et la maîtrise de la mise en œuvre des divers instruments de managent. Il vise à

7|Page
 améliorer l’efficacité et la qualité des soins prodigues aux patients tout en
assurant une utilisation efficiente des ressources disponibles. Plus précisément,
les enjeux de la mise en place du management dans les hôpitaux son multiple.
Tout d’abord, cela permet de mieux organiser les taches et les responsabilités
des différents acteurs de l’hôpital, qu’il s’agisse des médecins, des administratifs
ou encore des techniciens.

Le pilotage présente de nombreux avantage pour le manageur et l’institution :

• Une cohérence et une pertinence entre les objectifs et l’organisation permettant

d’orienter la prise de décision du directeur des soins.

• L’élaboration du tableau de bord se réalise dans une démarche participative avec

l’ensemble des acteurs hospitaliers.

L’enjeu des outils de pilotage est de mettre en place une stratégie forte, partagée
les acteurs, avec une utilisation au niveau opérationnel.

Les outils de pilotage d’une structure sanitaire sont essentiels pour assurer une
gestion efficace et efficiente de la structure. Voici quelque exemple d’outils de
gestion couramment utilisés dans les hôpitaux :

o Les outils de gestion de qualité :

Ces outils permettent de surveiller et améliorer la qualité des soin fournis
aux patients.

Il peut s’agir de tableaux de bord de qualité, d’enquêtes de satisfaction des

patients, de revues de dossier de patients, d’audits internes, de rapports
de suivi et autres.

o Les outils de gestion de ressources humaines :

Ces outils permettent de gérer les effectifs de la structure sanitaire, de
planifier les horaires de travail, de suivre les congés, de gérer les
compétences et les performances des employés. Les outils de gestion des
ressource humaines complaintes le logiciel de gestion des ressources

8|Page
 humaines, les tableaux de bord des ressources humaines et les systèmes
de gestion des performances.

o Les outils de gestion financière :

Ces outils permettent de surveiller les dépenses et les recettes de la
structure sanitaire, de planifier le budget, de suivre les coûts des soins, de
gérer les factures et les paiements, et de produire des rapports financiers.
Les outils de gestion financière comprennent les logiciels de comptabilité,
les tableaux de bord financiers et les systèmes de gestion budgétaire.

4. Le lien entre outil de pilotage et performance

Les outils de pilotage mesurent l’atteinte des objectifs et permettent l’évaluation
de la performance. « Indiscutablement oui une stratégie d’établissement doit
forcément, dans le contexte budgétaire contraint et en concurrence d’être outillée
pour faire face aux nécessités de dépenses, une recherche de recettes
complémentaires, une connaissance de l’environnement, comment évoluent les
parts de marché pour la patientèle. Je ne vois pas sa stratégie. De la même façon
un hôpital ne peut pas se passer d’être outillé pour définir et modifier sa stratégie
et être performant ».
« Les indicateurs et les tableaux de bord sont des outils d’aide à la décision ils
mesurent l’activité mais surtout ils doivent être utilisés pour construire des
projets et comme outils stratégiques pour se projeter dans l’avenir.

5. Les freins à la mise en place du management dans les structures

Sanitaires
Le principal frein réside souvent dans la résistance au changement. Les
professionnels de santé, notamment les médecins, peuvent être attaches à leurs
pratique et leur autonomie, et peuvent percevoir l’introduction du management
comme une intrusion dans leur travail.il est donc important de les impliquer
dans le processus de changement et de les convaincre de l’intérêt de la
démarche. La complexité de la gestion hospitalière peut constituer un frein à la
mise en place du management. Les hôpitaux sont des organisation complexes,

9|Page
avec de nombreux service et missions variées, ce qui peut rendre difficile
l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de management cohérente. Par
ailleurs, le manque de ressource et de compétence en matière de management
peut également constituer un frein. Les professionnels de santé ne sont pas
nécessairement formes aux techniques de de gestion, et il peut être difficile de
trouver des compétences en interne pour piloter le changement. Les contrainte
règlementaires et les logiques de financement peuvent également freiner la mise
en place du management dans les hôpitaux.

Pour surmonter ces freins, il est important de mettre en place une stratégie de
changement claire et transparente, en impliquant les professionnels de la santé
et les parties prenantes dans le processus de mise en place du management. Il
est également important de fournir une formation adéquate aux professionnels
de la santé sur la pratique de gestion et de leadership, et de mettre en place des
systèmes pour évaluer l’efficacité du management dans les structures
sanitaires.

Section 2 : Les Défis Du Management Dans Une Structure

Sanitaire

1. Les défis lies aux contraintes budgétaires et aux complexités du

système de santé
Les contraintes budgétaire et la complexité du système de la santé représente
deux défis majeurs auxquels sont confrontés les systèmes de santé dans d
nombreux pays.

Tout d’abord, les contraintes budgétaires peuvent avoir un impact important

sur la qualité des soins dispensés aux patients. Les gouvernements et les
organisations de santé doivent souvent faire des choix difficiles pour allouer les
ressources disponibles de la manière le plus efficace possible. Cela peut signifier
des coupes dans certains services ou dans la rémunération des professionnels
de santé, ce qui peut avoir un impact négatif sur la qualité des soins.

10 | P a g e
En outre, la complexité du système de santé peut rendre difficile la coordination
des soins et l’optimisation des ressources. Les systèmes de santé sont souvent
constitués de multiples fournisseurs de soins de santé, d’organisations et de
régulateurs, qui ont des objectifs et des priorités différentes. Cela peut entraîner
des inefficacités et des gaspillages, ainsi qu’une mauvaise coordination des
soins pour les patients. Pour relever ces défis, les gouvernements et les
organisations de santé doivent travailler à améliorer l’efficacité des systèmes de
santé en rationalisant les processus, en réduisent les inefficacités et en
améliorant la coordination des soins. Ils peuvent également chercher à utiliser
les avancées technologiques pour améliorer la qualité des soins tout en
réduisant les coûts. Enfin ils peuvent travailler à améliorer la formation et la
rétention des professionnels de santé pour garantir que les patients reçoivent
les meilleurs soins possibles.
2. L’évolution du milieu hospitalier
Les personnels de santé des établissements hospitaliers sont sans cesse appelés
à s’adapter au changement, ce qui est un facteur de tension impactant sur leur
qualité de vie au travail.
Les restrictions financières occasionnent une surcharge de travail tout comme
un stress supplémentaire : le personnel a l’impression de toujours devoir faire
plus avec moins. Peu reconnu et peu valorisé, il ressent le besoin d’être mieux
encadré sur le terrain.
Même si nous manquons de données chiffrées fiables dans ce domaine, nous
savons tout de même que le nombre moyen d’années d’activité des personnels
infirmiers est faible et qu’ils sont nombreux à choisir une autre orientation
professionnelle après moins d’une dizaine d’années de carrière. Il paraît
important d’employer les grands moyens pour inverser la tendance.
Les rapprochements territoriaux entre établissements viennent s’ajouter aux
transformations en cours. Il s’agit néanmoins d’un défi supplémentaire pour le
management des hôpitaux qui, pour s’adapter à ce nouvel environnement, doit
impérativement moderniser ses services en les équipant de nouvelles

11 | P a g e
technologies en matière d’échanges de données, notamment Vers un
changement managérial dans les hôpitaux.

3. Le rôle essentiel des managers

Les managers sont en première ligne dans l’échelle des responsabilités pour
appliquer les changements nécessaires aux hôpitaux. Comme dans toute
entreprise de services, de la qualité du management dépendent au final la
motivation des équipes et la qualité des services rendus.

Dans un article du magazine Forbes de Patrick De Coster et Ariane Bouzette

intitulé « Le management hospitalier doit se transformer » datant de novembre
2019, il était déjà question de la nécessité pour les équipes managériales de
ressouder les liens avec leurs bases et de se reconnecter

4. L’importance de la communication dans le management d’une

structure sanitaire
La communication est d’une importance cruciale dans les structures sanitaires
car elle permet de garantir que les informations pertinentes sont transmises de
manière claire, précise et rapide entre les différents membres de l’équipe de
santé, ainsi qu’avec les patients et leur famille.
Une bonne communication favorise la motivation

La communication interne en établissement de santé a une dimension

essentielle pour l’organisation et le climat de travail. Elle a un effet positif sur
les collaborateurs si elle est correctement pensée et véhiculée. Elle permet
notamment de transmettre des informations essentielles à la vie d’un hôpital
ou d’une clinique et d’expliquer les décisions et les projets en cours. Elle est un
facteur clé pour réduire le cloisonnement entre les services, pour mettre en
valeur les compétences et la formation et pour reconnaitre chacun des acteurs
de l’établissement de santé. Une bonne communication interne favorise la
motivation des équipes et améliore la qualité de leur travail.

12 | P a g e
Les supports de la communication interne en établissements de santé
Pour construire une communication interne efficace, il est nécessaire de choisir
des supports adaptés au milieu hospitalier. En voici une liste non exhaustive :

Le magazine d’entreprise permet de mettre en valeur l’implication des

collaborateurs dans l’établissement en partageant les idées novatrices et les
progrès de chacun. Cela peut notamment prendre forme avec des interviews. Il
est un bon outil pour montrer que l’entreprise fait preuve de transparence et
se soucie de la cohésion de l’établissement en proposant des articles dédiés
aux projets en cours ou des articles expliquant les choix de la direction.

Mettre en place une boite à idée à disposition des collaborateurs permettent de

centraliser toutes les idées d’amélioration de vie au travail ou de processus.
Cette boite peut être anonyme et les idées qui y sont déposées peuvent être
mises en ligne sur un espace visible de tous afin que chacun puisse mesurer
leur prise en considération.

Le livret d’accueil qui permet d’être transparent sur les réglementations, les
objectifs à court terme, l’annuaire des collaborateurs…

Le livret d’accueil. Sous forme numérique, il peut être adapté en temps réel.
Comme les réglementations, les objectifs à court terme, ou l’annuaire des
interlocuteurs…

5. Rôle des outils de pilotage dans la communication

Au niveau de la direction des soins et de la direction de l’établissement vision
systémique globale vision descendante tableau de bord institué avec des données
internes et externes qui renseignent sur la concurrence nombre de séjours de
patients parts de marché taux de fuite permet aux acteurs de terrain de piloter
son unité en connaissant l’environnement »
« Le tableau de bord est un outil de communication partagée avec les assistants
de pole. Outil dynamique connu de tous avec une analyse commune des
indicateurs qui permet de piloter. Mais il faut que les informations soient

13 | P a g e
partagées et explicitées en particulier en termes de données d’activité, de
connaissance du terrain pour communiquer avec les DS ».
« Un indicateur doit être partagé. Les indicateurs doivent être Coconstruits avec
un intérêt dans les 2 sens. Il faut déterminer ce que l’on veut faire dire à
l’indicateur (finalité but objectifs). Un indicateur ne permet pas de mesurer ou
explorer autre chose que la finalité décidée en groupe. »
Les personnels de direction souhaitent une communication descendante et
ascendante dans la mise en place d’outils de pilotage. Les décideurs ont besoin
des informations venant du terrain pour adapter leur projet et stratégie. En ce
qui concerne, l’encadrement, les tableaux de bord sont vécus comme
descendants venant de la direction vers les pôles et les services. Cette vision
descendante est en lien avec le manque d’implication de l’encadrement dans
l’élaboration des indicateurs dans les établissements enquêtés. Les cadres ne
connaissent pas la finalité des indicateurs, ils ont du mal à les faire vivre dans
leurs unités. La gestion de projet et la subsidiarité ont toute leur place pour
engager les cadres dans l’élaboration de ces outils de pilotage. La valeur ajoutée
des indicateurs s’appuie sur l’exploitation des données qui en est faite, Une
analyse commune.

14 | P a g e
Chapitre 2 : Présentation De L’Hôpital De L’Union

Il est question dans ce chapitre de présenter la situation géographique et

l’organisation administrative dans la section (1), et dans la section (2) le
fonctionnement de l’hôpital de L’UNION.

SECTION 1 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET TECHNIQUE

1. Situation géographique et Historique De L’Hôpital l’Union

L’hôpital de l’union est le district sanitaire de N’Djamena sud est fait partie de
la délégation sanitaire de N’Djamena, il est situé dans le 7eme arrondissement
municipal, précisément au quartier chagoua.

Il est limité au Nord par la clinique « Espoir », au Sud par l’ambassade des
Etats Unis d’Amérique, à l’Ouest par la voie de contournement qui mène au
marché de dembé et à l’Est par le bureau de la ligue Tchadienne de Droit de
l’homme (LTDH).

L’hôpital de l’union connu sous le nom de l’hôpital « AMERICAIN » a été créé en

1994 et inauguré en 1999 puis baptiser sous le nom de « l’hôpital de l’UNION »
en 2003.

2. organisation administrative

L’hôpital de l’union est administré par quatre (4) administrateurs dont un

médecin chef de l’hôpital (MCH), gestionnaire, un chef de personnel et un
surveillant.

Auxquels s’ajoutent les différents services :

• Service de médecine ;
• Service de pédiatrie ;

• Service de gynécologie ;

15 | P a g e
 • Service de surveillance général ;

• Service du personnel ;

• Service de recouvrement ;

• Service de laboratoire d’analyse biomédicale ;

• Service de la pharmacie ;

• Pavillon d’urgence.

2.1. L’Administration Centrale

L’hôpital de l’union est dirie par le médecin chef du district dont la mission
principale est de coordonner les prestations des soins, les activités préventives,
de formation et de recherche de l’hôpital du District.

a. Direction Générale

Le Médecin Chef de L’Hôpital quant a lui a pour fonction principale d’assurer la

direction et la coordination générale des activités de l’hôpital dans l’optique de
promouvoir la qualité des soins et l’efficience des services offerts aux usagers.

Il est chargé de :

o Elaborer les rapports d’activités y compris les bilans financiers ;

o Autoriser en sa qualité d’ordonnateur, les dépenses de l’hôpital en se

conformant aux procédures d’engagement en vigueur dans les
institutions du service publique ;

o Etablir le budget de l’hôpital et d’en assurer le suivi ;

o Signer tous les actes contractuels établis au nom de l’hôpital ;

o Faire appliquer les directives nationales en rapport avec la qualité des

soins et des services.

o D’appliquer les résolutions du conseil de gestion ;

16 | P a g e
 o D’organiser et d’accomplir les tours de salle en présence des chefs de
service et du surveillant général ;

o De représenter l’hôpital auprès des autorités administratives et

sanitaires.

b. Le Gestionnaire comptable
Il est chargé d’assurer la gestion des ressources financières et des moyens
logistiques nécessaires au fonctionnement de l’hôpital. Le gestionnaire de
l’hôpital est chargé des gestions des finances :

o D’exécuter les paiements autorise par l’ordonnateur de l’hôpital et de

veiller à la régularité des opérations financières ;
o D’assurer la tenue des comptes de l’hôpital en observant le plan
comptable et la nomenclature budgétaire impose par le niveau central ;
o D’établir les états financiers périodique, les comptes annuels et les
prévisions budgétaires.

c. Surveillant général
Sa mission principale est de veiller à la supervision et la coordination des
prestations du service de l’hôpital de district. Il veille à l’accueil des malades et
à l’organisation des soins ; veille à la bonne gestion des ressources humaines,
matériels et financier, veille à l’organisation visites médicales, superviser les
personnels soignants placés sous sa responsabilité.

3. Ressources humaines et matérielles de l’hôpital

3.1. Les Ressources Humaines

Il est important de signaler que l’hôpital de l’union compte plus de 55 agents
dont la répartition est résumée dans le tableau suivant :

17 | P a g e
Tableau Nº1 : effectif du personnelles de l’hôpital l’union

SPECIALITE EFFECTIF

Généralistes 03

Techniciens anesthésistes 02

Biologistes 02

IDE 03

Sage femmes (SFDE) 11

Agents technicien 05

Assistant médicales obstétrique 02

Aide infirmier 01

Technicien supérieur en labo 07

Agents technicien de santé 15

(ATS)

Gestionnaire 01

comptable 02

Secrétaire comptable 01

TOTAL 55

Source : documentations de l’hôpital

18 | P a g e
 3.2. Les Ressources Matérielles
A- Les infrastructures :
– Bâtiment de logement du Médecin chef l’hôpital servant actuellement à
l’Administration du District ;

– Un château d’eau ;

– Un logement de gardien ;
– Un bâtiment pour le laboratoire ;

– Un bâtiment pour la pédiatrie ;

– Un bâtiment abritant les services de la maternité et de la chirurgie ;

– Un bâtiment pour le pavillon des urgences comportant trois petites

salles ;

Les matérielles disponibles au laboratoire :

Il y a le microscope, lame et lamelle, gants, corbeilles, flacon, centrifugeuse,
réactif, frigo, stabilisateur, onduleur, bandelette, piquette, coton, échantillon,
cache nez alcool, seringue, chaises et des tabourets, minuterie.

B- Les matérielles bureautiques :

L’ordinateur, l’imprimante, table bureautique, l’écran, chaise, la machine a
photocopie le climatiseur, le ventilateur et bien d’autres.

3.3. Les Ressources Financières

Les ressources financières propre sont générées de l’achat de carnet, de la
pharmacie, des examens, des consultations et des hospitalisations.

Il faut aussi ajouter le crédit de fonctionnement octroyé par l’Etat.

Le service de recouvrement de l’hôpital de l’UNION est celui qui détient la

perception des recettes de l’hôpital. Il est également chargé de percevoir les
recettes. Ce service permet de collecter les recettes et de présenter à la fin de
l’heur la valeur en espèces auprès du gestionnaire de l’hôpital. Un bon

19 | P a g e
recouvrement afin d’être la faute des recettes pour l’hôpital, utiliser les carnets,
les tickets de consultation externe et les tickets pour les actes médicaux
techniques près numérotés.

L’hôpital dispose de deux (02) caissiers pour le bon fonctionnement du service

de recouvrement de l’hôpital. Chaque caissier dispose une fiche journalière des
recettes qui lui permet de collecter les sommes perçues chaque jour.

Section 2 : Organisation technique et fonctionnement de

l’hôpital
Sur le plan, l’hôpital de l’union dispose de plusieurs services médicaux
techniques coordonnes par chaque chef de service.
Le département clinique est charge de poser le diagnostic et prescrire un
traitement identifie.

Au cas où l’état de santé du patient nécessite une surveillance médicale

particulière, le patient est hébergé dans le service d’hospitalisation afin de suivre
un traitement sous la surveillance médicale.

Dans ce département, nous pouvons trouver le service tels que : la

consultation gynécologique, la consultation pédiatrie et la salle de
maternité.

Pour le département technique, il est chargée de la réalisation des examens

complémentaires ou diagnostics posés et d’honorer les ordonnances
magistrales. Il renferme les services techniques à savoir : le laboratoire et la
pharmacie destinée aux médicaments de la gratuité des soins d’urgence et le
vente des médicaments de la pharmacie.

1. Les services de La consultation

Tous les différents services médicaux techniques de l’hôpital, invitent tous les
malades à se consulter et régler les frais de la consultation auprès du caissier
de l’hospitalisant d’accéder au service de soin concerner pour ce qui est de droit.

20 | P a g e
Dans le cas des urgences, si le patient est déclaré indigent, il bénéficie les soins
gratuitement avec l’accord du médecin chef de l’hôpital, le caissier indique sur
le titre de perception le motif du non-paiement pour déterminera les moyens
budgétaires nécessaire pour assurer notamment la prise en charge des
indigents.

2. Les services de L’hospitalisation

Lorsque le médecin ou le technicien décide d’hospitaliser le patient, il lui délivre
un billet d’hospitalisation afin de lui établir une fiche de présence journalière
s’il s’agit des soins par épisode. Cette fiche de présence journalière indique le
nombre des malades entrants au cours de la journée ainsi que le nombre des
sortants repartis selon le mode de sorti (sortant ou décédés)

L’hospitalisation peut se faire dans quelques services comme :

– La pédiatrie

– Salle d’accouchement

La pédiatrie est l’un des plus important du service de l’hôpital en matière de

patients reçus.

Elle est un service des enfants et pratique également la prévention de certaines

maladies par la vaccination.

Ce service exerce des activités tous les jours de la semaine .il a pour mission de
prévenir et faire le suivi des enfants.

La salle d’accouchement est chargée de faire accoucher les femmes enceintes.

Elle s’occupe des femmes qui font des menaces d’avortement et qui souffre du
palu et celles qui sont admise pour le problème de tension sur la grossesse.
C’est ce qu’on appelle éclampsie, d’autre qui viennent avec des saignements au
premier trimestre, le deuxième et le troisième trimestre. Certaines sont reçu

21 | P a g e
pour des raisons de placenta suite à des accouchements à domicile non
assister.

Par ailleurs, si le cas de ces deniers nécessite une opération chirurgicale alors
elles sont orientées vers le service concerné.

Le laboratoire est un service qui est charge de faire les analyses, les examens
du sang, des selles, et autres liquides biologiques.
 Les équipes médicales

 Médecins généralistes :

 Technicien Anesthésiste et Réanimation : 2

 Biologiste : 2
 Les équipes des infirmiers

 Infirmier diplômées d’Etat (IDE) : 03

 Sagefemme diplôme d’Etat(SFDE) : 11

 Techniciens supérieur en laboratoire : 07

 Agent technique de sante ⁄ accoucheuses(ATSA) : 05

 Agent technique de sante (ATS) : 15

 Assistant Médicale en obstétrical(ASMO) :01

 Fille de salle (FS) :12

 Garçon de salle (GS) :01

 Les services administratifs

 Gestionnaire :01

 Comptable :02

22 | P a g e
 Secrétaire comptable :01

 Secrétaire d’administration

 Agent de ménage :05

 Agent de sécurité :02

23 | P a g e
Chapitre III : L’apport de management hospitalier à l’hôpital
de l’union.

Dans le présent chapitre nous allons procéder à une application de terrain à

travers le stage pratique que nous avons effectué au sein de l’hôpital de l’union.
Cette étude de cas a pour but de donner une réponse valable à notre
problématique.

La première section portera sur une définition générale du système de santé au

Tchad. Et nous aurons par la suite les différents actions mise en place pour le
pilotage de cette structure sanitaire
La seconde section où nous aurons les résultats obtenus grâce à l’application du
management au sein de l’hôpital de L’UNION

Section1 : le système de santé au Tchad

1. Définition du système de santé

Le système national de santé se définit comme « l’ensemble des activités et des

moyens destinés à assurer la protection et la promotion de la santé de la
population. Son organisation est conçue afin de prendre en charge les besoins
de la population en matière de santé globale, cohérente et unifiée dans le cadre
de la carte sanitaire.
Selon l’OMS, « un système de santé englobe l’ensemble des organisations, des
institutions et des ressources dont le but est d’améliorer la santé ». Il est dirigé
par le ministre de la Santé, de la Population et de la Réforme Hospitalière, et
relève d’une gestion publique.
Son organisation est basée sur les principes d’égalité d’accès aux soins, de
solidarité, d’équité et de continuité des prestations de santé. Le système de santé
tchadien est de type pyramidal à 3 niveaux : un niveau central, un niveau
intermédiaire et un niveau périphérique. Il repose sur le développement des
districts sanitaires.

24 | P a g e
• Le niveau central a pour rôle la conception et l’orientation de la
politique sanitaire du pays et la mobilisation des ressources. Il est
chargé de coordonner les aides extérieures, de superviser, évaluer et
contrôler la mise en œuvre des programmes nationaux. Le niveau
central comprend un Conseil National de Santé, les services centraux
du Ministère de la Santé Publique, les programmes nationaux, les
institutions nationales dont l’Hôpital Général de Référence Nationale
(HGRN), l’Hôpital de la Mère et de l’Enfant (HME), l’Ecole Nationale des
Agents Sanitaires et Sociaux (ENASS) et la Centrale Pharmaceutique
d’Achats (CPA). A ce niveau, notons l’existence de l’Hôpital de la
Renaissance qui offre des soins d’un niveau tertiaire élevé en
complément aux structures nationales du même niveau. L’hôpital de
la Renaissance est géré actuellement par un Groupe privé dans le cadre
d’une contractualisation entre le Gouvernement et ce Groupe. Le
niveau central a pour rôle la conception et l’orientation de la politique
sanitaire du pays et la mobilisation des ressources. Il est chargé de
coordonner les aides extérieures, de superviser, évaluer et contrôler la
mise en œuvre des programmes nationaux.

• Le niveau intermédiaire comprend les Conseils Régionaux de Santé, les

23 Délégations Sanitaires Régionales (DSR) calquées sur les Régions
Administratives, les Etablissements Publics Hospitaliers des Régions
(hôpital régional de référence), les Pharmacies Régionales
d’Approvisionnement (PRA) et les Ecoles Régionales de formation.

Il est chargé de la coordination de la mise en œuvre de la politique de

santé. Il apporte un appui technique au niveau périphérique.

• Le niveau périphérique est composé de 127 Districts Sanitaires (DS)

subdivisés en 1.290 Zones de Responsabilité (ZR). Chaque DS
comprend des Etablissements de soins qui sont l’hôpital de District
situé au chef-lieu du département ou de la sous-préfecture et les
Centres de santé. Le DS est chargé de la mise en œuvre des activités

25 | P a g e
 définies par la politique sanitaire. Le centre de santé offre le Paquet
Minimum d’Activités (PMA) qui comprend des activités préventives,
curatives et promotionnelles, tandis que l’hôpital de district prend en
charge le Paquet Complémentaire d’Activités (PCA) dont les
complications maternelles et néonatales.

Les activités de santé sont étendues au niveau communautaire sous forme de

stratégies avancées et de stratégies mobiles, ainsi que des activités à base
communautaire impliquant des agents de santé communautaire qui sont
placés sous la supervision des Responsables des Centres de Santé (RCS).

A. Les actions mises en place pour le pilotage au sein de l’hôpital

de l’union

Pour le pilotage d'un hôpital, plusieurs actions sont généralement mises en

place pour assurer une gestion efficace, l’élaboration d'une vision et d'une
stratégie. L’hôpital doit définir sa vision à long terme et élaborer une stratégie
claire pour atteindre ses objectifs. Cela implique de déterminer les domaines
d'expertise, les services offerts, et les populations cibles, etc.

Voici quelques-unes de principale action :

• Mise en place d'une gouvernance solide : L'hôpital doit mettre en place
des instances de gouvernance, telles que le conseil d'administration,
pour assurer une supervision adéquate de toutes les activités. La
gouvernance doit être transparente, responsable et en conformité avec
les réglementations en vigueur.

• Développement et suivi des indicateurs de performance : Des

indicateurs de performance clés doivent être définis pour mesurer et
évaluer les performances de l'hôpital. Cela peut inclure des indicateurs
financiers, des indicateurs de qualité des soins, des indicateurs de
satisfaction des patients, etc. Les données doivent être collectées
régulièrement et analysées pour prendre des décisions éclairées.

26 | P a g e
• Gestion des ressources humaines : Il est essentiel de recruter, former
et gérer efficacement le personnel médical et non médical. Cela
comprend la planification des effectifs, l'évaluation des compétences,
la gestion des horaires et des plannings, ainsi que le développement
professionnel continu.

• Gestion financière : Une gestion financière rigoureuse est nécessaire

pour assurer la viabilité économique de l'hôpital. Cela implique
l'élaboration d'un budget, l'allocation des ressources, le suivi des
dépenses, le contrôle budgétaire, la facturation et le recouvrement des
coûts.

• Assurance qualité et gestion des risques : Des programmes

d'assurance qualité doivent être mis en place pour garantir la sécurité
des patients et l'amélioration continue des soins. Cela comprend la
gestion des risques, la prévention des infections, la gestion des plaintes
des patients, les audits cliniques, etc.

• Utilisation des technologies de l'information et des communications

(TIC) : Les systèmes d'information hospitaliers, la gestion électronique
des dossiers médicaux, la télémédecine et d'autres technologies
peuvent améliorer l'efficacité des processus, la communication interne,
la coordination des soins et l'accès aux informations médicales.

• Collaboration avec d'autres acteurs : Les hôpitaux doivent établir des

partenariats et des collaborations avec d'autres établissements de
santé, les organismes de tutelle, les universités, les entreprises privées
et les organismes de recherche pour favoriser l'échange d'expertise, la
recherche clinique et l'amélioration des pratiques.

Ces actions ne sont pas exhaustives, mais elles représentent les

principaux domaines d'intervention pour le pilotage d'un hôpital

27 | P a g e
B. L’importance du pilotage efficace
Le pilotage efficace d'un hôpital revêt une importance cruciale pour plusieurs
raisons il contribue à l'amélioration de la qualité des soins, à l'optimisation des
ressources, à la gestion des risques, à la maîtrise des coûts, à la prise de
décisions éclairées et à l'adaptation aux évolutions du secteur de la santé.

• Amélioration de la qualité des soins : Un pilotage efficace permet de

mettre en place des politiques et des procédures visant à améliorer la
qualité des soins prodigués aux patients. Cela inclut la mise en œuvre
de protocoles cliniques, la surveillance des indicateurs de qualité, la
gestion des risques et la promotion de l'amélioration continue des
pratiques.

• Optimisation des ressources : Le pilotage efficace d'un hôpital permet

d'optimiser l'utilisation des ressources disponibles, notamment les
ressources humaines, matérielles et financières. Cela permet de réduire
les gaspillages, d'optimiser les plannings, d'assurer une gestion
rigoureuse des budgets et de garantir une allocation appropriée des
ressources pour répondre aux besoins des patients.
• Gestion des risques et sécurité des patients : Un pilotage efficace intègre
des mécanismes de gestion des risques et de sécurité des patients. Cela
comprend la prévention des erreurs médicales, la surveillance des
infections nosocomiales, la mise en place de protocoles de sécurité, la
formation du personnel et la mise en œuvre de politiques visant à
assurer la sécurité et le bien-être des patients.

• Maîtrise des coûts : Un pilotage efficace aide à maîtriser les coûts de

fonctionnement de l'hôpital. Cela implique une gestion financière
rigoureuse, une analyse des coûts, une optimisation des processus et
une recherche constante d'efficacité opérationnelle. Une gestion
efficiente permet de garantir la viabilité économique de l'hôpital et de
maintenir des services de qualité accessibles aux patients.

28 | P a g e
 • Prise de décisions éclairées : Le pilotage efficace d'un hôpital repose sur
la collecte et l'analyse de données pertinentes. Cela permet aux
décideurs de disposer d'informations fiables pour prendre des décisions
éclairées concernant l'allocation des ressources, l'élaboration de
politiques, l'amélioration des processus et la planification stratégique.

• Adaptation aux évolutions du secteur de la santé : Le secteur de la santé

est en constante évolution, avec de nouveaux défis et opportunités. Un
pilotage efficace permet à un hôpital de s'adapter aux changements,
d'anticiper les tendances, de développer de nouvelles compétences et de
mettre en place des innovations pour rester compétitif et fournir des
soins de qualité aux patients.

Section 2 : Les Acteurs Et L’Importance Du Pilotage

1.Direction générale de l’hôpital

Le pilotage d'un hôpital implique la coordination de divers acteurs qui jouent des
rôles clés dans la gestion et le fonctionnement de l'établissement.

La direction générale est responsable de la supervision globale de l'hôpital. Elle

élabore la stratégie, définit les objectifs et prend les décisions majeures
concernant les opérations et les politiques de l'hôpital. Il joue un rôle essentiel
dans le management et le pilotage de l'établissement. En tant que responsable
de l'ensemble de l'organisation hospitalière, la direction générale est chargée
de fixer les orientations stratégiques, de prendre des décisions importantes et
de s'assurer que l'hôpital fonctionne de manière efficace et efficiente.

 Missions effectuées au sein des services administratifs de

l’hôpital

Les connaissances acquises dans le certificat et la bonne capacité d'adaptation

au développement rapide des compétences en administration et gestion
permettent d'améliorer notre identité professionnelle et notre développement

29 | P a g e
personnel. Lors de notre passage à l’hôpital de L’UNION nous nous somme vue
confier quelques missions durant la période de stage Voici certains des acteurs
du pilotage de l'hôpital :

 Conseil d'administration : Le conseil d'administration est composé de

membres nommés ou élus qui représentent les intérêts de l'hôpital et
de la communauté. Il joue un rôle de supervision et de gouvernance en
prenant des décisions importantes liées à la direction stratégique, à la
gestion financière et à la qualité des soins.
 Direction médicale : La direction médicale est généralement dirigée par
un médecin chef ou un directeur médical. Elle est responsable de la
coordination des activités médicales de l'hôpital, y compris la gestion
des praticiens, des départements médicaux, des protocoles de soins et
de la qualité des soins.
 Direction des soins infirmiers : La direction des soins infirmiers est
responsable de la gestion des soins infirmiers dans l'hôpital. Elle
supervise les équipes infirmières, élabore des politiques de soins,
assure la formation continue des infirmiers et veille à la qualité des
soins prodigués aux patients.
 Services administratifs : Les services administratifs de l'hôpital
comprennent des départements tels que les finances, les ressources
humaines, l'administration générale, les services juridiques, les
technologies de l'information, les services logistiques et les services aux
patients. Ils soutiennent le fonctionnement global de l'hôpital en
fournissant des services essentiels.
 Équipe de gestion : L'équipe de gestion de l'hôpital est composée de
cadres et de responsables de différents départements. Elle travaille en
étroite collaboration avec la direction générale pour mettre en œuvre la
stratégie de l'hôpital, coordonner les opérations quotidiennes, résoudre
les problèmes et assurer la performance globale de l'établissement.
 Personnel médical et paramédical : Les médecins, les infirmiers, les
techniciens de laboratoire, les physiothérapeutes, les pharmaciens et

30 | P a g e
 autres professionnels de la santé jouent un rôle essentiel dans la
prestation des soins aux patients. Ils travaillent en collaboration avec
Il convient de noter que la structure de gouvernance et les acteurs
impliqués peuvent varier en fonction des pays, des systèmes de santé
et des types d'établissements hospitaliers.

1. Organigramme de l’hôpital de l’union

MCH

GESTIONNAIRE

SERVICE DE LA SURVEILLENT
COPTABILITÉ GENERAL GRH

SECRETAIRE SERVICE
COPTABLE MATERIEL

CAISSE PHARMACIE

 Suggestion
 Suggestion au service de la certification
 Disposer des outils fonctionnels pour leur travail ;

 Distribution rapide et fiable des fiches de certificat ;

31 | P a g e
  Mettre en place un programme de permutation de service au profit
de chaque personnel ;
 Disposer d'une caisse unique (par site ou établissement) afin de
facilité les règles de son fonctionnement et ainsi mieux garantir les
opérations de contrôle
 Disposer des moyens roulants ;

 Planifier des congés ;

 Suggestion à l'hôpital de l'union

 Construire un centre de santé dans la zone rurale ;

 Instaurer des missions conjointes d'évaluation de la qualité de service ;

 Mettre en place un programme de communication pour le changement de

comportement ;
 Il faut que l'accueil de l'hôpital soit meilleur pour les patients

 Améliorer la gestion financière et l'axé de population vulnérable au service

 Renforcer les capacités des services du système d'information sanitaire à

tous les niveaux et rendre l'établissement propre ;
 Mettre un plan d'action pour fixer l'objectifs ;

 Elaborer le programme de supervision et assurer le suivi, Mettre à la

disposition de l’hôpital des ambulances pour l'évacuation urgent des
malades ;

 Avoir un bon Gestionnaire pour des meilleurs fonctionnements

32 | P a g e
CONCLUSION GENERALE

Le management est un ensemble de pratiques et de techniques visant à

organiser, coordonner et contrôler les ressources d'une organisation afin
d'atteindre ses objectifs. Dans le contexte hospitalier, le management est
crucial pour assurer la qualité des soins, l'efficacité opérationnelle, la gestion
des ressources humaines, financières et matérielles, ainsi que pour répondre
aux défis et aux exigences du secteur de la santé. Un bon management et le
pilier de toute structure sanitaire .il est important de mettre en place les outils
et compétence nécessaire pour améliorer la performance globale de l’équipe.
L’innovation et le progrès technologique continuerons à transformer le
domaine de la santé. Les managers doivent entre à la pointe de ses
changements pour garantir des soins de qualité au patients.
Pour ce fait, les principaux résultats obtenus montrent que les techniques de
gestion dans cet environnement sanitaire en constante évolution, marqué par
des avancées technologiques, l’hôpital a mise en évidence l’impact positif des
avancées technologique sur les techniques de gestion des réformes
réglementaires et des pressions financières. Le gestionnaire participe à
l’élaboration de la stratégie globale de l’hôpital en alignant les objectifs, les
missions et la vision de l’organisation. Ainsi, le management devient une
composante essentielle pour assurer la durabilité et la réussite de la structure
sanitaire.
Le respect de l'organigramme et des liens hiérarchiques peuvent contribuer à
atteindre les résultats prévus du management en tant qu'outil de pilotage, mais
cela ne garantit pas nécessairement leur réalisation. L'organigramme et la hié-
rarchie fournissent une structure et une voie claire pour la prise de décisions, la
communication et la coordination des activités. Cela permet d'assigner des res-
ponsabilités et des autorités spécifiques à chaque niveau de l'organisation, ce qui
facilite la gestion des ressources et des processus.

33 | P a g e
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................ 1

Chapitre 1 : Revue de la littérature relative au management dans les structures

sanitaires. ........................................................................................................ 3

Section 1 : le management dans le pilotage des structures sanitaire .............. 3

1.2 Les indicateurs de performance utilisé pour le pilotage des structures

sanitaires ................................................................................................... 5

a)Définition ................................................................................................... 7

1. Le lien entre outil de pilotage et performance ........................................... 9

1.6 Les freins à la mise en place du management dans les structures

Sanitaires ................................................................................................ 10

Section 2 : LES DEFIS DU MANAGEMENT DANS UNE STRUCTURE ........... 11

2 Les défis lies aux contraintes budgétaires et aux complexité du système

de santé ................................................................................................... 11

3 Le rôle essentiel des managers .............................................................. 12

sanitaire .................................................................................................. 13

CHAPITRE II : PRESENTATION DE L’HOPITALA DE L’UNION ......................... 15

1. Situation géographique et organisation administrative.......................... 15

SECTION 1 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET TECHNIQUE ............... 16

PARAGRAPHE 1 : organisation administrative .......................................... 16

a. Le Médecin Chef de District .................................................................. 16

Médecin Chef de L’Hôpital ........................................................................ 16

c. Gestionnaire comptable ........................................................................ 17

d. Surveillant général ............................................................................... 17

Paragraphe 2 : LES RESSOURCES HUMAINES ET MATERIELLES .......... 18

34 | P a g e
 LES ACTIVITES ........................................................................................... 20

b. Le service de recouvrement...................................................................... 20

c. Le service pharmacie ............................................................................... 21

d. Organisation technique ........................................................................... 22

e. la consultation ........................................................................................ 22

f. L’hospitalisation ....................................................................................... 23

C. La pédiatrie............................................................................................. 23

d. La salle d’hospitalisation ......................................................................... 23

SECTION 2 : LE FONCTIONNEMENT DE L’HOPITAL ................................... 24

Chapitre III : L’APPLICATION DU MANAGEMENT AU SEIN DE ....................... 26

L’HOPITAL DE L’UNION.................................................................................. 26

Section1 : le système de santé au Tchad ...................................................... 26

Définition du système de santé................................................................. 26

SECTION 2 : LES ACTEURS ET L’IMPORTANCE DU PILOTAGE................... 31

SUGGESTION ............................................................................................. 35

Suggestion au service de la certification ................................................... 35

Suggestion à l'hôpital de l'union ............................................................... 36

CONCLUSION GENERALE.............................................................................. 37

35 | P a g e