La Strategie de La Fidelisation de La RE

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I. TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................. I

I. LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................... V
II. LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................ VI
III. RESUMES .......................................................................................................................... VII
IV. ABSTRACT ...................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................... 1
1. INTRODUCTION .................................................................................................................. 1
2. REVUE DE LITTERATURE ................................................................................................ 2
3. PROBLEMATIQUE .............................................................................................................. 5
4. CHOIX ET INETERET DU SUJET ...................................................................................... 5
4.1. Choix du sujet ................................................................................................................. 5
4.2. Intérêt du sujet : .............................................................................................................. 6
5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE ......................................................................... 6
5.1. Délimitation Spatiale ...................................................................................................... 7
6. HYPOTHESE DE LA RECHERCHE ................................................................................... 7
7. METHODOLOGIE ................................................................................................................ 7
7.1. CADRE EPISTÉMOLOGIQUE ..................................................................................... 7
7.2. RAISONNEMENT SCIENTIFIQUE : L’INDUCTION ................................................ 8
7.3. APPROCHES MÉTHODOLOGIQUES ........................................................................ 8
7.4. METHODES DE RECHERCHE .................................................................................... 8
7.4.1. La Méthode analytique ................................................................................................ 8
7.4.2. La Méthode comparative ............................................................................................. 9
7.4.3. Méthode Statistique ..................................................................................................... 9
7.5. TECHNIQUES DE RECHERCHE ................................................................................ 9
7.5.1. Technique d’observation ............................................................................................. 9
7.5.2. La Technique documentaire ........................................................................................ 9
7.5.3. La Technique d'interview .......................................................................................... 10
8. LA STRUCTURE DU MEMOIRE ...................................................................................... 10
CHAPITRE PREMIER : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE .......................................... 11
1. DEFINITIONS DE CONCEPT DE BASE .......................................................................... 11
1.1. La Stratégie ................................................................................................................... 11
1.2. La Fidélisation .............................................................................................................. 11
1.3. La fidélisation de la clientèle ........................................................................................ 11
1.4. La stratégie de fidélisation ............................................................................................ 11
= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019
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1.4.1. Identifier les clients et les partenaires : ..................................................................... 12

1.4.2. Adapter les services aux clients ................................................................................ 12
a. Privilégier le client pour amplifier son intérêt .................................................................. 12
b. Vérifier et contrôler .......................................................................................................... 12
c. Faire évaluer la stratégie de l'entreprise ........................................................................... 12
1.5. La Fidélité : ................................................................................................................... 12
1.5.1. Concept fidélité : ....................................................................................................... 13
a. La fidélité absolue et la fidélité relative : ......................................................................... 13
b. La fidélité objective et la fidélité subjective: .................................................................... 13
c. La fidélité passive et la fidélité active: ............................................................................ 13
1.5.2. Les approches théoriques relatives à la fidélité ......................................................... 14
1.5.2.1. L’approche behavioriste : ...................................................................................... 14
1.5.2.2. L’approche cognitiviste : ....................................................................................... 14
1.5.2.3. Les cinq bonnes raisons pour fidéliser sa clientèle ................................................ 15
1.5.2.4. La mesure de la fidélité d’un client ....................................................................... 16
1.5.2.5. La satisfaction ........................................................................................................ 16
1.5.2.6. La relation satisfaction-fidélité .............................................................................. 16
1.5.2.7. La stratégie de fidélisation ..................................................................................... 17
1.5.2.8. Les différentes formes de fidélisation ................................................................... 17
1.5.2.9. La fidélisation induite et ses conséquences directes : ............................................ 17
1.5.2.10. La fidélisation recherchée : .................................................................................... 18
1.6. Les besoins .................................................................................................................... 19
1.6.1. La responsabilité sociale ........................................................................................... 20
1.6.2. L'approvisionnement en eau ...................................................................................... 20
1.6.3. Clientèle .................................................................................................................... 20
1.6.3.1. La nécessité de conserver sa clientèle ................................................................... 20
1.6.3.2. Les coûts des clients perdus................................................................................... 20
1.6.3.3. La Rentabilité ........................................................................................................ 21
1.6.3.4. La Stabilité ............................................................................................................. 21
1.6.3.5. Une bouche à oreille positif ................................................................................... 21
1.7. Les enjeux de la fidélisation ......................................................................................... 21
1.8. Limite de la fidélisation ................................................................................................ 21
1.9. Puits et forages .............................................................................................................. 22
2. CADRE D’ANALYSE ........................................................................................................ 22
2.1. La stratégie de la fidélisation ........................................................................................ 22
2.2. La situation qui cadre avec la santé et la nutrition comme problème social ................. 24

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2.3. L’objectif d’un programme de fidélisation ................................................................... 26

2.3.1. Les grands principes d’un programme de fidélisation .............................................. 26
2.3.1.1. Premier principe : créer un courant ....................................................................... 27
2.3.1.2. . Deuxième principe : accompagner les clients ..................................................... 27
2.3.1.3. . Troisième principe : créer une zone de non-retour .............................................. 27
Conclusion partielle ..................................................................................................................... 27
CHAPITRE DEUXIEME : CADRE EMPIRIQUE ........................................................................ 28
1. Présentation de la REGIDESO ............................................................................................. 28
1.1. Historique ...................................................................................................................... 28
Une année plus tard, soit le 05 Janvier 1979, l'autorité sépare le secteur d'eau et le secteur
d'électricité. .............................................................................................................................. 29
1.2. Mission et objectif......................................................................................................... 29
1.2.1. Mission ...................................................................................................................... 29
1.2.2. Objectifs .................................................................................................................... 29
Objectif techniques d'exploitation .................................................................................... 29
Objectif d'amélioration des relations avec la clientèle .................................................... 29
Objectif dans le domaine de la gestion administrative ..................................................... 30
1.2.3. Structure et fonctionnement ...................................................................................... 30
1.2.3.1. Structure................................................................................................................. 30
1.2.3.2. Fonctionnement ..................................................................................................... 30
1.2.3.3. Au niveau de la Province du Haut Katanga ........................................................... 30
a) Les grands centres ............................................................................................................ 30
b) Petits centres..................................................................................................................... 30
1.2.4. ORGANIGRAMME DE LA REGIDESO ................................................................ 32
1.2.4.1. Direction Provinciale ............................................................................................. 33
1.2.4.2. Le Secrétariat ......................................................................................................... 33
c. La Direction des Ressources Humaines................................................................................... 33
1.2.4.3. La Gestion Sociale ................................................................................................. 34
1.2.4.4. Secrétariat et radio ................................................................................................. 34
1.2.4.5. Agence ................................................................................................................... 34
1.2.4.6. Comptabilité .......................................................................................................... 34
1.2.4.7. Technique d'exploitation........................................................................................ 35
2. Présentation du quartier Gambela 1 ..................................................................................... 35
2.2.1. Situation géographique : ................................................................................................ 35
2.2.2. Constitution : .................................................................................................................. 35
Conclusion partielle ................................................................................................................. 35

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CHAPITRE TROISIEME : RESULTATS ..................................................................................... 36

Section 1 : Analyse et traitement des résultats ............................................................................ 36
1. Elaboration et Administration du questionnaire ............................................................... 36
2. Détermination de l'échantillon .......................................................................................... 36
3. Dépouillement et interprétation des résultats ................................................................... 36
a. Questions adressées aux bénéficiaires .............................................................................. 36
b. Questions adressées aux agents de la REGIDESO ........................................................... 40
b1. Questions d'identité ............................................................................................................ 40
b2. Questions d'opinion ............................................................................................................ 43
Section 2 : Présentation et traitement des données des résultats significatifs ............................. 47
Section 3 : Discussions des résultats ........................................................................................... 50
Section 4 : Proposition et recommandation ................................................................................. 52
Conclusion partielle......................................................................................................................... 52
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... 53
BBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 54

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II. LISTE DES TABLEAUX

Figure n° 1 Tranche d’Age des personnes interviewées
Figure n° 1 Quelle est la nature de l’eau utilisée ?
Figure n° 2 Volume d’approvisionnement en eau :
Figure n° 3 Niveau de la dépense mensuelle de l’approvisionnement en eau de la REGIDESO
Figure n° 4 la raison qui justifie l’implantation des forages dans ce quartier
Figure n° 5 La qualité de l’eau que distribue la REGIDESO est – elle potable ?
Figure n° 6 Avez-vous accès à l’eau potable ?
Figure n° 7- Vous êtes propriétaire de la parcelle habitée ?
Figure n° 8 Avez-vous une source d’eau secondaire attachée à ce point ?
Figure n° 9. Quelles sont les raisons que la REGIDESO avance concernant le problème de la
permanence d’eau ?
Figure n° 10 Age
Figure n° 11 Sexe
Figure n° 12 Etat civil des enquêtés
Figure n° 13 Niveau d'étude
Figure n° 14 Catégorie socio - professionnelle
Figure n° 15 Ancienneté
Figure n° 16- Comment sont organisées les fonctions managériales au sein de votre entreprise ?
Figure n° 17 - les fonctions managériales sont-elles appliquées à la REGIDESO ?
Figure n° 18 : - Quel est le facteur mis en application par la REGIDESO pour qu'il y ait une
bonne fidélisation ?
Figure n° 19 - Quelles sont les stratégies que votre entreprise à mises en place pour systématiser
le processus de production ?
Figure n° 20 : A votre avis les fonctions managériales sont-elles un impact sur la systématisation
du processus de production de votre entreprise ?
Figure n° 21- votre entreprise arrive-t-elle à respecter le processus de systématisation de
production ?
Figure n° 23- Que pensez-vous de la productivité actuelle de votre entreprise ?
Figure n° 24- Que faut-il faire pour améliorer les conditions de la disponibilité de l’eau dans le
quartier Gambela ?

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III. LISTE DES ABREVIATIONS
ACDI : Bailleur de fonds multilatéral et bilatéral du gouvernement Canadien

AFD : Bailleur de fonds multilatéral et bilatéral du gouvernement Français
AGCD : Bailleur de fonds multilatéral et bilatéral du gouvernement Belge
CFO : Centres de formation
DFO : La direction de la formation
DIEPA : Décennie Internationale (1981-1990) de l’Eau Potable et de l’Assainissement
OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONU : Organisation des Nations unies
PVD : Pays en voie de développement
RDC : République Démocratique du Congo
REGIDESO : Régie de distribution d'eau
RFM : Récence Fréquence et Montant des achats),
SNEL : Société Nationale d'Electricité
TARP : Technical Assistance Reseach Program

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IV. RESUMES
Ce présent mémoire s’intéresse à l’étude de la fidélisation de la REGIDESO face à l’augmentation

des puits de forages dans le quartier Gambela. Malgré des difficultés d'approvisionnement en eau
sur Lubumbashi qui devient parfois une chanson de la population, les Lushois, comme dans la
plupart des grandes villes de la République Démocratique du Congo (RDC), peuvent compter sur la
REGIDESO (Régie de distribution d'eau) pour tenter de parer à leurs difficultés. C’est une entreprise
à caractère technique jouissant de la responsabilité juridique régie par la disposition de la loi n°78-
002 portant disposition applicable aux entreprises publiques. Suivant les dispositions légales en
vigueur, la Régie a pour objet : la REGIDESO compte 94 centres en exploitation implantés sur
l'ensemble du territoire national (Kinshasa, Lubumbashi, Bukavu, Kisangani,...). Près de 5 000
agents oeuvrent en son sein, ayant produit en 2010 presque 290 millions de mètres cubes d'eau
(capacité de production supérieure à 360 millions de m3/an, dont 66,3 % d'eau de surface et 33,7 %
d'eau souterraine). Avant de l'énoncé, Nous avons constaté que beaucoup des parcelles du quartier
Gambela ont des puits de forage et de consomment pas régulièrement l’eau de la REGIDESO. Cela
a des implications négatives sur leur rendement de la REGIDESO et avons constaté que les
responsables de la REGIDESO n’a pas le département de marketing qui lui permettre de maitre en
place une stratégie de fidélisation, voir même de conquête des clients pour accroitre le niveau de la
rentabilité. Pour récolter les données nécessaires à élaborer le présent mémoire, nous avons fait
recours à la méthode analytique, à la méthode comparative et à la méthode statistique et aussi
d’autres techniques notamment la Technique d’observation, la Technique documentaire et la
Technique d'interview. Eu égard à ce qui précède nous pouvons dire qu'Il se dégage un paradoxe
entre notre façon de saisir la stratégie de fidélisation et celle de la REGIDESO. De ce fait, nos
hypothèses de début sont confirmées, car la considération vis-à-vis de la fidélisation de la
REGIDESO à l’augmentation des puits de forage, le cas du quartier Gambela sont négligées.
L'entreprise est gérée par expérience plutôt qu'à l'attachement minutieux aux principes de gestion.
Mots clés : La Stratégie, la fidélisation, la fidélité, la satisfaction et la stratégie de fidélisation

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V. ABSTRACT
This thesis focuses on the study of REGIDESO's loyalty to the increase of boreholes in the Gambela
district. Despite difficulties of water supply on Lubumbashi which sometimes becomes a song of
the population, the Lushois, like in most big cities of the Democratic Republic of Congo (DRC),
can count on the REGIDESO (Régie of distribution of water) to try to cope with their difficulties.
It is a company of a technical nature enjoying legal responsibility governed by the provision of Law
No. 78-002 on the provision applicable to public enterprises. In accordance with the legal provisions
in force, the Régie's purpose is: REGIDESO has 94 operating centers located throughout the national
territory (Kinshasa, Lubumbashi, Bukavu, Kisangani, etc.). Nearly 5,000 agents work within it,
having produced in 2010 almost 290 million cubic meters of water (production capacity exceeding
360 million m3 / year, of which 66.3% is surface water and 33.7 million cubic meters). % of
groundwater). Prior to the statement, we found that many of the plots in the Gambela neighborhood
have wells and do not regularly consume REGIDESO water. This has negative implications for their
performance of REGIDESO and we have found that REGIDESO's managers do not have the
marketing department that allows them to master a strategy of loyalty, even to win customers to
increase the level. profitability. To gather the necessary data to elaborate this memoir, we made use
of the analytical method, the comparative method and the statistical method and also other
techniques including the Technique of observation, the Documentary technique and the Technique
of interview. In view of the above we can say that there is a paradox between our way of grasping
the loyalty strategy and that of REGIDESO. As a result, our initial hypotheses are confirmed, as the
consideration of the REGIDESO's loyalty to the increase in drilling and drilling, the case of the
Gambela district are neglected. The company is managed by experience rather than a careful
commitment to management principles.
Keywords: Strategy, loyalty, loyalty, satisfaction and loyalty strategy

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INTRODUCTION GENERALE
1. INTRODUCTION
Malgré des difficultés d'approvisionnement en eau sur la ville de Lubumbashi qui devient
parfois une chanson de la population, les Lushois, comme dans la plupart des grandes villes de la
République Démocratique du Congo (RDC), peuvent compter sur la REGIDESO (Régie de
distribution d'eau) pour tenter de parer à leurs difficultés.
La REGIDESO est une entreprise publique en charge de l'alimentation en eau potable sur
l'ensemble du pays. Elle vise les zones urbaines et rurales et son activité touche autant la réalisation
de forages ou de puits que le traitement de l'eau, comme en témoigne la station de potabilisation de
Lubumbashi, l'une des plus grandes d'Afrique.
Ayant transféré à la Société Nationale d'Electricité (SNEL) l'ensemble de ses exploitations
de production et de distribution d'énergie électrique depuis la fin des années 70, la REGIDESO s'est
concentré sur l'eau, exploitant les eaux de surface et les eaux souterraines.
C’est une entreprise à caractère technique jouissant de la responsabilité juridique régie par
la disposition de la loi n°78-002 portant disposition applicable aux entreprises publiques.
Suivant les dispositions légales en vigueur, la Régie a pour objet :
Dans son objectif social, en vue d’alimenter en eau potable à la population population de la RDC,
la REGIDESO s’est fixé comme objectif social :
- La production, la distribution et la commercialisation d’eau potable
- L’étude de l’exécution de travaux d’aménagement des ouvrages de production et de
distribution d’eau potable.
- Toutes les autres opérations, industrielles, commerciales et financières ainsi que mobilières
et immobilières se rapportant directement ou indirectement à l’objet social ou susceptible
d’en faciliter l’extension ou le développement. Elle pourra ainsi s’intéresser par voie
d’apports, souscription, fusions, participation financière ou sous toute autre forme dans des
sociétés ou entreprises ayant un objet similaire de nature ou développer directement ou
indirectement ses activités.
La REGIDESO compte 94 centres en exploitation implantés sur l'ensemble du territoire
national (Kinshasa, Lubumbashi, Bukavu, Kisangani,...). Près de 5 000 agents oeuvrent en son sein,
ayant produit en 2010 presque 290 millions de mètres cubes d'eau (capacité de production supérieure
à 360 millions de m3/an, dont 66,3 % d'eau de surface et 33,7 % d'eau souterraine).
Afin de maintenir à niveau son personnel, la REGIDESO a créé deux centres de formation
(CFO), à Kinshasa et Lubumbashi. La direction de la formation (DFO) a parmi ses grandes missions

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d'assurer le renforcement des capacités du personnel dans le domaine de la recherche, des travaux,
de la maintenance des ouvrages et les équipements didactiques.
La REGIDESO participe à l'atteinte des OMD (Objectifs du Millénaire pour le
Développement) via le Plan directeur du secteur de l'eau potable et assainissement. A terme (2015),
le Plan porte sur la desserte en eau potable à 87,4% pour le milieu urbain et à 65% pour
l'assainissement. Concrètement, avec ce Plan directeur, la REGIDESO doublera sa production, son
nombre d'abonnés et la population desservie. On passera ainsi de près de 13 millions à plus de 27
millions de personnes desservies, pour une population totale en RDC dépassant les 70 millions
d'habitants...
Plusieurs bailleurs de fonds multilatéraux et bilatéraux sont impliqués, en particulier les
gouvernements Belges (AGCD), Canadiens (ACDI) et Français (AFD).
Eu égard tout ce qui précède, pour la facturation, la REGIDESO catégorise ses abonnés selon
l’activité exercée dans la parcelle. Voici quelques catégories suivantes : Les bornes fontaines,
L’usage domestique, Les intermédiaires, Commerciale, Les agents, REGIDESO, L’industrielle et
Services REGIDESO et regroupant plusieurs modes de paiements.
2. REVUE DE LITTERATURE
Selon Sem P. et Cornet A (2017), Elle est analytique dans la mesure où elle ne consiste pas
à faire une liste des auteurs et de leurs idées, mais plutôt à identifier des tendances, des orientations
en discutant les conséquences des choix qui fondent ces orientations, en mettant les auteurs en
dialogue entre eux et en soumettant leurs idées et leurs travaux à la critique
Comme la revue de littérature est recommandée à tout chercheur avant de mener une étude
scientifique et par honnêteté scientifique nous avons consulté quelques ouvrages ayant trait à notre
sujet.
Plusieurs auteurs et institutions d’analyse ont clairement mie en évidence, les avantages
d’une stratégie de fidélisation par rapport à une stratégie offensive de conquête.
Pour Dawkins et Reichheld (cité par Buhendwa, 2014) « retenir un client couterait jusqu’à
cinq fois moins cher que d’en conquérir de nouveaux. Les travaux du TARP (Technical Assistance
Reseach Program) comportent ces observations. Ils montrent que conquérir un nouveau client
revient quatre à cinq fois plus cher que de garder un client déjà actif. Certains auteurs comme Jones
et Sasser se sont penché sur la relation satisfaction/fidélisation et ont montré qu’un sentiment de
satisfaction n’engendrait pas forcement la fidélité, car un client fidèle peut, malgré tout, vouloir
profiter d’une promotion auprès d’un autre fournisseur, tester un autre produit ou se reporter sur une
offre. Par contre, ils montrent également qu’un sentiment d’insatisfaction peut provoquer

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l’infidélité si l’insatisfaction n’est pas prise en compte par l’entreprise. Ces gains potentiels doivent
évidemment être pris avec précaution car ils sont fortement dépendants des secteurs d’activité. Toute
fois la fidélisation devient une véritable orientation stratégique. Des spécialistes du marketing des
services l’ont intégré d’ailleurs à part entière dans le Mix au même titre que la politique de prix ou
de communication. La fidélisation a incontestablement pris une nouvelle dimension dans
l’organisation globale de l’entreprise.
La mise en œuvre se construit de la fidélité révèle de son coté un ensemble de méthodes
très disparates. Plusieurs auteurs ont suivi la piste behavioriste et mesuré la fidélité par les
comportements d’achats répétés. D’autres ont appréhendé la fidélité à partir des attitudes du
consommateur envers la marque (Bass, 1972), de ses préférences (Langeard, 1944), ou de l’intention
de rachat qui l’anime (Labarbere, Marzusky, 1983). Quelques chercheurs pour forger un meilleur
instrument de mesure.
La stratégie de fidélisation vise à récompenser le consommateur fidele, qui est plus rentable
que le consommateur épisodique. La récompense peut prendre de nombreuses formes : des
ristournes, des cadeaux, des points qui s’accumulent lors de chaque consommation et donnent droit
à des cadeaux.
Pour GOULD I.P. & FERGUSON C.E., (1982) le problème de la stratégie est un problème
de la concurrence parfaite est un modèle économique d'un marché possédant les caractéristiques
suivantes : chaque agent économique agit comme si les prix étaient des données, le produit est
homogène, les ressources sont parfaitement mobiles, ce qui signifie notamment la libre entrée et
sortie des entreprises, et tous les agents économiques du marché disposent d'une connaissance
complète et parfaite
Notons aussi que la concurrence parfaite est le terme utilisé par les économistes pour
décrire une situation de marché où :
- les offreurs et les demandeurs considèrent tous que le prix est donné sur le marché ;
- les produits vendus sont homogènes, le produit d'un vendeur est identique à celui de tout
autre vendeur ;
- toutes les ressources sont parfaitement mobiles et peuvent instantanément entrer ou sortir du
marché en réponse à des signaux monétaires et ;
- les consommateurs, les producteurs et les propriétaires des facteurs de production possèdent
une information complète et parfaite.
Ces hypothèses sont évidemment irréalistes et on n'a jamais observé de marché réunissant
toutes ces conditions.

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Néanmoins, le modèle est souvent utilisé par les économistes car les conclusions que l'on
peut en tirer ont permis dans une large mesure d'expliquer et de prévoir les phénomènes réels.
Lorsque l'entreprise se trouve dans des conditions de court terme dans une branche en
concurrence, elle considère le prix comme donnée et choisit le niveau de la production qui égalise
le prix et le coût marginal. A ce niveau, les profits de court terme sont maximisés (ou les pertes
minimisées).
Si, au niveau où le prix est égal au coût marginal, le revenu total est inférieur au coût
variable total, l'entreprise arrêtera sa production et enregistrera une perte (minimale) de court terme
égale aux coûts fixes.
Lorsque les prix des facteurs de production ne changent pas à la suite d'une variation de
leur utilisation par la branche, la courbe d'offre de court terme d'une branche en situation de
concurrence sera simplement égale à la somme des courbes de coût marginal des entreprises de la
branche. (Notons cependant que si la prix est inférieur au coût variable moyen de chaque entreprise,
la production de la branche sera nulle).
Pour ce qui est de la satisfaction, il n’existe, à l’heure actuelle, guerre de définition de la
satisfaction qui suscite un consensus de l’ensemble de la communauté scientifique.
Le concept de satisfaction du client est défini de différentes façons dans le secteur du
marketing de service. Zeithaml, Berry et Parasuraman (1993) suggèrent que la satisfaction du client
est fonction de l’évaluation de la qualité du service et du prix. Olivier (1995) suggère que la
satisfaction est fonction de la performance du produit ou du service relatif aux attentes du client.
Cette performance étant considérée comme le degré de présence des attributs recherchés, voulus ou
attendus dans un produit ou un service par le client.
Bachelet (1995) considère la satisfaction comme une réaction émotionnelle du client en
réponse à l’utilisation d’un produit/service. Cela inclut une expérience satisfaisante depuis l’achat
et une satisfaction générale obtenue par un usage régulier. Hill(1996) définit la satisfaction du client
comme une attente que l’offre a rencontrée ou excédée.
Kotler & Dubois (2005) explique que dans un environnement concurrentiel toute entreprise
doit concilier l’importance qu’elle attache à la concurrence avec l’intérêt qu’elle accorde à la
clientèle, l’une ne doit pas se développer au détriment de l’autre, mais au contraire se rejoindre au
sein d’un véritable optique marketing. Concrètement cela revient à dire que l’entreprise REGIDESO
compte tenu de sa position concurrentielle doit prendre ses décisions stratégiques et tactiques non
seulement en fonction des actions aux réactions des autres compétiteurs, mais aussi en anticipant
les besoins exprimés par sa clientèle.

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3. PROBLEMATIQUE
Selon Patrick VIGNOLES (2001), la problématique est donc un programme de
questionnement, élaboré à partir de la question posée par le sujet et en tant que programme du
traitement du sujet, elle fixe des grandes lignes du développement de la dissertation.
Quant à Sem P et Cornet A (2017), la problématique est une formulation de la question
centrale de recherche. Il s’agit de l’ensemble des questions pertinentes que se pose un chercheur sur
le phénomène observé. Elle est donc une perception théorique utilisée, ce dans le but de comprendre
la question de recherche, alors l’utilisation de forage est plus pratique par les consommateurs de ce
milieu parce que la REGIDESO ne satisfait pas totalement leurs consommateurs sur la qualité de
l’eau et la disponibilité qui prouve que l’eau ne coule pas de manière 7j/7 étant donnée que l’eau est
indispensable à la vie.
La recherche est importante pour le fait que la REGIDESO perd sa clientèle du jour le jour
et c’est la seule qui institution qui jouit de l’autonomie dans son secteur, elle devait être gagnant à
100% dans son secteur sur la RDC. En se situant dans la recherche de ce travail, nous avons constaté
que la REGIDESO est entrain de perdre sa clientèle dans certaines zones.
C’est ainsi notre recherche se focalisera sur l’augmentation des puits de forages dans le
quartier Gambela qui s’est toujours trouvé en stress en eau de la Regideso. La population cherchant
l’auto-prise en charge, cela nécessite des couts importants pour le bon fonctionnement.
Pour comprendre cette aperçu, il s’y est de poser les questions qui vont orienter notre
travail :
- Quels sont les facteurs pouvant faire en sorte que les consommateurs de la Regideso reste
fidèle ?
- Pourquoi la population de ce quartier préfèrent-elle le forage que la Regideso ?
C’est sous cet angle d’idée que nous orientons nos réflexions scientifiques dans la mesure
du possible.
4. CHOIX ET INETERET DU SUJET
4.1. Choix du sujet
Nous justifions notre sujet par le fait que, nous avons mené les interviews dans le quartier
Gambela pris comme source d’échantillons de notre recherche parcelle par parcelle, qui prouve que
la majorité préfère le forage que la REGIDESO en matière financière se plaint alors, nous voulons
savoir quelles ses faiblesses.
Ainsi, la raison que nous portons à notre sujet est triple :

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1°) La première justifie que le choix de notre sujet n’a pas été hasardé il est donc fonction de
préoccupation personnelle du chercheur que nous sommes ;
2°) La deuxième raison montre que, le sujet nous a passionnés du fait que nous sommes aussi
frappés par ce facteur ;
3°) Et pour terminer par la troisième, étant chercheur à la quête des solutions sur le bien-être
social collectif, étant donné que l’eau est indispensable à la vie de l’homme.
Comme le choix du sujet d’un travail scientifique ne se fait pas au hasard, il est justifié
soit par l’expérience acquise, soit par les faits observés dans le milieu environnent.
Notre sujet s’intitule « la stratégie de la fidélisation de la REGIDESO face à
l’augmentation des puits de forage, le cas du quartier Gambela »
4.2. Intérêt du sujet :
L’intérêt que nous portons à notre sujet est triple :
Sur le plan scientifique : L'intérêt de notre travail tient au chercheur que nous sommes,
puissions mettre en pratique nos théories apprises tout au long de nos trois ans d'étude universitaire
et apporter ainsi notre modeste contribution à l'édification de la science pour que les générations
futures puissent s'en servir. Ce travail apporte scientifiquement un intérêt bénéfique à notre
génération car le monde d'aujourd'hui est sous le coup de la modernité, et qu'il revient à nous
chercheur scientifique de bien s'en servir de cette innovation
Sur le plan personnel : à l’instar de cette recherche s’inscrit dans le cadre de la formation
que nous poursuivons à savoir la gestion de crédit des entreprises et des organisations. Ce sujet traite
sur les pratiques de la stratégie de la fidélisation de la REGIDESO face à l’augmentation des puits
de forage, le cas du quartier Gambela, il nous a donc permis d'approfondir nos connaissances
personnelles.
Sur le plan managérial : la stratégie de la fidélisation est un aspect très important dans le
la bonne gestion de la part de marché d’une entreprise, Il est absolument indispensable pour une
institution financière de connaitre ses faiblesses et aux difficultés auxquelles elle est confrontée afin
de pouvoir développer des systèmes de gestion dans le but d’être fiable et pérenne. Notre étude sera
portée sur cette optique afin de contribuer à l’amélioration de sa performance.
5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE
Délimiter une recherche évite au chercheur de s’engager dans une mauvaise direction ou
de s’égarer dans l’exploitation d’un sujet trop vaste. Elle précise où et quand collecter et analyser
les informations (Sem et Cornet, 2017).
Délimitation temporelle

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Pour ce faire, notre étude portera sur la Stratégie de fidélisation de la REGIDESO face à
l’augmentation des puits de forage, le cas de Gambela pour la période allant de 2016 à 2018.
5.1. Délimitation Spatiale
Par rapport à l’espace, nous sommes déterminés de mener notre recherche uniquement
dans le dans le quartier Gambela/Lubumbashi.
6. HYPOTHESE DE LA RECHERCHE
C’est pourquoi avec PINTO RONGERE et M. GRAWITZ, ils la définissent l’hypothèse
comme « la proposition de réponse aux questions que l’on se pose à propos de l’objet de la
recherche, formulée en des termes tels que l’observation et l’analyse puissent fournir une réponse.
Elle sert de fil conducteur au chercheur engagé dans une recherche ». Elle peut être le résultat
d’observations pratiques de la vie courante tout comme elle peut être le fait des découvertes fortuites
non directement liées à l’objet principal de certains travaux scientifiques.
M. GRAWITZ et PINTO estiment que l’hypothèse tend à exprimer une relation entre les
faits scientifiques plus précisément ; elle aide à sélectionner les faits observés, ceux-ci rassemblés,
elle permet de les interpréter, de leurs donner une signification qui, une fois vérifiées et démontrées
constituera un élément de théorie.
Ainsi, en nous basant sur la problématique de notre travail, nous allons tenter de répondre :
H1 : La REGIDESO doit soigner la qualité de ses produits (eau) et ses services pour favoriser une
bonne expérience et maximiser la satisfaction liée à l’utilisation du produit ou du service
H2 : La négligence des problèmes marketing (communication, qualité interne et externe, les études
de marché, etc.) sont nécessaires pour la performance de la maximisation de ce manque à gagner.
H3 : La mauvaise organisation du circuit de distribution peut être un manque à gagner pour la
REGIDESO, comme l’eau est l’élément indispensable la vie, la population est la recherche de son
bienêtre social, surtout en permanence de l’eau potable en fin de se faciliter la vie.
7. METHODOLOGIE
7.1. CADRE EPISTÉMOLOGIQUE
L’épistémologie étudie la validité des sciences considérées comme des réalités que l’on
observe, décrit et analyse. Elle vise à clarifier la conception de la connaissance sur laquelle le travail
de recherche repose et la valeur attendue des connaissances qui seront élaborés (Sem & Cornet,
2017).
Pour le cas de notre recherche, l’absence de services urbains de base dans le domaine de
l’eau, de l’assainissement et de l’hygiène se traduit par la présence de nombreuses sources de

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pollution environnementale qui rendent la population vulnérable aux risques sanitaires (Sy et al.,
2011).
7.2. RAISONNEMENT SCIENTIFIQUE : L’INDUCTION
Pour ce qui est du raisonnement scientifique, dans la présente étude, la démarche adoptée
est inductive. Elle consiste à trouver des informations qui pourraient rendre compte de la
conséquence si l’observation empirique était vraie. L’induction s’articule sur trois dimensions qui
sont le cas sous observation (phénomène observé), les causes et les règles (explications théoriques).
Ainsi, pour ce qui concerne la présente étude, l’observation et l’interview les milieux
d’investigation est expliqué par les facteurs tant endogènes qu’exogènes.
7.3. APPROCHES MÉTHODOLOGIQUES
Nous avons fait le choix de la forme positiviste comme forme épistémologique afin
d’étudier et de comprendre cette recherche.
Nous basons également cette étude sur l’approche qualitative pour la collecte et l’analyser
des données étant donné que nous partons d’une situation concrète que nous cherchons à
comprendre et non à démontrer, prouver ou contrôler.
7.4. METHODES DE RECHERCHE
Selon PINTO et M. GRAWITZ définissent la méthode comme « l’ensemble des opérations
dans lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les montrer et les
vérifier ».
Quant à BRUNO A., Une méthode peut être comprise comme un ensemble de procédés
opérationnels ou intellectuels par lesquels une discipline cherche à étudier les vérités qu'elle
poursuit, démontre et vérifie
Quant à nous, la méthode est l’ensemble de procédés rationnels destinés à conduire l’esprit
d’une manière logique à la connaissance et à la démonstration d’une vérité donnée.
Pour la part de notre travail les démarches faites se pencheront sur les méthodes ci-après :
7.4.1. La Méthode analytique
La méthode analytique quant à elle, permet d’analyser systématiquement toutes les
informations ainsi que toutes les données collectées, les interpréter et commenter le comportement
des certains agrégats économiques ou des modèles économiques retenus. Elle insiste beaucoup plus
sur chaque période, sur chaque instrument utilisé.
Elle nous a permis d'analyser et d'expliquer les données liées à notre travail.

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7.4.2. La Méthode comparative

Pour SEM MBIMBI (2017), elle consiste à atteindre la vérité en confrontant deux ou
plusieurs éléments pour déceler les ressemblances et les différences qui existent entre elles, toute
comparaison suppose qu’il existe entre les éléments à comparer à la fois des ressemblances et des
différences.
Elle nous a permis d'émettre un jugement en nous référant aux résultats des différentes
réponses collectées via l’interview.
7.4.3. Méthode Statistique
Elle est un ensemble des méthodes mathématiques qui, à partir du recueil et de l’analyse
des données réelles permettent l’élaboration de modèles probabilistes autorisant les prévisions.
Particulièrement à notre travail, cette méthode nous permet de calculer, évaluer et vérifier
le nombre moyen de clients qui ont été interviewés à l’espérance mathématique et variance pour la
distribution binomiale et ainsi de vérifier les fréquences relatives.
7.5. TECHNIQUES DE RECHERCHE
Pour arriver à une explication aussi objective que possible, nous avons jugé utile d’ajouter
à ces méthodes, quelques techniques.
Selon R. PINTO et M. GRAWITZ (1971), les techniques sont des outils mis à la
disposition de la recherche organisée par la méthode.
Les techniques de recherche sont des procédés opératoires, des moyens concrets de
collecter des données intégrées par des méthodes de recherche appliquées.
Dans la structure de notre recherche nous allons utiliser les techniques suivantes :
7.5.1. Technique d’observation
On définit l’observation comme « une action de regarder avec attention les êtres, les choses,
les événements, les phénomènes pour les étudier, les surveiller et en tirer des conclusions.
C’est en effet, la première phase pour tout chercheur de pouvoir acquérir les données. Cette
technique est celle qui permet à un scientifique d’observer les faits avant de les mettre par écrit.
7.5.2. La Technique documentaire
Sem P.et A. Cormet (2017) a écrit dans son manuel de sociologie générale que
l’observation documentaire consiste à étudier et à analyser les documents pour arriver à déterminer
les faits ou les phénomènes dont les documents sont ou portent des traces.
Ce technique nous a conduit à la consultation des condensés statistiques, les articles, les
mémoire, les questionnaires, rapports de la REGIDESO et tout autre document important qui cadre
avec notre travail pour circonscrire notre recherche dans son contexte théorique.

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7.5.3. La Technique d'interview

Selon Sem P. (2017) l’interview est une technique qui a pour but d’organiser un rapport
de communication verbale entre deux personnes, l’enquêteur et l’enquêté afin de permettre à
l’enquêteur de recueillir certaines informations de l’enquête concernant un objet précis.
Nous allons procéder par les contacts parcelle par parcelle de tout utilisateur de forage, de
l’eau de la REGIDESO et les agents stratégiques de la REGIDESO que leur fonction est en relation
avec les traits de notre sujet.
8. LA STRUCTURE DU MEMOIRE
Hormis l’introduction générale et la conclusion générale, notre travail sera subdivisé dans
trois chapitres, à savoir :
- Le chapitre premier qui sera articulé sur le cadre empirique e théorique.
- Quant chapitre deuxième qui sera articulé sur le cadre empirique,
- Et le troisième chapitre portera sur les résultats de recherche

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CHAPITRE PREMIER : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

1. DEFINITIONS DE CONCEPT DE BASE
Les concepts sont particulièrement utiles comme organisation des dispositifs dans la
recherche empirique ; ils sont des représentations abstraites, reliées à l’objectif du projet de
recherche qui dirige la collecte et l’analyse des données (sur le plan de l’observation et sur le terrain)
(Sem, 2017)
Dans la démarche de notre travail plusieurs concepts majeurs nous ont permis de concevoir
notre cadre conceptuel, notamment : La fidélisation,
1.1. La Stratégie
Elle est une science de mouvement de l’armée dans une bataille, soit combiner des actions
dans un but déterminé. Car, l’entreprise doit se comporter du jour le jour comme une équipe
d’armement dans une bataille, en appliquant toutes les méthodes de défensive pour permettre
l’entreprise de bien évoluer et avec toute pérennité.
1.2. La Fidélisation
La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client
souscrit au produit et service par l'instauration d'une confiance souvent clairement exprimée car il
devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise. Jacoby et Kyner (1973),
définissent la fidélité comme étant « la fidélité ». D’où fidéliser ses clients, consiste à créer une
relation durable avec eux à travers de multiples dispositifs et pas seulement un programme de
fidélité. Une démarche de fidélisation réussie engendre de nombreux effets positifs.
1.3. La fidélisation de la clientèle
La fidélité d’un client se caractérise par la répétition d’achats de produits ou services issus d’une
même marque ou entreprise. Elle reflète la préférence consciente ou inconsciente de l’acheteur ou
du client pour une offre par rapport à celles de la concurrence mais aussi son attachement à la
marque qui la propose.
1.4. La stratégie de fidélisation
Une stratégie ayant pour objectif de fidéliser sa clientèle ne réside pas seulement sur la mise
en place d’outils comme les cartes de fidélité mais englobe de nombreuses techniques et actions
stratégiques qu’il faut mener à long terme. Elle peut se conduire dans plusieurs domaines comme la
communication, le perfectionnement des produits, les services de l’entreprise ou encore
le marketing. La Fidélisation client présente les étapes de la mise en oeuvre d'un programme de
fidélisation. Elle peut être résumé en 5 étapes :

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1.4.1. Identifier les clients et les partenaires :

Il s'agit d'une double procédure d'audit :
a) Audit des clients : il faut cerner leurs attentes, leurs besoins et les appréciations qu'ils
portent sur les services et produits qui leur sont fournis.
b) Audit des partenaires : il faut identifier les différents partenaires de l'entreprise ainsi
que des services échangés
1.4.2. Adapter les services aux clients
Au-delà du principe fondamental qui consiste à connaître son environnement et sa cible, il
faut identifier chacune des catégories de clients auxquels l'entreprise s'adresse.
a. Privilégier le client pour amplifier son intérêt
C'est véritablement cette étape représente l'action de fidélisation, il s'agit ici de mettre le
client au coeur des préoccupations de l'entreprise et de le lui faire savoir.
b. Vérifier et contrôler
La qualité du service et des produits ainsi l'efficacité des techniques de fidélisation doivent
impérativement être contrôlées.
c. Faire évaluer la stratégie de l'entreprise
Dès l'étape précédente, les enseignements doivent permettre de faire évaluer la stratégie de
fidélisation en fonction des résultats.
1.5. La Fidélité :
A la lecture de différents ouvrages abordant la fidélisation de la clientèle, il est possible d’en
relever plusieurs définitions ;
Selon Jean – François Trinquecoste définit la fidélité comme suite :
« En termes simples, on peut dire que la fidélité s’exprime par les comportements de consommation
et s’explique par les attitudes favorables des consommateurs à l’égard des produits ou de la marque
».
Selon Jacoby et Keyner (1973) : « La fidélité à la marque est la réponse biaisée [non aléatoire]
exprimée en terme de comportement d’achat au cours du temps, par une unité de décision en faveur
d’une ou plusieurs marques choisies parmi un ensemble de marques comparables, et est le fruit d’un
processus psychologique (prise de décision et évaluation) »
Selon certaines études, Acquérir un nouveau client coute cinq fois moins cher que satisfaire
et fidéliser les clients actuel, En moyen, l’entrepris perd chaque année 10% de ses clients, La
rentabilité d’un client tend à augmenter avec l’ancienneté de sa relation avec l’entreprise.

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Les clients ont différent degrés de fidélité à l’égare des marques, des magasins et
d’entreprises.
Nous citons la définition suivante :
« La fidélité est un engagement profond pour acheter ou fréquenter à nouveau un produit ou
un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketing susceptibles de provoquer un
changement de comportement d’achat »
D’après cette définition On distingue deux sortes de fidélité, la fidélité comportementale qui
consiste à racheter la même marque à plusieurs reprises, et la fidélité attitudinale conséquente d’un
attachement profond à la marque
La fidélité est l’attachement plus en moins exclusif à une ou plusieurs marques au cours
d’achats qui se succèdent. Elle résulte d’un processus psychologique entraînant une préférence. La
fidélité est différente de l’inertie (fausse fidélité) définie comme le rachat de la marque, liée à
l’absence d’alternative, et donc sans attitudes favorables ou attachements particuliers aux attributs
de la marque.
Une mesure complète de la fidélité suppose donc, non seulement la prise en compte de la
dimension comportementale (achat répété) mais aussi une dimension attitudinale, exprimant la
prédisposition d’un individu envers une marque donnée.
1.5.1. Concept fidélité :
a. La fidélité absolue et la fidélité relative :
Dans des cas assez rares, la fidélité telle que la conçoivent des responsables marketing et telle
qu’ils cherchent à obtenir de leurs client est une fidélité absolue ce qui veut dire exclusive. Pour les
entreprises des services pour que un client est fidèle sauf s’il renouvelle son abonnement à
l’échéance, et infidèle s’il ne renouvelle pas.
b. La fidélité objective et la fidélité subjective:
La fidélité peut être définit d’une manière objective prenant en considération des
comportements effectifs (comportement d’achat) ou d’une manière subjective par rapport à des
attitudes mentales d’attachement, de proximité ou de préférence. les responsables marketing
s’intéressent à la fidélité objective parce qu’elle démontre ce que les clients font, plutôt ce qu’ils
pensent ou ce qu’ils disent.
c. La fidélité passive et la fidélité active:
Si on prend en même temps l’aspect comportemental et l’aspect attitudinal de la fidélité on
peut distinguer deux niveau ou type de fidélité : fidélité passive et la fidélité active

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La fidélité passive peut se résulte de l’inertie, la paresse ou de circonstance telle la non

disponibilité des produits concurrents. Comme aussi elle peut résulter d’un risque perçu ou
dans le cas extrême la ou le client trouve pas le choix implique la fidélité forcée.
La fidélité active est plus solide et plus durable que la fidélité passive car elle est susceptible
de résister beaucoup mieux à d’éventuels changements défavorable et imprévu de
l’environnement.
1.5.2. Les approches théoriques relatives à la fidélité
Les plus importantes de ces approches sont : l’approche behavioriste et l’approche
cognitiviste.
1.5.2.1. L’approche behavioriste :
Comme l’indique le nom de cette approche, la fidélité à la marque est constatée à l’observation
du comportement du consommateur. La fidélité n’est alors que la constatation d’une suite d’achats
répétés en faveur de la même marque. Une approche qui aura toujours une limite qui est l’incertitude
du comportement du consommateur, ou en d’autres termes la variation du comportement du
consommateur dans le futur.
L’approche behavioriste qualifie alors de :
 « conversion » la fidélité absolue à une marque donnée ;
 « d’expérimentation » le comportement qui consiste à tester systématiquement les différents
propositions commerciales de l’offre ;
 « transition » l’abandon progressif de la marque considérée au profit d’une autre marque
 « mixité » la description d’une consommation alternée en faveur des différentes marques.
1.5.2.2. L’approche cognitiviste :
Plus riche que la précédente, l’approche cognitiviste introduit la notion d’attitudes comme
l’un des facteurs explicatifs de la fidélité. Un consommateur ne sera fidèle à une marque que s’il a
développé préalablement une attitude positive à l’égard de cette marque. La formation de l’attitude
précède donc ici le déclenchement du comportement. On retrouvera par conséquent cette approche
principalement dans les situations de forte implication de la part de l’individu pour lequel le besoin
de cognition est élevé. Ce dernier point est particulièrement important pour ce qui concerne
notamment le choix des supports de la fidélisation.
Des recherches ont montré que pour le consommateur à faible besoin de cognition il est
préférable de privilégier une présence prédominante en linéaire, chose qui donnera lieu à une
comparaison entre les différentes marques ; tandis que pour les le consommateur à fort besoin de
cognition il est plus important d’investir en communication publicitaire mais l’utilisation de ce

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support devra être pratiqué avec prudence et dans un cadre impérativement pré testé. D’où
l’importance des notions de risques perçus, d’implication, de groupes de référence, de processus de
décision… qui interviennent dans la construction de la fidélité.
1.5.2.3. Les cinq bonnes raisons pour fidéliser sa clientèle
Toute entreprise qui décide de développer un modèle de fidélisation, il lui faudra définir
comme cœur de son activité la création de valeur pour le client qui, par définition, engendrera une
augmentation du profit. Tout le monde est gagnant.
En conséquence, la fidélisation, donc la loyauté, atteste de façon fiable la valeur fournie par
l'entreprise : les clients achètent à nouveau ou s'en vont à la concurrence.
L’entreprise qui cherche à fidéliser sa base de clientèle ne vise pas le bénéfice immédiat
généré par chaque transaction individuelle (achat/vente) mais l’optimisation de ce qu’on appelle la
valeur à vie du client (Customer Life Value), c’est-à-dire la valeur de ses achats effectués durant la
période au cours de laquelle il est en relation avec l’entreprise.
Malheureusement, trop d'entreprises se concentrent sur la réussite de transactions
commerciales à court terme et ne manifestent qu’un intérêt limité pour le client. Leur réussite se
mesure en termes de nombre de transactions réalisées et au chiffre d’affaires réalisé. La part de
marché représente pour elles un indicateur de réussite essentiel.
Deuxième raison, une croissance constante permet à l'entreprise de recruter et surtout de
conserver les salariés à plus fort potentiel.
Etant donné que la société apporte plus de valeur aux clients, ceux-ci seront toujours plus
satisfaits des produits ou des services offerts et en parleront en positif autour d'eux. Ainsi, les
employés auront plus de fierté à travailler dans une telle entreprise et n'en seront que plus loyaux.
Comme l'offre proposée à une plus forte valeur ajoutée (car la création de valeur pour le client
est au cœur de l'activité de l'entreprise), la société peut se permettre d'être plus sélective vis-à-vis
de l'acquisition de nouveaux consommateur, d'axer ses efforts sur les prospects les plus rentables et
à plus fort potentiel de fidélisation ce qui, par définition, lui garantira une croissance constante.
Troisième raison, les employés fiers, stables et loyaux apprennent d'eux mêmes à améliorer
leurs processus et outils de travail afin de toujours gagner en productivité et diminuer les coûts de
fonctionnement, tout en améliorant la qualité, ce qui augmente encore la valeur apportée au client.
Quatrièmement, avoir des clients loyaux (donc fidèles) renforce la productivité et l'efficacité,
un avantage au niveau des coûts difficilement égalable pour la concurrence.
Cet avantage lié à la croissance constante des clients loyaux engendrent de grandes plus-
values pour l'entreprise.

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Dernier point, au sujet des actionnaires. Loyaux, ceux-ci se comportent plus facilement en
partenaires plutôt qu'en spéculateurs. Ainsi, ils stabilisent le système, réduisent le coût du capital et
surtout, s'assurent que l'entreprise possède toujours suffisamment de fonds pour financer les
investissements qui, forcément, augmenteront encore la création de la valeur pour le client (et retour
à la première raison).
En conclusion, le profit ne doit pas être le moteur du développement de l'entreprise, mais il
est néanmoins fondamental parce qu'il permet à l'entreprise d'améliorer sa création de valeur et qu'il
va fidéliser salariés, actionnaires et clients.
1.5.2.4. La mesure de la fidélité d’un client
Différents indicateurs permettent de mesurer la fidélité d’un client :
a) Le cycle de vie d’un client, fonction du temps et du chiffre d’affaires réalisé avec ce client, qui
permet de situer le tout nouveau client, le client récurrent, le client en déclin...,
L'entreprise doit connaître la valeur de chacun de ses clients avant de lancer sa stratégie de
fidélisation, car chaque client ne contribue pas de la même manière au résultat de l'entreprise.
b) La méthode RFM (récence, fréquence et montant des achats), qui permet d’avoir une idée
précise sur la qualité de la fidélité d’un client,
c) L’indice de satisfaction d’un client, qui peut également donner des indications quant à sa
fidélité.
d) Le taux de résonance d’un client (un client satisfait a tendance à faire connaître une entreprise
ou un produit particulier, et à en recommander l’achat).
1.5.2.5. La satisfaction
La satisfaction est une résultante parfois d’une émotion et parfois d’une appréciation
cognitive, et souvent un mélange des deux.
« La satisfaction est l’impression positive ou négative ressentie par un client vis-à-vis d’une
expérience d’achat et/ou de consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes à
l’égard du produit et sa performance perçue. »
« La satisfaction du client est fonction du degré de concordance entre ses attentes vis-àvis du
produit d’une part et sa perception de la performance du produit ou service (Oliver, 1980) »
1.5.2.6. La relation satisfaction-fidélité
La satisfaction du consommateur est une condition nécessaire mais non suffisante à la
fidélisation. En effet, il convient de ne pas confondre ces deux notions.
La satisfaction est un « Sentiment de bien-être, de plaisir qui résulte de l’accomplissement de
ce qu’on juge souhaitable. »

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Ainsi, la satisfaction est un sentiment (éprouvé par quelqu'un à partir d’une perception). C’est
la reconnaissance de l’entreprise par le client (sa valeur, sa légitimité, sa performance…) Alors que
la fidélité est un acte (un comportement observable avec un engagement économique). C’est donc
la reconnaissance du client par l’entreprise (son unicité, ses attentes, ses besoins…).
Nous pourrions légitimement penser qu’un client satisfait va être un client fidèle. En
effet, plus un client est satisfait du produit qu’il a acheté, plus il a de chances de le
racheter ultérieurement.
1.5.2.7. La stratégie de fidélisation
Selon LEHU (J.M), (2003), les stratégies de fidélisation sont les stratégies marketing visant à
mettre en œuvre tous les moyens techniques, financiers, humains, nécessaires afin d’instaurer une
relation durable de type gagnant/gagnant avec les segments de clientèle à fort potentiel commercial
1.5.2.8. Les différentes formes de fidélisation
Les différentes formes de fidélisation En matière de techniques de fidélisation terrain, il
importe de bien faire la distinction entre la fidélisation induite et la fidélisation recherchée.
La première découle d’une volonté stratégique de verrouiller le marché, ou d’une
conséquence de l’environnement et/ou des caractéristiques du produit. En revanche, elle repose
sur une absence relative de liberté de la part du consommateur. La seconde forme de fidélisation
est plus intéressante à notre niveau. C’est celle qui est recherchée par l’entreprise et qui vise à
séduire le consommateur en conséquence.
1.5.2.9. La fidélisation induite et ses conséquences directes :
Certaines catégories de produits sont favorables à la mise en place ou au développement
naturel d’un processus de fidélisation induite, lorsque le choix du consommateur/client se limite à
continuer d’acheter le même produit et/ou le même service ou la même marque. On peut distinguer
ici quatre cas principaux.
a) Cas d’un monopole : bien qu’elle soit de plus en plus rare cette éventualité peut encore se
présenter aujourd’hui, notamment sur le plan géographique ou du point de vue temporel. Pour le
client le choix se limite à une marque, ou produit détenteur du marché sur une zone donnée ou à un
instant donné. Ex : électricité monopolisée par l’Etat.
Mais le monopole peut être issu d’un dépôt de brevet pour lequel les produits de substitution
tardent à être proposés sur le marché. Ex : secteur de pharmacie. Il peut également découler d’une
situation exceptionnelle, on parlera donc du monopole de fait ; même lorsque celui-ci est de courte
durée, il peut donner lieu à un cas de fidélisation induite. Ex : lorsque pendant un voyage en train

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vous avez eu un jour l’envie de vous restaurer, vous n’avez pas d’autres choix que d’aller au wagon-
restaurant.
b) Cas d’un contrat : lorsque le lien contractuel est prévu pour s’étendre sur plusieurs mois, voire
même plusieurs années, on observe le cas d’une fidélité induite par le fait qu’une rupture entraînerait
une pénalité matérielle ou financière le plus souvent. Ex : assurance, la téléphonie mobile.
c) Cas d’un standard : le secteur d’informatique ou celui de l’audiovisuel illustrent bien ce
phénomène. L’utilisateur y est souvent technologiquement contraint d’évoluer avec le même
système, pour conserver une bonne compatibilité.
d) Cas d’un lien personnel : ce cas ne tient pas directement au produit ou à la volonté délibérée de
l’entreprise, mais d’avantage au consommateur lui-même. Soit la marque ou le produit symbolise
sa personnalité, soit elle ou il contribue à son identification. Ex : attaché à son adresse électronique,
le consommateur conservera son fournisseur d’accès même s’il est mécontent ponctuellement du
service pour lequel il a opté.
Même si, ces quatre cas semblent séduisants, tant que le consommateur est enchaîné à
l’entreprise, donc reste fidèle parce que ce choix est perçu par lui comme la solution la plus simple
et demande moins d’efforts, cependant ils doivent être appréciés avec une grande prudence par
l’entreprise qui en bénéficie. Car si l’absence de liberté et l’insatisfaction s’amplifient jusqu'à créer
un sentiment d’emprisonnement chez le client, il se peut qu’un jour il y aura une rupture brutale
irréversible. En effet lors de la rupture le consommateur s’empresse de raconter son
mécontentement à son entourage et leur communique une mauvaise image de l’entreprise.
1.5.2.10. La fidélisation recherchée :
Elle réunit l’ensemble des éléments visant à séduire le consommateur en toute liberté, jusqu'à
sa parfaite fidélisation. On distingue plusieurs formes :
a) Stratégie du « produit fidélisant » : elle repose, dés la conception du produit, de la
gamme et de ses déclinaisons, sur le suivi du consommateur tout au long de sa vie et lui offrir pour
un même besoin des produits adaptés à son évolution dans la vie, à son âge, à sa génération.
b) Stratégie de « client ambassadeur » : elle consiste à inciter les meilleurs clients à se
transformer en une force de vente active, motivée, efficace.
c) Stratégie de fidélisation par l’événementiel : en principe l’objectif de la fidélisation
est de construire une relation durable avec les clients à fort potentiel commercial. Curieusement ce
but peut être atteint par le biais d’une stratégie qui consiste à satisfaire les clients en répondant à
leurs attentes en matière d’évènements uniques, ponctuels, et donc éphémères.

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d) Stratégie de fidélisation par les services : concerne généralement les banques, les
compagnies d’assurance et les établissements financiers. Cas de la Société Générale dont le
programme de fidélité « Filigrane », permet aux clients de cumuler des points, à chaque fois qu’ils
réalisent des opérations bancaires, ces points peuvent ensuite être transformés en cadeaux.
e) Stratégie de fidélisation par le co-branding : c’est l’association de deux marques pour
le lancement d’un produit ou d’une gamme de produits. Cette alliance repose sur la complémentarité
des compétences techniques ou de distribution des deux partenaires ou simplement sur la recherche
d’un effet de synergie au niveau publicitaire. Cette technique comporte un double avantage; non
seulement elle permet de fidéliser leurs clients actuels mais également d'en conquérir de nouveaux.
On distingue plusieurs formes de co-branding :
L’identification d’un élément composant : lorsque tel assembleur de micro informatique
accepte d’apposer le logo « Intel inside » sur ses machines, c’est parce que son fournisseur
Intel bénéficie d’une certaine notoriété et d’une image positive, dont il espère que ses produits
bénéficieront. En misant sur une démarche de co-branding il s’assure un transfert de
fidélisation.
Le développement d’une compagne de communication en commun : le cas d'une
association de deux marques, pour vanter les mérites d'une, par le biais de la caution d'une
autre, dans le but de toujours bénéficier d’un transfert de fidélisation.
L’association dans le but de développer un produit en commun : cas du Yoplait lorsqu’il
développa une mousse au chocolat noir Côte d’Or en 1995, la complémentarité était parfaite
et le transfert de fidélisation a pu se faire.
1.6. Les besoins
Pour les désirs et la demande, en ceux-ci doit comprendre les besoins et les désirs du marché
visé. Les besoins correspondent à des éléments nécessaires à la survie : nourriture, air, eau,
vêtements, abri.
L’individu a également fortement besoin de se divertir et de s’éduquer. Ces besoins
deviennent des désirs lorsqu’ils portent sur des objets spécifiques. Les désirs sont façonnés par la
société. Une entreprise ne doit pas seulement étudier les désirs, mais les apprécier à travers le filtre
des ressources économiques.
A cet effet, on ne doit s’empeser sans parler de la responsabilité sociale et de
l’approvisionnement en eau comme besoins.

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1.6.1. La responsabilité sociale

La pauvreté, la pollution, le manque d’eau et le réchauffement climatique exigent de se mobiliser.
Les entreprises peuvent jouer un rôle dans l’amélioration des conditions de vie. Nombre d’entre
elles ont renforcé l’importance accordée en interne à la responsabilité sociale19. Parce que le
marketing produit des effets allant au-delà de l’entreprise et du consommateur pour affecter la
société dans son ensemble, les responsables marketing doivent analyser le contexte éthique,
environnemental et social dans lequel s’inscrivent les actions réalisées.
1.6.2. L'approvisionnement en eau
A Lubumbashi comme dans toute la RDC, la gestion de l'eau est confiée à une institution publique,
la REGIDESO. Cette institution s'implante dans le contexte d'un pays anciennement colonisé où
l'infrastructure d'adduction d'eau potable arrosait les quartiers résidentiels et planifiés, qui
bénéficient actuellement encore de cette infrastructure ancienne. Par contre, les quartiers non
planifiés connaissent une situation beaucoup plus critique. Dans cette perspective, il est intéressant
de connaître la frange de la population échantillonnée qui a accès à l'adduction d'eau. Nous
étudierons à nouveau les données selon la classification du niveau de richesse et selon le type de
quartier, puisque, comme il vient d'être noté, les infrastructures disponibles sont fortement
dépendantes de l'héritage urbanistique colonial.
1.6.3. Clientèle
Selon Larousse de cinquantenaire, la clientèle est l’ensemble des personnes ayant recours au
service d'un avocat, d'un commerçant, d'un marchand.
1.6.3.1. La nécessité de conserver sa clientèle
La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont
porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l'après-vente. Aujourd'hui la plupart
des entreprises monopolaire tout comme celles en concurrence s'efforcent de conserver leurs
clients.
1.6.3.2. Les coûts des clients perdus
Un marketing défensif coûte moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une
confrontation directe avec la concurrence.
Le coût de maintien d'un client est jusqu'à cinq fois inférieur au coût de conversion d'un prospect,
et il peut coûter jusqu'à seize fois plus d'atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilité
d'un client acquis.

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1.6.3.3. La Rentabilité
Selon Reicheld et Sasser, comme nous l'avons cité, une entreprise peut améliorer sa
rentabilité de 25 à 85% en réduisantson taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont parfois
plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de service et le Business
to Business, les clients d'une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette
entreprise au fur et à mesure qu'ils la connaissent et l'apprécient mieux.
1.6.3.4. La Stabilité
Le chiffre d'affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant
des clients occasionnels du fait de leur attachement à l'entreprise, les clients fidèles sont moins
sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents. Ils sont aussi moins amenés
à abandonner leur préférence en cas de crise que les clients récents ou occasionnels.
1.6.3.5. Une bouche à oreille positif
Dans de nombreux cas les clients fidèles d'une entreprise vont spontanément la promouvoir
auprès de leur entourage et deviennent par la voie de bouche à l'oreille, des recruteurs très efficaces,
parce que désintéressés et crédibles.
Pour toutes les raisons, le client ou la clientèle fidèle d'un service d'une entreprise est
considéré comme un véritable capital, appelé le capital client.
1.7. Les enjeux de la fidélisation
Cette nouvelle orientation met le client et son contrôle au centre de nos préoccupations. Vu
la prolifération inouïe d'oeuvres professionnelles dans le domaine, il nous semble indispensable de
discuter de l'enjeu stratégique et des objectifs de la fidélisation, en passant en revue l'orientation
client et les politiques de fidélisation pour donner une définition et un positionnement claire de la
fidélisation.
1.8. Limite de la fidélisation
On peut distinguer deux limites essentielles à la fidélisation de la clientèle : celle liée à la
démarche elle-même et celle liée à sa mise en oeuvre et à son suivie. Il s'agit plus souvent d'actions
ponctuelles menées auprès des clients actifs et non d'un programme structuré adressé à des clients
fidèles et réalisé de manière durable. Une des raisons de ce décalage provient des difficultés
réalisées liées à l'environnement de l'entreprise (Produit, le marché, le client, le distributeur).
En fonction des caractéristiques de cet environnement, la mise en oeuvre d'une politique
de fidélisation est en effet plus ou moins complexe, voir inadoptée. La plupart du temps les freins
majeurs sont internes : l'investissement financier et humain (réorganisation et mobilisation des

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hommes) est important et fait hésiter les entreprises. On pourrait aussi s'inquiéter de l'efficacité des
programmes de fidélisation. Elle ne sera pas garantie et il semblerait même qu'elle soit assez faible.
En effet, on peut douter de leur efficacité car dans un marché concurrentiel, l'initiateur
de telles campagnes sera certainement imité et que de ce fait, le résultat global sera un retour à la
situation antérieure. Ou alors, on assistera à une guérilla en concurrent à coup de surenchère sur les
programmes de fidélisation.
1.9. Puits et forages
Les forages sont des puits tubés de faible diamètre creusés par un procédé mécanique à
moteur (foreuse). C’est un moyen qui est plus rapide et plus économique que la construction d’un
puits.
La recherche d’eau Cette recherche est en principe le travail de l’hydrogéologue. Il s’agit
d’identifier la présence d’une nappe souterraine le plus près possible au-dessous du lieu d’utilisation
et de stockage de l’eau.Il faut également rassembler une forte présomption sur la profondeur et la
production potentielle de celle-ci.Le but est de ne pas forer au hasard,c’est-à-dire mobiliser un
chantier important (hommes,machines,énergie) en pure perte financière.
Le plus simple est de commencer par recueillir les informations et indices disponibles
localement en effectuant une visite du site. Elle permettra de faire l’inventaire des puits et forages
situés dans les alentours et de mesurer les hauteurs d’eau,d’interroger la population sur la présence
d’eau en surface, sur la pérennité de l’alimentation des puits. Des observations sur la topologie et la
végétation du site peuvent compléter les indices. Interroger un puisatier ou une société locale de
forage peut apporter à cette enquête des compléments utiles.
2. CADRE D’ANALYSE
Dans le cadre d’analyse de notre travail, il nous est impossible d’analyser le problème
sans toucher le problème de l’eau qui est la c ause capitale et principale étant donné qu’elle est le
produit principal de la REGIDESO sur le marché des ménages.
A cet effet, nous nous baserons à faire l’analyse sous deux extrêmes, à savoir : La stratégie
de la fidélisation par la REGIDESO et la situation qui cadre avec la santé et la nutrition comme
problème social.
2.1. La stratégie de la fidélisation
Nous voulons examiner davantage le point de la fidélisation, car les besoins des
consommateurs sont devenus de plus en plus difficiles à combler. Ces derniers font maintenant face
à plusieurs stimuli qui n'arrêtent pas d'influencer leur processus d'achat. Ils ont plusieurs choix qui

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s'offrent à eux, ils peuvent aller voir chez les concurrents et ils sont de plus en plus renseignés sur
les produits ou les services offerts.
Selon Jean –Marc LEHU (2003), la première étape stratégique pour obtenir la fidélisation
de sa clientèle est de pratiquer un audit détaillé de toutes les caractéristiques de l’offre actuelle, non
seulement par rapport aux attentes perceptibles des clients, mais également par rapport à ce qu’ils
seraient susceptibles d’apprécier et dont ils n’ont pas nécessairement idée pour l’instant.
Dans ce cas, le dirigeant a tout à gagner d'interagir avec son client et d'y bâtir une relation
stable et durable. Il peut axer ses efforts sur le service à la clientèle afin de se démarquer de la masse
et ainsi obtenir la fidélité de ses consommateurs. Il est plus dispendieux d'être à la recherche
constante de nouveaux clients que de retenir ceux faisant déjà affaire avec l'entreprise (Forne II et
Wemerfelt 1987; cité dans Oliver, 1999;
De plus, si l'entreprise interagit avec ses clients actuels, elle possède donc certains
renseignements sur eux. Les clients seront plus confortables d'interagir avec l'entreprise si celle-ci
connaît ou se rappelle des conversations antérieures. Ces renseignements sont obtenus à l'aide des
différents systèmes technologiques implantés dans les entreprises telles les cartes à puces, les bornes
interactives, les cartes de fidélité, les cartes de débit ou de crédit ou même les sites Web
transactionnels (Nantel, 2003). En identifiant mieux les besoins de leurs consommateurs, les
entreprises utilisant ces nouvelles technologies de l'information auront un atout afin de fidéliser
leurs clients. L'interaction entre le consommateur et l'entreprise sera des plus personnalisée. Elles
désirent avoir des clients exclusifs qui leur font confiance et qui leur deviendront fidèles. La
pyramide de la fidélité (Lehu, 1999) [Figure 1] démontre bien les différentes approches marketing
et leur niveau de fidélisation de la clientèle que nous pouvons y retrouver.
Les consommateurs ne voudront pas changer d'entreprise si cette dernière répond bien à
leurs besoins et garde un bon contact avec eux. Ils connaissent déjà l'environnement de l'entreprise,
ils obtiennent un bon service, ils sont sensiblement comblés, alors nous pouvons dire que l'entreprise
possède toutes les informations nécessaires pour les rendre fidèles. Cette stratégie est un atout
majeur dans le marché actuel. Comme le précisent Fehri Belaid et
Temessek Behi (2005) :
« La fidélité du consommateur constitue pour le secteur des services un atout considérable
puisqu'il est plus facile de servir un client fidèle et familier avec l'environnement et le personnel du
service d'autant plusque ce type de client permet une plus grande profitabilité pour l'entreprise. »
Par contre, même si la fidélité est toujours a:u cœur de la recherche marketing (N'Goala,
2003), le débat sur la fidélité du consommateur pour une marque ou un service et
comment la mesurer sont toujours présents. L'intérêt de ces deux éléments est fort important pour
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les entreprises, mais il y a également les liens entre la satisfaction et la fidélisation qui ne sont pas
tout à fait résolus. Certaines recherches démontrent que les consommateurs satisfaits ne sont pas
toujours fidèles (Reichheld, 1996) et les résultats empiriques des politiques d'amélioration de la
satisfaction montrent que celles-ci n'engendrent pas toujours des améliorations proportionnelles de
la fidélité (Mittal, Ross et Baldasare, 1998; cité dans Collin-Lachaud, 2005; Oliver, 1999). Les
entreprises tentent d'élargir leurs horizons face à cette optique afin d'obtenir la fidélisation de leur
clientèle
La fidélisation explique un comportement de la part du consommateur (ou d'une
entreprise) à vouloir rester avec une entreprise grâce à ses actions d'achat répétitifs d'un service ou
d'un produit. De ce fait, dépendamment de la stratégie adoptée par l'entreprise de services, le
consommateur (l'entreprise) exprimera un sentiment d'appartenance, de confiance et de désir à
vouloir se procurer le service offert et ainsi revenir à plusieurs reprises.
Dans le cas présent, il est spécifié que le client a un attachement et qu'il ne doit pas trahir.
Cette résultante conduit donc à la fidélisation du client à une entreprise lorsque ce dernier se présente
afin d'obtenir les services offerts par l'entreprise dans le but de combler ses besoins et ses attentes.
2.2. La situation qui cadre avec la santé et la nutrition comme problème
social
L’Organisation des Nations unies (ONU) s’était mobilisée en 1977 et avait créé la
Décennie Internationale (1981-1990) de l’Eau Potable et de l’Assainissement (DIEPA) en se fixant
comme objectif de fournir de l’eau potable aux ménages et de favoriser leur accès à des équipements
de proximité adéquats avant 1990. Après l’échéance fixée, on s’est rendu compte que les
investissements réalisés et les politiques sociales mises en œuvre au cours de cette décennie
n’avaient pas permis d’étendre significativement le service domiciliaire dans les pays d’Afrique au
sud du Sahara. Néanmoins, comme le souligne Roche (2003, p.39), «la crise mondiale de l’eau
trouve une dimension particulière dans le contexte de l’Afrique» et elle se fait particulièrement
ressentir chez les ménages à faible revenu ou mal localisés dans les villes (Étienne, 2003).
Voilà pourquoi cette situation « intolérable » de manque d’eau elle est le lot quotidien de
la majorité des habitant du quartier Gambela 1 de la ville de Lubumbashi.
A cet effet, pour faire face à ce problème les habitants trouvent de solutions à partir de
l’auto-prise en charge pour retrouver leur bien-être social qui, marque la prolifération des puits de
forage dans le quartier que notre travail tente de vérifier la stratégie de fidélisation qu’applique la
REGIDESO société légalisée et privatisée en distribution de l’eau dans l’étendu du pays vis-à-vis
de ce cas que nous présente le quartier.

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Les responsables de la majorité des PVD accordaient autre fois une place secondaire
l’amélioration de la santé publique. Celle-ci apparait comme un objectif dont la réalisation était
souhaitable, pour les gouvernements, mais sans que cela se fasse aux dépenses des catégories de
dépenses plus directement productives.
En général, les experts du développement ont adopté les mêmes attitudes, aucun
manuel antérieur sur le développement économique ne comporte sur la santé et la nutrition. Le
problème de la prolifération des puits dépend de la performance de la Regideso qui n’arrive pas à
couvrir certaines entités en eau, ce qui pousse la population de trouver des solutions de
développement sans tenir compte de la présence de la Regideso dans le milieu.
Les avocats d’une politique de santé soutiennent fréquemment que le seul développement
n’est pas en mesure d’assurer cette amélioration ou qu’il ne l’assure pas et plaident pour des
politiques spéciales de nutrition, de prestations sanitaires et d’assainissement du milieu également
indispensable.
Les adversaires de cette thèse répondent que l’Etat sanitaire se relie habituellement au
niveau des revenus et que des mesures de santé spécifiques échouent souvent à exercer un effet
notable, quand les milieux socio-économiques et physiques environnements sont néfastes à la santé.
Dans le cadre de l’environnement sain, la planification de la santé doit s’attaquer aux
problèmes sanitaires réels qui posent dans les PVD, dont le principal problème posé, en matière
d’hygiène du milieu, dans le pays à faibles revenus est la pollution des ressources en eau, et aussi
parfois de l’alimentation et du sol. Par les déchets humains, la pollution dont patissent également
villages et agglomérations.
En ville, la contamination causée (eau potable) dans le processus de distribution, par le
mauvais fonctionnement ou l’existence du tout – à – l’égout infecte fréquemment le réseau public
d’adduction d’eau. En milieu rural, rares sont les habitants qui bénéficient d’un réseau approprié
d’adduction d’eau, ou d’installations sanitaires. Nombre des maladies infectieuses, parasitaires et
respiratoires à l’origine d’une morbidité et d’une mortalité importante dans les pays pauvres sont
transmises par l’eau. La typhoïde, la dysenterie et le choléra en constituent les exemples majeurs.
Outre, les problèmes des installations sanitaires s’attaquent avant tout aux problèmes
posés par l’élimination des affluents et par l’approvisionnement en eau, la nécessité d’éviter la
contamination d’un réseau par l’autre étant prioritaire. En milieu urbain, il faudra dispose de réseau
appropriés de tout – à – l’égout et d’adduction d’eau, sans parler de logements adéquats pour les
populations en expansion. Et certaines opérations effectuées pour moderniser les techniques
d’adduction d’eau d’élimination des effluents ont entrainé une diminution impressionnante des
maladies.
P a g e | 26
Enfin, la stratégie de fidélisation s’articule sur le marketing, et quand à notre recherche,

nous avons découvert que la REGIDESO n’a pas le service marketing pour la simple raison qu’elle
est dans le monopole légal. Le fait d’être dans le monopole légal ne constitue pas en partie une
sécurité, comme on a toujours aux chauffeurs conducteurs que votre priorité n’est pas votre sécurité.
L’effet que la REGIDESO fait semble d’être une entreprise en monopole œuvre avec
beaucoup d’irrégularité dans certaines zones de la ville, tel est le cas de notre champ empirique qui
nous présente les échantillons que la grande partie du marché que la REGIDESO devrait maximiser
se trouve rongée par l’augmentation intempestive des puits de forages dans l’entité.
2.3. L’objectif d’un programme de fidélisation
Les programmes de fidélisations ne se focalisent pas sur les clients insatisfaits, leur cible et
tout autant les clients satisfaits qu’insatisfaits pour deux raisons principales (Lendrvie 1933).
 L’objectif de réduction de l’attrition concerne ces deux types de clients, un client satisfait
n’est pas forcément fidèle. il est donc nécessaire de chercher à réduire l’attrition des clients
satisfaits qu’insatisfaits.
 L’objectif d’un programme de fidélisation est d’accroitre la part de client, il doit donc de cibler
les clients satisfaits tout autant que les autres.
Loin de ça nous avons trois dimensions de la fidélité sont : affective (proximité à la marque
ou à l’entreprise), cognitive (préférence) et conative (comportement d’achat).
Un programme de fidélisation peut agir sur ces trois dimensions en faisant aimer, faisant
préférer et faisant agir. Tous pourtant ne le font pas : certains mettent seulement l’accent sur une ou
deux de ces dimensions.
2.3.1. Les grands principes d’un programme de fidélisation
Le but d’un programme de fidélisation est d’arriver à influencer les attitudes et le
comportement des clients.
Une métaphore que nous empruntons à Arnaud de Baynast (1999)pour illustrer ces grands
principes est celle de navigateur dans trois bassins d’une piscine, qui représentent les petits, moyens
et gros clients. Avant la mise en place d’un programme de fidélisation, le mouvement des nageurs
est aléatoire : certains petits clients deviennent moyens ou gros avant de régresser, des bons clients
restent stables, réduisent leurs dépenses ou quittent la piscine ……..
Ces évolutions se font au hasard, sans que l’entreprise n’y exerce ne influence direct, du moins
planifiée.

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2.3.1.1. Premier principe : créer un courant

Le premier principe d’un programme de fidélisation est d’éviter les défections tout autant que
la réduction des dépenses des clients.
Le premier grand principe est donc d’agir dans quatre directions :
 Réduire l’attrition en analysant les causes d’insatisfaction et de départ, en réduisant ces
causes ou en limitant les effets, et en assurant un bon service de recouvrement ;
 Accroitre la fréquence d’achat des clients ;
 Les inciter à acheter d’autres produits vendus par l’entreprise ;
 Les inciter à acheter d’autres produits à plus forte contribution, c'est-à-dire généralement
d’une gamme supérieure.
2.3.1.2. . Deuxième principe : accompagner les clients
Le moyen classique utilisé est celui de l’accompagnement : clubs thématiques, outils
d’informations (magazine, site web…….), conseils, aide personnalisée………….
L’accompagnement a une dimension plus générale que le système de récompense.
Il passe par une information, un dialogue, une relation plus étroite et personnelle avec les
clients pour mieux intégrer la complexité d’une relation entre les clients et l’entreprise, enrichir la
marque et l’expérience de la marque.
2.3.1.3. . Troisième principe : créer une zone de non-retour
Si on poursuit la métaphore, on dira qu’on chauffe à bonne trempeur le grand bassin de
manière à décourager tout retour en arrière : on crée un coût, pour les meilleurs clients ; à quitter
l’entreprise ou à réduire leurs dépenses.
Cela veut dire qu’il faut offrir des avantages significatifs aux meilleurs clients pour qu’ils
soient motivé à maintenir leurs statut de bon clients, c’est pour cela qu’on peut parler, après la
récompense et l’accompagnement, de la dimension statuaire du programme de fidélisation.
Les bons clients spécifiques, disposent de privilèges, sont valoriser par le biais de signes de
reconnaissance particulière.
Conclusion partielle
Notre chapitre premier s’intitule le cadre conceptuel et théorique. Dans la démarche de notre
travail plusieurs concepts majeurs nous ont permis de concevoir notre cadre conceptuel.
Celui-ci a été subdivisé en deux grands points, la définition des concepts de base et le cadre
d’analyse théorique de notre thème.

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CHAPITRE DEUXIEME : CADRE EMPIRIQUE

1. Présentation de la REGIDESO
1.1. Historique
L'approvisionnement en eau potable à l'arrivée des premiers explorateurs venus
d'outre-mer et par la suite des colonisateurs revêt un caractère rudimentaire et même auto
substantiel, l'eau étant pensée, conservée et utilisé en fonction des besoins domestique et
psychologiques.
Un mode de vie nouveau s'établi peu à peu, les villages s'agrandissent, d'autres se
transforment en ville et les industries voient le jour. Cette lente et profonde mutation fait naitre des
besoins nouveaux nécessitant l'organisation de l'approvisionnement en eau à grande échelle.
C'est dans cette optique que fut créée le 18 Novembre 1929, par l'autorité coloniale, la
société de distribution d'eau de Léopoldville, celle-ci est une société congolaise à responsabilité
limitée, établie dans cette ville, mais dont le siège se situait à Bruxelles.
De Mars 1930, le ministre belge des colonies institue le premier débouché de ce qui
allait devenir la REGIDESO en constituant une régie de distribution d'eau de la colonie, à qui elle
confie l'exploitation, le développement et la modernisation de distribution d'eau potable de BOMA,
MATADI, MBANDAKA et KISANGANI.
La croissance démographique et industrielle rendant impérieuse la mise sur pied d'un
organisme chargé d'assurer un développement plus rationnel et plus prévisionnel des équipements
de production et de distribution d'eau potable. C'est ainsi qu'intervient le 30 Décembre 1939, un
décret royal portant création sous la dénomination de « Régie de distribution d'eau et électricité du
Congo belge et Rwanda, Burundi » d'une institution publique revêtue de la personnalité civil pour
s'en occuper.
Le 25 Août1966, une ordonnance présidentielle, n° 66 - 400 porte création de la régie
de distribution d'eau et d'électricité de la République Démocratique du Congo. Au terme du cahier
des charges, l'Etat met à la disposition de la REGIDESO, des matériels des installations et des
approvisionnements hérités de la REGIDESO du temps de la colonie et des 1 ères années
l'indépendance.
L'ordonnance loi n° 68/ 116 du 29 Mars 1968 portant disposition relative à la régie de
distribution d'eau d'électricité, autorise le ministre des travaux publics à conclure, au nom de l'Etat,
une convention ayant pour objet de confier à la société anonyme de droit belge « COMINIERE »
la gestion de la direction de la REGIDESO pour une durée de 5 ans.

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Le 30 Juin 1971, intervient la dénomination de la convention de gestion conclue entre

l'ex Zaïre, aujourd'hui Congo et la COMINIERE, pour raison de la sauvegarde des intérêts
supérieurs du pays.
Le 24 Novembre 1972, il y a inauguration de la première phase du complexe d'eau de
N'djili à Kinshasa. Par ordonnance - loi n° 78/ 147 du 05 Mai 1978, la REGIDESO prend la forme
d'une entreprise publique appelée : Régie de distribution d'eau et d'électricité de la République du
Zaïre en sigle REGIDESO.
Une année plus tard, soit le 05 Janvier 1979, l'autorité sépare le secteur d'eau et le secteur
d'électricité.
1.2. Mission et objectif
1.2.1. Mission
La mission principale de REGIDESO dès sa création est l'exploitation d'eau et de
l'électricité en vue du bien-être de la population, mais cette mission s'est vue restreinte au niveau
seulement de l'exploitation de l'eau suite à la cession des cadres d'exploitation électrique à la SNEL
pour des raisons de spécialisation et nationalisation à partir de 1979.
Ainsi, la REGIDESO ne s'occupe que d'une part de l'exploitation, de la gestion des services
de distribution d'eau et des installations annexes d'adduction, de pompage et stérilisation. D'autre
part elle s'occupe de l'étude de réalisation de l'exploitation ou l'extension des installations existantes
de production de distribution d'eau.
1.2.2. Objectifs
Ainsi l'objectif majeur de la REGIDESO est de servir la population en eau potable, il a été
demandé à la REGIDESO d'assurer l'exploitation et la distribution de l'eau potable dans les
meilleures conditions comptables avec les moyen à sa disposition.
Les autres objectifs qui sont à la responsabilité de la REGIDESO sont :
Objectif techniques d'exploitation
Pour ce qui est du domaine technique d'exploitation, la REGIDESO se doit d'améliorer en
assurant la maintenance des installations et du captage. En outre, elle doit veiller à l'efficacité dans
la pose des branchements, il lui a été recommandé d'améliorer la qualité d'eau.
Objectif d'amélioration des relations avec la clientèle
Les prévisions par l'Etat dans ce domaine ont été stipulées en ce terme :
- L'amélioration de la fiabilité du système de fabrication ;
- La réduction à moins de dix pourcent du nombre des branchements inactifs ;
- L'amélioration du service « client » ;

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- La mise en place des compagnes de sensibilisation pour lutter contre le gaspillage et le

vandalisme
Objectif dans le domaine de la gestion administrative
Dans ce domaine, le contrat programme a prévu la décentralisation de la comptabilité dans chacune
centre.
1.2.3. Structure et fonctionnement
1.2.3.1. Structure
L'article 05 de la loi ° 78 - 002 fixe pour la REGIDESO la structure suivante :
- La direction générale ;
- Les directions régionales dans les chefs - lieux des régions (provinces) ;
- Les stations de production dans les localités de chaque province
1.2.3.2. Fonctionnement
La direction générale comprend un conseil d'administration composé de neuf membres dont
un président délégué qui préside le conseil, un comité de gestion et un collège des commissaires aux
comptes.
1.2.3.3. Au niveau de la Province du Haut Katanga
Elle a sa direction provinciale au Katanga à Lubumbashi situé dans la commune de
Lubumbashi, sise au n° 214 de l'avenue Moero.
C'est un centre dépendant directement de la direction provinciale du Katanga et
indirectement de la direction centrale de Kinshasa.
a) Les grands centres
Depuis la réforme des nouvelles provinces, en dehors de la ville de Lubumbashi, la gestion
provinciale gère le centre de Likasi.
b) Petits centres
A ce qui est des petits centres nous avons notamment Dilolo, Sandoa et Kasenga.
Outre les stations ou centres de la REGIDESO possède également des usines de pompage
d'eau située à la distance portant la pression d'eau diminue. C'est alors les stations relais répondant
pour augmenter l'eau au point d'alimentation.
Ici nous avons des raisons que nous citerons :
 Usine de Kasapa, Usine de Kimilolo I et II, Usine de la Ruashi, Usine de l'UNILU, Station
d'Allie lac ;
 La maintenance, elle dépend en charge d'entretien et la maintenance des machines de
productions ;
P a g e | 31
 La section réseau, elle assure la distribution et la maintenance de tout le réseau ;

 Le siège de Lubumbashi à des centres ci-après : Kenya, Kamalondo, Golf, Ruashi, Katuba I
et II, Upemba, Bongonga, Mathsipisha, Kasumbalesa, Kipushi
 L'organisation fonctionnelle est repartie de manière suivante :
 Direction financière ;
 Direction de développement, réhabilitation et diversification ;
 Direction de ressources humaines ;
 Direction d'exploitation ;
 Secrétariat générale ;
 Organe d'Etat magistrature et outres services rattachés au PDG
Vu l'organigramme nous pouvons analyser les différents fonctions de charge section, chaque cellule.

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1.2.4. ORGANIGRAMME DE LA REGIDESO
Source : REGIDESO/Lubumbashi

P a g e | 33
1.2.4.1. Direction Provinciale

La Direction provinciale coordonne, dirige, organise et exerce un contrôle de la gestion sur
les services placés sous son autorité.
Les attributions de la Direction provinciale s'articulent de la manière suivante :
- Assurer la gestion quotidienne de l'ensemble du personnel (actif et passif) dans le respect de
la législation du travail, de la convention collective, des Instructions de Service ;
- Déterminer les besoins actuels et futurs de l'entreprise en personnel de diverses catégories ;
- Mettre au point la politique de gestion du personnel qui permettra d'augmenter la productivité
en développant la motivation au travail ;
- Développer les possibilités de promotion au sein de l'entreprise et soutenir le personnel dans
leurs plans de carrière par des différents moyens, comme des notes de service, des orientations
de service précises et l'application des sanctions positives ;
- Veiller à la discipline du personnel ;
- Exécuter certaines tâches de gestion (embauche du personnel, évaluation, mutation et
promotion, rémunération, licenciement).
1.2.4.2. Le Secrétariat
Le service secrétariat est placé sous l'autorité du Directeur et de trois Sous-directeurs.
Il est chargé de :
- gérer la situation des intérims pour l'ensemble du Personnel de l'institut ;
- gérer la situation des congés statutaires des agents tant de la Délégation Générale que des
Directions Provinciales ;
- superviser le pool dactylo, les Secrétariats de Direction ainsi que des Sous-directions
Administratives, de la gestion sociale et des Services Généraux.
c. La Direction des Ressources Humaines
Assure le contrôle, le suivi et le développement des plans de carrière du personnel et supervise toutes
les activités de quatre services à savoir :
- Le service médical ;
- Le service administratif ;
- Le service relations publiques ;
- Le service formation et recrutement.
Il est chargé de :
- organiser, diriger et coordonner toutes les activités de la direction de la carrière ; suivre
l'exécution des instructions du Directeur des Ressources Humaines ;

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- superviser la recherche sur le comportement psychologique de l'homme au travail, la politique

de motivation, la politique de carrière et l'importance des relations humaines ;
- remplacer le Directeur Administratif en cas d'absence ou d'empêchement de ce dernier ;
- veiller sur la discipline et le rendement du personnel de la Sous-direction.
1.2.4.3. La Gestion Sociale
Est chargée de :
- Calculer, contrôler et assurer la paie et divers droits suivants les procédures en vigueur
(rémunérations, décomptes, la paie pour le personnel retraité, licenciés, révoqués et décédés),
pécules congés, frais de missions, avantages sociaux, allocations diverses pour le personnel ;
- Etablir le rapport de paie ;
- Organiser des funérailles en cas de décès d'un agent ou d'un membre de sa famille ;
- Gérer la caisse des oeuvres sociales et l'octroi des facilités de caisse conjointement avec la
Délégation Syndicale.
1.2.4.4. Secrétariat et radio
Le secrétariat s'occupe de la rédaction et de la dactylographie de tout document/ radio émis
par la direction provinciale.
1.2.4.5. Agence
Chaque agence est gérée par un chef d'agence qui coordonne les activités techniques et
administratives tout en assurant la gestion saine de tous les comptes donnés ; il s'occupe aussi du
contrôle journalier des recettes réaliser et y envisager, leurs mesures de redressement pour bien
réaliser sa tâche, il appuie sur la section technique et sur celle de recouvrement pour la facturation
des créances des abonnées, par l'entreprise de la casse auxiliaire et au bureau de visa.
1.2.4.6. Comptabilité
Le service de comptabilité s'occupe du contrôle de recette, il surveille la quantité des
documents comptables du centre, il tient la comptabilité du centre, il justifie les comptes, prépare les
éléments du bilan, fait la rédaction des pièces de caisse (bordereau de dépenses et recettes), établir la
situation de trésorerie et la prévision de trésorerie (tenue des fiches fournisseurs), il élabore et fait le
suivi du budget d'exploitation mensuel des fichiers de contrôle budgétaire, il établit les inventaires
permanent et annuel au magasin.
Pour tout cela, il est appuyé par un magasinier qui planifie et programme les actions d'achats
locaux sur base de besoin expliqué à les centres tout en suivant les stocks magasin pour assurer
l'approvisionnement pour sa liaison avec les deux agences, il a un caissier central qui collecte les
recettes journalières de toutes les agences.

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1.2.4.7. Technique d'exploitation

Sous la supervision d'un ingénieur d'exploitation, ce bureau assure la surveillance et la
coordination de production et distribution d'eau potable pour l'ensemble du centre, il veille au bon
fonctionnement des unités de productions et distribution de leurs bonnes exploitations pour satisfaire
aux besoins de la clientèle.
Il assure une action soutenue de maintenance par les travaux réguliers d'entretien préventif
et permanent des équipements et de tous les autres organes susceptible d'entrainer l'arrêt ou de
perturber la production produites ou maintenues en bon état de marché de tous les équipement
électromécanique installés et au matériel de radio communication, à équilibrage de débit de pression
au réseau pour éviter le cas de manque d'eau tout en respirant toutes les fuites d'eau.
2. Présentation du quartier Gambela 1
2.2.1. Situation géographique :
- Au Nord limité par l’avenue du Carmel
- Au Sud limité par l’avenue de la Révolution
- A l’Est limité par l’avenue Kasapa
- A l’Ouest limité par l’avenue du 30 juin
- Superficie : 625 Km²
2.2.2. Constitution :
- Subdivision : Le quartier Gambela est subdivisé en six cellules et chaque cellule contient deux
blocs ce qui fait douze blocs, dont nous avons :
 Cellule pôle 1
 Cellule pôle 2
 Kasangulu
 Cellule du carmel
 Cellule haute tension
- Description de la terre : Argile
Dans ce chapitre nous avons parlé sur notre cadre institutionnel qui est le cas de notre sujet.
Notre cadre institutionnelle est présenté sous deux extrêmes dont respectivement la REGIDESO et la
présentation partielle du quartier Gambela où nos observations qui font trait à notre sujet été tirées.

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CHAPITRE TROISIEME : RESULTATS

Contrairement aux chapitres précédents qui sont théoriques. Ce chapitre est pratique. Il
contient les données recueillies sur terrain de nos investigations. Ce sont les données qui nous
permettront de tester nos hypothèses du départ.
Section 1 : Analyse et traitement des résultats
Dans l’analyse de nos résultats trouvés à partir des enquêtes et interviews effectués auprès
de 70 habitants du quartier Gambela et 20 différents agents de la REGIDESO Lubumbashi.
A. Traitement des résultats
1. Elaboration et Administration du questionnaire
Notre questionnaire est composé des questions d'identification, et celles d'opinion. En autre
ce questionnaire est formé de :
- Questions fermées, l'enquête se limite à une alternative des réponses constituées par oui ou non
d'accord ou pas d'accord sans toutefois émettre son opinion sur la réponse ;
- Questions à épouvantail des réponses ; sont celles qui donnent à l'enquêté de choisir la réponse
préférable et bonne parmi tant d'autres qui lui sont proposées.
2. Détermination de l'échantillon
Par définition, un échantillon est une partie de la population déterminée appelée population
mère sur base de laquelle on mène une enquête.
KATABA-KYA-GHOANYS, défini l'échantillon commis « un petit groupe d'individu, de
documents de sociétés, de catégories sociales appartement à l'univers de l'enquête et choisi de telle
manière que l'on puisse valablement affirmer que les caractères observés sur cet échantillon soient
également présents et dans les mêmes, proportion sur la totalité de la population.
La population étant vaste, il nous a été difficile de l'interroger dans son ensemble. Nous
avons fait notre enquête à la REGIDESO et nous avons procédé par tirage d'un échantillon raisonné.
Cette technique s'utilise dans les enquêtes où on a plusieurs et différentes catégories sociales
à interroger. L'échantillon à choix raisonné est celui qu'on limite volontairement à quelques parties
de l'univers scientifique pour des raisons diversifiées et des difficultés qu'on pourrait rencontrer voire
la réalité sur terrain. Nous avons limité nos investigations à 70 habitants du quartier Gambela et 20
agents de ladite société.
3. Dépouillement et interprétation des résultats
a. Questions adressées aux bénéficiaires

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Figure n° 1 Tranche d’Age des personnes interviewées
Cette figure nous montre que 3% ont un âge compris entre 20 et 24 ans ; 6% enquêtés ont un âge qui
varie entre 25 et 29 ans respectivement avec ceux de 50 ans et plus ; enquêtés 11% sont dans
l'intervalle de 30 et 34 ans enquêtés 23% sont représentés par la classe de 34 à 39 enquêtés 14% sont
entre 40 et 44 ans ; enfin 37% enquêtés sont dans la fourchette de 45 à 49 ans.
Figure n° 2 Quelle est la nature de l’eau utilisée ?
Par rapport à la qualité de l’eau utilisée, 51% des résultats enquêtés représentent les utilisateurs de
l’eau de la REGIDESO, 30% des utilisateurs de Puits de Forage et 19% des utilisateurs de la
REGIDESO et Forage.
Figure n° 3 Volume d’approvisionnement en eau :

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Ce graphique montre l’appréciation des utilisateurs, 3% montrent témoignent positivement la

disponibilité de l’eau de la REGIDESO, 39% la disponibilité de l’eau des Puits de Forage, 51% la
non disponibilité de l’eau de REGIDESO et 7% la non disponibilité de l’eau des puits de Forage.
Figure n° 4 Niveau de la dépense mensuelle de l’approvisionnement en eau de la REGIDESO
En rapport avec le coût de la facturation enquêté, 23% est bon, 7% est moyen, 70% est mauvais dans
les 100% de la possibilité du coût facturé régulier de la REGIDESO.
Figure n° 5 la raison qui justifie l’implantation des forages dans ce quartier
Dans ce graphique nous remarquons les raisons données par les enquêtés, L’absence des tuyaux de
raccordement en eau de la REGIDESO 9%, Niveau du coût de facturation mensuelle élevé 50%,
Délestage intempestif en eau de la REGIDESO et Autres 16%.

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Figure n° 6 La qualité de l’eau que distribue la REGIDESO est – elle potable ?
Au regard de ce graphique nous constatons 76% disent bon ; 20% disent assez bon et le reste,
constitué et 4% disent pas bon.
Figure n° 6 Avez-vous accès à l’eau potable ?
Cette figure renseigne que la majorité de nos enquêtés, soit 80% bénéficient ont accès à l’eau potable
et le reste 20% disent Non en avançant diverses explications.
Figure n° 7- Vous êtes propriétaire de la parcelle habitée ?
Il ressort de ce graphique que 30% affirment qu’ils sont des propriétaires de la parcelle et 49 soit 70%
ne sont pas propriétaires.
Figure n° 8 Avez-vous une source d’eau secondaire attachée à ce point ?
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Nous constatons que 26% enquêtés affirment qu’ils ont une source secondaire attachée à leurs point
d’eau et les restes soit 74% n’en ont pas.
Figure n° 9. Quelles sont les raisons que la REGIDESO avance concernant le problème de la
permanence d’eau ?
Ce graphique nous montre que 49% ont témoigné que la REGIDESO avance toujours les problèmes
d’électricité qui sont à la base de l’indisponibilité de l’eau, 30 % enquêtés ont fait allusion aux
problèmes des tuyaux et 21% pensent aux problèmes des moyens.
b. Questions adressées aux agents de la REGIDESO
b1. Questions d'identité
Figure n° 10 Age

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Ce graphique nous montre que 4% ont un âge compris entre 20 et 24 ans ; 8% enquêtés ont un âge
qui varie entre 25 et 29 ans, 16% enquêtés sont dans l'intervalle de 30 et 34 ans, 16% sont représentés
par la classe de 34 à 39 ans, 20% sont entre 40 et 44 ans ; 32% enquêtés sont dans la fourchette de 45
à 49 ans et enfin 8% avec ceux de 50 ans et plus.
Figure n° 11 Sexe
En ce qui concerne le sexe, 70% sont du sexe masculin tandis que 30 % sont du sexe féminin. Notre
échantillon contient plus d'hommes que de femmes.
Figure n° 12 Etat civil des enquêtés

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En rapport avec l'état civil enquêté 4% est célibataire ; 84 % enquêtés sont mariés ; 4% sont divorcés
et 8 % sont veufs. La grande majorité est constituée par les mariés.
Figure n° 13 Niveau d'étude
Dans cette figure nous remarquons que 8% enquêtés ont un niveau d'études primaires ; 28% sont de
niveau secondaires et 64% de niveau supérieures et/ou universitaires. En conclusion, la majorité de
nos enquêtés est constituée par ceux ayant un niveau d'études supérieures et universitaires.
Figure n° 14 Catégorie socio - professionnelle
Au regard de ce graphique nous constatons que 4 enquêtés, soit 16% sont des cadres ; 7 enquêtés, soit
28% sont des maitrises et le reste, constitué de 14 enquêtés, soit 56% sont des agents d'exécution.
C'est cette catégorie qui est majoritaire.
Figure n° 15 Ancienneté
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Ce graphique renseigne que la majorité de nos enquêtés, soit 56% bénéficient d'une ancienneté allant
de 24 ans et plus de service ; 8 % sont dans les propositions de 6 à 11 ; 8 % ont une ancienneté variant
entre 6 et 11 ans ; 16% sont entre 12 à 17 et enfin 12 % bénéficient d'une ancienneté allant de 18 à
23 ans.
b2. Questions d'opinion
Figure n° 16- Comment sont organisées les fonctions managériales au sein de votre entreprise ?
Il ressort de cette figure que 36% affirment que les fonctions managériales sont mal organisées et
64% ont un avis contraire.
Figure n° 17 - les fonctions managériales sont-elles appliquées à la REGIDESO ?
Nous constatons que 94% affirment que les fonctions managériales sont appliquées à la REGIDESO
tandis que 6% donnent un avis contraire

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Figure n° 18 : - Quel est le facteur mis en application par la REGIDESO pour qu'il y ait une
bonne fidélisation?
Cette figure nous montre que 40% ont cité avantage lié au monopole légal ; 24 % ont fait allusion aux
systématisation du processus de production et 36 % pensent au renouvellement de l'outil de
production.
Figure n° 19 - Quelles sont les stratégies que votre entreprise à mises en place pour systématiser
le processus de production ?
En se référant à ce graphique, il sied d'indiquer que 40% disent le renouvellement de l'outil de

production tandis que 60% ont fait allusion à la motivation.
Figure n° 20 : A votre avis les fonctions managériales ont-elle un impact sur la systématisation
du processus de production de votre entreprise ?

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Ce graphique fait voir que la majorité constituée de 100% affirment que les fonctions managériales
ont un impact sur la systématisation du processus de production de la REGIDESO qui constituent
l’élément moteur qui couvre la fonction marketing.
Figure n° 21- votre entreprise arrive-t-elle à respecter le processus de systématisation de
production?
D'après ce graphique, 84% ont répondu par affirmatif ; 12% ont un avis contraire et 4% soit, se sont
abstenus.

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Figure n°22- les conditions dans lesquelles se trouve l'outil de travail permettent-elle à votre
entreprise de systématiser le processus de production?
Comme l'indique ce graphique, 100% pensent que les conditions actuelles dans lesquelles se trouvent
l'outil de travail ne permettent pas de systématiser le processus de production
Figure n° 23- Que pensez-vous de la productivité actuelle de votre entreprise ?
Comme révèle cette figure, pour la majorité de nos enquêtés, soit 75% ont dit que la productivité
actuelle est décroissante tandis que 84% enquêtés, ont constaté qu'il y a la croissance
Figure n° 24- Que faut-il faire pour améliorer les conditions de la disponibilité de l’eau dans le quartier
Gambela ?

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Au regard de ce graphique nous constatons que tous nos enquêtés, soit 100 % ne sont pas contents
de la manière dont de la politique de la systématisation du processus de production est appliquée à
la REGIDESO.
B. Analyse des résultats
D’après analyse et interprétation des résultats de l’enquête des clients de la REGIDESO,
nous avons pu récolter des informations la perception des clients leurs degrés de satisfaction et la
contribution à la fidélisation.
- En ce qui concerne la préférence de d’utilisation de l’eau de la REGIDESO et de forage, on

constate que presque la moitié des interviewés souhaitent utiliser l’eau de forage à cause de
sa disponibilité et les problèmes d’ancienneté, vétusté et insalubrité des tuyaux et de
raccordement ce qui n’est pas une bonne chose à la REGIDESO ;
- Pour les clients qui sont consommateurs de l’eau de la REGIDESO, la majorité a effectué
déclare le délestage aigu fait par la REGIDESO.
- Dans notre enquête nous avons pu déceler quelques attentes des clients qui sont prêts à rester
fidèle à la Regideso à condition qu’elle améliore son horaire ;
- D’après les résultats on constate que le degré de satisfaction face à l’eau offerte par
REGIDESO est très moins élevé.
- D’après l’analyse des résultats on constate que la plus part des clients utilisant l’eau de la
REGIDESO sont attachés aux utilisateurs de l’eau de forage, pour se dépanner en cas de
défaillance de leur point de fidélisation.
Et en dernier lieu, les résultats de notre enquête montrent que le taux des nouveaux clients
dans ce quartier n’existe pas, tandis que celui de forage est très élevé. Et cela peut engendrer de
réduction de la part de marché importante face à cette forme que nous qualifions une concurrence
accrue dans ce domaine.
Section 2 : Présentation et traitement des données des résultats significatifs

Après l’analyse et traitement de nos résultats trouvés à partir des enquêtes et interviews
effectués auprès de 70 habitants du quartier Gambela et 20 différents de la REGIDESO Lubumbashi.
A cette analyse nous avons constaté aux réponses aux questions adressées aux bénéficiaires :
- Pour ce qui est la tranche d’Age des personnes interviewées les résultats nous montre que 3%
ont un âge compris entre 20 et 24 ans ; 6% ont un âge qui varie entre 25 et 29 ans respectivement
avec ceux de 50 ans et plus 11% sont dans l'intervalle de 30 et 34 ans ; 23% sont représentés par la

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classe de 34 à 39 ; 14% sont entre 40 et 44 ans ; enfin 37% soit,26 enquêtés sont dans la fourchette
de 45 à 49 ans.
- Par rapport à la qualité de l’eau utilisée, 51% des résultats enquêtés représentent les utilisateurs
de l’eau de la REGIDESO 30% des utilisateurs de Puits de Forage et 19% des utilisateurs de la
REGIDESO et Forage.
- Pour ce qui est du volume d’approvisionnement en eau, l’appréciation des utilisateurs, 3%
montrent témoignent positivement la disponibilité de l’eau de la REGIDESO, 27 soit 39% la
disponibilité de l’eau des Puits de Forage, 51% la non disponibilité de l’eau de REGIDESO et 7% la
non disponibilité de l’eau des puits de Forage.
- En rapport avec le coût de la facturation enquêté, 23% est bon, 7% est moyen, 49 soit 70% est
mauvais dans les 100% de la possibilité du coût facturé régulier.
- La raison de ce qui justifie l’implantation des forages dans ce quartier, nous remarquons les
raisons données par les enquêtés, L’absence des tuyaux de raccordement en eau de la REGIDESO
9%, Niveau du coût de facturation mensuelle élevé 50%, Délestage intempestif en eau de la
REGIDESO et Autres 16%.
- La qualité de l’eau que distribue la REGIDESO, nous constatons que 76% disent bon ; 20%
disent assez bon et le reste, constitué de 3 enquêtés, soit 4% disent pas bon.
- Quant à l’accès à l’eau potable la majorité de nos enquêtés, soit 80% bénéficient ont accès à
l’eau potable et le reste 20% disent Non en avançant diverses explications.
- Pour l’appartenance c’est-à-dire propriétaire de la parcelle, il ressort de ce graphique que 30%
affirment qu’ils sont des propriétaires de la parcelle et 49 soit 70% ne sont pas propriétaires.
- Pour la source d’eau secondaire attachée au point d’eau habituel, n ous constatons 26% affirment
qu’ils ont une source secondaire attachée à leurs point d’eau et les restes 74% n’en ont pas.
- Quant aux raisons que la REGIDESO avance concernant le problème de la permanence d’eau cela
montre que 49% ont témoigné que la REGIDESO avance toujours les problèmes d’électricité qui sont
à la base de l’indisponibilité de l’eau, 30 % ont fait allusion aux problèmes des tuyaux 21% pensent
aux problèmes des moyens.
Pour l’analyse des résultats faite aux réponses aux questions adressées aux agents :
- Par rapport à l’identité, il ressort que 1 enquêté, soit 4% ont un âge compris entre 20 et 24
ans ; 8% ont un âge qui varie entre 25 et 29 ans respectivement avec ceux de 50 ans et plus ; 16%
sont dans l'intervalle de 30 et 34 ans ; 6% sont représentés par la classe de 34 à 39 ; 20% sont entre
40 et 44 ans ;enfin 32% sont dans la fourchette de 45 à 49 ans.
- Quant au sexe de l’interviewé, 70% soit, 23 enquêtés, sont du sexe masculin tandis que 2
enquêtés, soit 30 % sont du sexe féminin. Notre échantillon contient plus d'hommes que de femmes.
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- Et ont remarqué en rapport avec l'état civil 4% est célibataire ; 84 % sont mariés ; 4% sont
divorcés et 8 % sont veufs. La grande majorité est constituée par les mariés.
- Tandis que pour le niveau d'étude, nous remarquons que 8% ont un niveau d'études primaires ;
28% sont de niveau secondaires et 64% de niveau supérieures et/ou universitaires. En conclusion, la
majorité de nos enquêtés est constituée par ceux ayant un niveau d'études supérieures et universitaires.
- Et à la catégorie socio – professionnelle, au regard des résultats nous constatons que 4
enquêtés, soit 16% sont des cadres ; 28% sont des maitrises et le reste, constitué de 56% sont des
agents d'exécution. C'est cette catégorie qui est majoritaire.
- Pour l’ancienneté la majorité de nos enquêtés, soit 56% bénéficient d'une ancienneté allant de
24 ans et plus de service ; 8 % sont dans les propositions de 6 à 11 8 % ont une ancienneté variant
entre 6 et 11 ans , 16% sont entre 12 à 17 et enfin 12 % bénéficient d'une ancienneté allant de 18 à 23
ans.
- En ce qui concerne l’organisation des fonctions managériales au sein de votre entreprise, il
ressort 36% affirment que les fonctions managériales sont mal organisées et 64% ont un avis contraire
et l’application au sein de la REGIDESO, nous constatons que 94% affirment que les fonctions
managériales sont appliquées à la REGIDESO tandis que 6% donnent un avis contraire.
- Pour ce qui est du facteur mis en application par la REGIDESO pour qu'il y ait une bonne
fidélisation 40% ont cité avantage lié au monopole légal, 24 % ont fait allusion aux systématisation
du processus de production et 36 % pensent au renouvellement de l'outil de production.
- Tandis que pour les stratégies mises en place pour systématiser le processus de production, en
se référant à ce graphique, il sied d'indiquer que 40% disent le renouvellement de l'outil de production
tandis que 60% ont fait allusion à la motivation.
- Et pour l’impact sur la systématisation du processus de production de la REGIDESO, la
majorité constituée de 100% affirment que les fonctions managériales ont un impact sur la
systématisation du processus de production de la REGIDESO qui constituent l’élément moteur qui
couvre la fonction marketing.
- Quant au respect du processus de systématisation de production 84% ont répondu par
affirmatif ; 12% ont un avis contraire et 4% soit, se sont abstenus.
- Pour la productivité actuelle de l’entreprise, la majorité de nos enquêtés, soit 80% ont dit que
la productivité actuelle est décroissante tandis que 84% ont constaté qu'il y a la croissance
- Tandis que pour améliorer les conditions de la disponibilité de l’eau dans le quartier Gambela,
nous constatons que tous nos enquêtés, soit 100 % ne sont pas contents de la manière dont de la
politique de la systématisation du processus de production est appliquée à la REGIDESO.

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Section 3 : Discussions des résultats

Selon LEHU (J.M), (2003), démontre que les stratégies de fidélisation sont les stratégies
marketing visant à mettre en œuvre tous les moyens techniques, financiers, humains, nécessaires afin
d’instaurer une relation durable de type gagnant/gagnant avec les segments de clientèle à fort
potentiel commercial. A ses analyses il a présenté les différentes formes de fidélisation En matière
de techniques de fidélisation terrain, il importe de bien faire la distinction entre la fidélisation induite
et la fidélisation recherchée. La première découle d’une volonté stratégique de verrouiller le marché,
ou d’une conséquence de l’environnement et/ou des caractéristiques du produit. En revanche, elle
repose sur une absence relative de liberté de la part du consommateur. La seconde forme de
fidélisation est plus intéressante à notre niveau. C’est celle qui est recherchée par l’entreprise et qui
vise à séduire le consommateur en conséquence. Certaines catégories de produits sont favorables à la
mise en place ou au développement naturel d’un processus de fidélisation induite, lorsque le choix
du consommateur/client se limite à continuer d’acheter le même produit et/ou le même service ou la
même marque. On peut distinguer ici quatre cas principaux, notamment :
- Pour le cas d’un monopole, il explique bien qu’elle soit de plus en plus rare cette éventualité peut
encore se présenter aujourd’hui, notamment sur le plan géographique ou du point de vue
temporel. Pour le client le choix se limite à une marque, ou produit détenteur du marché sur une
zone donnée ou à un instant donné. Ex : électricité monopolisée par l’Etat.
Mais le monopole peut être issu d’un dépôt de brevet pour lequel les produits de substitution
tardent à être proposés sur le marché. Ex : secteur de pharmacie. Il peut également découler d’une
situation exceptionnelle, on parlera donc du monopole de fait ; même lorsque celui-ci est de courte
durée, il peut donner lieu à un cas de fidélisation induite. Ex : lorsque pendant un voyage en train
vous avez eu un jour l’envie de vous restaurer, vous n’avez pas d’autres choix que d’aller au wagon-
restaurant.
- Cas d’un contrat c’est lorsque le lien contractuel est prévu pour s’étendre sur plusieurs mois, voire
même plusieurs années, on observe le cas d’une fidélité induite par le fait qu’une rupture
entraînerait une pénalité matérielle ou financière le plus souvent. Ex : assurance, la téléphonie
mobile.
- Cas d’un standard : le secteur d’informatique ou celui de l’audiovisuel illustrent bien ce
phénomène. L’utilisateur y est souvent technologiquement contraint d’évoluer avec le même
système, pour conserver une bonne compatibilité.
- Cas d’un lien personnel : ce cas ne tient pas directement au produit ou à la volonté délibérée de
l’entreprise, mais d’avantage au consommateur lui-même. Soit la marque ou le produit symbolise

P a g e | 51
sa personnalité, soit elle ou il contribue à son identification. Ex : attaché à son adresse

électronique, le consommateur conservera son fournisseur d’accès même s’il est mécontent
ponctuellement du service pour lequel il a opté.
Même si, ces quatre cas semblent séduisants, tant que le consommateur est enchaîné à
l’entreprise, donc reste fidèle parce que ce choix est perçu par lui comme la solution la plus simple
et demande moins d’efforts, cependant ils doivent être appréciés avec une grande prudence par
l’entreprise qui en bénéficie. Car si l’absence de liberté et l’insatisfaction s’amplifient jusqu'à créer
un sentiment d’emprisonnement chez le client, il se peut qu’un jour il y aura une rupture brutale
irréversible. En effet lors de la rupture le consommateur s’empresse de raconter son mécontentement
à son entourage et leur communique une mauvaise image de l’entreprise.
Tandis que pour GOULD I.P. & FERGUSON C.E., (1982) le problème de la stratégie est un
problème de la concurrence parfaite est un modèle économique d'un marché possédant les
caractéristiques suivantes : chaque agent économique agit comme si les prix étaient des données, le
produit est homogène, les ressources sont parfaitement mobiles, ce qui signifie notamment la libre
entrée et sortie des entreprises, et tous les agents économiques du marché disposent d'une
connaissance complète et parfaite
Pour Bachelet (1995) la stratégie de fidélisation ne suffit pas, mais plutôt considérer aussi la
satisfaction comme une réaction émotionnelle du client en réponse à l’utilisation d’un produit/service.
Cela inclut une expérience satisfaisante depuis l’achat et une satisfaction générale obtenue par un
usage régulier. Hill(1996) définit la satisfaction du client comme une attente que l’offre a rencontrée
ou excédée.
Mais, pour Kotler & Dubois (2005) explique que dans un environnement concurrentiel toute
entreprise doit concilier l’importance qu’elle attache à la concurrence avec l’intérêt qu’elle accorde à
la clientèle, l’une ne doit pas se développer au détriment de l’autre, mais au contraire se rejoindre au
sein d’un véritable optique marketing. Concrètement cela revient à dire que l’entreprise REGIDESO
compte tenu de sa position concurrentielle doit prendre ses décisions stratégiques et tactiques non
seulement en fonction des actions au réaction des autres compétiteurs, mais aussi en anticipant les
besoins exprimés par sa clientèle.
Quant à nous, les idées énoncées par les auteurs sont correctes et nous conseillons seulement
à ladite entreprise d’en tenir compte.

P a g e | 52
Section 4 : Proposition et recommandation

Après avoir remis à la verticale les principales causes explicatives de la négligence du
département de marketing et est de notre devoir de lui proposer un thérapeutique pour améliorer sa
rentabilité sous sa clientèle.
Pour contourner, la REGIDESO de ces énormes difficultés constatées, nous proposons ce qui
suit :
- Instaurer le département marketing quel que soit son monopole dans la stratégie de l'entreprise
est une nécessité, qui lui permettrait de maitriser les options et les aptitudes de sa production.
- L'entreprise pourrait développer et réaliser ses objectifs en tenant compte de à la quantité des
ménages qu’elle perd de sa clientèle.
- De renouveler ses tuyaux une fois réhabilitées peuvent permettre à la REGIDESO de
fonctionner en systématisant la production.
Ici, tout tourne à des fonctions managériales dans cette entreprise, qui se propose une gestion
rationnelle. Les fonctions managériales et la systématisation du processus de production, restent les
éléments moteurs qui boostent la rentabilité de l’entreprise sans qui est la nécessité de la fonction
marketing. Après les investigations faites sur terrain, nous avons constaté que la REGIDESO a tout
intérêt de s'atteler aux principes de gestion quel que soit le monopole qu’elle détienne. Comme nous
venons de le remarquer, sa productivité est en danger d'autant plus qu'il n'y a pas d'effort vers
l'utilisation de ces fonctions managériales que nous considérons ici comme sources d'une gestion
efficace et efficiente d'une entreprise.
Il se dégage un paradoxe entre notre façon de saisir la stratégie de fidélisation de la
REGIDESO face à la prolifération des puits de forage dans le quartier Gambela. Par conséquent, la
considération vis-à-vis des fonctions managériales et la systématisation du processus de production
sont tout d’abord négligées. L'entreprise est gérée par expérience plutôt qu'à l'attachement minutieux
aux principes de gestion, ce qui revient même aux principes marketings.
En somme, la stratégie de fidélisation contribue à la stabilité de la rentabilité de l’entreprise
qui est surtout l’un des indicateurs de performance de l’entreprise même si l’entreprise se trouve dans
son assiette.

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CONCLUSION GENERALE
Nous voici arrivé à la fin de la rédaction de notre mémoire ayant porté sur « la stratégie de
la fidélisation de la REGIDESO face à l’augmentation des puits de forage, le cas du quartier
Gambela », étude menée à la REGIDESO de Lubumbashi pendant la période allant de 2014 à 2018.
En effet, notre mémoire, hormis l'introduction et la conclusion générale, comprend trois
chapitres ;
- Le chapitre premier qui sera articulé sur le cadre empirique e théorique.
- Quant chapitre deuxième qui sera articulé sur le cadre empirique,
- Et le troisième chapitre portera sur les résultats de recherche
Avant de l'énoncé, Nous avons constaté que beaucoup des parcelles du quartier Gambela ont
des puits de forage et de consomment pas régulièrement l’eau de la REGIDESO. Cela a des
implications négatives sur leur rendement de la REGIDESO et avons constaté que les responsables
de la REGIDESO n’a pas le département de marketing qui lui permettre de maitre en place une
stratégie de fidélisation, voir même de conquête des clients pour accroitre le niveau de la rentabilité.
Pour récolter les données nécessaires à élaborer le présent mémoire, nous avons fait recours
à la méthode analytique, à la méthode comparative et à la méthode statistique et aussi d’autres
techniques notamment la Technique d’observation, la Technique documentaire et la Technique
d'interview.
Eu égard à ce qui précède nous pouvons dire qu'Il se dégage un paradoxe entre notre façon
de saisir la stratégie de fidélisation et celle de la REGIDESO.
De ce fait, nos hypothèses de début sont confirmées, car la considération vis-à-vis de la
fidélisation de la REGIDESO à l’augmentation des puits de forage, le cas du quartier Gambela sont
négligées. L'entreprise est gérée par expérience plutôt qu'à l'attachement minutieux aux principes de
gestion.

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BBLIOGRAPHIE
1) BRUNO, A., Les méthodes des sciences sociales, Paris, Ed. Mont Chrétien, 1979, cité par
MULUMBATT, N., dans Manuel de sociologie générale, Ed. Africa Zaïre, 1977
1) Dunod, 7e Edition, Paris, 2008
2) GOULD I.P. & FERGUSON C.E., Théorie microéconomique, Ed. ECONOMICA, Paris,
1982
3) Ibrahima SIDIBE, Strategie de fidélisation dans le marketing des service,
Bercy Institute - Licence Marketing 2008
2) Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, Marketing Stratégique et
Opérationnel, Education, 14e édition, Paris 2012.
3) José PL. MICHEL, Dictionnaire de sociologie, Librairie Larousse, Paris, 1978
4) KITABA KYA-GHOANYS, Cours des méthodes de la recherche scientifique, Deuxième
graduat Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociales, Lubumbashi
2006 - 2007, inédit,
5) Kotler et Dubois, Marketing Management, 11ème Ed, Nouveau Horizons Maxima, Paris 2005,
6) LAMBIN (J.J), MOERLOOSE (C), Marketing stratégique et opérationnel,
2003
7) LEHU (J.M), Stratégie de fidélisation, édition d’organisation, Paris, 2003
8) LENDRECIE (J), LEVY(J), Mercator, 1993
9) Lendrevie- Lévy, Mercator, Dunod, 10e édition, Paris, 2012
10) M.GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales éd Dalloz, Paris 1971
11) MORGAT (P), Fidéliser vos clients, stratégie, outils, CRM et e-CRM, Edition d'Organisation,
Paris, 2000
12) NOYE (D), Pour fidéliser les clients, INSEP Consulting Editions, 2004,
13) OLIVIER BENEDER, Manuel de fidélisation en entreprise, Décembre 2008
14) Patrick VIGNOLES, cité par MPALA MBAMBULA, Pour vous chercheurs, éd. Mpala,2001
15) Sem P. et Cornet A., Notes de cours de méthodes de recherche en sciences économiques et de
gestion, Unilu, 2017.
16) TRINSQUECOSTE (J.F). La fidélisation client .Edition d’organisation, France , 2013.
17) VIO (C), L’essentiel sur le marketing, Editions Berti, Alger, 20

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ANNEXES

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QUESTIONS ADRESSEES AUX HABITANTS DU QUARTIER

GAMBELA
1. Quelle est la nature de l’eau utilisée ?
REGIDESO Forage
2. Volume d’approvisionnement en eau :
Disponible Pas disponible
3. Quel est le niveau de la dépense mensuelle de l’approvisionnement en eau ?
Bon Moyen Mauvais

4. Qu’est-ce qui explique votre non abonnement à l’eau de la REGIDESO ?
5. Quelle est la raison qui justifie l’implantation des forages dans ce quartier ?
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
6. La qualité de l’eau que distribue la REGIDESO est – elle potable ?
OUI NON
7. Avez-vous accès à l’eau potable ?
OUI NON
8. Vous êtes propriétaire de la parcelle habitée ?
OUI NON
9. Vous êtes propriétaire de ce point d’eau ?
OUI NON
10. Avez-vous une source d’eau secondaire attachée à ce point ?

OUI NON
11. Quelles sont les raisons que la REGIDESO avance concernant le problème de la permanence d’eau ?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………..………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..
12. Qu’est-ce qui vous rend fidèle à la REGIDESO / Forage ?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………..………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..
13. Que faut-il faire pour améliorer les conditions de la structure d’approvisionnement de la REGIDESO en
eau ?

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QUESTIONS ADRESSEES AUX AGENTS DE LA REGIDESO

LUBUMBASHI
1. Age : Ancienneté : Sex : Niveau d’études :

Etat civil : Catégorie socio professionnelle :
2. Existe – t – il le département de markéting dans au sein de la REGIDESO ? OUI / NON
3. Comment sont organisées les fonctions managériales au sein de votre entreprise ?
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
4. Quel est le facteur mis en application par la REGIDESO pour qu'il y ait une bonne fidélisation?
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
5. Quelles sont les stratégies que votre entreprise à mises en place pour systématiser le processus de
production ?
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
6. A votre avis les fonctions managériales ont-elle un impact sur la systématisation du processus de
production de votre entreprise ? OUI / NON / ABSTENTION
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
7. les conditions dans lesquelles se trouve l'outil de travail permettent-elle à votre entreprise de
systématiser le processus de production? OUI / NON / ABSTENTION
8. votre entreprise arrive-t-elle à respecter le processus de systématisation de production?
9. Etes-vous content de la politique de la systématisation du processus de production de votre
entreprise ?
10. Que pensez-vous de la productivité actuelle de votre entreprise ? CROISSANT /
DECROISSANT
11. Que faut-il faire pour améliorer les conditions de la disponibilité de l’eau dans le quartier Gambela ?
.....................................................................……………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………..

La Strategie de La Fidelisation de La RE

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La Strategie de La Fidelisation de La RE

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Page |I

I. TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES ................................................................................................................. I

1.4.1. Identifier les clients et les partenaires : ..................................................................... 12

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

2.3. L’objectif d’un programme de fidélisation ................................................................... 26

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

CHAPITRE TROISIEME : RESULTATS ..................................................................................... 36

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

II. LISTE DES TABLEAUX

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

III. LISTE DES ABREVIATIONS

ACDI : Bailleur de fonds multilatéral et bilatéral du gouvernement Canadien

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

Ce présent mémoire s’intéresse à l’étude de la fidélisation de la REGIDESO face à l’augmentation

Mots clés : La Stratégie, la fidélisation, la fidélité, la satisfaction et la stratégie de fidélisation

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

Keywords: Strategy, loyalty, loyalty, satisfaction and loyalty strategy

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

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7.4.2. La Méthode comparative

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

7.5.3. La Technique d'interview

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

CHAPITRE PREMIER : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

1.4.1. Identifier les clients et les partenaires :

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

La fidélité passive peut se résulte de l’inertie, la paresse ou de circonstance telle la non

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

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= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

1.6.1. La responsabilité sociale

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

Enfin, la stratégie de fidélisation s’articule sur le marketing, et quand à notre recherche,

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

2.3.1.1. Premier principe : créer un courant

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

CHAPITRE DEUXIEME : CADRE EMPIRIQUE

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

Le 30 Juin 1971, intervient la dénomination de la convention de gestion conclue entre

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019

- La mise en place des compagnes de sensibilisation pour lutter contre le gaspillage et le

 La section réseau, elle assure la distribution et la maintenance de tout le réseau ;

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1.2.4. ORGANIGRAMME DE LA REGIDESO

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1.2.4.1. Direction Provinciale

= Golan PAUNI AMISI = FSEG - Economie Monétaire/Unilu 2019