Cours Management Stratégique Partie III

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Cours MANAGEMENT STRATEGIQUE

Cours Management Stratégique

Partie III
Prof. Zerouali Ouariti ouafae

Enseignant – chercheur
ENCG Agadir
Année universitaire 2019-2020
ENCG Agadir| Prof Zerouali Ouariti Ouafae

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Partie III- Modèles de portefeuille Les méthodes

méthode d'analyse des domaines d'activités
stratégiques
Objectifs
Ø Maitriser le modèle LCAG
Ø Connaitre les modèles d’analyse de portefeuille d’activités

stratégique
Sommaire
Chapitre I - Le modèle LCAG / SWOT
Chapitre II - La méthode d'analyse stratégique : pensée

technocratique de portefeuille

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Chapitre I - Le modèle LCAG / SWOT
Objectifs
- Identifier les principes du Modèle
- Comprendre les avantages et les limites du modèle SWOT
- Identifier les stratégies adéquates suite au croisement des opportunités ,
des Menaces et des forces et faiblaisses.
Sommaire
I- Présentation et principes du modèle LCAG
II- Application du modèle LCAG
III- Les composantes de la matrice SWOT

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I- Présentation et principe du modèle LCAG:
Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen,
Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School. Il est
habituellement appelé matrice SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces –
Faiblesses – Opportunités – Menaces)
Il représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle d’aide
à la formulation stratégique. Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence
distinctive », et le concept de « stratégie de secteur d’activité».
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
- Évaluation externe,
• Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement;

• Identification des facteurs clés de succès.
- Évaluation interne,
• Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et

par rapport au temps ;
• Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
- Création et évaluation de toutes les possibilités d’action,
- Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et des

valeurs managériales (dirigeants),
-Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mis en œuvre des stratégies.

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Le Modèle LCAG
Analyse Analyse
externe interne
Opportunit Forces
és Faiblesses
Choix
Politiques fonctionnelles :
production
Marketing
R&D
Finance
Le modèle LCAG peut être utilisée comme un outil de diagnostic facile ou comme un outil de base
pour identifier des choix stratégiques. Elle préconise, avant d'effectuer des choix stratégiques ou
de définir des politiques fonctionnelles, de réaliser une analyse interne etexterne.
Ce modèle a l’avantage d’être attractif en raison de sa logique. Il peut s’appliquer à une situation
simple et en même temps contribuer à schématiser simplement une situation complexe dans une
formulation simple susceptible d’être comprise de tous dans l’organisation.
Ainsi, il permet un diagnostic stratégique interne et externe qui pourra être approfondi
par d’autres outils plus précis tels que le modèle de Porter ou les modèle matriciels
d’analyse de portefeuille d’activités.

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II- Application du modèle :
Selon le modèle LCAG ou de la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier temps,
confronter ses forces et faiblesses aux opportunités et aux menaces de l'environnement. Cette
analyse peut être présentée sous forme de 2 tableaux récapitulatifs, l'un consacré à l'analyse
interne des forces et des faiblesses de l’entreprise, l'autre consacré à l'analyse externe des
opportunités et des menaces de l’environnement.
1-L'analyse de l’entreprise (interne):
Pour identifier ses points forts et faibles, l'entreprise doit réaliser une analyse interne. Il convient
notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activités et ses performances.
Les forces : Les forces correspondent aux facteurs qui permettent à l'entreprise de mieux réussir
que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque peut représenter une force importante
pour une entreprise.
Les faiblesses : Les faiblesses désignent les domaines où l'entreprise est susceptible d'afficher des
difficultés par rapport à la concurrence.
2-L'analyse de l’environnement (externe):
L'analyse externe vise à détecter les opportunités et les menaces de l'environnement. Elle porte sur
l'environnement général (environnement démographique, économique, institutionnel, naturel,
technologique, culturel) et l'univers concurrentiel.
Les opportunités : Les opportunités correspondent à des tendances favorables qui ouvrent de
nouvelles perspectives de développement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Par exemple,
l'ouverture et le taux de croissance élevé du marché chinois constituent des opportunités de
développement intéressantes pour les entreprises européennes.
Les menaces : Les menaces désignent des problèmes posés par une transformation de
l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la
position de l'entreprise. Par exemple le développement des compagnies aériennes de type "low
cost" constitue une menace importante pour les compagnies traditionnelles. Celles-ci ont en
général réagit en lançant leur propre offre "low-cost" sur le marché.

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3-Finalité : réagir stratégiquement

L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe réalisée à l'aide de la matrice SWOT
(LCAG) pour prendre les décisions stratégiques qui permettent de contrer les menaces et de saisir
les ou certaines opportunités. Elle doit déterminer les domaines d'activités stratégiques (DAS-
CAS) qu'elle envisage de maintenir, de développer ou d'abandonner. Ensuite sur la base de cette
sélection, l'entreprise va devoir choisir le mode de réalisation des activités sélectionnées : création
d'une filiale, constitution d'une société commune, acquisition, etc.
4- Limites de l’analyse SWOT

La matrice est une photo, une image isolée d’un film. Vous voyez qu’il y a du mouvement, mais
pas les images suivantes.
L’analyse SWOT ne montre pas du tout comment atteindre ou obtenir un avantage comparatif, ce
n’est donc aucunement une fin en soi. La matrice SWOT doit donc être le point de départ d’une
discussion au sein de l’entreprise sur la manière dont la stratégie proposée pourrait être mise en
œuvre, avec une analyse coût/bénéfice appropriée, pour arriver à dégager l’avantage concurrentiel.
La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces, les changements
divers, ne peut être illustrée par la matrice SWOT et le risque est donc de se figer dans une analyse
trop statique.
Enfin, le risque existe de voir l’entreprise se focaliser sur un facteur interne ou externe et de
négliger d’autres facteurs susceptibles de permettre aujourd’hui mais surtout demain un avantage
concurrentiel.

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III- les composantes de la matrice SWOT

1- les grands Axes de l’évaluation interne et externe
Evaluation de l’environnement de Evaluation interne de l’entreprise

l’entreprise
Changements sociétaux : chAngement des goûts du Marketing : quA lité du produit, gAmmes,
client, évolution démogrAphique. différenciAtion, pArt de mArché, services
Changements politiques : nouvelles législAtion, R&D: cApAcité de R&D sur les produits, sur les
nouvelles priorités en mAtière d’ApplicAtion. processus,
Changements économiques : tA ux d’intérêt, Système de gestion de l’information :

tAux de chAnge, chAngement dAns les revenus rApidité et réActivité, quA lité de
individuels l’informAtion, cApAcité d’expAnsion
Changements concurrentiels : Adoption de Equipe de direction : compétences, esprit

nouvelles technologies, nouveA ux concurrents, d’équipe, expérience, coordiNAtion de
vAriAtion des prix, nouveA ux produits l’effort
Changements en matière Opérations : Contrôle des mAtières premières, cApAcités

d’approvisionnement : chAngement des coûts, de production, gestion des stocks, contrôle quA lité,
chAngement de l’offre, chAngement du nombre des instA llA tion et équipements
fournisseurs
Finance : puissAnce fiNAncière, puissAnce opérAtionnelle,
Changement du marché : nouvelle utilisAtion du rAtios de bilAn, rApport AVec les ActionNA ires
produit, nouveA ux mArchés, obsolescence des
produits Ressources humaines : système de gestion,
compétences du personnel, tA ux de rotAtion,
développement du personnel,

9

2- Les principes variable de SWOT
Forces -Strenghts Faiblesses - weaknesses
-Expertise / Brevets ü Manque d'expertise

- Nouveauproduit ou service ü Produits et service indifférenciés
- Bonne implantation de l'activité ü Mauvaise implantation
- Avantage coût / savoir-faire ü Faible accèsaux canauxde
distribution
- Processus et procédures Qualité
ü Mauvaise qualité desproduits
- Marque ou réputation forte
/ services
ü Mauvaise réputation
Opportunités - Opportunities Menaces -Threats
ü Marché émergeant
ü Fusions,Joint-venture, alliances ü Nouveau concurrent sur marché
stratégiques ü Guerre des prix
ü Entrée nouveaux segments marché ü Nouveau produit de
ü Un nouveau marché substitution
international ü Nouvelles réglementations
ü Réduction de la réglementation ü Entravesaux échanges
ü Suppression barrières ü Nouvelle imposition surproduit
commerciales

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3- Les choix stratégiques

La confrontation entre l’analyse externe à travers les opportunités et les menaces provenant de
l’environnement et l’analyse interne à travers l’évaluation des forces et des faiblesses de
l’entreprise permet d’identifier quatre possibilités stratégiques.
ü Stratégie d’attaque,
ü Stratégie d’ajustement,
ü Stratégie de défense,
ü Stratégie de survie.
EXTERNE
Opportunités Menaces
-----------------------
(Opportunities) (Threats)
INTERNE
Points forts Stratégie d'Attaque Stratégie d'Ajustement
(Strengths) Tirer en le Maximum Rétablisser les points forts
Stratégie de Défense
Faiblesses Stratégie de Survie
Surveiller étroitement la
(Weaknesses) Contourner les difficultés
concurrence

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Chapitre III - méthode d'analyse stratégique :

pensée technocratique de portefeuille
Objectifs
ü Définir le concept de cycle de vie d’un produit / domaine d’activité
ü comprendre les principes de la matrice BCG, Mc Kinsey et A. D. Little
Sommaire
I- La matrice BCG
II- La matrice Arthur .D. Little
III- La matrice Mc kInsey

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Le portefeuille d’activités d’une entreprise comprend :

- Une définition claire et précise de son métier, telle qu ’elle devrait le pratiquer sur la
longue durée, nonobstant les évolutions et ajustements nécessaires.
- Une détermination claire et précise des domaines et segments d’activités à couvrir,
que ceux-ci soient actuels ou à venir.
- Une compréhension claire et précise de la logique stratégique et de la dynamique
relative à chaque segment.
- Une détermination claire et précise des objectifs et des ressources à affecter à chaque
segment stratégique.
Le portefeuille d’activité permet à l’entreprise de préciser la nature même de ses activités, les
facteurs clés de succès à maîtriser et les objectifs à atteindre. Le tout avec une optimisation
maximale de ses ressources, tant humaines, financières que techniques. Le portefeuille
d’activité s’impose à toute entreprise et ce, quelle que soit sa finalité : pérennité ou
développement.
Dans tous les cas de figure, le portefeuille d’activité permet à la firme d’atteindre sa finalité,
fondée sur la pérennité/ primauté/ sécurité, sachant que l’ordre de priorité entre ces trois
composantes varie d’un cas à l’autre. Chaque activité représente des caractéristiques
différentes en termes de taux de croissance, de position concurrentielle, et en conséquence de
flux nets de liquidités.
Pour avoir une vue synoptique d’une telle situation, plusieurs représentations sont possibles.
Toutefois la représentation sous forme de matrice est la plus répandue. Cette dernière retient
deux dimensions par rapport auxquelles tous les domaines d'activité stratégique sont situés.
On peut considérer qu'une dimension résume le diagnostic interne, c'est-à-dire les atouts de
l'entreprise, tandis que l'autre synthétise le résultat de l'analyse externe, c'est-à-dire les attraits
du marché. Selon les outils, les axes pour construire la matrice diffèrent, mais la démarche
reste identique.
Plusieurs types de matrices existent, les plus connues sont les suivantes :
- Matrice du BOSTON CONSULTING GROUP (ou BCG);
- Arthur D. LITTLE (ou ADL);
- Mc. KINSEY & SHELL.

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I- La Matrice BCG
La matrice BCG est la plus ancienne et la plus simple à utiliser. Elle retient 2 dimensions:
- l’attrait du marché (souvent mesuré par son taux de croissance);
- la position concurrentielle (la part de marché relative de l’entreprise sur ce segment =
PDM de l’entreprise/PDM du concurrent principal).
Le taux de croissance est le facteur essentiel de la dynamique du marché. Seules les
activités en croissance connaissent des baisses de coûts importants et permettent la
création d’avantages concurrentiels durables.
La PDM relative, fait référence à l’effet d’expérience et constitue un indicateur instantané de
la position de l’entreprise sur l’échelle des coûts.
Le principe du BCG sur lequel repose cette matrice est le suivant : l’un des objectifs
essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources de
l’entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position
concurrentielle globale. L’intérêt de cette matrice est donc de mesurer :
- au travers de la croissance, les besoins de liquidités (investissement, croissance du
besoin en fonds de roulement) qui sont générés par les différents segments ;
- au travers de la PDM relative, la rentabilité (position sur la courbe d’expérience) et
donc le niveau des ressources dégagées par chacun des segments.

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La matrice BCG
8
Faibl 1
e
4
Fort
e
Taux de croissance du
DAS
P 2
V 0 10 20 1
D DIL E V P
EM % % 0
ME
Les VACHES A LAIT représentent des DAS à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui
exigent peu d’investissements nouveaux, tant en capacité de production qu’en financement du
besoin en fonds de roulement. Ces activités sont fortement rentables puisque l’entreprise
occupe une position dominante. Les flux financiers dégagés sont importants.
Les POIDS MORTS ont un faible potentiel de développement. Peu consommateurs de
capitaux, ils ne dégagent pas non plus de flux financier stable. Leur rentabilité est faible, voire
nulle ou négative, l’entreprise étant mal située sur la courbe d’expérience par rapport à son
concurrent principal. Ces activités présentent donc peu d’intérêt et sont à terme un danger
pour l’entreprise.
Les DILEMMES sont des activités peu rentables, à croissance élevée, qui exigent des
investissements importants (industriels, financiers, commerciaux) pour suivre la progression
du marché, surtout si l’entreprise veut améliorer une position médiocre. Ces activités sont
déficitaires en termes de flux financier, et pour lesquelles l’entreprise doit rapidement
acquérir une bonne position concurrentielle, afin qu’elles ne deviennent pas les poids morts de
demain.

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Les VEDETTES sont également à croissance rapide. L’entreprise étant dominante et ayant
les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, les activités parviennent à s’autofinancer. Cet
équilibre est néanmoins précaire, la croissance et la jeunesse de l’activité ne mettent pas
l’entreprise à l’abri d’une modification brutale des PDM.
-Les prescriptions stratégiques de BCG
 Rentabiliser les vaches à lait.
 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Si l’activité est bénéficiaire,
la firme dominante créant une ombrelle de prix pour ses concurrents, l’entreprise peut la
conserver à condition de n’opérer aucun investissement et la transformer en activité
génératrice de liquidités. Dans le cas contraire, mieux vaut l’abandonner en assurant une
bonne rentabilité de l’activité par le biais de prix sélectifs.
 Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant qu’elles deviennent des
vaches à Lait.
 Doubler la mise, re-segmenter ou abandonner les dilemmes : Le choix s’effectuera selon
certains critères tels que : la taille future du marché, l’importance des investissements à
réaliser, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière, la synergie avec
d’autres activités, etc.
Intérêts et Limites de la Matrice BCG

Ø Intérêts de la matrice BCG:
Le modèle BCG permet d’évaluer l'équilibre du portefeuille de produits entre les produits :
"Etoiles", "Vaches à lait", "Dilemmes" et "Poids Mort".
L’analyse des produits en termes de croissance de marché et de PMR permet alors à

l’entreprise d’équilibrer son portefeuille de produits : supprimer les poids morts, valoriser les
produits vedettes et vaches à lait et statuer sur les produits dilemmes. La méthode BCG est
applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d'expérience. Le
modèle est simple et facile à comprendre. Il fournit une base à un dirigeant pour décider et se
préparer à de futures actions.

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Ø Limites de la Matrice BCG
ü Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units).
ü Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
ü La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un
marché.
ü Des problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.
ü Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
ü Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la
rentabilité.
ü Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et taux de
croissance.- Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à
croissance rapide.
II- La Matrice ADL

La méthode d’Arthur D. LITTLE (ADL):
Distincte de l’école ‘‘mécaniste’’ (BCG), l’école ‘‘organique’’ d’ADL préconise une
approche différente des deux dimensions de la matrice:
- position concurrentielle : elle n’est plus évaluée par la part de marché relative
(considérée comme trop statique) mais comme l’ensemble des atouts quantitatifs et
qualitatifs que l’entreprise détient face à ses concurrents.
- attrait du domaine : le taux de croissance est jugé insuffisamment fiable pour
apprécier l’intérêt du segment. La notion de maturité du métier lui est préférée, plus
large et plus qualitative:
o lancement,
o croissance,
o maturité,
o déclin.

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1- Les prescriptions stratégiques du modèle ADL :

Le croisement des deux critères fait apparaitre quatre zones auxquelles correspondent trois options
stratégiques: le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et l’abandon.
- Le développement naturel : suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour

suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage)
- Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne voire faible;
l’objectif est d’atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une meilleure rentabilité.
- La réorientation : pour les activités à position concurrentielle assez faible, mais qui sont en phase de
fin de maturité, une réorientation vers un nouveau domaine est préférable pour éviter la phase de
déclin.
- L’abandon : est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle
de l’entreprise est faible
La matrice ADL

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0,1 0 RENT Bes Maturité
_
Dominante
+ Forte
Marginale
Vedettes Dilemme
s
Lancement Favorable
Croissance Défavorable
Déclin
Vaches à lait Poids morts
2-Intérêt et limites du modèle :

Le modèle ADL ne se limite pas comme le modèle BCG à la compétitivité par des coûts; il est
également plus dynamique puisque, d’une part, la position concurrentielle s’apprécie en
fonction de atouts de l’entreprise et non de la seule part de marché détenue à un moment
donné et que, d’autre part, l’attrait du segment s’évalue à partir du cycle de vie, ce qui tient
compte de son évolution. En contre partie, plus qualitatif que le modèle BCG, il procure des
renseignements moins simples et moins tranchés.
3- La Matrice Mac Kinsey

La méthode de Mc. KINSEY & SHELL : fondée sur la même logique, elle ne diffère de
l’ADL que par le nombre des positions sur les dimensions de la matrice.

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La matrice Mc Kinsey & Shell
Risque concurrentiel
Dévelop Développe Réorienta

pement ment tion
Abando
n
Position du DAS
Rentabilité
POSITION COMPETITIVE
Elevé
Moyen
Attrait du
métier
La méthode de Mc. KINSEY & SHELL débouche sur des prescriptions stratégiques qui
regroupent trois stratégies élémentaires :
 Se développer dans les zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont
intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un
important investissement, soit d’abandonner purement et simplement.
 Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur
position concurrentielle.
 Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Le tableau suivant présente les préconisations stratégiques pour chacune des situations
rencontrées.

20

Situation concurrentielle et recommandations
For Faible
te Moyenne Faible Investissement
P Forte Moyenne
O
Récolter S
et/ou I
T
I
Faible Forte Moyenne
Sélectionner
Faible Maintenir la Maintenir la

VALEUR DE position de leader position
L’ACTIVITE coûte que coûte Suivre le
développement
La matrice présente trois stratégies élémentaires:
ü Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la

position concurrentielle sont intéressantes ;
ü Statu quo: Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les
zones de valeur et de position concurrentielle moyenne ;
ü Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Les modèles présentés sont globalement similaires. Leur objectif est de permettre à des firmes
diversifiées d’élaborer une stratégie globale d’entreprise intégrant, dans une perspective
d’équilibre, les stratégies de chacune des activités. Leur méthode se décompose en 4 étapes :
 Décomposer ou recomposer l’entreprise en domaines d’activité constituant des
segments stratégiques indépendants domaines stratégiques (BCG) ou centres de stratégie
(ADL).

21

 Chacun des modèles évalue les segments selon deux critères de base : la position
concurrentielle et la valeur de l’activité (risque sectoriel, besoins financiers).
 Ces segments, représentés par un cercle de diamètre proportionnel au CA, sont
positionnés dans un tableau à double entrée appelé matrice.
 La dernière étape relève de l’analyse de la structure du portefeuille afin de déterminer
la stratégie générale optimale.
La gestion d’un portefeuille s’opère selon 2 types d’analyse :

- l’analyse dynamique du portefeuille qui consiste à déterminer le niveau de maturité de
chacune des activités et du portefeuille global.
- l’analyse financière du portefeuille se concentre sur la recherche d ’un équilibre
financier des flux générés par le portefeuille.

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Prof. Zerouali Ouariti ouafae

Année universitaire 2019-2020

ENCG Agadir| Prof Zerouali Ouariti Ouafae

Partie III- Modèles de portefeuille Les méthodes

Ø Maitriser le modèle LCAG

Ø Connaitre les modèles d’analyse de portefeuille d’activités

Chapitre I - Le modèle LCAG / SWOT

Chapitre II - La méthode d'analyse stratégique : pensée

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Chapitre I - Le modèle LCAG / SWOT

- Identifier les principes du Modèle

- Comprendre les avantages et les limites du modèle SWOT

- Identifier les stratégies adéquates suite au croisement des opportunités ,

des Menaces et des forces et faiblaisses.

I- Présentation et principes du modèle LCAG

II- Application du modèle LCAG

III- Les composantes de la matrice SWOT

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I- Présentation et principe du modèle LCAG:

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

• Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement;

• Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et

- Création et évaluation de toutes les possibilités d’action,

- Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et des

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II- Application du modèle :

1-L'analyse de l’entreprise (interne):

2-L'analyse de l’environnement (externe):

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3-Finalité : réagir stratégiquement

4- Limites de l’analyse SWOT

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III- les composantes de la matrice SWOT

Evaluation de l’environnement de Evaluation interne de l’entreprise

Changements économiques : tA ux d’intérêt, Système de gestion de l’information :

Changements concurrentiels : Adoption de Equipe de direction : compétences, esprit

Changements en matière Opérations : Contrôle des mAtières premières, cApAcités

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2- Les principes variable de SWOT

Forces -Strenghts Faiblesses - weaknesses

-Expertise / Brevets ü Manque d'expertise

Opportunités - Opportunities Menaces -Threats

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3- Les choix stratégiques

Points forts Stratégie d'Attaque Stratégie d'Ajustement

(Strengths) Tirer en le Maximum Rétablisser les points forts

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Chapitre III - méthode d'analyse stratégique :

ü Définir le concept de cycle de vie d’un produit / domaine d’activité

ü comprendre les principes de la matrice BCG, Mc Kinsey et A. D. Little

II- La matrice Arthur .D. Little

III- La matrice Mc kInsey

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Le portefeuille d’activités d’une entreprise comprend :

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Intérêts et Limites de la Matrice BCG

L’analyse des produits en termes de croissance de marché et de PMR permet alors à

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Ø Limites de la Matrice BCG

II- La Matrice ADL