Guide de Maturation Des Projets Investissements CAMTEL v2.10

GIMP
: Manuel de Procédure Interne de Maturation des Projets à CAMTEL
GUIDE INTERNE DE MATURATION
DES PROJETS A CAMTEL « GIMP »
À CAMTEL
Cellule des Projets

CAMTEL\DSDI-CPCAMTEL\DSDI\CP
Confidentiel – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0
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GIMP : Manuel de Procédure Interne de Maturation des Projets à CAMTELGuide Interne de Maturation des Projets à CAMTEL
Table des matières

I. INTRODUCTION.................................................................................................................................4
II. OBJECTIFS.....................................................................................................................................5
III. STRUCTURATION DU GUIDE...........................................................................................................6
CHAPITRE I :.............................................................................................................................................7
CONCEPTS DE GESTION DES PROJETS.......................................................................................................7
I-1 LE PROJET..................................................................................................................................7
I-2 MATURATION DU PROJET...........................................................................................................8
I-3 CYCLE DE VIE PROJET.................................................................................................................9
I-3.1 PHASE 1 : IDENTIFICATION (PLANIFICATION STRATÉGIQUE)...................................................9
I-3.2 PHASE 2 : PRÉPARATION/MATURATION.................................................................................10
I-3.3 PHASE 3 : FINANCEMENT ET REPLANIFICATION.....................................................................10
I-3.4 PHASE 4 : MISE EN ŒUVRE ET SUIVI.....................................................................................10
I-3.5 PHASE 5 : EVALUATION.........................................................................................................10
I-4 CADRAGE DU CYCLE DE VIE PROJET DANS LE CONTEXTE CAMTEL..............................................11
I-4.1 PROJET VIABLE.....................................................................................................................11
I-4.2 PROJET RÉALISÉ...................................................................................................................12
I-4.3 PROJET MAITRISÉ.................................................................................................................12
I-5 TYPOLOGIE DES PROJETS.........................................................................................................12
I-5.1 LES PROJETS DE RECHERCHE (ETUDES) :..............................................................................12
I-5.1.1 Les projets de recherches (Etudes) classiques :...................................................................12
I-5.1.2 Les projets de recherches démonstratifs :............................................................................13
I-5.2 LES PROJETS D'INTERVENTION:............................................................................................13
I-5.2.1 Les projets institutionnels (PI) :..........................................................................................13
I-5.2.2 Les projets de référence (PR):............................................................................................13
I-5.2.3 Les projets structurants (PS):..............................................................................................13
I-5.3 CLASSIFICATION INTERNE DES PROJETS STRUCTURANTS......................................................14
I-5.3.1 Acquisitions Directes (AD)...................................................................................................14
I-5.3.2 Acquisitions des Solutions (AS)...........................................................................................14
I-5.3.3 Extensions des Infrastructures (EI).....................................................................................14
I-5.3.4 Déplacements des Réseaux (DR).........................................................................................14
I-5.3.5 Maintenance des Infrastructures (MI)..................................................................................14
I-5.3.6 Patrimoine/Bâtiment (PB)...................................................................................................14
I-5.3.7 Recherche et Développement (R&D)...................................................................................14
ETAPES DU PROCESSUS DE MATURATION DES PROJETS...........................................................................15
II-1 ETAPE 1 : CONCEPTION DU PROJET.......................................................................................15
II-2 ETAPE 2 : PREPARATION DE L’EXECUTION DU PROJET...........................................................16
II-3 ETAPE 3 : PREPARATION DE L’EXPLOITATION DU PRODUIT D’UN PROJET...............................18
II-4 ETAPE 4 : PREPARATION DE LA MAINTENANCE DU PRODUIT D’UN PROJET.............................20
II-5 ETAPE 5 : RETOUR D’EXPERIENCE........................................................................................20
PILOTAGE DE LA MATURATION DES PROJETS...........................................................................................21
III-1 IDENTIFICATION DES ACTEURS DU PROCESSUS DE MATURATION..........................................21
III-2 MATRICES DES RESPONSABILITES ET D’APPLICABILITE..........................................................22
III-2.1 DÉFINITION DES SIGLES....................................................................................................22
III-2.1.1 Sigles de Responsabilité des acteurs................................................................................22
III-2.1.2 Sigles d’Applicabilité des livrables....................................................................................22
III-2.2 MATRICE DES RESPONSABILITÉS.......................................................................................22
III-2.3 MATRICE D’APPLICABILITÉ DES LIVRABLES..........................................................................0
IV-1 ETAPE CONCEPTION DE PROJET..............................................................................................0
IV-1.1 FICHE IDÉE PROJET (FIP)....................................................................................................0
IV-1.2 FICHE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE ET D’INNOVATION (FASI)............................................0
IV-1.3 FICHE PROJET (FP)..............................................................................................................1
IV-1.4 CHARTE D’ETUDE PROJET (CEP)..........................................................................................1
IV-1.5 CHARTE PROJET (CP)..........................................................................................................2
IV-1.6 AVANT-PROJET SOMMAIRE (APS).........................................................................................2
IV-1.7 ETUDE D’OPPORTUNITÉ (EO)...............................................................................................3
IV-1.8 ETUDE DE PRÉFAISABILITÉ (EPF).........................................................................................3
Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

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IV-1.9 TERMES DE RÉFÉRENCES POUR ÉTUDE (TDR-BET)...............................................................4

IV-2 ETAPE PREPARATION POUR L’EXECUTION DU PROJET..............................................................4
IV-2.1 ETUDES DE FAISABILITÉ TECHNIQUES (EFT)........................................................................4
IV-2.2 ETUDES DE FAISABILITÉ FINANCIÈRES (EFF).......................................................................5
IV-2.3 ETUDES DE RISQUES (ER)...................................................................................................6
IV-2.4 AVANT-PROJET DÉFINITIF (APD).........................................................................................6
IV-2.5 AVANT-PROJET EXÉCUTION (APE)........................................................................................7
IV-2.6 TERMES DE RÉFÉRENCES POUR MAITRISE D’ŒUVRE (TDR-MOE)..........................................7
IV-2.7 ATTESTATION DE DISPONIBILITÉ FINANCIÈRE (ADF)...........................................................8
IV-3 ETAPE PREPARATION POUR L’EXPLOITATION DU PRODUIT DU PROJET..........................8
IV-3.1 ETUDE DU MARCHÉ (EM).....................................................................................................8
IV-3.2 BUSINESS PLAN (BP)...........................................................................................................9
IV-3.3 ETUDE D’IMPACT ENVIRONNEMENTAL ET SOCIAL (EI-E/S)...................................................9
IV-3.4 AUTRES ETUDES (AE)........................................................................................................10
IV-3.5 TRANSMISSION POUR EXAMEN (TPE).................................................................................10
IV-3.6 RAPPORT VISA DE MATURITÉ (RVDM)................................................................................11
IV-3.7 VISA DE MATURITÉ (VDM).................................................................................................11
CRITERES D’EVALUATION ET OUTILS DE VERICATION DE LA MATURATION DES PROJETS.........................12
CONCLUSION...........................................................................................................................................13
ANNEXES.................................................................................................................................................14
Error! Hyperlink reference not valid.INTRODUCTION....................................................................................3
Error! Hyperlink reference not valid.OBJECTIFS...........................................................................................3
Error! Hyperlink reference not valid.STRUCTURATION DU GUIDE.................................................................3
Error! Hyperlink reference not valid.CHAPITRE I : DÉFINITIONS, TYPOLOGIE ET CYCLE DE VIE DES PROJETS
.................................................................................................................................................................5
Error! Hyperlink reference not valid.1.1-....................................................................CONCEPT DE PROJET
5
Error! Hyperlink reference not valid.1.1.1-......................................................DEFINITION DU CONCEPT
5
Error! Hyperlink reference not valid.1.1.2-.......................................................TYPOLOGIE DES PROJETS
7
Error! Hyperlink reference not valid.1.1.3-.......................................................MATURATION DU PROJET
7
Error! Hyperlink reference not valid.1.2-..............................................................CYCLE DE VIE DE PROJET
8
Error! Hyperlink reference not valid.1.3.1-....................................................PHASE 1 : IDENTIFICATION
9
Error! Hyperlink reference not valid.1.3.2-..................................PHASE 2 : PRÉPARATION/MATURATION
9
Error! Hyperlink reference not valid.1.3.3-........................................................PHASE 3 : FINANCEMENT
9
Error! Hyperlink reference not valid.1.3.4-......................................PHASE 4 : MISE EN ŒUVRE ET SUIVI
10
Error! Hyperlink reference not valid.1.3.5-..........................................................PHASE 5 : ÉVALUATION
10
Error! Hyperlink reference not valid.CHAPITRE 2 : PROCESSUS DE MATURATION DES PROJETS...................11
Error! Hyperlink reference not valid.2.1-...........................................ETAPE 1 : CONCEPTION DES PROJETS
13
Error! Hyperlink reference not valid.2.1.1-....................................................................................OBJET
13
Error! Hyperlink reference not valid.2.1.2-............................................................DÉMARCHE ET OUTILS
13
Error! Hyperlink reference not valid.2.1.3-...............................................................................LIVRABLE
17
Error! Hyperlink reference not valid.2.2-. ETAPE 2 : L’ÉLABORATION DES TDR DES ÉTUDES DE FAISABILITE
18

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18
Error! Hyperlink reference not valid.2.3.2-.............................................................................DÉMARCHE
18
19
Error! Hyperlink reference not valid.2.3-...................ETAPE 3 : REALISATION DES ETUDES DE FAISABILITE
20
Error! Hyperlink reference not valid.2.4-..............................................VALIDATION DU RAPPORT D’ETUDE
23
23
Error! Hyperlink reference not valid.2.4.2-.............................................................................DÉMARCHE
23
24
Error! Hyperlink reference not valid.2.5-..........................................FINALISATION DU DOCUMENT PROJET
24
24
Error! Hyperlink reference not valid.CHAPITRE 3 : CRITERES D’ELIGIBILITE DES PROJETS AU BUDGET
D’INVESTISSEMENT PUBLIC.....................................................................................................................25
Error! Hyperlink reference not valid.3.1-...............................................................CRITERES DE MATURITE
25
Error! Hyperlink reference not valid.3.1.1-......................................................LE DOCUMENT DE PROJET
25
Error! Hyperlink reference not valid.3.1.2-.....................................L’AVANT-PROJET D’EXÉCUTION (APE)
25
Error! Hyperlink reference not valid.3.1.3-.....L’ENSEMBLE/ RECUEIL DES PROJETS DE DOSSIER D’APPEL
D’OFFRES (DAO) DES MARCHÉS LIÉS AU PROJET..............................................................................28
Error! Hyperlink reference not valid.3.2-...................................CRITERES DE PERFORMANCE DES PROJETS
29
Error! Hyperlink reference not valid.3.3.1-......................................................................LA PERTINENCE
29
Error! Hyperlink reference not valid.3.3.2-.........................................................................L’EFFICIENCE
29
Error! Hyperlink reference not valid.3.3.3-...............................................L’IMPACT SOCIO-ÉCONOMIQUE
29
Error! Hyperlink reference not valid.3.3.4-.......................................................LA PÉRENNITÉ/VIABILITÉ
29
Error! Hyperlink reference not valid.CHAPITRE 4 : CONDUITE AGILE DU PROCESSUS DE MATURATION DES
PROJETS.................................................................................................................................................30
Error! Hyperlink reference not valid.4.1-...............LES ETAPES DU PROCESSUS DE MATURATION « AGILE »
31
Error! Hyperlink reference not valid.4.1.1-...................................Analyse Stratégique et Innovative (ASI)
31
Error! Hyperlink reference not valid.4.1.2-....................................................Etude de Préfaisabilité (EPF)
31
Error! Hyperlink reference not valid.4.1.3-..........Recrutement Equipe Projet/Recrutement Bureau d’Etude
(REP/RBET)......................................................................................................................................34
Error! Hyperlink reference not valid.4.1.4-.......................Etape Etude de faisabilité/Business Plan (EF/BP)
34
Error! Hyperlink reference not valid.4.1.5-..........................................................Etape « Go-To-Project »
36
Error! Hyperlink reference not valid.5.1...................................................................................Présentation
38

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Error! Hyperlink reference not valid.5.2...................................................................................Organisation

39
Error! Hyperlink reference not valid.5.3..............................................................................Fonctionnement
39
Error! Hyperlink reference not valid.5.3.1...........................................................Périodicité et Autorisations
39
Error! Hyperlink reference not valid.5.3.2..........................................................................Les Intervenants
39
Error! Hyperlink reference not valid.5.3.3.......................................................................Flux d’informations
40
Error! Hyperlink reference not valid.CONCLUSION......................................................................................41
LISTE DES ABBREVIATIONS
ADF Attestation de Disponibilité Financière

AE Autres Etudes
APD Avant-Projet Définitif

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APE Avant-projet d’Exécution

APS Avant-Projet sommaire
BP Business Plan
BU Business Units
CAMTEL Cameroon Telecommunication
CCTP Cahier des Clauses Techniques Particulières
CEP Charte d’Etude Projet
CIMPI Commission Interne de Maturation des Projets d’Investissement
CP Charte Projet
DAJR Division des Affaires Juridiques et de la Réglementation
DAMR Division de l’Audit et du Management des Risques
DAP Direction des Approvisionnements et du patrimoine

DFB Direction des Finances et du Budget
DG Direction Générale
DSDI Division de la Stratégie, l’Organisation, du Développement et de

l’Innovation
DTSI Direction Technique et des Systèmes d’Information
EFF Etudes De Faisabilité Financière
EFT Etudes de faisabilité Technique
EI-S/E Etudes d’Impact Social et Environnemental
EM Etudes du Marché
EO Etude d’Opportunité
EPF Etude de Préfaisabilité
ER Etudes des Risques

FASI Fiche d’Alignement Stratégique et Innovation
FIP Fiche Idée Projet
FP Fiche projet
GIMP Guide Interne de Maturation des Projets

MINEPAT Ministère de l’Economie, de la planification et de l’Aménagement du
Territoire

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PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Programme de Maturation Interne
PP Porteur de Projet
RVDM Rapport Visa de Maturité CIMPI
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats,
TDR-BET Termes de Référence pour Etudes

TDR-MOE Termes de Référence pour maitrise d’œuvre
TPE Transmission pour examen

VDMS Visa de Maturité Signé

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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1-Les phases du processus de maturation interne de CAMTEL.............................13

Tableau 2- Livrables applicables à l’étape de conception du projet...................................17
Tableau 3- les livrables applicables à l'étape de préparation de l'exécution du projet .........19
Tableau 4- Les livrables applicables à l'étape d'exploitation du produit d'un projet ............21
Tableau 5- Les Acteurs du processus de maturation à CAMTEL ........................................23
Tableau 6- Sigles et définitions de la matrice des responsabilités.....................................24
Tableau 7- Sigles et définitions de la matrice d’applicabilité des livrables ..........................24
Tableau 8- La matrice des responsabilités........................................................................0
Tableau 9- la matrice d'applicabilité des livrables..............................................................1
LISTE DES FIGURES
Figure 1- Guide de Maturation des projets d'Investissement Public .....................................7

Figure 2- Cycle de vie d'un projet selon le guide du MINEPAT..........................................11
Figure 3- Cycle de vie projet CAMTEL en alignement avec le modèle PMI .........................14

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I. INTRODUCTION
Le présent document intitulé « Guide Interne de Maturation des Projets»

(GIMP) est un manuel de procédure interne de maturation des projets décrivant le
processus de maturation des projets d’investissement public et son applicabilité dans le
contexte CAMTEL. Il s’agit d’un outil méthodologique dont l’objectif est d’établir les une
norme s de présentation standard des dossiers à soumettre au budget d’investissement de
CAMTEL en alignement avec :
i. le décret N° 2018/4992/PM du 21 Juin 2018 fixant les règles

régissant le processus de maturation des projets d’investissement
public;.
ii. Le guide (version 2018) de maturation des projets d’investissement public,

élaboré par le MINEPAT;
iii. Le « PMBOK » – guide international élaboré par le « Project Management

Institute (PMI) » organisation international de gestion des projets.
La maturation des projets est une opération lourde qui requiert une mobilisation
importante en main-d’œuvre et en moyens opérationnels. Il est observé depuis quelques
années une sous consommation du budget d’investissement à CAMTEL. L’une des raisons
majeures de cette sous consommation réside dans le fait que les projets inscrits sont pour
la plupart des idées de projets n’ayant pas fait l’objet d’une conception (maturation)
rigoureuse dont les causes principales sont :
 Ll’absence d’une structure formelle mandaté pour adresser l’éligibilité des

projets d’investissement en fonction de leur état de maturité ;
 lL’absence d’une politique devant garantir la priorisation des moyens adéquats
pour la maturation préalable des projets avant leur inscription formelle dans le
budget d’investissement (ressource humaines, ressource financières,
compétences, etc).
Vu l’instauration à CAMTEL de la « Commission Interne de Maturation des Projets

d’Investissement » (CIMPI) par résolution N° 007/CA/2021 du 27 janvier 2021, le présent
guide, élaboré par la Direction en charge des projets, vise précisément à servir comme
compagnon didactique et pratique en matière de maturation des projets au sein de
CAMTEL.
En tant qu’entité publique, CAMTEL se doit de se conformer au dDécret N°

2018/4992/PM. Cependant, vu étant donné que CAMTEL opère dans un marché
extrêmement concurrentiel et très dynamique qui exigeant un « Time-To-Market » de plus
en plustrès réduit, la démarche nationale de maturation des projets d’investissement se doit
d’être contextualisée et agile pour permettre à CAMTEL de rester un acteur compétitif dans
cette aire de transformation de l’économie vers le numérique.

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Largement inspiré du guide de maturation

des projets d’investissement public élaboré en
Juin 20180 par le MINEPAT, le « GIMP » permet
d’accompagner de manière agile, le processus de
confection d’un dossier de projet à soumettre
pour budgétisation, financement et éventuelle
réalisation.
Le « GIMP »Il décrit de manière précise

toutes les étapes impliquées dans le processus de
maturation des projets d’investissements publics
dans le contexte de CAMTEL.
Figure 1- Guide de Maturation des projets

d'Investissement Public
II. OBJECTIFS
Conformément à l’article 3 du décret N°2018/4992/PM du 21 Juin 2018, le processus de

maturation des projets d’investissement public a notamment pour but :
 d’avoir une bonne lisibilité et une maîtrise des projets d’investissement public,
notamment en ce qui concerne : la localisation du projet, les procédés
d’exécution, les spécifications techniques, la durée d’exécution, le coût, le
planning prévisionnel et le suivi évaluation ;
 d’accroître l’éfficacitéefficacité de la dépense publique ;
 d’améliorer les performances des administrations publiques ;
 de promouvoir la gestion axée sur les résultats. ;
 d’atteindre les objectifs fixés par les politiques publiques pour un relèvement
substantiel des indicateurs de développement humain.
Ce guide « GIMP » est un instrument méthodologique à double caractère :
i. Normatif :
 il harmonise les concepts tels qu’ils sont utilisés dans la gestion publique du
Cameroun et implante ces concepts dans le contexte de CAMTEL ;
 il fixe les techniques standards dans la présentation des documents relatifs
aux projets ;
 il harmonise les concepts tels qu’ils sont utilisés dans la gestion publique du
Cameroun et implante ces concepts dans le contexte de CAMTEL ;
 Il permet ainsi de préparer les structures internes de CAMTEL à répondre de
manière idoine et uniforme aux sollicitations relatives à la préparation et la
présentation des projets à soumettre au financement par le budget de
CAMTEL de l’Etat.
ii. Didactique :

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 il vise à vulgariser les techniques et procédures de maturation des projets au

sein de CAMTEL ;.
 il fournit les orientations permettant aux porteurs des projets à présenter les
projets de manière professionnelle et de faire produire, en cas de besoin, les
documents techniques complémentaires permettant de mieux cerner tous les
contours du projet et d’en favoriser la priorisation.
Les objectifs du guide « GIMP » visés se situent à trois (03) niveaux :
a) sur le plan général (conformément à l’article 1 du 2018/4992/PM):

 le « GIMP » vise à fixer l’ensemble des règles régissant le processus de
maturation des projets d’investissement au sein de CAMTEL ;
 le « GIMP » détermine le format de préparation et de validation de l’état
d’unGuide vise à assurer une cohérence entre les projets d’investissement
réputé et les objectifs stratégiques définies dans le cadre stratégique 2021-
2023 ; « mature » au sein de CAMTEL.
b) sur le plan budgétaire :

 le « GIMP » Guide permet de préparer les structures interne de CAMTEL à
répondre de manière idoine aux sollicitations relatives à la préparation et la
présentation des projets à soumettre au pour financement de soit par CAMTEL
et/ou soit par de l’Etat en vue d’améliorerant ainsi la qualité des projets
inscrits au Budget d’investissement public ;
c) sur le plan didactique :

 le « GIMP » permet à tous les acteurs impliqués dans le processus de
maturation de développer leur compétences en la matière, d’avoir eux-mêmes
une idée claire de leurs propres projets et d’harmoniser les terminologies,
techniques et procédures du processus de maturation des projets ;
 le Guide facilite l’accompagnement des porteurs de projets à présenter les
projets de manière professionnelle, de développer leur expertise en la
matière, d’avoir eux-mêmes une idée claire de leurs propres projets et
d’élaborer les documents techniques permettant de mieux juger leurs projets
et d’en favoriser la priorisation.
Plus spécifiquement, le « GIMP » vise à :

 présenter les techniques et les procédures de maturation d’un projet à CAMTEL ;
 harmoniser ces techniques et procédures ainsi que les terminologies afin que tous
les porteurs des projets puissent présenter leurs travaux suivant un format
homogène au sein de CAMTEL.

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III. STRUCTURATION DU GUIDE
Le guide « Guide GIMP » comprend cinq (05) chapitres.
Le premier chapitre traite des aspects liés aux concepts. Il présente des éléments
permettant de cerner :
 la définition des concepts (projets, cycle de vie projet, maturation, etc… qualité)
conformément au décret n° 2018/4992/PM et du guide élaboré par MINEPAT
(version 2018) ;
 la corrélation des concepts et leur application dans le contexte de CAMTEL ;
 la description du cycle de vie projet tel que définie par le MINEPAT ;
 la description du cycle de vie projet tel que définie par le PMI ;
 la synthétisation et l’alignement du cycle de vie projet dans le contexte de CAMTEL ;
 la présentation de la typologie la classification des projets d’investissement à
financement public tel que définie par le MINEPAT et leur classification et alignement
dans le contexte de CAMTEL. ;
 des projets à financement public.
Le deuxième chapitre porte sur les étapes de maturation des projets d’investissement
en tenant compte de la nature concurrentiel du marché dans lequel opère CAMTEL. Il
présente de manière didactique :
 L’algorithme standard de maturation des projets selon le décret N°2018/4992/PM du
21 Juin 2018 et le guide (version 2018) de maturation des projets d’investissement
publics élaboré par le MINEPAT ;
 une version agile contextualisée du processus de maturation des projets de
l’algorithme détaillant l’applicabilité à chaque étape des éléments de maturation des
projets d’investissement au sein de CAMTEL en montrant étape par étape la
démarche à suivre ;

 Le troisième chapitre présente :
 la classification des projets dans le contexte de CAMTEL ;
 la présentation des critères d’éligibilité des projets au budget
d’investissement de CAMTEL.
Le quatrième troisième chapitre porte sur :

la présentation et le fonctionnement de la Commission Interne de Maturation des Projets
d’Investissements (CIMPI) publics de CAMTELdes canevas des livrables documentaires à
produire conformément au processus de maturation des projets d’investissement.
 le mandat intrinsèque de la Direction chargé des Projets à CAMTEL en matière de
maturation des projets.
Le Inclus aussi dans ce guide « GIMP » est manuel comporte par ailleurs :
 une référence bibliographiqueliste des sigles et abréviations ;
 une liste des figures ; glossaire des concepts clés ;
 des annexes constituées des notices explicatives de certains outils et canevas
évoqués dans le corps du document.une liste des tableaux.

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CHAPITRE I :
CONCEPTS ET DÉFINITIONSDE GESTION DES PROJETS ,

CYCLE DE VIE DE PROJET ET TYPOLOGIE
Le présent chapitre traite essentiellement des aspects liés aux concepts de projet. Il
présente des éléments permettant d’appréhender les dits concepts : la définition des
concepts, la description du cycle de vie projet et la typologie des projets à financement
public.
I-1 CONCEPTS
I-2 LE PROJET
Chaque projet est unique.
La norme ISO 10006 (version 2003) de l'Organisation Mondiale de Normalisation

définit le projet comme « un processus unique qui consiste en un ensemble
d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de
fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
Le décret N° 2018/4992/PM définit un projet comme étant un ensemble

d’activités orientées vers un ou plusieurs objectifs.
Dans le cadre du présent guide « GIMP », un projet est considéré comme une
intervention se définissant par :
i. Un but que l’on cherche à atteindre …

 L’objectif spécifique
ii. … et que l’on peut décomposer en « produit » (matériel, équipement, service,

etc.) …
 Les résultats
iii. … provenant d’une combinaison de moyens humains, matériels et financiers

 Les activités/tâches/opérations
iv. limité dans le temps et…

 Date de début, date de fin
v. …mis en œuvre par des acteurs bien identifiés

 Entité CAMTEL, Etat, Partenariat, etc.

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Dans le contexte de CAMTEL, Uun projet d’investissement public est tout projet
dont CAMTEL et/ou l’Etat (ou ses démembrements) est le commanditaire et dont le produit
est destiné à l’intérêt général
.
Un projet d’investissement public à CAMTEL doit :
 toujours s’inscrire dans une perspective plus large (Programme) ;

 être justifié par son ancrage culturel et stratégique (la stratégie pour la croissance,
les stratégies sectorielles, etc)
 sur le plan technique, concourir (sur le plan technique) à l’atteinte des objectifs de
développement en conformité avec le PDIS et le plan de développement des
infrastructures , systèmes d’informations et servicesSDI.
I-3 MMATURATION DU PPROJET
Le décret 2018/4992/PM définit la maturation d’un projet comme étant le processus

au cours duquel un projet est conçu, développé, planifié, budgétisé et bien exécuté toute
en assurant sa pérennité. Un projet est dit mature lorsque l’ensemble des processus qui le
compose est maîtrisé et permet d’atteindre les objectifs fixés.
Selon le MINEPAT, la maturation d’un projet désigne le processus qui consiste à

préparer minutieusement tous les éléments relatifs aux aspects techniques, financiers,
procédures socioéconomiques et environnementaux en vue de sa soumission au
financement par l’Etat.
Dans le contexte de CAMTEL, ce présent guide « GIMP » s’aligne à la définition que

propose le MINEPAT.
En effet, la maturation d’un projet au sein de CAMTEL comprendra l’ensemble des

étapes de conception et de préparation qui précède l’inscription du projet dans le
budget d’investissement de CAMTEL.
Un projet sera est dit mature lorsqu’une idée de départ est développée pour arriver à un
projet viable – c’est-à-dire, un projet conçu, planifié, et budgétisé (idéalement avec une ou
plusieurs sources de financement prêt à exécuter.) et validé par la Commission Interne de
Maturation des Projets d’Investissement (CIMPI) de CAMTEL.
I-4

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I-5 CRITERES D’EVALUATION DE LA QUALITE DES PROJETS

I-6
I-7 DE FAÇON GÉNÉRALE, LES PROJETS SOUMIS AU BIP DE CAMTEL
PAR UNE ENTITÉ INTERNE OU EXTERNE DOIVENT AVOIR LES
CARACTÉRISTIQUES MINIMALES SUIVANTES :
I-8
I-9 L’ANCRAGE DANS LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES :
I-10 LES PROJETS À FINANCEMENT PUBLIC DOIVENT S’INSCRIRE
DANS LA POLITIQUE D’ENSEMBLE EN ALIGNEMENT STRICTE AVEC
LA STRATÉGIE 2021-2025 DE CAMTEL (VISION, CROISSANCE
ÉCONOMIQUE, OBJECTIFS SOCIAUX, ETC):
I-11
I-12 LA PERTINENCE
I-13 LE PROJET DOIT RÉPONDRE À UN BESOIN RÉEL ET DOIT ÊTRE
FORMULÉ DE MANIÈRE À SATISFAIRE EFFECTIVEMENT LE BESOIN
EN QUESTION ;
I-14
I-15 L’EFFICIENCE
I-16 C’EST LA CAPACITÉ DU PROJET À ATTEINDRE L'OBJECTIF À
MOINDRE COÛT. LA QUESTION QUE L’ON DOIT SE POSER EST LA
SUIVANTE :
I-17
I-18 LE PROJET ATTEINT-IL SON OBJECTIF À DES COÛTS
RAISONNABLES ET SANS GASPILLAGE ?
I-19
I-20
I-21 L’IMPACTE ÉCONOMIQUE
I-22 IL DÉSIGNE L’ENSEMBLE DES EFFETS DU PROJET SUR LA SANTÉ
ÉCONOMIQUE DE CAMTEL (CRÉATION DE VALEUR AJOUTÉE,
DÉFICIT BUDGÉTAIRE, BALANCE DES PAIEMENTS).
I-23
I-24 L’IMPACTE SOCIAL
I-25 IL DÉSIGNE L’ENSEMBLE DES EFFETS DU PROJET SUR LE PLAN
SOCIAL (CRÉATION D’EMPLOIS DÉCENTS, IMPACTE SOCIO-
CULTURELLE, ETC.)
I-26
I-27 LA VIABILITÉ
I-28 CE CRITÈRE VISE À ÉVALUER SI LES BÉNÉFICIAIRES DU
PROJET POURRAIENT S’APPROPRIER LES ACQUIS ET LES
ENTRETENIR POUR LEUR BIEN-ÊTRE DE FAÇON PERMANENTE.
I-29
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I-30
I-31
I-32 CCYCLE DE VIE DE PPROJET
Conformément au guide du MINEPAT, Lle cycle de projet est une succession de

phases qui jalonnent la vie d’un projet, de l’émergence de l’idée initiale aux leçons tirées de
son évaluation. Ces phases sont articulées entre elles de telle sorte que la fin d’une phase
marque le début de la phase suivante.
Pour le cas spécifique de gestion des investissements publics, Il est schématisé par la
disposition des différentes phases du projet sous forme de boucle (voir figure 1).
Ces phases sont articulées entre elles de telle sorte que la fin d’une phase marque le
début de la phase suivante.
Globalement, le cycle de projet comprendle guide du MINEPAT distingue cinq (05)
grandes phases telles qu’illustrées dans la figure ci-dessous schématisée par la disposition
des différentes phases du projet sous forme de boucle (voir figure 1)
:
Figure 2- Cycle de vie d'un projet selon le guide du MINEPAT
Figure 3 - Présentation schématique du Cycle de projet selon le guide du MINEPAT
I-32.1 PPHASE 1 : PLANIFICATION STRATEGIQUE/IIDENTIFICATION

(PLANIFICATION STRATÉGIQUE)

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Il s’agit de la phase de planification stratégique du processus permettant de mettre en

évidence les principaux problèmes du domaine dont il s’agirait d’effectuer une diagnostique
profonde des causes et conséquences. Le(s) idées projet(s) d’identifié(s) dans cette étape
doivent être des interventions permettant de répondre aux problèmes identifiés.
La méthodologie de diagnostic comprend ici la construction d’un arbre à problèmes à
partir duquel les objectifs doivent être dégagés. La construction d’un arbre à problèmes
passe par les étapes suivantes :
i) La formulation du problème principal (besoin stratégique, opérationnel, de

développement et/ou d’innovation au sein de CAMTEL) ;
ii) L’identification des causes du problème principal et l’identification des effets du
problème principal ;
Les problèmes identifiés dans cette étape, donnent lieu à des objectifs (stratégiques,
spécifiques, opérationnelles ou d’innovation) qui elles même débouchent sur l’identification
et la formulation des programmes et projets (ensemble cohérent d’opérations à réaliser
dans un intervalle de temps précis) en vue d’atteindre les objectifs fixés.
cation et recensement d’une idée projet intervenant comme réponse ou solution à un

problème ou besoin stratégique, opérationnel, de développement et/ou d’innovation au sein
de CAMTEL.
I-32.2 PPHASE 2 : PPRÉPARATION/MMATURATION
C’est la phase au cours de laquelle on développe l’idée de projet pour arriver à un

projet mature. Elle consiste en des études visant à mettre en exergue la faisabilité
technique, financière, économique, commerciale ainsi que et le mode opératoire du projet.
On jugera ici l'opportunité du projet en analysant les enjeux techniques,
économiques, institutionnels, financiers, environnementaux et sociaux qu’il soulève ainsi
que les solutions proposées.
1. Analyse des parties prenantes (Cf. annexe) ;
2. Recherche documentaire et recherches sur le terrain (recherche sociale, technique,
écologique, économique et politique) ;
3. Actualisation de l’analyse du problème pour l’identification précise des besoins (revue des arbres à
problèmes et à objectifs, mise en évidence des problèmes en cours de
résolution dans d’autres projets, priorisation et choix des axes d’intervention du projet
actuel) ;
4. Elaboration des termes de référence des études de faisabilité ;
5. Réalisation des études de faisabilité ;
6. L’élaboration du cadre logique de planification opérationnelle (chaîne d’objectifs,

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indicateurs, moyens de vérification, hypothèses/risques) ;
7. La rédaction d’une proposition (document comportant toutes les informations relatives
au projet et expliquant les plans du projet) ;
I-32.3 PPHASE 3 : FFINANCEMENT ET RREPLANIFICATION
Cette phase consiste dans un premier temps en la recherche (mobilisation) des

ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du projet. Il existe plusieurs sources
de financement :
 Les ressources internes ordinaires (RI/O) à CAMTEL ;
 Les ressources internes spéciales (RI/S) ;
 Les ressources externes (RE).
 externes de l’Etat ;
 Les ressources externes d’un bailleur de fond.
C’est également dans cette phase qu’intervient l’exercice de réactivation de la

planification du projet. Cet exercice est très important bien qu’il ne soit envisagé que
dans certains cas. En effet, entre la fin de la conception du projet et le début de sa mise en
œuvre, il peut s’écouler un temps relativement long, à cause des retards de financement et
autres contraintes diverses. Dans ce cas, l’actualisation du document de projet s’avère
nécessaire.
I-32.4 PPHASE 4 : MMISE EN ŒUVRE ET SSUIVI
C’est la phase d’exécution du projet à travers la réalisation des opérations planifiées.

Au cours de cette phase, l’on procède au suivi qui consiste à vérifier la bonne exécution des
tâches du projet, à identifier les éventuelles difficultés et à réajuster les moyens nécessaires
pour atteindre les résultats attendus.
I-32.5 PPHASE 5 : EÉVALUATION
Elle consiste à porter une appréciation sur le projet en s'intéressant à sa conception,

sa mise en œuvre et ses résultats en fonction des objectifs initiaux. L'évaluation se déroule
généralement en fin de projet, mais des évaluations intermédiaires permettent un
ajustement des opérations du projet.
L'évaluation constitue aussi un outil d'aide à la décision pour la conception d'undes

projets futurs projet.. Les critères communément appliqués pour l’évaluation sont la
pertinence, l’efficacité, l’efficience, et la durabilité.
I-33 CADRAGE DU CYCLE DE VIE PROJET DANS LE CONTEXTE

CAMTEL

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Ramené dans le contexte CAMTEL, le cycle de vie projet comprends aussi cinq (05)
phases tel définit dans la norme internationale élaborée par le PMI :
Tableau 1-Les phases du processus de maturation interne de CAMTEL
N° Phase/ Objectifs Phase/MINEPAT

PMI Correspondant
1 Initiating  Initiation/début de la préparation du/des 1/ Identification (ou
projet(s)Expression des besoins, Planification
 Analyse des problèmes, stratégique)
 Elaboration des idées projets (solutions
aux problèmes et besoins identifiés)
2 Planning  Préparation/maturation du/des projet(s) 2/ Préparation et
 Etudes techniques Maturation
 Etudes financières
 Etudes environnementales
 Etudes commerciales (marché, business
plan)
 Etudes des risques
 Rapport de faisabilité
 Recherche et options de financement
(interne/CAMTEL, Interne/Etat, Externe)
3 Executing  Financement 3/ Financement
 Déploiement/réalisation des plans 4/ Mise en œuvre et
 Suivi d’exécution (gestion du projet) suivi
 Reporting
4 Monitoring  Suivi qualité 4/ Mise en œuvre et
&  Gestion des changements suivi
Controling  Gestion des risques 5/Evaluation
 Evaluation performance
5 Closing  Arrêt projet 5/ Evaluation
 Evaluation performance
 Documentation des lessons
 Benchmarking du planning du projet
Le schéma ci-dessous présente le cycle de vie projet applicable à CAMTEL ressortant

les cinq (05) phases du cycle de vie projet et les principaux jalons d’un projet :
I-33.1 PROJET VIABLE

Un projet viable est un projet mature, conçu pour intervenir par rapport à un besoin
ou problème, planifié selon le canevas de préparation, budgétiser avec des sources de
financement bien identifiés et ayant obtenu l’approbation de la CIMPI ;

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I-33.2 PROJET RÉALISÉ

Un projet contractualisé conformément aux procédures de passation des marchés et
exécuté dans un délai acceptable conformément aux plans élaborés lors de la phase de
préparation ;
I-33.3 PROJET MAITRISÉ

Un projet dont l’ensemble des erreurs de réalisation ainsi que les réserves soulevées
par le Maitre d’Ouvrage sont levés. Un projet maitrisé est un projet ayant atteint les
objectifs avec une qualité acceptable et est désormais prêt pour exploitation.
Figure 4- Cycle de vie projet CAMTEL en alignement avec le modèle PMI

Figure 2 - Cycle de projet CAMTEL en alignement avec le modèle PMI
i.1.
i.2.
PHASE 1 : PLANIFICATION STRATEGIQUE/IDENTIFICATION
Il s’agit de la phase d’identification et recensement d’une idée projet intervenant

comme réponse ou solution à un problème ou besoin stratégique, opérationnel, de
développement et/ou d’innovation au sein de CAMTEL.
1.1-1. PHASE 2 : PRÉPARATION/MATURATION
C’est la phase au cours de laquelle on développe l’idée de projet pour arriver à un

projet mature. Elle consiste en des études visant à mettre en exergue la faisabilité
technique et le mode opératoire du projet.

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On jugera ici de l'opportunité du projet en analysant les enjeux techniques,

économiques, institutionnels, financiers, environnementaux et sociaux qu’il soulève ainsi
que les solutions proposées.
1. Analyse des parties prenantes (Cf. annexe) ;

2. Recherche documentaire et recherches sur le terrain (recherche sociale,
technique,
écologique, économique et politique) ;
3. Actualisation de l’analyse du problème pour l’identification précise des besoins
(revue des arbres à problèmes et à objectifs, mise en évidence des problèmes en cours de
résolution dans d’autres projets, priorisation et choix des axes d’intervention du
projet
actuel) ;
4. Elaboration des termes de référence des études de faisabilité ;
5. Réalisation des études de faisabilité ;
6. L’élaboration du cadre logique de planification opérationnelle (chaîne d’objectifs,
indicateurs, moyens de vérification, hypothèses/risques) ;
7. La rédaction d’une proposition (document comportant toutes les informations
relatives
au projet et expliquant les plans du projet) ;
1.1-2. PHASE 3 : FINANCEMENT ET REPLANIFICATION
Cette phase consiste dans un premier temps en la recherche (mobilisation) des

ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du projet. Il existe plusieurs sources
de financement :
 Les ressources internes propres à CAMTEL ;
 Les ressources externes de l’Etat ;
 Les ressources externes d’un bailleur de fond.
C’est également dans cette phase qu’intervient l’exercice de réactivation de la

planification du projet. Cet exercice est très important bien qu’il ne soit envisagé que
dans certains cas. En effet, entre la fin de la conception du projet et le début de sa mise en
œuvre, il peut s’écouler un temps relativement long, à cause des retards de financement et
autres contraintes diverses. Dans ce cas, l’actualisation du document de projet s’avère
nécessaire.
1.1-3. PHASE 4 : MISE EN ŒUVRE ET SUIVI
C’est la phase d’exécution du projet à travers la réalisation des opérations planifiées.

Au cours de cette phase, l’on procède au suivi qui consiste à vérifier la bonne exécution des
tâches du projet, à identifier les éventuelles difficultés et à réajuster les moyens nécessaires
pour atteindre les résultats attendus.
1.1-4. PHASE 5 : ÉVALUATION

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Elle consiste à porter une appréciation sur le projet en s'intéressant à sa conception,

sa mise en œuvre et ses résultats en fonction des objectifs initiaux. L'évaluation se déroule
généralement en fin de projet, mais des évaluations intermédiaires permettent un
ajustement des opérations du projet.
L'évaluation constitue aussi un outil d'aide à la décision pour la conception d'un futur
projet. Les critères communément appliqués pour l’évaluation sont la pertinence, l’efficacité,
l’efficience, et la durabilité.
Au total, quel que soit la nature d’un projet, son déroulement répond à une logique
unique qui se décompose de manière simplifiée, en quatre (04) temps successifs reformulés
de la façon suivante : exploration, préparation, concrétisation et maitrise.
Cette logique est présentée et illustrée schématiquement ainsi que le montre la
Figure 2 ci-dessous.
Figure 5 - Autre présentation schématique du Cycle de projet
Cette illustration suggère une démarche en cinq (05) étapes pour conduire un projet
à maturité. La description de cette démarche constitue l’objet du chapitre 2.

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I-34
I-35 TYPOLOGIE DES PROJETS
Selon l'objectif à atteindre, on distingue deux grands types de projets conformément au

guide du MINEPAT :
I-35.1 LES PROJETS DE RECHERCHE (ETUDES) :
Ces types de projet Vvisent généralement à produire des connaissances, soit pour mieux
comprendre le réel ou analyser un besoin d’optimisation du réel, pour une intervention, ou
modification ou innovation éventuelle.
Basées sur des techniques scientifiques, les études permettent de simuler et/ou fournir
des projections sur ce qui peut se produire dans un contexte donné.
Dans le contexte CAMTEL, on distingue deux (02) catégories de projets de recherche

(études) :
I-35.1.1 Les projets de recherches (Etudes) classiques :

Ces projets comprennent essentiellement les prestations intellectuelles ayant
pour livrable une documentation exhaustive des résultats collectés pendant les
activités d’ études.
I-35.1.2 Les projets de recherches (Etudes + POC) démonstratifs :
En plus des prestations intellectuelles, ces projets comprennent aussi la mise

en service temporaire de soit une plateforme, une application, une infrastructure
et/ou un ensemble d’équipements ou fournitures, destinés à usage d’essai
(« Proof-Of-Concept ») pendant une période préalablement and clairement
définie en concertation avec le un ou plusieursprestataire ou fournisseurs. Ces projets
sont généralement financés des sources externes avec des termes de remboursement en
cas d’exploitation desdits fournitures.
I-35.2 LES PROJETS D'INTERVENTION

(ACQUISITIONS/DÉPLOIEMENTS) :
Visent à modifier le réel à travers des actions et s'appuient généralement sur la

définition d'un problème ou d'un besoin. Leur but est d’améliorer une situation donnée.
Conformément au guide du MINEPAT, Oon distingue trois (03) catégories de projets

d’intervention :
I-35.2.1 Les projets institutionnels (PI) :

Ce sont les projets visant à améliorer le fonctionnement de
l’administration publique. Ces projets sont généralement financés par des
sources externes mandatées et coordonnées par l’Etat.
Exemples dans le contexte de CAMTEL :

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- Projet de refonte de la messagerie d’une institution étatique donnée (ANTIC,

PRC, ANTIC, etc.) ;
- Projet d’aménagement de route entrainant un déplacement (financé par l’Etat)
d’une infrastructure réseau de CAMTEL en exploitation.
I-35.2.2 Les projets de référence (PR):

Ce sont les projets qui se rapportent aux missions régaliennes d’une
institution donnée mais qui ne soutiennent pas directement la croissance.
Exemple dans le contexte de CAMTEL :

- projet de construction des écoles primaires/ salles de classe au MINEDUB.
-
I-35.2.3 Les projets structurants (PS):

Ce sont les projets dont le résultat a un impact direct sur la croissance et la
réduction de la pauvreté. Ce sont dles projets de grande envergure pouvant être
financés par des sources internes à CAMTEL ou externes en collaboration avec
l’Etat et des bailleurs des fonds.
Exemple dans le contexte de CAMTEL :

- Projet NBNI/II ;
- Projet WTTx ;
- , Projet d’s Extension du Mobile., etc

Page 25 of 91
I-35.3
I-35.4
I-35.5 CCLASSIFICATION IINTERNE DES PPROJETS SSTRUCTURANTS
En fonction de i) la nature des livrables, et réalisations et ii) le type de financement et

iii) la complexité de réalisation (OPEX ou CAPEX),, nous distinguons sept (07) sous-
catégories des projets structurants dans le contexte de la maturation des projets à CAMTEL.
I-35.5.1 Acquisitions Directes de Matériels/Logiciels (AD)

Il s’agit des projets d’investissement structurants ayant pour livrable la fourniture de
divers matériels, équipements, outils et/ou logiciels requis et/ou exploitable dans le cadre
des opérations quotidiennes de l'entité-porteuse. Ces livrables (c.à.d. ne nécessitent
généralement pas des services externes pour leur mise en service et exploitation).
I-35.5.2 Acquisitions des Solutions (AS)

Il s’agit des projets structurants d’investissement ayant pour livrable la fourniture de
divers matériels, équipements, outils, logiciels, plateformes et/ou services requis pour soit
résoudre un problème au sein de l'entité-porteuse, soit pour créer un produit, service et/ou
une valeur ajoutée au profit de l’entreprise. Ce type de projet nécessitent généralement des
services d’intégrations et compétences externes (soit à l’entité-porteuse ou à l’entreprise).
I-35.5.3 Extensions des Infrastructures (EI)

Il s’agit des projets d’investissement structurants similaire au « AS » avec la particularité
d’étendre les capacités en infrastructures de l’entreprise dans un ou plusieurs zones
géographiques.
I-35.5.4 Déplacements des Réseaux (DR)

Il s’agit des projets de réinstallation des réseaux existants en exploitation engendrés par
le démantèlement ou destruction (intentionnel ou accidentel) des infrastructures réseaux de
CAMTEL. Les projets « DR » peuvent être financés soit par le budget interne de CAMTEL ou
soit directement par l'Etat.
I-35.5.5 Maintenance des Infrastructures (MI)

Il s’agit des activités de réparation ou sauvegarde des infrastructures et du
patrimoine de CAMTEL. Ces activités sont généralement financées par le budget « OPEX »
de l’entité-porteuses porteuse. Les activités de « MI » sont classées comme projets
structurants lorsque le financement provient du mais aussi dans certaines situations par
des budgets d’investissement (CAPEX) des entités concernéesde CAMTEL.
I-35.5.6 Patrimoine/Bâtiment (PB)

Il s’agit des projets d’envergures de constructions et/ou réfection des bâtiments
faisant partis du patrimoine de CAMTEL.

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I-35.5.7 Recherche et Développement (R&D)

Il s’agit des projets à vocation d’innover des fonctions, produits et services. Ce type
de projet se réfère à des travaux de création entrepris de façon systématique en
vue d’accroitre la somme des connaissances scientifiques et techniques de
CAMTEL dans un domaine bien précis.

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CHAPITRE II :
ETAPES DU PROCESSUS DE MATURATION DES PROJETS
Selon la source de financement, les projets d’investissement public se regroupent en

trois (03) catégories :
 Les projets à financement interne ;
 Les projets à financement externe ;
 Les projets à financement partenariat Public- Privé.

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CHAPITRE 2 : PROCESSUS DE MATURATION DES PROJETS
Dans le souci d’améliorer la qualité des investissements de CAMTEL, les projets

d’investissements soumis soit au financement interne à CAMTEL ou par de l’Etat doivent
faire l’objet d’une conception/préparation rigoureuse. Autrement dit, ils doivent passer par
un certain nombre étapes à l’issue desquelles ils présenteraient une bonne lisibilité et
jouiraient d’une maturité attestée.
avérée.
II-1 ETAPE 1 : CONCEPTION DU PROJET
Conformément au décret 2018/4992/PM, l’étape de Au stade de la conception du

projet, il s’agit comprendde procéder à l’analyse de l’ensemble des informations
nécessaires en vue de fournir au Maître d’Ouvrage tous les éléments lui permettant de
décider ou non de la poursuite de la préparation (ou maturation) du projet.
Ramenée dDans le contexte de CAMTEL, l’étape de conception se définit comme

l’ensemble des activités permettant d’initier un projet et en produire des études préalables
requis pour une appréciation préliminaire favorable du projet. cCette étape de conception
est matérialisée par la production des livrables documentaires suivants :
Tableau 2- Livrables applicables à l’étape de conception du projet
N Livrable documentaire Description

°
L1 Fiche Idée Projet FIP Document synthétique de présentation d'une
nouvelle idée d'investissement dans ses grandes
lignes.
L2 Fiche d’Alignement FASI Permet de valider l’ancrage du projet selon la
Stratégique et stratégie globale 2021-2025. Elle permet aussi
Innovation d’identifier les livrables d’innovation en termes de
fonctions, produits et/ou services que comporte le
projet.
L3 Fiche Projet FP La FP définit le contexte et toute l’organisation du
projet (Objectifs, attentes, phases, budget). La FP est
mis à jour régulièrement et accompagne le projet
durant tout le cycle de vie du projet de l’idée à sa
réalisation et exploitation.
L4 Charte d’Etude CEP Pour les projets de recherche, le CEP définit le
Projet périmètre de l'étude, crée, organise et définit le
fonctionnement de l'équipe chargé de mener l'étude.
Le CEP précise notamment, les ressources (humains,

financières, logistiques etc.), la durée ainsi que le
séquencement des tâches (planning) requises pour
mener l'étude d'un projet.

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La CEP est formalisée par une demande adressée par

le porteur du projet au responsable de l’entité-
porteuse, visé par la Direction en charge des projets
et autorisé (ou validé) par la DG.
L5 Charte Projet CP La Charte du Projet comprend l'étude de faisabilité

organisationnel et propose au Maitre d'Ouvrage, le
mode d'organisation et fonctionnement, l'expertise et
les ressources humaines propices à la réussite du
projet. La Charte du Projet ne s'applique pas pour
des projets de recherche (études) et doit être validé
par la Direction Générale pour tout projet égal ou
supérieur à 100Millions FCFA.
L6 Avant-Projet APS Etude sommaire d’un projet permettant d’en définir
Sommaire les principales caractéristiques et d’en estimer le
budget pour une prise de décision sur la suite à
donner au projet.
L7 Etude d’Opportunité EO L'étude d'opportunité vise à limiter, pour un coût
raisonnable, l'incertitude inhérente à tout projet
complexe. Elle permet d'apprécier si un projet mérite
d'être réalisé, sur quel périmètre, dans quel délai et
surtout pour quel rendement.
L8 Etude de EPF L'étude de préfaisabilité consiste à énoncer un
préfaisabilité ensemble de questions clés, dont les réponses
permettront de porter un premier jugement sur le
projet.
L'objectif est d’analyser de façon non détaillée la
faisabilité du projet sous divers angles (marché,
technique, financier, etc.), de cerner les aspects du
projet nécessitant une étude approfondie, de
déterminer si on doit poursuivre le projet avec ou
sans étude de faisabilité, de réviser le projet s’il y a
lieu, ou de décider de l’abandonner à ce stade.
L9 Termes de Référence TDR- C’est une description du travail spécifique à faire
pour études BET dans le cadre ou un contrat de consultation des
ressources externes est requis pour poursuivre les
études avancées requises pour la bonne maturation
d’un projet. Le TDR est le document qui permet de
passer commande à un cabinet ou expert en
l’expliquant le besoin et son pourquoi.
Tableau X – Livrables applicables à l’étape de conception de projet
II-2 ETAPE 2 : PREPARATION DE L’EXECUTION DU PROJET
Conformément au décret 2018/4992/PM, pendant l’étape de la préparation de

l’exécution du projet, le Maître d’Ouvrage conduit les études approfondies permettant de

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qualifier toutes les données de base (études préalables) et de disposer de l’ensemble des
informations stratégiques, administratives, techniques, économiques, financières, légales et
environnementales nécessaire à la bonne exécution du projet. L’aboutissement de cette
étape permet de disposer d’un calendrier prévisionnel d’exécution et de décaissement des
financements du projet.
Ramenée dans le contexte de CAMTEL, l’étape de la préparation de l’exécution du

projet se définit comme l’ensemble des activités permettant de maitriser la faisabilité
technique et financière d’un projet. Cette étape (non-commerciale) est matérialisée par la
production des livrables documentaires suivants :
Tableau 3- les livrables applicables à l'étape de préparation de l'exécution du projet
N° Livrable documentaire Description

L10 Etudes de Faisabilité EFT L'étude de faisabilité technique vise à déterminer les
Techniques conditions techniques de réalisation d’un projet.
Cette étude a pour but de définir le projet, ses
différentes composantes et la manière dont celles-ci
s’imbriquent.
Ce livrable clé permet de présenter exhaustivement

les besoins techniques ainsi que les variantes
technologiques les plus adaptées pour adresser la
problématique de l’entreprise.
L'étude de faisabilité technique ressort le cahier de

charge avec les bordereaux quantitatifs des
matériaux, équipements (BOQ) et services (BOS)
permettant de chiffré financièrement la réalisation du
projet.
Les résultats de l’étude de faisabilité technique sont

résumés dans un document contractuel dénommé
CCTP (Cahier des Clauses Techniques Particulières).

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L1 Etudes de Faisabilité EFF L’étude de faisabilité financier consiste à traduire en

1 Financières termes financiers tous les éléments réunions lors des
études de l’ensemble des composants du projet. Elle
permet d'analyser et documenter la viabilité
financière du projet et les possibilités des ressources
qui y correspondent.
L’EFF statue sur la rentabilité du projet et sur le plan
et les termes de le financer.
 Evaluation du coût prévisionnel technique du
projet
 Evaluer la marge bénéficiaire du projet
 Evaluer le plan de financement ainsi que
l’ensemble des coûts financiers liés au
financement du projet
 Evaluer la rentabilité et l’équilibre financier du
projet
 Identifier les sources de financement
(internes et/ou externes)
 Identification des risques financiers du projet
L1 Etudes des Risques ERT L'étude des risques a pour objet de produire un
2 registre des risques et les différentes solutions de
mitigation des risques identifiés. Ce document
classifie et priorise les risques en fonction des
activités à mener.
Le registre des risques est mis à jour tout au longue
du cycle de vie du projet.
L1 Avant-Projet Définitif APD Ensemble des études de base permettant de définir
3 les caractéristiques principales d’un projet. Les
études d’avant-projet détaillé permettent le
lancement des activités d’approvisionnement.
L14 Avant-Projet APE L’APE d’un projet pour l’exercice n+1 est un
Exécution document budgétaire qui renseigne, entre
autres, sur les opérations/activités du projet à
réaliser au cours de l’exercice correspondant. L’APE
est une fraction exécutable du projet déduit du
document de projet.
L15 Termes de TDR- C’est une description du travail spécifique à faire
Référence pour MOE dans le cadre ou un contrat de consultation des
maitrise d’œuvre ressources externes est requis pour mettre en place
une mission de contrôle de l’exécution d’un projet.
Le TDR est le document qui permet de passer
commande à un cabinet ou expert en l’expliquant le
besoin et son pourquoi.
L16 Attestation de ADF Elaborée par la Direction en charge des Finances sur
Disponibilité demande de l’entité-porteuse de projet, l’ADF est un
Financièere rapport confirmant :
 Le mode de financement du projet

Page 32 of 91
 La disponibilité des ressources financières du

projet
 Les conditions de disponibilité des ressources
financières (durée, échéances, type de
transactions – Espèces, Ligne crédit, etc)
Tableau X – Livrables applicables à l’étape de préparation de l’exécution du projet
Selon la source de financement, les projets d’investissement public se regroupent en

trois (03) catégories :
 Les projets à financement interne ;
 Les projets à financement externe ;
 Les projets à financement partenariat Public- Privé.

Page 33 of 91
II-3 ETAPE 3 : PREPARATION DE L’EXPLOITATION DU PRODUIT

D’UN PROJET
Conformément au décret 2018/4992/PM, pendant l’étape de la préparation de

l’exploitation du produit d’un projet d’investissement, le Maître d’Ouvrage établit un rapport
indiquant toutes les mesures à prendre en vue d’assurer la bonne exploitation du produit
d’un projet.
Ramenée dans le contexte de CAMTEL, l’étape de l’exploitation du produit d’un projet

d’investissement se définit comme l’ensemble des activités permettant de maitriser la
faisabilité commerciale (Go-To-Market-Plan) d’un projet. Cette étape couvre :
 Les études prévisionnelles attestant de la rentabilité ou de la fonctionnalité probante
du produit de l’investissement ;
 L’identification des personnes ou groupes de personnes cibles potentiellement
bénéficiaires de la réalisation du projet ;
 L’analyse des éléments probants indiquant l’exploitation des résultats de l’étude à
réaliser ;
 L’élaboration d’un plan prévisionnel de formation des potentiels bénéficiaires ;
 L’identification des infrastructures connexes ou d’accompagnement, ainsi que la
disponibilité des personnels qui permettront la bonne exploitation des produits du
projet.
Les livrables documentaires applicables à l’étape de l’exploitation du produit d’un

projet d’investissement suivants :
Tableau 4- Les livrables applicables à l'étape d'exploitation du produit d'un projet
N° Livrable documentaire Description

L17 Etudes du Marché EMT L'étude du marché utilise un ensemble de techniques
marketing (sondages, statistiques, interviews...)
visant à mesurer, analyser et comprendre les besoins
et attentes d'une population définie sur un territoire
donné.
L'étude du marché est un prérequis pour le Business

Plan.
L18 Business Plan BP Document décrivant la stratégie commerciale cet
plan financière choisi pour mener à bien un projet. Il
doit présenter de façon argumentée le besoin de
financement et le potentiel de rentabilité du projet.
Le BP est élaboré suivant le contexte économique du
pays par rapport au projet et la contribution
économique du produit du projet
L19 Etudes d’Impactes EI-S Etude technique approfondie qui vise à apprécier les
EI-E conséquences de toutes natures, notamment :
- l’impact social du projet pour l'entreprise.

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- l’impact environnementale pendant la mise en

œuvre du projet.
Ces études sont généralement menées par des
experts en matière de l’environnement et du sociale.
L20 Autre Etudes AE Ce document décrit les éléments techniques liés à
tout autre étude dont la pertinence est cruciale pour
une meilleure appréciation du projet. Par exemple :
 Les études de faisabilité socio-économique ;

 Etude sur les éléments probants indiquant
l’exploitation des résultats de l’étude à
réaliser ;
 Etude des besoins de formation des potentiels
bénéficiaires ;
 L’identification des infrastructures connexes
ou d’accompagnement, ainsi que la
disponibilité des personnels qui permettront la
bonne exploitation des produits du projet.
Tableau X – Livrables applicables à l’étape de préparation de l’exploitation du projet
II-4 ETAPE 4 : PREPARATION DE LA MAINTENANCE DU PRODUIT

D’UN PROJET
Conformément au décret 2018/4992/PM, pendant l’étape de la préparation de la

maintenance du produit d’un projet d’investissement, le Maitre d’œuvre élabore un plan
prévisionnel de maintenance et d’entretien sous la forme d’un rapport indiquant toutes les
mesures nécessaires à la pérennité des produits du projet.
Ramenée dans le contexte de CAMTEL, l’étape de la préparation de la maintenance

du produit d’un projet d’investissement comprendra l’élaboration du plan prévisionnel de
maintenance et d’entretien selon la compétence des unités opérationnelles et/ou Business
Units concernés.
II-5 ETAPE 5 : RETOUR D’EXPERIENCE
Conformément au décret 2018/4992/PM, l’étape retour d’expérience comprend la

production par le Maitre d’Ouvrage, d’une grille d’analyse sous la forme d’un rapport
indiquant les expériences capitalisées.
Ramenée dans le contexte de CAMTEL, l’étape de retour d’expérience sera menée

de manière permanente par le porteur du projet durant le cycle de vie du projet couvrant :
 Le choix du projet ;
 La définition des modalités du projet ;
 L’affectation des rôles des différentes parties prenantes au projet ;

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 L’analyse des registres des risques des projets similaires,

 La mise en œuvre éventuelle d’un plan d’actions, afin de corriger les pratiques
contre-productives.

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CHAPITRE III :
PILOTAGE DE LA MATURATION DES PROJETS
CRITERES DE PERFORMANCE DES PROJETS
De façon générale, les projets soumis au BIP par un département ministériel, un organisme
public ou une Collectivité Territoriale Décentralisée (CTD) doivent avoir les caractéristiques
minimales suivantes :
i.3.
i.4.
i.4.1- LA PERTINENCE
Les projets à financement public doivent s’inscrire dans une politique d’ensemble, supposée
par principe bâtir les meilleures synergies. Ils doivent être justifiés par leur ancrage dans les
politiques économiques menées par le gouvernement et incarnées par les cadres de
référence que sont : la Vision, le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi, les
stratégies sectorielles, ministérielles et thématiques ; les Plans communaux de
développement (PCD).
i.4.2- L’EFFICIENCE
C’est la capacité du projet à atteindre l'objectif en optimisant les outils mis en œuvre pour
parvenir au résultat escompté. La question que l’on doit se poser est de savoir si le projet
peut atteindre son objectif à des coûts raisonnables et sans gaspillage ?
i.4.3- L’IMPACT SOCIO-ÉCONOMIQUE

Il désigne l’ensemble des effets du projet sur l’économie nationale et sur le plan social
(création de valeur ajoutée, déficit budgétaire, création d’emplois décents, redistribution
des revenus, etc.).
i.4.4- LA PÉRENNITÉ/VIABILITÉ
Ce critère vise à évaluer si les bénéficiaires du projet pourraient s’approprier les acquis et
les entretenir pour leur bien-être de façon permanente
Conformément aux articles 24 et 29 du décret 2018/4992/PM, (24) la conduite du

processus de maturation d’un projet d’investissement public relève de la responsabilité de
l’administration ou de la structure initiatrice dudit projet; (29) la maturation d’un projet
d’investissement est un processus permanent conduit par chaque porteur de projet.
Ramenée au contexte de CAMTEL :

 Conformément à la résolution n°025/CAMTEL/CA du 21 août 2020 portant
organisation des services de CAMTEL, la Direction en charge des projets pilote
le processus de maturation des projets en collaboration avec les entités-
porteuses des projets ;
 Conformément à la résolution n°007/CA/2021 du 29 janvier 2021, la
Commission Interne de Maturation des Projets d’Investissement (CIMPI)
accompagne toutes les structures de CAMTEL dans la maturation de leurs

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projets, contrôle et atteste de la disponibilité quantitative et qualitative des

livrables documentaires requis pour la bonne maturation des projets
d’investissement.
III-1 IDENTIFICATION DES ACTEURS DU PROCESSUS DE

MATURATION
Le processus de maturation des projets d’investissement au sein de CAMTEL
implique les acteurs suivants :
Tableau 5- Les Acteurs du processus de maturation à CAMTEL
N° Entité/Acteur Membre Rôle

CIMPI
1 Porteur de Projet PP * Entité initiatrice du projet et/ou responsable
du budget du projet.
2 Direction en charge DSDI Oui Pilotage du processus de maturation
des projets Bureau d’études centralisé de maturation
3 Direction en charge DT/SI Non Support au processus de maturation en
du SI et Réseau matière de préparation technique des projets
4 Les Business Units BU Non Support au processus de maturation en
matière de préparation commerciale et
exploitation
5 Direction en charge DAP Oui Support au processus de maturation.
des marchés Responsable de tout processus d’acquisition
des compétences externes requises
6 Direction en charge DFB Oui Support au processus de maturation en
des finances matière de finances. Autorité d’attestation de
la disponibilité financière
7 Direction en charge DAMR Oui Autorité risques pour études de maturation
des risques des projets et audit du processus de
maturation
8 Direction en charge DAJR Oui Support au processus de maturation en
des affaires matière de la règlementation
juridiques
9 Commission Interne CIMPI Oui Contrôleur général du processus de
de Maturation des maturation des projets d’investissement*
Projets Notification de l’état de maturité des projets
10 Direction Générale DG Oui Signature des VISAs de maturation
Tableau X – Acteurs du processus de maturation à CAMTEL
III-2 MATRICES DES RESPONSABILITES ET D’APPLICABILITE
III-2.1 DÉFINITION DES SIGLES
III-2.1.1 Sigles de Responsabilité des acteurs

Le tableau ci-dessous présente les sigles et leurs définitions tel qu’utilisés dans la
matrice des responsabilités. (tableau xx)
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Tableau 6- Sigles et définitions de la matrice des responsabilités
Signe Définition Observations

R Responsable Entité est Responsable de produire l’élément de maturation
A Accountable Entité Valide l’élément de maturation produit
C Contrôle Entité Contrôle l’élément de maturation produit
I Informé Entité est non-responsable. Doit être Informé sur l’élément de
maturation produit
S Support Elément (Livrable) obligatoire pour le processus de maturation.
Entité intervient en Support.
NR Non Entité est Non-Responsable de produire l’élément de maturation
Responsable
III-2.1.2 Sigles d’Applicabilité des livrables

Le tableau ci-dessous présente les sigles et leurs définitions tel qu’utilisés dans la
matrice d’applicabilité des livrables en fonction du type (classification interne) du projet.
(tableau xx)
Tableau 7- Sigles et définitions de la matrice d’applicabilité des livrables
Signe Définition Observations

A Applicable Elément (Livrable) obligatoire pour le processus de maturation.
O Optionnel Elément (Livrable) non-obligatoire pour le processus de maturation
NA Non Elément pas nécessaire pour processus de maturation
Applicable
S Support Elément (Livrable) obligatoire pour le processus de maturation.
CAMTEL/Entité intervient en Support. (Cas projets de type
institutionnel)
III-2.2 MATRICE DES RESPONSABILITÉS
Le tableau ci-dessous, présente les responsabilités des différents acteurs impliqués

dans le processus de maturation des projets au sein de CAMTEL :

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GIMP : Manuel de Procédure Interne de Maturation des Projets à CAMTEL
Tableau 8- La matrice des responsabilités
N° Livrables Porteur DSDI-CP DTSI DAP DFB DAMR DAJR CIMPI DG

1 Fiche Idée Projet FIP R R S NR NR NR NR C I
Fiche d’Alignement Stratégique et
2 FASI R R S NR NR NR NR C I
Innovation
3 Fiche Projet FP R R S NR S NR NR C I
4 Charte d’Etude Projet CEP R R S NR S NR NR C A
5 Charte Projet CP R R S NR NR NR NR C A
6 Avant-Projet Sommaire APS R R S NR NR NR NR C I
7 Etudes d’Opportunité EO R R S NR NR NR NR C I
8 Etudes de Préfaisabilité EPF R R S NR NR NR NR C I
9 Termes de Références BET TDR-BET R R S A NR NR S C A
10 Etudes Techniques ET S R S NR NR NR NR C I
11 Etudes Financières EF S R S NR S NR NR C I
12 Etudes des Risques ER S S S S S R S C I
13 Avant-Projet Définitif ADP S R S NR NR NR NR C I
14 Avant-Projet Exécution APE S R S S S NR NR C A
15 Termes de Références MoE TDR-MoE S R S A NR NR S C A
16 Attestation Disponibilité Financier ADF S S NR S R NR NR C A
17 Etudes du Marché EM R R S S S S S C S
18 Business Plan BP R R S S S S S C S
19 Etudes d’Impact (Sociale et Environnement) EI-S/E S S S S S S S C S
20 Autres Etudes AE R R S S S S S C S
21 Transmission Pour Examen TPE NR R NR NR NR NR NR C I
22 Rapport Visa de Maturité CIMPI RVDM NR S NR NR NR NR NR R I
23 Visa de Maturité signé VDMS NR S NR NR NR NR NR S A
Livrables processus contractualisation
24 PDAO S S S R S S S NR A
(AAMI, DAO, Marché etc)
III-2.3 MATRICE D’APPLICABILITÉ DES LIVRABLES

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Le tableau ci-dessous présente la matrice d’applicabilité des livrables documentaires. Il résume les critères de maturité à
remplir par type de projet selon la classification interne:
Tableau 9- la matrice d'applicabilité des livrables
Classification/Typologie Interne des Projets à CAMTEL

Budget d’Investissement (CAPEX) Budget Autres
Institutionnels
Solutions (AS)
Déplacements
Infrastructure
Infrastructure
Développeme
Directes (AD)
Patrimoine et
Récherche et
Maintenance
des Réseaux
Acquisitions
Acquisitions
Extension
Tactiques
Batiment
nt (R&D)
(PI/Etat)
(OPEX)
Projets
Projets
Etudes
(P&B)
(DR)
(MI)
(EI)
N° Livrables
1 Fiche Idée Projet FIP A O A A A A A A O O

2 Fiche d’Alignement Stratégique et Innovation FASI A O A A A A A A NA NA
3 Fiche Projet FP A A A A A A A A A A
4 Charte d’Etude Projet CEP A NA A A A A A A NA NA
5 Charte Projet CP NA O A A A A A A O O
6 Avant-Projet Sommaire APS A A A A A A A A A O
7 Etudes d’Opportunité EO A O A A A A A A A O
8 Etudes de Préfaisabilité EPF A O A A A A A A A A
9 Termes de Références BET TDR-BET O O O O O O O O O NA
10 Etudes Techniques ET A A A A A A A A A A/S
11 Etudes Financières EF A A A A A A A A A A/S
12 Etudes des Risques ER A A A A A A A A A A/S
13 Avant-Projet Définitif ADP A A A A A A A A A O
14 Avant-Projet Exécution APE O O O O O O O O O O
15 Termes de Références MoE TDR-MoE O O O O O O O O O NA
16 Attestation Disponibilité Financier ADF A A A A A A A A A NA
17 Etudes du Marché EM O NA O O O O O O O NA
18 Business Plan BP O NA O O O O O O O NA
19 Etudes d’Impact (Sociale et Environnement) EI-S/E O O O O A O A O O A/S
20 Autres Etudes AE O O O O O O O O O A/S
21 Transmission Pour Examen TPE NA A A A A A A A NA NA
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22 Rapport Visa de Maturité CIMPI RVDM NA A A A A A A A NA NA

23 Visa de Maturité signé VDMS NA A A A A A A A NA NA

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GIMP : Manuel de Procédure Interne de Maturation des Projets à CAMTEL
Figure 6 - Vue synoptique des étapes de maturation d’un projet

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1.2- ETAPE 1 : CONCEPTION DES PROJETS

(ii)
ii.1.
ii.1.1- OBJET
La conception d’un projet a pour objet de concrétiser une idée initiale en un projet réfléchi
et réalisable. En d’autres termes, il vise à donner de la consistance à une idée de projet qui
deviendra un projet concret et durable. Cette conception débouche sur la rédaction du
document de projet, qui a une triple fonction:
(i) il fournit des éléments permettant d’apprécier la pertinence du projet, son contenu et
son mode opératoire ;
(ii) il sert de référence pour l’exécution du projet ;
(iii) c’est un outil de plaidoyer pour la recherche du financement.
ii.1.2- DÉMARCHE ET OUTILS

Le processus de conception d’un projet pourrait s’articuler autour de trois (03)
principales étapes, à savoir :
A. Réalisation de l’étude d’Opportunité (en lieu et place du diagnostic participatif pour
les projets de développement) ;
B. Réalisation de l’étude de Faisabilité ;
C. Planification du projet.
A) Réalisation de l’Etude d’opportunité

Un projet est entrepris pour saisir une opportunité ou régler un problème. Sa réussite
permet de créer de la valeur pour l’entreprise en la faisant passer d’un état actuel à un état
futur désiré.
L’étude d’opportunité (ou le business case) est une étude de faisabilité économique
destinée à s’assurer de la viabilité d’un investissement. Il servira de base pour autoriser un
projet et évaluer l’atteinte des objectifs.
Elle vise à limiter, pour un coût raisonnable, l'incertitude inhérente à tout projet complexe.
Elle permet d'apprécier si un projet mérite d'être réalisé, sur quel périmètre et dans quel
délai. En effet, cela permettra à la Direction Générale de valider si le projet doit bien être
lancé, grâce à une analyse préalable et une évaluation des bénéfices futurs du projet, et de
ses coûts. L’étude d’opportunité doit identifier aussi les risques éventuels.
En plus qu’il est utilisé avant le lancement du projet pour aboutir à une décision
d’acceptation ou de rejet du projet. Il permet de mesurer le succès du projet par rapport à
ses objectifs, lorsque celui-ci est arrivé à son terme.
Il n'existe pas de canevas type de business case. Chaque entreprise possède ses propres
pratiques et habitudes. Ci-dessous une proposition de plan structuré en 8 étapes :

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1. Executive summary
Il est constitué des informations essentielles. Il explique en quelques lignes la raison d'être
du projet, les livrables attendus et les ressources mobilisées. Il est important de bien
soigner cette introduction, car les premières impressions comptent beaucoup dans le
processus de décision.
2. Exposé du problème ou de l'opportunité
Cette partie répond à la question : quoi ?
Elle détaille la demande : le problème à résoudre ou l'opportunité à saisir. Il s’agit de
trouver le juste niveau dans la profondeur et le détail des explications. L'objectif étant de
donner suffisamment d'informations pour convaincre son audience sans la noyer dans des
précisions superflues et contre-productives.
3. Analyse de la situation
Cette étape permet de comprendre le pourquoi du problème ou bien l'émergence de
l'opportunité. Elle apporte des éléments complémentaires, internes et externes, concernant
différents domaines : environnemental, concurrentiel, financier...
L'outil Pestel est tout indiqué pour formaliser une analyse de l'environnement. De même
que le SWOT pour une réflexion stratégique.
L'analyse offre une vision détaillée pour comprendre comment les faits, les actes... se sont
enchainés pour produire la situation donnée.
Par exemple : la concurrence accrue sur nos produits phares et la nouvelle règlementation
environnementale plus contraignante nous obligent à revoir notre gamme.
Ou bien pour une opportunité, comment l'articulation d'éléments crée une
opportunité. L'analyse de la situation fixe également le périmètre du projet.
4. Les options et le choix de la solution
Lister les solutions possibles pour répondre à la problématique de départ. Présenter celle
retenue et expliquer pourquoi. Cette étape doit démontrer aux parties prenantes que les
principales options ont été envisagées. Signe d'un travail sérieux et complet d'analyse. Les
critères de choix peuvent être économiques, stratégiques (alignement avec la stratégie),
organisationnels, commerciaux...
5. Gains attendus
Détailler les bénéfices quantitatifs et qualitatifs générés par le projet.
Financiers :
o augmentation de la marge,
o diminution des coûts,
o accroissement du chiffre d'affaires
o ...
Non financiers :
o maximisation de la satisfaction client,
o amélioration de la qualité,
o renforcement de la compétitivité,
o accélération d'un processus,
o développement de l'agilité
o ...
6. Coûts et Moyens engagés
Décrire les ressources (financières, humaines, matérielles...) nécessaires pour mener le
projet. Il ne s'agit pas de lister précisément chaque poste, mais donner des ordres de
grandeur pour éclairer la prise de décision.
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7. Planification
Indiquer la date de mise en place optimale avec les principaux jalons ( réunion de
lancement , etc.). Une information fort utile pour la planification et l'arbitrage entre les
différents projets en portefeuille.
8. Risques et contraintes
Un projet possède toujours une part de risque. La vocation de cette partie est de faire
l'inventaire des risques et de leurs impacts.
Recenser également les contraintes pesantes sur le bon déroulé du projet ou bien sur les
livrables (par exemple : manque de compétences en interne, surcharge des équipes
concernées par la mise en œuvre, etc.)
B) Réalisation de l’Etude de Faisabilité

L'étude consiste à explorer tous les concepts du projet tout en permettant de répondre à un
besoin exprimé en termes d’objectif à atteindre (qualité, coûts, délais).
 La finalité étant de :
 Caractériser le projet ;
 Définir le programme prévisionnel en évaluant la faisabilité technique et
opérationnelle en mettant en avant les éléments critiques de chaque objectif
(qualité, coûts, délais) ;
 Consolider l’étude opportunité ;
 Présenter chaque concept étudié par un dossier de faisabilité estimant les coûts, les
délais et les solutions ;
 Valider la faisabilité du projet afin d’engager les études de conception du projet;
La création du dossier de faisabilité
Le dossier de faisabilité est un document descriptif abordant les aspects techniques, qualité,
financiers et calendaires d’un projet. Il doit permettre à toutes les personnes concernées
d’appréhender les objectifs et les enjeux du projet et de statuer sur sa validation finale.
Un dossier de faisabilité doit être établi, quelle que soit la nature d’un projet :
développement d’un nouveau produit, service ou prestation, nouveau projet technique de
construction, etc.
Il a pour but de :
 Définir le programme complet du projet (cahier des charges : analyse fonctionnelle,
en définissant les caractéristiques principales et secondaires du projet) ;
 Justifier le projet en terme économique et/ou statistique et/ou stratégique, ou à
l’aide d’une Analyse SWOT (Strengh/Forces, Weakness/Faiblesses,
Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces) ;
 Elaborer et justifier le budget nécessaire à sa réalisation ;
 Evaluer le coût global du projet : coûts prévisionnels d’exploitation, de maintenance,
de stockage, des énergies nécessaires, etc.
 Identifier toutes les contraintes réglementaires et normes en initialisant une analyse
de risques projet ;
 Définir un planning d’étude, de réalisation et de mise en œuvre afin d’estimer les
toutes les phases et durées du projet (Planning de GANTT ou PERT) ;
 Apporter tous les éléments nécessaires permettant la bonne compréhension du
projet ;
 Déterminer tous les impacts possibles sur l’organisation, les opérations et les
ressources ;
 Identifier et évaluer les risques.
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En fonction du projet, toutes les entités impactées doivent valider le dossier de faisabilité
avant de pouvoir passer à la phase suivante.
Ce dossier de faisabilité donnera lieu à un livrable, qui permettra de passer à la phase
suivante, de planification du projet.
C) Planification du projet
Cette étape consiste en l’identification des tâches concrètes à réaliser, de prévoir les
moyens et le temps nécessaires à leur mise en œuvre et d’estimer le budget prévisionnel de
votre projet. Ceci se fait suivant une démarche en deux (02) étapes :
 Construire la logique de votre projet ;
 Définir les modalités de mise en œuvre du projet.
i) Construction de la logique du projet

Il s’agit d’élaborer le cadre logique du projet. Il se présente sous forme d’une matrice
dans laquelle sont présentés la logique d'intervention, les indicateurs objectivement
vérifiables, les sources de vérification et les hypothèses du projet. Une description plus
détaillée du cadre logique est présentée en annexe 1.
ii) Définir les modalités de mise en œuvre du projet

Les modalités de mise en œuvre du projet s’appréhendent à travers les instruments ci-
après:
o Le chronogramme des tâches/opérations : renseigne sur le planning
(séquençage) des tâches ;
o Cadre organisationnel : indique les rôles, tâches et responsabilités de chaque
acteur du projet ;
o Le budget du projet : détermine les besoins et les sources de financement du
projet ;
o Le dispositif de suivi évaluation : préciser pour chaque indicateur le mode et le
moment de vérification, ainsi que les parties impliquées dans ce processus.
ii.1.3- LIVRABLE
Le processus de conception du projet aboutit à l’élaboration du document de projet, qui
constitue le livrable cette étape.
Un document projet reprend et structure l’ensemble des éléments collectés lors de la
conception du projet. Cette structuration obéit au canevas ci-après.
1. Titre du projet
2. Contexte et justification du projet
3. Objectifs du projet
4. Populations cibles ou bénéficiaires du projet
5. Description du projet
6. Résultats attendus du projet
7. Chronogramme d’exécution
8. Coût et plan de financement
9. Organisation et gestion du projet
10.Risques et contraintes
11.Dispositif du suivi évaluation
12.Annexe

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Remarque : Dans certains cas de figure, le processus de maturation du projet s’arrêterait

à cette étape, si la nécessité de mener des études de faisabilité (études complémentaires)
ne s’impose pas. En revanche, au cas où de telles études s’avéraient nécessaires, le
processus devra poursuivre avec les étapes décrites ci-dessous.
1.3- ETAPE 2 : L’ÉLABORATION DES TDR DES ÉTUDES DE FAISABILITE

Il est absolument nécessaire que certains projets d’investissement se réalisent sur la base
d’une bonne étude de faisabilité. Une mauvaise étude entraine une exécution
catastrophique d’un projet ou tout simplement l’échec de celui-ci. D’où l’importance des
études de faisabilité qui sont fortement tributaires de la qualité de leurs termes de
référence.
ii.2.
ii.3.
ii.3.1- OBJET
Les termes de référence (TDR) d’une étude sont une description claire, précise et
exhaustive de toutes les questions dont l’étude devra traiter afin de permettre au
promoteur de disposer des éléments additionnels nécessaires pour cerner tous les contours
du projet et apprécier sa faisabilité. Ils circonscrivent pour ainsi dire le travail attendu du
consultant qui devra conduire l’étude.
ii.3.2- DÉMARCHE
Les TDR d’une étude doivent pouvoir indiquer sans ambigüité le travail qui est attendu du
prestataire. L’on doit toujours avoir en tête lors de l’élaboration des TDR que le
prestataire ne réalise que ce que l’on y mentionne. Par conséquent, les TDR doivent
être exhaustifs, clairs et précis.
Ils doivent répondre aux canons usuels en la matière et bien entendu répondre au moins
aux questions suivantes.
 Dans quel contexte l’étude s’inscrit-elle ?
 Pourquoi voulons-nous la réaliser ?
 Quelles informations ou connaissances voulons-nous disposer à l’issue de l’étude ?
 Comment procédera-t-on ?
 De quels moyens disposera-t-on ?
 Quel sera le mécanisme de contrôle de l’exécution des prestations d’étude ?
 Quels en seront les livrables ?
 Combien de temps durera l’étude ?
 Combien coûtera t-elle ?
 Qui la financera ?
La démarche préconisée se présente ainsi qu’il suit :
 Se référer au document de projet pour s’approprier le contexte dans lequel l’étude
s’inscrit ;
 Formuler toutes les questions à traiter dans le cadre de l’étude ;
 Déduire des questions formulées les objectifs spécifiques visés par l’étude ;
 Décrire de manière détaillé et exhaustive les tâches à entreprendre, ainsi que la
démarche méthodologique préconisée ;
 Définir les modalités de suivi et contrôle de l’exécution des travaux ;
 Identifier les moyens requis et évaluer le cout de l’étude.

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N.B. : L’élaboration des termes de référence est un exercice qui se veut collégial et
participatif. Au tant que cela est possible ce travail doit être fait par une équipe mixte de
cadres aux compétences variées.
ii.3.3- LIVRABLE
A l’issue de cette étape l’on devra disposer des Termes de référence (TDR) des études
complémentaires identifiées. La notice explicative en annexe décrit les éléments de contenu
des différentes rubriques du document.
Les Termes De Référence d’une étude donnée est un document structurés ainsi qu’il suit :
1. Contexte et justification de l’étude ;
2. Objectif de l’étude ;
3. Méthodologie ;
4. Résultats attendus ;
5. Chronogramme d’exécution ;
6. Profil du consultant ;
7. Budget et financement.
1.4- ETAPE 3 : REALISATION DES ETUDES DE FAISABILITE

Les études de faisabilité sont en général de trois (03) ordres : technique, socioéconomique
et d’impact environnemental.
2.3.1 ETUDES TECHNIQUES

A) Objet
Les études techniques visent à déterminer les conditions techniques de réalisation du
projet. Elles répondent à la question « dans quelle mesure le projet est-il techniquement
faisable ». Les conditions techniques définies doivent être suivies d’une estimation
financière assez détaillée du montant total des frais à engager pour rendre la chose
possible. Autrement dit, les études techniques ont pour objet de définir le projet, ses
différentes composantes et la manière dont celles-ci s’imbriquent, les variantes techniques
et technologiques éventuelles, les parties constructifs ou options, les procédés de mise en
œuvre, les descriptifs, qualitatifs, les délais et coûts de réalisation.
B) Démarche
Les études techniques bien qu’obéissant à une même logique, ne sont pas identiques d’un
projet à un autre. Cependant, quelque soit le projet, la qualité des études techniques sera
d’autant meilleure qu’elle répondra aux questions suivantes :
 La chose à réaliser est-elle connue dans le maximum de détails, y compris les
variantes éventuelles ?
 Comment réalisera t-on cette chose ?
 Quels inputs permettront de réaliser cette chose, en termes de matériaux,
d’équipements, ressources humaines ?
 Quelles contraintes s’exerceront à sa réalisation, en termes physique,
environnemental, juridique, technique, financière, de délai ?
 Les conditions d’exploitation sont t- elles connues ?
 Les contraintes d’entretien sont t elles connues ?
 Comment la qualité de l’ouvrage est-elle garantit ?
 Quelles sont les différents intervenants et leurs rôles ?
 L’étude a-t-elle été soumise à une maîtrise d’œuvre ?
 Répond-t-elle a toutes les préoccupations des TDR ?
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La démarche généralement utilisée pour la réalisation des études techniques consiste en :

 La détermination du site approprié pour l’implantation du projet : l’emplacement
prévu pour le projet revêt une importance stratégique pour certains projets ; le choix
du site doit prendre en compte : la proximité des voies de communication, la
disponibilité des infrastructures essentielles (eau courante, électricité, téléphone…),
proximité des zones de demande, etc.
 Les études géotechniques lorsque la nécessité l’impose ;
 La description des plans des infrastructures, de même que des équipements choisis :
il s’agit de déterminer : les diverses structures à édifier et les travaux de génie civil à
réaliser, le type et le nombre des équipements nécessaires ;
 Identification et description des variantes technologiques et techniques éventuelles
relativement à la l’implémentation du projet ;
 La planification des activités techniques : chronogramme d’exécution du projet;
 L’évaluation des besoins en ressources : il s’agit d’estimer les besoins financiers
exprimés par le projet : besoins liés à l’acquisition des immobilisations (acquisition de
terrains, constructions, acquisition des équipements ….) et les besoins financiers liés
au fonctionnement du projet (matières et fournitures, transport, salaires…). Cette
estimation doit s’effectuer sur la base des prix de référence en vigueur auxquels, on
intègre le taux annuel d’inflation estimé selon les hypothèses retenues dans
l’élaboration du BIP de l’exercice en cours. La programmation pluriannuelle des
dépenses découle de la conjonction de ce qui précède et du chronogramme
d’exécution du projet.
C) Livrable
 Plan de masse de l’emplacement ;
 Les plans de construction, d’agencement et d’aménagement ;
 Les devis descriptifs ;
 Les devis estimatifs ;
 Les fiches d’équipements décrivent les caractéristiques des équipements : poids,
superficie occupée, puissance totale et consommation des formes d’énergies, durée
d’utilisation journalière, …
N.B : Les études techniques relèvent de la compétence des expert métier. Aussi est-il
conseillé de recourir à ces derniers pour la réalisation de telles études.
2.3.2 ETUDES SOCIO-ÉCONOMIQUES

Les études d’impact environnemental s’entendent comme un examen systématique en vue
de déterminer si un projet a ou non un effet défavorable sur l’environnement. Elles doivent
être conçues et réalisées suivant une méthode scientifique conformément au décret
n°2005/0577PM du 23 février 2005, qui fixe les modalités de réalisation des études
d’impact environnemental au Cameroun.
A) Objet
Les études d'impact visent à (i) identifier les composantes des milieux biophysique et
humain susceptibles d'être affectées par le projet, (ii) décrire les externalités négatives du
projet sur ces milieux, et (iii) proposer des mesures de mitigation de ces effets.
B) Démarche
La démarche pour la réalisation d’une étude d’impact environnemental comporte les étapes
ci-après.

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Les consultations participatives : la réalisation de l’étude d’impact environnemental

doit être faite avec la participation des populations concernées à travers des
consultations et audience publique, afin de recueillir les avis, les réactions et les
principales préoccupations des populations sur le projet. La consultation publique
consiste en des réunions pendant l’étude, dans les localités concernées par le
projet ; tandis que l’audience publique est destinée à faire la publicité de l’étude, à
en enregistrer les oppositions éventuelles et à permettre aux populations de se
prononcer sur les conclusions de l’étude.
 La collecte des données complémentaires ;
 Le traitement et l’analyse des informations collectées ;
 L’identification et l’analyse de l’ampleur des effets pervers du projet sur les
principales composantes des milieux biophysiques et humains ;
 L’identification des mesures d’atténuation des effets identifiés ;
 La rédaction du rapport d’étude.
B) Outils
 Outils de collecte des données
 Entretiens directifs et semi-directifs
C) Livrable
 Rapport de l’étude d’impact environnemental. L’étude d’impact environnemental peut
être sommaire ou détaillée et s’applique à l’ensemble du projet et non à une fraction
de celui-ci. Le contenu d’une étude d’impact environnemental sommaire comprend :
o La description de l’environnement du site et de la région ;
o La description du projet ;
o Le rapport de la descente sur le terrain ;
o L’inventaire et la description des impacts de projet sur l’environnemental et les
mesures d’atténuation envisagées ;
o Les termes de référence de l’étude ;
o Les références bibliographiques y relatives.
L’étude d’impact environnemental détaillée comporte :
o La description et l’analyse de l’état initial du site et de son environnement
physique, biologique, socio-économique et humaine ;
o La description et l’analyse de tous les éléments et ressources naturels,
socioculturels susceptibles d’être affectés par le projet, ainsi que les raisons
du choix du site ;
o La description du projet et les raisons de son choix parmi les autres solutions
possibles ;
o L’identification et l’évaluation des effets possibles de la mise en œuvre du
projet sur l’environnement naturel et humain ;
o L’indication des mesures prévues pour éviter, réduire ou éliminer les effets
dommageables du projet sur l’environnement ;
o Le programme de sensibilisation et d’information ainsi que les procès-verbaux
des réunions tenues avec les populations, les organisations non
gouvernementales, les syndicats, les leaders d’opinions et autres groupes
organisés, concernés par le projet ;
o Le plan de gestion environnementale comportant les mécanismes de
surveillance du projet et de son suivi environnemental et, le cas échéant, le
plan de compensation ;
Page 8 of 91
o Les termes de référence de l’étude, ainsi que les références bibliographiques ;

o Le résumé en langue simple des informations spécifiques requises.
En somme, lorsque les termes de référence d’une étude auront bien cerné le périmètre et
des résultats attendus d’une étude, et qu’un dispositif efficace et efficient de maîtrise
d’œuvre de ladite étude serait être mis en place pour examiner et approuver les travaux de
l’étude, les risques de non qualité de cette étude seront réduits de manière significative.
Dans tous les cas, il est recommandé que le rapport de l’étude soit soumis à la validation
d’un panel d’experts.
1.5- VALIDATION DU RAPPORT D’ETUDE

ii.4.
ii.4.1- OBJET
Les rapports d’études de faisabilité doivent faire l’objet d’une validation par une équipe
élargie. L’objectif visé ici est de s’assurer que l’étude a été réalisée en bonne et due forme
conformément aux termes de référence.
ii.4.2- DÉMARCHE
La démarche de validation pourrait se décliner ainsi qu’il suit :
 Examen de la conformité du rapport aux termes de référence
 Examen de l’architecture du document
 Examen du contenu du document
o Approche méthodologique,
o Vraisemblance des résultats.
 Recommandations
ii.4.3- LIVRABLE
 Rapport d’étude validé
La structure indicative d’un rapport d’étude se présente ainsi qu’il suit :
1. Page couverture ;
2. Sommaire ;
3. Sigles et abréviations ;
4. Résumé exécutif ;
5. Introduction générale :
 Présentation et analyse du contexte ;
 Problématique de l’étude ;
 Objectifs de l’étude ;
 Méthodologie succincte ;
 Structure du rapport.
6. Analyse des questions en objet/ réponses aux exigences des TDR;
7. Recommandations et propositions d’actions à mener pour les étapes suivantes;
8. Conclusion générale.
9. Références bibliographiques
10. Annexes :
 Références spécifiques complétant ou expliquant les chapitres du corps
du rapport ;
 Méthodologie utilisée (détaillée) ;
 Liste des personnes rencontrées ;
 Autres.

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Les conclusions de l’étude de faisabilité doivent être suffisamment claires et motivées pour
permettre au Maître d’Ouvrage du projet de prendre une décision en parfaite connaissance
de cause.
1.6- FINALISATION DU DOCUMENT PROJET

Il s’agit essentiellement de mettre à jour le document projet élaboré à l’étape 1 sur la base
des résultats des études réalisées, qui auront permis d’avoir plus de précisions sur certains
aspects du projet, notamment et selon les cas, les moyens techniques, humains et
financiers nécessaires à la mise en œuvre du projet, son impact socioéconomique etc.
ii.5.
ii.5.1- LIVRABLE
 Document de projet finalisé

Page 10 of 91
CHAPITRE 3 : CRITERES D’ELIGIBILITE DES PROJETS AU BUDGET

D’INVESTISSEMENT PUBLIC
L’inscription d’un projet au Budget d’Investissement Public s’appuie sur les éléments
qui servent de fondement à leur jugement. Il s’agit notamment des critères de maturité et
des critères de performance.
2.
2.1- CRITERES DE MATURITE
La maturité d’un projet d’investissement s’apprécie à partir de trois (03) principaux
documents, à savoir :
 Le document de projet ;
 L’avant-projet d’exécution du projet ;
 L’ ensemble/recueil des dossier d’appel d’offre (dao) des marchés afférents au
projet.
Aussi, tout projet soumis au financement de l’Etat se doit-il d’être accompagné de ces trois
documents, qui assortissent tous les éléments justificatifs de maturité.
(iii)
iii.1.
iii.1.1- LE DOCUMENT DE PROJET
A titre de rappel, tout projet d’investissement doit avoir fait l’objet d’une conception
rigoureuse qui aboutit à la production d’un document de projet. Ce document revêt une
importance capitale en tant qu’il fournit des éléments permettant de cerner le contenu du
projet dans sa globalité. En outre il sert de référence pour l’exécution du projet et constitue
un instrument de plaidoyer pour la recherche d’autres financements.
La structure indicative d’un document de projet se présente ainsi qu’il suit :
1. Titre du projet
2. Contexte et justification du projet
4. Populations cibles ou bénéficiaires du projet
5. Description du projet
6. Résultats et impact attendus
7. Cout et plan de financement
8. Chronogramme d’exécution
9. Organisation et gestion du projet
10. Suivi/évaluation
11. Risques et contraintes
12. Annexes
iii.1.2- L’AVANT-PROJET D’EXÉCUTION (APE)
L’APE d’un projet, pour un exercice donné (n+1), est un document qui renseigne
notamment sur :
 Les objectifs du projet et les principaux résultats attendus ;
 L’état de mise en œuvre du projet à l’année n lorsqu’il s’agit d’un projet en
cours d’exécution ;
 Les opérations/tâches envisagées pour l’exercice n+1 ainsi que les résultats
escomptés : ces opérations sont en général des opérations sur les biens et
Page 11 of 91
les services immobilisés, regroupant entre autres : (i) les études ; (ii) les
travaux d’infrastructures (constructions) ; (iii) les réhabilitations ; iv) les
aménagements ; v) les acquisitions d’équipements. Lesdites opérations
doivent nécessairement jouir d’une maturité avérée ; et les éléments
justificatifs (de maturité) annexés au document d’ape.
Le document d’Avant-projet d’Exécution d’un projet doit être structuré autour des points ci-
après.
1. Contexte du projet
3. Résultats attendus
4. Etat d’exécution du projet
5. Programmation actualisée des taches/ opérations
6. Cadre organisationnel de mise en œuvre
7. Annexes :
o Documents justificatifs de la maturité des taches/opérations programmées
pour l’exercice n+1 ;
o Conventions de financement du projet dument signées pour le cas des projets
à financement conjoint ;
o Autres documents administratifs.

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Cas de figure Eléments d’appréciation de la maturité

‍
- TDR de l’étude
i) Cas des études (Etudes de faisabilité,
études d’organisation, etc.) - Projet de Dossier d’appel d’offre (DAO) pour la
‍ réalisation de l’étude
‍
- Disponibilité d’un terrain (Titre foncier ou tout autre

document attestant la disponibilité du terrain);
ii) Cas des constructions des édifices - Rapports des études techniques (APD, APS)
‍ - Devis estimatif (Devis établi par une expertise
‍ agréée)
- Projet de Dossier d’appel d’offre (DAO)
‍
- Rapports des études techniques (APD, APS)

- Rapports des études socioéconomiques
iii) Cas des constructions des
- Rapports des études d’impact environnemental
‍ infrastructures routières et des ouvrages
d’art - Devis estimatif (Devis établi par une expertise
agréée)
‍
- Rapports des études techniques (Descriptif des
travaux de réhabilitation dûment authentifié par le
‍ MINDCAF)
iv) Cas des réhabilitations des édifices
agréée)
- Rapports des études techniques (Descriptif des
travaux d’aménagement dûment authentifié par le
MINDCAF)
v) Cas des aménagements des édifices
agréée)

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- Rapports des études techniques (Fiches des
équipements présentant les caractéristiques : poids,
superficie occupée, puissance totale et
‍ consommation des formes d’énergies, durée
vi) Cas des projets d’acquisition des d’utilisation journalière, etc.,)
équipements
‍ - Factures pro format des équipements
- Devis estimatif
CHAPITRE IV :

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iii.1.3- L’ENSEMBLE/ RECUEIL DES PROJETS DE DOSSIER D’APPEL

D’OFFRES (DAO) DES MARCHÉS LIÉS AU PROJET
Il s’agit de l’ensemble des Projets de DAO des marchés afférents aux tâches/opérations du
projet, programmés au titre de l’exercice n+1. Il contient aussi le projet du plan de
passation et de l’exécution du marché.
Le projet de DAO est un document décrivant ce qui est attendu du maître d’œuvre par le
maître d’ouvrage dans le cadre de l’exécution d’une ou de plusieurs tâches/opérations
données. Il décrit de la façon la plus précise possible les besoins auxquels le maître d’œuvre
doit pouvoir satisfaire, définit le profil des candidats, ainsi que les critères de qualification,
fait ressortir par ailleurs des éléments du contrat, etc.
Son élaboration s’appuie essentiellement sur les rapports validés des études de faisabilité
évoqués au chapitre 2. En effet, toutes les études doivent déboucher sur la description
claire et précise du projet, par la production d’un dossier de consultation des cocontractants
de l’administration; qui devra être constitué d’un dossier de pièces contractuelles et d’un
dossier de pièces non contractuelles à adapter aux conditions spécifiques de
contractualisation.
Le dossier des pièces non contractuelles sera constitué des études réalisées en préparation
du projet ;
Le dossier des pièces contractuelles constitué des pièces écrites de contractualisation à
savoir :
 L’avis de consultation ;
 Les cahiers des clauses administratives générales et particulières ;
 Les cahiers des clauses techniques générales ;
 Le cadre du bordereau des prix ;
 Le cadre du détail estimatif;
 Le dossier des plans.
Des DAO type sont mis à disposition par l’ARMP pour faciliter la confection des projets de
DAO au niveau des administrations.
Le dossier d'appel d'offres comprend notamment :
a) Lettre d’invitation à soumissionner ;
b) L'avis d'appel d'offres (AAO) rédigé en français et en anglais ;
c) Règlement général de l’appel d’offre (RGAO) ;
d) Le règlement particulier de l'appel d'offres (RPAO) ;
e) Le cahier des clauses administratives particulières (CCAP) ;
f) Le cahier des clauses techniques particulières (CCTP), les termes de référence
(TDR) ou le descriptif de la fourniture ;
g) Le cadre du bordereau des prix unitaires ;
h) Le cadre du détail estimatif comprenant les quantités à exécuter ;
i) Le cadre du sous-détail des prix;
j) Modèle de marché ;
k) Les formulaires et modèle des pièces à utiliser ;
l) Etudes préalables.
2.2- CRITERES DE PERFORMANCE DES PROJETS

De façon générale, les projets soumis au BIP par un département ministériel, un organisme
public ou une Collectivité Territoriale Décentralisée (CTD) doivent avoir les caractéristiques
minimales suivantes :
Page 15 of 91
iii.2.
iii.3.
iii.3.1- LA PERTINENCE
Les projets à financement public doivent s’inscrire dans une politique d’ensemble, supposée
par principe bâtir les meilleures synergies. Ils doivent être justifiés par leur ancrage dans les
politiques économiques menées par le gouvernement et incarnées par les cadres de
référence que sont : la Vision, le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi, les
stratégies sectorielles, ministérielles et thématiques ; les Plans communaux de
développement (PCD).
iii.3.2- L’EFFICIENCE
C’est la capacité du projet à atteindre l'objectif en optimisant les outils mis en œuvre pour
parvenir au résultat escompté. La question que l’on doit se poser est de savoir si le projet
peut atteindre son objectif à des coûts raisonnables et sans gaspillage ?
iii.3.3- L’IMPACT SOCIO-ÉCONOMIQUE

Il désigne l’ensemble des effets du projet sur l’économie nationale et sur le plan social
(création de valeur ajoutée, déficit budgétaire, création d’emplois décents, redistribution
des revenus, etc.).
iii.3.4- LA PÉRENNITÉ/VIABILITÉ
Ce critère vise à évaluer si les bénéficiaires du projet pourraient s’approprier les acquis et
les entretenir pour leur bien-être de façon permanente CANEVAS
DES
LIVRABLES DOCUMENTAIRES REQUIS DU PROCESSUS DE
MATURATION

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CHAPITRE 4 : CONDUITE AGILE DU PROCESSUS DE MATURATION

DES PROJETS
Au regard de ce qui précède, nous proposons une conduite « agile » des opérations de
maturation des projets. Ce processus donne plus de visibilité en termes de ce qui doit être
produit comme livrables durant la phase de maturation du projet.
Ci-dessous le cycle de vie du projet en mode Agile, de l’idée de projet à sa réalisation.
Figure 7 - Cycle de vie du projet en mode Agile
La phase de maturation concerne le trajet de A jusqu’à B.

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Guide de maturation des projets d’investissements à CAMTEL – Proposition de la CP-DSDI – Jan 2021
IV-1 LES ETAPES DU PROCESSUS DE MATURATION

« AGILE »ETAPE CONCEPTION DE PROJET
iv.1.1- Analyse Stratégique et Innovative (ASI)
Cette étape met en exergue la créativité des ressources au service de l’entreprise. Bon
nombre d’idées sont émises. Il s’agira de faire le tri pour ne retenir que celles qui sont à la
fois novatrice et aligné sur la stratégie de CAMTEL.
N TACHES / VISA
ENTREE ACTEURS DELAIS SORTIE
° OPERATIONS HIERARCHIQUE
 Analyse des besoins Formulation

 Spécifications des de l'idée de
Besoin(s) ou PP
objectifs Selon le projet
1 un IP PP
 « Brainstorming » projet (objectifs,
problème(s) CEA
des idées et solutions intérêt, etc.)
projets
Rapport RASI
Formulation  Approbation de l'idée Note de
PP
de l'idée de de projet censure :
CP Selon le DSDI
2 projet  Analyse d’Alignement Approbation
CCS projet DG au besoin
(objectifs, Stratégique et ou Rejet de
CCDI
intérêt, etc.) Innovatif l'idée de
projet
iv.1.2- Etude de Préfaisabilité (EPF)

L’étude de préfaisabilité consiste à énoncer un ensemble de questions clés, dont les
réponses permettront de porter un premier jugement sur le projet. Cependant, il faut
rappeler que ce type d’étude a pour principaux objectifs d’analyser de façon non détaillée la
faisabilité du projet sous divers angles (marché, technique, financier, etc.), de cerner les
aspects du projet nécessitant une étude approfondie, de déterminer si on doit poursuivre le
projet avec ou sans étude de faisabilité, de réviser le projet s’il y a lieu, ou de décider de
l’abandonner à ce stade. Ce questionnement ne peut qu’être avantageux et sain pour le
succès du projet, ne serait-ce que pour mieux définir les besoins de l’entreprise.
Préfaisabilité de marché ou des services
 Le produit ou le service déterminé est-il le bon produit, répond-il aux besoins et aux
exigences du client?
 Le produit ou le service est-il clairement défini, et le client approuve-t-il sa définition?
 Dans un environnement de production donné, le marché peut-il absorber une
quantité raisonnable de ce genre de produit ou service pour le promoteur?
 À quel prix peut-on espérer vendre le produit ou le service, et quelle sera l’évolution
du marché?
GIMP - Confidentiel – Version 1.0 du 31.12.2020
Page 18 of 91
 Est-ce que tous les participants ont la même compréhension du projet?

Préfaisabilité technique
 Le projet fait-il appel à une technologie connue et maîtrisée ou faut-il d’abord
maîtriser la technologie proposée?
 Le projet est-il techniquement réalisable?
 Les ressources techniques nécessaires pour l’exécution du projet sont-elles
disponibles?
 Le personnel est-il convenablement formé pour la technologie proposée?
 Le calendrier d’exécution est-il réaliste et les ressources humaines sont-elles
disponibles durant les périodes de réalisation du projet?
 Quelles sont les conséquences du projet sur le fonctionnement actuel de l’entreprise?
Préfaisabilité économique et financière
 Les estimations préliminaires du projet sont-elles réalistes?
 Les revenus projetés sont-ils réalistes comparativement à ce qui a été réalisé dans le
passé?
 Quels sont les flux monétaires préliminaires du projet?
 Une analyse financière préliminaire a-t-elle été réalisée?
 Divers scénarios financiers ont-ils été élaborés?
 Comment le projet sera-t-il financé?
 Quelles sont les perspectives de rentabilité du projet, à court, moyen et long termes?
Préfaisabilité sociopolitique
 L’entreprise dispose-t-elle des ressources humaines nécessaires à l’exécution du
projet?
 Quelles sont les possibilités de recrutement dans les domaines visés en cas de
manque de ressources, à court, moyen et long termes?
Préfaisabilité institutionnelle et légale
 Quels sont les règlements, les lois et les us et coutumes (éthique, culture
professionnelle et d’association) qui régissent la réalisation du projet?
Préfaisabilité organisationnelle
 L’entreprise dispose-t-elle de l’organisation appropriée pour la réalisation du projet?
 Selon le financement prévu, sera-t-il nécessaire d’approcher des partenaires?
 Comment un partenariat serait-il perçu par les dirigeants de l’entreprise?
Préfaisabilité environnementale
 Le projet a-t-il un impact social?
 Quel sera l’effet sur l’organisation?
 Existe-t-il des normes environnementales et sociales pouvant empêcher ou menacer
les objectifs du projet?
 Si le projet se réalise sur un site autre que celui où œuvre l’entreprise, existe-t-il des
contraintes environnementales ou sociales qui peuvent nuire au projet?
VISA
N° ENTREE TACHES / OPERATIONS ACTEURS DELAIS SORTIE
HIERARCHIQUE
1 Rapport ASI Etudes de préfaisabilité : PP Selon le  Avant-Projet CCP
Analyse Fonctionnelle IP projet Sommaire (APs)

Page 19 of 91
 Termes de
(élaboration du « work CEA Références (TDR) si
breakdown structure » appel d’offre requis
PP Comité de
IP/CEA Dossier d’Etude Sélection des
CCP Selon le d’Opportunité Projets
2 AP ou TDR L’Etude d’Opportunité
CCS projet (DEO) (CSP)
CCDI
DSDI DG
iv.1.3- Recrutement Equipe Projet/Recrutement Bureau d’Etude

(REP/RBET)
VISA
HIERARCHIQUE
IP
 Recrutement équipe projet
CEA Dossier de Consultation
(EP)
DEO CCP des Entreprises (DCE)
 Recrutement bureau d’étude Selon le Décision Equipe Projet DG
1 PDIS CCS
au besoin (BEP) projet CCP-DSDI
CCDI
 Etudes
DSDI
 Brainstorming
DAP
PP
IP
 Elaboration dossier d’appel DAO
CEA
DCE d’offre Selon le (Dossier d’Appel
3 CCP DAP
 Processus de recherche des projet d’Offre)
CCS
partenaires
CCDI
DSDI
DAO Processus de recherche des

4 DAP 1 mois BET (Bureau d’étude) DG
AAMI partenaires
iv.1.4- Etape Etude de faisabilité/Business Plan (EF/BP)
Mener une Etude de faisabilité ou étude préalable consiste à analyser la viabilité et les
implications économiques et organisationnelles d’un projet. Une étude de faisabilité
demande de la rigueur et de la méthode. C’est un excellent point de départ pour élaborer le
business plan par la suite.
L’étude de faisabilité permet d’aborder le projet sous toutes ses coutures afin de valider
l’idée. Les différents angles d’analyse sont:
 Technologiques : est-ce que je peux maitriser les aspects technologiques de ce
projet ? quels coûts pour cela ?
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 Commerciales : est-ce qu’il y a des clients prêts à payer pour ce produit ou service ?
 Economique : est-ce que les coûts de mise en oeuvre de ce projet sont réalistes avec
mon budget?
 Juridique : est-ce que je possède les bons diplômes pour le faire ? est-ce qu’il y a
une réglementation particulière à respecter ? quels impacts ?
 Organisationnelle : quelle équipe faut il pour faire cela ? est-ce que je peux manager
cette équipe ? cette équipe doit-elle être salariée ou peut-elle être externalisée ?
VISA
HIERARCHIQUE
 APD
 (Avant-Projet
 EFO (Etude de Faisabilité
Détaillé)
Organisationnelle)
 Rapports validés des
 EFAL (Etude de Faisabilité
études BET
Administrative et Légale) PP
 EFO
BET  EIES (Etude d’Impact CCP Selon le
1  EFAL DG
Environnement et Sociale) DAP projet
 EIES (si nécessaire)
 ES (Etudes Spécifiques) BET
 EFSE (si nécessaire)
 EFSE (Etudes de Faisabilité
 ES (si nécessaire)
Socio-économique)
 EFF
 Etudes Financières
 Détails des coûts du
projet
Rapports
 Brainstorming équipe PP
validés des Business Plan (BP)
projet CCP Selon le CCP-DSDI
2 études Si nécessaire
 Travaux BET chargé du DAP projet
BET/DEO
business plan BET
Rapports
validés des PP
études Elaboration du document CP Selon le
3 Document Projet (DP) CCP-DSDI
Business plan projet EP projet
(BP) BET
iv.1.5- Etape « Go-To-Project »
Avant le passage à la phase d’exécution du projet, les projets maturés doivent être soumis
au Comité Interne de Maturation des projets. C’est ce dernier qui parachèvera la phase de
maturation du projet en validant son exécution future.
N TACHES / VISA
ENTREE ACTEURS DELAIS SORTIE
° OPERATIONS HIERARCHIQUE
1 Dossier Projet  Commission Interne de CIMP Selon le Rapport Go- DG
(DP) Maturation des Projets DAP projet To-Contract
 Travaux de validation DSDI (GTC)
projet mature DCE
 Elaboration dossier DAO

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d’appel d’offre
 Processus de recherche
des partenaires
Rapport Go-To-
OTC
Contract (GTC)
(Offres
2 Document Processus de recherche DAP Selon le DAP
Techniques et
Projet des partenaires DG projet DG
Commerciales)
DAO
3 OTC Contrat/Marché
IV-1.1 FICHE IDÉE PROJET (FIP)
 Livrable N°1 Fiche Idée Projet - FIP

‍
 Contenu à  Coordonnées du porteur de l’idée
développer  Description de l’existant
 Description du besoin et/ou du problème à résoudre
 Description de l’idée
 Identification de l’idée (Titre de l’idée)
 Objectifs de l’idée
 Description de la méthodologie de mise en œuvre de
l’idée
 Inventaires des moyens nécessaires
 Description du planning prévisionnel et calendrier de
mise en œuvre de l’idée
‍
 Animateur contenu Porteur de l’idée projet
‍
 Validation livrable Responsable de l’entité-porteuse
‍
IV-1.2 FICHE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE ET D’INNOVATION (FASI)
 Livrable N°2 Fiche d’Alignement Stratégique et d’Innovation

‍
 Contenu à  Résumé idée projets et objectifs
développer  Evaluation stratégique du projet
(Ancrage/Alignement, Pertinence, Efficience, Efficacité,
Contribution économique à la croissance)
 Evaluation du caractère innovant du projet
‍
 Animateur contenu Porteur de l’idée/projet
‍
 Validation livrable Responsables Stratégie, Innovation, Projets
Responsable de l’entité-porteuse
Page 22 of 91
IV-1.3 FICHE PROJET (FP)
 Livrable N°3 Fiche d’Alignement Stratégique et d’Innovation

‍
 Contenu à  Identification du projet (Titre, responsable, promoteur)
développer  Description du projet
 Objectifs du projets (Global, Spécifiques)
 Consistance du projet (Scope of Works)
 Périmètre géographique du projet
 Calendrier de réalisation du projet
 Résultats attendus
 Identification et description des bénéficiaires
 Statut/Etat d’avancement du projet (à date)
 Organisation du projet
 Coût estimatif du projet
 Répartition du coût estimatif (par an)
 Plan/Schéma de financement du projet (Interne,
Externe, Etat, etc)
 Etat financement du projet
‍
 Animateur contenu Chef/Porteur du projet
‍
IV-1.4 CHARTE D’ETUDE PROJET (CEP)
 Livrable N°4 Charte d’Etude Projet – CEP

‍
 Contenu à  Description du projet envisagé
développer  Description des objectifs de l’étude
 Périmètre de l’étude (Prestation intellectuelle, POC
gratuit, POC payant, POC conditionné, etc)
 Organisation équipe devant mener l’étude (Ressources
internes/externes, matériels, logistiques etc.)
 Calendrier prévisionnel pour mener l’étude
 Estimation moyens financiers requis pour l’étude
 Matrice des responsabilités
 TDR pour recrutement des ressources externes si
applicable pour mener l’étude
 Animateur contenu Porteur de l’étude

‍
Page 23 of 91
Directeur Général

Page 24 of 91
IV-1.5 CHARTE PROJET (CP)
 Livrable N°5 Charte Projet – CP

‍
 Contenu  Contexte et description du projet
 Objectifs du projet
 Calendrier prévisionnel pour réaliser le projet
 Définition et organisation des équipes devant exécuter
le projet
 Matrice des responsabilités internes/externes
 Projet de décision pour la désignation du Chef du
Projet et l’organisation de l’équipe projet
 Animateur contenu Responsable de l’entité-porteuse

‍
 Validation livrable Directeur Général
IV-1.6 AVANT-PROJET SOMMAIRE (APS)
 Livrable N°6 Avant-Projet Sommaire (APS)

‍
 Contenu  Contexte
 Objectifs visés
 Analyse des besoins
 Consistance des travaux
 Spécifications techniques
 Justificatifs techniques de la solution envisagée
 Notes de calcul sommaires et résultat des travaux
d’investigations (POC)
 Estimation provisoire
 Matrice des responsabilités (Modèle ci-dessous)
 Planning prévisionnel et calendrier de réalisation
 Registre des Risques (Modèle ci-dessous)
 Animateur contenu Chef/Porteur du Projet

‍

Page 25 of 91
IV-1.7 ETUDE D’OPPORTUNITÉ (EO)
 Livrable N°7 Etude d’Opportunité (EO)

‍
 Contenu  Contexte et sommaire exécutif
 Analyse des besoins
 Analyse SWOT
 Analyse des problèmes à traiter et les causes
 Raisons d’agir / Opportunités à saisir
 Contributions de l’opportunité aux objectifs
stratégiques
 Périmètre de l’opportunité
 Identification des parties prenantes
 Identification des ressources
 Identification des livrables et l’état futur (idéal)
 Identification des exclusions
 Analyse des Risques
 Analyse de la capacité à supporter la solution
 Options et scénarios envisageable
 Recommandations
 Facteurs clés de succès et critères d’évaluation
 Coût de l’opportunité (Impacte en cas de non
réalisation du projet)

‍
IV-1.8 ETUDE DE PRÉFAISABILITÉ (EPF)
 Livrable N°8 Etude de Préfaisabilité (EPF)

‍
 Contenu  Contexte et sommaire exécutif
 Objectifs
 Description exhaustive des besoins
 Périmètre des prestations, travaux et livrables
 Analyse de la préfaisabilité technique
 Analyse de la préfaisabilité commerciale
 Analyse de la préfaisabilité organisationnelle
 Analyse de la préfaisabilité économique et financière
 Analyse de la préfaisabilité sociopolitique
 Analyse de la préfaisabilité juridique
 Analyse de la préfaisabilité environnementale

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 Identifications des contraintes et recommandations

‍
IV-1.9 TERMES DE RÉFÉRENCES POUR ÉTUDE (TDR-BET)
 Livrable N°9 Termes de Références (TDR-BET)

‍
 Contenu  Contexte et justification de l’étude
 Objectifs de l’étude
 Articulations et périmètre de l’étude
 Approche méthodologique
 Organisation équipe externe devant mener l’étude
 Durée et chronogramme d’exécution
 Profil de l’expert devant mener l’étude
 Budget prévisionnel de l’étude

‍
Responsable des marchés
Directeur Général
IV-2 ETAPE PREPARATION POUR L’EXECUTION DU PROJET
IV-2.1 ETUDES DE FAISABILITÉ TECHNIQUES (EFT)
 Livrable N°10 Etudes de Faisabilité Techniques (EFT)

‍
 Contenu Volume 1 : Faisabilité Technologique
 Contexte et justification du projet
 Objectifs du projet
 Etat des lieux technologique (des principales
technologies en vigueurs relativement à l’existant)
 Identification des acteurs technologiques capables et
compatibles
 Les options technologies retenues par rapport aux
différents composants du projet
 Critères déterminant le choix de la technologie et des
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procédés en fonction des spécificités du contexte

Camerounais, celui de CAMTEL et du projet
 Périmètre des prestations techniques générales
 Périmètre des prestations techniques sous-traitables
 Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP)
 Bordereaux des livrables (BoQ, BoM, BoS)
 Matrice des responsabilités techniques
 Evaluation des risques techniques
Volume 2 : Faisabilité Géographique

 Description de l’étendue géographique du projet
 Définition exhaustive des profiles (technique,
commercial, socio-politique, etc) des sites requis pour
l’implantation des composants du projet
 Identification des sites géographiques du projet
 Etat des lieux des sites géographiques du projet
(Energie, particularités, marché cible)
 Analyse de la pérennité des sites retenues pour
l’implantation du projet
 Identification des besoins logistiques pour implantation
des composants géographiques
 Evaluation des risques géographiques
Volume 3 : Faisabilité des ouvrages de génie civil

 Rapport topographique et géotechnique
 Rapport des études des réseaux technique
 Rapport de signalisation du chantier et sécurité des
ouvriers
 Rapport du dimensionnement des ouvrages
 Définition des plans techniques de génie civil (plans de
masse, schémas 2D/3D etc)
 Evaluation des risques des ouvrages de génie civil
 Animateur contenu Chef/Porteur du Projet, Expert métier

‍
Responsable du Cabinet recruté
IV-2.2 ETUDES DE FAISABILITÉ FINANCIÈRES (EFF)
 Livrable N°11 Etudes de Faisabilité Financières (EFF)

‍
 Contenu  Evaluation des aspects financiers du volume 1 et l’EFT
(Coût, Prix, RoI, Plan de Financement)
Page 28 of 91
 Evaluation des aspects financiers du volume 2 et l’EFT

 Evaluation des aspects financiers du volume 3 et l’EFT
 Evaluation des aspects financiers des imprévus
 Matrice des responsabilités financières
 Evaluation des risques financiers

‍
 Validation livrable Responsable de l’entité-porteuse, Expert Financier
IV-2.3 ETUDES DE RISQUES (ER)
 Livrable N°12 Etudes des Risques (ER)

‍
 Contenu  Compilation des risques techniques
 Compilation des risques logistiques
 Evaluation des risques commerciaux
 Evaluation des risques politiques
 Evaluation des risques financiers
 Evaluation des risques organisationnels
 Evaluation des risques socio-économiques
 Evaluation des risques environnementaux
 Evaluation des risques d’exploitation et maintenance
 Matrice des acteurs risques et responsabilités
 Matrice de mitigation des risques

‍
 Validation livrable Responsable Risque, Responsable de l’entité-porteuse
Expert Risk
IV-2.4 AVANT-PROJET DÉFINITIF (APD)
 Livrable N°13 Avant-Projet Définitif (APD)

‍
 Objectifs arrêtés
 Définition exhaustive des besoins
 Définition des phases du projet et résultats attendus
arrêtés par phases
Page 29 of 91
 Consistance des travaux définitifs par phase

 L’étude de faisabilité technique
 L’étude organisationnelle
 Notes de calcul définitifs
 L’étude de faisabilité financière
 Registre des risques
 Matrice des responsabilités définitifs
 Planning définitif et calendrier de réalisation

‍
Responsable du cabinet recruté
IV-2.5 AVANT-PROJET EXÉCUTION (APE)
 Livrable N°14 Avant-Projet Exécution (APE)

‍
 Objectifs arrêtés
 Définition exhaustive des besoins
 Définition de la phase
 Définition des résultats attendus arrêtés
 Consistance des travaux définitifs de la phase
 L’étude de faisabilité technique de la phase
 L’étude organisationnelle de la phase
 L’étude de faisabilité financière de la phase
 Registre des risques
 Matrice des responsabilités définitifs de la phase
 Planning définitif et calendrier de réalisation de la
phase
 Imputation budgétaire de la phase

‍
 Validation livrable Responsable de l’entité-porteuse, Responsable Financier
IV-2.6 TERMES DE RÉFÉRENCES POUR MAITRISE D’ŒUVRE (TDR-MOE)
 Livrable N°15 Termes de Références (TDR-MoE)

‍
 Contenu  Contexte et justification du projet
Page 30 of 91
 Objectifs de l’étude
 Articulations et périmètre de projet
 Approche méthodologique pour la mission de contrôle
(Change management, Quality Assurance, Reporting)
 Organisation équipe externe devant contrôler
l’exécution du projet
 Durée et chronogramme d’exécution
 Profil de l’expert devant contrôler les travaux
 Budget prévisionnel de la mission de contrôle

‍
Responsable des marchés
Directeur Générale
IV-2.7 ATTESTATION DE DISPONIBILITÉ FINANCIÈRE (ADF)
 Livrable N°16 Attestation de Disponibilité Financière (ADF)

‍
 Contenu  Montant du financement
 Source du financement
 Termes et conditions de disponibilité du financement
 Plan de décaissement

‍
 Validation livrable Responsable Financier
IV-3 ETAPE PREPARATION POUR L’EXPLOITATION DU PRODUIT
DU PROJET
IV-3.1 ETUDE DU MARCHÉ (EM)
 Livrable N°17 Etude du Marché (EM)

‍
 Définition et identification précise du marché
 Définition du produit/service à introduire dans le
Page 31 of 91
marché
 Analyse du potentiel
 Définition des objectifs de l’étude du marché
 Méthodologie à employer pour l’étude du marché
(Recueille des données, analyse des données, contrôle
de l’intégrité des données)
 Plan organisationnel à mettre en place (ressources
humaines, logistiques et outils)
 Analyse des tendances de l’environnement et du
marché
 Identification et analyse des concurrents
 Identification et analyse des consommateurs
 Evaluation des moyens financiers et mode de
financement de l’étude du marché
 Conclusions de l’étude du marché
 Animateur contenu Responsable produit/service, Chef Projet

‍
 Validation livrable Responsable Commerciale
IV-3.2 BUSINESS PLAN (BP)
 Livrable N°18 Business Plan (BP)

‍
 Contenu  Contexte géographique et du projet
 Description du projet et ses objectifs
 Présentation sommaire de la solution à déployer
 Analyse du secteur métier
 Gouvernance du projet
 Etude et analyse du marché
 Définition de tous les paramètres financiers (EBIBDA,
ROI)
 Projections financières
 Analyse du plan de financement et remboursement
 Plan de décaissement
 Analyse des risques, contraintes et sensibilités
techniques
 Animateur contenu Chef/Porteur du Projet, Expert

‍
 Expert
 Validation livrable Responsable Financier

Page 32 of 91
Directeur Générale
IV-3.3 ETUDE D’IMPACT ENVIRONNEMENTAL ET SOCIAL (EI-E/S)
 Livrable N°19 Etude d’Impact Environnemental et Social (EI-E/S)

‍
 Contenu Volume 1 :TDR
 Termes de références pour recrutement expert
environnement
 Termes de références pour recrutement expert Social
 Documentation des études similaires antérieures
Volume 2 : Livrable

 Contexte
 Objectives
 Méthodologie
 Rapport d’étude environnemental
 Rapport d’étude social
 Rapport d’audience public
 Certificat de conformité environnement
 Plan de gestion des contraintes environnementales
 Plan de suivi des actions de gestion de
l’environnement
 L’étude des risques environnementaux et sociaux

‍
IV-3.4 AUTRES ETUDES (AE)
 Livrable N°20 Autres Etudes (AE)

‍
 Contenu Volume 1 :TDR
 Termes de références pour recrutement expert métier
 Documentation des études similaires antérieures
Volume 2 : Livrable

 Contexte
 Objectives
 Inventaire des études supplémentaires recommandées
 Méthodologie de réalisation des études
supplémentaires
Page 33 of 91
 Rapport de tout autre étude requis

‍
IV-3.5 TRANSMISSION POUR EXAMEN (TPE)
 Livrable N°21 Transmission Pour Examen (TPE)

‍
 Contenu  Checklist quantitative des livrables
 Rapport d’évaluation (score) qualitative préliminaire
des livrables
 Rapport de transmission des livrables à la CIMP
 Animateur contenu Point Focal projet à la Direction en charge des projets

‍
 Validation livrable Responsable des Projets
IV-3.6 RAPPORT VISA DE MATURITÉ (RVDM)
 Livrable N°22 Rapport VISA de Maturité (RVDM)

‍
 Contenu  Rapport de transmission des livrables à la CIMPI
 Checklist quantitative des livrables
 Rapport d’experts
 Rapport d’évaluation (score) qualitative définitive des
livrables
 Animateur contenu Secrétariat CIMPI, Direction en charge des projets

‍
 Validation livrable Coordonnateur CIMPI
IV-3.7 VISA DE MATURITÉ (VDM)
 Livrable N°23 VISA de Maturité (VDM)

‍
 Contenu  Document Projet
 Rapport VISA de Maturité de la CIMPI
 Animateur contenu CIMPI

Page 34 of 91
‍
 Validation livrable Directeur Général
‍

Page 35 of 91
CHAPITRE V :
CRITERES D’EVALUATION ET OUTILS DE VERICATION DE LA
MATURATION DES PROJETS
De façon générale, les projets soumis au BIP de CAMTEL par une entité interne ou
externe doivent avoir les caractéristiques minimales suivantes :
V-1 CRITERES
V-1.1 L’ANCRAGE DANS LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES :

Les projets à financement public doivent s’inscrire dans la politique d’ensemble en
alignement stricte avec la stratégie 2021-2025 de CAMTEL (vision, croissance économique,
objectifs sociaux, etc):
V-1.2 LA PERTINENCE
Le projet doit répondre à un besoin réel et doit être formulé de manière à satisfaire
effectivement le besoin en question ;
V-1.3 L’EFFICIENCE
C’est la capacité du projet à atteindre l'objectif à moindre coût. La question que l’on doit
se poser est la suivante :
le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables et sans gaspillage ?
V-1.4 L’IMPACTE ÉCONOMIQUE

Il désigne l’ensemble des effets du projet sur la santé économique de CAMTEL (création
de valeur ajoutée, déficit budgétaire, balance des paiements).
V-1.5 L’IMPACTE SOCIAL

Il désigne l’ensemble des effets du projet sur le plan social (création d’emplois décents,
impacte socio-culturelle, etc.)
V-1.6 LA VIABILITÉ
Ce critère vise à évaluer si les bénéficiaires du projet pourraient s’approprier les acquis
et les entretenir pour leur bien-être de façon permanente.
V-2 OUTILS
Les outils de vérification de la maturité d’un projet d’investissement public au sein de

CAMTEL comprennent :
 Les livrables documentaires énumérés du canevas de maturation ;
 La Commission Interne de Maturation des Projets d’Investissement (CIMPI)
Page 36 of 91

Page 37 of 91
CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET FONTIONNEMENT

DE LA CIMP
5.1 Présentation
Figure 8 - Processus Agile de maturation revu des projets
Le décret n° 2018/4992/PM du 21 juin 2018 instruit la

création dans les entreprises et établissements publics, la
création d’une Commission interne de maturation des
projets.
En application l’article 29 alinéa 4 dudit décret, la résolution
n° 21/CA/2020 du 21 août 2020 du Conseil d’Administration
de CAMTEL crée la Commission Interne de Maturation de
Projets d’Investissement « CIMPI ».
Elle a pour mission de veiller à la stricte application du
processus de maturation des projets de CAMTEL selon les
dispositions contenues dans le « Guide de Maturation des
Projets d’Investissement » (GMPI). Elle s’assure de la qualité
Page 38 of 91
et de l’exhaustivité des éléments de maturation de tous les

projets d’investissement sollicitant le financement de l’Etat
ou les fonds propres de CAMTEL.
A ce titre elle est chargée :

- de la validation, l’évaluation et l’amélioration continue du
« Guide de Maturation des Projets d’Investissement »
(GMPI) dans le contexte de la CAMTEL ;
- de la disponibilité et de la qualité des éléments de
maturité adossés à tous les projets d’investissement
soumis à l’administration de tutelle pour financement
par le budget de l’Etat ;
- de la disponibilité et la qualité des éléments de maturité
adossés à tous les projets d’investissement soumis à un
financement par des ressources propres de CAMTEL ;
- du suivi régulier du processus de maturation des projets
d’envergure de CAMTEL.
- De concourir à l’inscription et la mise à jour régulière de
tous les projets d’investissement de référence et
structurants dans la Banque des Projets du
Gouvernement ;
- D’examiner et valider les éléments de maturité de tous
les projets de CAMTEL;
- D’indiquer les éléments complémentaires ou spécifiques
nécessaires à la bonne maturation de chaque projet
d’investissement de CAMTEL ;
- D’émettre un avis technique sur les éléments de
maturité des projets d’investissement soumis soit au
financement de l’Etat, soit au financement de CAMTEL,
soit au financement extérieur;

Page 39 of 91
- De proposer au Directeur Général, la délivrance du Visa

de Maturité pour tous les projets d’investissement de
CAMTEL;
- D’assurer un suivi régulier de la maturation des projets
stratégiques ou d’envergure de CAMTEL ;
- Du relationnel avec le comité technique d’expert
interministériels, institué au Ministère en charge des
investissements publics.
5.2 Organisation
La CIMPI comprend :
 Un (01) Coordonnateur nommé par une résolution du
conseil d’administration de CAMTEL ;
 Six (06) membres nommés par décision du Directeur
Général pour un mandat de 02 ans renouvelables ;
 Un secrétariat de quatre (04) membres nommés par
décision du Directeur général.
 Deux (02) personnel d’appui nommés par décision du
Directeur général.
5.3 Fonctionnement
5.3.1 Périodicité et Autorisations
La CIMP se réunit selon une périodicité déterminée par la
résolution du conseil d’administration portant sur sa création,
son organisation et son fonctionnement. Elle peut
également, lorsque les circonstances l’exigent, se réunir en
session extraordinaire sur convocation du Directeur Général.
La durée de chaque session est de trois jours au maximum.
Elle peut être prolongée en session extraordinaire sur
autorisation du Directeur Général.

Page 40 of 91
La CIMPI ne peut valablement délibérer qu’en présence des

2/3 des membres ayant voix délibérative. Les décisions sont
prises à la majorité simple des membres présents, en cas de
partage des voix, celle du Coordonnateur est prépondérante.
Le Coordonnateur de la Commission peut inviter toute
personne en raison de ses compétences sur une question
inscrite à l’ordre du jour de la session à prendre part aux
travaux avec voix consultative. Les représentants des entités
porteuses de projet soumis à l’examen de la Commission
prennent part aux sessions relatives aux projets dont elles
ont la responsabilité avec voix consultative.
5.3.2 Les Intervenants

Le processus de maturation comprend essentiellement trois
intervenants :
1. La Direction Générale : elle instruit l’ensemble des
projets à maturer. Les projets à maturer peuvent
provenir de plusieurs sources (Conseil d’Administration,
Direction Générale, Directions Opérationnelles et
partenaires). Elle reçoit les dossiers des projets dit
« mature », puis saisi la CIMPI pour examen et
confirmation. Elle délivre le Visa de Maturité sur
recommandation de la CIMPI.
2. La CIMPI : elle est chargée d’évaluer la conformité des
dossiers des projets maturés. Elle émet des
recommandations pour la délivrance ou non du Visa de
Maturité.
3. La Direction chargée des Projets : La Cellule des
Projets de la DSDI conduit les opérations de maturation
de tous les projets d’investissement de CAMTEL et

Page 41 of 91
accompagne les différentes entités de CAMTEL dans le

processus de maturation jusqu’à l’exécution des projets.
La CIMPI s’appuie essentiellement sur la Cellule des Projets
pour la préparation de ses sessions. En effet, la Cellule des
Projets est responsable de :
- l'élaboration des plans de développement des
infrastructures et des services ;
- la centralisation et de la mise en cohérence des
projets d'investissement;
- la conduite des opérations de maturation des
projets ;
- la planification des projets de développement ;
- la gestion des projets en relation avec les Business
Units ;
5.3.3 Flux d’informations

Ci-dessous le flux d’échange entre les trois intervenants :

Page 42 of 91
De ce fait, la Cellule des Projets est le bras opérationnel de la

CIMP. La Cellule des Projets conduit toutes les opérations de
maturation des projets de CAMTEL. Le livrable est le dossier
de maturation de chaque projet qui est transmis à la CIMP
pour évaluation.

Page 43 of 91
CONCLUSION
Le processus de maturation tel que définitdéfini par le MINEPAT peut s’avérer lourd
et préjudiciable dans le contexte concurrentiel de CAMTEL. L’adoption d’une posture agile
permettra à CAMTEL d’être compétitif tout en respectant les prescriptions
gouvernementales en matière de maturation des projets.
De ce qui précède, il ressort que :
• Les équipesacteurs impliqués dans le processus de maturation des projets doivent

accorder toute la diligence nécessaire aux études techniques, financières et
commerciales afin de produire des bonnes estimations des coûts des projets ainsi
que la cible du produit;
• Le respect scrupuleux des normes de maturation est nécessaire pour l’éligibilité des
projets à programmer dans le budget d’investissement de CAMTEL et leur éventuelle
contractualisation à travers la transparence dans le processus de passation des
marchés. Un véritable cadre de référence de gestion des risques éventuels est d’un
grand apport pour la maturation des projets et cette dimension devrait être
vulgarisée en interne;
Les équipes de maturation des projets doivent accorder toute la diligence nécessaire
aux études techniques, financières et commerciales afin de produire des bonnes
estimations des coûts des projets ainsi que la cible du produit;
• le « GIMP » facilite l’accompagnement des porteurs de projets à présenter les projets

de manière professionnelle et uniforme
•
• Le respect scrupuleux des normes de maturation est nécessaire pour
l’éligibilité des projets à programmer, à condition que soit assurée la transparence dans le
processus de passation des marchés.
Ce « Guide Interne de Mmaturation des Pprojets d’investissements » (GIMP) à
CAMTEL continuera de faire l’objet d’une élaboration continue e et sa vulgarisation continue
au sein de l’ensemble des structures de CAMTEL sera animé par la Cellule Direction en
charge des Projets en fonctions des retours d’expériences et contraintes rencontrées dans
sa mise en application.

Page 44 of 91
ANNEXES
Les annexes sont le canevas de présentation des différents éléments de maturité d'un projet donné.
Une annexe peut aussi induire la création de sous-annexes pour appuyer l'élément de maturité en
question.
A. Annexe 1 : Checklist de maturité des projets
La checklist de maturité est un tableau de bord simple présentant une synthèse de
disponibilité ou pas des éléments de maturation. Elle permet d’obtenir assez rapidement
l’état de maturation d’un projet.
B. Annexe 2 : Fiche de présentation de l’idée projet
La fiche idée est un document synthétique de présentation d'une idée dans ses grandes
lignes. Elle contient des rubriques abordant :
 la nature de l'idée ;
 les applications possibles et avantages ;
 les obstacles potentiels à la mise en œuvre ;
 les ressources à impliquer si l'idée génère un développement plus conséquent.
Elle est rédigée par l'émetteur de l'idée ou par l'un des membres du groupe de créativité.
C. Annexe 3 : Fiche de validation stratégique et innovatif (RASI)
La fiche RASI permet de valider l’ancrage du projet selon la stratégie globale 2021-2025.
Elle permet aussi d’attester si oui ou non, le projet comportera des livrables innovateurs en
termes de produits et/ou services devant booster un secteur d’activité donné.
D. Annexe 4 : Modèle d’Avant-Projet Sommaire

Il définit toute l’organisation du projet. En le préparant, le chef de projet liste toutes les
phases, étapes et tâches qui devront être réalisées pour aboutir au livrable final. Pour être
utile, la fiche de projet doit être finalisée lors de la réunion de cadrage puis validée. Elle
sera ensuite mise à jour chaque semaine à date fixe.
E. Annexe 5 : Modèle de Fiche projet
Etude sommaire d’un projet permettant d’en définir les principales caractéristiques et d’en
estimer le budget pour une prise de décision sur la suite à donner au projet.
F. Annexe 6 : Modèle de Termes de Références
C’est une description du travail spécifique à faire dans le cadre d'un contrat de consultation
ou d'un contrat similaire. Ils constituent le document qui permet au commanditaire d'une
évaluation de passer commande à un évaluateur, et de lui expliquer ce qu'il veut et
pourquoi il le veut.
Ils comportent (notamment): l'historique et contexte, le but des TDRs, la portée et les
objectifs, les résultats attendus (prévisionnels), la méthodologie, la composition de l'équipe
et compétences requises, les modalités ou arrangements institutionnels, un calendrier, les
coûts et des annexes.
G. Annexe 7 : Modèle d’étude d’opportunité
L'étude d'opportunité vise à limiter, pour un coût raisonnable, l'incertitude inhérente à tout
projet complexe. Elle permet d'apprécier si un projet mérite d'être réalisé, sur quel
périmètre et dans quel délai.
H. Annexe 8 : Modèle d’étude de préfaisabilité
L'étude de préfaisabilité consiste à énoncer un ensemble de questions clés, dont les
réponses permettront de porter un premier jugement sur le projet.
L'objectif est d’analyser de façon non détaillée la faisabilité du projet sous divers angles
(marché, technique, financier, etc.), de cerner les aspects du projet nécessitant une étude
Page 45 of 91
approfondie, de déterminer si on doit poursuivre le projet avec ou sans étude de faisabilité,

de réviser le projet s’il y a lieu, ou de décider de l’abandonner à ce stade.
I. Annexe 9 : Modèle d’étude de faisabilité
Livrable très important qui permet de choisir la solution la plus adaptée aux besoins de
l’entreprise. La rigueur qu’elle impose permet de justifier le choix en toute objectivité. Le
modèle doit être adapté à chaque cas en donnant plus ou moins d’importance aux
différentes parties.
J. Annexe 10 : Modèle d’Avant-Projet Détaillé
Ensemble des études de base permettant de définir les caractéristiques principales d’un
projet. Les études d’avant-projet détaillé permettent le lancement des études de détail et
des activités d’approvisionnement.
K. Annexe 11 : Modèle de Business Plan
Document décrivant la stratégie financière et commerciale choisie pour mener à bien un
projet. Il doit présenter de façon argumentée le besoin de financement et le potentiel de
rentabilité du projet.
L. Annexe 12 : Modèle de Document Projet
Le document projet reprend et structure l’ensemble des éléments collectés lors de la
conception du projet. Il présente de manière détaillée la faisabilité du projet.
M. Annexe 13 : Modèle de décision de création, organisation et fonctionnement
de l’équipe projet

Page 46 of 91

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GIMP

: Manuel de Procédure Interne de Maturation des Projets à CAMTEL

Cellule des Projets

Table des matières

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

IV-1.9 TERMES DE RÉFÉRENCES POUR ÉTUDE (TDR-BET)...............................................................4

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

Error! Hyperlink reference not valid.2.3.1-....................................................................................OBJET

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

Error! Hyperlink reference not valid.5.2...................................................................................Organisation

LISTE DES ABBREVIATIONS

ADF Attestation de Disponibilité Financière

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

APE Avant-projet d’Exécution

CIMPI Commission Interne de Maturation des Projets d’Investissement

DAP Direction des Approvisionnements et du patrimoine

DSDI Division de la Stratégie, l’Organisation, du Développement et de

EFF Etudes De Faisabilité Financière

EFT Etudes de faisabilité Technique

EI-S/E Etudes d’Impact Social et Environnemental

EPF Etude de Préfaisabilité

ER Etudes des Risques

GIMP Guide Interne de Maturation des Projets

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Programme de Maturation Interne

RVDM Rapport Visa de Maturité CIMPI

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats,

TDR-BET Termes de Référence pour Etudes

TPE Transmission pour examen

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1-Les phases du processus de maturation interne de CAMTEL.............................13

LISTE DES FIGURES

Figure 1- Guide de Maturation des projets d'Investissement Public .....................................7

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

Le présent document intitulé « Guide Interne de Maturation des Projets»

i. le décret N° 2018/4992/PM du 21 Juin 2018 fixant les règles

ii. Le guide (version 2018) de maturation des projets d’investissement public,

iii. Le « PMBOK » – guide international élaboré par le « Project Management

 Ll’absence d’une structure formelle mandaté pour adresser l’éligibilité des

Vu l’instauration à CAMTEL de la « Commission Interne de Maturation des Projets

En tant qu’entité publique, CAMTEL se doit de se conformer au dDécret N°

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

Largement inspiré du guide de maturation

Le « GIMP »Il décrit de manière précise

Figure 1- Guide de Maturation des projets

Conformément à l’article 3 du décret N°2018/4992/PM du 21 Juin 2018, le processus de

Ce guide « GIMP » est un instrument méthodologique à double caractère :

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

 il vise à vulgariser les techniques et procédures de maturation des projets au

Les objectifs du guide « GIMP » visés se situent à trois (03) niveaux :

a) sur le plan général (conformément à l’article 1 du 2018/4992/PM):

b) sur le plan budgétaire :

c) sur le plan didactique :

Plus spécifiquement, le « GIMP » vise à :

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

III. STRUCTURATION DU GUIDE

Le guide « Guide GIMP » comprend cinq (05) chapitres.

Le quatrième troisième chapitre porte sur :

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0

Confidentiel – v2.0 – DSDI-CP – Mars 2020, v2.0