Etude de Faisabilite Dun Projet de Creat

ETUDE DE FAISABILITE D’UN COMPLEXE DE RESTAURATION
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Gestion de Projet
(CEE) (MBA/GP)
Promotion 13
C
(2013-2014)
ES
AG
Mémoire de fin d’étude

THEME
-B
IB
LI
ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET DE CREATION

O
D’ENTREPRISE : CAS D’UN COMPLEXE DE RESTAURA-

TH
TION A DIEUPPEUL (DAKAR)

EQ
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Présenté par : Dirigé par :

Binetou BIAYE M. Alioune NDIAYE
Professeur au CESAG
Avril 2015
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page i

Fiche synoptique du complexe de restauration Voyage culinaire
La personne morale
Nom social Voyage culinaire
Forme juridique Société à Responsabilité limitée (S.A.R.L)
Capital social 100.000 F CFA
Catégorie
Petite et Moyenne Entreprise (PME)
d’entreprise
Actionnaires 2 actionnaires, Femmes entrepreneurs

C
-plats précuits (Buffets, produits fast-food) et viennoiserie à emporter ;

ES
Produits et ser- -organisation d’événements réceptifs : service conseil par rapport à la

vices offerts
AG
conception de l’évènement réceptif, gestion commerciale et logistique,

décoration
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-les femmes et hommes mariés salariés ou en activité ;

IB
Clients et mar- -les associations et mouvements socio-culturels ;

LI
chés ciblés -les adolescentes et jeunes célibataires ;

O
-les organismes et boîtes publics ou privés

TH
Secteur d’activité Restauration, Pâtisserie, Service- traiteur organisateur de réceptions

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Coût du projet 53 502 000 F CFA

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Emprunts (70%) 37 451 400 F CFA

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Fonds propres
(30%) 16 050 600 F CFA
Répartition des Le capital est réparti en parts égales ; chaque associé apportera en nu-
parts méraire 8 025 300 F CFA
Siège social Dieuppeul-Derklé
Adresses électro- www.voculinabi.sn

niques voculinabi@gmail.fr
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page i

DEDICACES
Gloire à ALLAH, l’Omniscient, le très Miséricordieux ;
Paix et Salut à son Prophète MOUHAMAD, à sa famille et à ses compa-

gnons ;
Je dédie ce travail à :
Tous les membres de ma famille;

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Mes camarades de promotion.

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REMERCIEMENTS
Ils s’adressent :
A Monsieur Lat DIOP, pour son soutien indéfectible ;
A Monsieur Alioune NDIAYE, pour sa disponibilité et la qualité de son
encadrement;
A Monsieur Boubacar AW, professeur associé au CESAG ;
Au corps professoral et au personnel de l’Administration du CESAG;
Au Commandant Pierre Damien BADIANE, Chef de division des Titres de

Voyage ;
C
ES
Au Père Dominique BASSE, Curé de la Paroisse des Martyrs de

l’Ouganda;
AG
Au sergent Ousseynou NDIAYE et à tous ses collègues sapeurs- pompiers

-B
de la caserne de Dieuppeul ;
IB
A Monsieur Insa SADIO, agent de l’ANSD ;

LI
A mademoiselle Mame NDIAYE, pour sa collaboration ;

O
A monsieur Landry DAMOU, étudiant au CESAG, pour sa disponibilité ;

TH
A tous ceux qui ont participé à la rédaction de ce mémoire.

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SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS
AFS : Analyse financière sommaire………………………………………………………....28
AFD : Analyse financière détaillée……………………………………………………….......28
ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie…………………………..52
BNDE : Banque Nationale de Développement Economique………………………………...82
CA : Chiffre d’affaires………………………………………………………………………..66
C.I.I : Consommation intermédiaire importée……………………………………………….34
C.I.L : Consommation intermédiaire locale………………………………………………….34
DPETV : Direction de la Police des Etrangers et des Titres de Voyage…………………….50

C
DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi ………………………………………….85

ES
DRS : Délai de Récupération simple…………………………………………………………24

AG
DRA : Délai de Récupération actualisée……………………………………………………..25

-B
FONGIP : Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires……………………………...82

IB
IR : Indice de rentabilité……………………………………………………………………..27
LI
MAP : Mémoire Avant-Projet………………………………………………………………..14

O
PSE : Plan Sénégal Emergent…………………………………………………………………1

TH
PME : Petite et Moyenne Entreprise…………………………………………………………..1

EQ
PMI : Petite et Moyenne Industrie………………………………………………………….....1

U
PIB : Produit Intérieur Brut……………………………………………………………………2

E
RUMI : Rendement de l’Unité Monétaire investi……………………………………………85
TRC : Taux de Rendement comptable……………………………………………………….25
TRI : Taux de Rendement interne……………………………………………………………27
VAN : Valeur actuelle nette…………………………………………………………………..26
VA : Valeur ajoutée…………………………………………………………………………..34
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page iv

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS
TABLEAUX
Tableau n° 1 : Les catégories de projets……………………………………………………..10
Tableau n° 2 : Compte d’exploitation prévisionnel après passage en compta . nationale…. .34
Tableau n° 3: Parts de marché annuelles des services traiteurs……………………………. .49
Tableau n° 4 : Parts de marché annuelles du Restaurant / Salon de thé / Pâtisserie………...50
Tableau n° 5 : Forme juridique des entreprises de restauration à Dakar……………….. …...52
Tableau n° 6: Top 5 de la restauration à Dakar / CA………………………………………..53
Tableau n° 7 : Concurrents formels sis dans le périmètre de Voyage culinaire……………..54

C
Tableau n° 8 : Restos / traiteurs, concurrents directs sis à Dieuppeul………………….........56

ES
Tableau n° 9 : Menus des coins Resto /Dibiterie /Fast-food /Viennoiserie……………........58

AG
Tableau n° 10 : Budget moyen ou prix pratiqués aux coins Resto / Dibiterie /Fast-food …..62
-B
Tableau n° 11 : Prix pratiqués au salon de thé……………………………………………...63

IB
Tableau n° 12 : Prix des services offerts lors des séminaires / conférences…………………64

LI
Tableau n° 13 : Prix des plateaux d’amuses bouche………………………………………...64

O
Tableau n° 14 : Budget moyen consacré aux buffets /amuses bouche……………………...65

TH
Tableau n° 15 : Régime contractuel des employés du restaurant …………………………...71

EQ
Tableau n° 16 : Horaires de Voyage culinaire Restaurant / Pâtisserie /Salon de thé………..76

U
Tableau n° 17: Investissements /immobilisations prioritaires………………………………80

E
Tableau n° 18 : Charges d’exploitation prévisionnelles…………………………………….81
Tableau n° 19 : Projections de coefficients d’inflation……………………………………..83
SCHEMAS
Schéma n° 1 : Etude de la faisabilité de marché…………………………………………… .18
Schéma n° 2 : Etude de la faisabilité technique……………………………………………...19
Schéma n° 3 : La remontée des chaînes……………………………………………………...35
Schéma n° 4 : Le modèle d’analyse………………………………………………………….39
Schéma n° 5 : Qualité du personnel du complexe (Restaurant / Pâtisserie / Salon de thé)….70
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page v

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Guide d’entretien………………………………………………………………...95
Annexe 2 : Questionnaire administré aux sapeurs – pompiers ……………………………...96
Annexe 3 : Questionnaire administré aux disciples de l’église des Martyrs de l’Ouganda….97
Annexe 4 : Questionnaire administré aux usagers de la DPETV…………………………….99
Annexe 5 : Questionnaire administré aux usagers du Commissariat et aux passagers..…...100
Annexe 6 : Questionnaire relatif aux services traiteurs...…………………………………...101
Annexe 7 : Diagnostic de l’offre……………………………………………………………103
Annexe 8 : Chiffre d’affaires du restaurant………………………………………………...104

C
Annexe 9 : Chiffre d’affaires des services traiteurs………………………………………..105

ES
Annexe 10 : Détail des besoins en investissement…………………………………………106

AG
Annexe 11 : Détail des charges d’exploitation en année de croisière………………………107

-B
Annexe 12 : Les Dotations et Besoins en Fond de Roulement……………………………..108
Annexe 13 : Les valeurs résiduelles………………………………………………………...109

IB
LI
Annexe 14 : Echéancier des flux financiers………………………………………………...110

O
Annexe 15 : Tableau de financement……………………………………………………….111

TH
Annexe 16 : Calcul de la rentabilité du projet avec recours à l’actualisation………………112

EQ
Annexe 17 : Les amortissements techniques………………………………………………..113

U
Annexe 18 : Tableau de remboursement de l’emprunt……………………………………..114

E
Annexe 19 : Compte d’exploitation prévisionnelle………………………………………...115
Annexe 20 : Tableau d’équilibre des ressources et emplois de fonds………………………116
Annexe 21: Calcul de la rentabilité du projet pour les actionnaires………………………...117
Annexe 22 : Calcul de la rentabilité du projet pour les capitaux propres…………………...118
Annexe 23 : Calcul de la rentabilité du projet pour les capitaux investis…………………..119
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SOMMAIRE
FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET............................................................................................................... i

DEDICACES ...............................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................................iii
SIGLES, ACRONYMES ET ABBREVIATIONS ............................................................................................. iv
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ..........................................................................................................v
LISTE DES ANNEXES................................................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE.................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................................................ 7
CHAPITRE PREMIER : LA REVUE DE LITTERATURE ............................................................................ 9
1.1. Les concepts liés au projet ....................................................................................................... 9
C
1.2. Les phases et Etapes du cycle de vie d’un projet .................................................................. 12

ES
1.3. La démarche d’une étude de faisabilité ou de préparation d’un projet ............................... 16

AG
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ..................................................................................... 38

2.1. Le modèle d’analyse ............................................................................................................. 38
-B
2.2. La collecte et l’analyse de données ....................................................................................... 40

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE D’UN COMPLEXE DE RESTAURATION ......................... 43
IB
CHAPITRE 3 : ETUDE DE MARCHE, ETUDES TECHNIQUE, ORGANISATIONNELLE, LEGALE ET

LI
ENVIRONNEMENTALE ....................................................................................................................... 45
O
3.1. L’étude de marché et des besoins .......................................................................................... 45

TH
3.2. L’étude organisationnelle et légale ........................................................................................ 67

EQ
3.3. L’étude technique................................................................................................................... 73

3.4. L’étude sociale et environnementale ..................................................................................... 77
U
CHAPITRE 4 : EVALUATION DE LA RENTABILITE FINANCIERE ET ECONOMIQUE DU PROJET ......... 80

E
4.1. Les études financières ............................................................................................................ 80

4.2. L’étude économique .............................................................................................................. 88
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 91
ANNEXES.................................................................................................................................... 94
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................120
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES...............................................................................................123
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page vii

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-B
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Depuis une décennie, l’Afrique de l’Ouest s’est engagée dans une bonne dynamique de crois-
sance, enregistrant ainsi un taux moyen de 3,8 % dans la zone UEMOA et de 6,4 % dans la
zone de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO).
Le Sénégal, avec une croissance économique moyenne de 3,1 % entre 2008 et 2012 reste
encore en retrait par rapport à cette tendance avec un secteur privé relativement modeste.
En effet, malgré ses potentialités naturelles, l’économie a souffert de l’absence de nouveaux

leviers de croissance. Le poids du secteur informel représentant plus de la moitié du PIB,
s’est avéré comme une contrainte à la transformation structurelle de l’économie.
Par ailleurs, les résultats de l’enquête de suivi de la pauvreté au Sénégal, réalisée en 2011,
révèlent un taux de chômage estimé de 31 %, constitué de jeunes et particulièrement dévelop-
C
pement qui vise l’émergence dans la solidarité et l’Etat de droit, à l’horizon 2035. Cette stra-
ES
tégie dénommée Plan Sénégal Emergent (PSE) constitue le référentiel de la politique écono-
AG
mique et sociale sur le moyen et long terme.
Ainsi, à travers les trois (3) axes stratégiques du PSE, le Sénégal s’engagera dans ses actions
-B
de diplômés de l’enseignement supérieur. Cette situation qui laisse entrevoir la pauvreté et les
IB
inégalités sociales risque, à terme, une menace sérieuse pour l’équilibre social.
LI
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Fort de ces constats, le Sénégal a décidé d’adopter un nouveau modèle de

TH
hardies à relever durablement le potentiel de croissance, stimuler la créativité et l’initiative

EQ
privée afin de satisfaire la forte aspiration des populations à un bien-être.

U
Toutefois, la réalisation d’un taux de croissance soutenue dans la durée, requiert la création
E
d’opportunités économiques en quantité et en qualité dans un contexte d’amélioration conti-

nue de qualification de la main-d’œuvre.
Conformément aux orientations de la politique économique, le PSE, à travers son axe 1, ac-
corde une place centrale au secteur privé qui devra jouer un rôle déterminant dans la mise en
œuvre de projets structurants, en termes de création de richesse et d’emplois. Un accent parti-
culier sera mis sur l’accompagnement de la Petite et Moyenne Entreprise (PME) qui consti-
tue un socle pour le développement de la qualité.
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page 2

En effet, les Petites et Moyennes entreprises et Petites et Moyennes Industries(PMI) jouent

un rôle important dans l’économie et participent à la promotion sociale1.
Les sous- secteurs embrassés (Industries, commerce, services et pêche) font des PME un le-
vier essentiel de lutte contre la précarité, le chômage et le sous-emploi.
La restauration, assimilée à une activité d’artisanat alimentaire par certains spécialistes et

pour d’autres, à un service (cas du service traiteur) devrait en principe s’inscrire dans cette
dynamique. En effet, ce sous-secteur renferme d’énormes potentialités en termes de création
d’emplois, de valorisation de ressources locales et de création de revenus. Ainsi, il se révèle
être un important régulateur social. Cela est conforté par les nouvelles réalités des chaines de
valeurs urbaines particulièrement observées dans l’agglomération dakaroise qui augmentent
C
les opportunités de renforcer la compétitivité. Le recours à de nouvelles tendances de modes

ES
de consommation alimentaire offre aux acteurs de la restauration des niches dynamiques.

AG
L’alimentation hors domicile a certes été une vielle pratique dans les grandes villes mais a
surtout connu un essor considérable à Dakar avec l’instauration de la journée continue en
-B
1992 et la dévaluation du franc CFA en 1994. D’ après les enquêtes menées par ENDA-
IB
GRAF, le recours à la restauration de type individuel ne cesse de se développer pour di-

verses raisons. Il s’agit, entre autres, de l’éloignement du domicile du lieu de travail, des dif-
LI
O
ficultés de transport urbain, des situations transitoires de célibataires et d’étudiants étrangers

TH
ainsi que du niveau de pauvreté de certains ménages. A cela, s’ajoute la volonté manifeste
pour certaines catégories sociales de diversifier leur régime alimentaire par la découverte de
EQ
nouvelles saveurs.
U
Le fort taux d’urbanisation de Dakar, matérialisé par la construction de nouvelles citées

E
composées d’immeubles, constitue un autre facteur explicatif au recours à la restauration hors

domicile. En, effet, les relations amicales ou fraternelles timidement entretenues par les loca-
taires, leur manque de temps et parfois d’expertise en matière culinaire justifient cette situa-
tion.
Par ailleurs, le grignotage d’aliments entre les repas, observé chez la plupart de la population
urbaine, de même que l’organisation de séminaires, cocktails, cérémonies religieuses et
familiales concourent au développement de l’entreprenariat en matière culinaire.
1
Selon leur Lettre de Politique sectorielle, les PME représentent près de 90 % du tissu des entreprises, 30% du
PIB, 60 % de la population active, 42 % du total des emplois du secteur moderne et 30% de la valeur ajoutée
des entreprises, au plan national.
En réponse à la demande de leurs employés, étudiants et/ou élèves, certaines structures pu-
bliques comme privées ont aménagés des espaces adéquats devant accueillir des restau-
rants ; le consentement de prix forfaitaires, au profit de ces derniers marque la différence.
Comme autre alternative face à la forte demande insatisfaite du marché local, on observe,
dans tous les coins de Dakar, l’implantation de restaurants, dibiteries, gargotes, commerces
de rue, fast-foods et de micros-entreprises de service traiteur.
Toutefois, malgré leur croissance exponentielle dans l’environnement économique les per-
formances de ces entreprises évoluant dans ce sous-secteur de la restauration sont en deçà
des attentes aussi bien en termes de création d’emplois, de richesses nationales, de compétiti-
vité que de développement.
C
Les résultats du diagnostic du secteur des PME corroborent cette situation de fait en révélant
ES
le contraste entre l’importance numérique des PME sur le tissu économique et leur niveau de
AG
contribution dans l’économie nationale, notamment dans la création d’emplois(30 %), la cons-
titution du chiffre d’affaires(25 %) et la valeur ajoutée nationale (20 %).
-B
Cette contre-performance des PME découle, entre autres, des dysfonctionnements de

IB
l’environnement administratif, juridique et institutionnel, des difficultés d’accès aux finance-

LI
ments, de leur faible capitalisation(faiblesse en fonds propres en particulier), de l’insuffisance

O
des capacités techniques et de gestion des promoteurs ainsi que de l’inadéquation du sys-
TH
tème d’assistance conseil notamment en direction des micros et petites entreprises du sec-
EQ
teur dit informel.

U
Concernant particulièrement les entreprises évoluant dans le secteur de la restauration, les

E
malaises précitées ont pour conséquences, le problème de santé publique lié à l’absence
d’hygiène du fait de la précarité du lieu d’activité et la faible part de marché touchant une
strate de la population (l’aristocratie).
De cela, découle une mortalité prématurée des nouvelles créations âgées de moins de cinq(5)
ans ou un ralentissement du développement de certaines d’entre elles.
En conséquence, cette situation problématique qui caractérise les PME risque, à long terme,
d’hypothéquer la vision déclinée par le PSE.

Pour corriger ce faible niveau de contribution à l’économie nationale, il s’avère nécessaire de

placer la problématique de la compétitivité au cœur de la stratégie de promotion et de dé-
veloppement des PME ;
Cette compétitivité devra se traduire par la mise en exergue du patriotisme économique et de

la préférence nationale qui, dans cette vision d’émergence du Sénégal, constituent des repères
essentiels pour bâtir une stratégie qui corrèle les critères de développement (recherche, inno-
vation, créativité industrielle) et la maîtrise des affrontements économiques de toute nature.
A cet égard, la solution qui nous semble la mieux adaptée est de promouvoir l’entrepreneuriat,
à travers le patriotisme économique.
Au regard de la proportion de femmes qui constitue 52 % de la population sénégalaise,

C
l’entreprenariat féminin apparaît ainsi comme un levier important dans l’objectif de dévelop-
ES
pement des PME.

AG
Par conséquent, la création d’un complexe moderne de restauration à Dieuppeul, dans la ville
de Dakar, par un groupe de promoteurs femmes, offrant des services compétitifs, s’avère
-B
pertinente.
IB
Toutefois, convient-il de préciser que la décision de création d’entreprise est tributaire de sa

LI
O
rentabilité pour les différents acteurs concernés ainsi que de sa faisabilité technique, organisa-
TH
tionnelle, socio-environnementale et financière.

EQ
D’où la question de savoir quel est le niveau de faisabilité de ce complexe de restauration

dans la ville dakaroise.
U
E
La réponse à cette question principale posée par tout décideur appelle d’autres questions spé-
cifiques théoriques et pratiques :
- Quelle est la démarche d’une étude de faisabilité d’un projet ?

- Quels sont les outils d’évaluation des impacts d’un projet ?
- Quelles sont les domaines d’impact d’un projet d’entreprise ?
- Quels ratios permettent lors de l’évaluation économique et financière de porter un ju-
gement rapide sur l’entreprise ?
- Quelle est la méthodologie d’étude à adopter ?

Autant de questions dont les réponses concourent de manière pratique à l’évaluer efficace-
ment le projet de création d’un restaurant et d’un service traiteur dans l’agglomération de Da-
kar, thème retenu par notre étude.
A cet égard, l’objectif général se résume à évaluer le niveau de faisabilité de ce projet

d’entreprise.
La déclinaison de cet objectif en objectifs spécifiques consiste à :
- définir la démarche d’une étude de faisabilité d’un projet ;

- identifier les domaines d’impacts d’un projet d’entreprise ;
- identifier les outils d’évaluation d’impacts d’un projet ;
- définir les ratios (indicateurs d’impact) d’analyse économique et financière ;
C
- définir la méthodologie d’étude.

ES
Par ailleurs, il convient de préciser que cette étude a pour objet la conception d’un projet
AG
d’entreprise. Elle n’a pas ainsi la prétention d’analyser les démarches d’exploitation d’un
projet d’entreprise.
-B
Quant à l’intérêt personnel suscité, il s’apprécie doublement ; ce mémoire, à travers le thème

IB
retenu, constitue une application aux connaissances théoriques en matière de projet de créa-
LI
tion d’entreprise. Par ailleurs, il participe à la concrétisation d’un vœu consistant à créer des
O
emplois au profit des jeunes diplômés et professionnels culinaires sans fonds propres.
TH
En somme, ce mémoire s’articulera autour de deux parties.

EQ
La première, déclinant le Cadre théorique consistera à faire la revue de littérature (Chapitre

U
premier) avant d’envisager la méthodologie de l’étude (Chapitre 2).

E
Quant à la deuxième partie intitulée Cadre pratique, elle s’appuiera sur les études de marché,
technique, organisationnelle, légale et socio environnementale (Chapitre 3) pour ensuite dé-
boucher sur l’évaluation de la rentabilité économique et financière du projet (Chapitre 4).

E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Le champ de la notion de projet, particulièrement, celui d’entreprise étant vaste, il importe,

pour faciliter la compréhension de la méthodologie d’étude de faisabilité envisagée (au cha-
pitre 2), de procéder d’abord à la présentation sommaire de quelques éléments de base liés au
projet à travers la revue de littérature (chapitre premier).
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE PREMIER: LA REVUE DE LITTERATURE
Du fait de la complexité de l’approche projet, il conviendrait de rapporter les propos et les

concepts développés par les auteurs sur des questions spécifiques et utiles au pilotage de
projet.
1.1. Les concepts liés au projet

On note depuis des décennies, l’introduction du terme de projet dans l’existence de chacun,
tant dans nos univers professionnels que personnels. Sans approfondir davantage, il urge
d’apporter une réponse à la question de savoir ce que recouvrent cette notion et les éléments
d’appréciation de sa faisabilité.
C
ES
1.1.1. Définition du concept projet

Selon Aïm (2014), le mot projet est un concept très perplexe en ce sens qu’il a connu tout un
AG
vagabondage, en passant des parcours historique, étymologique, philosophique, aux diffé-

rentes définitions des dictionnaires et normes.
-B
Cette assertion est confirmée par les définitions suivantes, épousant le même contenu mal-
IB
gré la multiplicité d’approches.

LI
O
En termes simplifiés, Roy et Vernerey (in Jean –Pierre BOUTINET, 1990) identifient le pro-
TH
jet comme une nécessité face aux situations de la vie quotidienne, constituant souvent un
compromis entre le possible et le souhaitable.
EQ
Jennevin (2013) appréhende ce concept de manière approfondie en le définissant

U
comme « un ensemble d’activités planifiées et interdépendantes avec des ressources hu-

E
maines, matérielles et financières pour atteindre un ou des objectifs dans un délai ».
Dans cette tentative de définition, Mucchielli (2008), quant à lui, réaffirme que la norme ISO
10006 définit le projet de la même manière en prenant en charge les contraintes de coût et
de qualité. Selon cette norme, « un projet est un processus unique qui consiste à un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans
le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes
de délais, coûts et ressources ».
Par ailleurs, la notion de projet renvoie à une certaine typologie définie selon des critères de
classification variant d’un auteur à un autre.

1.1.2. Classification des projets

Il n’existe pas une classification officielle des types de projets.
Selon Le Dantec (2003, 13-14), « Les différentes catégories de projets habituellement citées
dans les ouvrages font intervenir des critères de classement différents comme la finalité, la
taille ou le métier ».
Tableau n° 1 : Les catégories de projets
Critères de classement Catégories
Produit
Finalité Infrastructure
C
Organisation
ES
Petits projets
AG
Taille Grands projets

-B
Projets internationaux
IB
Bâtiment
LI
Informatique
O
Métier
TH
Industriel
EQ
Source : Le Dantec (2003), Le guide du chef de projet, page13

U
E
Toujours, dans la tentative de classification selon leur taille, on discerne trois grandes catégo-
ries de projets ( Herniaux, 2007) :
 De grands projets stratégiques (infrastructure lourde, nouveau modèle d’avion, etc)

qui mobilisent des centaines de personnes pour une durée de 5 à 10 ans et qui sont
commandités par des directions générales d’entreprises ;
 Des projets petits ou moyens, lancés à différents niveaux hiérarchiques et qui mettent
en jeu des équipes de 5 à 30 personnes sur une durée de 1 à 3 ans ;
 Des micro-projets (que certains préfèrent appeler « chantiers »), qui touchent 1 à 3
personnes et qui ne durent que quelques mois.
Concernant la classification selon le critère finalité, Aïm (2014) épouse la même catégorisa-
tion décrite par Le Dantec mais sous d’autres appellations en ajoutant le projet de « socié-
té ». Ainsi, il propose comme catégories :
 Le projet « ouvrage »
Le projet dit « ouvrage » est relatif à un projet unique ou non récurrent qui s’adresse à un
client unique(en cela il s’oppose à un projet « produit ». le projet « ouvrage » est rapprocher
du « hard project » qui existe par lui-même et qui est un bien livrable. On est souvent dans ce
cas dans le domaine du projet architectural qui s’inscrit dans la durée :un ouvrage d’art(pont,
tunnel, autoroute,…), un bâtiment(bibliothèque, musée,…).
 Le projet « organisationnel »
C
On opposera à la notion de « hard project », le « soft project » qui caractérise notamment le

ES
projet organisationnel dont la notion de livrable est moins tangible à savoir : la numérotation à
10 chiffres, l’organisation de jeux olympiques, le changement de règle comptable…
AG
 Le projet « de société »
-B
Ce type de projet s’adresse à des valeurs de référence qui engagent la société sur un long
IB
terme. On citera le passage à l’euro, le projet de Constitution européenne ou encore un

projet politique.
LI
O
 Le projet « produit »
TH
Il est relatif à un projet qui sera réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. C’est un pro-
EQ
jet dit récurrent qui s’adresse à plusieurs clients. On est souvent dans ce cas dans le do-
maine industriel du produit qui suit un cycle (introduction, expansion, maturité et déclin).
U
Il est donc par nature éphémère : avions, automobiles, ordinateurs, médicaments, par-
E
fums…
Toutefois, la classification selon les trois critères décrits précédemment n’est pas uni-
voque. Suivant une autre approche, Clet et Maders(2005) distinguent deux grands types
de projet :
 Les projets d’optimisation : ils concernent l’amélioration des performances de

quelque chose qui existe (organisation, prestation, processus, produit…) sur différents
axes tels que :
o La qualité perçue des clients, usagers, utilisateurs…
o La rentabilité économique pour les actionnaires ;

o Le pilotage et la maîtrise des risques pour les dirigeants ;

o La motivation, compétence ou cohésion pour les personnels.
 Les projets de conception : ils concernent la création de quelque chose qui n’existe
pas en partant d’une « page blanche ».
Aussi, conviendrait-il après une tentative de définition de concept projet, d’envisager les
phases et étapes de son déroulement ?
1.2. Les phases et étapes du cycle de vie d’un projet

Tout projet est par nature caractérisé par son cycle de vie. Debois et Maes (2013) s’accordent
sur la pertinence à identifier, dès le démarrage du projet, son cycle de vie. Cette thèse est
d’autant plus vraie que le choix du cycle de vie conditionne la production des premières
prévisions à la fois en ce qui concerne les délais et les coûts. Le cycle de vie facilite la prépa-
C
ration initiale du projet en définissant par défaut, les phases de son déroulement.
ES
Cette approche, consistant à décomposer le projet en plusieurs phases ou étapes semble être
AG
la plus cohérente pour réaliser le projet. En effet, en procédant à la segmentation du cycle de

vie du projet, les risques potentiels d’ordre technique, économique ou programmatique pour-
-B
ront être identifiés et traités dans la phase concernée et le plus en amont possible vis-à vis de
IB
la date de livraison du projet (Aïm, 2010).

LI
O
La méthodologie de conduite de projet consistant à structurer le déroulement en phases est

TH
largement appréciée par Taché(2014) qui, à travers ses propos justifie l’objectif de sécuriser
la démarche projet en validant les avancées et réalisations. En effet, les différentes étapes re-
EQ
tenues par cet auteur sont réparties entre quatre principales phases :
U
- l’avant-projet matérialisé par la définition des besoins et l’étude préalable ;

E
- le projet, phase caractérisé par le cadrage, le lancement et les spécifications ;

- la réalisation marquée par des tests et la mise en œuvre ;
- et enfin, la mise en production.
Toutefois, le déroulement d’un projet peut varier très sensiblement, selon sa nature et
l’environnement dans lequel il se produit, mais on peut presque toujours y distinguer les cinq
grandes phases suivantes décrites par Herniaux (2005):

1.2.1. L’exploration
Cette première phase également appelée phase d’identification ou d’avant- projet selon les
auteurs, est constituée d’un ensemble d’études notamment d’opportunité et de faisabilité per-
mettant de définir les caractéristiques principales de base du projet. En effet, une fois la viabi-
lité prouvée, les contours du projet se dessinent progressivement aboutissant à un cadrage
complet de l’opération.
1.2.2. La définition
Cette seconde phase englobant les étapes de préparation ou conception, d’évaluation et de

sélection définit le projet de façon plus précise par l’établissement d’un planning détaillé en
termes de durées, d’échéances, de ressources et de coûts. Aussi, les politiques et procédures
C
de gestion sont-ils également mis en exergue durant cette Phase.

ES
1.2.2.1. La préparation ou la conception :

AG
La préparation consiste à concevoir le projet dans toutes ses composantes et de permettre à

-B
l’analyste de monter une analyse de fiabilité.

IB
Cette étape consiste à procéder aux opérations suivantes : identification des objectifs, choix
LI
des indicateurs, recherche des solutions à mettre en place, élaboration du scénario de réalisa-
O
tion, recensement des dispositifs requis, estimation des ressources humaines et financières
TH
nécessaires, organisation des instances de pilotage et de leurs processus opérationnels, présé-

EQ
lection de l’équipe du projet ; Cette phase aboutit à un plan d’action global qui doit être né-
gocié entre le commanditaire et le chef de projet.
U
E
En somme, il s’agira d’abord de définir les conditions de réalisation, les besoins et con-
traintes à lever, d’analyser ensuite les variantes pour en retenir une avant d’étudier la faisabi-
lité du projet. Des différentes analyses (fonctionnelle, technique, commerciale, financière,
économique, organisationnelle), identification et prise en charge des risques découlera la sé-
lection du projet.
1.2.2.2. L’appréciation ou l’évaluation ex-ante
Durant cette étape, il s’agira de poser un jugement nécessairement qualitatif sur les objectifs
visés par le projet et sur la viabilité même de celui-ci.

Enfin, une analyse des risques portant sur chaque élément de la phase de préparation, abouti-
ra à un jugement global portant sur la nécessité ou non d’abandonner le projet ou de modifier
la conception.
1.2.2.3. La sélection
Le choix du projet ou une de ses variantes de même que son refus par les décideurs, est lar-
gement tributaire des conclusions du rapport d’appréciation. A cet égard, la démarche telle
que pratiquée, consistant à sélectionner le projet avant sa préparation ne s’applique pas à
tous les projets.
Cette étape de sélection pourrait être suivie, selon le cas, de séances de négociation de prêt,
subvention et autres conditions nécessaires.
C
ES
1.2.3. La réalisation
AG
Cette phase commence dès que les spécifications fonctionnelles et techniques de la solution
retenue ont été validées.
-B
La réalisation d’un projet peut s’identifier suivant quatre(04) composantes : la mise en

IB
œuvre, la réalisation des investissements, la phase de production, le contrôle et le rééquili-

LI
brage du projet.
O
TH
1.2.3.1. La mise en œuvre

EQ
Le démarrage du projet suppose, au préalable que la correction du Mémoire Avant-Projet

(MAP), livrable de la phase de conception soit faite en adéquation aux points de sélection et
U
de négociation.
E
La mise en œuvre consiste, selon le Professeur Ahmadou TRAORE, à mobiliser les res-
sources nécessaires et de qualité, à créer les pré- conditions par la levée des risques et con-
traintes et à formaliser l’engagement des intervenants.
Cette étape requiert également la mise en place d’un système administratif performant pour
le suivi des tâches relatives au fractionnement des activités déclinées dans le plan
d’opérations.

1.2.3.2. La phase d’investissement
La plupart des projets comporte une phase d’investissement avant qu’ils puissent produire ce
pour quoi ils ont été conçus.
De la sincérité de l’estimation des coûts d’investissement et de la durée de mise en œuvre,

découlera la mise en cause ou non de la viabilité financière du projet.
1.2.3.3. La phase de production
Cette étape se matérialise par la mise en place de liens entre les clients et le système de pro-
duction. Par ailleurs pour le cas spécifique de projets « produit » relevant du domaine indus-
triel ou de projets « ouvrage », caractérisés par la pérennité, l’expression « mise en produc-
C
tion » est beaucoup plus consacrée.

ES
Cette phase du projet telle que décrite par Marchat (2009), consiste à mettre en service ou en
AG
vente les produits ou services réalisés. Cependant, ces solutions devront rester sous surveil-
lance pendant une durée donnée définie au départ du projet en fonction des enjeux et des
-B
coûts.si c’est un produit manufacturé vendu à des clients externes, cette période peut être
assortie d’une période de garantie. Ainsi, une partie de l’équipe technique qui a fabriqué le
IB
produit-service reste mobilisé afin d’intervenir le plus rapidement possible. On parle ainsi de
LI
O
mise en production sous contrôle.

TH
Toutefois, la gestion efficace des ressources disponibles nécessite au préalable l’existence

EQ
d’un système administratif interne adéquat et le maintien de conditions favorables à la réali-

sation.
U
E
1.2.3.4. Les contrôles et rééquilibrages
A intervalles réguliers, le projet doit être contrôlé à l’aide du système qui a été mis en place :
le contrôle peut s’exercer soit par le chef de projet seulement soit par l’instance à laquelle il se
rapporte : cela dépend des particularités du projet.
Ceci exige un système d’informations adéquat et un système pré-établi pour régler les pro-
blèmes. Si ceux-ci s’avèrent inopérants, on doit les modifier au plus tôt sinon, le projet risque
de déraper.
Ce dispositif formalisé de contrôle appelé jalonnement est préconisé par d’autres auteurs
dans le cadre du pilotage stratégique.

En effet, Herniaux (2007) suggère que le déroulement du projet doit être complété le cas
échéant par un jalonnement. Ainsi, il définit le jalon comme un rendez-vous destiné à la
fois à vérifier si l’étape qu’il conclut est terminée en bonne et due forme et à recadrer le pro-
jet dans son environnement(budget et échéances).
Aussi, Debois et Maes (2013) s’accordent-ils sur le principe d’associer à chaque phase un
jalon qui définit les objectifs intermédiaires de projet et met en place un dispositif « anti-
retour » car, rappellent-ils, les décisions prises au jalon sont à priori irréversibles.
1.2.4. La Terminaison, clôture ou bilan du projet
Un projet peut connaître une fermeture selon deux cas : sa nature ou son insuccès. Dans le
premier cas, la possibilité de donner suite au projet est généralement vérifiée afin de mieux
C
s’assurer de la réalisation de l’objectif final. La décision découlera des résultats de

ES
l’évaluation ex-post.
AG
Concernant le projet conception, s’inscrivant dans le cadre de l’entrepreneuriat, le passage

de l’idée en projet d’entreprise suit un certain processus faisant appel, au préalable, à une
-B
étude de l’environnement économique. En effet, pour crédibiliser son projet auprès des inves-
IB
tisseurs ou partenaires, le promoteur est obligatoirement tenu de prouver la rentabilité éco-

LI
nomique du projet au regard de l’expression des besoins, des opportunités offertes et de sa

O
faisabilité.
TH
1.3. La démarche d’une étude de faisabilité ou de préparation d’un projet

EQ
La faisabilité des projets est aujourd’hui considérée comme un important facteur de succès et
U
constitue une préoccupation majeure pour de nombreux gestionnaires Cela est confirmé par
E
les recherches récentes qui avancent que le fait de négliger certains aspects normalement
couverts par les études de faisabilité peut entraîner des conséquences désastreuses, et même
causer l’échec de projets (Corriveau et Larose, 2006).
Quant à Marchat (2008), il appréhende la faisabilité comme un équilibre entre les trois types
d’objectif, le résultat attendu du projet (côté qualité), le temps pour obtenir ce résultat (côté
temps), les ressources nécessaires pour réaliser ce résultat dans le temps donné (côté coût).
Ces trois éléments s’assemblent dans le triangle de la performance.

Selon lui, un projet faisable est celui qui a un équilibre entre les côtés de ce triangle.
« L’étude de faisabilité a pour objet d’identifier et de définir les scénarios de solutions en-
visageables et d’évaluer pour chaque scénario, ses avantages et ses inconvénients » (Maders
et Clet, 2005 : 43).
Cette lumière apportée sur le projet envisagé sert, selon Corriveau (2012), à éviter
d’échafauder des projets irréalistes et irréalisables et de connaître les dérives qui pourraient
en résulter. L’étude de faisabilité constitue donc une étape déterminante et incontournable du
cycle de vie d’un projet et doit être menée avec efficacité. Elle suppose, au préalable, la con-
naissance et l’analyse des caractéristiques clés du projet à décrire.
En somme, Bachaouir et al (2014) qui semblent épouser ses idées développées assimilent
C
l’étude de faisabilité à un outil permettant de présenter la demande de projet, d’identifier les

ES
objectifs recherchés, de faire un bilan de l’existant, de présenter les solutions envisageables et

AG
de faire des propositions. En effet, l’objectif recherché est d’outiller les décideurs aux fins de
pouvoir situer le projet dans l’environnement de l’entreprise et d’en mesurer l’impact lors de
-B
la mise en œuvre.
IB
L’étude de faisabilité d’un projet s’apprécie sous plusieurs angles. En effet, d’après Corri-
LI
veau et Larose (2012) une évaluation complète de la faisabilité doit, au moins, comporter
O
cinq volets. Il s’agit du marché, du volet technique, organisationnel et légal, socio environ-
TH
nemental, financier.
EQ
Pour être plus exhaustif, certains prennent en compte le volet économique.

U
1.3.1. L’étude de marché et des besoins

E
« Les propos d’acteurs clés interrogés dans le cadre de notre recherche apportent des révéla-
tions confortant la nécessité impérative de traiter davantage de la faisabilité de marché »
(Corriveau, 1988). Pourtant, ajoute-t-il, « l’étude de fiabilité de marché constitue une pers-
pective de première importance ; de nombreux échecs en gestion de projet s’expliquent jus-
tement par un manque de considération des aspects reliés au marché… »
En gestion de projet, les conditions favorables sont détectées en faisant l’étude de marché
dans lequel le projet s’intégrera. ( Menvielle et Corriveau, 1998)

Schéma n° 1 : Etude de la faisabilité de marché
Décrire et estimer
Connaître et les ventes possibles
prendre en compte pour l'entreprise Esquisser la stratégie de
l'environnement marketing du projet
des affaires du (part de marché
projet espérée)
Estimer le potentiel
de ventes et des Conclusion
Approfondir segments visés(la
les besoins demande totale)
motivant le
projet
poursuivre ou
non les autres
C
Décrire et études
ES
Caractériser analyser la
le marché concurrence
(l'offre)
AG
Source : Adapté de Corriveau et Larose, 2007

-B
IB
LI
O
1.3.2. L’étude technique

TH
Selon Corriveau et al (2012), l’étude de faisabilité technique valide le mérite technique du

EQ
concept retenu. Ensuite elle en évalue les risques. Enfin, elle s’assure de la capacité de
U
l’entreprise à produire les livrables du projet en respectant les contraintes de quantité ou de

E
capacité, de qualité, de coût et d’échéance définies par les parties prenantes. Les propos de ces
auteurs confortent que l’étude de faisabilité technique agence un ensemble d’éléments exigés
pour traduire techniquement les livrables du projet elle imagine ensuite comment les réaliser
pour en connaître et en minimiser les coûts d’investissement. Ces informations éclairent la
décision d’investir ou non dans le projet en identifiant, évaluant, commentant et améliorant au
besoin les facettes techniques clés du concept du projet.
Toutefois, il n’existe pas de démarche universelle pour étudier la faisabilité technique d’un
projet. Une kyrielle de méthodes et d’outils peut être utilisée. La figure de la page suivante
propose néanmoins un cadre général dont les composantes s’adaptent à tous les projets.

Schéma n° 2 : Etude de la faisabilité technique
Etude de faisabilité technique
Déterminer le mérite technique du Vérifier les risques que soulève le

Concept retenu Concept retenu
Valider et pa-
Déterminer les capacités de pro- ramétrer la Déterminer les technologies pour
duction ou de prestation requises production ou Produire ou assurer la prestation
la prestation des livrables du projet
du concept du
Elaborer les processus de projet Elaborer le calendrier de produc-
C
production ou de prestation du projet tion ou de prestation du projet

ES
AG
Déterminer les stocks requis par le projet Déterminer les outillages et les
-B
et en assurer l’approvisionnement équipements requis par le projet

Configurer
IB
en détail le
LI
Déterminer les équipements de système tech- Identifier la main-d’œuvre

Manutention requis par le projet nique du pro- Nécessaire
O
jet
TH
Déterminer la superficie de plan- Déterminer les installations

cher requise par le projet et requises par le projet et les localiser
EQ
l’aménager
U
E
Estimer les investissements requis Etablir le fonds de roulement nécessaire

Estimer le
coût global
Estimer les coûts de fabrication des Estimer les coûts de démarrage
Produits ou de prestation des services du projet
définis
Conclusion
Source : Corriveau & Larose (2012), Guide pratique pour étudier la faisabilité d'un projet,
page 163.

1.3.3. L’étude organisationnelle et légale
La démarche globale telle que préconisée par Corriveau, Larose et Cadieux connaît d’abord
l’aspect organisationnel et légal. En effet, soutiennent-ils, ce volet doit être amorcé dès le
début du projet et doit se poursuivre durant toute l’existence du projet. Du fait de la variation
notable des aspects organisationnels et légaux, cette étude est mise à jour et complétée au fil
des étapes et des processus jalonnant sa réalisation.
Concernant la faisabilité organisationnelle du projet, les opérations consistent à valider la

pertinence de la structure organisationnelle adoptée pour accomplir le projet, à ratifier la
composition de l’équipe du projet et son mode de fonctionnement pour ensuite vérifier
l’aptitude du gestionnaire du projet(en termes de qualités et de compétences requises) avant
C
de confirmer voire compléter l’exhaustivité et la disponibilité des ressources requises pour

ES
faire le projet. Ce sous point doit également examiner la politique de gestion de la qualité
adoptée et s’assurer de la pertinence des mécanismes et outils de suivi et de contrôle du pro-
AG
jet.
-B
Par ailleurs, pour éviter tout risque, il s’avère opportun de s’informer des lois en vigueur
IB
dans la localité ou dans le pays où on traite des affaires.

LI
Dans le cadre de la faisabilité légale du projet, il faut identifier tous les aspects légaux à
O
prendre en compte dans la vie du projet. Il est en effet important de s’informer des lois en
TH
vigueur dans la localité ou dans le pays où on envisage de traiter des affaires.

EQ
1.3.4. L’étude environnementale et sociale

U
Corriveau et Larose reprennent les propos de Victor Hugo en faisant un bref rappel sur la
E
conception qu’on a longtemps eu des ressources naturelles. En effet, affirment-ils, « les lois
de la nature étaient considérés comme immuables ; le concept de ressources renouvelables
était synonyme de ressources intarissables. Pourtant, l’expérience nous a sérieusement montré
que nous avions tort …Certes l’essor technologique des pays industrialisés a amélioré la
qualité de vie de l’humanité quoique de façon souvent inéquitable ».
Or, après seulement un siècle de développement soutenu, nous prenons tout juste conscience
de ses ravages conséquences planétaires. Fort heureusement, plus conscientisés à ces impacts,
les nombreux publics impliqués dans les projets revendiquent désormais une reddition de

compte accrue de la part des entreprises. Ainsi, l’environnement est désormais un critère de
décision déterminant, et ce, au même titre que les aspects commerciaux, techniques et finan-
ciers plus traditionnels.
De plus, l’obligation pour les organisations, d’entreprendre des projets rentables, mais aussi
acceptables socialement et environnementalement est de plus en plus tangible.
D’où la nécessité de tenir compte des variables sociales et environnementales lors de

l’évaluation des projets.
Toutefois, ces auteurs précisent que l’étude de faisabilité socio-environnementale comme

tout travail de recherche, requiert une ligne de conduite claire et bien définie. Et bien qu’il
n’existe pas de démarche universelle, certains principes directeurs sont à considérer. On peut
C
ES
retenir trois grands principes. L’étude doit être :

AG
- amorcée le plus tôt possible et faire partie intégrante du cycle de vie du projet ;
- évolutive et itérative ; en effet, au fur et à mesure que le projet se clarifie et se précise,
-B
l’étude de la faisabilité socio-environnementale se structure et s’enrichit progressive-

ment. Évidemment, la démarche doit rester flexible pour incorporer les nombreuses
IB
itérations possibles et souhaitables pour corriger les défaillances, réagir rapidement
LI
face aux imprévus et solidifier les connaissances acquises ;

O
- systémique et multidisciplinaire ;
TH
L’analyse doit être globalisante et basée sur une vision élargie du développement, les im-
EQ
pacts des projets touchant non seulement les éléments environnementaux, mais aussi les
aspects sociaux et économiques. La démarche retenue doit inévitablement être systémique
U
E
et s’appuyer sur l’expertise d’une équipe pluridisciplinaire. L’intégration des parties pre-
nantes est au cœur de toute démarche d’étude de la faisabilité socio- environnementale.
Gouvernements, autorités municipales, organismes parapublics, syndicats, groupes

d’intérêts, leaders informels, citoyens, etc., sont tous susceptibles d’être influencés par un
projet ou d’en influencer sa réalisation!
Outre ces facteurs clés méritant une attention particulière, la démarche d’étude de faisabilité
d’un projet décrite par ces experts est jalonnée d’étapes suivantes :

1. Caractérisation de l’environnement du projet
Première étape d’une étude de la faisabilité socio-environnementale, la caractérisation de

l’environnement met la table pour la suite. En effet, connaître suffisamment le milieu
touché est essentiel pour identifier correctement les préoccupations ou enjeux existants,
les principales incidences du projet et les éléments sur lesquels doivent être concentrés les
efforts d’analyse ultérieurs.
2. Analyse des impacts socio-environnementaux du projet
L’analyse suppose que les contours du concept « impact » soient préalablement déclinés et
C
cernés. L’impact s’entend comme une empreinte laissée par le projet sur l’environnement ; il
ES
se manifeste par un changement dans le milieu récepteur. En somme, il s’agit de toutes les
AG
variations négatives ou bénéfiques des éléments socio-environnementaux à surveiller qui ré-

sultent, totalement ou en partie, des activités, des produits ou des services d’un organisme,
-B
d’un projet, etc. 49 . Concrètement, on observe l’impact par une modification quantitative ou
qualitative des indicateurs préalablement définis: fluctuation du taux de chômage, du niveau
IB
sonore, de la quantité de contaminants présents, du nombre d’espèces ou de leur répartition,

LI
de la qualité des services offerts, etc.

O
TH
Située au cœur de la démarche, l’analyse des impacts débute par la description des incidences
du projet ; vient ensuite la prévision de l’évolution. Des indicateurs choisis afin d’estimer
EQ
l’état futur des éléments socio-environnementaux sont ensuite surveillés. La portée des im-
U
pacts est évaluée de manière à cibler ceux qui doivent être traités et leur priorité.
E
3. Définition des stratégies de gestion des impacts du projet

Selon la valeur des impacts évalués, trois types de stratégies peuvent être appliquées.
Alors que les stratégies de prévention et d’atténuation visent à éliminer ou à diminuer les
impacts néfastes, les stratégies de bonification valorisent les retombées bénéfiques du pro-
jet.
Enfin, le coût de mise en place et de gestion de ces stratégies doit être pris en compte dans
l’évaluation des coûts totaux du projet lors de l’étude de sa faisabilité financière.

1.3.5. Les études financières
Les études de faisabilité financière et économique sont les dernières étapes réalisées dans un
processus de prise de décision relatif à un projet d’investissement. En effet , elles sont réali-
sées après les études de marché, technique, et organisationnelle parce qu’ elles dépendent de
ces données fournies par ces études .
Selon Wiener et Chervel (1985) l’étude de projet commence par l’étude de rentabilité finan-
cière assimilée à l’évaluation du point de vue des actionnaires.
L’analyse de la faisabilité financière d’un projet comprend généralement deux parties: l’étude
de la rentabilité et l’étude du financement. La première vise à vérifier la viabilité économique
du projet sur le plan de sa rentabilité et de son impact sur la création de valeur dans
C
l’entreprise. La seconde étudie le financement du projet et s’assure du maintien de l’équilibre

ES
financier de l’entreprise.
AG
Ces deux études sont différentes et ne doivent pas être confondues. C’est pourquoi il convient
de les séparer.
-B
1.3.5.1. Etude de la rentabilité du projet

IB
LI
Les entreprises lancent les projets d’investissement dans le but de dégager des flux monétaires
O
qui créeront de la valeur pour leurs actionnaires. Ces projets d’investissement peuvent être
TH
indépendants, mutuellement exclusifs ou complémentaires. Ils sont indépendants lorsque

EQ
l’acceptation de chacun d’eux n’est pas affectée par la réalisation ou le refus de l’autre. Ils
peuvent être mutuellement exclusifs ou incompatibles si la réalisation de l’un rend la réalisa-
U
tion des autres impensable ou impossible. Enfin, ils sont qualifiés de projets complémentaires
E
ou dépendants si la réalisation de l’un exige la réalisation simultanée de l’autre. Pour toutes

ces différentes catégories de projets, l’entreprise doit traduire toutes les données techniques
recueillies ou rassemblées dans les différentes études de faisabilité préalables (étude de mar-
ché, étude technique, etc.) sous forme de flux monétaires. L’étape de l’étude de la rentabilité
consiste alors à l’élaboration d’un échéancier ou d’une projection dans le temps des flux mo-
nétaires générés par le projet et à l’application des critères d’évaluation pour déterminer la
rentabilité du projet d’investissement.
Dans le choix des investissements, la théorie stipule que l’étude de la faisabilité financière de
projet doit séparer la décision d’investissement et la décision de financement.

La première décision d’investissement revient à étudier la capacité intrinsèque du projet à être

rentable avant l’intervention de tout élément de financement. Autrement dit, quelles que
soient les ressources de financement, le projet doit être économiquement rentable, il doit créer
de la valeur pour l’entreprise.
Cette sous- section a pour but de présenter les modes de calcul des critères de rentabilité et
leur utilisation pratique dans les cas concrets. Ces critères doivent permettre de répondre à
deux questions :
• Les flux monétaires générés par le projet permettent-ils de l’accepter ou de le rejeter ?
•Entre plusieurs projets d’investissements mutuellement exclusifs ou en situation de rationne-

ment de capital, lequel doit-on choisir ?
C
ES
Ces critères se répartissent en deux méthodes : les méthodes non fondées sur l’actualisation
et celles fondées sur l’actualisation.
AG
 Les méthodes non fondées sur l’actualisation

-B
Ce sont des méthodes qui ne prennent pas en compte la valeur temporelle de l’argent. Elles
considèrent qu’un flux monétaire disponible aujourd’hui sera équivalent à un flux monétaire
IB
dans un an. On peut distinguer deux méthodes: le délai de récupération et le taux de rende-
LI
O
ment comptable.
TH
Le délai de récupération simple ( pay-back period ) (DRS)

EQ
Le délai de récupération simple (DRS) aussi appelé période de récupération ou pay-back pé-
riode correspond au nombre d’années nécessaire pour que le cumul des flux monétaires géné-
U
rés par le projet soit égal à l’investissement initial.

E
Le délai de récupération est un critère simple à comprendre, bien adapté à la préoccupation du

risque. Plus un projet possède un délai de récupération court, moins il est exposé au risque.
Ceci peut être un critère très important pour l’étude de projet dont l’activité se situe dans des
pays à monnaie faible (pays à forte inflation) ou à risque politique élevé.
Toutefois, le DRS connaît quelques limites :
• il n’intègre pas la valeur temporelle de l’argent.

• il ignore les flux monétaires générés après la période de récupération. Il privilégie les projets
nécessitant de faibles investissements ou ceux générant des flux monétaires positifs immédia-
tement.
Le délai de récupération peut conduire à renoncer à des projets rentables, mais dont la période
de démarrage est plus longue.
Le taux de rendement comptable (TRC)

Le taux de rendement comptable est obtenu à partir des données d’origine comptable. Il se
calcule en divisant le bénéfice net moyen procuré par un investissement par la valeur comp-
table moyenne des capitaux investis dans le projet.
Généralement, l’entreprise se fixe un taux de rendement minimum auquel sera comparé le

C
taux de rendement comptable généré par le projet. Tout projet retenu devra avoir un taux de
ES
rendement comptable supérieur à ce seuil fixé par l’entreprise.

AG
Cependant, quelques reproches sont formulés sur le taux de rendement comptable:

-B
Ce critère néglige aussi la valeur temporelle de l’argent ;

IB
Pour calculer le taux de rendement comptable, on utilise des données comptables qui intègrent
LI
des données qui ne correspondent pas à la notion de flux monétaires. Le résultat comptable
O
peut être très différent des flux monétaires en raison principalement des amortissements.
TH
Le seuil à dépasser par le taux de rendement peut être fixé de façon arbitraire par l’entreprise.
EQ
 Les méthodes fondées sur l’actualisation

U
Contrairement aux précédentes méthodes, les méthodes fondées sur l’actualisation prennent
E
en compte la valeur temporelle de l’argent. On distingue le délai de récupération actualisée, la

valeur actuelle nette, l’indice de rentabilité et le taux de rendement interne/
Le délai de récupération actualisée (DRA)

Le délai de récupération actualisée (DRA) se veut un palliatif aux limites de la non-prise en
compte de l’actualisation des flux lors du calcul du DRS. Dans le calcul du DRA, les flux mo-
nétaires sont actualisés pour tenir compte de la valeur temporelle de l’argent. Une fois que les
flux sont actualisés à un taux d’actualisation établi ou arrêté, la procédure de calcul est simi-
laire à celle du DRS.

Le DRA résout le problème de l’actualisation des données, mais ignore les flux monétaires
générés par le projet après la période de récupération.
La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN d’un projet est le critère de base de l’évaluation et du choix des investissements. Elle
se définit comme la valeur actualisée nette de tous les flux monétaires investis ou générés par
le projet. Elle correspond à la différence entre la valeur actuelle des flux monétaires nets géné-
rés par le projet et l’investissement initial. La VAN représente donc l’enrichissement apporté
par le projet après avoir couvert toutes les dépenses et rémunéré les capitaux investis dans le
projet à un taux conforme au niveau de risque du projet.
Les principaux avantages de ce critère sont qu’il tient compte de la valeur temporelle de
l’argent et des flux monétaires générés par le projet tout au long de la durée estimée du projet.
C
Ceci suppose alors de déterminer un horizon de projection des flux monétaires nets pour
ES
chaque période (Recettes générées par le projet – Dépenses engagées dans le projet) et de les
AG
actualiser selon un taux d’actualisation prédéterminé.

Pour calculer la VAN, il faut actualiser les flux monétaires selon un taux d’actualisation pré-
-B
déterminé:
IB
LI
VAN= ∑ −
O
Avec:Io= Investissement initial

TH
FMt= Flux monétaire net généré à l’année

EQ
tn= Durée du projet

r= Le taux d’actualisation pertinent
U
Ce critère influe également sur la prise de décision. En effet,

E
En contexte de projets indépendants:

 Un projet dont la VAN est positive est rentable et devrait être accepté.
 Un projet dont la VAN est négative devrait être rejeté.
 Un projet dont la VAN est nulle a pour effet que l’entreprise pourra indifféremment
l’accepter ou le rejeter.
en contexte de projets mutuellement exclusifs:

Il faut retenir celui dont la VAN est la plus élevée.

La VAN connaît également quelques critiques. En effet, elle ne permet pas d’intégrer la
flexibilité dans un projet et ne tient pas compte des options qui peuvent se présenter en cours
de projet. Le projet est considéré dans un horizon établi et les flux monétaires sont déterminés
au moment de l’évaluation du projet.
De plus, la VAN est souvent difficile à interpréter lorsque vient le temps de comparer des
projets de taille, de durée et de degrés de risque différents.
L’indice de rentabilité (IR)
L’IR se définit comme le rapport entre la valeur actualisée des flux monétaires encaissés et le
montant investi (I) initialement. Il mesure la rentabilité du projet en dollars d’investissement
C
initial. C’est un critère complémentaire à la VAN, qui permet de résoudre, en partie, le pro-
ES
blème de classement des projets de VAN différentes dont la durée de vie est identique et les
montants d’investissement sont différents. Ainsi, entre deux projets, on retiendra celui qui a
AG
l’indice de rentabilité le plus élevé. Toutefois, lorsque nous sommes en situation de rationne-
-B
ment du capital et que les investissements sont mutuellement exclusifs, on se réfère à la renta-
bilité absolue mesurée par la VAN.
IB
∑
LI
IR=
O
Après négociation, on obtient :

TH
IR=
EQ
Il convient de noter :
en contexte de projets indépendants:
U
•Un IR supérieur à un (1) signifie que la VAN est positive, donc le projet est rentable.
E
• Un IR inférieur à un (1) signifie que la VAN est négative, donc le projet n’est pas rentable.
en contexte de projets mutuellement exclusifs
On retiendra celui qui a l’IR le plus élevé, à condition qu’il soit supérieur à un (1).
Les mêmes critiques faites à la VAN peuvent être formulées pour l’IR, car celui-ci dépend
aussi du choix du taux d’actualisation. Mais l’IR permet de relativiser la valeur.
Le taux de rendement interne (TRI)
Le TRI est le taux qui annule la VAN. Le TRI est le taux maximum auquel les revenus du
projet permettent de rémunérer le capital investi sans que la VAN devienne négative.
Une VAN nulle sous-entend que les flux monétaires disponibles sont replacés au TRI.

Contrairement à la VAN, où il est question de déterminer un taux d’actualisation qui peut

être considéré implicitement comme celui auquel seront réinvestis les flux monétaires nets
tirés du projet, le TRI aboutit à la détermination d’un taux qui fait en sorte que le montant
investi soit égal à la valeur actualisée des flux monétaires nets générés par le projet. Le TRI
suppose implicitement que les flux monétaires nets dégagés pourront être réinvestis au même
taux (TRI), ce qui est souvent irréaliste.
∑ =0
Ainsi :
en contexte de projets indépendants:
 Tout projet est acceptable lorsque le TRI est supérieur au taux d’actualisation déter-
miné ou retenu par l’entreprise.
C
 Tout projet est à rejeter lorsque le TRI est inférieur au taux d’actualisation déterminé
ES
ou retenu par l’entreprise.

AG
en contexte de projets mutuellement exclusifs, il faut retenir celui dont le TRI est le
plus élevée, à condition qu’il soit supérieur au taux d’actualisation déterminé ou rete-
-B
nu.
IB
Toutefois, le TRI peut apparaître comme un taux de « rentabilité», puisque c’est le taux qui
LI
rend équivalent les flux encaissés dans le futur et les flux d’investissement décaissés.
O
Or le TRI n’est pas un taux de rentabilité, c’est seulement le coût maximum du capital sup-
TH
portable par le projet.

Par ailleurs, il convient de préciser dans le cadre de l’évaluation de la rentabilité financière
EQ
de faire la distinction entre deux types d’analyses.

U
En effet, selon l’étape du cycle de vie du projet, on a recours selon le cas, à l’analyse finan-
E
cière sommaire (AFS) ou à l’analyse financière détaillée(AFD).
Le professeur associé au CESAG, Mr TRAORE (2004), précise dans ses écrits que l’AFS
intervient dans les phases d’identification et de préfaisabilité lorsqu’on peut encore modifier
ses principales caractéristiques techniques et économiques. Elle consiste essentiellement à
comparer les variantes et doit aboutir au choix de la meilleure, compte tenu des critères de
sélection fixés par le promoteur.
L’AFD, quant à elle porte sur l’étude approfondie de la variante choisie. Elle est en fait la
technique d’analyse financière utilisée dans l’étude de faisabilité et qui peut se prolonger

dans la phase d’évaluation préalable.
Son but est de :
 mettre au point son plan de financement détaillé ;

 vérifier la capacité de remboursement de l’emprunt et de renouvellement du matériel ;
 vérifier l’équilibre de trésorerie du projet ;
 calculer la rentabilité définitive du projet du point de vue des actionnaires, des capi-
taux propres et capitaux investis.
Au regard de ce qui est dit précédemment, la démarche de l’étude de faisabilité financière
détaillée fait appel à l’élaboration et à l’analyse des éléments suivants :
Le tableau d’amortissement des investissements ;

C
ES
Le schéma de financement ;
AG
L’échéancier d’amortissement des emprunts ;

-B
La capacité maximum d’autofinancement ;

IB
Le tableau d’équilibre des ressources et des emplois de fonds ;

LI
Le calcul de la rentabilité définitive du point de vue des actionnaires, des capitaux propres et
O
des capitaux investis.

TH
En somme, il s’agit de préciser dans le calcul de la rentabilité financière, quels sont les avan-
EQ
tages et les coûts pour l’entrepreneur et de quelle manière ils sont évalués.
U
1.3.5.2. Le financement du projet

E
Pour un créateur d’entreprise ou un entrepreneur, le montage financier va être une étape im-
portante dans le processus de mise en place de son projet. Cette étude va en effet lui per-
mettre de répertorier toutes les charges qui vont incomber à la future entreprise et ainsi dé-
terminer le capital à débloquer (voire les sources de financement) pour y faire face (Fiche
APCE : http://www.apce.com).
Selon cette source, les trois grandes parties du dossier financier sont les suivantes :

 Le plan de financement
 Le plan de financement initial qui va permettre de répertorier l’ensemble des besoins

du démarrage (frais d’établissement, matériel, investissements…) et les ressources
(apport personnel, prêt bancaire, subvention de l’Etat, …) ;
 Le plan de financement à trois ans qui va permettre de savoir si l’activité de

l’entreprise se maintient et optimise ses résultats malgré les nouveaux besoins du-
rables de financement qui apparaîtront dans le temps ;
 Le compte de résultat prévisionnel

C
ES
 Le tableau réalisé sur une période de 3 ans va permettre de savoir si l’activité de

AG
l’entreprise va générer des recettes suffisantes pour couvrir les charges. Ce tableau re-
groupe les différentes charges de l’entreprise ;
-B
 Une évaluation du chiffre d’affaires de l’entreprise ;

IB
LI
 Le plan de trésorerie
O
Ce tableau également appelé tableau de financement va permettre de mettre en évidence,

TH
mois par mois, l’équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.

L’objectif est de savoir si les recettes encaissées permettent de faire face aux dépenses
EQ
engagées sur la même période. Il s’agit de déterminer quel produit ou service sera vendu,
U
le chiffre d’affaires prévu ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour produire ou
E
vendre.
A partir de ces données, les prévisions financières devront pour l’essentiel répondre à
quatre grandes questions :
1. Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? Est-il possible de les
réunir ?
2. Le projet est-il rentable ?
3. Les recettes encaissées par l’entreprise tout au long de l’année permettront-elles

de faire face en permanence aux dépenses de la même période ?
4. La solidité financière de votre entreprise prévue grâce au plan de financement ini-

tial se poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l’affaire ?
Certes même si l’importance de l’analyse financière n’est plus à démontrer pour un projet de
production, la nécessité d’élargir le champ d’action à d’autres agents appelés « Collectivi-
tés » pour certains, ou « Etat », selon d’autres aux fins d’évaluer le niveau de contribution
du projet aux politiques nationales, s’avère opportune. D’où le calcul de la rentabilité écono-
mique.
1.3.6. L’étude d’impact économique
Dans sa démarche perpétuelle de recherche de profit, le promoteur sollicitant à cet effet le

C
concours de l’Etat, et par ricochet s’ inscrivant dans sa dynamique économique est amené à
ES
se poser les questions suivantes:

AG
- Comment choisir les projets qui concourent au mieux à la réalisation des objectifs na-
tionaux ?
-B
- Sur quelle base calculer la rentabilité d’un projet ?

IB
Deux approches divergentes ont tenté d’apporter des réponses à ces questions. Selon Wiener
LI
et Chervel (1985), il s’agit, d’une part, des méthodes des prix de référence, généralement pré-
O
conisées par les institutions internationales et, d’autre part, la méthode des Effets mise au
TH
point par la Société d’Etudes pour le développement économique et social (SEDES) et suggé-
EQ
rée par la Coopération française.

U
Ces deux auteurs font ainsi l’économie de l’historique et de la démarche de ces méthodes.
E
1.3.6.1. La méthode des prix de référence

Dans une première période, les institutions internationales ont financé de nombreux projets
dans les pays en voie de développement en fonction essentiellement des critères de rentabilité
financière. Mais à partir des années 70 s’est développée en particulier sous l’égide de
l’OCDE, l’ONUDI et la BIRD, une approche dépassant strictement l’analyse financière.
Cette nouvelle approche propose des critères d’évaluation qui prennent en compte les coûts et
avantages du projet du point de vue de la collectivité.

Aussi, faudrait-il préciser que la référence théorique commune à ces méthodes est le modèle
néoclassique dont les hypothèses retenues aboutissent aux conclusions essentielles suivante :
- Un équilibre global net de l’offre et de la demande pour chaque bien dans une écono-
mie marquée par l’absence de monopoles, d’ententes, de cartels du côté des produc-
teurs, et l’absence de syndicats du côté des salariés, aboutissant, après ajustements, à
l’instauration d’un système de prix après.
Comme propriétés de cet état d’équilibre, on peut retenir :
- Pour chaque producteur, que les productivités marginales en valeur des facteurs sont
égales au prix d’achat de ces facteurs(en particulier, le salaire est égal à la productivité
marginale en valeur du travail ;
C
- Pour chaque consommateur, que les utilités marginales sont proportionnelles aux
ES
prix.
Ainsi, dans le modèle néoclassique, le système des prix découle d’une concurrence parfaite.
AG
Or, d’après les tenants des méthodes des prix référence, la plupart des hypothèses du modèle
-B
néoclassique ne sont pas vérifiées dans les pays en voie de développement : par suite, les prix
IB
du marché ne reflètent pas correctement les raretés relatives des biens et de la pression des
besoins économiques. Fort de ces constatations, les tenants des méthodes des prix référence
LI
O
concluent qu’au lieu de prendre les prix du marché pour évaluer les coûts
TH
et avantages d’un projet, il faut utiliser les prix fictifs dits « prix de référence » qui
EQ
s’instaureraient si la concurrence régnait effectivement sur tous les marchés. On est donc
amené à déterminer :
U
E
- Les prix de référence des biens et services produits et consommés par le projet ;
- Les prix de référence de la main-d’œuvre non qualifiée ;
- Les prix de référence des devises ;
- Les prix de référence de l’investissement ;
- le taux d’actualisation collectif.
La méthode de l’ONUDI et celle de la BIRD introduisent de plus des coefficients de pondéra-
tion qui tiennent compte de l’impact du projet sur la répartition des revenus (objectif de jus-
tice sociale).

1.3.6.2. La méthode des effets
Wiener et Chervel (1985 :17), précisent également que « c’est au cours de l’élaboration des
premiers plans quinquennaux marocains que la SEDES a été amenée à mettre au point une
méthode de sélection des projets dans un cadre de planification ». Concernant la démarche de
la méthode des effets, ces auteurs précités proposent les six(6) phases suivantes :
1. Analyse du projet
C’est l’étude du projet du point de vue de l’entrepreneur (analyse de la rentabilité financière) ;
2. Analyse de l’économie
On dispose d’un tableau entrées-sorties à contenus d’importations partir duquel on a calculé
pour chaque produit de l’économie les taux d’importations incluses et de valeur ajoutée in-
C
cluse (ventilée par catégorie d’agents) ;

ES
3. Insertion du projet dans l’économie

AG
3.1.Grappe de projets
Dans la plupart des cas, un projet ne se présente pas isolé, mais implique la réalisation
-B
d’autres projets en amont ou en aval liés au projet initial.

IB
Si nous prenons l’exemple d’un projet de pêche, la pêche industrielle implique une activité de
LI
O
conservation (congélation frigorifique), une activité de transformation (filets de poisson-

TH
conserve) et éventuellement l’utilisation des déchets(usine de farine de poissons). C’est

l’ensemble de tous ces projets liés « grappes de projets » qu’il faut étudier et dont il faut me-
EQ
surer l’impact sur le reste de l’économie.

U
3.2. Les effets directs du projet :

E
Le passage comptabilité privée en comptabilité nationale aboutit à la présentation suivante du

compte d’exploitation prévisionnel :

Tableau n° 2 : Compte d’exploitation prévisionnel après passage en comptabilité

nationale
Charges C.I.L. C.I.I. Droits et taxes

sur importations
CAF
Produit 1 X X
2 X X
3 X X
4 X X
Total C.I. X X X X
C
Salaires X
ES
Impôts X
AG
RBE X
Total VA X
-B
Production X
IB
Source : Wiener (1985), Le calcul économique de projet par la méthode des effets
LI
A ce stade on arrive au partage du chiffre d’affaires du projet en trois grands postes :

O
TH
CAF, C.I.L, valeur ajoutée.

EQ
Les importations CAF sont celles qui figurent dans le compte d’exploitation du projet, on les
désigne par importations directes.
U
E
La valeur ajoutée (salaires, impôts et RBE) correspond aux revenus distribués dans le cadre
du projet lui-même, on la désigne par valeur ajoutée directe.
On désigne par effets directs du projet, la ventilation du chiffre d’affaires en :
- Importations CAF directes ;

- Consommations intermédiaires produites localement (C.I.L.)
- Valeur ajoutée.
3.3. Les effets en amont du projet (les effets indirects)
Le projet fait appel à la production locale pour certaines de ses C.I.L.

Les fournisseurs du projet vont donc augmenter leur production pour satisfaire la demande en
C.I.L émanant du projet. Pour faire face à cette augmentation de production, les fournisseurs
du projet vont devoir augmenter leurs:
- Consommations intermédiaires importées

- Consommations intermédiaires locales
- Valeurs ajoutées indirectes (revenus distribués en amont du projet.
Les fournisseurs du projet vont à leur tour faire appel à la production locale pour certaines de
leurs C.I.L
Les fournisseurs des fournisseurs vont également augmenter leur production.
Si on dispose des comptes d’exploitation des fournisseurs du projet et des fournisseurs des
C
fournisseurs on peut effectuer ces remontées de chaînes :

ES
Schéma n° 3 : La remontée des chaînes

AG
Projet Fournisseurs Fournisseurs des fournisseurs

-B
Importations Importations
IB
C.I.L. C.I.L. C.I.L.

LI
O
V.A. V.A.
TH
Source : Wiener (1985), Le calcul économique de projet par la méthode des effets
EQ
U
E
4. Analyse de la situation de référence

Il faut se rappeler que la méthode des effets se situe dans un cadre de planification dans le-
quel la demande intérieure finale à terme horizon du plan) est fixée de manière exogène.
Les projets n’ont donc pas d’influence sur cette demande intérieure finale à terme, qui doit
être de toute les façons satisfaite que le projet soit mis en œuvre ou non. Nous appellerons la
situation de référence, la situation de l’économie sans le projet qui permet de satisfaire cette
demande intérieure à terme.
Selon la situation de référence, on peut classer les projets en trois grandes catégories :

- Projets de substitution d’importation ;

- Projets de modernisation technique ;
- Projets d’exportation.
5. Mesure des effets nets du projet en phase de fonctionnement

Pour un projet donné, on calcule :
- les effets primaires du projet en phase de fonctionnement ;

- les effets primaires de la situation de référence ;
On en déduit par différence les effets nets du projet en phase de fonctionnement.
6. Evaluation économique des projets- Sélection

On dispose maintenant pour chaque année de vie du projet, de la valeur ajoutée supplémen-
C
taire (VAS) engendrée par le projet en phase de fonctionnement.

ES
Cette VAS (par rapport à la situation de référence) peut être ventilée par catégories d’agents.
AG
Il faut maintenant prendre en compte les coûts du projet, c’est-à-dire, les dépenses
-B
d’investissement. Si on considère que la contrainte essentielle est la contrainte de financement

on comptabilisera comme coûts, la totalité des dépenses d’investissement (que les équipe-
IB
ments soient importés ou produits localement).

LI
O
On est donc amené à rapprocher la VAS (a) en phase de fonctionnement des dépenses
TH
d’investissements (I).
EQ
On peut envisager plusieurs critères d’évaluation économique d’un projet (cas où a est cons-
U
tant) :
E
 Taux de rendement :
 Délai de récupération :
 Bénéfice total actualisé pour la collectivité
= −I+

 Taux de rentabilité interne pour la collectivité (r)
0= − I+ a
I=a
Quant à sélection, on classe les projets étudiés selon l’un des critères cités ci-dessus. On re-
tient les projets les mieux placés jusqu’à ce qu’on ait épuisé les fonds disponibles pour
l’investissement.
La sélection des projets ainsi effectuée correspond à l’objectif de croissance (maximisation

de la valeur ajoutée, c’est-à-dire du PIB), sous la contrainte de financement.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
En termes financiers un projet d’investissement requiert d’importantes sorties de fonds à court

ou moyen terme en échange de bénéfices futures escomptés.
Les conséquences de son acceptation s’échelonnent souvent sur plusieurs années.
L’entreprise industrielle moderne doit prendre, dans sa gestion quotidienne, différents types
de décision dont les impacts peuvent être déterminants pour sa rentabilité, voire pour sa sur-
vie. Avec la concurrence de plus en plus vive dans les différents secteurs d’activité écono-
mique, la réduction de la durée de vie utile des produits, l’évolution rapide des technologies,
C
la mondialisation des marchés et l’explosion du commerce électronique, l’environnement de

ES
l’entreprise est devenu si complexe et turbulent qu’il est désormais impossible de gérer effi-
cacement une entreprise sans faire appel à des connaissances techniques de plus en plus spé-
AG
cialisées en matière d’ évaluation de projet et qui permettent d’améliorer la qualité des déci-
sions prises.
-B
2.1. Le modèle d’analyse

IB
LI
L’évaluation de la rentabilité économique et financière est nécessaire dans différents con-

O
textes où des ressources monétaires sont en cause aussi bien pour les projets « hard » que
TH
pour les projets « soft ». Cette évaluation consiste à comparer l’ensemble des ressources
EQ
qu’exige la réalisation d’un projet à l’ensemble des bénéfices qu’en retirera son promoteur.
Pour justifier la pertinence d’utiliser des outils de gestion et d’évaluation de projet, ajoutons
U
qu’il est de plus en plus reconnu que les entreprises qui adoptent de « bonnes pratiques » de
E
gestion sont plus performantes que les autres, et ce, même chez les PME (Matheson et Mathe-
son, 2001 ; St-Pierre, Raymond et Andriambeloson, 2002).
Fort de constat, le projet de création d’entreprise de service traiteur s’inscrivant dans cette
dynamique, fera ainsi l’objet d’une étude de faisabilité suivant la démarche ci-après modéli-
sée :

Schéma n° 4 : Le modèle d’analyse
ETAPES ACTIVITES OUTILS DE COLLECTE
Définir le potentiel économique du pro-

jet : - Les études do-
ETUDE DE MARCHE - Caractériser le marché, la concurrence et
cumentaires
l’évolution de la pénétration sur le mar-
ché ; - L’entretien
- Estimer le potentiel de ventes ; - Le sondage
- Définir le mix-marketing
Définir le potentiel technique du projet
ETUDE TECHNIQUE - Préciser la technologie et les avantages

- L’étude docu-
C
liés, le degré d’automatisation ou la com-

pétence technique du personnel, la locali- mentaire
ES
sation et le choix du site - L’entretien

- Evaluer la capacité de production, les
AG
coûts
- L’étude docu-
ETUDE ORGANISA- - Définir le potentiel humain
mentaire
TIONNELLE ET LEGALE - Définir le potentiel organisationnel
- L’entretien
-B
- Identifier les législations et procédures

- L’enquête par
sondage
IB
- Identifier les éventuels impacts du projet

sur : l’environnement, les coûts, les choix
LI
ETUDE SOCIO- technologiques, le niveau d’acceptation so- - l’étude do-

O
ENVIRONNEMEN- ciale ; cumentaire

TALE - Définir la stratégie de gestion et - l’entretien
TH
d’atténuation des impacts

EQ
- Etablir le plan de financement et les états

financiers prévisionnels ;
- Déterminer la capacité d’autofinancement, de
U
ETUDE FINANCIERE remboursement de l’emprunt, d’équilibre em- - le sondage

E
plois / ressources - l’entretien

- Analyser la rentabilité financière du projet
du point de vue des : Actionnaires, des capitaux
propres et des capitaux investis ;
Analyser la rentabilité socio-économique du

projet du point de vue des agents de la collectivi-
ETUDE ECONO- té : l’Etat ou la Collectivité locale, les sociétés - L’étude do-
MIQUE d’assurance, les banques, les salariés, l’entreprise cumentaire
- L’entretien
Source : Nous-mêmes

2.2. La collecte et l’analyse de données
On commencera par les sources secondaires pour avoir une vision panoramique des choses,
rapide et gratuite, et on complètera ensuite par les sources primaires.
Chacune de ces sources fera appel à l’utilisation d’outils de collecte de données.
Pour les sources secondaires, l’outil privilégié est l’étude documentaire.
2.2.1. L’étude documentaire
Notre démarche consistera à faire en première étape une étude documentaire marché qui sera
suivie d’une étude documentaire concurrence.
L’étude documentaire de marché permet de dégager « les ficelles du métier », c’est-à-dire les
C
ES
pratiques nécessaires au bon déroulement de l’activité. Ainsi, elle concourt, dans un bref dé-
lai, à avoir la visibilité des règles de fonctionnement de l’environnement (méso-
AG
environnement et microenvironnement) qui embrasse les domaines technologique, juridique,

commercial, financier, etc.
-B
Aussi, permet-elle de cerner les différents acteurs du marché (clients, fournisseurs, sous-
IB
traitants, concurrents et partenaires).

LI
O
Cette première étape sera complétée par l’étude documentaire concurrence qui focalisera
TH
notre attention sur les concurrents existants, directs ou indirects.

EQ
Les informations recueillies lors de ces deux études permettront de confirmer (douter ou in-
firmer) que le projet envisagé est à priori faisable ou non.
U
E
Comme sources secondaires nous utiliserons les sui vantes : les revues, quotidiens, pério-
diques et magazine professionnels et scientifiques, les rapports de recherche, les thèses, les
communications et actes de colloques, congrès, conférence, panels organisés par des acteurs
reconnus du domaine.
On tentera d’accéder aux banques de données (financières, commerciales, technologiques)

qui constituent d’autres sources d’information secondaire. L’informatique permet
d’interroger rapidement ces sources à travers le monde avec les moteurs de recherche géné-
raux Google, Yahoo et autres.
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 – 2014 Page 40

On consultera également les informations des organismes professionnels et des organismes

publics (ministères, douanes, chambres de commerce et d’industrie etc), les annuaires et
guides professionnels de centres de recherche publics (ANSD, etc.), les sites e-commercial et
les sources privées (banques, syndicats professionnels, etc).
A partir de ce premier niveau d’information(les sources secondaires), on pourra accéder plus

facilement au deuxième niveau, plus centré, qui résulte des sources primaires.
Les sources primaires émaneront d’acteurs très concernés par le secteur dans lequel se situe
le projet de création et sont de ce fait de grande valeur. Il s’agira à travers des entretiens et
enquête de recueillir l’avis de fournisseurs, sous-traitants, futurs clients, distributeurs, etc.
2.2.2. La technique d’entretien

C
ES
L’objectif est de comprendre les mécanismes qui régissent le comportement de la population

cible (motivations, attitudes, opinions, comportements).
AG
Nous privilégierons, dans notre démarche, l’entretien individuel avec des ex-
-B
perts/professionnels du secteur et chefs d’entreprise. De ce fait, nous feront dix (10) inter-
views avec deux (2) responsables de services traiteurs, deux(2) restauratrices, deux (2) res-
IB
ponsables scolaires, , trois(3) gestionnaires des ressources humaines et financières de services

LI
O
publics et privés et un (1) spécialiste en projet.

TH
Comme outil de collecte de données, on s’emploiera à élaborer un guide d’entretien par rap-
EQ
port aux profils des interviewés qui sera ensuite soumis à un test.
U
Les données recueillies seront analysées suivant la méthode du résumé en dégageant ainsi les
E
idées principales qui seront traitées grâce au logiciel SPAD.
Toutefois, un sondage sera nécessaire pour compléter cette phase d’étude de terrain.
2.2.3. L’enquête par sondage
Il fait partie des méthodes qualitatives que l’on oppose souvent aux méthodes qualitatives
(entretien).
Cette technique a pour objet de recueillir des données quantitatives à travers un questionnaire.

La population de notre étude étant constituée en principe par la population de

l’agglomération de Dakar, comme technique d’échantillonnage, nous aurons recours aux mé-
thodes non aléatoires avec l’échantillonnage accidentel et l’échantillonnage par quotas.
Selon la technique accidentelle, nous interrogerons vingt(20) usagers du service passeport,

vingt (20) sapeurs-pompiers et trente (30) fidèles de l’église.
Quant à l’échantillonnage par quotas, la catégorie socio- professionnelle (les salariées, leader
de mouvement ou association) et le sexe (féminin) seront les critères retenus. Nous aurons
ainsi à administrer le questionnaire à dix(10) jeunes filles et vingt (20) salariées et leaders
d’opinion.
Quant à l’administration du questionnaire, on privilégiera l’enquête B to B (face à face) qui

C
sera compléter le cas échéant, par téléphone et bien entendu par internet. Par ailleurs, il con-
ES
vient de préciser que ce questionnaire sera d’abord soumis à un test.

AG
L’analyse des résultats du questionnaire (dépouillement) s’effectuera à l’aide des logiciels

SPSS ou SPHINX en utilisant les analyses factorielles (ACP ou Analyse en composantes
-B
principales pour représenter des tableaux de valeurs et AFC ou analyse factorielle des corres-
IB
pondances pour représenter les valeurs qualitatives).

LI
O
TH
CONCLUSION
EQ
La démarche méthodologique qui sera appliquée conformément aux développements théo-

U
riques d’experts en gestion de projet permettra d’apprécier de manière pratique la rentabilité

E
du projet d’entreprise à mettre en œuvre.

E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
INTRODUCTION
La décision d’investir dans le cadre de la création d’un projet et particulièrement un projet de

restauration et de services traiteur organisateur de réception (TOR) requiert au préalable des
études de faisabilité de marché, technique, socio-environnementale, organisationnelle et lé-
gale suivant une démarche retracée au (Chapitre 3). Les résultats qui en découleront permet-
tront ainsi d’évaluer la rentabilité économique et financière du projet (Chapitre 4).
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 3 : ETUDE DE MARCHE, ETUDES TECHNIQUE, ORGANISATION-

NELLE , LEGALE ET SOCIO-ENVIRONNEMENTALE DU PROJET
Les différentes études ont abouti aux résultats ci-après, indispensables dans le cadre de
l’appréciation de la faisabilité du projet d’entreprise Voyage culinaire. Evoluant dans un envi-
ronnement très concurrentiel, le projet emploiera tos les moyens nécessaires aux fins de ga-
gner des parts de marché importantes. A cet effet, le processus de production ainsi que les
stratégies de marketing seront déclinés.
3.1. L’étude de marché et des besoins
Les outils de collecte de données précédemment listés ont permis de recueillir les informa-
tions ci-après.
C
ES
3.1.1. Les grandes tendances et potentiel du marché ciblé

AG
Le projet d’entreprise compte évoluer dans le secteur de la restauration et restreindre, dans

un premier temps, son champ d’action au marché des particuliers pour à moyen et long
-B
terme envisager la grande consommation.

IB
Le marché de la restauration au Sénégal a connu une évolution fulgurante au cours de cette

LI
dernière décennie.
O
Les résultats de l’étude documentaire affirment la création de 956 entreprises de 1988 à

TH
20122. Parmi celles-ci, les 834 qui ont vu le jour à compter de 2000 confirment la forte ten-
EQ
dance à la consommation hors domicile durant cette dernière décennie boostée par la poli-
tique d’incitation à l’investissement menée par l’Etat. En effet, la création de l’Agence de
U
E
Promotion des Investissements et des grands travaux (APIX) en 2000 et de l’Agence de Dé-
veloppement des Petites et Moyennes Entreprises (ADEPME) en 2001 ainsi que
l’assainissement du cadre juridique en matière d’investissement ont beaucoup participé à ce
processus d’entreprenariat.
Toutefois, il convient de rappeler que ce secteur est majoritairement caractérisé par son in-
formalité.
A côté des structures reconnues par l’Etat, s’activent les restaurateurs et restauratrices de
rue relevant du secteur informel. Ce commerce d’aliments, très fréquenté par les dakarois à
2
Source : Répertoire des entreprises du Sénégal tenu par l’ANSD

revenu faible ou moyen, prend de plus en plus place dans l’agglomération dakaroise. En ef-
fet, ce poids important du secteur informel joue un rôle prépondérant dans le développement
socio-économique du Sénégal eu égard aux 1800 emplois créés et à la manne financière an-
nuelle de 3,3 milliards de francs CFA générée3.
En somme, de nombreux bouleversements sont susceptibles d’avoir des conséquences sur

les stratégies et l’offre des entreprises évoluant dans ce domaine.
La première tendance concerne l’augmentation des préoccupations de santé. En effet, du fait

de la récurrence de certaines maladies (diabète, maladies cardiovasculaires, hypertension,
cancer, ulcère, Colopathie, etc) les consommateurs aspirent de plus en plus à la cuisine santé
en recherchant des solutions repas combinant qualité, bon goût et valeur nutritive. A cet
C
égard, les restaurants diététiques et nutritionnels deviennent davantage prisés.

ES
La seconde tendance se résume à la différentiation des restaurants. Etant donné la forte con-
AG
currence, on note l’émergence de restaurants à thème qui se distinguent par les innovations
culinaires développées en réponse aux besoins spécifiques des différents segments. L’accent
-B
est ainsi mis sur le(s) produit(s) de base alimentaire, sur des jeux de couleurs ou design, sur la
matière première des biens meubles, etc.
IB
LI
Outre ces restaurants précités, on constate ces dernières années, une forte sollicitation d’une
O
nouvelle formule dénommée restauration différée. Celle-ci recoupe les services traiteurs or-
TH
ganisateurs de réception et la livraison à domicile pratiquée maintenant par tous les restau-
EQ
rants de la place de même que les pâtisseries et Pizzerias.
Ainsi, on observe l’émergence de beaucoup d’acteurs en réponse à la forte demande.

U
E
Toutefois, la formule Chef à domicile n’est pas encore très développée et les demandeurs
très distingués par leur niveau de vie élevé constituent un faible pourcentage du marché. On
gagnerait beaucoup à exploiter ce créneau en ajustant les coûts pour qu’ils soient à la portée
des ménages à revenu moyen.
La troisième tendance est la réduction de la taille des restaurants pour amoindrir le coût des
investissements avec comme palliatif, l’augmentation du nombre de points de vente. En outre,
la stratégie consiste à être présent le plus possible sur le trajet du consommateur.
3
Lettre de Politique sectorielle des PME, version octobre 2010

C’est dans cet environnement d’affaires que le projet d’entreprise Voyage culinaire, en appli-
cation aux études théoriques, compte s’insérer.
3.1.2. Présentation générale du projet et des promoteurs
La création de l’entreprise Voyage culinaire est un processus sous tendue par des objectifs,
et une vision déclinés par ses promoteurs.
3.1.2.1. Description sommaire du projet

Voyage culinaire est un complexe (restaurant, salon de thé, pâtisserie et service traiteur or-
ganisateur de réception) qui sera implanté dans la commune de Dieuppeul- Derklé (Dakar).
 La forme juridique du projet

C
Compte tenu des inconvénients de la Société à Responsabilité limitée (S.A.R.L), moindres

ES
que les avantages liés, Voyage culinaire épousera cette forme juridique.
AG
Les informations capitales portant sur l’identité du projet sont visualisées sur la fiche signa-
létique.
-B
Les objectifs des promoteurs se déclinent en objectifs stratégiques et objectifs opérationnels

IB
 Les objectifs stratégiques

LI
L’objectif majeur est de contribuer à la création d'emplois durables pour les jeunes mais éga-
O
lement de mettre à la disposition des dakarois des services diversifiés, de qualité et à moindre
TH
coût, respectant les normes d’hygiène.

EQ
 Les objectifs opérationnels

U
E
Au regard des objectifs précités, les promoteurs projettent d’une part, d’agrandir l’entreprise
en restant parmi les leaders en matière de service traiteur et d’autre part, de créer dans un
avenir proche une filiale à Thiès.
 La mission de l’Entreprise
Livrer à domicile ou à l’endroit indiqué, des plats et produits gastronomiques délicieux, exo-
tiques, bien conditionnés et sélectionnés par les clients en un temps record en offrant égale-
ment des services annexes.

 La vision des promoteurs

Les promoteurs ambitionnent de positionner la société parmi celles qui vont changer le tissu
industriel du Sénégal. Par ailleurs, ils souhaitent, dans dix (10) ans, faire de « Voyage culi-
naire » le leader des entreprises service traiteur organisateur de réception du Sénégal.
3.1.2.2. L’équipe de projet

L’équipe comptera deux associés. Aux fins de limiter d’éventuelles divergences d’objectifs,
le porteur de projet s’associera avec une femme salariée.
3.1.3. Analyse de la demande
Les résultats de terrain qui renseignent sur les potentiels clients et leurs besoins permettront,
plus tard, d’évaluer le prévisionnel de chiffre d’affaires en tenant compte des parts de mar-
C
ché acquis par les concurrents.

ES
3.1.3.1. Segmentation de la clientèle cible et parts de marché prévisionnelles

AG
Il ressort de l’exploitation des questionnaires un taux d’intéressement de 90% pour les ser-
vices traiteurs comme le font ressortir les tableaux ci-dessous. A raison du budget élevé con-
-B
sacré aux multiples fêtes et cérémonies religieuses, les différentes couches sociales consti-
IB
tueront les cibles. L’équipe consolidera ses relations familiales, amicales, fraternelles, con-
LI
fessionnelles, corporelles et professionnelles pour obtenir, au cours de l’année, les parts de

O
marché suivants:
TH
EQ
U
E

Tableau n° 3: Parts de marché annuelles des services traiteurs
Evènements Unité
Baptêmes musulmans 12
Mariages 10
Baptêmes, communions, confirmations chrétiens 6
Anniversaires 4
Rencontres familiales, entre amis, parents, camarades « Yendou » 10
Réception de pèlerins de la Mecque« Nganalé » 6
Funérailles 4
Chants religieux musulmans 3
Cocktail de fin d’année, de fête de retraités, de fin d’études ou 6
C
ES
d’agrégation
Déjeuners d’affaires 350 personnes
AG
Pauses café réunions d’affaires 350 personnes

Plateaux sucrés et salés pour cocktail, ramadan, etc. 100
-B
Source : Nous- mêmes

IB
LI
O
Du fait de son emplacement stratégique, les parts de marché prévisionnelles concernant le

TH
complexe (Restaurant/Pâtisserie/Salon de thé) sont récapitulées dans le tableau ci-après :

EQ
U
E

Tableau n° 4 : Parts de marché annuelles du Restaurant / Salon de thé / Pâtisserie
Segments Effectif Présence sur les lieux Intéressés Commandes Objectif de part de marché
Demandeurs de passeports 280/jour dont (70/cohorte) 4 j(lundi,mardi,jeudi, vendredi) de 7h à 17h 75% -Petit déj, déjeuner 20%
Recommandés du personnel Estimé à une vingtaine 4j (lundi,mardi,jeudi, vendredi) de 12h à 14h 50% Déjeuner 25%
pour passeport
C
Etrangers demandeurs de 150+75% de compagnie La journée du mercredi de 8h à 17h 100% -Petit déjeuner - 26 pers pour petit déjeuner
ES
Carte d’Identité (CIE) -déjeuner - 19 pers pour le déjeuner
Personnel DPETV Estimé à une quarantaine Du lundi au vendredi de 7h à 19h 50% -Petit déjeuner 20%
AG
-déjeuner
Usagers commissariat Plus d’une vingtaine Du lundi au samedi 60% Petit déj, déj, dîner 30% des usagers=6
-B
Personnel commissariat estimé à une dizaine la semaine -Petit déj, déjeuner 30% du personnel
-Petit déjeuner Du lundi au vendredi :
IB
-10 % pour le petit déj, déj et goûter
Sapeurs-pompiers Estimé à une cinquantaine la semaine -déjeuner
-dîner : 25 %
LI
90 % -dîner week-end :
O
-20% pour le petit déj, déj et goûter
-goûter
-dîner : 30 %
TH
La semaine mais surtout le week-end 75% -Petit déjeuner Du lundi au vendredi :
-goûter 20% de 50=10
Disciples de l’Eglise Estimé à 200
EQ
-dîner week-end : 20 % de 150=30
Personnel du Ministère Estimé à une quarantaine Du lundi au vendredi de 8 h à 18 h 75% -Petit déj, déjeuner 20%
U
Habitants du quartier et non estimé La semaine mais surtout le week-end 50% -Petit déjeuner Du lundi au vendredi :
E
-déjeuner petit déj : 5 , Déjeuner : 5
passagers piétons ou à bord
-dîner Dîner : 10
-goûter week-end : Déjeuner : 10
Dîner : 15

3.1.3.2. Les besoins de la clientèle
La demande subit, entre autres, l’influence des facteurs suivants :
 La proximité et la rapidité du service :

Du fait de la permanence de position d’alerte, les soldats du feu disposent à peine 15 à 30
minutes pour la dégustation. Quant aux employés des services de proximité, ils consacrent
généralement 40 minutes au déjeuner pour une heure de pause. Ce caractère d’empressement
est également observé chez les usagers de la direction des passeports.
 La diversité culinaire et la qualité :

Les clients affirment leur lassitude face à la monotonie des menus proposés à domicile ou
par certains restaurants et recherchent davantage la diversité de saveurs ainsi que la qualité
C
ES
des mets aux fins de rompre avec la « mal bouffe ».

AG
 L’atmosphère :
Ce critère est déterminant pour la clientèle de week- end qui a tendance à fréquenter des
-B
lieux de convivialité à des fins de détente, de retraite intellectuelle, de rencontres familiales,

fraternelles ou d’affaires.
IB
LI
 Le budget
O
Compte tenu de la faiblesse du pouvoir d’achat, la sollicitation des restaurants et services trai-
TH
teurs organisateurs de réception est tributaire des prix proposés.

EQ
3.1.4. Analyse de l’offre

U
3.1.4.1. Les parts de marché

E
En matière de restauration commerciale, de nouvelles offres apparaissent progressivement

pour répondre à la demande en matière de repas nutritifs (représentant 60% des repas servis),
de repas festifs, mais aussi, de repas d’affaires (représentant une faible part de plats servis).
Les 956 personnes morales répertoriées dans le secteur épousent différentes formes juridiques
comme le matérialise le tableau ci-après :

Tableau n° 5 : Forme juridique des entreprises de restauration à Dakar
Forme juridique des entreprises de restauration Nombre

Entreprise individuelle (EI) 729
Société à Responsabilité Limitée (SARL) 121
Groupement d’Intérêt économique (GIE) 67
Société Unipersonnelle à Responsabilité Limi- 32
tée (SUARL)
Société Anonyme (SA) 5
Société en Commandite Simple (SCS) 2
Total 956
C
Source : ANSD
ES
La découverte des cultures découle de la présence de différentes nationalités (sénégalaise,

AG
ivoirienne, gabonaise, guinéenne, libanaise, asiatique, etc.) dans le secteur. Toutefois, les
chefs d’entreprises libanais composés majoritairement d’hommes, se distinguent dans le do-
-B
maine de la restauration moderne dite classique ou rapide.

IB
Aussi, le secteur informel reste-t-il largement occupé par les restaurateurs (trices) de rue de
LI
nationalités sénégalaise et guinéenne ?

O
TH
3.1.4.2. Les concurrents

EQ
La perception de l’environnement concurrentiel permettra de mieux cerner les concurrents

directs de « Voyage culinaire ».
U
E
 L’environnement concurrentiel
L’analyse documentaire révèle la présence d’une certaine catégorie d’entreprises qui se dé-
marquent des autres par leur chiffre d’affaires annuel observé durant la période 2010-2012.
Le tableau ci-dessous récapitule les Top 5 en la matière, dont l’expérience constitue un fac-
teur déterminant dans la création de valeur ajoutée.

Tableau n° 6 : TOP 5 de la restauration à Dakar/à leur Chiffres d’affaires (CA)

en millions de F CFA
Raison sociale activité Date de Forme CA 2010 CA 2011 CA 2012
création juridique
INNSCOR Restauration
SA 1 987 2 054 2 179
SENEGAL rapide
RESTAURANT
SOKHNA AN- Restaurant 2001 883
TA
KIKI TRAI- Restaurant Trai-
2004 SARL 822 1 011 901
TEUR teur
LA FOUR- Bar, Restaurant
SARL 587 576 614
C
CHETTE Traiteur
ES
DAKAR RES-
Restaurant SA 540 566 592
TAURANT
AG
Source : ANSD
-B
Aussi, la nouvelle tendance en vue d’augmenter le chiffre d’affaires, consiste-t-il pour ces
entreprises à proposer un pack de services suivants : Bar, Restaurant, Traiteur, Casino ?
IB
LI
 Les concurrents directs

O
Le restaurant Voyage culinaire sera implanté, comme on aura l’occasion d’en parler dans
TH
l’analyse technique, à Dieuppeul 3, Allées Serigne ABABACAR SY précisément aux envi-

rons de la Direction de la police des étrangers et des titres de voyage (DPETV) et de l’église
EQ
des Martyrs de l’Ouganda.

U
Une soixantaine d’entreprises s’activant dans la restauration, répertoriées en 2012, dans le

E
kilomètre carré autour du restaurant Voyage culinaire, précisément aux Sicaps Dieuppeul
(1,2, 3 et 4), Liberté (1, 2, 3, 4 et 5), à Derklé 1 et au Rond-point Jet d’eau se présentent
comme des concurrents directs.

Tableau n° 7 : Concurrents formels installés dans le périmètre de Voyage culinaire
Régime juridique
Adresse Nombre
SARL GIE EI
Sicap Dieuppeul
24 1 2 21
1, 2, 3 et 4
Sicap Liberté
39 0 4 35
1, 2, 3,4 et 5
Derklé 1 4 1 0 3
Rond-Point Jet
2 0 0 2
d’Eau
C
ES
TOTAL 69 2 6 61
Source : ANSD
AG
Parmi les 24 unités localisées à Dieuppeul, les quatorze (14) dénombrées dans le quartier
-B
Dieuppeul 3, sont en majorité des entreprises individuelles (au nombre de11) ; les trois (3)
autres sont constituées par une SARL et des GIE.
IB
LI
 L’une des entreprises individuelles dénommée « Chez IBA » est très fréquentée par
O
les sapeurs-pompiers. Créée en 2009 à 150 du Camp, cette structure exerce des acti-
TH
vités de Bar, fast Food, restaurant.

L’ambiance offerte, la proximité et les prix proposés sont les principaux critères de choix de
EQ
ces soldats du feu.

U
E
 D’autres acteurs évoluant dans l’informel, sont à prendre en compte. A cet égard, on
peut lister trois fast food, restaurants sis dans le périmètre; il s’agit du Fast food
des « Baye fall », « Chez Badou » et « Chez Mame MBOW » également fréquentés
du fait des prix, des menus proposés, et de leur proximité.
Les prix pratiqués par ces fast food sont approximativement les mêmes que ceux proposés
par les restaurants rapides du centre-ville.
 Aussi faudrait-il considérer le restaurant sis dans l’enceinte de la Direction des Pas-
seports comme un véritable concurrent direct de notre projet de restaurant ?

En effet, sa zone d’implantation, la variété des plats proposée (saveurs européenne, asiatique
et africaine), son style de restaurant classique, les tarifs forfaitaires consentis au personnel
de la direction des passeports, la forte fréquentation des services publics de la place sont au-
tant de forces pour ce restaurant.
Les prix par personne des menus proposés par ce restaurant varient selon la spécialité :
 Plat européen : entre 2000 et 4000 F CFA

 Plat sénégalais ou africain : entre 1500 et 2500 F CFA.
 Non loin de ce restaurant, presque en face du ministère des Collectivités locales se

trouve une gargote offrant des plats de riz sénégalais à moindre coût :
C
Menu à base de poisson : 600 F CFA l’assiette

ES
Menu à base de viande: 800 F CFA l’assiette

AG
 Les « dépanneurs » s’exposant dans la rue, aux environs du service des passeports,
-B
viennent, comme leur nom l’indique, renforcer l’offre.

Les prix moyens pratiqués attirent davantage les usagers du service des passeports et du
IB
commissariat. Ces derniers, constituant l’échantillon de leur clientèle, conditionnent leur

LI
temps d’activité. Ainsi, ces restaurateurs de rue, au même titre que le restaurant classique
O
TH
décrit antérieurement travaillent 5 jours par semaine (du lundi au vendredi). De plus leurs
horaires d’ouverture (7 heures du matin) et de fermeture (17 heures) coïncident avec ceux
EQ
de fréquentation de ces services publics.

U
 La restauration collective est également observée au sein d’écoles et collèges de

E
proximité tels que SALDIA et l’école préscolaire protestante à travers la mise en

place de restaurants scolaires.
 Par ailleurs, pour ce qui concerne les concurrents exerçant dans le domaine Traiteur
organisateur de réception, on enregistre dans la zone précédemment ciblée (Sicap
Liberté, Dieupeul, Derklé 1 et Jet d’eau), deux sociétés reconnues en la matière par
leur professionnalisme. Il s’agit du GIE les Marmitons et de Papa Gastro
restaurant – traiteur.

Tableau n° 8 : Restaurants /Service Traiteur concurrents sis à Dieuppeul
Entreprises GIE les Marmitons Papa Gastro Restau-

rant/Traiteur
Adresse Sicap Dieuppeul 3 Rue DD 116 Vil- 1935, Square Liberté 3, SI-
la N°2769 CAP LIBERTÉ
Horaire Ouvert 7j/7, de 10 h à 00h Ouvert 7j/7 de 08h à 21 h
Spécialités Africaine, Française, Italienne, Bar, Pâtisserie, Gastronomie in-
Restaurant, Traiteur ternationale, Pizzeria, Res-
taurant, Organisateur
d’événements, de réceptions
C
Budget moyen 3000 F CFA 5000 FCFA

ES
Options Terrasse Climatisation, TV

Chiffre d’Affaires
AG
(CA) :
- 2010 15 788 090 Inconnu
- 2011 16 548 641
-B
- 2012 17 309 212

Source : www. lespagesjaunesafriques.com/societes/senegal/restaurants-bars
IB
LI
En somme, le tableau n°7 annexé résume en quelque sorte le diagnostic de l’offre en fai-
O
sant ressortir les forces et faiblesses des concurrents auxquelles s’adosserait le projet pour
TH
identifier ses facteurs clés de succès.

EQ
3.1.5. Les facteurs clés de succès

U
L’analyse de l’offre et de la demande permet d’identifier et de se focaliser sur les facteurs

E
de succès et de pérennité de Voyage culinaire. A cet égard, quatre points seront retenus :
- L’importance d’être présent et plus proche des clients ;

- La proposition de prix accessibles à un grand segment de l’échantillon ;
- L’offre de produits et services de bonne qualité répondant aux normes d’hygiène et
de santé publique ;
- Le professionnalisme quant à la rapidité, la disponibilité, le savoir-faire, l’innovation
apportés dans l’offre de service.
La prise en compte de l’ensemble de ces facteurs motiverait les choix stratégiques à mettre
en pratique.

3.1.6. Le plan marketing
L’approche consistera d’abord à présenter les biens et services destinés à la commercialisa-

tion, pour ensuite décliner les stratégies commerciales. Enfin, la finalité est d’évaluer le
chiffre d’affaire prévisionnel.
3.1.6.1. Présentation des produits et prestations offerts
C’est à deux pas du service des passeports de Dieuppeul que le restaurant « Voyage culi-
naire » ouvre ses portes pour un pur moment de dégustation et de retraite. Une expérience
culinaire à découvrir pour les novices ou redécouvrir pour les amateurs de bonne cuisine dans
ce restaurant gastronomique.
Le service traiteur est disponible pour l’organisation de repas de noces, de dîners entre amis,
C
de fêtes familiales ou religieuses, de petits déjeuners ou déjeuners d’affaires, de cocktails, de

ES
soirées d’entreprise.
AG
Ayant porté son choix sur la restauration rapide, le complexe propose sur place la variété de
menus suivante :
-B
 Dans la dynamique perpétuelle de satisfaire ses clients, le point resto- dibiterie pro-
IB
pose des menus de la semaine ou menus de confiance à consulter en ligne ou sur

LI
carte menus.
O
Le menu, comprenant une entrée, un plat, un dessert au choix, une tasse de café ou thé, eau
TH
minérale et verre de jus naturel ou boisson sucrée est consommé sur place ou emporté sous
EQ
forme de lunch bag.
Le tableau ci-après, renseigne davantage sur les services offerts.

U
E

Tableau n° 9 : Menus des coins Resto /Dibiterie /Fast-food /Viennoiserie
Le coin Fast food Le coin Viennoiserie Les coins restaurant et

dibiterie
o Chawarmas ; o Croissants; o Entrées froides et

o Burgers ; o Pain chocolat ; chaudes ;
o Pizzas ; o Pain aux raisins ; o Soupes ;
o Club sandwichs / Paninis ; o Chaussons ; o Pâtes ;
o Omelettes ; o Palmiers ; o Plats végétariens ;
o Wraps ; o Beignets coco,de mil,de o Plats spécialités eu-
o Crêpes salées ; maïs ropéennes, afri-
o Nos Extras : Fataya, Nems, o Brioches ; caines et particuliè-
croques (légers monsieur, o Gauffres sucrés et salés; rement sénégalaises
C
madame),Nuggets, beignets Millefeuille ; à base de Poissons,

ES
o
de crevettes o Feuilletés ; viande, volaille,
AG
o Gâteaux avec ou sans fruits de mer ;

crème ; o Desserts ;
o Nuggats o Boissons.
-B
IB

LI
O
 Menus du salon de thé

TH
Le salon de thé propose aussi bien pour le petit déjeuner que pour une séance de pause, une
EQ
gamme de café , chocolat, thé et tisane chaud avec pain chocolat, croissants , mini cake ou
des menus de petit déjeuner complet(boisson chaude +croissant ou pain raisin +jus+Toast-
U
beurre+omelette ou confiture), des cafés glacés , milke shake ou yaourt.

E
Ainsi pour demeurer toujours proche de ses clients, Voyage culinaire Traiteur offre une
gamme de services.
 Les services traiteurs

 Les plateaux repas ou lunch box
Soucieux des préoccupations majeures des travailleurs et écoliers à l’heure du déjeuner, ce
service traiteur apporte une réponse en confectionnant des plateaux repas ou lunch bag qui
pourront être livrés à bon endroit ;

Le menu du box sera ainsi composé : entrée (salade) + panini ou sandwich +dessert (salade
de fruits/gâteau/fruit entier).
Chaque box est livré avec une bouteille d’eau naturelle de 33 cl, des couverts en plastiques,
un gobelet, sel et poivre avec étui, l’ensemble étant biodégradable, précisément sous forme de
boîte en carton recyclable.
 Les cocktails et pauses café

A l’occasion des conférences, séminaires, rencontres professionnelles, réceptions, etc, des
menus complets( incluant 1 ou 2 pauses café, un repas , dessert et boisson), servis dans un
emballage jetable ou vaisselle en verre et/ou unox louée, seront proposés à des prix for-
faitaires.
C
ES
Aussi, les plateaux mini salés, mini sucrés, mixte ou plateaux canapés constituent –ils une
autre option pour les événements privées (anniversaire, baptême, fêtes religieuses ou de fin
AG
d’année, réception) et professionnels ?

-B
 Les buffets
Prenant en compte la dimension sociale , Voyage culinaire se propose d’apporter sa touche
IB
particulière à l’organisation de grands évènements religieux( Magal, Gamou, mariage, bap-

LI
tême, communion, funérailles, pèlerinages, … ) , sportifs et politiques. A cet égard, une

O
gamme de services épousant le contexte sénégalais, sera offerte :

TH
- Cuve ou « Boli » de riz à la viande royal ;

EQ
- Cuve de riz au poisson rouge « Thiébou Dieune Penda MBAYE » ;

U
- Cuve de couscous « Thiéré » royal plus cuve de sauce tomate à la viande ;

E
- Cuve de Bouillie « Lakh » ;

- Sceau 20 l de lait caillé sucré et arômatisé (fruité ou non) ;
- Sceau 20 l de mélange « Bouye +pâte d’arachide appelé Neterie »
- Sceau 20 l de « Ngalakh » ;
- Sceau 20 l de « Thiakry » ;
- Mechoui+ accompagnement ;
- Cuve de « Nak » pour les funérailles ;
- Cuve de gauffres, pastels, beignets coco, beignets.
- Bouteilles de 1,5 litres de jus naturel.

 La décoration de salle, table et véhicule de mariés ;
 La location de logistique pour réception (tentes chaises, tables, vaisselles, linge)
 Les services animation, photo et caméra numérique

3.1.6.2. Les stratégies de positionnement et le mix – marketing
Pour être plus proche de ses clients aussi bien au niveau géographique qu’au niveau affectif,
plusieurs stratégies à buts différents, seront développées par Voyage culinaire.
 Les stratégies de positionnement

C
Ces stratégies poursuivant des buts différents mais qui se rejoignent sont entre autres :
ES
 La stratégie d’implantation : l’implantation d’un nouveau restaurant est déterminante

AG
de son succès. Comme critères, l’entreprise retiendra la facilité d’accès et la popula-

tion cible.
-B
 La stratégie d’innovation : elle consistera, pour l’entreprise, à apporter constamment

IB
des innovations sur les services et plats offerts face à la créativité perpétuelle de ses
LI
concurrents directs et indirects. Tous les efforts seront déployés pour veiller à la satis-
O
faction des désirs de la clientèle en matière de commodité, de saveurs, de confort in-

TH
térieur et extérieur, de loisirs et d’informations ;

 La stratégie « d’intégrité » : une relation de confiance entre l’entreprise et les fidèles
EQ
clients sera établie. Pour ce faire, des panels nutritionnels animés par des nutrition-
U
nistes ou laboratoires alimentaires seront organisés pour faire taire certains préjugés
E
sur l’hygiène et la qualité des mets de restaurant rapide mais également promouvoir
les services traiteur et les spécialités de chez nous ;
 La stratégie d’adaptation : en matière d’organisation des réceptions, les mets préparés
et vaisselles utilisés épouseront le contexte événementiel ou culturel des clients. A
cet effet, des thèmes ou des jeux de couleurs seront proposés.
Tous ces axes stratégiques seront choisis dans le but de se démarquer de la concurrence et
cela, grâce à un pertinent plan marketing.

 Le mix-marketing
Le mix marketing envisagé par l’entreprise outrepasse largement le modèle des 4 « P »

(Produit, Prix, Placement, Promotion) pour embrasser celui des 4 « C » (Consommateurs,
Coût, Commodité, Communication) plus adapté à l’environnement actuel.
 La politique de satisfaction du consommateur

Voyage culinaire fera en sorte que ses produits soient attractifs, à travers la qualité, l’hygiène
apportée dans la confection et le conditionnement des mets ainsi que l’originalité des ser-
vices offerts.
Ainsi, le succès de Voyage culinaire découlera de l’esprit d’innovation et de créativité. En

C
effet, le goût étant son métier, l’art culinaire sa passion, il mettra tout en œuvre pour offrir une
ES
bonne dégustation.
AG
Dans cette quête perpétuelle de satisfaction du client, ce complexe culinaire s’emploiera à

nouer un partenariat avec un Dj animateur, des fleuristes, cameramen et photographes pour
-B
la bonne réussite des événements.

IB
 La politique du coût
LI
Pour assurer sa performance en matière de chiffre d’affaires et influer positivement la déci-

O
sion d’achat des clients potentiels, Voyage culinaire se propose de fixer le « juste prix » en
TH
tenant compte des prix de la concurrence, des attentes tarifaires des consommateurs et du
EQ
coût des prestations.

U
A cet égard, l’entreprise envisage de mettre à la disposition des clients une carte de fidélité
E
qui à travers les tarifs forfaitaires accordés offre des avantages d’achat.
Dans le même sillage, la différentiation des prix adultes à ceux d’enfants aux fins de pro-
mouvoir la restauration hors domicile et l’éducation au goût s’inscrit en droite ligne avec la
politique sociale. Plusieurs dimensions liées au désir du client seront prises en compte par le
coût.

Tableau n° 10: Budget moyen ou prix pratiqués aux coins Resto / Dibiterie /Fast-food
Budget moyen / personne pratiqué au Res-

Prix pratiqués au Fast Food en F CFA
taurant/dibiterie en F CFA
Prix Fourchette de
Désignation Désignation
prix
Déjeuner (complet), la semaine : 6000 - Chawarmas : de 1000 à 1500
- Diner (complet), la semaine : 7000 - Burgers : 1200 à 1800

C
ES
- Déjeuner-week-end : 8000 - Pizzas : 1800 à 4000

AG
- Diner-week-end : 9000 - Club sandwichs /Paninis : 800 à 1800

-B
- 1 kg de viande grillée : 7000 - Omelettes : 1000

IB
LI
- Poulet entier grillé : 7000 Wraps et salades 2000 à 3000

O
TH
- Crêpes salées : 1500 à 2500

EQ
U
Nos Extras : Fataya, Nems,croques 500 à 2500

E
légers, monsieur ou madame,

Nuggets, beignets de crevettes

Prix de la viennoiserie :
Les prix des petits fours décrits plus haut s’aligneront approximativement avec ceux prati-
qués par les boutiques de la place avec une légère réduction.
Le prix de l’unité variera généralement entre 250 et 700 F CFA.
Quant aux gâteaux, les prix seront déterminés par la taille (nombre de parts), les ingrédients
et le temps de préparation.
Prix pratiqués au salon de thé

Les formules de petit déjeuner sont inscrites dans le tableau ci-après :
Tableau n° 11 : Prix pratiqués au salon de thé

C
ES
Formule Composition du menu Prix par personne

AG
en F CFA
Petit déjeuner complet boisson chaude au choix + croissant ou pain

-B
raisin ou cake + jus de fruits + toast-

2000
beurre/confiture :
IB
LI
Petit déjeuner class omelette nature ou brochette ou viande hâ- entre 3000 et 4000
O
chée +Yogourt
TH
Autres formules casse-croute sandwich+ boisson : 2000

EQ
Panini ou burger complet+ boisson : entre 2200 et 2500
Boissons chaudes Variété au choix entre 500 et 1000

U
E
Prix des services du traiteur

 Pour les séminaires, conférences dans les locaux choisis par le client:
Les prix varient selon qu’il s’agisse de pause-café simple ou de deux services de pause-café.

Tableau n° 12 : Prix des services offerts à l’occasion des séminaires / conférences
Forfait Prix en F CFA par

personne
Incluant 2 pauses café 12 000
Incluant 1 pause-café 10 000
Déjeuner ou dîner complet (entrée, résistance, dessert, jus de fruits lo- 9 000
caux)
Pause-café (café, lait, thé, jus de fruit, snacks) 5 000

C
ES
 Nos plateaux / cocktail

AG
Tableau n° 13 : Prix des plateaux d’amuses bouche (en F CFA)
La pièce 25 pièces 50 pièces

-B
Mini sucrés 300 8 000 14 000

IB
Mini salés 350 9 000 16 500

LI
Canapés 350 9 000 17 500

O

TH
EQ
 Les plateaux repas ou Lunch box : également appelés coffrets, ces plateaux varient
U
entre 4 000 et 6 000 F CFA

E
 Le Buffet/ les amuses bouche et boissons commandés à l’occasion d’évènements

nécessitent un budget moyen comme le fait ressortir le tableau suivant :

Tableau n° 14 : Budget moyen consacré aux buffets / amuses bouches (en F CFA)
Formule Composition Fourchette de prix
Cuve ou « Boli » de riz clas- A base de poissons ou viande de bœuf ou de 175 000 à 250 000
sique ou royal de mouton
Michoui d’un mouton couscous royal ou frites et crudités + sauce entre 70 000 et 90 000
comme accompagnement
Cuve ou « Boli » de cous- Marocain ou à base de mil + sauce viande entre 200 000 et 250 000
cous royal de bœuf avec ou sans tomate
Cuve ou « Boli » de 30 pou- Poulets + accompagnement(couscous ou entre 200 000 et 250 000
lets frites+ salade et crudités+ autres)
C
Sceau 20 litres de Lait caillé Options :sucré, aromatisé, fruité entre 35 000 et 50 000
ES
AG
Cuve de « Lakh » spécial A base de riz, mais, mil et autres entre 35000 et 50 000
Sceau 20 litres de A base de mil, pâte d’arachide, et autres Entre 30 000 et 40 000
-B
« Ngalakh » spécial , arôma-

tisé
IB
Cuve de beignets, gau- farine de blé ou de mil, farcies de poisson entre 40 000 et 70 000
LI
frettes, pastels ou de viande

O
TH
Jus naturel de fruits : bou- Bissap, bouye, ditakh, gingimbre, tamarin, entre 1500 et 2000
teille de 1,5 litres orange, etc
EQ

U
E
 La politique de commodité d’achat

Voyage culinaire s’efforcera de connaître comment chaque sous –segment du marché préfère
acheter. Pour veiller à la commodité d’achat, des catalogues seront disponibles dans certaines
surfaces (en partenariat). De même, les clients utiliseront le e-commerce pour faire leur
commande et auront la possibilité de payer par carte crédit et tickets resto (pour certaines so-
ciétés) sur place et à domicile. Elle compte également, dans un avenir proche, s’inviter chez
le client à travers son service traiteur à domicile.

 La politique de communication
Le succès des produits et services offerts découle de la bonne publicité. La politique à mener
aura pour objets de faire connaître notre entreprise et ses services. La politique de commu-
nication sera entièrement corrélée aux différentes phases de l’entreprise (lancement, crois-
sance, maturité). La communication média sera peu utilisée en phase de lancement. A cet
effet, un budget raisonnable sera consenti à la publicité radio aux premiers mois de fonc-
tionnement pour toucher un maximum de personnes. Mais l’accent sera surtout mis sur la
communication « hors média » à coût moins onéreux.
La société s’évertuera à créer une relation de proximité avec la clientèle par la création de
son site sur internet, en utilisant des réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter, Outlook,
C
etc ; Aussi, le marketing direct (mailing électronique, sur portable cellulaire) serait-il mis à
ES
profit grâce à notre base de données constituées de responsables administratifs et financiers

AG
de services de l’Administration , de sociétés privées et de proches amis et parents.
Si possible, une porte ouverte sera consacrée à l’ouverture du restaurant sis à Dieuppeul
-B
afin de nouer éventuellement un lien avec les visiteurs-dégustateurs et par ricochet de consti-
IB
tuer une base de données. A cette occasion, des flyers et cartes seront distribuées par des
LI
marketeurs qui seront à la disposition des visiteurs pour leur apporter toutes les informa-
O
tions nécessaires.
TH
3.1.7. Le chiffre d’affaires prévisionnel

EQ
Compte tenu du fonctionnement des structures de Voyage culinaire ouvertes 7 jours sur 7 et
U
des parts de marché envisagées, les prévisions de recettes du Restaurant sis à Dieuppeul et
E
des services traiteur seront effectuées de manière séparée. A cet égard, les méthodes
d’évaluations suivantes sont proposées :
 Pour le Restaurant –Pâtisserie et salon de thé :

La prise en compte des commandes par rapport aux horaires de fréquentation des clients
permet aisément de chiffrer à 1 688 900 F CFA les recettes hebdomadaires ce qui ramène à
6 755 600 F CFA le chiffre d’affaires (CA) mensuel comme indiqué dans le tableaux n°14
annexé. D’où un CA estimé à 84 445 000 F CFA en année de croisière.

 Pour les services traiteurs :
Etant donné la nature des évènements et le caractère imprévisible de certains, il sera

beaucoup plus aisé d’évaluer le CA annuel.
Ainsi, sur la base des hypothèses de parts de marché et des besoins exprimés, les projections
du CA, en année de croisière, s’élèvent à 47 541 000 F CFA (Cf tableau n°15 annexé.).
Le cumul portera le CA total à 131 986 000 F CFA à la troisième année. La société Voyage
culinaire fonctionnera à :
70 % de sa capacité la première année pour un CA de 90 983 200 F CFA ;
80 % de sa capacité la deuxième année pour un CA de 103 980 000 F CFA;

C
ES
Et 100 % de sa capacité la troisième année.

AG
La réussite de la mise en œuvre de ce plan stratégique dépendra en grande partie de

l’organisation de la structure ainsi que du respect des lois et règlements.
-B
3.2. L’étude organisationnelle et légale

IB
LI
Aux fins d’émerger du lot des traiteurs qui, pour la plupart, sont sous de forme d’Entreprise
O
individuelle, le complexe de restauration Voyage culinaire sera constitué en une société

TH
commerciale épousant précisément la forme d’une Société à Responsabilité Limitée

(SARL).
EQ
A cet égard, la société demeurera, au préalable, soumise aux dispositions de l’acte uniforme
U
de 1997, modifié en 2014, portant sur les sociétés commerciales et les GIE.
E
Cette société de siège social Dieuppeul 3, allées Serigne Ababacar SY, en face de la direction
de la Police des étrangers et des titres de voyage, disposera, lors de sa constitution, d’un
capital social qui sera divisé en parts sociales égales entre les deux associés.
Le choix de cette forme juridique n’est pas fortuit ; outre ses inconvénients, la SARL pré-
sente beaucoup d’avantages aux plans juridique et social mais surtout sociologique et pro-
fessionnel du fait de sa crédibilité vis-à-vis des tiers (clientèle, fournisseurs, banquiers,…).

La structure fonctionnelle qui sera mise en place, caractérisée par la forte centralisation,
reposera sur les différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (la fonction de res-
tauration et service traiteur, la fonction commerciale, financière et logistique, et la fonction
de gestion des ressources humaines).
A cet égard, le succès de Voyage culinaire découlera du professionnalisme de l’équipe qui

sera dirigé par un gérant diplômé d’un Master 2 ou MBA en management ou gestion de pro-
jet. Conformément aux dispositions de l’acte uniforme, les associés procéderont à sa nomi-
nation. Le management du personnel requis pour les prestations, s’effectuera dans le res-
pect de la loi n° 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du travail ainsi que de ses textes
subséquents.
C
L’entreprise sera également assujetti à l’application d’autres textes listés en annexe et soumis
ES
à des procédures administratives aussi bien lors de sa constitution qu’au démarrage de son
activité.
AG
Pour ce qui est de l’accomplissement des formalités de constitution de la société, les associés
-B
solliciteront les services d’un notaire à titre onéreux.

IB
Le montant global des frais notariés, d’enregistrement et d’ouverture d’un compte bancaire
de dépôt à vue professionnel s’élèvera approximativement à 450 000 F CFA.
LI
O
Les autres formalités administratives liées au démarrage de l’activité concerneront d’abord,

TH
l’obtention du NINEA (Numéro d’Identification des Entreprises et Associations) auprès de

l’Agence Nationale des Statistiques et de la Démographie (ANSD).Cette étape sera suivie des
EQ
formalités fiscales auprès du Service des impôts en vue de l’obtention du numéro

U
d’identification aux taxes indirectes et du numéro de compte contribuable et des déclarations

E
sociales. En effet, pour ce dernier type de formalités, les employeurs sont tenus de faire,
d’une part, la déclaration d’établissement auprès de l’Inspection du travail et d’autre part,
d’immatriculer les travailleurs auprès d’organismes sociaux tels que l’Institut de Pré-
voyance Retraite du Sénégal (IPRES) et la Caisse de Sécurité Sociale (CSS).
Aussi, la loi n° 83-71 du 5 juillet 1983 portant Code de l’Hygiène précisément en son article
L 54 s’applique-t-elle aux restaurants et locaux assimilés?
Dans le souci de se conformer à cette disposition, le recrutement d’une technicienne de sur-

face faisant également office de plongeuse est prévu.

La détermination des besoins en ressources humaines est tributaire des différentes activités
et tâches à accomplir pour la bonne marche de la structure. Plusieurs postes seront ouverts à
cet effet comme l’indique l’organigramme.
L’entreprise comptera, durant les premières années d’exploitation, une équipe de onze (11)
personnes selon le plan d’embauche suivant :
 Le livreur, la technicienne de surface, les deux aides pâtissier et cuisinier ainsi que
les deux serveuses (alternant le service de jour et de nuit) seront chacun liés à
l’entreprise par un contrat de prestation de service. A cet égard, une retenue de 5% se-
ra déduite du montant des prestations puis versée aux services fiscaux. En cas de satis-
faction totale de leur prestation, les aides cuisinier et pâtissier bénéficieront d’un con-
C
trat à durée déterminée (CDD) qui à terme (après renouvellement) se transformera

ES
en contrat à durée indéterminée(CDI). Ce changement de statut juridique se traduira

par une légère augmentation de salaire.
AG
-B
 Quant au reste du personnel ils seront tout au début, liés à l’entreprise par un CDD
puis par un CDI si les conditions précitées sont également observées.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Schéma n° 5 : Qualité du personnel du complexe (Restaurant / Pâtisserie / Salon de Thé)
Le Gérant ou Chef
d'entreprise
C
ES
Le gestionnaire du resto /
AG
Econome
-B
IB
1 chargé du fast food 1 Cuisinier 1 Pâtissier
LI
O
TH
1 aide cuisinier 1 aide pâtissier 2 serveuses
EQ
U
1 livreur
E
1 plongeuse/technicienne de
Source : Nous- mêmes surface

L’entreprise, en tant qu’employeur, supportera les cotisations sociales pour l’IPRES à un

taux appliqué de 8,4 % pour le régime général dont le personnel contractuel et permanent
fait partie (salaires d’un montant inférieur à 600 000 F CFA). Les retenues sur salaires sup-
portées par les salariés (pour un taux appliqué de 5,6 %) seront également opérées.
Vu l’effectif, le versement des cotisations s’effectuera trimestriellement en application des

facilités consenties par l’IPRES.
Par ailleurs, l’entreprise procédera également au versement des cotisations à la caisse de sé-
curité sociale.
Soumise aux dispositions du Code général des Impôts, l’entreprise sera tenue de verser les
retenues sur salaire opérées (TRIMF, impôt sur le Revenu, CFCE) et les impôts dus à l’Etat
C
et à la collectivité locale de son siège social.

ES
Une politique de recrutement efficace, gagé sur des critères (expérience, formation, moralité,
AG
dispositions linguistiques), suivi d’un entretien, permettrait de sélectionner pour chaque poste
l’homme qu’il faut.
-B
IB
Cette politique de recrutement des employés est matérialisée par le tableau ci-après :
LI
Tableau n° 15: Régime contractuel des employés du restaurant

O
TH
1ère année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année 6ème année
EQ
Personnel
d’appui
Prestataires
U
E
Personnel
technique
4
CDD1 CDD 2 CDI
spécialisé
4
Le gérant/ chef d’entreprise, le gestionnaire du resto/économe, le pâtissier, la cuisinière, le
chargé de fast- food
Toujours, dans le souci d’amoindrir les charges salariales et sociales, éviter les périodes de
flottement des travailleurs du service traiteur, les compétences du personnel du restaurant
(notamment, les pâtissiers, les cuisiniers, l’économe, le plongeur) seront sollicitées pour ces
services dits « extra-muros » moyennant pour chaque prestation des heures supplémentaires.
A cet égard on s’accordera, dès l’entretien d’embauche, avec ce personnel clé sur les mon-
tants qui seront dus en contrepartie des heures supplémentaires de prestations faites dans
le cadre du service traiteur:
 Pour le pâtissier : de 50 000 à 100 000 F CFA / jour de travail ou par commande se-
lon l’ampleur des tâches accomplies ;
 Pour le cuisinier : de 15000 à 25000 F CFA/ par grande marmite de riz préparé ou
C
sauce de couscous selon la complexité des plats ;

ES
 L’aide cuisinier et l’aide pâtissier employés comme « extra journaliers » au même

titre que le personnel temporaire d’appoint seront payés à 15 000 ou 20 000 F CFA la
AG
journée.
Selon les besoins en main d’œuvre estimés pour la réalisation des commandes de clients,
-B
l’effectif des journaliers faisant office d’aide cuisinier ou d’aide pâtissier varierait entre
IB
trois (3) et huit (8) personnes;

LI
O
 La fourchette de prix prévu pour le personnel de service requis pour l’organisation

TH
de réceptions variera de 5000 à 10 000 F CFA/ jour selon le nombre de services

offerts.
EQ
 Quant à la plongeuse, elle sera renforcée en cas de besoin par une autre et rece-
U
vront chacune 5000 à 10 000 F CFA la journée.

E
Voyage culinaire service traiteur sollicitera également, en cas de nécessité les services d’un
caméraman-photographe, d’un animateur, de chauffeurs- transporteurs de bagages, de déco-
rateurs. Aussi, un partenariat sera-t-il noué avec les entreprises offrant des services de loca-
tion de bâches comme Khelcom Bâches ?
Toutes ces prestations créeront des charges variables en sus des charges fixes relatives
aux salaires et accessoires du personnel permanent du restaurant estimées pour la première
et deuxième année d’exploitation respectivement à 17 370 000 et 21 200 000 F CFA.

Ces charges salariales évolueront légèrement pour avoisiner le montant annuel de

22 775 000 F CFA raison de la révision des contrats de travail et cela, conformément à la
législation.
Dans l’optique de rationaliser les dépenses de personnel, une structure légère sera mise en
place grâce au cumul de fonctions exercé par certains travailleurs.
 Le gérant ou Chef d’entreprise prendra en charge le management de l’entreprise, le

marketing ainsi que la gestion financière et de la logistique. Les propositions de
recrutement et projets de formation du personnel seront définies par lui avant d’être
soumis aux deux actionnaires pour validation.
 Quant au gestionnaire du restaurant, il remplira, en plus de ses tâches de superviseur
C
manageur, les fonctions d’économe chargé de faire la commande, de la réceptionner

ES
et d’assurer la gestion quotidienne des stocks. Les fonctions de restauration et de

comptabilité financière feront également partie de ses compétences.
AG
 Toujours, dans le souci de combler ses heures de flottement, l’aide pâtissier fera of-
fice de vendeur de viennoiserie.
-B
Certes, la mobilisation d’une équipe professionnelle, motivée et bien structurée est un cri-
IB
tère de performance mais le fonctionnement de l’entreprise dépend en grande partie du

LI
choix de l’emplacement du projet, des technologies , processus et intrants utilisés. Tous ces
O
aspects sont pris en compte par l’étude de faisabilité technique.

TH
3.3. L’étude technique

EQ
Il serait question de parler, d’abord, du choix de l’emplacement du complexe, ensuite de son

U
processus de fonctionnement et de production pour enfin, dégager et évaluer les moyens

E
(intrants ) requis.
3.3.1. L’emplacement ou le siège social de Voyage culinaire
Le lieu d’implantation du restaurant est d’une importance capitale. Ainsi, pour que le lieu
corresponde aux objectifs de ses actionnaires, tienne compte de certains coûts et contraintes
et soit proche de sa cible, Voyage culinaire sera situé dans les Allées Serigne Ababacar
SY de la commune de Dieuppeul-Derklé, précisément en face de la Direction de la police
des étrangers et des titres de voyage (DPETV).

Le choix de cette zone n’est pas fortuit vu la présence de services publics recevant du
monde, de lieux de culte et d’établissements scolaires. En effet, les entretiens menés confir-
ment la forte fréquentation de la DPETV par les usagers sénégalais qui viennent demander
ou renouveler un passeport numérisé. Ce service reçoit également des étrangers demandeurs
de carte d’identité d’étranger ou souhaitant la renouveler. Avec le partenariat noué avec le
centre d’appel Africa AVS qui fixe les rendez-vous de 8h du matin à 16 h l’après- midi aux
usagers, cette direction arrive à recevoir 270 personnes par jour soient 30 personnes chaque
heure durant les quatre jours de la semaine (lundi, mardi, jeudi et vendredi). La journée du
mardi est consacrée aux demandes de titres délivrés aux étrangers.
De part et d’autre de cette direction, se trouvent le commissariat de Dieuppeul recevant du

monde toute la semaine et l’Eglise des Martyrs de l’Ouganda logeant dans son enceinte un
C
préscolaire.
ES
Tout juste derrière le commissariat, se trouve érigé l’immeuble abritant le cabinet du Minis-
AG
tère de la Bonne Gouvernance locale et le Centre national d’Etat civil. Le préscolaire des
protestants et le collège Saldia sont également implantés dans la même zone.
-B
IB
Quant à la bordure opposée des Allés Ababacar SY, on note, dans les lieux, la présence de
la caserne des Sapeurs-pompiers et de la mosquée.
LI
O
Par ailleurs il convient de signaler le trafic intense pratiqué sur les deux voies bordant les
TH
allées reliant le Rond-point Jet d’eau et le terminus des bus Dakar Dem Dikk sis au sicap
EQ
liberté 5. Ainsi donc, le restaurant, à travers son enseigne lumineux et panneau d’indication
serait accessible et très remarqué par les passants.
U
E
Pour ce qui est de l’approvisionnement en intrants, les frais de transport qui devraient être
supportés ne seront pas élevés compte tenu de la proximité du siège social du restaurant aux
marchés Castor, Grand Dakar et « Ngelaw » de Niary Tally.
En somme, on peut affirmer que le siège social, lieu d’activité du complexe de restauration
serait un atout important, si le personnel aura la capacité de fidéliser la clientèle. Cela
découlerait en partie d’un bon planning des horaires et tâches.

3.3.2. Le fonctionnement des services et le processus de production
Le complexe (Restaurant/Fast-food/Pâtisserie/Salon de thé) aura une capacité d’accueil de 42

couverts. La taille de la salle à manger sera volontairement réduite pour accueillir les clients
dans un espace chaleureux.
Compte tenu de la durée d’un repas estimée entre 40 et 60 minutes, deux à trois services
seront prévus de 13h à 15 h pour servir un nombre maximum de personnes en un minimum
de temps et ainsi, rentabiliser l’affaire rapidement.
La structure sera ouverte 7 jours sur 7 ce qui nécessitera une rotation du personnel bénéfi-
ciant chacun de 24 heures de repos par semaine pris en un seul jour ou deux. Pour assurer
la fonctionnalité permanente des services, le gérant se chargera d’élaborer le planning de
C
travail en associant le personnel. Il aura également à valider les fiches de poste rédigées par
ES
le gestionnaire du restaurant.
AG
Du fait de la spécificité des segments de clients, les horaires d’ouverture et de fermeture se-
ront différents par rapport aux services offerts :
-B
- Le fast-food sera ouvert du lundi au vendredi de 7h 30mn à 23 h ; il fonctionnera

IB
pour le samedi et le dimanche, de 14h à 23 h ; cela permettrait au chargé de fast-food

LI
O
de se reposer durant les deux matinées du week-end ;

TH
- Le restaurant sera ouvert toute la semaine, de 12h à 23h pour le service du déjeu-
ner et du dîner. Toutefois le personnel dédié (le cuisinier et son aide) s’activera bien
EQ
avant pour que le repas soit prêt à temps. Le week-end, compte tenu du nombre ré-
U
duit de clients dû au repos du personnel des services publics de la place, le cuisinier

E
et son aide choisiront selon leur convenance leur journée de repos ;

- La pâtisserie et le salon de thé fonctionneront également toute la semaine de7h
30mn à 23h.
Ces horaires sont matérialisés dans le tableau ci-après :

Tableau n° 16 : Horaires de Voyage culinaire Restaurant / Pâtisserie /Salon de thé
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
Fast Food 7h 30mn à 23h 14h à 23h
Restaurant-
12h à 23h
Dibiterie
Pâtisserie- 7h 30mn à 23h

Salon de thé
C
ES
Source : Nous-mêmes
AG
Concernant le service traiteur, l’équipe sera mobilisée en fonction des commandes reçues ou
d’événements à organiser. Les montants dus aux travaux supplémentaires seront versés dès le
-B
règlement définitif de la facture par le client.

IB
Pour veiller à la rapidité des services de la restauration, Voyage culinaire s’évertuera à pré-
LI
parer d’avance des plats précuits en prenant le soin de bien les conserver ce qui réduirait le
O
temps d’attente des clients. Il en sera de même pour la préparation des jus naturels locaux.
TH
Le bon fonctionnement des services en vue de la satisfaction des clients découlerait aussi
EQ
des investissements.
U
3.3.3. Les investissements

E
L’intégralité des investissements est réalisée en année 0, avant le démarrage de l’entreprise.
Concernant d’abord le mobilier, il convient de distinguer celui destiné à la clientèle de celui

destiné au service. Pour la première catégorie il sera surtout question de mettre l’accent sur
les tables, chaises et fauteuils qui constituent l’essentiel.
Le confort des clients, la convivialité seront principalement recherchés par les actionnaires
de Voyage culinaire. Ainsi en fonction de l’aménagement de la salle, le choix sera porté sur
la forme des tables et des fauteuils. Le restaurant disposera du nombre suivant :

- 4 tables de 2 places ;
- 1 table basse pour les 6 fauteuils
On aura ainsi 36 chaises en plus des 6 fauteuils.
D’autres mobiliers comme la télévision, la chaîne à musique, le climatiseur seront indispen-

sables au grand bonheur des clients.
L’acquisition d’un terrain de 100 m2 à titre d’usage entraine en contrepartie le versement

mensuel d’une redevance de 150 000 F CFA à raison de 1500 F CFA le m2 au profit de la
commune de Dieuppeul.
C
ES
L’essentiel des investissements prioritaires, évalués à 26 850 000 de F CFA, est détaillé en
annexe 11.
AG
Cette analyse technique avec tous les aspects que cela embrasse s’inscrit dans une perspec-
-B
tive de respect des normes environnementales mais aussi de prise en charge de

l’environnement socioculturel.
IB
LI
3.4. Etudes sociale et environnementale

O
TH
En d’autres termes, l’influence réelle des activités du projet sur la société ne peut être ap-
préciée qu’à travers la réalisation d’une étude d’impact social et/ou environnemental.
EQ
3.4.1. Analyse sociale du restaurant service traiteur

U
E
Comme nous l’avons tantôt affirmé, la restauration hors domicile est devenue une habitude
chez les citadins et plus particulièrement chez les dakarois. Ce postulat se confirme quand on
s’aperçoit de la forte fréquentation des restaurants et gargotes à l’heure de la pause déjeuner
des travailleurs. Ce segment de clients dispose à peine 1 heure pour déjeuner. Aussi, recher-
chent-ils la diversité culinaire en se rendant au restaurant ?
La clientèle ciblée par Voyage culinaire vit la même situation et semble épouser les mêmes
attitudes alimentaires. L’étude de terrain renseigne que la majorité des segments de clients
est intéressée à plus d’un titre par la mise en place de ce restaurant et service traiteur à
proximité.

La nouvelle tendance concernant le recours aux services traiteurs est aussi confirmée par le
sondage qui révèle un fort taux d’intéressés à ces prestations ou livraisons à domicile lors de
cérémonies religieuses ou coutumières, séminaires, cocktails et réunion d’affaires.
Plus qu’un effet de mode, la nouvelle clientèle tient davantage à la réussite de l’organisation
d’événements sanctionnés par un service de classe et une innovation culinaire.
Les autorités des entités publiques de la place, les guides religieux de la paroisse apprécient
positivement ce restaurant qu’ils considèrent comme un joyau vu son utilité face à la forte
demande en restauration de qualité et sa proximité. Toutefois ils exigent le respect des
normes environnementales.
3.4.2. Analyse environnementale du projet

C
ES
Conscients du fait que la qualité de l’environnement est désormais une question qui inté-
resse tout le monde et que par ailleurs, elle constitue un critère de choix de l’emplacement
AG
des projets, les associés s’efforceront de respecter les normes requises pour l’aménagement
des espaces , la production et la gestion des déchets.
-B
Compte tenu de l’espace public occupé à titre précaire, le restaurant sera édifié en une cons-
IB
truction légère de fortune. Toutefois on y retrouvera un certain confort à l’intérieur.Les

LI
O
endroits seront aménagés, bien aérés et éclairés par les rayons solaires grâce aux baies vitrés
TH
ouvertes sur le jardin. Pour mettre les gens à l’aise, le restaurant abritera les locaux suivants :
EQ
- une salle à manger où l’accent sera particulièrement mis sur la décoration, la ventila-
tion ou la climatisation, l’animation ainsi que la circulation ; le mobilier sera aménagé
U
de sorte à laisser des espaces de circulation et à faciliter l’évacuation des locaux en

E
cas d’incendie.
- une cuisine bien aérée et propre servant d’espace de travail ;
- un économat éclairé, ventilé et aéré, destiné au stockage des denrées alimentaires ;
- un local aménagé pour le personnel ;
- des vestiaires aussi bien pour les clients que pour le personnel.
Compte tenu du dégagement de fumée, le coin fast-food sera équipé d’une cheminée.
Un dispositif de mesures sera mis en place pour veiller à la nuisance sonore et prévenir des
incendies. Ainsi, le complexe, à travers ses actionnaires, s’emploiera à utiliser des matériels

de production émettant moins de bruits. Par ailleurs, des extincteurs seront disponibles et
fonctionnels.
L’accent sera également mis sur la gestion des déchets avec l’emplacement de deux grandes
poubelles à couvercle dans l’arrière-cour du restaurant qui seront vidées autant de fois que
les véhicules de ramassage d’ordures passeront. La Cuisine sera également équipée d’une
poubelle.
L’équipe veillera à la propreté des lieux. A cet effet, un nettoyage général renforcé par une
désinfection des locaux sera régulièrement commandité en plus de ce qui se fait quotidien-
nement.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 4 : EVALUATION DE LA RENTABILITE FINANCIERE ET
ECONOMIQUE DU PROJET
4.1. Les études financières
Il sera d’abord question de faire une analyse financière sommaire(AFS) pour ensuite, pou-
voir apprécier globalement la rentabilité du projet qui sera beaucoup plus mise en exergue par
l’analyse détaillée.
Eu égard aux deux volets de Voyage culinaire notamment, le restaurant et les services trai-
teur, la production prévue en année de croisière porte le Chiffre d‘affaires annuel à
131 986 000 de F CFA.
Comme précédemment cité, l’investissement sera réalisé en année 0, et la société fonction-

C
nera ainsi à :
ES
- 70 % de sa capacité la 1ère année ;

AG
- 80 %, la 2ème année
- et 100 % de sa capacité à partir de la 3ème année (année de croisière).
-B
Les investissements / immobilisations nécessaires se présentent comme suit :

IB
LI
Tableau n° 17 : Investissements/ Immobilisations prioritaires

O
Rubriques Montant en milliers Durée de vie des amortis-

TH
de sements(en années)
F CFA
EQ
Frais d’établissement 800 4 ans

Bâtiments et travaux 3 000 20 ans
U
Equipement d’exploitation 5 100 5 ans

E
Matériel d’exploitation 5 000 5 ans

Matériel roulant 7 000 5 ans
Mise en marche 750 3 ans
Matériel et outillages pour décora- 1 000 3 ans
tion
Divers et imprévus 2 000 7 ans
Le programme d’investissements pourrait ainsi être évalué à 27 650 000 de F CFA.

Quant aux charges d’exploitation prévisionnelles en année de croisière, elles sont détaillées en
annexe 12 et récapitulées ci-après :
Tableau n° 18 : Charges d’exploitation prévisionnelles
Intitulés Année 1 Année 2 Année 3 (milliers de F CFA)
Matières premières 48 557
Charges salariales du personnel 22 775

resto
Revenus prestataires de services 9 625

traiteur
Redevance terrain 1 800

C
ES
Charges de packaging 1 800

AG
Consommation courante 2 250
Carburant 300
-B
Location de véhicules 700

IB
Frais assurances 800

LI
O
Frais de publicité et relations pu- 600

TH
bliques
1 000
Frais divers
EQ
U
Total 90 207
E
Toutefois, il conviendrait de retenir que l’essentiel des dépenses d’exploitation variera en

fonction du niveau d’activité ; seule la masse salariale du personnel du restaurant serait corré-
lée à la politique de recrutement et de gestion des ressources humaines décrite en étude or-
ganisationnelle. A cet égard, on observera une légère hausse des charges de personnel due
aux changements de statuts juridiques :
- 17 370 000 de F CFA à la 1ère année ;

- 21 200 000 de F CFA, la 2ème année ;

- et 22 775 000 de F CFA en année de croisière.

Ces variations ne concerneront pas les dépenses suivantes : la redevance du terrain occupé,
la consommation courante, le carburant et les frais (d’assurances, de publicité et divers).
Le fonds de roulement est calculé sur la base des éléments suivants :
- Matières premières : 4 mois de consommation annuelle ;

- Charges salariales du personnel resto : 3 mois ;
- Revenus prestataires de services traiteur : 3 mois ;
- Charges de packaging : 2 mois de consommation annuelle ;
- Redevance d’occupation du terrain : 3 mois ;
- Consommation courante : 3 mois de consommation annuelle ;
C
- Carburant : 2 mois ;
ES
- Frais assurance : 3 mois

- Pas de crédits accordés aux clients ;
AG
- Crédits non consentis par les fournisseurs.

Concernant les appuis financiers espérés, la Banque Nationale de Développement Econo-
-B
mique (BNDE) est prêt à financer le projet sur la base d’un prêt à moyen terme de 5 ans
IB
avec un an de différé, au taux d’intérêt de 9 % par an qui sera mis à la disposition du pro-
LI
jet dès l’année 0 correspondant à l’année d’investissement. En contrepartie, elle exige un

O
apport en fonds propres représentant 30 % du coût du projet. Pour ce faire, les garanties né-
TH
cessaires seront apportées par le Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires (FON-
EQ
GIP).
U
Aussi, les deux actionnaires percevront-ils un dividende s’élevant à 15 % du montant des

E
capitaux propres lorsque l’entreprise aura réalisé des bénéfices (lorsque les résultats nets le
permettront) ?
Dans le cadre de son fonctionnement, l’entreprise sera également assujettie à l’impôt sur les
bénéfices industriels et commerciaux fixé à 25 %. Cet impôt sur les sociétés ne sera dû qu’à
partir du moment où l’entreprise aura effectivement réalisé des bénéfices.
Comme taux d’inflation par an à partir de l’année 0 (2015, année d’investissement), les pro-
jections sur les cinq(5) prochaines années faites par la Direction de la Prévision et des Etudes
économique (DPEE) sont les suivantes :

Tableau n° 19 : Projections de coefficients d’inflation
Année 1 2 3 4 5
Taux en % 1,5 1,4 1,6 1,9 2
Coefficients 1,02 1,03 1,05 1,08 1,1
Source : Programme Pluriannuel de Convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité

du Sénégal (PPC 2015-2019), p. 26, octobre 2014
4.1.1. Analyse financière sommaire
La détermination de certaines données notamment le Besoin en Fonds de Roulement (BFR),

C
le coût du projet, les valeurs résiduelles des investissements contribuera largement à appré-
ES
cier le financement requis, le risque financier et la rentabilité du projet sans recourir à

l’actualisation.
AG
4.1.1.1. Les dotations et besoins en fonds de roulement

-B
D’après l’annexe 13, les Besoins Nets en Fonds de Roulement(BNFDR) peuvent être évalués
IB
à 25 852 000 de F CFA.

LI
La dotation annuelle en Fonds de Roulement est chiffrée respectivement à :

O
TH
18 833 000 F CFA en année 1 ;
2 847 000 F CFA en année 2 ;

EQ
4 172 000 F CFA en année 3

U
4.1.1.2. Le coût du projet

E
Le montant des Besoins en Fonds de Roulement cumulé aux investissements fixes ramène le
coût du projet au montant équivalent à 53 502 000 de F CFA
Coût du projet= Investissements fixes + BNFD
Coût du projet = 27 650 000 + 25 852 000
Coût du projet = 53 502 000 F CFA

Déterminons les valeurs résiduelles des immobilisations pour enfin élaborer l’échéancier
des flux financiers du projet.
4.1.1.3. Les valeurs résiduelles
Les valeurs résiduelles des immobilisations sont évaluées à 3 154 760 F CFA d’après
l’annexe 14.
4.1.1.4. Le financement requis

Dans le cadre de l’élaboration de l’échéancier des flux financiers (annexe 15), il y a lieu de
préciser que les frais d’établissement et la mise en marche ne sont pas renouvelables.
D’après les durées de vie des immobilisations, seuls les matériels et outillages devront être
renouvelés
C
ES
L’échéancier des flux financiers laisse entrevoir des flux nets annuels cumulés négatifs res-
pectivement à l’année d’investissement (année 0) et la première année. Les flux positifs
AG
commencent à s’afficher qu’à partir de la deuxième année d’exploitation.

-B
D’où la nécessité d’obtenir un financement mixte c’est-à -dire une partie financée sur fonds
IB
propres et une autre, financée par un prêt bancaire à moyen terme d’une durée supérieure
à deux(2) ans.
LI
O
4.1.1.5. Le risque financier du projet

TH
Tenant compte du nombre de flux financiers annuels cumulés (FFAC) négatifs, le risque
EQ
financier lié au projet peut être évalué comme suit : R= =0,33 0,5
U
2= nombre de FFAC négatifs

E
6= la durée du projet (année d’investissement 0+ la durée d’exploitation)
Il découle de ce résultat que le projet est à risque financier normal, donc peut bénéficier d’un
financement.
4.1.1.6. La détermination de la rentabilité du projet sans recourir à l’actualisation

La rentabilité sera déterminée selon les critères suivants :

 Le Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI)
DRCI= 2 ans+
DRCI= 2 ans + 9 mois
Ce critère permet d’affirmer que le projet est rentable dès lors qu’il ya équilibre financier au
9ème mois de la deuxième année d’exploitation.
 Le Rendement de l’Unité Monétaire investi (RUMI)

Soient les données suivantes :
Rp = recettes d’exploitation de l’année p

C
Dp= dépenses d’exploitation de l’année p

ES
Ip= dépenses d’investissement de l’année p( Investissement + Renouv + FDR)

AG
P= indice de l’année
-B
5= durée du projet
IB
LI
∑
RUMI = ∑
= RUMI= 3,85
O
TH
Le projet est financièrement rentable car pour 1 franc investi, on récupère 3,85 francs.
EQ
Ces résultats concluants nous obligent à faire une analyse financière détaillée pour apprécier
la rentabilité définitive du projet du point de vue des actionnaires, des capitaux propres et des
U
capitaux investis.
E
4.1.1.7. Calcul de la rentabilité du projet avec recours à l’actualisation

La rentabilité sera dégagée en fonction de la Van et du TRI.
Le projet sera financé sur fonds propres à hauteur de 30 % ; l’emprunt bancaire représentant
70 % du coût du projet sera consenti au taux d’intérêt de 9 %.
Ainsi on aura :
Emprunt = 37 451 400 F CFA ;
Fonds propres = 16 050 600 F CFA

Considérant le taux d’épargne de 3,5 %,
Le taux moyen pondéré du capital (T) sera égal à : 7, 35 %
L’annexe 17 renseigne les résultats suivants :
La VAN = 101 077 650 F CFA au taux d’actualisation de 10 %
La VAN = 67 075 860 F CFA au taux d’actualisation de 20 %
Le TRI = 16 %
Ce TRI obtenu est largement supérieur au coût moyen pondéré du capital (T).
En somme, l’ensemble de ces critères permet d’affirmer que le projet est financièrement ren-
table.
C
ES
4.1.2. Analyse financière détaillée

L’analyse des différents tableaux annexés( tableau de financement, tableau des amortisse-
AG
ments, tableau de remboursement de l’emprunt, compte de résultat prévisionnel, tableau

d’équilibre des ressources et des emplois de fonds) permet d’apprécier la rentabilité du pro-
-B
jet, pour les actionnaires, les fonds propres et les capitaux investis à travers la VAN et le TRI
IB
calculés à l’aide d’un taux d’actualisation de 20 % et 30 %.

LI
4.1.2.1. Les amortissements techniques

O
TH
Les amortissements sont de 5 239 050 F CFA sur les trois(3) premières années d’exploitation
car les biens ont en moyenne une durée de vie de 5 ans.
EQ
Les amortissements respectifs pour la 4ème et la 5ème année sont estimés à 5 015 710 et
U
E
4 815 710 de F CFA d’après l’annexe 17.
4.1.2.2. Le remboursement de l’emprunt
Les tableaux de financement et de remboursement de l’emprunt (cf annexes 16 et 18) font

ressortir les données suivantes :
Emprunt de : 37 451 400 F CFA, pour un taux d’intérêt annuel de 9%
Durée du prêt bancaire : 5 ans, avec un an de différé
Annuité constante de : 11 560 075 F CFA à compter de la 2ème année de remboursement
Montant total des intérêts à payer : 12 159 530 F CA

4.1.2.3. Analyse du compte d’exploitation prévisionnel
Le compte d’exploitation prévisionnel (annexe 19) indique un résultat net positif au courant
des cinq (5) années. Il en est de même pour la CAF qui est constamment positive. Elle enre-
gistre, chaque année, une légère hausse.
Ce résultant est satisfaisant dans la mesure où il renseigne sur la capacité de l’entreprise à

honorer ses engagements bancaires mais aussi à s’autofinancer.
4.1.2.4. Analyse du tableau de trésorerie
L’annexe 20 relative à la trésorerie fait ressortir, dès la fin de la première année

d’exploitation, un solde positif. La même situation est constatée pour les années suivantes.
Ceci indique que le projet sera en mesure de disposer de liquidité aux fins de faire face aux
C
dépenses.
ES
4.1.2.5. La rentabilité financière du projet

AG
Elle s’apprécie par rapport aux actionnaires, aux capitaux propres et aux capitaux investis
-B
comme l’indiquent les annexes 22 à 24 relatives au calcul des VAN et TRI correspondants.
IB
 La rentabilité pour les actionnaires

LI
Le projet dégage pour des taux d’actualisation respectifs de 20% et de 30 % des VAN posi-
O
tives avec un TRI assez élevé :

TH
VAN (20%) = 40 397 370 F CFA

EQ
VAN (30%) = 22 864 380 F CFA

U
E
TRI = 43 %
Des dividendes d’un montant global de 2 407 590 F CFA seront versées chaque année aux
deux actionnaires et cela s’effectuera dès la première année d’exploitation( cf annexe 21 :
Tableau de trésorerie).

 La rentabilité pour les capitaux propres
Pour des taux d’actualisation respectifs de 20% et de 30% la remarque formulée précédem-
ment prévaut pour les VAN et TRI se rapportant aux capitaux propres.
VAN (20%) = 62 613 840 F CFA
VAN (30%)= 48 782 090 F CFA
TRI = 65,26 %
 La rentabilité pour les capitaux investis

La VAN enregistrée au taux d’actualisation de 30% est positive mais affiche un signe négatif
pour le taux de 70% ( cf annexe 24).
C
ES
VAN (30%)= 27 179 000 F CFA

AG
VAN (70%)= - 4 877 740 F CFA
TRI = 63,91 %
-B
En somme, tous ces critères d’évaluation de la rentabilité financière donnent un signal vert
IB
sur la faisabilité technique et financière du projet. Reste ainsi à prouver, ses retombées éco-
LI
nomiques et sociales.
O
TH
4.2. L’étude économique

EQ
Le projet de création du Restaurant et Service traiteur Voyage culinaire, objet de notre appli-
cation pratique, n’entre ni dans la catégorie des projets de substitution aux importations, ni
U
dans celle des projets de modernisation ou d’exportation. A cet effet, ce projet doit, en prin-
E
cipe, être exclu du champ d’application de la méthode des effets et de la méthode des prix de
référence. Toutefois, par rapport aux objectifs stratégiques et à la mission déclinés, ledit projet
comporte des retombées économiques et sociales non négligeables.
4.2.1. Les avantages économiques

Ces avantages s’apprécient par rapport aux valeurs ajoutées créées au profit des Collectivités
publiques (Etat, Commune de Dieuppeul), des établissements bancaires et sociétés
d’assurance, des salariés et des entrepreneurs.

4.2.1.1. La valeur ajoutée créée au profit de l’Etat
Durant la phase d’exploitation, l’Etat percevra des impôts et taxes dont les plus remarquables
sont l’impôt sur les sociétés(I.S) estimé pour les cinq(5) premières années d’exploitation à
39 172 650 F CFA et la Taxe sur la Valeur ajoutée (TVA) précomptée sur tout achat.
L’entreprise est également tenue de verser d’autres impôts comme la Contribution forfaitaire
à la Charge de l’Employeur (CFCE) assujettie à la masse salariale des salariés de nationalité
sénégalaise pour un taux de 3 % et l’ Impôt sur le Revenu des Personnes physiques(IRPP).
Par ailleurs, la culture du consommer local développée par Voyage culinaire, à travers les
matières premières consommées (céréales, fruits et légumes locaux) est à fort impact sur
l’économie nationale.
C
ES
4.2.1.2. La valeur ajoutée créée au profit de la commune de Dieuppeul

AG
Au titre de l’occupation d’une superficie de 100 m2 du domaine public, une redevance d’un
montant de 1 800 000 F CFA est annuellement payée à la collectivité locale.
-B
Comme autres taxes auxquelles l’entreprise est assujettie, on peut citer : le TRIMF et la Taxe
IB
d’enlèvement des ordures ménagères dont les contributions sont moins consistantes.
LI
4.2.1.3. La valeur ajoutée créée au profit des banques et sociétés d’assurance

O
TH
Le tableau de remboursement de l’emprunt fait ressortir un montant global de 12 159 530 F

EQ
CFA d’intérêts à libérer en contrepartie de l’emprunt consenti par la BNDE.
D’autres prêts bancaires seront éventuellement sollicités dans le cadre du développement de

U
E
l’entreprise ; ce qui générerait des intérêts.
Par ailleurs, des frais d’assurance se situant sur la tranche de 600 000 à 800 000 F CFA se-
ront annuellement versés aux sociétés concernées.
4.2.1.4. Les avantages économiques par rapport aux salaires versés

Conformément aux objectifs stratégiques définis et à la politique d’embauche, le Restau-
rant/Pâtisserie comptera onze (11) salariés contractuels pour un coût annuel (salaires et coti-
sations sociales compris) de 22 775 000 F CFA à supporter en sus des revenus annuels

des prestataires de service estimés à 9 625 000 F CFA. Ce qui porte à 32 400 000 F CFA
les charges salariales du personnel (contractuels et prestataires) à compter de l’année 3.
Ces dépenses de personnel seront éventuellement portées à la hausse concomitamment aux

besoins nouveaux en ressources humaines qui naîtront du développement de l’entreprise.
4.2.2. Les retombées sociales

La création d’emplois stables est également perçue comme une retombée sociale si l’on tient
compte de l’amélioration du pouvoir d’achat des intéressés contribuant à la réduction de la
pauvreté.
La meilleure accessibilité aux produits et services de qualité offerts, participant à la

bonne hygiène alimentaire des consommateurs, constitue, du point de vue social, un critère
C
déterminant.
ES
CONCLUSION
AG
Au regard des résultats probants dégagés par les différentes études de faisabilité menées, le
-B
projet de complexe de restauration peut être apprécié comme rentable pour tous les acteurs.
Les normes environnementales seront également prises en compte.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Durant la période 2008 à 2012, le Sénégal a connu un faible taux de croissance économique
contrairement à la tendance observée dans la zone CEDEAO. Le secteur privé, composé en
majorité de PME et PMI, enregistre des résultats économiques relativement timides par rap-
port aux attentes. Cela s’explique, par plusieurs malaises dont la plus remarquable est le
manque de compétitivité des produits et services offerts par beaucoup d’entreprises évoluant,
pour la plupart, dans le secteur informel. C’est dans cette trajectoire que s’inscrit le secteur
de la restauration malgré les énormes potentialités offertes dans le cadre du changement
d’habitudes alimentaires des dakarois. Certes, des efforts sont déployés pour la satisfaction
de la demande même si des parts de marché demeurent non conquises.
C
Le projet de création d’un complexe de restauration dénommé Voyage culinaire à Dakar,

ES
dans la commune de Dieuppeul-Derklé, proposant aussi des services traiteurs, semble être la
solution indiquée par rapport aux axes 1 et 2 du PSE.
AG
Toutefois la conception de ce projet appelle de notre part, l’adoption d’une certaine démarche
-B
théorisée par nombre de spécialistes en management ou gestion de projet pour s’assurer de sa

IB
rentabilité financière et économique.

LI
Ainsi, l’étude de faisabilité du projet de création d’entreprise de restauration, objet du pré-

O
sent mémoire, constitue une application aux concepts théoriques développée dans la revue
TH
de littérature abordée au chapitre premier.

EQ
La méthodologie de l’étude décrite au chapitre a permis d’obtenir des données utiles à

U
l’analyse financière et économique du projet.

E
Les résultats obtenus grâce aux critères d’évaluation retenus confirment la rentabilité finan-
cière et économique, à plusieurs niveaux, du projet étudié ainsi que sa faisabilité technique.
En effet la valeur ajoutée créée profitera à toutes les parties prenantes notamment aux action-
naires, salariés, banques, assurances, à l’Etat, à la Commune de Dieuppeul de même qu’à la
population dakaroise. De plus, la dimension sociale est fortement prise en charge à travers la
résorption du taux de chômage et la culture du consommer local composé de produits nutri-
tionnels de qualité très accessibles.

En somme, les impacts positifs notés par rapport aux éventuels risques, constituent une réelle
source de motivation au financement du projet en question qui affiche un avenir prometteur
parmi les entreprises modernes.
Bien évidemment, la réussite d’un projet découle d’une bonne étude de faisabilité mais dé-
pend également d’autres facteurs internes comme exogènes tels que la qualité de son équipe,
le contexte politique, économique, social, technologique et environnemental de sa mise en
œuvre.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
ANNEXE 1 : Guide d’entretien (avec un expert en restauration)
Phase d’introduction : je dois réaliser une étude sur la restauration et les services traiteurs
Phase de début d’entretien : Pouvez-vous me parler un peu de votre expérience profes-

sionnelle dans le secteur de la restauration ?
Thème 1 : environnement du secteur de la restauration
Parlez-moi des tendances du secteur de la restauration précisément celles du service traiteur

Pour les anciennes et nouvelles créations aborder :
 La forme juridique, les actionnaires et les capitaux
 Chiffres d’affaire, marge brute, collaborateurs
 Positionnement géographique
 Parts de marché
 Image de marque des concurrents (taux de notoriété, d’appréciation)
 Stratégie commerciale et financière
C
 Les points forts et points faible et la capacité de réaction face à l’émergence de mon
ES
projet
AG
Thème 2 : Modes de restauration des consommateurs
Parlez-moi des styles d’alimentation des différents consommateurs:

-B
 La restauration à la maison
 La restauration hors du foyer :
IB
o La restauration rapide
o Les menus et spécialités demandés
LI
 La sollicitation des services traiteurs pour l’organisation de réceptions événemen-

O
tielles
 L’exigence des consommateurs en la matière
TH
Thème 3 : La performance des services traiteurs

EQ
Abordons maintenant la performance des entreprises évoluant dans ce secteur

U
 Les conditions de réussite

 Les opportunités (quant à l’environnement juridique, culturel, social et appuis fi-
E
nanciers de l’Etat)
 La compétitivité des entreprises sénégalaises face aux entreprises dirigées par les
étrangers

Thème 4 : la création de valeurs ajoutées
Parlez-moi de la rentabilité économique de ces entreprises de restauration et service traiteur
 La création d’emplois
 Leur contribution au PIB
 La valeur ajoutée pour la collectivité locale
Phase de conclusion : Le secteur de la restauration a-t-il un avenir prometteur ?
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets , 2013 - 2014 Page 95

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
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C
ES
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ANNEXE 3 : (Suite)
C
ES
AG
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C
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E

ANNEXE 6 : (Suite)
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe 7 : Diagnostic de l’offre
Caractéristiques de l’offre (des concurrents) forces Faiblesses

La forme juridique : la majorité est constituée d’entreprise in- X
dividuelle (EI)
Services de proximité (restaurateurs de rue et restaurant clas- X
sique accessibles aux usagers du service des passeports)
Les 4 Fast food identifiés aux environs sont enclavés par rap- X
port au service des passeports (difficilement perceptibles par
les usagers)
Les sapeurs- pompiers et habitants du quartier constituent les X
principaux clients des fast food répertoriés dans le secteur
Les segments des restaurateurs de rue et du restaurant clas- X
sique : les usagers du commissariat, du service des passeports,
les sapeurs-pompiers, les passagers de l’allée, le personnel
C
Le restaurant classique sis dans l’enceinte du service des pas- X

ES
seports est méconnu des tiers et habitants (absence de tableau

indicatif, de publicité, localisation intérieure, etc)
AG
Le restaurant classique est le seul sur place à offrir des menus X

variés et un cadre confortable pour les usagers des services
publlics, le restaurant le plus proche se situe vers le Jet d’eau,
-B
un peu à 200 mètres.

Les restaurateurs de rue offrent des services rapides (sand- X
IB
wichs, nems) à un prix acceptable

Le respect des conditions d’hygiènes n’est pas toujours obser- X
LI
vé par les dépanneurs et les menus ne sont pas variés

O
Le temps d’activité des restaurateurs de rue et du resto clas- X

sique réduit (5 j/7 de temps de travail et 8 heures d’activités
TH
journalière
Absence de pâtisserie, salon de thé et dibiterie aux environs X
EQ
Fermeture journalière tardive des fast-foods (aux environs de X

minuit) et 7j/j d’ouverture
U
Bonne ambiance du fast-food et accueil chaleureux des clients X

E
L’ancienneté, le professionnalisme et la renommée de certains X

services traiteurs
L’investissement élevé en logistique, immobilisation (salle de X
séminaire ou réception à louer) de certains services traiteurs
Le partenariat avec l’ITA, ou la présence de diététicien ou X
nutritionniste dans l’équipe traiteur
Clientèle sélective du fait du coût élevé de prestations offertes X

Annexe 8 : Chiffre d’affaires du restaurant (en F CFA)
Chiffre d’affaires hebdo- Chiffre d’affaires mensuel

Segments de clients
madaire
Demandeurs de passeports
288 400 1 153 600
Recommandés du personnel
pour passeport 30 000 120 000
Etrangers demandeurs de
Carte d’Identité d’Etranger 206 000 824 000
(CIE)
Personnel DPETV 60 000 240 000
C
Usagers commissariat
60 000 240 000
ES
Personnel commissariat
48 500 194 000
AG
Sapeurs-pompiers 217 100 868 400

-B
Disciples de l’Eglise 406 000 1 624 000

IB
Personnel du Ministère de la
bonne gouvernance et des 112 000 448 000
LI
collectivités locales
O
Habitants du quartier et pas-

sagers piétons ou à bord 261 000 1 044 000
TH
d’un moyen de transport

EQ
Total 1 688 900 6 755 600

U
E

Annexe 9 : Chiffre d’affaires des services traiteurs (en F CFA)
Désignation Nombre Prix unitaire Montant total

Bouillie de mil ou « Lakh » 20 35 000 1 200 000
30 10 50 000
Sceau 20l de lait caillé 30 35 000
55 15 40 000 2 150 000
10 50 000
Sceau 20l de « Neterie » 15 30 000 450 000
Sceau 20l de « Ngalakh » 20 35 000 700 000
Cuve ou « Boli » de beignets ou pas- 40 40 000
tels ou gaufrettes 70 20 50 000 3 300 000
10 70 000
Plateaux amuses bouche salés 36 14 000 504 000
Plateaux amuses bouche sucrés 18 16 500 297 000
C
Plateaux amuses bouche de canapés 18 17 500 3 15 000

ES
Cuve ou « Boli » de riz classique ou 60 30 175 000

royal(poisson ou viande) 20 200 000 11 750 000
10 250 000
AG
Cuve ou « Boli » de couscous royal 20 15 200 000 4 250 000

5 250 000
Michoui de moutons+ accompa-
-B
52 70 000 3 640 000

gnement
Cuve de 30 poulets+ accompagne- 14 8 200 000 3 100 000
IB
ment 6 250 000

Cuve ou « Boli »de couscous sucré
LI
10 50 000 500 000

ou « Nak » de 30 kg de mil
O
Pause café réunions d’affaires 350 personnes 5000 1 750 000

TH
Déjeuners d’affaires 350 personnes 6000 2 100 000

Organisation de cocktails (réception 10 2 300 000
mariage, fête, etc.)
EQ
4 500 000 6 200 000

2 800 000
2 1 000 000
U
Décoration salle 2 100 000 200 000

E
Décoration salle, table et véhicule 8 5 150 000 1 275 000

mariés 3 175 000
Location de logistiques (bâches,
chaises, mini-chaîne à musique, 10 Forfait 800 000
nappes et vaisselles)
Animation de la cérémonie( musique 8 6 50 000 600 000
simple ou avec un Dj) 2 150 000
Frais de photos, confection Album 8 Forfait 700 000
et Caméra
Jus naturel 700 200 1500 1 300 000
500 2000
Total 46 831 000

Annexe 10 : Détail des besoins en investissement
Rubriques Détail Durée

de vie
Frais  Frais de constitution :
d’établisse- Frais notariés, d’enregistrement 4 ans
ment :  Publicité et divers
Frais de publicité, d’ouverture de compte et d’intérêts interca-
laires à payer à la banque
Terrain Le droit d’usage nécessite seulement le paiement d’une rede- -
vance mensuelle pour occupation du domaine public à la com-
mune de Dieuppeul
Bâtiments et Matériel en aluminium, fer et bois pour une construction de for- 20 ans
travaux tune (précaire) et travaux d’aménagement
 Mobilier de clientèle
36 chaises, 6 fauteuils, 13 tables, 1climatiseur, 1 télévision Led
32’’, 1 Mini- chaîne à musique, 1 réfrigérateur vitrine vertical
C
ES
Equipement 5 ans
d’exploita-  Equipement professionnel
10 chaises, 4 bancs, 1 congélateur,
AG
tion :
1 réfrigérateur simple, 1 gazinière 5 feux inox, 3 fourneaux à gaz+
supports, 5 bonbonnes de gaz, 1 rôtissoire à gaz poulets,
-B
1 plan de travail inox, 1 vitrine chauffante, 1 compteuse de bil-

lets, 2 micro-ondes, 2 ordinateur, 1 imprimante laser multifonc-
tionnelle (photocopieur, fax)
IB
 Matériel de clientèle
LI
Couverts, verrerie, platerie, matériel spécifique (pinces, four-

O
chettes, cuillères, ciseaux, casse-noix et autres),

4 corbeilles de fruits, 14 paniers pain, 6 thermos, serviettes, tor-
TH
chons, sets de tables, petit matériel et linge

5 ans
EQ
Matériel
d’exploita-  Matériel de service
tion : 3 foyers améliorés, 1 fourneau barbecue,4 mixers, 2 moulin à
U
épices, poêles, 10 Cuves, 50 plats de service buffet, 1 crêpière, 1

appareil à panini, 1 hachoir,
E
1 grill pain, 1 trancheuse à jambon, 1 cuiseur de riz, 1 pétrin à

spirale, 2 planches à découper, 2 planches à pâtisserie, 2 réchauds
alimentaires, bassines, 2 plaques à accumulation, 6 culs de poule,
10 bols isotherme, sceaux, casseroles, marmites, moules, acces-
soires de pâtisserie, buffet et cuisine
Matériel 1 scooter pour la livraison 5 ans
roulant 1 véhicule de transport bagages
Mise en Frais relatifs aux formalités administratives, aux abonnements 3 ans
marche nécessaires pour l’exploitation et au recrutement du personnel
Matériels de Housses chaises, nappes, vases de fleurs et accessoires décoration 3 ans
décoration
Logistique à Chaises, tables, bâches, 5 ans
louer : Vaisselles : Cuves, plats, plateaux, couverts, assiettes, verrerie,…
Divers Entretien, maintenance du mobilier et des locaux, imprévues 7 ans

Annexe 11 : Détail des charges d’exploitation en année de croisière
Rubriques Estimation totale en mil-

liers de F CFA
Matières premières : 48 557

stockées 33 187
non stockées 15 370
Salaires et cotisations sociales du personnel resto 22 775
Revenus prestataires de services traiteur 9 625

C
Redevance terrain 1 800

ES
Charges de packaging :
1 800
Boîtes, pots, sachets, papier emballage
AG
Consommation courante : 2 250

Eau 180
-B
Electricité 900
Crédit téléphone 120
IB
Internet 300
Consommables informatiques, fournitures de bureau et 750
LI
d’entretien
O
Carburant 300
TH
Location de véhicules 700

EQ
Frais assurances 800

Frais de publicité et relations publiques 600
U
Frais divers de : 1 000

E
Gestion 500
Entretien de bâtiments 500
Total 90 207

Annexe 12 : Les Dotations et Besoins en Fond de Roulement(en milliers de F CFA)
Rubriques Année 1 (70 %) Année 2 (80 %) Année 3 (100 %)
Matières premières 11 330 12 949 16 186
Charges salariales
4 343 5 300
Revenus prestataires 1 684 1 925
Charges de packaging 210 240

C
Redevance du terrain 450 450 450

ES
AG
Consommation courante 566 566 566

-B
Carburant 50 50 50
IB
Frais assurance
LI
200 200
O
Besoins nets
18 833 21 680 25 852
TH
Dotation en FDR
18 833 2 847 4 172
EQ
U
E

Annexe 13 : Les valeurs résiduelles (en milliers de francs)
Mon- Durée Année Année Année Année Année

Rubriques VR
tant de vie 1 2 3 4 5
Frais
800 4 200 200 200 200 - 00
d’établissement
Bâtiments et
3 000 20 150 150 150 150 150 2 250
travaux
Equipement
5 100 5 1 020 1 020 1 020 1 020 1 020 00
d’exploitation
Matériel
C
5 000 5 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 00

d’exploitation
ES
Matériel rou- 7 000 5 1 400 1 400 1 400 1 400 1 400 00

lant
AG
Mise en marche 750 3 250 250 250 - - 00

-B
Matériel et ou-
1 000 3 333,34 333,34 333,34 333,34 333,34 333,34
tillages
IB
Logistique à
LI
3 000 5 600 600 600 600 600 00

louer
O
Divers et im-
TH
2 000 7 285,71 285,71 285,71 285,71 285,71 571,43

prévus
Total des va- 3 154,77
EQ
leurs résduelles
U
E

Annexe 14 : Echéancier des flux financiers (en milliers de F CFA)
Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année Année 5

(70 %) (80 %) (100 %) 4
Investissements et Renou-
vellements
-Frais d’établissement 800
-Bâtiments et travaux 3 000
-Equipement d’exploitation 5 100
- Matériel d’exploitation 5 000
-Matériel roulant 7 000
-Mise en marche 750
-Matériels et outillages 1 000 1 000
-Logistique à louer 3 000
-Divers et imprévus 2 000
Total investissements & 27 650 1 000

C
renouvellements (1)
ES
Dotation en FDR (2) 18 833 2 847 4 172
Dépenses d’exploitation
AG
- Matières premières
- Charges salariales pers 33 989,9 38 845,6 48 557 48 557 48 557
resto 17 370 21 200 22 775 22 775 22 775
-B
- Revenus prestataires 6 737,5 7 700 9 625 9 625 9 625

- Redevance terrain 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800
IB
- Charges de packaging 1 260 1 440 1 800 1 800 1 800

LI
- Consommation courante 2 250 2 250 2 250 2 250 2 250

- Carburant 300 300 300 300 300
O
-Location de véhicules 490 560 700 700 700

TH
- Frais assurances 800 800 800 800 800

- Frais de publicité et rela- 600 600 600 600 600
tions 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
EQ
- Frais divers
U
Total dépenses
E
d’exploitation(3) 66 597,4 76 495,6 90 207 90 207 90 207

Total flux sorties
(4)=(1)+(2)+(3) 27 650 85 430,4 79 342,6 94 379 91 207 90 207
Recettes d’exploitation
-CA du restaurant 59 111,5 67 556 84 445 84 445 84 445
-CA des services traiteur 33 278,7 38 032,8 47 541 47 541 47 541
-Reprise FDR 25 852
-Valeurs résiduelles 3154,76
Total flux entrées (5) 93 390,2 105 588,8 131 986 131 986 160 992,76
Flux nets annuels -27 650 7959,8 26 246,2 37 607 40 779 70 785,76
(6)=(5)-(4)
Flux nets annuels cumulés -27 650 -19 690,2 6 556 44 163 84 942 155 727,76

Annexe 15 : Tableau de financement (en F CFA)
Intitulé Mode de calcul Total

Investissements
27 650 000
fixes
Coût du projet 53 502 000
FDR 25 852 000
Emprunts (70%) 53 502 000 x 0,7 37 451 400
Apports ou Fonds propres (30%) 53 502 000 x 0,3 16 050 600

C
Prêt de : 37 451 400 F CFA, pour un taux d’intérêt de 9%

ES
Apports de : 16 050 600 F CFA, pour un taux d’épargne de 3,5 %

AG
Le taux moyen pondéré du capital est de :

-B
T= +
IB
T= 7, 35 %
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe 16 : Calcul de la rentabilité du projet avec recours à l’actualisation (flux en milliers de FCFA)
Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux nets annuels -27 650 7959,8 26 246,2 37 607 40 779 70 785,76
n
Coefficient (1+0,1) pour un taux
1 1,1 1,21 1,33 1,46 1,61
d’actualisation de 10 %
Flux nets annuels actualisés (FNAA) -27 650 7 236,18 21 691,07 28 275,94 27 930,82 43 593,64
C
FNAA cumulés (FNAAC) -27 650 -20 413,82 1 277,25 29 553,19 57 484,01 101 077,65
ES
VAN (10%) 101 077,65
Coefficient (1+0,2)n pour un taux
AG
1 1,2 1,44 1,73 2,07 2,49
d’actualisation de 20 %
Flux nets annuels actualisés (FNAA) -27 650 6 633,16 18 226,53 21 738,15 19 700 28 428,02
-B
FNAA cumulés (FNAAC) -27 650 -21 016,84 -2 790,31 18 947,84 38 647,84 67 075,86
IB
VAN (20%) 67 075,86
LI
TRI 16 %
O
TH
EQ
U
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets , 2013 - 2014
E Page 112
Annexe 17 : Les amortissements techniques (en milliers de F CFA)
Durée de vie Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Valeurs

des investisse- résiduelles
Intitulé ments
Coefficient d’inflation 1 1,02 1,03 1,05 1,08 1,1
C
Frais d’établissement 800 4 200 200 200 200 - 0
ES
Bâtiments et travaux 3 000 20 150 150 150 150 150 2250
AG
Equipement d’exploitation 5 100 5 1 020 1 020 1 020 1 020 1 020 0
Matériel d’exploitation 5 000 5 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 0
-B
Matériel roulant 7 000 5 1 400 1 400 1 400 1 400 1 400 0
IB
Mise en marche 750 3 250 250 250 - - 0
LI
Matériel et outillages 1 000 3 333, 34 333,34 333,34 360 360 720
O
Logistique à louer 3 000 5 600 600 600 600 600 0
TH
Divers et imprévus 2 000 7 285,71 285,71 285,71 285,71 285,71 571,43
EQ
Dotations aux amortissements 27 650 - 5 239,05 5 239,05 5 239,05 5 015,71 4 815,71 3 541,43
U
Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets , 2013 - 2014
E Page 113
Annexe 18 : Tableau de remboursement de l’emprunt (en F CFA)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
C
Capital restant dû 37 451 400 37 451 400 29 261 951 20 335 452 10 605 568
ES
intérêt 3 370 626 3 370 626 2 633 576 1 830 191 954 501
Remboursement (Principal) 0 8 189 449 8 926 499 9 729 884 10 605 574
annuité 3 370 626 11 560 075 11 560 075 11 560 075 11 560 075
AG
Pour un emprunt de 37 451 400 F CFA consenti pour 5 ans, au taux d’intérêt de 9 % , avec un différé d’un an au cours duquel, l’intérêt dû est ré-
-B
glé à la fin de l’ année ;
IB
L’annuité constante sera équivalente à 37 451 400 F CFA x 0,3086687 = 11 560 075 F CFA calculé avec le coefficient d’annuité constante
LI
i= =0,3086687 d’après la table financière pour emprunt à annuités constantes
O
TH
Annuité(A)= Remboursement (R) + Intérêt (I)
EQ
Soit CRDn = le capital restant dû de l’année n
U
CRDn+1= CRDn-Rn
E
I= CRD x taux d’intérêt

Annexe 19 : Compte d’exploitation prévisionnelle (en milliers de F CFA)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

(1) Les ventes : 92 390,2 105 588,8 131 986 131 986 131 986
- du restaurant 59 111,5 67 556 84 445 84 445 84 445
-du service traiteur 33 278,7 38 032,8 47 541 47 541 47 541
Achat de Matières 1ères 33989,9 38 845,6 48 557 48 557 48 557
Marge brute/ Matières 58 400,3 66 743,2 83 429 83 429 83 429
C
Autres charges non sala- 6 475 7 400 9 250 9 250 9 250
ES
riales
Valeur ajoutée 51 925,3 59 343,2 74 179 74 179 74 179
AG
Salaires et revenus 24 107,5 28 900 32 400 32 400 32 400
-salaires personnel resto 17 370 21 200 22 775 22 775 22 775
-revenus prestataires 6 737,5 7 700 9 625 9 625 9 625
-B
Excédent brut
27 817,8 30 443,2 41 779 41 779 41 779
d’exploitation(EBE)
IB
Coefficient d’inflation 1,01 1,03 1,05 1,08 1,1
EBE monnaie courante 28 095,98 31 356,5 43 867, 95 45 121,32 45 956,9
LI
Dotation aux amortisse-
O
5 239,05 5 239,05 5 239,05 5 015,71 4 815,71
ments
TH
Résultats d’exploitation 22 856,93 26 117,45 38 628,9 40 105,61 41 141,19
Frais financiers 3 370, 63 3 370, 63 2 633, 58 1 830, 19 954,50
EQ
Résultat des activités ordi-
19 486,3 22 746,82 35 995,32 38 275, 42 40 186,69
naires
U
Impôts sur le résultat 4 871,58 5 686,71 8 998,83 9 568,86 10 046,67
E
Résultat net 14 614,72 17 060,11 26 996,49 28 706,56 30 140,02
Capacité
19 853,77 22 299,16 32 235,54 33 722,27 34 955,73
d’autofinancement

Annexe 20 : Tableau d’équilibre des ressources et emplois de fonds(en milliers de F CFA)
Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

I / Ressources
CAF 19 853,77 22 299,16 32 235,54 33 722,27 34 955,73
C
Fonds propres 16 050,6
ES
Emprunt 37 451,4
Reprise en FDR 25 852
AG
Valeurs résiduelles 3 541,43
Total ressources= A 53 502 19 853,77 22 299,16 32 235,54 33 722,27 64 349,16
-B
II / Emplois
Investissements et re-
27 650 1 080
nouvellements
IB
Dotation en FDR 18 833 2 847 4 172
LI
Remboursement du prin-
O
8 189, 45 8 189, 45 9 729, 88 10 605,57
cipal
TH
Distribution de divi-
2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59
dendes
EQ
Total emplois= B 27 650 21 240,59 13 444,04 14 769,04 13 217, 47 13 013,16
Soldes annuels de tré-
25 852 -1 386,82 8 855,12 17 466,5 20 504,8 51 336
U
sorerie (C=A - B)
E
Soldes annuels cumulés 25 852 24 465,18 33 320,3 50 786,8 71 291,6 122 627,6
Trésorerie début
0 25 852 24 465,18 33 320,3 50 786,8 71 291,6
d’année
Trésorerie fin d’année 25 852 24 465,18 33 320,3 50 786,8 71 291,6 122 627,6

Annexe 21: Calcul de la rentabilité du projet pour les actionnaires (en milliers de F CFA)

Rubriques
(1) Capitaux propres (Kp) 16 050,6
(2) Dividendes (Divp) 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59
(3) Solde final de trésore-
122 627,6
rie (Tn)
C
Flux financier annuel à ac-
-16 050,6 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 125 035,19
ES
tualiser (4)=(2+3)-(1)
Coefficient pour un taux
AG
d’actualisation de 20%
1 1,2 1,44 1,73 2,07 2,49
(1+20%)p
-B
Flux financier annuel actuali-
-16 050,6 2 006,33 1 671,94 1 391,67 1 163,09 50 214,94
sé(FFAA) à 20 %
IB
Flux financiers annuels ac-
-16 050,6 -14 044,27 -12 372,33 -10 980,66 -9 817,57 40 397,37
tualisés cumulés à 20%
LI
VAN (20 %) 40 397,37
O
TH
d’actualisation de 30% 1 1,3 1,69 2,2 2,86 3,71
(1+30%)p
EQ
Flux financier annuel actuali-
-16 050,6 1 851,99 1 424,61 1 094,36 841,81 33 702,21
sé(FFAA) à 30 %
Flux financiers annuels ac-
U
-16 050,6 -14 198,61 -12 774 -11 679,64 -10 837,83 22 864,38
tualisés cumulés à 30%
E
VAN (30 %) 22 864,38
TRI 43 %

Annexe 22 : Calcul de la rentabilité du projet pour les capitaux propres(en milliers de F CFA)

Rubriques
(4) Capitaux propres (Kp) 16 050,6
(5) Dividendes (Divp) 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59
C
2 Solde annuel de tré-
25 852 -1 386,82 8 855,12 17 466,5 20 504,8 51 336
ES
sorerie (Tp)
Flux financier annuel à
9 801,4 1 020,77 11 262,71 19 874,09 22 912,39 53 743,59
actualiser (4)=(2+3)-(1)
AG
(1+20%)p
-B
Flux financier annuel ac-
9 801,4 850,64 7 821,33 11 487,91 11 068,79 21 583,77
tualisé(FFAA) à 20 %
IB
Flux financiers annuels
9 801,4 10 652,04 18 473,37 29 961,28 41 030,07 62 613,84
LI
actualisés cumulés à 20%
O
VAN (20 %) 62 613,84
TH
EQ
(1+30%)p
Flux financier annuel ac-
9 801,4 785,21 6 664,33 9 033,68 8 011,33 14 486,14
tualisé(FFAA) à 30 %
U
Flux financiers annuels
E
9 801,4 10 586,61 17 250,94 26 284,62 34 295,95 48 782,09
actualisés cumulés à 30%
VAN (30 %) 48 782,09
TRI 65,26 %

Annexe 23 : Calcul de la rentabilité du projet pour les capitaux investis(en milliers de F CFA)
Rubrique Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Flux nets annuels(FNA) en

-27 650 7 959,8 26 246,2 37 607 40 779 70 785,76
monnaie constante
C
ES
FNA en monnaie courante -27 650 8 119 27 033,59 39 487,35 44 041,32 77 864,34
AG
Impôt (25%)
- 4 871,58 5 686,71 8 998,83 9 568,86 10 046,67
-B
FNA à actualiser -27 650 3 088,22 20 559,49 28 608,17 31 210,14 60 739,09
IB
Coefficient (1+0,3) pour un
1 1,3 1,69 2,2 2,86 3,71
LI
taux d’actualisation de 30 %
O
FNA actualisé(FNAA) à 30% -27 650 2 375,55 12 165,38 13 003,71 10 912,64 16 371,72
TH
FNA actualisés et cumulés
-27 650 -25 274,45 -13 109,07 -105,36 10 807,28 27 179
(FNAAC) à 30 %
EQ
VAN (30%) 27 179
Coefficient (1+0,7) pour un
1 1,7 2,89 4,91 8,35 14,2
U
taux d’actualisation de 70 %
E
FNAA à 70% -27 650 1 816,6 7 114,01 5 826,51 3 737,74 4 277,4
FNAAC (70 %) -27 650 -25 833,4 -18 719,39 -12 892,88 -9 155,14 -4 877,74
VAN (70%) -4 877,74
TRI 63,91

TABLE DES MATIERES

FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET................................................................................................................ i
DEDICACES................................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... iii
SIGLES, ACRONYMES ET ABBREVIATIONS .............................................................................................. iv
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ...........................................................................................................v
LISTE DES ANNEXES ....................................................................................................................... vi
SOMMAIRE .................................................................................................................................. vii
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ............................................................................................ 7
CHAPITRE PREMIER : LA REVUE DE LITTERATURE .........................................................................9
C
1.1. Les concepts liés au projet ................................................................................................... 9

ES
1.1.1. Définition du concept projet ...................................................................................... ..9

AG
1.1.2. Classification des projets ............................................................................................. 10

1.2. Les phases et étapes du cycle de vie d’un projet .............................................................. 12
-B
1.2.1. L’exploration................................................................................................................ 13
1.2.2. La définition ................................................................................................................. 13
IB
1.2.2.1. La préparation ou la conception .......................................................................... 13

LI
1.2.2.2. L’appréciation ou l’évaluation ex-ante ................................................................. 13

O
1.2.2.3. La sélection ........................................................................................................... 14

TH
1.2.3. La réalisation ............................................................................................................... 14

EQ
1.2.3.1. La mise en œuvre ................................................................................................. 14

1.2.3.2. La phase d’investissement.................................................................................... 15
U
1.2.3.3. La phase de production ........................................................................................ 15

E
1.2.3.4. Les contrôles et rééquilibrages ............................................................................ 15

1.2.4. La terminaison, clôture ou bilan du projet .................................................................. 16
1.3. La démarche d’une étude de faisabilité ou de préparation d’un projet ........................... 16
1.3.1. L’étude de marché et des besoins ............................................................................... 17
1.3.2. L’étude technique ....................................................................................................... 18
1.3.3. L’étude organisationnelle et légale ............................................................................. 20
1.3.4. L’étude environnementale et sociale .......................................................................... 20
1.3.5. Les études financières ................................................................................................. 23
1.3.5.1. Etude de la rentabilité du projet ......................................................................... 23
1.3.5.2. Le financement du projet .................................................................................... 29

1.3.6. L’étude d’impact économique.................................................................................... 31

1.3.6.1. La méthode des prix de référence........................................................................ 31
1.3.6.2. La méthode des effets ......................................................................................... 33
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................................. 38
2.1. Le modèle d’analyse ......................................................................................................... 38
2.2. La collecte et l’analyse de données ................................................................................... 40
2.2.1. L’étude documentaire ................................................................................................. 40
2.2.2. La technique d’entretien ............................................................................................. 41
2.2.3. L’enquête par sondage ................................................................................................ 41
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE D’UN COMPLEXE DE RESTAURATION ...................... 43
CHAPITRE 3 : ETUDE DE MARCHE, ETUDES TECHNIQUE, ORGANISATIONNELLE, LEGALE ET
SOCIO-ENVIRONNEMENTALE DU PROJET .................................................................................... 45
C
3.1. L’étude de marché et des besoins ...................................................................................... 45

ES
3.1.1. Les grandes tendances et potentiels du marché ciblé ................................................ 45

AG
3.1.2. Présentation générale du projet et des promoteurs .................................................. 47

3.1.2.1. Description sommaire du projet .......................................................................... 47
-B
3.1.2.2. L’équipe de projet ................................................................................................ 48

IB
3.1.3. Analyse de la demande ............................................................................................... 48

3.1.3.1. Segmentation de la clientèle et parts de marché prévisionnelles ..................... 48
LI
O
3.1.3.2. Les besoins de la clientèle .................................................................................... 51

TH
3.1.4. Analyse de l’offre......................................................................................................... 51

3.1.4.1. Les parts de marché ............................................................................................. 51
EQ
3.1.4.2. Les concurrents .................................................................................................... 52

U
3.1.5. Les facteurs clés de succès .......................................................................................... 56

E
3.1.6. Le plan marketing ........................................................................................................ 57

3.1.6.1. Présentation des produits et prestations offerts ................................................. 57
3.1.6.2. Les stratégies de positionnement et le mix-marketing ........................................ 60
3.1.7. Le chiffre d’affaires prévisionnel ................................................................................. 66
3.2. L’étude organisationnelle et légale .................................................................................... 67
3.3. L’étude technique............................................................................................................... 73
3.3.1. L’emplacement ou le siège social de Voyage culinaire ............................................... 73
3.3.2. Le fonctionnement des services et le processus de production ................................ 75
3.3.3. Les investissements……………………………………………………………………………………………….…76

3.4. L’étude sociale et environnementale ................................................................................. 77

3.4.1. Analyse sociale du restaurant service traiteur ........................................................... 77
3.4.2. Analyse environnementale du projet .......................................................................... 78
CHAPITRE 4 : EVALUATION DE LA RENTABILITE FINANCIERE ET ECONOMIQUE DU
PROJET……………………………………………………………………………………………………………………………………..80
4.1. Les études financières ........................................................................................................ 80
4.1.1. Analyse financière sommaire ...................................................................................... 83
4.1.1.1. Les dotations et besoins en Fonds de roulement ................................................ 83
4.1.1.2. Le coût du projet .................................................................................................. 83
4.1.1.3. Les valeurs résiduelles .......................................................................................... 84
4.1.1.4. Le financement requis .......................................................................................... 84
4.1.1.5. Le risque financier du projet ................................................................................ 84
C
4.1.1.6. Calcul de la rentabilité du projet sans recours à l’actualisation........................... 84

ES
4.1.1.7. Calcul de la rentabilité du projet avec recours à l’actualisation ........................ 85

AG
4.1.2. Analyse financière détaillée ........................................................................................ 86

4.1.2.1. Les amortissements techniques ........................................................................... 86
-B
4.1.2.2. Le remboursement de l’emprunt ......................................................................... 86

IB
4.1.2.3. Analyse du compte d’exploitation prévisionnel ................................................... 87

4.1.2.4. Analyse du tableau de trésorerie ........................................................................ 87
LI
O
4.1.2.5. La rentabilité financière du projet ........................................................................ 87

TH
4.2. L’étude économique .......................................................................................................... 88

4.2.1. Les avantages économiques ........................................................................................ 88
EQ
4.2.1.1. La valeur ajoutée créée au profit de l’Etat ........................................................... 89

U
4.2.1.2. La valeur ajoutée créée au profit de la commune de Dieuppeul………………………89

E
4.2.1.3. La valeur ajoutée créée au profit des banques et sociétés d’assurance……………89

4.2.1.4. Les avantages économiques par rapport aux salariés......................................... 89
4.2.2. Les retombées sociales ................................................................................................ 90
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 91
ANNEXES ................................................................................................................................... 94
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES............................................................................................... 123

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES :
1. Aïm Roger (2014), Memento LMD: la gestion de projet, Gualino, lieu d’édition,
220 pages.
2. Bertrel Laurent & Lenoir Sophie (2014), Réussir la création de sa petite entreprise,
Gualino, 183 pages.
3. Bouchaouir Fouad & al (2014), Gestion de projet: 50 outils pour agir, 3ème édition,
Vuibert, 367 pages.
4. Chauvin, Pascal (2010), Comment rédiger un Business Plan efficace et séduire vos in-
vestisseurs, Gualino, 77 pages.
5. Caumont Daniel (2010), les études de marché, 4ème édition, Dunod, 128 pages.
6. Corriveau Gilles & Larose Valérie (2012), Guide pratique pour étudier la faisabilité
d'un projet, Presses de l'Université du Québec, Canada,
C
7. Debois François & Maes Jérôme (2013), La boîte à outil du chef de projet, Dunod,
ES
191 pages.
8. des Lauriers Thierry(2002), Manager un projet, INSEP Consulting Editions, 48 pages.
AG
9. Englender Olivier & Fernandes Sophie(2012), Manager un projet informatique, 3ème

édition, Eyrolles, 360 pages
10. Gasse Yvon(2002), Création et gestion d'une nouvelle entreprise :le projet
-B
d’entreprise, e-theque, 100 pages.

11. Herniaux Gérard(2005), Organiser la conduite de projet, INSEP Consulting Éditions,
IB
149 pages.
LI
12. Herniaux Gérard(2007), S'entraîner au management de projet, INSEP Consulting

O
Éditions, 230 pages.

TH
13. Jennevin Dominique (2013), La démarche de projet par l’exemple, Le Génie des Gla-
ciers Editeur, 63 pages.
EQ
14. Le Dantec, Tannguy(2003), Le guide du chef de projet, Edition Maxima, 192 pages.
15. Léger-Jarniou Catherine & Kalousis Georges(2010), Construire son business plan: les
U
clés du BP professionnel, Dunod,

E
16. Léger-Jarniou Catherine(2011), Etude de marché: comment réussir pour construire

son Business model, Dunod,
17. Maders Henri-Pierre & Clet Etienne(2005), Pratiquer la conduite de projet, Editions
d'organisation, 243 pages.
18. Marchat Hugues(2008), La gestion de projet par étapes: Analyse des besoins, 2ème
édition, Eyrolles Editions d'Organisation, 207 pages.
19. Marchat Hugues(2009), La gestion de projet par étapes, Eyrolles Editions d'Organi-
sation, 206 pages.
20. Mucchielli Alex(2008), Manuel pour réussir le pilotage d'un projet, Edition Alex
Mucchielli, 61 pages.
21. Pic Jean-Christophe(2012), A chaque enjeu son business plan, 2ème édition, Vuibert,
336 pages
22. Pottier François(2004), L'analyse des coûts, éditions EMS, 146 pages.

23. Poujade Vivien(2008), Etudiants, osez créer votre projet d'entreprise, Vuibert,
179 pages.
24. Roche Didier(2009), Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles Editions
d'Organisation, 110 pages.
25. Simon Eric & Durand Xavier(2011), Réaliser son business plan en 48 heures, Eyrolles
Editions d'Organisation, 262 pages.
26. Sion Michel(2013), Réussir son business plan : Méthodes, outils et astuces, 3ème édi-
tion, Dunod, 266 pages.
27. Taché Philippe(2014), Conduire un projet informatique, Eyrolles, 191 pages.
28. Tournier Jean-Baptiste(2013), Monter votre business plan avec succès, Eyrolles Edi-
tions d'Organisation, 168 pages.
29. Tournier Jean-Baptiste(2007), Construire son business plan pour la première fois, Ey-
rolles Editions d'Organisation, 129 pages.
30. Wiener Dominique (1985), Le calcul économique de projet par la méthode des effets,
Edition du Ministère des relations extérieurs, Coopération et développement, France,
C
129 pages.
ES
31. Wiener Dominique (1985), Le calcul économique de projet par la méthode des prix
de référence, Edition du Ministère des relations extérieurs, Coopération et développe-
AG
ment, France, 168 pages.

-B
OUTILS DE PLANIFICATION ET ETUDES:

IB
1. Gouvernement du Sénégal(2013), Le Plan Sénégal Emergent, version 2014,137p.

LI
2. Programme Pluriannuel de Convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité du

O
Sénégal (PPC 2015-2019), octobre 2014.

TH
3. La direction des PME du ministère des Mines de l’Industrie et des Petites et Moyennes
Entreprises(2010), lettre de politique sectorielle des PME, version octobre 2010,40p.
EQ
4. NDOYE Fatou & al de ENDA-GRAF(2001), Evolution des styles alimentaires à Da-

kar, CIRAD, Montpellier, 62 pages.
U
5. Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie (ANSD) du ministère de

E
l'Economie et des Finances (2012), Enquête de suivi de la pauvreté au Séné-

gal(ESPS_2011), Collection pauvreté, 2ème enquête.
SUPPORTS DE COURS ET MEMOIRES :
1. TRAORE Ahmadou, professeur associé au CESAG(2004), Codex portant sur

l’Analyse et l’évaluation de projets DESS- G, Dakar.
2. TRAORE Ahmadou, professeur associé au CESAG(2011), Codex portant sur le
Montage de projet AEPJ DESS-GP, Dakar.
3. TRAORE Maïmouna (2008), Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de
MPGEO : Etude de faisabilité du projet de création d’un Restaurant africain à l’ACI
2000, CESAG, Dakar, 76 pages.

4. SISSOKO Fatoumata(2012), Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de

MPSG : Etude de faisabilité du projet de création d’un Restaurant au Centre
d’Enseignement technique féminin(CETF) de Rifisque, CESAG, Dakar, 68 pages.
5. COULIBALY Ya Raissa Cynthia (2014), Mémoire de fin d’études pour l’obtention du

diplôme de DESS-GP : Etude de faisabilité du projet de création d’entreprise : cas
d’un cabinet de conseil en marketing, CESAG, Dakar, 88 pages.
SOURCES INTERNET :
1. APCE (2012), Fiche professionnelle APCE : Traiteur-Organisateur de réception,

http://www.apce.com /cid110120/traiteur-organisateur-de-reception.html.
2. http://www.google.com
3. http://www.ansd.sn
C
4. http:// www.dpee.sn
ES
5. http://www.wikipedia.fr
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Etude de Faisabilite Dun Projet de Creat

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Etude de Faisabilite Dun Projet de Creat

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ETUDE DE FAISABILITE D’UN COMPLEXE DE RESTAURATION

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Gestion de Projet

Mémoire de fin d’étude

ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET DE CREATION

D’ENTREPRISE : CAS D’UN COMPLEXE DE RESTAURA-

TION A DIEUPPEUL (DAKAR)

Présenté par : Dirigé par :

Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page i

Fiche synoptique du complexe de restauration Voyage culinaire

Nom social Voyage culinaire

Forme juridique Société à Responsabilité limitée (S.A.R.L)

Capital social 100.000 F CFA

Actionnaires 2 actionnaires, Femmes entrepreneurs

-plats précuits (Buffets, produits fast-food) et viennoiserie à emporter ;

Produits et ser- -organisation d’événements réceptifs : service conseil par rapport à la

conception de l’évènement réceptif, gestion commerciale et logistique,

-les femmes et hommes mariés salariés ou en activité ;

Clients et mar- -les associations et mouvements socio-culturels ;

chés ciblés -les adolescentes et jeunes célibataires ;

-les organismes et boîtes publics ou privés

Secteur d’activité Restauration, Pâtisserie, Service- traiteur organisateur de réceptions

Coût du projet 53 502 000 F CFA

Emprunts (70%) 37 451 400 F CFA

Siège social Dieuppeul-Derklé

Adresses électro- www.voculinabi.sn

Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page i

Gloire à ALLAH, l’Omniscient, le très Miséricordieux ;

Paix et Salut à son Prophète MOUHAMAD, à sa famille et à ses compa-

Tous les membres de ma famille;

Mes camarades de promotion.

Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page ii

A Monsieur Lat DIOP, pour son soutien indéfectible ;

A Monsieur Alioune NDIAYE, pour sa disponibilité et la qualité de son

A Monsieur Boubacar AW, professeur associé au CESAG ;

Au corps professoral et au personnel de l’Administration du CESAG;

Au Commandant Pierre Damien BADIANE, Chef de division des Titres de

Au Père Dominique BASSE, Curé de la Paroisse des Martyrs de

Au sergent Ousseynou NDIAYE et à tous ses collègues sapeurs- pompiers

A Monsieur Insa SADIO, agent de l’ANSD ;

A mademoiselle Mame NDIAYE, pour sa collaboration ;

A monsieur Landry DAMOU, étudiant au CESAG, pour sa disponibilité ;

A tous ceux qui ont participé à la rédaction de ce mémoire.

Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page iii

SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS

AFS : Analyse financière sommaire………………………………………………………....28

AFD : Analyse financière détaillée……………………………………………………….......28

ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie…………………………..52

BNDE : Banque Nationale de Développement Economique………………………………...82

C.I.I : Consommation intermédiaire importée……………………………………………….34

C.I.L : Consommation intermédiaire locale………………………………………………….34

DPETV : Direction de la Police des Etrangers et des Titres de Voyage…………………….50

DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi ………………………………………….85

DRS : Délai de Récupération simple…………………………………………………………24

DRA : Délai de Récupération actualisée……………………………………………………..25

FONGIP : Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires……………………………...82

MAP : Mémoire Avant-Projet………………………………………………………………..14

PSE : Plan Sénégal Emergent…………………………………………………………………1

PME : Petite et Moyenne Entreprise…………………………………………………………..1

PMI : Petite et Moyenne Industrie………………………………………………………….....1

PIB : Produit Intérieur Brut……………………………………………………………………2

RUMI : Rendement de l’Unité Monétaire investi……………………………………………85

TRC : Taux de Rendement comptable……………………………………………………….25