Négociation et gestion des conflits

UNINE

Intro (29.09.2022)

Attention : Pas mélanger 2 domaines : négociation, pas égal à gestion des conflits

Objectifs : apprendre à négocier des contrats de travail, trouver des emplois, … soi-même
Les lectures seront disponibles à 10h après les cours

Il y a toujours des conflits (ex. manifestations antivax à Berne)

Objectifs du cours :
- Développer un cadre de réflexion (Scott Adams, « Loserthink »), comment les gens
voient le monde et l’interprètent à travers les médias, les réseaux sociaux, …
- Présenter un ensemble de méthode de résolution des conflits et négociation →
thinking skills
- Discuter la mise en application

Comment travailler ?
- Lectures obligatoires et suggérées (recommander de lire) → sur Moodle
- Etude des cas
- Méthodologie de la recherche gestion des conflits et négociation
- Comment apprendre : participation, interactivité, évaluation (2h, 100% écrit en
français)

1
Négociation et gestion des conflits
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COURS 1 (29.09)

1. Définition des conflits

Différentes représentations des conflits en fonction des cultures et des pays, chacun a sa
perception. Il ne faut pas chercher qui a raison et qui a tord
Définition : « conflictus »
1 : signifie choc, la lutte, le combat (ex. les guerres sont la conséquence de conflits mal
négociés)
2 : signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts contraires qui s’opposent
Autres définitions : un antagonisme, une opposition de sentiments ou d’opinions entre
personnes d’un groupe, une contradiction, un échec, une rupture entre un état ancien et un
état nouveau
Dans le monde, le conflit est une chose parfois positive, car cela permet de développer et
d’avancer (ex. les guerres développent la technologie, la médecine, …)
→ Conflit : Covid 19, solution : vaccin

Qu’est-ce que la gestion des conflits ?

« C’est l’art du processus des communications et résolutions de problèmes entre personnes
et groupes par des moyens pacifiques mis au profit de la société »
Résolution = l’art de communiquer efficacement
Négocier = l’art de convaincre
Gestion des conflits = la manière d’obtenir l’accord des autres par des moyens pacifiques

2. Le système du conflit

Pour qu’il y ait conflit, il faut ces éléments :

1. Des entités antagonistes (parties ou groupes opposés) → ex. un patron et un
employé
2. Un objet de conflit (le différend) → ex. une augmentation de salaire
Il ne faut jamais dire qu’un problème va être difficile (ex. si la prof dit le premier
jour : « ce cours va être difficile », on va s’attendre à un cours difficile et il le
deviendra) → labelling effect
3. Une proximité fonctionnelle dans un système donné (ex. une entreprise, une
équipe de travail) → le cadre de travail, l’entreprise

3. Caractéristiques du conflit

Les déterminants du conflit

- Les adversaires doivent être de taille, de force et de statut comparable
- Les protagonistes doivent être proches (de la même famille, de la même entreprise)

2
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- Les intérêts doivent être semblables, il faut une rivalité dans un même champ (secteur
économique) « partager le gâteau »

4. Mécanisme du conflit

Si le cercle de mécanisme du conflit est rompu, alors il y a un conflit entre personne A et B

5. Types de conflits

Interpersonal : entre deux personnes (ex.

deux amies sont en compétition pour un
poste, l’une d’elle est enceinte, l’autre va-t-
elle le dire au patron ? → Dilemme
d’éthique
Intergroup : conflit entre deux groupes (ex.
entreprises)

Les différents types de conflits :

Valeur : ce qui est beau, vrai, bien selon un critère de jugement

Besoin : exigence née de la nature ou de la vie en société
Personnalité : Configuration psychologique qui différencie une personne de toutes les autres
Intérêt : recherche d’un intérêt personnel
Rôle : personnage joué par qqn

Exercice :
1. Vous êtes excédé, tous les soirs votre voisin du dessus fait le ménage et vous empêche
de dormir. → IL s’agit d’un conflit de besoin

3
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2. Vous êtes en bisbille avec votre conjoint car vous avez oublié l’anniversaire de mariage.
→ Conflit de valeur
3. Entre le nouveau DRH et vous le courant ne passe pas → conflit de personnalité
4. Votre voisin a déplacé les bornes qui délimitent le terrain→ conflit d’intérêt
5. Votre chef vous demande d’assurer le travail de votre collègue absent en plus du votre.
→ Conflit de rôle

6. Les aspects destructifs du conflit

Aspects négatifs :
- Une perte de temps
- Une dépense d’énergie intellectuelle, émotionnelle
- Des ruptures de communication
- Des ruptures dans les relations
- Modification des perceptions de la réalité et de l’autre personne
- Démotivation
- Démobilisation

7. Aspects positifs du conflit :

- Mettre en lumière les différences

- Valorisation de l’image de soi – compétence à résoudre un conflit est reconnue t
appréciée
- Renforcement des liens entre les personnes du groupe
- Cohésion du groupe
- Sensation d’importance au niveau individuel et au niveau du groupe (quel est mon rôle
au sein du groupe ?)
- Stimulation d’une bonne énergie et d’une capacité créative

8. La théorie de la transformation des conflits :

- Comment transformer un conflit
positivement ?

9. Les étapes de l’escalade :

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Entrer dans la zone de conflit Différents

Goals Prise de position Jeu des
reproches (ex. si tu es antivax, tu
propages le virus) Perte de face (d’une
des personnes, après le jeu des
reproches, il y a un gagnant et un qui
perd la face) Outburst explosion

10. Les étapes d’évolution des conflits :

1. Les divergences
o Vous avez les divergences d’opinions, d’intérêt, positions
o Vous avez exprimé votre désaccord, et imposé votre point de vue
o L’autre partie n’a tenté d’expliquer sa position
o Vous n’avez pas entendu
o Chacun reste sur sa position
o L’escalade commence
- Comment sortir de la divergence ?
o Comprendre les divergences, les différents modèles du monde, l’individualisme
o Garder une attitude de bienveillance
o S’ouvrir au point de vue de l’autre
o Écouter
o Indiquer notre compréhension
o Questionner
o Expliquer
o Trouver un compromis
2. Les tensions
o Un sentiment désagréable de la frustration, de la colère, démotivation, etc.
o Les émotions ne sont pas exprimées
- Comment sortir des tensions ?
o Prendre du recul
o Se déconnecter des émotions
o Se détendre
3. Le blocage
o La communication est rompue
o Les sentiments négatifs sont nombreux
o Les émotions ne sont pas exprimées
o L’échange est interrompu
o Chacun met en place des stratégies :

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Comprendre le blocage et les différents types de comportements :

- Le comportement passif
o Ce n’est pas grave, c’est toujours comme ça, on n’y peut rien
- Le comportement agressif
o Ça passe ou ça casse ; je vous l’avais bien dit
- Le comportement manipulateur
o Chantage, séduit ou dévalorise, déforme l’information, parle bas

« Être assertif c’est exprimer le plus directement possible nos pensées, sentiments et besoins
tout en étant à l’écoute de l’autre personne »

Comment sortir du blocage et revenir de la passivité vers l’assertivité ?

- Trouver un moyen de se sentir en sécurité
o Préparer mentalement pour être assertif avant l’évènement dans lequel il est
important de montrer de l’assertivité
- Se donner des actions à réaliser
o Choisir une première action, réaliser cette action plusieurs fois jusqu’à avoir le
sentiment d’être é l’aise, choisir une autre action
- L’énoncé des questions
4. Le conflit ouvert
o L’explosion
5. La désescalade de conflit
- Quels sont les différents modes de communication verbale et non-verbale pour
entamer la désescalade ? (Devoirs)
6. Les deux approches de gestion des conflits

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7. Les « recettes » pour régler un conflit :

- Parvenir à trouver des responsabilités : il y a toujours une personne à l`origine du
conflit et une autre qui en est victime.
- Taper du poing sur la table pour se faire entendre et faire valoir ses droits.
- Faire monter la pression à son maximum pour crever l`abcès.
- Tout mettre en œuvre pour faire comprendre à l`autre qu`il y a tort et que vous ne
lâcherez pas le morceau.
- Apprendre à mieux communiquer.
- Rechercher les causes du conflit et gérer à ce niveau.
- Faire comme si le conflit n`existait pas: il se résorbe généralement de lui-même.
- Baisser les bras: il y a des choses plus importantes dans la vie.

Les 2 approches de gestion des conflits :

Devoir 1 :
Quelles sont les conséquences de chaque type de comportement ?
- Passif ?
o
- Agressif ?
o Il pourrait y avoir des problèmes dans les relations avec les personnes des
suites de l’agressivité. Certaines pourraient se sentir offensé et la peur pourrait
s’installer. L’escalade peut être hors de contrôle car on ne peut pas prédire ce
qui arrivera
- Manipulateur ?
o Manque de confiance envers l’autre personne. Chaque relation est basée sur
la confiance, sans elle, on ne peut pas avancer. Si on est manipulé dans un
accord, on va chercher à ne pas respecter les règles de l’accord.

Devoir 2 :

Quels sont les différents modes de communication verbal et non verbal pour éviter l’escalade
des conflits ?

Cours 3 (05.10)

La théorie de transformation des conflits

L’approche transformation des conflits

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- Considère les conflits comme des interactions soit destructive soit constructives, selon
la manière dont ils sont traités ou « transformés »
- Elle les assimile à une interaction d’énergies et met l’accent sur les différences de
perception et de contexte social et culturel dans lequel la réalité se construit.
- Pour transformer un conflit dans un sens positif, il faut chercher à affermir l’autonomie
des acteurs (« empowerment » et à favoriser leur reconnaissance mutuelle

Les ADR’s

Il existe plusieurs modes de résolution des conflits ADR (Alternative Dispute Resolution) :

- La négociation

Une situation d’échange en vue de trouver un accord pas deux parties avec des intérêts
communs, différents et divergents

- La conciliation :

L’arrangement amiable des conflits dont la nature ne nécessite pas l’engagement d’une
procédure judiciaire. Elle implique généralement l’intervention d’un tiers (choisi par les
parties sans aucune formalité, ou par délégation di juge). Le conciliateur ne définit pas les
termes d’un éventuel accord (non-binding settlement proposal), il rencontre les parties, les
écoute et les invite à adopter une solution sur les points en litige. En cas de compromis, le
conciliateur dresse un accord, signé par les parties, qu’il dépose auprès du tribunal d’instance.
Le juge peut lui donner force exutoire.

- La médiation

Recours payant à un tiers (juriste ou technicien), généralement désigné par un juge, afin de
conduire activement des parties en conflit à adopter un compromis. La médiation est un
procès consensuel dans lequel le médiateur ne peut rien imposer. Basée sur les besoins réels
des parties (moins sur les points de litige). La médiation doit respecter les règles de
l’indépendance, l’impartialité, neutralité et confidentialité

- L’adjudication

Demande à un tiers (juriste ou technicien) de prendre décision provisoire mais liant les parties
jusqu’à décision arbitrale ou judiciaire. …

- L’arbitrage

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Pas une procédure judiciaire. Recours payant à un ou plusieurs tiers (l’arbitre) de statuer sur
les points au litige par une décision appelée sentence. Les parties ont le choix de l’arbitre et la
procédure. L’arbitre rend une sentence qui possède entre les parties et l’autorité la chose
jugée. Les raisons d’être de l’arbitrage : la confidentialité, la technicité, la disponibilité, le choix
de la procédure et règles, la gestion du temps, les coûts.

La pyramide de Maslow

5 Besoin de s’accomplir

4 Besoin d’estime

3 Besoin d’appartenance

2 Besoin de sécurité

1 Besoins psychologiques

Élaborée par le psychologueAbraham Maslow :

- Observations réalisées sur la motivation
- La hiérarchie des besoins (satisfaction de chaque besoin d’un niveau donné avant de
passer aux besoins situés au niveau supérieur)
- Théorie des besoins humains les conflits naissent des besoins humains non-satisfaits

Les 5 intérêts principaux

Autonomy Appreciation

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Status Appartenance

Role

La roue des conflits

xk

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COURS 2 (13.10)

Profiling + stratégies de gestion des conflits

Devoir : mise en pratique

Quels sont les différents modes de communication verbale et non-verbale pour éviter
l’escalade de conflits ?

T + R (task & relationship)

Les 5 stratégies de gestion des conflits

- Collaboration (T+ / R+)

Objectif : trouver une solution créative qui convienne à tous afin de satisfaire les intérêts des
deux personnes impliquées
Demande du temps et des efforts (contraire de l’évitement)
Cette attitude est aussi qualifiée de méthode de résolution de problèmes ou style intégrateur
« Deux têtes valent mieux qu’une »

- Accommodement (T- / R +)

Objectif : céder, donner raison à l’autre

En général, une personne utilisant ce style néglige ses propres besoins pour satisfaire les
intérêts d’une autre personne
Cette attitude vise à préserver la relation plutôt qu’à réaliser un objectif
Ce style est aussi qualifié d’apaisement – on désire éviter les heurts. C’est le contraire de la
compétition
Utilisée dans les relations conjugales ou familiales

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« D’accord, tu as raison. » « J’accepte tout ce que tu veux. »

- Compétition (T+ / R-)

Objectif : gagner – la personne suit son programme sans s’occuper de l’autre

Orienté vers le pouvoir : la personne s’affirme beaucoup et collabore peu
Accorde beaucoup d’importance à l’objectif
« C’est ça ou rien »

- Évitement (T- / R-)

Objectif : retarder les choses

La personne n’essaie pas immédiatement de satisfaire ses intérêts ou ceux d’autrui ; elle est
indifférente à la façon dont le problème sera solutionné et à la relation impersonnelle, et elle
se retire ou remet à plus tard le règlement du conflit.
Cette attitude est aussi qualifiée de fuite.
« J’y penserai plus tard »

- Compromis (T + et - / R +)

Objectif : trouver vite un terrain d’entente

Les parties trouvent une solution rapide et mutuellement acceptable, chaque personne
faisant des concessions.
Les deux gagnent et les deux perdent en même temps (j’ai une orange, je donne une moitié à
l’autre. J’ai perdu une moitié, mais j’ai eu une moitié. L’autre a gagné une moitié)
« Partager le gâteau » « Concluons une entente. »

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Quel négociateur êtes-vous ?
Profiling + mise en pratique
Quel négociateur êtes-vous ?

coopératif coopératif
soumis assertif

compétitif compétitif
efficace agressif

Négociateur Coopératif Soumis (1/4)

Coopératif soumis Katarzyna Jagodzinska | Institut de l’entreprise

La stratégie est d’être gentil et de coopérer. Ce

négociateur va plutôt accepter la satisfaction de l’autre
au lieu de gâcher sa relation. Ses traits de caractère Plutôt
accepter la
Stratégie: la
sont : gentil, besoin d’être aimé, courtois, naïf, passif, gentillesse et
satisfaction de
la coopération l’autre que de
émotif, … gâcher sa
relation

Traits: patient, gentil,

Le problème avec cette méthode est que l’on dénie nos besoin d’êt re aimé,
courtois, naïf, passif;
propres besoins. Il faut savoir trouver un juste milieu. Si émotif…

la personne en face est d’un fort caractère, il est possible

qu’elle se sente supérieure et qu’on se fasse ainsi Katarzyna Jagodzinska | Institut de l’entreprise

« marcher dessus ».

A propos du trait de gentillesse :

Est-ce qu’un négociateur a meilleur temps d’être gentil ?

Cela dépend premièrement des volontés du négociateur. La gentillesse peut être perçue
comme un acte de faiblesse. Il faut parfois faire un choix, on ne peut pas forcément être hyper
gentil et dur à la fois. Il faut quand même trouver un juste milieu et toujours garder une part
de gentillesse pour ne pas dégrader les relations entre collaborateurs. Si l’on demande à un
négociateur du FBI qui est le négociateur le plus dangereux, il répondra celui qui est gentil, car
il arrive toujours à contrôler ses émotions et à maîtriser les différentes situations.

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 Négociateur Coopératif Assertif (2/4)
Négociation et gestion des conflits
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Coopératif assertif

La stratégie est ici de rechercher les gains Viser un

accord
équitable
mutuels. Une personne assertive est une Stratégie: la
satisfaisant
recherche des
pour les deux
personne qui a confiance en elle mais qui gains mutuels
et optimisant
les gains
respecte son interlocuteur. mutuels

Ce type de négociateur a intérêt à retrouver le Traits: sincère,

authentique, équitable,
même type de personne en face de lui, afin de ouvert, bonne foi,
ferme, créatif,
trouver des bénéfices mutuels. réaliste…

Négociateur Compétitif Efficace (3/4)

Katarzyna Jagodzinska | Institut de l’entreprise

Compétitif efficace
Cherche à
maximiser ses
Ce type de techniques est souvent utiliser dans le Stratégie: la gains en
compétition sachant
management d’équipe, pour forcer la compétition et constructive
s’arrêter avant
la rupture
stimuler plus d’énergie et de compétition dans
l’équipe.
Traits: dominateur,
dur, obser vateur, bien
Il faut savoir où trouver la limite avant de gâcher des préparé, sens du
timing, aime gagner….
relations.

Ce négociateur est dur et dominateur, il doit montrer qu’il est supérieur et implorer le respect
Katarzyna Jagodzinska | Institut de l’entreprise
des autres. Il doit aimer se surpasser pour combler son envie de toujours gagner. Il doit
également comprendre les autres, d’où son sens de l’observation. Dans ce sens, il permet aux
autres d’avancer, en comprenant leur manière d’agir.

Négociateur Compétitif Agressif (4/4)

Compétitif agressif

Il cherche la dureté et l’adversité. On gagne ou on perd, Cherche à

Stratégie: la vaincre l’autre
coute que coute. Il veut toujours se surpasser pour dureté et
l’adversité
dans un
rapport de
prendre le meilleur sur ses adversaires. Son but est d’être force

au-dessus des autres, d’être le meilleur.

Traits: rigide, arrogant,
hostile, intolérant,
Ce n’est parfois par la meilleure approche pour le long égoïste, agressif,
violent…
terme.

Katarzyna Jagodzinska | Institut de l’entreprise

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Négociation et gestion des conflits
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Quel est le meilleur type de négociateur ?

Negotiation Style / Behaviour

N EGOT IAT ION ST YLE
N EGOT IAT ION
BEH AVIOU R TOU GH
Asking Questions asks few questions, mostly
about Others rhetorical
Giving Information provides information mainly
formulated as demands,
sometimes as threats
Brainstorming tends to present options as
(Inventing Options) take it or leave it demands
Trading doesn't want to trade
Using Fair Standards more interested in gain than
in fairness
SOFT SMART
asks many questions clarifying
asks some questions
"what" the others’ interests
are and "why" they are
important
provides information about
provides information about
interests but not the bottom
interests, may reveal own
line
bottom line
creates/explores many "what
open to the other party's
if" options, which meet
options, may suggest some
everyone's needs
other options
trades things less important
willing to give up a lot in
in order to get things more
trades to preserve
important
relationship
seeks agreement on
may settle for an outcome
standards that seem fair to
that seems more fair to
self and others
others than to self

Cours 6
Mise en pratique :

- Qu’est ce qui a provoqué le conflit entre les deux parties ?

Le début du conflit commence quand nous sommes promus. La promotion est le point de
départ, elle provoque une mésentente. La sensation d’injustice, d’insécurité provoque
souvent des conflits. Le manque d’égalité crée des problèmes. La jalousie instaurée ch ez les
collègues est la raison de tous les problèmes.

- Quelle est la meilleure approche stratégique pour rapprocher les deux parties en vue
de l’escalade du conflit ?

On pourrait par exemple utiliser le compromis. On trouvera du positif au niveau relationnel

(R+) et du négatif au niveau de la tâche (T-). Le compromis peut ne pas fonctionner si les deux
parties se sont trop investies. Elles ont trop donné et n’ont pas assez reçu en retour. La
solution optimale est d’utiliser le compromis, mixé à d’autres stratégies. Que faire si l’autre
personne n’es pas dans un esprit de collaboration ?

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Négociation et gestion des conflits
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- Comment pouvons réagir au comportement de Mark pour établir notre autorité ?
(Confronter, ignorer, se confronter, etc.)
Il faut parler pour comprendre son point de vue. Comprendre ce qui le dérange dans notre
façon de faire. Lui faire comprendre que l’on veut bien collaborer, mais qu’il y a quand même
une hiérarchie. Mais l’autorité ne vient pas en parlant ou en faisant des réunions, il faut
envoyer des messages de force. On peut par exemple ordonner à Mark de nous suivre
directement dans notre bureau, pour avoir une remise à l’ordre. Il faut qu’il comprenne qu’il
y aura des conséquences.

- Comment communiquer votre déception ?

Expliquer clairement ce qui ne va pas. Mark doit comprendre les reproches et ne pas se sentir
trop brusqué. Une phrase comme « je te connaissais mieux que ça » ne servirait à rien car il
ne comprendrait pas ce qu’il doit améliorer. Une communication par écrit pourrait peut-être
être plus efficace que par oral. Il faudrait d’abord le prévenir verbalement (réunion, café, …),
puis lui envoyer un email, car cela reste et est plus autoritaire → Warning email

Cours 7 (02.11)

Les techniques et règles de la communication

1. La persuasion

ACB trio : Affective – émotions ; Cognitif – pensées, logique, raison ; Behavior (comportement)
– action

Les catégories d’arguments

- L’argumentation liée à la cause

- La description ou la définition d’une situation
- L’argument portant sur l’efficacité
- L’argument de l’autorité
- Le dilemme comme argument
- L’argument des efforts ou sacrifices
- L’argument qui passe par les exemples et par la mesure

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Négociation et gestion des conflits
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- La comparaison comme argument

Les 3 règles de la communication en gestion de conflits

1. Être pédagogue
2. Respecter les règles et les valeurs
3. Être positif

Les techniques de la communication verbale

1. Affirmer

Il est évident que… personne ne peut contester que… il est assuré que…

2. Déjouer la contradiction

Anticipation du jeu de l’autre et préparation de contre-arguments

3. Savoir faire rêver

Susciter le rêve, l’enthousiasme, la motivation

4. Reformuler
Ecouter l’autre et dire avec nos propres mots ce que nous avons compris (confirmation ou une
explication)
a. Une reformulation-reflet (paraphraser)
Selon vous…, voulez-vous dire que… , si je vous ai bien compris…

b. La reformulation-synthèse (l’essentiel d’échange = résumé)

Vous souhaitez donc…, Tu veux dire par là…, Ainsi tu penses…

2. Outils de communication
- Eviter les attaques personnelles → Utiliser le Message « JE »
- Reformuler « Si je vous ai bien compris… »
- Faire adhérer l‘autre à un objectif commun → Message « NOUS »
- Eviter jugements et préjugés → Critères objectifs, exprimer ses perceptions
- Eviter les généralisations (« toujours », « jamais », « tout le monde »)
- Un message par phrase
- Une question, une réponse

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Négociation et gestion des conflits
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- Poser des questions ouvertes (en quoi, comment, pourquoi, dans quelle mesure,
combien…?)

o Méta-communication : nommer le processus (« Je vais vous poser une question très

importante… » , « Je constate que nous nous sommes éloignés de notre objectif »)
o Séparer les faits des éléments émotionnels (Au lieu de «Vous m’avez déçu » nous
disons : « Il manque 4 points dans votre travail. Je suis insatisfait. »)
o Silence
o Ecoute active
o Synthèses partielles
o Parler de ce qui fâche au moment où cela fâche

Cours 9 (23.11)

Les techniques de l’écoute active

1. The 8 active listening skills (ALS)

- Poser de meilleures questions (quoi, qui, où, comment, quand, pourquoi). Ainsi, la
personne en face saura ce que l’on veut vraiment dans une négociation ou dans une
gestion de conflit. Attention, car le « pourquoi » peut parfois être délicat et être pris
comme du « blaming »
- Using minimal encouragers. Ex. Oh, vraiment… (sans enthousiasme)
- Apprivoiser les émotions (Tu as l’air de…, Il semble que…, It sounds like...). Ainsi,
j’impose ma propre interprétation, je la rends légitime
- Ne rien dire (pauses effectives). Technique très puissante car le silence est vraiment
peu commun et les gens sont déstabilisés durant un silence. On peut donc l’utiliser
dans la négociation et la gestion de conflits pour déstabiliser la personne. SI l’on se
retrouve avec un preneur d’otage, il peut être intéressant d’utiliser cette technique.
80-20 rule (80% du temps, on doit écouter et grader le silence et 20% du temps, on
doit parler)
- Reflecting (inquiring about significant words)
- Paraphrasing. Cela permet de “détoxifier » la coversation, de laisser du suspens.
- Summarizing. La négociation doit être participative. Les deux personnes doivent avoir
l’impression d’avoir participer activement à la solution. D’où l’intérêt de résumer.
- Using I-messages : I (me emotions) when you (your behavior), because (reason)

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Négociation et gestion des conflits
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2. Personnal listening inventory

- Est-ce que tu entends ce qui est dit ou est-ce que tu écoutes pour comprendre ce que
cela signifie ?
- Est-ce que tu interromps ? Il ne faut jamais interrompre qui que ce soit. Cela montre
que tu es impatient, que ce que l’autre te dit ne t’intéresse pas vraiment. Il faut
toujours rester respectueux avec la personne en face. Par exemple, la manipulation,
bien qu’efficace, n’est pas recommandée car elle change la personne que l’on est.
- Do you one-up the others’ story? (Est-ce que tes histoires sont meilleures, surpassent
les autres). Ce comportement de toujours mettre son histoire plus haut que celle de
l’autre est à éviter, car cela passe pour de l’arrogance et brouille la relation entre les
deux interlocuteurs.
- Do you find yourself daydreaming or distracted?
- Est-ce que tu poses des questions comme un interrogateur ?
- Est-ce que tu écoutes seulement assez longtemps pour décider ce que tu vas dire ?
- Est-ce que tu dois demander aux autres de se répéter ?
- Donnes-tu une réponse appropriée ?

3. Les négociateurs efficaces évitent :

1. Les mots qui irritent

2. Les contre-propositions, pourtant, la négociation implique une proposition et que
contre-proposition. Mais pour arriver à une solution viable, il faut que la solution soit
bénéfique pour les deux parties
3. La dilution des arguments
4. La spirale émotionnelle
5. Les débats sans fin et sans issue. Il ne faut pas que cela dure trop long car on oublie le
début du débat et on n’a plus envie d’écouter si cela s’éternise.

4. Les négociateurs efficaces :

1. Expriment souvent leurs émotions

2. Recherchent systématiquement l’information
3. Testent souvent la compétence de l’interlocuteur
4. Préparent minutieusement plusieurs options possibles
5. Caractérisent leurs attitudes
6. Se fixent des objectifs

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Négociation et gestion des conflits
UNINE
7. Restent souple dans le processus

8. Phrases toxiques à éviter

- Oui, mais… (« Oui, et… » est meilleur)

- Tu me fais confiance, n’est-ce pas ?
- Tu dois comprendre cela… (commentaire trop agressif et trop hautain)
- Nous te faisons une offre généreuse
- Pour être honnête avec toi…
- Calme-toi

COURS 10 (30.11)

What is negociation ?

Une interaction entre deux parties, qui ont des intérêts communs, différents et
contradictoires, dans le but de trouver un accord mutuel acceptable.

→ c’est de la psychologie, chacun voudra trouver sa solution idéale, qui convient à ses intérêts

(La façon dont on devrait lire une annonce de job : analyser et identifier le problème. Quel est
mon intérêt ? celui de la personne qui va m’engager ?)

Distributive vs integrative aspects of negociation

20
Négociation et gestion des conflits
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Distributive

Negociation

Integrative

Distributive : essayer de maximiser les gains de nos intérêts (soit nous-mêmes, soit une
personne que l’on représente (avocat)). « Comment faire le plus de bénéfice pour nous, iu
pour la personne que l’on représente »

Intérêts vs position

Si deux personnes veulent une orange (même intérêts), il faudra trouver un compromis, qui
satisfait les deux parties. Il faut déterminer les intérêts de la partie adverse, pour préparer
notre négociation.

Dans une négociation de job, on négocie :

1. Potentiel à développer
2. Salaire
3. Expérience
4. Horaire
5. Networking
6. Voyages d’affaire
7. Assurances
8. Extras
9. Titres (plus important selon la prof)
10. Entraînements

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Négociation et gestion des conflits
UNINE

Ce sont les intérêts auxquels il faut penser avant de s’’engager dans un job. Il faut en discuter
avec l’employeur, pour se mettre dans de meilleures positions pour la suite. Si on avait un bon
poste auparavant (titres), par exemple, directeur, notre prochain job, lors de notre prochaine
négociation aura plus de chances d’être plus haut.

Se préparer pour une négociation

a) Identifier les objectifs clés, quel poste je souhaite intégrer ? quel est mon objectif
salarial ? Pourquoi je veux ce poste ?
b) Brainstorm options, imaginer toutes les issus possibles. Ne pas prendre un refus de job
personnellement. S’en inspirer pour la prochaine négociation.
c) Planifier le premier mouvement, devrais-je lancer la discussion, parler directement de
mes intérêts ? ou laisser l’interlocuteur commencer ?

A) Opening offer

- Si on n’a pas préparé une offre d’ouverture, on ne devrait pas être à une table de
négociation
- Il faut toujours écrire l’offre d’ouverture et s’y référer durant la négociation
Des offres d’ouverture irrationnelles pourraient conduire à :

1. L’effet détente (chilling effect) : la contrepartie perd ses intérêts dans la négociation,
car elle sent que vous ne négociez pas avec foi.
2. L’effet boomerang : votre offre d’ouverture ridicule invite une contre-offre
scandaleuse de l’autre partie

- L’offre d’ouverture idéale devrait être près des termes (acceptables) de l’autre partie
- Il est parfois mieux de laisser l’autre partie ouvrir, dans les cas où l’on ne connait pas
les conditions. L’avantage d’ouvrir la négociation est que l’on pose directement les
bases. Ainsi, l’interlocuteur sait directement ce que l’on veut, avant même de
commencer. Cela peut avoir une influence sur sa décision finale.

B) ZOPA = zone of possible agreement

Représente le chevauchement entre le maximum que l’acheteur voudra bien payer et le

minimum que le vendeur acceptera.

Acheteur 10’000-15'000 l 16’000-18'000 Vendeur .p

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Négociation et gestion des conflits
UNINE

On voit que dans l’exemple, la négociation est brouillée.

Si quelque chose a de la valeur aux yeux d’une des deux parties, cela pourra influencer le prix.

C) BATNA = best alternative to negociated agreement

- Il y a toujours une alternative, il faut apprendre à les maîtriser.

- Améliorer ses alternatives
- Dévoiler prématurément notre alternative réduit drastiquement notre pouvoir
- Ne pas révéler son alternative !
- Signaler aux autres parties que l’on a une alternative, sans la révéler !

Les fondamentaux de Principled Negociation (win-win)

BATNA

Objective
Relations
engagement

Communication Intérêts

Objective
Options
criteria

Preparation matrix

Si on vient à une négociation sans se préparer, cela créera un stress et on perdra nos moyens

- Préparation
- Objectif – qu’est-ce que tu veux accomplir ?
- Cible – maximum et minimum
- Choix de la stratégie
- Offre de départ (ZOPA, anchoring)

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Négociation et gestion des conflits
UNINE
- Demande (dans la hiérarchie de l’importance)
- Identification des intérêts vs des positions
- BATNA (en dehors de la négociation)
- Options (dans la négociation)
- Communication et relation

Articles résumés

Un conflit est formé de deux parties avec des besoins différents qui essaient d’arriver à un
accord mutuel pour la distribution de ressources limitées. Les besoins sont dictés par 3 intérêts
sous-jacents : commun, différent et conflictuel.
La principale raison de conflits est liée a la pénurie de ressources, ce qui mène à la négociation
de savoir qui aura « une part du gâteau » et quelle taille la part fera. Un indicateur important
pour une négociation réussie est la maximisation des ressources limitées, un des meilleurs
moyens pour y arriver est choisir la bonne méthode de négociation : distributive ou
intégrative.
La première approche consiste à distribuer (couper) la ressource afin d'en obtenir le maximum
pour soi-même ou pour le parti que l'on représente. L'intégration, en revanche, vise à
l'inverse, l'intégration vise à maximiser les bénéfices pour soi-même et pour toutes les parties
concernées.
Pour augmenter les chances d’arriver à un terrain d’entente, une personne doit masteriser les
autres éléments qui entrent en jeux dans le cours de la négociation. Objectif et engagement,
enquête sur les intérêts et des positions, séparation des personnes (et de soi -même) du
problème, la référence à des critères objectifs, la création d'options pour un gain mutuel,
l'exploration de la meilleure alternative à l'accord négocié (BATNA, ou Best Alternative to
Negotiated Agreement), et la communication entre les parties.
Les 4 stratégies de négociation les plus communes :
1. Compétition
Appelées aussi « lutte pour le pouvoir », « loi de la jungle » ou « gagnant – perdant ». La
compétition implique toute communication verbale, non-verbale, para-verbale, visant à
faire en sorte que l’autre partie se conforme à nos exigences. Elle est souvent caractérisée
par des comportements agressifs ou insultants, visant à mettre l’autre partie dans un état
de malaise ou de faiblesse, imposer des demandes au lieux de trouver un terrain d’entente
mutuel, réticent à l’idée de faire des concessions et essayer d’avoir ce qu’on veut à tout
prix. Cette approche conduit rarement à des accords durables. C’est une stratégie
recommandée dans des transactions ponctuelles (ex ; vente d’un véhicule d’occasion, où
l’acheteur et le vendeur veulent les deux conclure la meilleure affaire et n’ont aucune
coopération future).
2. Manipulation
Implique souvent d’influencer l’autre partie pour qu’elle se conforme par un
comportement voilé (fausse flatterie) et la collecte d’informations plutôt que la recherche

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Négociation et gestion des conflits
UNINE
d’intérêts communs et une communication transparente. La manipulation peut être
comprises en deux sens. Dans le négatif, faire en sorte que l’autre partie fasse quelque
chose qu’iel n’aurait jamais choisi librement et qui va a l’encontre de iel intérêts. Un regard
plus positif connu sous le nom de « travail d’influence », signifie faire en sorte que l’autre
partie fasse quelque chose que iel n’a pas choisi de sa volonté mais qui ne va pas
forcément à l’encontre de ses intérêts. En bref la négociation part du principe que la clé
d’une solution éthique est d’exercer une influence de manière à satisfaire ses propres
besoins et amener l’autre partie à se conformer sans nuire à ses désirs, ses besoins et ses
objectifs de négociation.
3. Compromis
Est l’un des plus facile et rapide moyen de distribution d’une ressource limitée, qui ne
demande pas trop de temps ou d’efforts créatifs de la part du partenaire négociateur. Au
contraire de la compétition, le compromis ne veut pas dire que le vainqueur prend tout.
C’est une autre approche du « gagnant-perdant » ou « perdant-gagnant ». Dans le but de
la concession, les deux parties gagnent et perdent quelque chose. Le compromis est
souvent visualisé comme une orange coupée en deux, dont chaque moitié va a u n parti.
C’est un résultat équitable et rapide, mais c’est rarement le meilleur.
4. La négociation basée sur des principes (L’approche gagnant-gagnant)
Elle a été développée par un professeur de Harvard, Roger Fisher et son collègue, Dr.
William Ury dans les années 1980 et devenue connue par le livre populaire « getting to
yes ». La théorie a été transformée en méthodologie, l’approche systématique de
négociation. Contrairement à la négociation positionnelle qui, comme son nom l'indique,
consiste à s'enfermer dans une position fixe, la négociation raisonnée conduit à un accord
qui, par définition, devrait être 1) efficace dans la distribution des ressources, 2) équitable
pour les deux parties et 3) renforçant la relation entre les deux parties. Cette approche
implique, entre autres, de trouver des arrangements en identifiant les les intérêts qui sous-
tendent les positions et en déterminant les besoins qui sont fixes et ceux qui sont flexibles
pour les négociateurs, et ensuite trouver des options créatives pour combler ces besoins.

Différence entre « Deal-makers » et « real-makers ». Deal-makers sont des protagonistes

populaires en littérature sur le thème des négociateurs. Ils ne fonctionnent pas
nécessairement aussi bien dans les situations de la vie réelle. Les Real -makers sont les
véritables héros de la vie réelle. Ces négociateurs parviennent non seulement à conclure un
accord, mais aussi à le finaliser de telle sorte que les conditions négociées soient respectées.
Il est simple de signer un contrat ; le défi consiste à sa voir si cet accord sera respecté par les
deux parties et s’il résistera à l’épreuve du marché/affaires.

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Négociation et gestion des conflits
UNINE
a. Trouver un objectif commun et engager les parties
Le rôle du négociateur est d’abord d’identifier quels sont tous les intérêts dans la
situation donnée. Il faut après décider avec quel intérêt commencer la négociation.
Commencer avec ceux en commun est le mieux pour créer un lien entre les parties.

Une négociation est une relation d’interdépendance entre deux personnes : J’ai besoin
de toi et tu as besoins de moi pour clore l’accord. Il est vital d’éviter d’imposer des
solutions. L’intégration dans le processus de décision réduit les risques de violation des
termes de l’accord.

b. Faire une distinction entre intérêts et positions

Ex : le mythe des deux sœurs qui se disputent pour une orange. Elles perdent un temps
fou à argumenter sur laquelle des deux devrait avoir l’orange. Finalement elles
décident de la couper en deux et de chacune prendre une moitié. Alors que plus tard
on découvre que finalement, une d’elle voulait faire du jus d’orange, et l’autre avait
besoin de la peau pour ajouter du zest a une recette de cuisine.
Le problème est donc le fait que les deux soient restées bloquées dans leurs positions
et ont mis toute leur énergie à les défendre pour rien. → « Tunnel vision », tout comme
la lumière au bout du tunnel rétrécit, il en va de même de la capacité des parties à voir
au-delà de leurs intérêts.

De ce qu’explique la théorie de Maslow, c’est le rôle d’un négociateur compétent de

plonger et saisir la compréhension de toute l’image.
La meilleure façon de faire est de garder une oreille a l’écoute et assumer qu’on se sait
jamais assez.

c. Séparer les personnes (et soi-même) du problème

Toute négociation devrait commencer avec management de soi-même : prendre le
contrôle de ses émotions, impulsions, réactions inconscientes, ego et les modèles
intégrés de comportement appris. Séparer la personne du problème peut être fait par
le management des émotions. Les émotions sont comme notre système GPS interne ;
ils ne peuvent pas et ne devraient pas être éteins. Néanmoins ils ont besoin d’être
maintenu en garde.

Comment faire pour gérer des personnes qui essayent de nous intimider ou de nous
menacer au lieu de se concentrer sur le dilemme ?
Le plus important est de briser le cycle entre le succès et l’intimidation et plutôt diriger
la conversation vers la négociation. Cela peut être fait en ne réagissant pas au
comportement que nous trouvons inacceptable ou simplement demander une pause
pour reprendre ses esprits et se calmer.

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Négociation et gestion des conflits
UNINE

d. Se référer à des critères objectifs et créer des options pour élargir le gâteau.
e. Etablir un BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement)
f. Communiquer de manière effective

Eurasian Journal of business and management

Deux éléments fondamentaux de toutes négociations : les besoins et leur exécution.
- Cohen (1980) « La négociation est un champ de connaissance et d’efforts qui se
concentre sur le fait de gagner les faveurs des personnes dont on veut quelque chose »
- Fisher (2012) « La négociation est un moyen basique d’obtenir ce qu’on veut des
autres. C’est une communication de vas et viens faite pour atteindre un accord quand
nous et l’autre parti avons des intérêts partagés et d’autres qu i sont opposés. »
- Mayer (2000) « la négociation est une interaction dans laquelle les personnes essaient
d’atteindre leurs besoins ou d’accomplir leurs buts en parvenant a un accord avec
d’autres qui eux essaient d’atteindre leurs propres besoins. »
Différentes cultures :
US : les négociations sont perçues comme des opportunités d’échanger des idées et arriver
a des solutions innovatives. La négociation est un processus créatif typique de
résolution de problèmes.
FR : les négociations sont considérées comme des réactions a des situations de conflits, et
pour cela, peuvent porter des émotions négatives associées avec le conflit.
Système de négociation :
1. Determinants of negotiation: two parties, opposing needs, quest for agreement,
2. Object of negotiation (the differentiator): most often limited resources,
3. Negotiation approach: reason vs. emotion.

“Egotiation”
“Le processus était guidé par un besoin démesuré de reconnaissance et
d’approbation ; c’était les hunger game de l’égo »

Mayer identifie la communication comme un des éléments de la roue du conflit. Selon lui, la
raison principale de pourquoi un conflit a lieu c’est parce que les personnes ne communiquent
pas avec précision, spécialement dans des situations chargées émotionnellement, quand
devient plus difficile de transmettre nos pensées et émotions. Beaucoup de malentendu
surgissent car un parti assume s’être exprimé en des termes précis alors qu’en réalité non.

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Négociation et gestion des conflits
UNINE
Il y a plusieurs techniques pour éviter l’effet de mésinterprétation et améliorer le processus
de communication dans le sens de saisir le message réel et découvrir les vraies intentions de
la personne avec qui nous négocions. Les primordiales sont :
1. Ecouter
2. Chercher l’égo
3. Poser des questions

Négociation : Une approche collaborative de la satisfaction de l’égo

Qu’est ce que la négociation de votre point de vue ?
109 étudiants de différents pays ont répondu, leurs réponses se classent dans l’une des
quatre catégories suivantes :

Category 1. Conflict management (10%)

- it is not about getting what you wanted but rather about reaching agreement that
satisfies both parties in order to avoid conflict
- finding a solution that minimizes or resolves conflict
Category 2. Manipulation (5%)
- being manipulated and influenced
- manipulating others
Category 3. Collaboration (45%)
- finding a common accord that both parties accept and that satisfies the needs of
both parties
- convincing without pushing the other person into a decision
- maintaining a long-term relationship, finding a win-win solution with creative, value-
adding features
- finding a compromise and making concessions
Category 4. Ego satisfaction (40%)
- achieving personal success in the negotiation
- succeeding in avoiding the mental blockage associated with “no” and finding a
positive resolution for oneself
- feeling of being appreciated and understood, which triggers a readiness to advance
towards a mutual solution.

Conclusion:
La négociation est un processus assez formel au cours duquel deux parties ayant des besoins
différents tentent de parvenir à un accord mutuellement accepté sur la répartition des
ressources limitées. Dans l’idéal, il devrait s’agir d’un processus de raisonnement exempt
d’émotions, qui satisfait l’égo des deux parties.

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Négociation et gestion des conflits
UNINE
Comment manager la perception pour gagner une négociation

Questions examens
1. what are de definitions of conflict? Why plural?
- Can depend on the culture, the message, there’s as many definitions as people
- Quest for finding a mutually acceptable agreement, one that both parties investigate
the common different inconflict thy interested in.
2. System of conflict, what needs to happen? What three elements needs to be present
for conflict to happens? Diff between system and determination
3. Determinants de conflits ?
- Based on a case study, “pls identify the determinants of conflicts” or “pls explain the
system of conflict on the given example”
- Be able to identify in practice
4. Quels sont les types de conflits ?
- Donner 2-3 exemples pour chaque type de conflits
- Scénarios → indiquer de quel type de conflit il s’agit
5. Les deux approches de gestion des conflits
- Destructif et constructif « devil and angek approche » quelles pourraient être les
comportements qui désescaladent et ceux qui escaladent le conflit ?
6. Qu’est-ce que c’est la gestion des conflits ? est-ce que c’est un art ou une science ?
- C’est les deux, ADR (alternative despiute resolution). C’est une alternative a la
violence à l’escalassions, au divorce, à la guerre,…etc.
7. Quels sont les aspects positifs et négatifs du conflit ?
- Theory of conflict transformation.
- « pls give 4 or 5 positive or negative aspects of conflicts”
8. Présentation avec exemples pratique de mécanismes de conflits.
- « give me a practical example of mechanisme of conflict”
- “ in relation to the Ben Endelman case, please present, les étapes d’évolution du
mechanism du conflit” ou basé sur le cas donné présentez les méchansimes de
conflit, all about perception as well
9. Quels sont les différents modes de communication verbale et non-verbal pour éviter
l’escalade des conflits ?

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Négociation et gestion des conflits
UNINE
10. Les étapes d’évolution des conflits, et comment gérer chaque étapes
- Blocage, outburst, émotions accumulées,
11. Les recettes pour régler un conflit, quelles sont-elles ?
- Taper du poing sur la table, « selon vous pourquoi est-ce une bonne recette et est-ce
que c’est recommandé ? justifiez votre réponse
12. L’approche Harvard, les fondamentaux de la négociation, « please present what is a
principled negotiation » « what are the fondamentals of principled negotiation »
- Communication, common engagement, interest, relationship, BATNA, options,
crateria,..etc
13. Quels sont les 5 stratégies de gestion des conflits et quelles sont les différences entre
elles ? pls compare competition with compromised or compare avoidance and
accomodation,..etc
14. Quels sont les caractéristiques d’un (smart negotiator ) négociateur intelligent ?
- Tough soft and smart negotiator
15. Différents type de comportements
- Passif, agressif et manipulateur
- “décris un comportement passif”
16. Quelles sont les consequences de chaque type de comportement ?
17. Qu’est-ce que la persuasion ?
- Influence et convaincre
- « Quelle est la diff entre influencer et convaincre ? »
18. Quels sont les 3 types de communications ?
- Verbal, non-verbal et para-verbal
- « Qu’est-ce que la communication verbale, non-verbale et para-verbale ? »
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