IMPLANTATION ET

EQUILIBRAGE

FIPméca Chaines de production

Implantation et equilibrage
CHAINES DE PRODUCTION

1
 TABLE DES MATIERES
EQUILIBRAGE DE CHAINE ........................................................................................ 4
L’équilibrage de chaîne ........................................................................................................... 4
Efficacité de l’équilibrage ....................................................................................................... 5
Calcul de l’efficacité .............................................................................................................. 5
Efficacité et calcul de charge ............................................................................................... 5
Avantages et inconvénients...................................................................................................... 6
Postes ayant des cadences très différentes ...................................................................... 6
Aléas de fabrication .............................................................................................................. 6
Intérêt d’une chaine déséquilibrée ...................................................................................... 6
Applications ................................................................................................................................ 7
Cas 1 : Equilibrage simple .................................................................................................... 7
Cas 2 : Equilibrage sans contrainte de production .......................................................... 7
IMPLANTATION D’ATELIER ...................................................................................... 8
Identifier les chaînons................................................................................................................ 8
Tracer la matrice des chaînons ............................................................................................... 8
Classement des postes de travail ........................................................................................... 9
Applications .............................................................................................................................. 10
Cas 1 : Analyse d’implantation .......................................................................................... 10
Cas 2 : Analyse de gammes ............................................................................................... 11
GESTION TRADITIONNELLE DES STOCKS, ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS .. 12
Introduction ............................................................................................................................... 12
Différents types de stocks ................................................................................................... 12
Les stocks : avantages et inconvénients ............................................................................ 12
Les différentes origines des stocks : .................................................................................. 13
Evolution d’un stock au cours du temps ............................................................................. 13
Quantité économique (formule de Wilson) ......................................................................... 14
Coûts des stocks .................................................................................................................... 14
Les méthodes de réapprovisionnement ............................................................................... 16
Introduction............................................................................................................................. 16
Méthode du réapprovisionnement fixe (périodes et quantités fixes) ........................ 16
Méthode du point de commande (quantité fixes, dates variables)............................ 16
La méthode du recomplètement (dates fixes, quantités variables) ............................ 16
Méthodes de réapprovisionnement par dates et quantités variables. ...................... 17
Classification des stocks.......................................................................................................... 17
Nécessité du classement ...................................................................................................... 17
Classement ABC .................................................................................................................... 17
Stockage déstockage .......................................................................................................... 17
Applications .............................................................................................................................. 17
Point de commande .............................................................................................................. 17
Coûts de gestion des stocks ................................................................................................ 18
LE MRP ................................................................................................................... 19
Définition ................................................................................................................................... 19
Les données techniques ........................................................................................................... 19
La nomenclature d’un article............................................................................................... 19
Le plan directeur de production ........................................................................................ 20

2
Le principe du M.R.P. .............................................................................................................. 20
Le calcul des besoins. ........................................................................................................... 20
Gestion lot par lot (dates et quantités variables) LFL (Lot for Lot) ............................. 21
Le MRP II ................................................................................................................................. 21

3
 Equilibrage de chaine
L’EQUILIBRAGE DE CHAINE
Le but de l’équilibrage de chaine est de minimiser les temps morts sur les chaines de
production, afin de rentabiliser au mieux le personnel et le matériel. Voici une approche par
l’exemple. On considère le cas de la chaine de production présentée ci-dessous, les temps indiqués
sont en minutes. La production se déroule à raison de 7h de travail par jour pour une production
de 600 pièces

A 0.14

Insérer le ressort

A 0.62 A 0.39 A 0.27 A 0.35 A 0.28

Mettre en Installer la bobine Connecter les circuits Assembler le carter Tester

place la base A 0.56

Insérer le clip

On commence par déterminer plusieurs informations :

Le Takt (temps maximal devant séparer la production de deux pièces si l’on veut respecter
la demande du client) :
Temps disponible par période
Takt =
Production demandée par période
Le nombre théorique d’opérateurs:
Temps total de production
No =
Takt
On respecte quelques règles simples :

✓ Un poste de travail = 1 seul opérateur

✓ Un poste de travail peut regrouper plusieurs opérations et machines
✓ Chaque poste de travail doit avoir un temps d’activité proche du Takt
✓ Le temps total des activités du poste doit être inférieur au Takt
✓ Si une tâche a une durée supérieure au Takt, elle doit être dédoublée
✓ Un équilibrage efficace minimise les temps morts
Dans notre cas on peut calculer :
Takt = (7 x 60) / 600 = 0,7 mn par pièce
No = 2,61 / 0.7 = 3,73 opérateurs (en théorie)
On regroupe alors les opérations par poste de travail, en prenant 4 opérateurs

4
 Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

D 0.14

Insérer le ressort

A 0.62 B 0.39 C 0.27 F 0.35 G 0.28

Insérer le clip
Mettre en Installer la bobine Connecter les circuits Assembler le carter Tester
place la base E 0.56

0.62 0.66 0.70 0.63

EFFICACITE DE L’EQUILIBRAGE
Calcul de l’efficacité
On peut ensuite calculer l’efficacité de l’équilibrage (à quel point note chaine de
production est proche de l’idéal). Il y a deux manières de calculer l’efficacité. La calculer par
rapport aux objectifs initiaux (efficacité théorique, par rapport à ce que l’on recherchait au
départ), ou par rapport aux performances réelles de la chaîne de production (on mesure le temps
de cycle total une fois l’équilibrage fait).

Nombre théorique d′opérateurs

EffTh =
Nombre réel d′opérateurs
Temps utilisé par les tâches
Effre =
Nombre de postes × temps maxi des postes
Dans notre cas : Effth = Effre = 3.73/4 = 0.9325
Remarque : les postes produisent au rythme du poste le plus lent. Si le premier poste
produisait effectivement une pièce toutes les 0.62 mn, un stock important s’accumulerait devant les
postes 2 et 3 qui sont plus lents. Chaque poste va donc produire au rythme du poste le plus lent
(toutes les 0.7 mn).

Efficacité et calcul de charge

La charge d’un poste de travail dépend beaucoup de l’efficacité et de la régularité de la
demande. Dans le cas précédent l’efficacité globale du système est de 93,25%. Mais cela n’est
pas représentatif du travail réalisé à chaque poste.
Nous pouvons ainsi calculer une efficacité propre à chaque poste de travail :

✓ Poste 1 : Eff = 0,62/0,70 = 0,8857 soit 88,57%

✓ Poste 2 : Eff = 0,66/0,70 = 0,9429 soit 94,29%
✓ Poste 3 : Eff = 0,70/0,70 = 1 soit 100%
✓ Poste 4 : Eff = 0,63/0,70 = 0,9 soit 90%
Le poste 3 sera donc beaucoup plus à surveiller que les autres étant donné que le moindre
aléa réduira sa production, et empêchera de satisfaire la demande du client (un tel poste est
appelé Goulot). En revanche, l’opérateur présent sur le poste 1 sera globalement moins « sous

5
 pression » que ses collègues, son poste étant moins chargé. A partir de ces données, on peut
calculer la charge globale d’un poste à la journée, à la semaine ou au mois.

AVANTAGES ET INCONVENIENTS
Une chaine parfaitement équilibrée minimise les temps morts. Mais cela ne présente pas
forcément que des avantages. Le calcul effectué jusqu’ici se base sur l’hypothèse que chaque poste
de travail peut opérer à la même cadence, et qu’il n’y a pas de changements d’outillages ou de
problèmes de ce genre. Il sera ainsi très utile pour la production en très grande série et
l’assemblage simple (cas du « pas » d’une chaine d’assemblage automobile). C’est donc un calcul
adapté à la production pièce à pièce sans aléas.

Postes ayant des cadences très différentes

Si des postes de production ont des cadences très différentes (assemblage, usinage, suivis
d’un traitement thermique long, par exemple), il devient nécessaire d’utiliser des stocks. Ces stocks
sont des stocks de « découplage », destinés à permettre à des processus de production ayant des
cadences différentes de fonctionner indépendamment les uns des autres. On pourra ainsi avoir des
postes dont la production quotidienne et l’efficacité sont équilibrés, mais ayant des temps de
travail très différents. Cela impliquera de devoir travailler par lots et utiliser des stocks plutôt que
travailler en pièce à pièce (voir exemple n°3 de ce chapitre)

Aléas de fabrication
Malheureusement, ces stocks de découplage sont aussi utilisés dans des situations non
nécessaires, comme stocks intermédiaires entre deux postes ayant des cadences similaires, mais
sujet à de nombreux aléas (temps de changement d’outils longs, pannes fréquentes, disponibilité
matières aléatoire). C’est alors un mauvais usage de ces stocks de découplage.

Intérêt d’une chaine déséquilibrée

Dans certains cas, on crée volontairement un déséquilibre dans la chaîne de production. La
chaîne est alors conçue de telle sorte que le premier poste est le plus lent. Cette technique, issue de
la théorie des contraintes, permet de se focaliser sur le premier poste pour cadencer la production.
En cas d’aléa sur un autre poste, un petit stock se crée naturellement mais sera écoulé une fois le
poste revenu à un fonctionnement normal. Cette première approche est souvent utiles lors de la
mise ne place d’une nouvelle chaîne de production.

6
APPLICATIONS
Cas 1 : Equilibrage simple
Un îlot de fabrication réalise des axes mécaniques suivant le diagramme séquentiel des
activités suivant :

Opération 1: Opération 2: Opération 3: Opération 4: Opération 5:

Tournage Tournage Rainurage Filetage Ebavurage
ébauche Finition
Durée: Durée: Durée: Durée: Durée:
2.3 min 1.2 min 1.3 min 5.2 min 2 min
Machine: Machine: Machine: Machine: Machine:
Tour Tour Fraiseuse Tour Ebavureuse
La production journalière est de 170 produits et le temps de production disponible est de
7 h 30 min par jour.
Question 1 : Organisez l’îlot en postes de travail (préciser pour chaque poste, le nombre
de travailleurs et le nombre de machines nécessaires)
Question 2 : Calculer l’efficacité de l’équilibrage.

Cas 2 : Equilibrage sans contrainte de production

Pour effectuer le montage final d’un téléviseur, 8 opérations (numérotées de A à H ) sont
nécessaires.
1- D’après le tableau ci-contre, tracez le
Opération Temps Opération(s) diagramme des opérations
(sec) précédente(s) 2- 5 personnes travailleront au montage final,
A 24 Aucune groupez les opérations en cinq postes de travail.
B 21 A 3- Quelle est l’efficacité de votre équilibrage?
C 15 Aucune 4- Combien de télévisions par heures de travail
D 15 C peuvent être assemblées?
E 15 C 5- Lors des 40 dernières heures, 2827 téléviseurs
F 96 B, D ont été assemblés, quel a été le pourcentage
G 9 E total de temps mort?
H 36 F, G

7
 Implantation d’atelier
Certaines méthodes d’analyse permettent « d’optimiser » l’implantation des moyens de
production dans un atelier. Elles sont nombreuses, et nous ne les détaillerons pas toutes. Ce cours en
présente une : la méthode des chaînons est destinée à maîtriser l’implantation des machines au sein
de ces ilots
Pour utiliser cette méthode, nous devons connaître les éléments suivants:

✓ Gammes de fabrications (avec les machines utilisées)

✓ Les quantités de chaque pièce produite
Comme précédemment, nous travaillerons sur un exemple :

IDENTIFIER LES CHAINONS

Nous allons considérer ci-dessous un cas d’étude d’implantation utilisant la méthode des
chaînons. On appelle chaînon le chemin réellement emprunté par une pièce entre 2 postes de
travail dans l’ordre chronologique des phases de la gamme de fabrication. Il peut être emprunté
dans un sens ou dans l’autre. La méthode de King a été utilisée pour identifier un ilot, et nous
souhaitons implanter cet ilot.

Repère Gammes spécifiques Nombre de

pièce Ph10 Ph20 Ph30 Ph40 Ph50 Ph60 transferts
P1 A D B E 25
P2 F B D A G B 43
P3 F B D A 15
P4 A C B 24
P5 A B C D 90

Les transferts sont des transports de pièce d’un endroit à un autre. Le nombre de transfert
indique donc combien de fois est réalisé le transfert pour chaque unité de temps (ici, une semaine).
La première étape est donc d’identifier les chaînons au sein de chacune des gammes. Le
résultat est présenté dans le tableau ci-dessous.

Pièces Chaînons empruntés Repères

P1 AD – DB – BE *
P2 FB – BD – DA – AG – GB 
P3 FB – BD – DA □
P4 AC – CB +
P5 AB – BC – CD 

TRACER LA MATRICE DES CHAINONS

On place le repère de la pièce pour chaque chaînon. Par exemple pour P1 et le chaînon
AD, on place un * à l’intersection de la colonne A et la ligne D. Il faut ensuite indiquer la somme
des chaînons pour chaque poste. Pour cela il faut compter pour chaque poste le nombres de
chaînons empruntés (par une ou plusieurs pièces) sur la ligne et sur la colonne. Le résultat se place
à l’intersection de la ligne et de la colonne du même poste. Par exemple, pour le poste C, il a 3
chainons : entre C et D (la case comporte un O), entre C et B (O et +), et entre C et A (O).

8
 A B C D E F G
G   2
F  □ 1
E * 1
D * □ * □  3
C + +  3
B  6
A 4

On place maintenant à la place du repère de la pièce, le nombre de lots de

transfert. On calcule alors la somme pour chaque poste en additionnant tous les nombres de lots
de transfert (s’il y a plusieurs chiffres dans une case on les prend tous) sur la ligne et sur la colonne
correspondante au poste.

A B C D E F G
G 43 43 86
F 43 15 58
E 25 25
D 25 43 15 25 43 15 90 256
C 24 24 90 228
B 90 413
A 240

CLASSEMENT DES POSTES DE TRAVAIL

On classe par ordre d’importance les postes de travail. Le plus important étant
celui qui a le plus grand nombre de chaînons ; quand 2 postes ont un nombre identique de
chaînons, on privilégie celui qui a le plus grand nombre de lots de transfert.

Position Postes
1er B
2e A
3e D
4e C
5e G
6e F
7e E
Implantation théorique
Sur la trame hexagonale :

✓ installer sur un nœud le poste classé 1er et inscrire son repère à droite du nœud.
✓ installer ensuite sur un autre nœud le poste qui vient en deuxième.
✓ installer de la même façon le 3e en tenant compte des chaînons existants entre les
différents postes et ainsi de suite…
On obtient alors la solution théorique et la solution pratique présentées ci-dessous :

9
 A
G
D
B
F
C
E

APPLICATIONS
Cas 1 : Analyse d’implantation
Une entreprise souhaite se réimplanter dans de nouveaux locaux mis à sa disposition. Les
locaux sont disposés ainsi (2 bâtiments séparés par une cour intérieure vide permettant tout
déplacement). Les distances

Les services à réimplanter ont fait l’objet d’une étude qui a permis de déterminer le
nombre de déplacements entre services (diagramme des trajets ci dessous).

Nombre de déplacements vers

Les services a réimplanter sont : 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 1 : Atelier de rectification 1 32
- 2 : Bureau d’études 2 7 11 10
- 3 : Local FAO 3 6
- 4 : Atelier fraisage 4 30
- 5 : Magasin matière première 5 5 28
- 6 : Magasin produits finis 6 5
- 7 : Bibliothèque technique 7 15
- 8 : Bureau des méthodes 8 10 10 10 15 15 11
- 9 : Atelier tournage 9 27

Les différents services ont la même surface et peuvent s’implanter dans n’importe quel
local. Grâce à la méthode des chaînons, proposez une solution d’implantation. Représentez
clairement la solution retenue en indiquant les déplacements par des flèches

10
Cas 2 : Analyse de gammes
Un atelier de production doit être réimplanté pour minimiser les déplacements. Dix produits
différents, comportant des gammes différentes, circulent dans cet atelier. Ces gammes sont
présentées ci-dessous. Tous les produits sont vendus en quantités égales.

Produit Gamme Quantité

quotidienne
1 D-A-C-B 60
2 A-C-B 60
3 D-C-B 60
4 D-A-B 60
5 A-C 60
6 F-B-E-C 60
7 B-E-C 60
8 F-B-C 60
9 F-B-E 60
10 F-C 60

Chacune de ces machines à un temps de cycle différent. On dispose à l'heure actuelle d'un
exemplaire de chaque machine. On peut, si nécessaire dédoubler deux postes de travail (mais pas
plus). On considère que chaque machine peut produire 8 heures par jour, et que le temps de
travail de chaque machine est identique quelle que soit la pièce (ce sont des opérations identiques,
ce sont simplement quelques options qui changent sur les pièces : il n'y a donc pas de temps de
réglage lors des changements de série).

Machine Temps de cycle

A 100
B 80
C 80
D 140
E 120
F 80

Question 1 : Pour chaque machine, calculez sa charge quotidienne en vous basant sur les
temps de cycle et sur les gammes de fabrication.
Question 2 : Déterminez, à parti de ces données, quelles sont les machines à dédoubler.
Question 3 : Proposez une implantation minimisant les transports et les croisements

11
 Gestion traditionnelle des
stocks, achats et
approvisionnements
La gestion des stocks telle qu’elle est présentée ici est issue de l’approche occidentale de
la production (production en continu, contexte stable, recherche de la perfection, etc…), et repose
sur une vue mathématique des stocks et du domaine comptable. Dans le contexte économique
actuel d’instabilité, ces méthodes sont de moins en moins utilisées.

INTRODUCTION
Différents types de stocks
On distingue différents types de stocks :
1. les stocks nécessaires à la fabrication, matière première, ébauches, pièces
spéciales sous-traitées, pièces normalisées, pièces intermédiaires fabriquées par
l’entreprise
2. les pièces de rechange pour le parc machines, les outillages spéciaux, les outillages
et matières consommables, les pièces, matériaux, produits pour l’entretien des
bâtiments
3. les en-cours, c’est à dire les stocks entre les différentes phases de l’élaboration du
produit
4. les stocks de produits finis.
En moyenne, le coût annuel des stocks représente 25% à 35% des capitaux immobilisés. Il
est donc important de réfléchir à la notion de stock. La tendance actuelle est à la réduction des
stocks. L’approche japonaise et la théorie des contraintes cherchent à réduire le plus possible les
stocks qui servent souvent à cacher les dysfonctionnements.

Les stocks : avantages et inconvénients

Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît souvent comme ambigu.
Les stocks ont pour avantage de permettre de réguler le processus de production (comme
un barrage permet de réguler le flux de l’eau d’une rivière et de produire de l’électricité en
continu), ou de désynchroniser la demande du produit avec la production.
Malheureusement, ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients
majeurs comme l’immobilisation de moyens financiers importants, l’immobilisation de surfaces
(parfois des hangars entiers), la création d’éléments qui risquent de devenir obsolètes avant leur
vente, et l’augmentation du délai moyen de production.
De plus la présence de stocks, permet de masquer de nombreux problèmes tels qu’une
maintenance des machines insuffisante, une mauvaise planification. A cet égard, les stocks sont
souvent comparés au niveau d’une rivière qui permet d’en cacher les écueils. Il faut donc trouver un
compromis permettant d’obtenir le rôle positif indiqué pour un coût minimal.

12
Les différentes origines des stocks :
La plupart du temps, les stocks se forment en raison d’erreurs dans la prévision de la
demande, d’une production par lots importants, d’écarts de rythme entre les moyens de production
(voir l’équilibrage), des aléas de fonctionnement (qui sont rarement modélisés). Une panne sur une
machine peut ainsi créer des stocks importants. Cela dit, la plupart des stocks servent à réguler le
flux à cause des temps de transport et des distances importantes à parcourir.
Un stock est non producteur de valeur ajoutée, donc l’entreprise doit chercher à les
diminuer le plus possible. Cependant, il faudra veiller à n’engendrer aucune rupture ni retard de
livraison.
On ne diminue pas les stocks, ils se réduisent suite aux actions menées sur le processus de
production telles que :

✓ la prévention des pannes de machines (maintenance) et l’apparition de produit

défectueux (qualité) ;
✓ la réduction des temps de mise en route (S.M.E.D.) ;
✓ l’amélioration de la gestion de production par la mise en œuvre de méthodes de
plus en plus performantes.

Evolution d’un stock au cours du temps

Certains stocks sont réapprovisionnés par lots (cas des stocks de pièces commandées ou
transitant par lot. Si l’on considère la consommation du stock constante, le nombre de pièces en
stock évoluera comme dans le graphique suivant. La quantité Q est la quantité de
réapprovisionnement, et le stock moyen Sm est égal à Q/2
Taille du stock

Q
Quantité
commandée

Sm
Stock moyen

Temps

Si le stock est consommé régulièrement, mais réapprovisionné en pièce à pièce en interne

par une machine produisant plus vite que la demande (cas assez classique), l’évolution des stocks
évoluera selon le graphique ci-dessous.
Si l’on considère que le poste producteur produit par intermittence à une cadence P et que
le poste consommateur du stock consomme à une cadence D, et que la taille de lot produite par le
poste producteur est Q (quantité lancée) à chaque fois, On peut en déduire la valeur du Stock
Maximum SM et du Stock moyen Sm
D
SM = Q (1 − )
P
Q D
Sm = (1 − )
2 P

13
 Taille du stock

Q
Quantité lancée

SM
Stock maximum

Sm
Stock moyen

T1 T2 Temps

QUANTITE ECONOMIQUE (FORMULE DE WILSON)

Le niveau du stock dépend naturellement de deux facteurs : l’approvisionnement et la
consommation. On dispose de peu de latitude sur la production et donc pour réguler le niveau
moyen du stock nous modifierons le mode des entrées.
Dans ce qui suit, nous nous appuierons sur une hypothèse fondamentale : nous supposons
la consommation régulière. Attention, cette hypothèse n’est pas toujours vraie, et a même tendance
à être faussée dans le contexte économique actuelle. Il est cependant essentiel de bien
comprendre que tout repose sur cette hypothèse (et la plupart des systèmes sont encore
paramétrés avec cette hypothèse, même lorsque ‘elle est non vérifiée).
Pour diminuer le niveau moyen du stock, il suffit de diminuer la taille du lot Q. Mais le
stockage n’est pas le seul poste de coûts, chaque lancement de lot entraîne des coûts de
lancements (coûts de passation de commandes, coûts de changement de série de fabrication...), et
ces frais augmentent avec le nombre de lancements.
Notre objectif est donc de trouver la quantité Qe telle que les coûts de lancements ne
dépassent pas le gain financier de réduction des stocks. Il faut minimiser la somme des coûts
globaux de stockage et de lancement. Cette quantité est appelée quantité économique.

Coûts des stocks

Coût de passation de la commande ou de lancement
Il comprend les contacts clients - choix de références produit - établissement de la
commande - modalité de réception, etc ....)
Coût annuel de commande = Coût de passation x nombre de lots/an, et si Q = taille du lot
et N = nombre de pièces annuel et L = coût de lancement
Coût annuel de commande = L x (N/Q)

Le coût de stockage
Il comprend le capital figé, assurance, gestion, impôts…
Coût annuel de stockage = stock moyen x Coût de stockage unitaire = Q/2 x Cs avec Cs
qui est le produit de la valeur de la pièce (a) par ce qu’on appelle le « taux de possession » (t),
qui est déterminé à partir de la périssabilité et du risque d’obsolescence
Soit Cout annuel de stockage = a.t.Q/2

14
Le coût d’achat annuel
Prix d’achat unitaire x N = N.a
Tout ceci en supposant que :

✓ les demandes et les délais sont stables

✓ le coût d’achat ne varie pas en fonction des quantités commandées
Calcul de la quantité à commander :

Remarque importante sur la formule de Wilson : elle est un parfait exemple de la

production à l’occidentale qui a fait ses preuves dans un environnement stable. La production
moderne est rarement stable, et l’application de la formule de Wilson devient donc dénuée
d’intérêt dans la plupart des cas, étant donné que les stocks ne varient pas de manière continue ni
régulière. Elle est de plus en plus délaissée au profit d’une gestion « sans stocks »

15
LES METHODES DE REAPPROVISIONNEMENT
Introduction
Le but à atteindre est de posséder en temps voulu, les matières et les produits nécessaires
à la production, à la maintenance et à la vente. Il s’agit de déterminer les quantités à commander
et à quelle dates pour minimiser le coût global (coûts de possession du stock, coûts de lancement
...). Les paramètres sur lesquels nous pouvons influer pour réapprovisionner sont les suivants :

✓ la quantité commandée qui peut être fixe ou variable ;

✓ la date de réapprovisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables.
✓ Soient les quatre méthodes de réapprovisionnement suivantes :

Période fixe Période variable

Quantité fixe Méthode du réapprovisionnement fixe Méthode du point de commande
Quantité Méthode du recomplètement Approvisionnement par dates et
variable quantités variables (MRP)

Méthode du réapprovisionnement fixe (périodes et quantités

fixes)
Cette méthode n’est valable que dans le cas d’une production pour laquelle la demande
est extrêmement stable (sans même de variations saisonnières).

Méthode du point de commande (quantité fixes, dates variables)

Exemple : dès que le stock de bloc moteur atteint la valeur limite de 250 unités, déclencher
une commande de 1000 pièces.
Le point de commande (ou stock d’alerte) est le niveau de stock qui doit déclencher l’ordre
d’achat. Il est défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins durant le
délai d’approvisionnement. Ce type de gestion est utilisé dans le cas de consommation stable ou
légèrement fluctuante.

✓ Point de commande = Consommation moyenne x Délai moyen (le délai moyen tient
compte des délais fournisseur, transport, réception, contrôle ...)
✓ Le stock de sécurité, sert à se prémunir contre les risques de ruptures dues aux
écarts de consommations. Il se calcul de la manière suivante : 𝑆𝑠 = 𝑎 × 𝜎 × √𝑑
✓ Avec a le coefficient de sécurité dépendant du taux de disponibilité recherché, 
l’écart type de la demande par période, et d le délai d’approvisionnement en
périodes.

La méthode du recomplètement (dates fixes, quantités variables)

Elle consiste à recompléter de façon régulière le stock pour atteindre une valeur Qm. Pour
cette méthode, on suppose que la consommation sur l’horizon de planification est régulière et que
le total annuel est connu. Il est alors possible d’appliquer la formule de WILSON pour fixer le
nombre annuel de commande. Cela ne sera pas optimal mais peut donner une idée de ce qui est
raisonnable. On peut alors en déduire, à partir du stock de sécurité nécessaire, le niveau auquel on
doit compléter les stocks.
Exemple : tous les dix du mois, le magasinier passe une commande en fonction du niveau
de stock constaté afin de le ramener à 2000 unités.

16
 Méthodes de réapprovisionnement par dates et quantités
variables.
Il s’agit de compléter les stocks en fonction de la demande. Ces méthodes demandent
beaucoup d’attention et sont l’objet d’un ensemble de techniques assez poussées. L’approche
japonaise tend à minimiser les stocks en facilitant les flux de production.
Cette façon de gérer est en train de devenir majoritaire au sein des toutes les industries de
production. Dans les entreprises « traditionnelles », on utilise ces méthodes pour les produits ayant
une forte valeur (voir la classification des stocks).

CLASSIFICATION DES STOCKS

Nécessité du classement
Il est impossible d’accorder la même priorité de gestion aux plusieurs milliers d’articles que
fabrique une entreprise.
On classifie donc les produits selon deux critères :

✓ critère de destination (fournitures de bureau, production, service après-vente) ;

✓ critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant aux mouvements de
stocks ou valeur en stock).

Classement ABC
Consiste à différencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks
qu’ils représentent, ce classement est basé sur le principe des 80-20 : habituellement, on constate
que 20% des articles représentent 80% de la valeur totale des sorties, et les 80% restant ne
représentent que 20%.

Stockage déstockage
Au cours du processus de production, les matériels sont manipulés, stockés et déstockés.
Bien que ces mouvements n’ajoutent pas de valeur aux produits, ils représentent une part
significative du coût des marchandises vendues.
Les systèmes automatisés de stockage et déstockage sont des moyens de manutention
pilotés par processeur qui reçoivent, stockent et livrent les produits dans des cases définies par un
ordinateur.

APPLICATIONS
Point de commande
On considère un article dont la consommation moyenne est de 15 produits par jour et le
délai moyen de livraison est de 6 jours. L’écart type de la demande (qui suit une loi normale) est
de 2 produits par jour. On souhaite assurer un taux de disponibilité des pièces de 97.72%.
Question 1 : Calculez le point de commande
Question 2 : Calculez le stock de sécurité à ajouter au point de commande pour garantir
le taux de disponibilité

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Coûts de gestion des stocks
Une entreprise de distribution prévoit, pour un de ses articles, une vente annuelle de 800
unités. On suppose que le nombre de journées ouvrables dans l’année est de 360. Elle envisage de
passer une commande par trimestre et décide de constituer un stock de sécurité de 100 unités. Le
prix d’achat de l’article chez le fournisseur est de 60 € et son délai d’acquisition est de deux mois.
Par ailleurs, le coût de passation d’une commande est de 600 € et le taux de possession par Euro
et par an est égal à 0,3. On suppose les ventes régulières.
Question 1 : Quel est le coût annuel de gestion des stocks (coût de passation de
commande + coût de stockage) de la politique actuellement envisagée ?
Question 2 : Quelle serait la politique optimale ?
Question 3 : Quel est l’écart financier entre la politique optimale et la politique actuelle ?

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 Le MRP
DÉFINITION
M.R.P. : Material Requirement Planning. Méthode consistant à planifier les besoins en
composants. Le développement du MRP a conduit au MRP II : Material Resource Planning qui est
beaucoup plus complet et complexe : elle va jusqu'à planifier les ressources utilisées. Il va au-delà
du PDP et permet de déterminer les programmes de fabrication.

LES DONNEES TECHNIQUES

La nomenclature d’un article
Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la
composition d’un article parent.
- On appelle composé l’article parent de plus haut niveau
- On appelle composant les autres articles
Observons un cas concret : la composition d’une valise.

Une nomenclature comprend plusieurs niveaux (voir schéma ci-dessus). Le niveau 0 est
attribué par convention au produit fini et à chaque décomposition on passe du niveau n au niveau
n+1. Soit pour notre valise le tableau de niveau de nomenclature suivant :

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 niveau 0 valise
niveau 1 partie inférieure, axe, partie supérieure
niveau 2 fermeture, poignée, coque inférieure, barre, ferrure, coque supérieure
niveau 3 plastique noir, plastique gris, tôle

On doit placer un article dans une nomenclature au plus bas niveau où il intervient.

Le plan directeur de production

Le plan directeur de production (P.D.P.) planifie les quantités et les délais de production
des produits finis sur une période moyenne (souvent comprise entre le trimestre et l’année). Il utilise
les informations en provenance des prévisions et des commandes en main et est un élément de
base pour planifier la fabrication et les achats.
Le PDP ci-dessous présente trois étape : le PDP initial (1000 pièces par mois), puis
l’analyse des écarts, pour obtenir un PDP corrigé permettant de maintenir le même niveau de
stocks.

LE PRINCIPE DU M.R.P.
Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins. Joseph Orlicky a mis en
évidence l’existence de deux types de besoins fondamentaux : les besoins indépendants et les
besoins dépendants.

✓ Besoins indépendants : Ils proviennent de l’extérieur de l’entreprise. Ce sont les

produits finis ou les pièces de rechange achetés par des clients de l’entreprise
✓ Besoins dépendants : Ils sont générés par les précédents : ce sont les sous-
ensembles, les composants, les matières premières.
Principe d’ORLICKY : Les besoin indépendants ne peuvent être qu’estimés par des
prévisions. Les besoin dépendants peuvent et doivent être calculés.

Le calcul des besoins.

A partir du plan directeur de production, des informations émanant du gestionnaire des
stocks, du service lancement et des fournisseurs.
1. Calculer les besoins des composés et appliquer une méthode d’approvisionnement

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 2. Déterminer les besoins des composants des niveaux immédiatement inférieurs et
appliquer une méthode d’approvisionnement
3. Répéter l’opération 2 jusqu’aux composants de bas niveaux

Gestion lot par lot (dates et quantités variables) LFL (Lot for Lot)
Il faut deux périodes pour recevoir les commandes (une commande passée en période 1
arrive en période 3). On commande par multiples de 10 pièces. Le stock doit toujours être
supérieur ou égal à 20 pièces.

Périodes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Besoins brut (1) 13 15 8 22 11 7 3 17 25 2 3 10 11
Réceptions attendues (2) 10 20
Stock prévisionnel (3) 18
Besoin net (4)
Réceptions planifiées (5)
Stock disponible prévisionnel 18
(6)
Lancements planifiés (7)

(1) : Demande issue du PDP ou besoin brut résultant d’un calcul

(2) : Commandes déjà passées avant de faire le calcul
(3) : Stock obtenu en fin de période s’il n’y a pas d’approvisionnement
supplémentaire
(3)=(6t-1)-(1t)+(2t)
(4) : Besoin net
(4t)=(stock de sécurité)-(3t)
(5) : Quantité à commander (dépend de la taille du lot)
(6) : Stock prévisionnel après réception
(6t)=(3t)+(5t)
(7) : Lancement de commande (attention, tenir compte du délai)

Le MRP II
Si le MRP permet de définir avec précision les besoins en composants, il ne permet pas de
gérer les ressources de la production.
Aussi le MRP a-t-il évolué vers un concept beaucoup plus global : le MRPII qui utilise le
même principe de départ (le calcul des besoins), mais aussi s’intéresse aux ressources de
l’entreprise (humaines, machines ,...). En effet il s’agit de pouvoir produire, avec les moyens dont
l’entreprise dispose, les lots qui ont été planifiés, et d’utiliser la capacité de production au mieux.
Pour cela, connaître la charge des ressources afin de mieux planifier la production est essentiel.
Deux éléments permettent de mieux gérer ces informations une fois les lancements
prévisionnels connus :

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 ✓ Le plan directeur de production (souvent exprimée en heures) : elle permet
d’identifier les périodes où la demande est plus forte que prévue et
d’éventuellement décaler la production
✓ La quantité disponible à la vente : elle permet d’identifier les quantités disponibles
pour répondre à une demande client non encore parvenue.

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Plan directeur de production 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Lancements prévisionnels 10 20 20 0 10 10 30 0 0 10 10 - -
Lancements prévisionnels corrigés
Disponibles à la vente

Au final, le MRP est un outil potentiellement très puissant. Il a comme avantages principaux
de permettre de gérer la complexité des produits et des machines, notamment à l’aide de
l’informatique, ce qui permet aussi de centraliser les données de la production et de connaître
aisément l’état de la production à l’aide de ces données.
En revanche, il a comme inconvénient un risque de rigidité de la production, surtout dans les
méthodes de production (à cause des données qui seront peu mises à jour de par l’impact qu’une
simple mise à jour peut avoir), et de centralisation des décisions de production, avec un risque de
distanciation du terrain, les données ayant toujours un écart plus ou moins important avec la
production réelle.
Au final, une gestion de ce type sera très adaptée aux systèmes complexes (grande
variété de produits et/ou de machines) autorisant un certain délai de fabrication.

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