Rapport Adam

Elaboration d’une stratégie Marketing pour la rétention de la clientèle de la Trésorerie Générale du Royaume
Remerciements
Au terme de ce travail et de mon parcours au Mastère, je tiens à
exprimer mes profonds remerciements à toutes les personnes qui ont
contribué au bon déroulement de ma formation.
J’exprime mes vifs remerciements :
Au corps professoral du ?????
Je n'oublie pas tous mes proches et principalement ma mère, Mon

épouse, mes frères et ma sœur qui m’ont encouragé le long de la
préparation de ce mémoire, et qui m’ont offerts toutes les conditions
nécessaires pour un environnement favorable à la recherche, sans eux
ce travail n’aurait pas pu être mené à son terme.
enfin, une pensée émue pour tous les participants avec qui J’ai
partagé une si agréable année.
Je suis très reconnaissant à toutes les personnes qui ont contribué

de près ou de loin à l’élaboration de ce travail. sans pouvoir citer tous
les noms, qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude.
1
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................................... 4

Chapitre 1 : Marketing bancaire, Performance et stabilité financière : Synthèse de la littérature
théorique ................................................................................................................................................... 7
Section 1 : Marketing bancaire, performance commerciale et stabilité financière .................................. 9
1- La banque, l’intermédiation financière et la stabilité économique ............................................... 10
2- Performance commerciale et Stabilité financière .......................................................................... 14
Section 2 : Marketing bancaire, cadre fonctionnel et stabilité financière .............................................. 18
1- Régulation commerciale, crise systémique et stabilité financière ................................................ 19
2- Stratégie, Risque commercial et Stabilité financière ..................................................................... 23
Chapitre 2 : Marketing bancaire, Rétention de la clientèle et Evaluation de la position concurrentielle :
Analyse théorique................................................................................................................................... 27
Section 1 : Présentation synthétique du marketing bancaire au Maroc.................................................. 28
1- Définition du marketing bancaire............................................................................................... 29
2- Formes de marketing bancaire ................................................................................................... 30
3- Industrie et marketing bancaire .................................................................................................. 31
4- Tarification et marketing bancaire ............................................................................................. 32
Section 2 : Marketing bancaire, Intelligence Economique et compétitivité : Synthèse de la littérature
théorique ................................................................................................................................................. 33
1- Marketing bancaire, veille et compétitivité bancaire ................................................................. 34
2- Marketing bancaire, Intelligence Economique et position concurrentielle ................................ 35
3- Veille stratégique, intelligence économique et évaluation de la position concurrentielle de
l’entreprise : ....................................................................................................................................... 36
4- Benchmarking, Veille sectorielle et la compétitivité des banques ............................................. 37
Section 3 : Marketing bancaire, E-banking et gouvernance de la banque ............................................. 38
1- Marketing relationnel, compétitivité et gouvernance de la banque ........................................... 39
2- Nouveau marketing bancaire, TIC et compétitivité ................................................................... 41
3- E-banking et le nouveau contexte économique et social............................................................ 42
Chapitre 3 : Analyse de la politique de marketing bancaire chez la TGR ............................................. 44
Section 1 : Présentation de la TGR ........................................................................................................ 45
1- Quelques Chiffres clés de la TGR en 2021 ................................................................................ 46
2- Evolution de l’Activité bancaire et gestion des dépôts dans la TGR ......................................... 47
3- Contrôle du référentiel et traitement des opérations administratives sur les comptes ............... 50
Section 2 : Présentation de la stratégie Marketing chez Crédit Du Maroc ............................................ 51
2
1- Marketing Bancaire chez la TGR :............................................................................................. 51

2- Système d’information et développement marketing chez la TGR ........................................... 52
3- Capital humain et développement concurrentiel de la TGR ...................................................... 54
Section 3 : Diagnostic du système de marketing dans la TGR : Analyse Comparative ....................... 55
1- Présentation générale de l’analyse comparative............................................................................. 55
1-1 Techniques stratégique du CDM ............................................................................................ 56
1-2 Le benchmarking technique .................................................................................................... 56
2- La Banque Marocaine du Commerce et d’Industrie : un management type de marketing ............ 57
4- Diagnostic du système de marketing dans la TGR ........................................................................ 64
4-1 Analyse interne du système marketing .................................................................................... 64
4-2 Diagnostic externe de la TGR .................................................................................................. 65
Chapitre 4 : Le déploiement de la stratégie ............................................................................................ 70
Section 1 : Analyse des faisabilités ........................................................................................................ 71
1- Analyse des faisabilités .............................................................................................................. 71
2- Faisabilités de productivités bancaires ....................................................................................... 72
3- Analyse de faisabilité tarifaire.................................................................................................... 73
4- La politique de distribution ........................................................................................................ 74
Section 2 : Analyse des ressources à mobiliser ..................................................................................... 75
1- Présentation des ressources nécessaires à mobiliser : ................................................................ 75
2- Plan de mise à niveau : ............................................................................................................... 77
3- Les déterminants opérationnels du plan de mise à niveau de la TGR .......................................... 78
Conclusion générale ............................................................................................................................... 79
Bibliographie : ........................................................................................................................................ 81
3
Introduction générale
1. Contexte général
Le processus d’intégration du Maroc dans l’économie mondiale exige une grande disposition à
l’adaptation aux normes standards régulant le marché international. Il est donc nécessaire pour
le Maroc de préparer une plateforme adéquate afin d’assouplir la transition vers l’ouverture et
limiter les effets néfastes qui pourraient en résulter. Dans ce sens, afin d’assurer une stabilité
macroéconomique parallèlement à ladite intégration et en vue de réussir l’insertion dans
l’économie internationale, les autorités économiques ont jugé qu’il est nécessaire de se préparer
à l’adoption d’une politique économique optimale en plus d’un arbitrage opérationnel entre la
Stabilité /Compétitivité de l’économie nationale.
L’ouverture économique du Maroc a suscité alors, la mise à niveau de plusieurs politiques

notamment bancaires. En effet, pour accompagner cette réforme stratégique, les banques
nationales ont été appelées à répondre à une exigence qui est la mise en place des mesures pour
pouvoir moderniser les différents systèmes opérationnels notamment du marketing.
Dans ce cadre également, le système du marketing bancaire Marocain a connu, au cours de la

dernière décennie, de profondes mutations d’une ampleur exceptionnelle, issues principalement
des effets de la globalisation qui a impacté son fonctionnement en vue d’une insertion assurée
dans l’économie mondiale. Ainsi, dans une économie ouverte, la modernisation du marketing
bancaire est un déterminant fondamental pour la compétitivité, la croissance bancaire et un
levier du système financier dans son ensemble.
Le jeu concurrentiel se durcit et la dynamique de l'environnement macroéconomique

marocain oblige les banques à faire preuve d'ouverture sur la marché international. Les
banques doivent donc de plus en plus engager une veille active de l'environnement et se
pontifier de la détection des avancées stratégiques prometteuses pour leur avenir par une
instauration d’une flexibilité optimale au niveau de stratégie marketing 1.
Si les fondements modernes de la stratégie marketing bancaire optimale reposent sur les
développements des soixante dernières années, l’importance accordée aux systèmes de veille
marketing n’est pas nouvelle au niveau du secteur bancaire marocain, loin s’en faut. Sans pour
autant nous appesantir sur une genèse antique de ce système pour le cas marocain, rappelons au
1
Hetzel P., Le marketing relationnel, PUF, Paris, 2004
4
travers que la plupart des banques ont depuis longtemps regardé l’utilisation de ce système
comme une source de recherche du pouvoir sur le marché.
Pour la Trésorerie Générale du Royaume (TGR), le niveau d’évaluation stratégique de ce

système fait partie des principaux soucis et des objectifs des décideurs du Ministère d’Economie
et des Finances. Ainsi globalement, pour se rassurer, en la matière, beaucoup des institutions
financière nationales établissent un cahier de charges, créent des conditions de bonne pratique
interne, mettent et en place des systèmes de contrôle stratégique. Mais, pour certaines banques,
trop souvent, ces règles ne viennent qu'alourdir les procédures, sont considérées comme un
surcroît de travail et d'administration et font oublier que le principal objectif est la satisfaction
des cibles 2.
C'est là toute la valeur ajoutée de la nouvelle stratégie marketing bancaire de la TGR : En

premier lieu, mieux orienter les stratégies du marketing produit grâce à une meilleure
connaissance du marché et des besoins des consommateurs. Ensuite, réconcilier les deux
stratégies conflictuelles: le marketing et la commercialisation des services quasi-non
marchands. Des cellules totalement dédiées apparaissent même le jour au sein de certaines
entités au sein de la TGR. Celles-ci sont alors dans la nécessité pour survivre de recentrer leurs
préoccupations autour du client.
En quelques années, la TGR doit passer d'une activité centrée autour des produits à une activité
centrée autour du client. Il s'agit principalement de savoir quel est le bon produit bancaire, celui
qu'il faut proposer et qui se vendra. Ainsi, la TGR affiche une volonté affirmée d'être au besoin
de sa clientèle de manière à anticiper leurs besoins. Toutefois il faut rappeler que, la genèse de
cette stratégie marketing client chez la TGR est le résultat d'une évolution du mode de
fonctionnement du secteur bancaire national dans son ensemble. C’est ainsi que, le marketing
chez la TGR est centré sur la transaction, autrement dit sur l'acte de commercialisation.
Marketing de conquête, sa vision est donc généralement court-termiste. Toutefois, la limite de
cette stratégie est conjoncturelle dont la vision à plus long terme ne permet pas la fidélisation
du consommateur.
2. Thématique, problématique et intérêt de la recherche
2
Lehu J.M., La fidélisation client, Editions d’Organisation, 1999
5
La stratégie marketing chez la TGR, s’inscrit dans une approche de modernisation structurelle,
de flexibilité productive et se base ainsi sur un système de segmentation de clientèle pour veiller
à un positionnement décliné en offre de services. TGR adopte de plus en plus des stratégies qui
reposent sur une rétention optimale de la clientèle qui occupe désormais une place importante
dans la stratégie bancaire. Ces objectifs structurels attendus par le client nécessitent une
organisation compatible, adéquate et négociée avec la logistique, la gestion des ressources
humaines ou le management du système d'information.
Dans le présent mémoire, nous présenterons les composantes de système de marketing du de la

TGR et ses caractéristiques, ainsi que les contraintes et les limites qui convergent vers la
nécessité de sa restructuration. Cette restructuration sera abordée en second lieu en termes
d'efforts consentis par les responsables gui disposent de visions différentes en termes de mise
en œuvre d'un nouveau schéma capable d'éviter la crise. Cette recherche donc, revêt à la fois un
intérêt personnel et professionnel.
➢ Intérêt personnel : Cette recherche va me permettre de mettre en œuvre mes acquis dans
le cadre de ce mastère spécialisé en marketing et communication à savoir élaborer un
diagnosticde la démarche marketing pour la rétention des clients.
➢ Intérêt professionnel : Le but de ma recherche a trait à la volonté d’identifier les attentes
des clients qui constituent les freins pour lesquelles une bonne partie de clientèle qui
échappe du portefeuille de la TGR. De ce fait la problématique qui se pose pour la TGR
est la suivante :
Le système de marketing adopté actuellement est-il optimal et veille- il à la fidélisation de

la clientèle ? Autrement dit :
➢ Comment la TGR utilise le marketing plus généralement de l’organisation ?

➢ Comment moderniser le système marketing pour la rétention de la clientèle ?
C'est à l’ensemble de ces questions que notre recherche va être menée, et pour laquelle nous
avons mené des études qualitative et quantitatives, une étude de terrai de la part de l’organisme
cible, est ses principaux partenaires pour proposer en dernier lieu, un plan de mise à niveau et
de modernisation de ce système pour la TGR.
6
Chapitre 1 : Marketing bancaire, Performance et stabilité

financière : Synthèse de la littérature théorique
L’activité bancaire est un secteur stratégique dans toute économie. Il constitue un pôle de
financement primordial pour les agents économiques. Les entreprises s’endettent auprès des
banques pour financer ses investissements. Les ménages eux-aussi demandent des crédits pour
acheter une maison, des biens d’équipement, et vu le marasme qui caractérise actuellement les
bourses internationales, les banques restent dominantes en matière de financement de
l’économie, en dépit d’un taux de bancarisation peu élevé 3.
L’économie de chaque pays nécessite donc un secteur bancaire efficient qui puisse jouer un
véritable moteur de financement pour les entreprises et accompagner leur processus de
restructuration et d’amélioration de leur compétitivité surtout dans cette ère de globalisation et
d’ouverture des marchés, ou les entreprises sont soumises á une concurrence féroce et seules
celles bien structurés vont survivre.
C’est ainsi, les banques nationales doivent changer leurs stratégies et entamé une réforme par
un redéploiement stratégique efficace par une Diversification, et Rationalisation des structures
et redéfinition des métiers de la banque. La compétitivité cependant, des clients plus potentiels,
à forte valeur ajoutée, moins risqués et bénéficiant du soutien du gouvernement en matière
d’incitations et de mesures d’accompagnements, devient un avantage concurrentiel pour les
banques de la place.
Il faut rappeler dans ce cadre que le principal rôle de la banque relève de sa capacité
d’intermédiation, qui consiste à collecter des ressources auprès des agents ayant une capacité
de financement pour les mettre à la disposition des agents à déficit de financement. La banque
assure également le rôle de diversification et d’évaluation des actifs financiers.
Ce rôle s’explique par la capacité qu’a une banque d’évaluer le risque de défaut pour des prêts
accordés sur la base des dépôts reçus de sa clientèle. Enfin, le troisième point qui justifie
l’existence d’une banque est la forte corrélation entre rendement d’actifs et passifs, laquelle
3
Chinardet Claude, Le Trade Marketing, Les éditions d’oganisation, 1994
7
motive l’activité d’intermédiation autour du profit espéré par un système marketing optimal,
efficace et crédible.
Dans ce cadre, la mise en œuvre de nouvelles relations client dans ce secteur doit tenir compte
du fait que les forces de changement ont un impact considérable sur la relation entre
établissements financiers et clients. Il faudra segmenter la clientèle à privilégier, passer
alliances et partenariats, étudier soigneusement la tarification des services financiers.
On signale que depuis ses débuts, le marketing bancaire n'a cessé d'évoluer et de s'adapter aux
modes et aux changements socioculturels. Né avec la grande consommation, des démarches et
des méthodes ne cessent d'être formulées pour démocratiser et professionnaliser ce nouveau
savoir-faire commercial, d'où l'apparition d'une vision moderne de l'entreprise.
Cette dernière n'est plus au centre de son environnement comme le concevaient les industriels,
mais elle est plutôt tournée vers un marché sur lequel agissent directement les concurrents, les
clients et tout autre acteur. Ainsi, la notion de marché va profondément modifier le
fonctionnement des sociétés qui ont désormais comme seul et unique objectif : « le client et la
satisfaction de celui-ci ».
La banque n'échappe donc pas à ce principe. Certains économistes affirment que le secteur
bancaire a su imprimer une certaine dynamique grâce à une meilleure définition des procédés
en vigueur et une meilleure structuration du système en général.
Toutefois, il faut rappeler également que le contexte actuel marqué par la dégradation de la
conjoncture internationale illustre de façon éloquente l'importance d’un système bancaire sain
permettant de préserver la stabilité du système financier marocain à travers la performance du
système, une croissance de la bancarisation soutenue, des niveaux faibles de taux d’intérêts et
de prime de risques, ainsi que le maintien de la compétitivité.
Le système bancaire marocain est donc contraint de trouver la stabilité qui lui offrira un certain
nombre d’avantages économiques, notamment une bancarisation optimale de la population, une
croissance économique soutenue, de plus faibles taux d’intérêts et primes de risques et encore
qui lui assurera la stabilité et le maintien de la compétitivité.
Il faut rappeler que les problèmes du système financier peuvent compromettre l’inefficacité des
stratégies bancaires, exacerber les récessions et provoquer la fuite des clients ou peser sur le
8
budget en raison du renflouement et de la faiblesses des politiques commerciales ce qui

fragilisent les performances de la banque, et par la suite du système financier.
Section 1 : Marketing bancaire, performance commerciale

et stabilité financière
Il est un fait indéniable aujourd’hui, que la sphère financière a été le siège de profonds
changements. En effet, la globalisation financière a ouvert la porte à l’innovation et à la création
de nouveaux produits et techniques, des produits qui ont servi à articuler les rouages financiers,
sous l’effet d’une interdépendance des marchés, assurées par une libéralisation des mouvements
de capitaux. Cet état des lieux a largement changé la structure du fonctionnement de la finance.
On assistait à des mouvements de désintermédiation, de décloisonnement et de
déréglementation, ainsi qu’à l’essor de nouveaux marchés et acteurs4.
L’examen de volume des transactions après les années 80, dénote qu’il a bien explosé ; à titre
d’exemple le volume des flux financiers en direction de l’Amérique Latine, et de l’Asie a été
multiplié par trois entre 1990 et 1997. Ces échanges gigantesques ont donné lieu à des produits
dérivés et leur propagation rapide. Ainsi, ces changement sont développé la notion de
performance commerciale et ont créé un climat d’incertitude qui gouvernait depuis, la sphère
financière (qui se caractérise par une insistance sur le court terme, une répartition inégale des
ressources, ainsi que des comportements irrationnels associés à des défauts de régulation).
Dans un tel climat aussi instable que turbulent, le phénomène de crise financière est devenu une
réalité à continuel retournement. En effet, le bilan des années récentes dénote un nombre
important de crises. Après la crise mexicaine de 1994/1995 vient la crise thaïlandaise en 1997
qui se propageait à l’ensemble de l’Asie 1997/1998, puis à nouveau le Brésil en 2002, et
dernièrement la crise des subprime qui a donné lieu à une crise économique et financière
mondiale, dont ses conséquences font jusqu’à présent sujet de sérieuses occupations.
Les recherches stipulent que la fréquence des crises financières est deux fois plus élevée depuis
les années quatre-vingt qu’elle ne l’était au cours de l’après-guerre mondiale, mettant en
importance le rôle centrale de l’étude théorique et empirique de la stabilité financière basée sur
l’efficacité des stratégies commerciales. Nous proposerons dans cette section, une analyse
4 Laurence S., « Economiebancaire », Troisième édition, Repères, Paris, 2007, pp :31-37.
9
théorique de la stabilité financière. Cet examen de la littérature théorique constitue un éclairage

sur l’hypothèse postulant qu’une stratégie marketing bancaire nationale garantirait les
meilleures performances économiques.
1- La banque, l’intermédiation financière et la stabilité économique
Le secteur bancaire joue un rôle important dans l'économie marocaine. Partout dans le mode,
ce secteur connait plusieurs réformes qui en font aujourd'hui un système relativement plus
moderne, et plus adapté aux besoins à la fois des ménages et des entreprises. Le principal rôle
de la banque relève de sa capacité d’intermédiation, qui consiste à collecter des ressources
auprès des agents ayant une capacité de financement pour les mettre à la disposition des agents
à déficit de financement.
En effet, il existe sur le plan financier d’une économie, deux types d'agents dont les besoins
sont complémentaires: les agents ayant une nécessité de financement, qui veulent avoir des
ressources, d'un côté, et les agents ayant des capacités de financement, qui veulent placer leurs
ressources, d'autre côté. La fonction du système bancaire est d'assurer la rencontre entre les
agents excédentaires et les agents déficitaires 5.
Selon l’approche traditionnelle, les préteurs et les emprunteurs se rencontrent par deux types de
mécanismes de financement:
➢ La finance directe: il s'agit d’opérations bilatérales, entre ceux ayant capacité et

ceuxayant besoin de financement, globalement sur un marché.
➢ La finance indirecte : par un Intermédiaire financier (IF) qui font le pont entre les agents
emprunteurs et agents les préteurs.
Le rôle des banques donc, est de comptabiliser les relations entre les prêteurs et emprunteurs et
en échangeant les normes des dettes et des créances des agents non financiers. Toutefois un
intermédiaire financier peut être défini comme un acteur assurant au moins un élément des
transformations suivantes 6:
5Kolifrath G. et Journel T., « Marchésmonétaire et obligataire», Les essentiels de la Revue Banque,

2003 ,pp : 845-852.
2003 ,pp : 934-952.
10
➢ Transformation des échéances: financements à LT sur la base des ressources liquides,

➢ Transformation des taux par exemple les crédits à taux variables financés sur par des
ressources à taux fixes (par exemple les dépôts à vue),
➢ Gestion des risques: par ressources immédiatement exigibles et sans risques.
La banque assure ainsi, le rôle de différenciation et d’évaluation des produits financiers. Cette
fonction s’explique par les qualifications disposées par les banques pour évaluer le risque
d’insolvabilité pour des emprunts accordés sur la base des dépôts issus de la clientèle. Enfin, la
troisième fonction qui expliquela présence d’une banque est la forte interconnexion entre la
productivité d’actifs et passifs, laquelle justifie l’activité d’intermédiation et minimise le risque
d’incertitude autour du rendement attendu 7.
Dans ce cadre, il est à rappeler que, l’intermédiation financière de la banque joue un rôle
déterminant au sein de l’économie, en ce sens qu’elle permet un transfert de l’épargne des
agents à capacité de financement à ceux ayant un besoin de financement (c'est-à-dire dans le
centre du processus d’allocation et distribution des ressources). Parmi les différents organismes
qui assurent l’intermédiation financière, les banques occupent une placecentral de choix et de
déterminants de stabilité financière.
Dans un premier temps, la théorie monétaire et financière pour la stabilité s’est intéressée à la
banque dans un cadre macro-économique et ce pour expliquer le rôle qu’elle joue dans la
création monétaire. GURLEY et SHAW sont les premiers à s’être intéressé à la banque au
niveau micro-économique. Dés lors, plusieurs théories se sont attachées à expliquer la raison
d’être des banques. Cette explication s’est développée au fur et à mesure que l’hypothèse de la
perfection des marchés a été remise en cause. Ensuite les théories de la banque se sont attachées
à étudier la spécificité ou non des institutions bancaires 8.
En macro-économie, la spécificité de la banque est bien établie. Celle-ci est la seule apte à créer
de la monnaie et à relâcher ainsi la contrainte d’équilibre instantané entre épargne et
7Kolifrath G. et Journel T., « Marchésmonétaire et obligataire, 2003 », Les essentiels de la Revue

Banque, 2003, pp :541-556.
8 Merton R.C., « Theory of Risk Capital in Financial Firms », Journal of Applied Corporate Finance 6,
Automn1993 », pp:16-30.
11
investissement. Toutefois, d’un point de vue micro-économique, la réponse à la question de la

spécificité ou non de la banque n’est pas aussi évidente 9.
Un premier courant affirme la neutralité bancaire. Ce n’est que la réglementation à laquelle est
assujetti cet intermédiaire qui est derrière sa spécificité. C’est l’objet du premier point de cette
section. Un deuxième courant, en développant des arguments en termes d’asymétrie
d’information, arrive à marquer les spécificités de la banque par rapport aux autres
intermédiaires financiers.
Les premières contributions théoriques à l’analyse de l’intermédiation bancaire ont permis

donc, de dériver une proposition fondamentale selon laquelle la banque agit en tant que
transformateur d’échéances et de risques. Toutefois, ces tentatives demeuraient insuffisantes
puisqu’elles raisonnaient dans un contexte de marchés parfaits où l’on comprenait mal la raison
d’être de l’institution bancaire comme mode alternatif de financement de l’économie10.
Des travaux plus récents ont intégré les coûts de transaction pour expliquer l’émergence des
organismes bancaires. Mais c’est principalement autour de l’hypothèse de l’information
asymétrique, que se fonde l’existence des banques à travers leur capacité particulière à atténuer
les multiples asymétries présentes sur les marchés.
Cependant, nul doute que le bouleversement de l’environnement macroéconomique et financier

des années quatre-vingt ont entraîné une modification des conditions d’exercice opérationnelles
de l’activité bancaire. La banque se situant désormais dans un contexte concurrentiel stratégique
et subissant des contraintes de coûts se rapproche de plus en plus de la logique des entreprises
du secteur industriel.
Dans ce registre, il faut rappeler que les tissus industriels en générale, et l’industrie bancaire
en particulier continuent à se développer selon une fonction inverse de l’incertitude régnante.
Elle est perçue actuellement, comme une source d’instabilité, générant plus de risques qu’ils
sont susceptibles d’en réduire.
9 Allen F. et Gale D., « A Welfare Comparison of Intermediaries and Financial Markets in Germany
and the US », European Economic Review, pp: 39-45.
10 Hubert B, « La gestionobligataire : T1 Marchés et actifs financier »s, Economica, Aout 2002,
pp :423-436.
12
Outre leur fonction économique de rencontre de l’offre et de la demande des produits financiers
principalement de l’allocation et la distribution des ressources financières, l’industrie bancaire
est également une activité où l’on peut développer ou appauvrir très rapidement une nation.
Le cadre fonctionnel, et surtout après la crise financière de 2008, a mobilisé praticiens et

universitaires qui se sont proposé un nouveau cadre de fonctionnement de ce secteur et le
mécanisme de formation des équilibres des acteurs de cette industrie. La problématique centrale
au quelle ils ont tenté de répondre est comment combiner entre l’industrie bancaire et les
objectifs de l’intermédiaire financière pour un assurer la stabilité financière et une croissance
économique durable11.
En effet, depuis le déclenchement de la crise en 2008 aux Etats Unis, la gouvernance de

l’industrie bancaire par les autorités régulatrices connaît sa plus grave défaillance depuis sa
constitution. Cette défaillance constitue un vrai test pour la solidité et la viabilité économique
de l’économie internationale. En fait, globalement la crise financière a généralement, contraint
les banques centrales à régulariser l’intermédiation financières via des politiques
exceptionnellement adéquates.
Il est à rappeler que cette crise se distingue aussi par plusieurs interrogations sur la nouvelle
architecture financière de l’industrie bancaire qu’aura le monde, et particulièrement post-crise.
Elle a donné lieu à une action concertée au niveau international pour tenter de réviser la
régulation du système bancaire.
Pour autant, le risque systémique de cette crise n’a pas empêché les économies développées de
nouvelles politiques de négociation et de repositionnement dans la mondialisation, porteuses de
grandes implications aussi bien au plan de la carte économique et la carte bancaire qu’au plan
des relations interzones et internationales.
La crise de la réglementation bancaire, actuelle a bouleversé les politiques monétaires donc, par
son ampleur et sa brutalité. Malgré les stratégies de relance économique mises en place, la
multiplication des plans d’austérité et l’injection massive de capitaux pour renflouer des
11Kolifrath G. et Journel T., « Marchésmonétaire et obligataire, 2003 », Les essentiels de la Revue

Banque, 2003, pp :581-587.
13
systèmes bancaires, la perte de confiance des acteurs économiques persiste et un climat

d’incertitude domine la conjoncture de l’économie américaine.
Les expériences de différentes modèles de croissance ou de relance bancaires montrent

clairement qu’ils n’y pas une stratégie économique universellement appropriée pour tous les
pays, dans tous les temps et que de multiples considérations interviennent dans les décisions. Il
faut même considérer que l’action bancaire nécessite une adaptation régulière en fonction de
l’étape qui est atteinte le processus de développement social par chaque économie ainsi que des
performances réalisées par les banques pour veilleur à la stabilité financière.
2- Performance commerciale et Stabilité financière
Actuellement, l’économie internationale connaît sa plus grave crise depuis la crise de 1929.
Elle a été déclenchée par un doute croissant sur les marchés financiers quant à la capacité de
pays lourdement endettés de s’acquitter de leur dette, causé essentiellement par les plans de
relance pour la sortie de la crise financière mondiale, ceci va entraîner une perte de confiance
des investisseurs et par la suite une baisse du niveau de la croissance économique mondiale.
La crise financière a débuté aux Etats Unis à partir de deuxième trimestre de 2008, suivi par la
crise de la dette de la zone euro a commencé à partir du mois d’octobre 2009 mais ne devient
réellement visible qu'en 2010 par la crise grecque. La propagation de cette crise vers la zone
Euro est à la fois le résultat de la globalisation financière mais surtout au non-respect de certains
pays du seuil de 3% accordé à chaque État membre de l’Union Européenne en matière de déficit
public et au manque de transparence dont ces pays a fait preuve pour dissimuler le taux son
déficit public qui n’est pas de 6% du PIB mais de plus de 12%12.
La transformation en crise de la dette souveraine actuelle a surpris donc, les acteurs

économiques de la planète par son ampleur et sa brutalité. Malgré les stratégies de relance
économique mises en place, la multiplication des plans d’austérité et l’injection massive de
capitaux pour renflouer des systèmes financiers, la perte de confiance des cibles persiste et un
climat d’incertitude domine la conjoncture internationale.
12 Federal Reserve, « Credit and Liquidity Programs and the Balance Sheet », monthly reports,
November, pp: 45-60, 2010.
14
Depuis le déclenchement de la crise financière en 2008, la mission de la performance par les

banques alors, connaît sa plus grave défaillance opérationnelle. Cette défaillance ainsi, constitue
un vrai test pour la solidité et la viabilité économique de l’économie internationale.
En fait, globalement la crise financière a contraint les banques centrales à régulariser le secteur
financier via des politiques exceptionnellement adéquates. Ainsi, les taux directeurs du marché
monétaire ont été amenées à des niveaux très bas, et des différentes mesures de supervision
commerciale bancaire, ont été mises en œuvre, consistant alors, le plus souvent plus des
règlements plus détaillés et plus de contrôle des produits dérivés.
La crise récente financière donc, a redessiné le paysage financier mondial et dont les
répercussions sur l’économie réelle sont encore présents a ouvert la porte à de nombreux
changements en termes de réglementation des stratégies commerciales. En effet, des deux côtés
de l’Atlantique, législateurs et régulateurs tentent de créer et définir un modèle qui permettra
de sauvegarder la stabilité financière, impactée fréquemment par la mauvaise gestion
commerciale des banques.
On rappelle dans ce cadre que si le concept de la stabilité bancaire est facile à définir, à être
mesurable et quantifiable, la stabilité financière est un terme assez complexe, difficile à être
évaluer et qui n'a pas également reçu une définition consensuelle. Souvent, la stabilité
financière est définie en termes de présence d’une instabilité persistante, en se référant à un
fonctionnement convenable des principaux acteurs du système financier principalement les
banques.
Toutefois, la stabilité financière ne signifie pas l'élimination totale de la volatilité sur les
marchés, mais plutôt à la gestion optimale de la volatilité excessive des prix des actifs
bancaires13. La stabilité financière est un axe principal et nécessaire de la croissance
économique et qui est fortement liée avec la stabilité monétaire.
Dans ce cadre on rappelle que l'efficacité de chaque stratégie marketing bancaire nécessite un
système financier sain et robuste pour garantir une transmission efficace de ses effets à sphère
réelle. Egalement, une politique commerciale adéquate chez les banques, assure la stabilité du
système financier, principalement dans les pays émergents. Ces derniers devraient choisir entre
13 Mink, R. ,«Quarterly Monetary Union Financial Accounts for ECB monetary policy analysi IFC»,
Bulletin No 12, pp : 98-115.
15
la consolidation de la stratégie marketing et le développement d'un système financier efficient

à travers une définition claire d’une définition de la stabilité 14.
On signale dans ce contexte, qu’il n’y a pas de consensus sur la manière de définir la stabilité
financière. La BCE emploie la définition suivante « la stabilité financière est une situation dans
laquelle le système financier qui englobe les intermédiaires, les marchés et les infrastructures
de marché - est capable de résister aux chocs, en réduisant la probabilité d’une interruption du
processus d’intermédiation financière qui serait suffisamment importante pour perturber
l’allocation optimale des ressources ».
Par conséquent, le cadre conceptuel de la stabilité financière ne se limite pas à la stabilité

bancaire, mais réuni tout le système financier dans son ensemble. Egalement, la stabilité
financière du secteur bancaire étant cruciale pour la solidité des sociétés financières
particulièrement, et le système économique globalement.
Selon la FED, la stabilité financière peut se définir comme la norme dans laquelle le système
financier, est capable de résister aux chocs et de résorber les déséquilibres financiers, atténuant
ainsi la probabilité de survenance de perturbations du processus d’intermédiation financière
suffisamment importantes et significatives pour compromettre la canalisation de l’épargne vers
les opportunités d’investissements profitables par des analyses macrooprudentielles.
La définition de la stabilité financière renvoie à la nécessité de la préservation, de

l’identification et de la surveillance des faiblesses du système financier d’un pays et des
systèmes non financiers (qui représentent contreparties du système financier), et les chocs
probables qui peuvent impacter la dynamique des marchés (monétaires et autres).
Généralement, les économistes ou les autorités les qualifient comme l’analyse ou la surveillance
commerciale macroprudentielle15.
Egalement, l’ensemble de ces analyses macroprudentielles commerciales font partie des

principales qualifications et missions des banques centrales, pour sauvegarder la stabilité
financière et la solidité des systèmes bancaires. Cependant, il faut distinguer entre analyse
14Yue, E. , «Marrying the micro- and macro-prudential dimensions of financial stability – the Hong
Kong experience», Documents de la BRI n°1 - Marrying the macro- and micro-prudential dimensions
of financial stability 2001.
15Van den Berg, P. and Enoch, C., «Recent developments in statistical requirements for financial
stability, and in their use – the perspective of international organisations», IFC Bulletin No 9.
16
macroprudentielle et surveillance commerciale. Cette dernière se base principalement sur

l’analyse des déterminants des impacts macroéconomiques susceptibles de menacer
l’économie dans son ensemble par des indicateurs de solidité commerciale.
Globalement, les indicateurs de solidité commerciale (appelés aussi indicateurs

macroprudentiels) regroupent les méthodes et les performances utilisées pour étudier l’analyse
macroprudentielle16. Ces indicateurs sont pour contrôler la dynamique et la solidité des
organisations financières et des marchés de capitaux, et de leurs contreparties ou principaux
partenaires, les entreprises et les ménages.
En conséquence, l’analyse commerciale macroprudentielle peut être définie comme le

diagnostic et la contrôle par une analyse SWOT (Points forts, points faibles, Menaces et
Opportunités) par chaque banque et chaque acteur financier globalement. Elle se base
principalement sur les informations quantitatives recueillies par des statistiques commerciales
macroprudentielles et par d’autres performances du secteur réel comme la croissance du PIB,
le solde commercial, le solde budgétaire et l’inflation (qui permettent d’avoir une vision plus
claires sur le cadre et l’environnement économique et financier).
En dernier lieu, ces indicateurs englobent l’ensemble des informations qualitatives nécessaires
sur les banques et des performances réalisées représentatives des marchés dans lesquels les
acteurs opèrent. Ils comprennent ainsi d’autres performances particulièrement les performances
de rentabilité de portefeuille client qui contribuent à la détermination et aux diagnostics des
points forts et des points faibles des stratégies marketing17.
Ces performances permettent aussi, de visualiser la structure de la banque, de collecter les

informations qualitatives sur les stratégies institutionnelles et réglementaires, principalement
par une évaluation de l’opérationnalisation des normes internationales d’efficience du secteur
financier, de même que du résultat des stress tests, ainsi qu’une analyse des maquettes pour
déterminer la sensibilité du système financier aux chocs-clientèle18.
16Le FMI désigneces indicateurs sous l’appellation d’Indicateurs de solidité financière.

17 Hawkins, J. and Klau, M. (2002): “Early warning indicators for emerging economies” IFC Bulletin
No 12, pp. 166-76.
18 Grande, M. and Stubbe, M.,«Macroeconomic and prudential information as a source for financial
stability indicators – Conceptual and practical issues from an EU perspective», Contribution à la séance
parallèle 4B de la 27e conférence générale de l’Association internationale de recherches sur le revenu
et la fortune (20 Août 2002).
17
On signale que vu la complexité du secteur financier, il n’existe pas de performances uniques

qui peuvent être utilisées pour évaluer si un secteur financier est stable ou non. Par conséquent,
il faut compléter l’analyse par un ensemble de concepts supplémentaires lorsque l’on essaye de
dresser un tableau synthétique de la santé d’un système financier. En théorie, les performances
commerciales macroprudentielles se basent sur les analyses des enquêtes de satisfaction et de
perception
Actuellement, les tendances qui sont supposées être des performances clés de la solidité du
secteur financier, peuvent ainsi être déterminées. Ensuite, on utilise ces études pour analyser
davantage les mouvements brusques d’écart par rapport à ces tendances, que pour souligner
l’ampleur ou la direction du changement ou pour prévoir un risque futur probable.
Section 2 : Marketing bancaire, cadre fonctionnel et

stabilité financière
Les marchés financiers en générale, et les marchés interbancaires en particulier continuent à se

développer selon une fonction inverse de l’incertitude régnante. Ils sont souvent perçus comme
une source d’instabilité, générant plus de risques qu’ils sont susceptibles d’en réduire. Outre
leur fonction économique de rencontre de l’offre et de la demande des produits principalement
de gestion des risques, les marchés interbancaires sont également un endroit où l’on peut
s’enrichir ou s’appauvrir très rapidement.
Le cadre fonctionnel, et surtout après la crise financière de 2008, a mobilisé praticiens et

universitaires qui se sont proposé un nouveau cadre de fonctionnement de ce marché et le
mécanisme de formation des anticipations des acteurs de ces marchés. Anis, l’analyse de la
situation actuelle et principalement après la crise 2008 des marchés interbancaires a montré que
ces derniers ont augmenté la volatilité des marchés financiers.
Les produits bancaires ont augmenté les possibilités de manipulation des cours des traders.
Egalement, leurs effets sont amplifiés par les comportements mimétiques, générateur
d’instabilité. Les produits bancaires sont devenus très complexe, ce qui induit une évaluation
des risques très difficile, qu’ils étaient censés réduire et pesant sur la liquidité du marché
18
interbanacaire19. Il est à signaler que les risques de l'utilisation des produits dérivés ne peuvent
être éliminés par la réglementation, le contrôle ou la supervision (les superviseurs n’ont pas la
qualification technique ni le poids nécessaire par rapport aux personnes qu’elles sont chargée
de superviser).
En effet, la multiplication des méthodes d’évaluation, la complexité des produits, le volume des
opérations, la rapidité et la fréquence des transactions effectuées par les acteurs bancaires ne
sont pas en mesure de prévenir les pertes colossales, et qui peuvent être générées en quelques
heures et une crise systémique. Nous proposerons donc, dans cette section, une analyse
théorique des déterminants de stabilité financière basée sur le marketnig bancaire. Cet examen
de la littérature théorique stipule un éclairage sur l’hypothèse postulant que cette stabilité sera
canalisée par le marketing bancaire, impactant de ce fait, les performances du secteur bancaire
dans son ensemble.
1- Régulation commerciale, crise systémique et stabilité financière
Depuis son déclenchement réel en 2007, la crise financière a mis en doute le cadre réglementaire
de l’ensemble des Autorités nationales ou mondiales chargées de prévoir, contrôler et gérer les
évolutions financières. Les objectifs assignés par le G20, en réponse à la restructuration du
système financier international, conduit à des stratégies commerciales visant à la préparation
d’un cadre réglementaire plus veillant à la stabilité financière.
Ces stratégies présentent une nouvelle organisation, le Modèle prudentiel global et intégré,
reposant sur une production internationale de normes commerciales et sur l’intégration des
niveaux micro et macro-prudentiels, à l’occasion de la mise en place de nouveaux outils.
Egalement, l’innovation financière, l'évolution de services financiers, l’utilisation de la

Technologie de l’Information et de Communication, et la montée de la concurrence nécessitent
une adaptation des institutions et des secteurs financiers tout entiers pour survivre (surtout dans
ce contexte de crise) et profiter des nouvelles opportunités. La réglementation bancaire
commerciale de chaque pays doit aussi évoluer avec ce contexte dynamique.
19KokSørensenChristoffer, David Marqués Ibáñez and Carlotta Rossi, « Modelling loans to non-
financial corporations in the euro area » European Central Bank Working Papers, N°989, 2009.
19
Dans ce cadre, il faut rappeler que globalement la réglementation doit veiller à l'équité, la
solvabilité et l'efficience des différents marchés. Toutefois, l’étude des différentes crises
internationales montre que la réglementation comporte toujours des coûts explicites et des coûts
d'opportunité. Il faut alors, rendre la réglementation la plus économique possible. Les autorités
doivent donc, faire face au problème d’adapter la réglementation commerciale par rapport à la
nouvelle architecture de l’économie internationale 20.
Ainsi, l’étude des différentes crises internationales montre que les réglementations financières
doivent s'appuyer sur deux principes de base : d'une part, le maintien de la séparation des
secteurs réel et bancaire et d'autre part, le parachèvement de l'intégration des activités
commerciales et une efficience des marchés financiers par les systèmes de régulation.
La régulation commerciale est un système complexe axé sur la planification des actions afin
de parvenir à un cadre opérationnel efficient, clairet régulier ; fonctionnement par lequel un
processus ou un secteur sauvegarde son équilibre, garde une stratégie déterminée ou change
son fonctionnement afin de s’adapter aux différentes conjonctures. Ainsi, la régulation
commerciales des banques impactent le secteur financier dans son ensemble et représente les
processus et les moyens assurant le bon fonctionnement.
Pour certains économistes, la régulation commerciale par les autorités publiques ne doit pas
déstabiliser le marché et doit favoriser le fonctionnement de la main invisible. Toutefois,
d’autres économistes considèrent que la régulation doit changer le fonctionnement de certaines
banques en fonction d’objectif d’intérêt général. Dans ce cas, l’objectif de la théorie de la
régulation commerciale est l’incitation des acteurs à orienter leurs comportements tout en les
laissant libres d’agir dans ce cadre21.
Dans ce cadre, les asymétries de l’information d’information expliquent le choix des types de
réglementations bancaires nécessaires à la réduction du risque moral et de l’anti-sélection.
Cependant une bonne compréhension de la théorie sous-jacente à la régulation n’implique pas
que la réglementation et la supervision bancaire soient faciles et simple à mettre en pratique.
20Sørensen C. K, Werner. T, « Bank Interest rate Pass-Through in the Euro Area: A cross Country
Comparison », Document de travail de la BCE n°580, janvier 2006, pp:52-54.
21Stark J, « Monetary and fiscal policy: criteria and timing for the phasing out of crisis measures »,
Berlin, 15 septembre 2009, pp:103-111.
20
On signale que pour s’assurer que les régulateurs et les contrôleurs commerciaux font leur
travail correctement est difficile pour plusieurs raisons : premièrement, les institutions
financières ont tendance à contourner la réglementation commerciale existante, qui s’applique
en réalité à une cible mouvante : les régulateurs sont engagés dans un enjeu conflictuel avec les
autorités financières. Ces dernières cherchent la meilleure façon d’échapper aux
réglementations commerciales en vigueur, ce qui pousse les contrôleurs à faire évoluer, en
réaction, leur mode de régulation.
Les régulateurs commerciaux font toujours face à la genèse des nouveaux risques, avec une
évolution rapide du système financier, et ils sont incapables de s’adapter rapidement à ces
changements. Ils ne peuvent pas prendre en considération le développement de risque excessif
des institutions financières. Cette contrainte peut être amplifiée si les régulateurs n’ont pas les
moyens et la qualification nécessaire suffisante pour résister aux banques qui s’ingénient à
détourner ces activités.
La mise en place de la réglementation commerciale et la supervision bancaires au service de la

stabilité financière sont difficiles car de subtiles différences peuvent avoir des conséquences
inattendues, et à moins que les régulateurs ne disposent pas de réglementations commerciales
parfaites, ils peuvent être incapables de prévenir les prises de risques excessifs. De plus, les
régulateurs et les superviseurs peuvent être l’objet des pressions politiques et des professionnels
qui les inciteraient à se montrer indulgents. Il n’existe pas donc, de moyens pour garantir que
les régulateurs commerciaux parviennent avec succès à promouvoir un système financier.
Toutefois, la crise financière actuelle a démontré l’absence de législation de base et l’incapacité

du législatif à produire un mécanisme réglementaire commerciale pour la gestion de panne
commerciale. Le processus de préparation des lois face à l’évolution rapide des techniques,
engendrant en conséquence à des textes déjà périmés lors de leur mise en œuvre.
Enfin, on remarque l’absence de surveillance commerciale pour assurer l’application effective

et des lois ou des mesures réglementaires. On remarque ainsi, la séparation entre le processus
21
législatif et les différents Comités de régulateurs et de contrôleurs par métier, banques,

assurances, valeurs mobilières22.
Dans ce cadre, il faut rappeler que la principale politique réglementaire commerciale réside
dans la refonte des textes, l’évaluation coûts-avantages de chaque loi, et le contrôle de
l’application effective pour agir sur la régulation commerciale. Par exemple, dans la zone Euro,
la règle d’une réglementation intelligente a été reprise, basée sur la prise en compte de
l’ensemble du processus politique législatif : conception, mise en œuvre, évaluation, révision.
L’une des principales contraintes des autorités publiques donc, est de déterminer les stratégies
adéquates qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs, et cet objectif est très difficile à
atteindre dans un contexte de crise, étant donné la complexité des interconnexions du secteur
bancaire, la grande mobilité et la mondialisation des capitaux, les relations entre le système
financier et la politique monétaire et les liens entre les systèmes économiques et financiers
nationaux et internationaux, avec les retombées possibles d’un pays à l’autre.
Les réponses réglementaires commerciales à la crise sont très rapides et efficaces, si elles sont
combinées avec la volonté de fournir un cadre opérationnel d’ensemble pour la sécurité et de
stabilité financière. La technique de la refonte offre des textes plus clairs et lisibles. Des études
d’impact et d’évaluation doivent être effectuées régulièrement. Ainsi, l’évaluation du cadre
réglementaire et des instruments de l’action opérationnel et les impacts qu’ils peuvent avoir
sur l’architecture de la banque ainsi que sur d’autres instruments de politique nationale et sur
l’action publique dans les autres pays peut aider à l’élaboration des actions interventionnistes
efficaces et une solide réglementation commerciale bancaire.
Les nouvelles normes dites de Bâle III, approuvées au sommet du G20 à Séoul en novembre
2010, font parties des principales mesures entreprises visant renforcement de la réglementation
du système financier fixé par le G20. Les accords de Bâle III agissent sur la qualité des fonds
propres des institutions bancaires pour renforcer leur capacité à absorber des éventuelles pertes.
Ainsi, une nouvelle définition des fonds propres plus restreinte est donnée en excluant les
services hybrides innovants.
22Trichet J-C (2009) « The ECB’s enhanced Credit support », Munich, 13 juillet Wheelock D. (2010),
« Lessons Learned? Comparing the Federal Reserve’s responses to the crises of 1929- 1933 and 2007-
2009 », Federal Reserve Bank of St. Louis Review, mars-avrill 2010
22
À l’horizon 2019,le niveau des fonds exigés doit augmenter même si le niveau des fonds propres
n’a ni déclenché, ni solutionné la dernière crise financière. Egalement, le ratio de solvabilité
des banques qui représentent le minimum de capital pour couvrir les éventuels risques et pour
absorber les pertes en évitant le recours aux subventions étatique devra augmenter d’ici 2019.
Le ratio de solvabilité Tier one, noyau dur des capitaux propres des institutions financières,
passera de 2% à au moins 4,5% en 201923.
Le Comité de Bâle envisage d’introduire un ratio de liquidité à CT qui permettra aux institutions
bancaires soient à résister à une situation d’illiquidité temporaire ainsi qu’un ratio de liquidité
à long terme pour inciter les banques à recourir à des ressources structurelles stables pour
financer leurs activités. La dernière crise a montré qu’une banque pouvait être solvable et ne
pas trouver les liquidités nécessaires sur le marché, le ratio de solvabilité ne suffisant pas à
protéger un problème de liquidité.
Le comité de Bâle III prévoit la création d’un ratio pour atténuer les variations des fonds
propres et en améliorer son niveau. Le comité avait un consensus sur un cadre révisé de
principes applicables aux banques suite aux difficultés de 2007. Ce cadre rénové sera constitué,
au préalable, de l’obligation d’application de l’accord Bâle II sur le capital des banques, des
exigences de capital sur les activités de marché et de titrisation et de nouvelles règles de liquidité
afin de renforcer à la fois la qualité et la quantité du capital des banques.
2- Stratégie, Risque commercial et Stabilité financière
La crise financière récente pose avec acuité la question de la prévention et de la gestion du

risque commercial et a montré que la faillite de certaines institutions financières de premier
plan était susceptible d’avoir un impact brutal sur la stabilité financière et sur l’ensemble de
l’économie. Elle a également mis en lumière l’absence de systèmes permettant de gérer les
institutions financières en difficulté ou de règles sur les mesures à prendre par les autorités en
cas de crise financière.
En effet, les grandes banques qui symbolisaient le développement des principales places
financières ont connu des défis inédits, ayant engendré une faillite systémique des unes d’entre
elles. Ainsi, les autorités gouvernementales et les banques centrales sont intervenues
23 Jean-Michel Lamy, Régulationbancaire - Bâle3 :unevictoire en trompe-l'œil du G20, Le

NouvelÉconomiste, no 1542, du 11 au 17 novembre 2010, page 2.
23
lourdement pour rétablir la stabilité financière et assurer le financement de l’économie. En dépit

de la réactivité des gouvernements, le monde a été plongé dans une récession violente,
particulièrement sévère dans les économies développées.
Le niveau des impacts de la crise des Subprimes sur le monde financier et l’économie réelle a
repositionné le risque commercial au centre des études internationales de régulation financière.
Egalement, la reproduction des crises financières a remis en avant le concept de risque
commercial, qui peut être définit comme le risque de perturbation des services financiers causée
par une déficience de l'ensemble ou d’une partie du système financier et qui a le potentiel d'avoir
de graves conséquences négatives sur l'économie réelle 24. Il repose sur trois fondements :
1) En premier lieu, le dysfonctionnement qui découle d’une panne interne au secteur

bancaire. La globalisation financière amplifie l’interrelation intermédiaire - marchés -
produits financiers et des pannes locales remettent suite à certaines interconnexions,
principalement via la liquidité des marchés.
2) par la suite, un choc principalement d’ordre externe qui change les comportements des
acteurs et partenaires: crise bancaire, crise de la dette ou krach boursier.
3) Enfin, les canaux financiers opèrent, mais ils entraînent une influence perverse sur la
dynamique macroéconomique. Il en découle des dysfonctionnements dans le processus
et/ou l’allocation des ressources disponibles dans l’économie.
Le risque commercial systémique se concrétise de plusieurs façons. Il contient une dimension

temporelle, qui est liée à l’accumulation de dysfonctionnements, et une dimension transversale,
qui est liée à la distribution des risques dans un secteur bancaire durant une période déterminée.
En ce qui concerne la dimension temporelle, elle renvoie la tendance des acteurs à prendre des
risques persistants durant la période d’expansion économique et à être prudents durant la phase
de ralentissement25.
Dans ce cadre, la procyclicité rend le secteur financier et l’économie dans son ensemble plus
vulnérables aux chocs et augmente la probabilité de tensions commerciales bancaires. L’étude
24Jacklin (C.) et Bhattacharya (1988), « Distinguishing panics and information based runs:welfare and
policy implications», Journal of Political Economy, 1988, p : 471-483.
25Charreaux G., « Théoriefinancière et stratégiefinancière », IAE Dijon, Faculté des Sciences
Economiques et de Gestion, Août 1992, pp333-341.
24
de l’impact de cette procyclité renvoie à la détermination des principaux risques pesant sur la
stabilité financière et qui se présentent comme suit :
Risque de crédit :
Le risque de crédit est le risque de pertes résultant de l’incapacité de l’emprunteur de

rembourser une créance ou de se libérer d’une obligation contractuelle. Les impacts de
débordement se concrétisent lorsqu’une institution financière qui connait une insuffisance
massive de fonds propres et ne remplissant pas ses obligations vis à vis de ses partenaires, leur
obligeant des pertes sur crédits qui peuvent engendrer un problème de paiement. Le risque de
crédit est qualifié comme un risque systémique nécessitant un système de suivi particulier dans
le cadre de la stabilité financière26.
Solidité des institutions financières :
La faiblesse des institutions financières, les défaillances de la réglementation et du suveillance,

ainsi que le problème de transparence étaient au centre des crises financières de la fin des années
90 et de la récente crise financière mondiale 27.Le secteur financier d’un pays se composedes
banques, des bourses, les fonds de pension, les assurances, les infrastructures du marché et la
banque centrale. Ces acteurs et les marchés représentent le système permettant d’effectuer les
opérations économiques et la conduction la politique monétaire. Ils orientent ainsi, l’épargne
vers l’investissement, et contribuant ainsi à la croissance économique. Les défaillances du
secteur financier peuvent remettre en cause l’efficacité de la politique monétaire, augmenter les
récessions économiques et constituer un facteur déterminant de la fuite des capitaux ou impacter
lourdement sur le budget à cause du renflouage des institutions financières en difficulté.
Parmi les mesures d’évaluation de la robustesse commerciale du système bancaire :
➢ Analyse de la nature des portefeuilles et la qualité des actifs bancaires

➢ Etude de la couverture des risques qui pèsent sur le système bancaire (Crédit, marché,
stratégique) via leurs fonds propres
➢ Etude d’impact du risque de liquidité et des coûts de refinancement
26Charreaux G., « Théoriefinancière », IAE Dijon, Faculté des Sciences Economiques et de Gestion,
pp : 207-221.
27Debeauvais M., Maina E., « La gestionobligataire », La revue de la banque, juin 1996., 413-421.
25
➢ Etude du risque de taux sur l’équilibre macroéconomique
Risque de liquidité :
Le concept de liquidité a longtemps dirigé les choix opérés en matière de structure financière,
à la fois pourles banques et les entreprises. Le risque de liquidité mesure les tensions pouvant
émerger du refinancement des banques et des conditions de liquidité. Il représente la possibilité,
pour une banque, de ne pas pouvoir faire face, à un instant donné, à ses engagements ou
échéances même par la mobilisation de ses actifs 28.
Récemment, le risque liquidité a toutefois repris de l’importance pour les institutions

financières, du fait :
➢ Du recours massifs aux instruments écartant la couverture en taux et la couverture en

liquidité (et dont l’utilisation couvre en partie le risque de taux mais ne résout pas en
totalité la question de la liquidité).
➢ Du ralentissement de la dynamique des dépôts à vue combinée à la fuite de ces
ressources vers des investissements plus attrayants par ex les O.P.C.V.M..
➢ des réglementations plus rigides en termes de diversification des risques.
➢ de l’éventualité fermeture de certains marchés sur lesquels les banques ont l’habitude
de se refinancer.
Le risque de liquidité est lié d’une part de la situation propre de chaque acteur financier, et
d’autre part de déterminants externes comme l’offre des marchés financiers.Ce type de risque
peut être causé par :
➢ d’un retrait important des dépôts ou de l’épargne de la clientèle.

➢ d’un problème de confiance du marché vis à vis de l’établissement concerné.
➢ d’une défaillance de liquidité générale de marché.
Risque de marché :
Le risque de marché (risque de prix), est l’éventualité de la fluctuation de la valeur de marché

d’une transaction, suite aux changements des prix du marché sous-jacent. Il concerne
28Jean Pierre ., « La surliquidité des banques en zone franc : Comment expliquer le paradoxe de la
CEMAC ? », Revue africaine de l’Intégration, Vol. 3. No. 2, Octobre 2009, pp : 67-74.
26
principalement les titres auxquels sont attachés des intérêts à taux fixe ou à taux variable,
comme les obligations. Il est doncle résultat du risque de taux. Il concerne également les valeurs
cotées non porteuses d’intérêts, dont le prix varie selon la loi de l’offre et de la demande et les
prévisions de performance d’une entreprise, d’un marché ou d’un secteur29.
Risque macroéconomique :
Plusieurs performances quantitatives devraient faire l’objet d’une attention particulière par les
autorités chargées de la stabilité financière. Elles concernent principalement à la fois des
indicateurs microéconomiques sur la qualité des actifs, la rentabilité, la profitabilité, la
sensibilité et les normes de fonds propres….., mais aussi de performances macroéconomiques :
croissance économique, l’inflation, la courbe des taux d’intérêt et l’évolution des taux de
change.
Ces performances sont choisies en fonction de leur impact sur les créances douteuses, sur les
résultats et le capital des banques.
Risque de contagion :
Dernière dimension, généralement réservée aux économies développées dont le secteur

bancaire et financier est le plus moderne, l’étude du risque de contagion est une principale
dimension de la surveillance des conglomérats financiers 30.
Chapitre 2 : Marketing bancaire, Rétention de la clientèle et Evaluation de

la position concurrentielle : Analyse théorique
Le marketing bancaire a suscité depuis longtemps plusieurs débats, tentatives de définitions et
réflexions théoriques portant sur ce que cache cette expression et ses apports à la stratégie de la
banque. Cette notion reste pourtant peu aisée à cerner, la littérature révèle une certaine
confusion sémantique et une ambigüité autour de ce que représente le marketing et d'ailleurs,
beaucoup de dirigeants bancaire confondent du marketing avec de la veille stratégique, voire
même avec de l'espionnage.

2003, pp : 51-57.
30Benston G. J. et Smith C.W., « A Transaction Cost Approach to the Theory of Financial
Intermediation », Journal of Finance, 1976, Vol. 31, pp:215-231.
27
La définition du marketing bancaire a longtemps fait l’objet d’intenses débats théoriques et

pratiques. Actuellement, il n’existerait pas moins d’une vingtaine de définitions de ce concept.
Le concept est une construction complexe et de nature transdisciplinaire, sa compréhension fait
appel à de multiples champs scientifiques.
Le marketing bancaire se rattache notamment aux sciences de la sociologie des organisations,

management des entreprises, étude compotementale, sciences politiques, sciences de
l’information, technologies de l’information et de la communication et aux sciences de gestion
de l’information et des connaissances 31.
Afin d’atteindre les objectifs qui lui sont dévolus, l’intelligence économique fait usage de
plusieurs outils, notamment le lobbying, le renseignement, la veille et le benchmarking. Sans
prétendre à aucune exhaustivité, nous proposons dans un premier temps quelques unes les plus
courantes de ses définitions, dans un deuxième temps une approche historique permettant de
voir la genèse de l’Intelligence Economique et mieux comprendre son évolution à travers les
seules pour présenter enfin les différents outils de cette intelligence.
Dans ce chapitre, on va rappeler dans une première le cadre conceptuel du marketing bancaire
pour une gouvernance de la banque et de garantir un processus durable et efficace. La deuxième
section présentera la relation entre le développement du marketing bancaire et la compétitivité
de la banque à travers la littérature théorique et empirique. Et en dernière section nous
présenterons, les différents déterminants de ce système de veille stratégique, selon différentes
optiques pour présenter en dernier les déterminants et les instruments de l’implémentation de
ce système stratégique.
Section 1 : Présentation synthétique du marketing bancaire au

Maroc
Actuellement, les banques se doivent se développer en permanence leurs capacités à s’adapter
à leur environnement et à s’affronter à la mondialisation. Les enjeux sont importance : il s’agit,
au-delà de la survie même de la banque, d’irriguer la connaissance du pays, de construire les
banquiers qualifiés de demain en mettant les banques en posture de l’innovation. Cela se traduit
par l’impérieuse nécessité de détecter les signaux faibles des marchés, et de la faire circuler
31
Marion, G., Le marketing relationnel existe-t-il ?Décisions Marketing, 2001.
28
entre la recherche, l’industrie bancaire et les services pour produire l’innovation financière la
plus adaptée.
Il rappeler dans ce cadre que l'évolution du contexte mondial a eu des répercussions

structurelles sur le fonctionnement banques marocaines. Egalement les évolutions majeures
qui ont influencé le modèle capitaliste ces vingt dernières années sont probablement la
complexification de l'environnement global32.
Le jeu concurrentiel se durcit et la turbulence de l'environnement oblige les banques à faire

preuve d'ouverture sur l'extérieur. Les banques doivent de plus en plus engager une
surveillance active de l'environnement et se doter de l'écoute nécessaire à la détection des
avancées technologiques prometteuses pour leur avenir par une stratégie marketing optimale.
Si les fondements modernes du marketing bancaire reposent particulièrement sur les

développements des soixante dernières années, l’importance accordée à la recherche
d’information n’est pas nouvelle, loin s’en faut. Sans pour autant nous appesantir sur une genèse
antique du marketing bancaire, rappelons au travers de quelques exemples que nombre des
banques et de dirigeants ont depuis longtemps regardé l’utilisation de l’information comme une
source de pouvoir.
1- Définition du marketing bancaire
Le marketing bancaire, en tant que processus de recherche et d’exploitation d'informations avec

un objectif économique, existe depuis très longtemps. Dans l’histoire, elle a souvent été liée
aux explorations, au commerce et aux informations ramenées par les explorateurs et les
commerçants. De nombreuses définitions historiques illustrent le rôle permanent de
l'information dans la puissance des nations. Ils permettent également de mieux comprendre les
caractéristiques des systèmes nationaux de marketing contemporains.
Le marketing bancaire sous entend la mise en œuvre et l’utilisation d’un « Système nerveux »
constitué de réseaux de communication interdépendants qui la rendent plus réactive, mieux
informée et en définitive plus compétitive. La gestion de cette forme d’intelligence, qu’il
s’agisse de la collecte d’informations ou de la gestion des connaissances est ainsi devenue un
32
ZeylAlferd et Annie, Le Trade Marketing ou la nouvelle logique des échanges producteurs
distributeurs, Vuibert, 1996
29
des éléments stratégiques de la vie d’une banque moderne. Le marketing bancaire se base alors
sur la faculté de s’informer et de comprendre son environnement.
Le marketing bancaire peut être défini comme l’ensemble des actions coordonnées de
recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, du produit utile aux
acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées avec toutes les garanties de protection
nécessaires à la préservation du patrimoine de la banque, dans les meilleures conditions et de
coûts.
L’information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de la banque,
pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à
l’atteinte des objectifs définis par les responsables dans le but d’améliorer sa position dans son
environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de la banques, s’ordonnent autour d’un cycle
ininterrompu, générateur d’une vision partagée des objectifs de l’entreprise.
Pour l’Association Des Professionnels De L'information Et De La Documentation

(ADBS) : « Le marketing bancaire efficace est constituée par l’ensemble des concepts, des
outils, des méthodologies et des pratiques permettant de mettre en relation, de façon pertinente,
différentes connaissances et informations dans la perspective de la maîtrise et du
développement de la dynamique économique. Cette mise en relation implique en particulier :
une mobilisation des hommes ; un traitement et une analyse de l’information et de la
connaissance orientés vers une finalité opérationnelle ; une circulation efficace des informations
et des connaissances au sein de la banque.
2- Formes de marketing bancaire
L’analyse du marketing de la clientèle dans le domaine financier conduit à distinguer des

systèmes de nature différente et il s’agit alors de concevoir l’offre qui satisfera le mieux les
besoins de la clientèle. Pour un consommateur bancaire particulier on pourrait distinguer :
➢ Le marketing de transaction qui correspond à des produits comme le chèque, les cartes
monétiques, les avis de prélèvement et les virements.
➢ Le marketing de précaution c'est-à-dire de se constituer une épargne liquide, disponible

d’où des produits comme les comptes sur livrets, les bons de caisse et les dépôts à terme,
et de constituer un patrimoine d’où les produits et le conseil en gestion de portefeuille.
30
➢ Le marketing de trésorerie du fait d’un décalage provisoire des revenus et dépenses d’où
des produits comme les prêts à la consommation
Pour les partenaires, on pourrait distinguer :
➢ Marketing de transaction d’où des produits comme les chèques ou le virement
➢ Besoin de financement à court, moyen et long terme d’où les différents type de crédits
➢ Besoin de gestion des valeurs mobilières,
➢ Marketing en conseil et assistance.
Cette approche tient compte également des motivations psychologiques des clients : recherche
de la sécurité, de l’anonymat, de la rentabilité, donc, le marketing bancaire est un système
d’information destiné à plusieurs utilisateurs. Tout d’abord, certains sont intéressés par les
performances commerciales de la banque comme la rentabilité, la croissance ou l’agence de
rating33. Les autorités de tutelle sont des utilisateurs de l’information commerciale puisque le
contrôle qu’elles exercent sur le système bancaire les conduits à analyser de façon approfondie
les différents documents dont la plupart est de nature commercial.
3- Industrie et marketing bancaire

L’objectif de la politique du produit est la conception et la diffusion de produits susceptibles de
satisfaire les besoins du marché. La réalisation de cet objectif passe par deux impératifs à savoir
la création de nouveaux produits et l’entretien des produits existants. Il est vrai que les produits
bancaires ont une durée de vie longue et ne disparaissent pas rapidement voire même rarement.
Toutefois, les besoins de la clientèle évoluent avec le temps obligeant les banques à créer de
nouveaux produits qui peuvent répondre à ces nouveaux besoins.
Le besoin : Le point de départ de la création de produit bancaire peut être l’étude des besoins
de la clientèle. Cette étude fait ressortir différents besoins auxquels la banque mettra au point
les produits adéquats. Dans le cas des particuliers, on distingue cinq catégories de besoins :
❖ besoin de transaction d’où des besoins comme le chèque, les avis de prélèvement… ;
❖ besoin de précaution, c'est-à-dire besoin de se constituer une épargne liquide disponible
rapidement chose qui a donnée naissance à des produits tels les comptes sur livrets, les bons
de caisse ;
❖ besoin de constituer un patrimoine d’où des produits comme les SICAV, le conseil en
gestion de portefeuille ;
33
Supizet J., Le management de la performance durable, Éditions d’Organisation, Paris, 2002
31
❖ besoin de trésorerie, du fait d’un décalage provisoire des revenus et dépenses d’où des
produits comme les prêts personnel ou le crédit-bail automobile ;
❖ besoin de financement du logement d’où des produits comme les comptes et plans
d’épargne logement, les prêts conventionnés.
La clientèle : Une deuxième approche de mise en œuvre des produits bancaires est l’étude des
segments de la clientèle. En effet, la connaissance précise des segments qui composent la
clientèle de la banque permet à cette dernière de proposer des produits spécifiques à chacun
d’eux de telle sorte à mieux les satisfaire. L’étude des segments de clients procure à la banque
la connaissance de l’imbrication des différents besoins d’un même segment, chose qui lui
permet de proposer des packages concentrant sur un seul produit plusieurs caractéristiques
permettant de satisfaire plusieurs besoins du segment en question.
4- Tarification et marketing bancaire

Pendant longtemps, les quatre composantes du marketing-mix ont joué un rôle d’inégale
importance dans le secteur bancaire. En effet, la politique de prix paraissait de peu d’intérêt
jusqu’aux nouveaux changements de l’environnement ayant introduit la concurrence.
❖ En effet, cette étude montre que parmi les principales raisons qui conduisent les clients
à quitter leur banque on trouve :
❖ la facturation des chèques, pour 69 % d’entre eux ;

❖ le crédit moins cher ailleurs, 41 % ;
❖ la qualité insuffisante des services, 37 % ;
❖ les placements plus performants ailleurs, 25 % ;
❖ …etc.
Les méthodes de fixation du prix des services : La tarification des services bancaires prend
une importance particulière dans un contexte de concurrence chose qui pousse les banques à
fixer leur politique de prix selon l’une des quatre voies suivantes :
❖ La pénétration d’un ou de plusieurs segments : La banque est amenée selon cette approche
à pratiquer des prix permettant d’attirer le plus grand nombre de clients du segment visé de
telle sorte à maximiser la part de marché et à terme dégager une rentabilité si la durée de
vie du nouveau produit est assez longue.
32
❖ La domination par la qualité : Elle peut être recherchée par certaines banques sur un
segment de marché spécifique. Dans certains cas, la pratique d’un prix bas peut s’avérer
néfaste si la clientèle concernée s’interroge sur la qualité du produit.
La tarification relationnelle : Cette technique peut prendre deux formes : soit des contrats à
long terme, soit des packages.
▪ L’offre à long terme : Dans ce cadre, les nouveaux clients se voient offrir des incitations
tarifaires et non tarifaires au maintien d’une relation de long terme avec le même prestataire
de services.
▪ L’offre de packages : Conçue comme une offre groupée comprenant au moins deux produits
ou services, elle conduit à une réduction du coût marginal de chacun des produits ou services
et à un développement des coûts partagés.
La tarification efficiente : Elle a pour objectif d’attirer les clients à la recherche du meilleurs
prix. L’attention est alors portée sur la fourniture de la meilleure prestation au prix fixé et sur
la réduction des coûts. Par ailleurs, en dépit des évolutions des techniques de tarification mises
en œuvre, les prestataires de services semblent rester fidèles à quelques principes directeurs :
❖ Le prix devrait représenter une valeur pour les consommateurs ;
❖ Le prix devrait renforcer la confiance des clients ;
❖ Le prix devrait réduire l’incertitude du consommateur.
Enfin, nous pouvons dire que la politique du prix est amenée à jouer un rôle de plus en plus
important dans le marketing bancaire.
Section 2 : Marketing bancaire, Intelligence Economique et

compétitivité : Synthèse de la littérature théorique
Depuis les temps les plus anciens, la banque a fait partie intégrante de l'économie. Elle a connu
des mutations radicales en passant de la grande révolution industrielle du 19ème siècle, à l’ère
de la globalisation et la mondialisation, ainsi du système transitoire marqué par les grandes
crises financières qu'a connue l'humanité.
La compétitivité qui conduit de plus en plus à la déspécialisation des activités traditionnelles

par l'élimination des barrières aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de la banque, fait perdre à
l’organisation une partie de ses fondamentaux privilégiés. Ainsi, les nouvelles mutations de
33
l'environnement international ont eu un effet négatif et ont causé de difficultés aux banques
(Crise de 1973). Pour faire face à ces changements, des nouvelles technologies ont vu le jour.
Les banques migrent vers d'autres fonctions génératrices de profits et qui élargissent la
croissance de l’institution (croissance horizontale et verticale, nationale ou
internationale……..) afin de leurs permettre leurs rentabilités, à survivre dans ce nouvel
environnement. Comme l'activité des banques comporte un nombre impressionnant des
changements, plusieurs veilles de compétitivité et théories ont vu le jour pour cerner ou cibler
les activités des entreprises contre ces mutations.
1- Marketing bancaire, veille et compétitivité bancaire
La veille concurrentielle est un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnel,

données et procédures) qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et de diffuser de
l'information sur tout élément qui peut impacter la compétitivité de la banque. L'utilisation de
moyens informatiques, électroniques et la télécommunication permettent d'automatiser et de
dématérialiser les opérations telles que les procédures surtout en matière logistique. Ils sont
aujourd'hui largement utilisés en lieu et place des moyens classiques tels que les formulaires,
les supports papiers, … 34.
La fonction de veille est le véhicule de la compétitivité dans chaque banque. La veille

concurrentielle coordonne, ainsi grâce à l'information les activités de l'organisation et lui
permet ainsi d'atteindre ses objectifs compétitifs. Le système d'information se construit autour
de processus "métier" et ses interactions, et non simplement autour de bases de données ou de
logiciels informatiques. Le système d'information doit réaliser l'alignement stratégique de la
stratégie de l’entreprise par un management spécifique.
Trop souvent on réduit la notion de marketing bancaire juste à celle de la veille. La veille ne
fait que participer à la dynamique du marketing bancaire dans la recherche d'information, de
savoir et de connaissance. Seulement, elle doit s'inscrire dans un processus dynamique pour
utiliser pleinement les capacités de la veille à déceler des signaux faibles et à permettre de saisir
l'information qui serait susceptible de gérer les risques, de comprendre la crise et gérer une
sortie de cette crise.
34
Payne M., Ambush marketing: the undeserved advantage, Psychology & Marketing, 1998,
34
La veille est avant tout une démarche prospective qui vise la surveillance d'un environnement
et devient un facteur clef de l'adaptation de la banque face aux changements. La notion de veille
est une notion qui permet d'anticiper les risques, de les prévoir et de préparer ainsi une
planification de gestion des risques. Elle est donc un processus dynamique en amont des crises,
puisqu'elle est avant tout destinée à repérer les risques qui seraient nuisibles pour une banque.
Mais dès que la crise survient, la veille peut s'avérer bien utile pour aller rechercher
l'information utile à la compréhension des facteurs ayant amené la crise.
Ainsi une banque qui désire rester compétitive, limiter ses risques et prévenir une crise
éventuelle, organisera une veille stratégique lui permettant de faire face aux différents
changements de son environnement pouvant lui porter préjudice. Ainsi les besoins en
information seront donc bien ciblés et les entreprises évalueront leur objectif de veille.
Cependant ce qu'il faut bien retenir dans toute veille est la nécessité de suivre dans le temps la
concurrence. Cela est aussi vrai pour les autres types de veille que nous allons énumérer
ultérieurement. Ainsi, selon Pateyron, pour apporter une valeur à l'entreprise et l'aider à s'ajuster
dans son environnement, le travail de veille « doit être fait de manière continue dans le temps
et non de façon parcellaire.»
La veille est ainsi un moyen de limiter l'incertitude de l'environnement en permettant de

maîtriser plus ou moins les informations concernant des situations, des éléments non connu ou
peu connus dont nous avons du mal à mesurer les conséquences. Toute personne réagit aux
dangers qu'elle parvient à percevoir ou qu'elle connaît, mais très souvent l'incertitude face aux
risques et aux crises provient d'événements ou de facteurs non perçus à temps.
2- Marketing bancaire, Intelligence Economique et position

concurrentielle
L’intelligence économique (IE) est aujourd’hui considérée comme une véritable politique
publique au service des intérêts des banques. Une politique de sécurité économique, de
compétitivité et d’influence, assise sur une mutualisation des informations publiques et privées.
L’affirmation de l’IE comme politique publique porte en temps de crise « l’urgente nécessité
35
» de recourir à une relation de confiance accrue entre l’État et la banque, en vue de renforcer la
compétitivité et la sécurité de l’économie nationale35.
Pour P. Besson « L’intelligence économique est la maîtrise concertée de l’information et de la

coproduction de connaissances nouvelles. Elle est l’art de détecter les menaces et les
opportunités en coordonnant le recueil, le tri, la validation, l’analyse et la diffusion de
l’information utile ou stratégique à ceux qui en ont besoin. Elle impliquera une protection
adaptée à tous les stades de son élaboration : acquisition, traitement, exploitation, et au
patrimoine en résultant avec une attention particulière aux prémisses.
Grâce aux différentes veilles spécialisées déployées par les banques, l’IE donne une perception
et une réactivité exceptionnelle aux signaux émergents, comme aux tendances lourdes. La
détection en amont des menaces comme des opportunités de crise livre une vision à court ou/et
moyen terme. En période de graves difficultés, la situation exige de la part des banques d’avoir
une réactivité optimale de perception, d’anticipation, de décision et d’action pour mieux contrer
des effets spécifiques surgissant brutalement.
L’histoire montre qu’il n’existe pas de fatalité inéluctable. Les banques doivent à leur niveau
s’adapter, ajuster et paramétrer en permanence leur trajectoire stratégique. Elles doivent faire
preuve d’initiative, d’imagination et de rigueur, créer si nécessaire de nouvelles veilles afin
d’affiner et d’élargir leurs champs d’observation, améliorer la vision, pour mieux coller aux
nécessités du moment et mieux comprendre l’évolution de leur environnement.
L’intelligence économique est l’outil tant de la précaution que du réalisme ou du volontarisme.

Le rôle de l’État est de renforcer la sécurité appréhendée comme un concept englobant : la
sécurité juridique, notamment en arrêtant de privilégier le changement pour le changement ; la
sécurité économique en soutenant l’échéance de moyen terme.
3- Veille stratégique, intelligence économique et évaluation de la

position concurrentielle de l’entreprise :
L’intelligence économique par une veille stratégique concurrentielle est directement lié à la
stratégie de la banque. Elle concerne le choix de ses grandes orientations de la banque et se
traduit par de la création de valeur. Elle concerne par la suite les investissements réalisés dans
35
36
le domaine des systèmes d'information et qui sont, pour une bonne part, effectués grâce aux
technologies de l'information 36. Ainsi ses principaux instruments sont :
1. La détermination de valeur : La veille concurrentielle commence par la capacité à

créer de la valeur. Il est ainsi possible de dégager plus de chiffre d'affaires par salarié,
d'améliorer le taux de marge de la banque et ainsi d'améliorer sa rentabilité globale.
Elle repose sur la mise en œuvre de quatre stratégies différentes.
2. La détermination d’une liste exhaustive des alternatives: Grâce à la détermination
de la valeur suite à un traitement établis, il est possible de proposer une nouvelle liste
à ses clients comme la consultation d'un catalogue à jour, la mise à disposition d'une
documentation technique et de plans, le suivi d'une commande en cours.
3. La détermination de nouveaux produits : Un nombre croissant de produits reposent
sur des fonctions qui sont prises en Etat statique, indépendamment de l’environnement
intérieur et extérieur de l’entreprise. On crée ainsi des systèmes spécialisés capables
d'améliorer la qualité ou l'efficacité des produits existants mais aussi de développer de
nouveaux produits.
4. L'amélioration des processus de la banque : Les systèmes d'information permettent
de gérer plus efficacement les processus et notamment la production. Pour cela, les
banques nationales commencent à fournir des produits et des services plus développés
et capables de créer plus de valeur pour le client.
5. Le développement des partenariats : La dernière étape dans la veille concurrentielle,
consiste à développer ses relations avec des tiers tel que les fournisseurs ou les clients.
La veille informationnelle permettent de relier l'entreprise à ses partenaires étrangers
dans des conditions économiques et efficaces.
4- Benchmarking, Veille sectorielle et la compétitivité des banques
Le benchmarking est une technique de marketing qui consiste à étudier et analyser les
techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et
d'en retirer le meilleur. Cette technique se présente comme un processus structurel de recherche,
36
Usunier J.C., Un examen du concept de confiance à travers la littérature, Confiance et performance,
Vuibert, 2000
37
d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer

la performance des processus dans une organisation.
Un benchmark est une technique de performance dans un domaine donné (qualité, productivité,
rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux
dans ce domaine. Cette technique peut servir à définir les objectifs de qui cherche à rivaliser
avec elle.
L'idée de base dans la démarche de Benchmarking est de faire des comparaisons entre le
processus utilisé dans une banque et le processus utilisé dans une autre banque plus
performante. Le but de cette comparaison est de pouvoir fixer de nouveaux objectifs et de
modifier le processus afin de le rendre optimum. L'étalonnage repose sur un échange
d'information avec les banques réputées excellentes. Il se définit comme l'effort à accomplir
pour trouver et mettre en œuvre la meilleure pratique au sein d'une organisation 37.
Le Benchmarking interne se pratique à l'intérieur d'une organisation. Dans de grandes banques

des processus similaires se retrouvent dans différents départements et il est ainsi aisé de faire
des comparaisons afin de déterminer Je meilleur des processus. Les partenaires sont
normalement faciles à identifier mais il est difficile de trouver des sources d'amélioration
significative pour toute l'organisation de la banque et d'universaliser la meilleure pratique.
Le Benchmarking concurrentiel se réfère à une banque externe, généralement un compétiteur

qui excelle dans son domaine. La comparaison et l'évaluation s'effectuent souvent dans des
domaines d'activités similaires. Les bénéfices de ce Benchmarking sont souvent très importants
mais il faut faire attention au partage et aux données confidentielles. Le Benchmarking
générique bancaire est la démarche qui consiste à se comparer aux banques les plus excellentes
ayant des processus similaires et ce, quelque soit leur domaine d'activité.
Section 3 : Marketing bancaire, E-banking et gouvernance de la banque
La gouvernance (ou gouvernement de la banque) peut être entendue, au sens large, comme
l’organisation et la répartition des pouvoirs entre les différentes instances d’une banque. Plus
37 Usunier J.C., Un examen du concept de confiance à travers la littérature, Confiance et performance,

Vuibert, 2000
38
précisément, il s’agit de l’ensemble des procédures et structures mises en place pour diriger et
gérer les affaires d’une banque de façon à assurer transparence et équilibre des pouvoirs entre
le management, les actionnaires et leurs élus à l’assemblée générale, et les administrateurs.
La Gouvernance de la banque regroupe l’ensemble des relations entre les dirigeants de la

banque et son organe de gouvernance avec les actionnaires d’une part et les autres parties
prenantes d’autre part (employés, clients, créanciers, Etat,…) dans l’objectif de création de
valeur pour la banque38.
La Gouvernance de la banque s’intéresse à la manière dont les entreprises sont dirigées et

contrôlées. Elle s’assure de la capacité des organes de gestion à poursuivre des objectifs
conformes aux intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes et à mettre en œuvre des
systèmes de contrôle efficaces pour gérer les conflits d’intérêt potentiels et les risques éventuels
et prévenir les abus de pouvoir de nature à faire prévaloir des intérêts particuliers sur "l’intérêt
social". Une bonne gouvernance d’entreprise a principalement pour objectifs de :
➢ Faciliter l’accès au financement ;

➢ Attirer des ressources humaines efficientes ;
➢ Instaurer le dialogue entre les différentes parties prenantes de la banque ;
➢ Développer et consolider la compétitivité de la banque et la modernisation de la stratégie
marketing de la banque.
1- Marketing relationnel, compétitivité et gouvernance de la banque
Le marketing relationnel est un élément clef actuellement de la gouvernance pour les banques,
d'où le fait de cibler, d'attirer de retenir les clients, plus particulièrement les bons clients
représentent un facteur déterminant dans le succès de beaucoup banques. À mi-chemin entre le
marketing produit et la vente, cette discipline vise à orienter l'offre de la banque en fonction des
besoins du marché et des clients.
Un marketing nouveau génération, voilà comment les experts définissent en substance, le

marketing relationnel. Auparavant, les banquiers créaient un produit et le mettaient sur le
marché. Soit les clients adhéraient et achetaient, soit ils n'aimaient pas et les produits restaient
inefficaces. Aujourd'hui, l’intelligence économique dans le contexte économique
38
39
hyperconcurrentiel interdit une telle approche. Pour être sûre d'écouler leurs produits, les
banques sont contraintes d'écouter et d'anticiper les attentes du marché, et donc du client.
C'est là toute la valeur ajoutée de l’intelligence économique du marketing client : mieux orienter
les travaux du marketing produit grâce à une meilleure connaissance du marché et des besoins
des clients. Et réconcilier les deux frères ennemis: le marketing et les ventes.. Les banques l'ont
bien compris et sont de plus en plus nombreuses à accorder une place de choix à cette discipline.
Des services entièrement dédiés voient même le jour au sein de certaines entités. Celles-ci sont
donc dans l'obligation pour survivre de recentrer leurs préoccupations autour du client. Cette
préoccupation est devenue très importante aussi bien chez les industriels que dans le marché
des services. En quelques années, les banques ont dû passer d'une activité centrée autour des
produits à une activité centrée autour du client. Il s'agit en quelque sorte de savoir quel est le
bon produit, celui qu'il faut proposer et qui se vendra. Ainsi, les banques affichent une volonté
de plus en plus affirmée d'être réellement à l'écoute de leurs clients de façon à anticiper leurs
besoins.
Toutefois il faut signaler que, l'apparition du concept marketing client est le résultat d'une
évolution du mode de gouvernance des banques. C’est ainsi que, le marketing relationnel est
centré sur la transaction, autrement dit sur l'acte d'achat. Marketing de conquête, sa vision est
donc généralement court-termiste, le but étant de conclure la vente. Par opposition à un
marketing relationnel dont la vision à plus long terme devrait permettre la fidélisation du
consommateur.
L'efficience est en effet initialement de la responsabilité du marketing relationnel. Autrement

dit, ce marketing gère les offres de telle sorte que la recette générée couvre au moins les frais
fixes de la banque par le total des ventes, par les différents types de contacts de la banque. Donc,
il est devenu possible et préférable d'estimer le niveau de distorsion d'un coût cible lié aux
objectifs attendus par le client par rapport aux coûts fixes.
Ces objectifs attendus par le client nécessitent une organisation compatible, adéquate et
négociée avec la logistique, la gestion des ressources humaines ou le management du système
d'information. Ces calculs sont de l'ordre de la comptabilité analytique qui est donc un outil
fondamental du marketing et moins de celle de la finance d'entreprise .
40
Mais, pour réaliser cet objectif de la stratégie marketing, le marketing relationnel va chercher à
jouer inégalement sur toutes les composantes de l'offre (marketing-mix). Pour aller plus loin,
le marketing relationnel va s'adapter aussi à de nombreuses situations d'où l'émergence de la
combinaison de différents systèmes de marketing bancaire. La NTIC (nouvelle technologie
d’information et de communication) représente un nouveau moyen de distribution pour les
banques, un marketing relationnel peut y être utilisé.
2- Nouveau marketing bancaire, TIC et compétitivité
Depuis ses débuts, le marketing n'a cessé d'évoluer et de s'adapter aux modes et aux
changements socioculturels. Né avec la grande consommation, des démarches et des méthodes
ne cessent d'être formulées pour démocratiser et professionnaliser ce nouveau savoir-faire
commercial, d'où l'apparition d'une vision moderne de l'entreprise.
Cette dernière n'est plus au centre de son environnement comme le concevaient les industriels,
mais elle est plutôt tournée vers un marché sur lequel agissent directement les concurrents, les
clients et tout autre acteur. Ainsi, la notion de marché va profondément modifier le
fonctionnement des sociétés qui ont désormais comme seul et unique objectif : « le client et la
satisfaction de celui-ci ». La banque n'échappe donc pas à ce principe. Certains économistes
affirment que le secteur bancaire a su imprimer une certaine dynamique grâce à une meilleure
définition des procédés en vigueur et une meilleure structuration du système en général.
D’autres économistes, soutiennent que l'environnement bancaire est devenu très dynamique et
concurrentiel, et subit des nombreux bouleversements tels que la révolution des TIC, la diversité
des produits et des services financiers, et la recherche de nouveaux marchés face à une clientèle
plus exigeante et mieux formée et informée, et dans des telles conditions, l'information relative
au marché et à son environnement ainsi qu'à son évolution devient un élément essentiel voire
stratégique.
Les technologies de l'information et de la communication (TIC), dont e-banking est la plus

éclatante illustration, semblent avoir un tel impact non seulement sur le rythme de la croissance
économique mais aussi sur le contenu des activités économiques, que ce soit les activités de
production, celles de consommation, celles de financement ou encore celles de régulation, que
l'on changerait non seulement de siècle et de millénaire mais également d'économie : on
assisterait ainsi à l'avènement d'une TIC.
41
Cette impression est doublement renforcée, d'abord par le fait que l’activité économique est le
lieu de mutations qui dépassent le seul cadre technologique en même temps qu'elle offre à celui-
ci les conditions d'un développement remarquable : mondialisation des échanges, globalisation
de la finance, tertiarisation des activités et des emplois, individualisation des comportements ;
ensuite, par une accélération du progrès technique dans d'autres domaines que les TIC et qui
bouleversent également les modes de vie.
Par conséquent, il ne s'agit pas ici d'étudier en quoi le déclanchement de la crise financière et le
ralentissement de l'économie américaine du début des années 2007 peuvent remettre en
question le e-banking. Il ne s’agit pas non plus de soulever la question de savoir si l’Europe est
impactée par le biais de cette TIC, mais il est question de montrer que l’avantage compétitif des
pays dépend de trois facteurs : l’innovation, la formation et la recherche.
3- E-banking et le nouveau contexte économique et social
Depuis l'essor d'Internet, la tentation est grande de proposer des services bancaires via ce
nouveau média. En effet, différentes enquêtes montrent qu'un client sur 2 environ se rend
rarement, voir très rarement à son agence. Néanmoins, le client souhaite réaliser ses opérations
à sa façon. De plus, les banques se livrent une concurrence acharnée et offrent des produits de
plus en plus sophistiqués alors que dans le même temps, le client qui a maintenant les moyens
de s'informer rapidement et de comparer, devient de plus en plus exigeant.
Au-delà de la multiplication des innovations et du poids considérable pris par l'information,

donc de l'immatériel, dans les activités économiques et sociales, la TIC se reconnaît aussi dans
deux phénomènes nouveaux qui sont liés : l'extension irrépressible de l'économie de marché et
la mutation du système économique et social tout entier.
On remarque aujourd’hui chez le Client une exigence beaucoup plus importante envers la
banque, mais en même temps une infidélité croissante ; ce qui pousse à croire que le Client est
d’une façon générale peu satisfait. Ce dernier n’est en effet plus tabou. Le client ne veut plus
aller vers la banque en s’adaptant à ses contraintes, mais c’est la banque qui va désormais à la
rencontre des besoins de celui-ci avec par exemple des horaires plus adaptés. Le e-banking
représente donc un avantage concurrentiel qui se traduit par :
➢ la rénovation de la capacité d’apprentissage,

➢ la création d’une différenciation stratégique,
42
➢ une augmentation du chiffre d’affaires,

➢ une amélioration de la rentabilité,
➢ un accroissement de la flexibilité de la mise à jour,
➢ une absence des coûts fixes et variables de la création,
➢ une simplification des processus de la logistique.
Le client doit être pris tel qu'il est, avec ses caractéristiques socioculturelles propres et ses
spécificités individuelles. Dans cette optique, Crédit du Maroc par sa nouvelle stratégie
privilège un marketing intensif et concret, connecté sur la vie, dont l'objectif principal est de
transformer chaque transaction en relation en partant du principe que la vente n'est qu'une étape
au sein d'un secteur national plus complexe.
43
Chapitre 3 : Analyse de la politique de marketing bancaire

chez la TGR
Actuellement, le marketing bancaire dans le secteur bancaire marocain est fortement paralysé.
La conjoncture actuelle du système bancaire caractérisée par le recul des ressources et less
exigences de la clientèle, amène à redéfinir les techniques de marketing et principalement de la
clientèle de haute gamme acquis depuis des décennies. Ceci au moment où les débats sont de
plus en plus axés sur les notions de « marketing spécifique » et de « marketing universel ».
Trois raisons essentielles ont conduit la TGR à s’engager, plus ou moins résolument, dans
l’obligation de l’évaluation de son système marketing: la contrainte de part de marché faible
par rapport aux principaux concurrents, le souci d’une utilisation plus efficace de l’argent,
l’impératif de transparence de l’action commerciale.
Désormais, le marketing bancaire se trouve placé au centre des préoccupations dans une logique
de qualité de service élevée à des prix les plus abordables possibles. L’enjeu devient clair : les
techniques de gestion à mettre en œuvre doivent intégrer désormais ces paramètres qui
conditionnent le développement le marketing de la banque. Fondamentalement, la démarche de
marketing de la TGR est une dimension de l’activité de la banque, dès lors qu’il dispose d’un
certain volant d’autonomie et de manœuvre car, ayant la responsabilité du pilotage de son
activité, elle doit alors disposer des démarches et outils qui l’assistent dans cette tâche.
La fonction du diagnostic du système marketing de la TGR, comme tout service fonctionnel, a

pour vocation de faciliter cette démarche, en aucun cas il n’en est propriétaire. On illustre
souvent cette différence par une image nautique, le manager ayant le rôle du capitaine qui
choisit le cap et prend les décisions adaptées, l’évaluateur étant pour sa part le navigateur, celui
qui tient la carte, fait le point de route, et suggère au capitaine les manœuvres qui s’imposent.
Cependant seule l’existence d’un besoin peut assurer l’application durable du contrôle de
gestion de cette fonction. Il est à signaler qu’au début, il s’agit de présenter l’organisation de la
TGR dans son ensemble, analyser les performances commerciales et financière) pour faire un
diagnostic du marketing bancaire en vigueur.
44
Section 1 : Présentation de la TGR

La Trésorerie Générale du Royaume (TGR) est l'organe chargé de la gestion financière et
budgétaire de l'État au Maroc. Elle joue un rôle essentiel dans la collecte des recettes publiques,
la gestion des dépenses gouvernementales et la gestion de la trésorerie de l'État.
La TGR est responsable de la gestion des ressources financières de l'État marocain, y compris
la collecte des impôts et des taxes. Elle assure la gestion des dépenses publiques en veillant à
ce que les paiements soient effectués conformément au budget de l'État et aux règlements en
vigueur. La TGR gère la trésorerie de l'État en veillant à ce que les fonds soient disponibles
pour couvrir les dépenses gouvernementales.
Dans ce cadre il est à signaler que la TGR est placée sous l'autorité du Ministère de l'Économie,
des Finances et de la Réforme de l'Administration. Elle est répartie en plusieurs directions et
services, chacun ayant des responsabilités spécifiques liées à la collecte des recettes, à la gestion
des dépenses et à la trésorerie.
La TGR dispose de succursales et de bureaux régionaux dans tout le Maroc pour faciliter la
collecte des recettes et la gestion des comptes publics au niveau local. Ainsi, la TGR est chargée
de collecter les impôts, les taxes, les droits de douane et autres recettes publiques et elle veille
à l'efficacité de la collecte des recettes et à la lutte contre la fraude fiscale.
Egalement, la TGR gère les dépenses publiques en veillant à ce que les paiements soient
effectués conformément aux budgets alloués aux différents ministères et organismes
gouvernementaux. Elle s'assure de la régularité des dépenses et du respect des règles
budgétaires. Toutefois, la TGR gère la trésorerie de l'État en veillant à ce que les fonds soient
disponibles pour couvrir les dépenses gouvernementales. Elle gère les comptes bancaires de
l'État et effectue les opérations financières nécessaires pour garantir la liquidité.
Enfin, on rappelle que la TGR a entrepris des réformes visant à moderniser ses opérations et à
informatiser ses processus pour plus d'efficacité et de transparence. Finalement, force de
constater que la Trésorerie Générale du Royaume joue donc un rôle central dans la gestion des
finances publiques au Maroc. Elle contribue à assurer la stabilité financière de l'État et à garantir
que les ressources publiques sont utilisées de manière efficace et transparente pour le bien-être
de la population marocaine.
45
1- Quelques Chiffres clés de la TGR en 2021
Ressources humaines
La TGR compte un effectif de 4 813 cadres et agents dont 43% de femmes, avec un taux
d’encadrement global de 68%, réparti comme suit :
➢ Siège de la TGR : 13% de l’effectif global, soit 649 cadres et agents ;

➢ Trésoreries Ministérielles : 13% de l’effectif global, soit 622 cadres et agents, dont
88
➢ cadres affectés aux Agences Comptables à l’Etranger ;
➢ Trésoreries Régionales : 74% de l’effectif global, soit 3 542 cadres et agents, dont
90% affectés aux Trésoreries Préfectorales et Provinciales et aux Perceptions (soit 3 190
cadres et agents).
Prestation de services :
➢ 9,5 millions d’opérations de retenues au profit des organismes conventionnés

(banques, sociétés de crédit, œuvres sociales…) pour une valeur annuelle de 11
MMDH ;
➢ 91 688 cadres et agents de 1 603 collectivités territoriales pour une masse salariale
traitée par la DDP de 10 874 MDH ;
➢ 116 737 cadres et agents de 108 organismes publics pour une masse salariale traitée
par la DDP de 15 429 MDH ;
➢ 120 MDH de recettes générées par les prestations de service en 2021 dont 88,1 MDH
retenues à la source par la DDP.
Paie du personnel de l’Etat :
➢ 140,5 MMDH au titre de la masse salariale servie par l’Etat, dont 122 MMDH gérée
par la Direction des Dépenses du Personnel (DDP) et le reste est géré par le réseau de
la TGR ;
➢ 879 084 agents et fonctionnaires de l’Etat dont 768 797 gérés par la DDP et le reste est
géré par le réseau de la TGR ;
46
Prestation de services :
➢ 9,5 millions d’opérations de retenues au profit des organismes conventionnés

(banques, sociétés de crédit, œuvres sociales…) pour une valeur annuelle de 11
MMDH ;
➢ 91 688 cadres et agents de 1 603 collectivités territoriales pour une masse salariale
traitée par la DDP de 10 874 MDH ;
➢ 116 737 cadres et agents de 108 organismes publics pour une masse salariale traitée
par la DDP de 15 429 MDH ;
➢ 120 MDH de recettes générées par les prestations de service en 2021 dont 88,1 MDH
retenues à la source par la DDP.
Activités bancaire :
122 533 comptes bancaires dont :
➢ 78 137 comptes au profit des personnes physiques ;
➢ 40 416 comptes au profit des personnes morales privées ;
➢ 3 980 comptes au profit des personnes morales publiques ;
82,59 MMDH d’encours moyen dont :
➢ 53,65 MMDH d’encours moyen des dépôts des personnes morales publiques ;
➢ 22,98 MMDH d’encours moyen des dépôts des personnes morales privées ;
➢ 5,96 MMDH d’encours moyen des dépôts des personnes physiques.
2- Evolution de l’Activité bancaire et gestion des dépôts dans la TGR
L’encours moyen global des dépôts au Trésor s’est établi au titre de l’année 2021 à 82,59
MMDH contre 70,88 MMDH en 2020,soit une progression très significative de près de 17%.Le
nombre de comptes bancaires gérés par la TGR a atteint 122 533 comptes à fin 2021 contre 117
816 comptes en 2020, soit une évolution de 4%.
La répartition de l’encours des dépôts et du nombre de comptes par catégorie de clientèle est
détaillée dans le tableau suivant :
47
Encours moyen annuel Nombre de comptes

Catégorie de clientèle
à fin 2020 à fin 2021 à fin 2020 à fin 2021
Personnes morales publiques 56,32 MMDH 53,65 MMDH 3 893 3 980
Personnes morales privées 8,96 MMDH 22,98 MMDH 37 895 40 416
Personnes physiques 5,60 MMDH 5,96 MMDH 76 028 78 137
Total 70,88 MMDH 82,59 MMDH 117 816 122 533
Source : TGR
Dans le cadre du développement de sa proximité et de l’amélioration de la qualité du service

rendu à sa clientèle bancaire, la TGR a procédé à l’extension de son parc de guichets
automatiques bancaires (GAB). A ce titre, 23 nouveaux GAB modernes et performants, acquis
en 2020, ont été installés au cours de 2021 dans les principaux postes exerçant l’activité
bancaire.
Dans le cadre de la dynamique d’animation des postes exerçant l’activité bancaire, une
formation sur les processus fonctionnels et techniques de l’activité bancaire de la Trésorerie
Générale du Royaume a été organisée au profit des collaborateurs concernés relevant des postes
du réseau.
Cette dynamique vise le développement des compétences du capital humain de l’activité

bancaire de la TGR en vue d’une professionnalisation de l’exercice du métier. La démarche
précitée d’animation et de formation a concerné en 2021 la Trésorerie Régionale de Beni
Mellal. Elle devra être poursuivie, soutenue et généralisée à l’ensemble des postes exerçant
l’activité bancaire.
Outre les actions structurantes menées en matière de professionnalisation et de

modernisation de l’activité bancaire, la qualité du service s’est sensiblement améliorée quant
aux aspects opérationnels liés aux traitements de masse : avis de prélèvements, moyens de
paiement et relevés de comptes.
Il est à signaler dans ce cadre que l’avis de prélèvement est l’opération qui permet au titulaire
d’un compte bancaire d’autoriser un créancier à prélever sur son compte la somme qui lui
48
revient (factures d’eau et d’électricité, facture de téléphone et d’internet, mensualités de crédit,

etc.).
La TGR a traité au cours de 2021 36 780 avis de prélèvement contre 44 292 prélèvements en
2020. Ces avis de prélèvement sont télétransmis par différentes banques via le Système
Interbancaire Marocain de Télé compensation (SIMT) et sont traités quotidiennement au
niveau central en concertation avec les agences bancaires et les trésoreries préfectorales et
provinciales concernées et ce, conformément aux modalités réglementaires en vigueur.
En outre, et dans le cadre du protocole de télépaiement d’impôts convenu entre la TGR et la 5

Direction Générale des Impôts (DGI), il a été procédé, au titre de l’exercice 2021, à l’exécution
de 12 015 prélèvements pour un 3 montant global de 4,11 MMDH en faveur du Trésor
public contre 9 336 prélèvements en 2020 pour un montant global de 3,7 MMDH.
En ce qui concerne la gestion des moyens de paiement de la clientèle bancaire de la TGR, elle
est assurée dans les conditions de qualité, de célérité et de sécurité requises. A ce titre, 22 650
demandes de chéquiers et 8 847 commandes de cartes GAB ont été traitées en 2021 contre 22
287 demandes de chéquiers et 7 120 commandes de cartes GAB en 2020.
Les relevés de comptes bancaires de la TGR sont traités et transmis mensuellement aux clients
selon une procédure ad-hoc convenue avec Poste Maroc. En 2021, 478 186 relevés de comptes
ont été transmis à la clientèle bancaire de la TGR à travers une démarche de traitement et
d’échange informatisé entre la TGR et Poste Maroc.
En dernier lieu, Consciente de l’importance cruciale que revêt le traitement des réclamations
dans le développement de la relation client, la TGR accorde un soin particulier au traitement
des demandes et des réclamations de la clientèle bancaire de la TGR.
A ce titre, au cours de 2021, le traitement de186 réclamations reçues par différents canaux (par
écrit, via le site web de la TGR ou par téléphone) a été assuré. Au-delà de l’aspect opérationnel
de leur traitement, les réclamations sont considérées comme source d’amélioration de la qualité
et de correction des imperfections.
49
3- Contrôle du référentiel et traitement des opérations administratives

sur les comptes
Ce travail de contrôle revêt une importance cruciale et constitue un axe permanent du plan
d’action de l’activité bancaire dans la mesure où il permet de fiabiliser la base de données
afférente à la clientèle et aux comptes. Le Contrôle du référentiel client constitue d’une part,
d’un contrôle de régularité qui consiste à vérifier la conformité juridique des dossiers
d’ouverture des comptes ou de mise à jour du référentiel client à la réglementation en vigueur.
D’autre part, le contrôle du référentiel « clients » porte sur la vérification de la saisie correcte
des données relatives à ces dossiers sur le système d’information de l’activité bancaire. En 2021,
le volume des dossiers «clients» parvenus a atteint 5 299 dossiers contre 4 424 en 2020,
enregistrant ainsi une augmentation de 19,78 % (cf. graphique ci-après).
En dernier lieu, le nombre d’anomalies relatives aux dossiers d’ouverture des comptes a
enregistré une hausse de 18,17% par rapport à 2020 en passant de 611 à 722. Le traitement des
opérations administratives sur les comptes concerne principalement la centralisation et le
traitement des saisiesarrêts émanant des tribunaux à l’encontre de la clientèle bancaire de la
TGR ainsi que le suivi des oppositions sur les chèques égarés. En 2021, il a été procédé à la
prise en charge de :
➢ 409 saisies arrêts présentant un montant total de 784 MDH ;

➢ 199 oppositions sur les chèques égarés dont
➢ 166 chèques TGR et 33 chèques CDG.
Dossiers d’ouverture de comptes parvenus au niveau central

et anomalies relevées - Exercice 2021
860
672
496 512 528
458
321 350 319
282 242 259
120 107 86
63 49 54 21 40 54 23 39 66
Mai Juin
Source : TGR
50
Section 2 : Présentation de la stratégie Marketing chez

Crédit Du Maroc
Le marketing bancaire s’inscrit dans une logique d’amélioration de l’image de marque de toute
banque et s’organise ainsi autour d’un processus de segmentation du marché de clientèle pour
mettre en œuvre un positionnement décliné en offre de services, constat, les établissements
bancaires adoptent de plus en plus des stratégies qui reposent sur la connaissance du client qui
occupe désormais une place importante dans la stratégie bancaire.
Ainsi, on cherche le plus grand nombre d’informations possibles à travers ses employés, le
réseau de distribution, les intermédiaires…pour avoir une meilleure visibilité lors de la prise de
décision et aussi pour développer de nouvelles méthodes de gestion de relation client.
Pour la TGR, cette connaissance du client devient de plus en plus primordiale lorsqu’on est
devant un segment de clients de plus en plus averti et de plus en plus exposé aux multitudes
d’offres proposées par la concurrence, créer une image positive est devenu une obligation afin
de les garder et les fidéliser, les banques en sont conscientes vu le degré d’intérêt porté et qui
ne cesse de croitre .
1- Marketing Bancaire chez la TGR :
Jusqu’à ces dernières années, la profession bancaire a ressentie la nécessité de pratiquer la

démarche marketing, car elle se trouve doublement orientée vers la clientèle à la fois comme
apporteur de capitaux (marché de ressources) et débouché nécessaire à sa production (marché
des emplois). Chez la TGR, le marketing bancaire se base principalement sur un marketing de
collaboration afin de consolide la relation avec les clients. ce système marketing repose sur
l’information et l’interactivité et donc les banquiers s’intéressent de plus en plus au CRM.
La TGR adopte, actuellement, une stratégie basée sur la connaissance du client qui occupe une
place importante dans la stratégie bancaire. La recherche d'information s'étend vers les
intermédiaires de la distribution, le personnel, les actionnaires, etc. Ces informatisons sont
devenues essentielles dans la prise de décision. Elles représentent un atout majeur pour la force
de vente. Avec la mise en œuvre de la Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM) et de la
Gestion de la Relation de Distribution (GRD).
51
Le CRM intervient pour obtenir une connaissance approfondie du client afin de sélectionner les
clients les plus importants qui sont capables de réaliser le plus grand chiffre d’affaires, l’objectif
est de mettre en place une relation permanente et personnalisée. La GRD se fera à travers les
commerciaux et personnels sur les canaux de distribution.
Actuellement, et face à la multitude des crises financières, CDM inclut les coûts d’exploitation
et voit ainsi leur budget alloués au marketing et à la communication de plus en plus restreint et
alors se base encore plus sur le CRM dans leurs stratégies, la première préoccupation
aujourd’hui pour les banques est de garder leurs clients et surtout de satisfaire leurs besoins. Le
marketing bancaire joue un rôle très important dans la vente des produits aux clients., il est
chargé de fidéliser les clients et surtout de créer une image positive grâce à un « buzz » très
favorable. La TGR repose sur la stratégie marketing afin de développer la qualité de leurs
produits et leurs services. Cet intérêt pour la qualité est accru pour trois raisons : la rentabilité,
la concurrence et l’évolution des attentes de la clientèle. Le marketing bancaire faisant partie
des priorités de la TGR, se distingue par les spécificités suivantes:
➢ L’intangibilité : qui rend leur appréciation par le client plus difficile, de même que sont
plus difficile la communication et la justification du prix.
➢ L’inséparabilité de la production et de la consommation, qui rend impossible de stocker
des services et qui impose souvent une proximité physique entre le client et le lieu de
production du service.
➢ La participation du client à la production du service, qui rend le client plus au moins
actif et peut demander une éducation du client.
➢ L’hétérogénéité de la qualité du service, qui peut varier sensiblement en fonction du
producteur du service, du client ou du moment.
2- Système d’information et développement marketing chez la TGR
Le Crédit du Maroc offre des services innovants et adaptés grâce à une très bonne connaissance
du client et une efficacité commerciale. Il s’adapte aux évolutions de la réglementation et
garantit une meilleure gestion du risque. La Direction des Systèmes d’Information du Crédit du
Maroc poursuit ses travaux de soutien aux projets lancés par la banque dans le cadre de son
développement commercial.
52
Ces investissements ont notamment accompagné l’extension du réseau bancaire la TGR, via le
renforcement ou le renouvellement du parc d’équipements des forces commerciales de la
Banque de Détail (Guichets Automatiques Bancaires, postes de travail, licences logicielles,
etc...).
Ces projets, qui visent à assurer une meilleure utilité et proximité relationnelle avec le client,
ont concerné essentiellement :
➢ La mise en place d’un CRM analytique (Customer Relationship Management). Ce

projet a permis de bâtir une solution technologique permettant d’améliorer la relation
avec la clientèle, en automatisant les différentes composantes de celle-ci.
➢ La mise en œuvre d’une plate-forme commerciale pour le marché de l’Entreprise, afin
de garantir une meilleure gestion du temps commercial dans le cadre du développement
d’un portefeuille clientèle.
➢ L’accompagnement du réseau via le renforcement ou le renouvellement du parc
d’équipements de la banque (Guichets Automatiques Bancaires, postes de travail,
licences logicielles, etc...).
➢ Rénovation du service e-Banking et lancement du Mobile Banking, qui s’inscrivent à la
pointe de l’approche multicanal du Crédit du Maroc et apporteront le support adéquat
au lancement de services innovants au bénéfice des clients,
➢ Lancement du projet de Customer Relationship Management, qui inclut notamment un
dispositif complet de gestion de campagnes et de datamining,
➢ Poursuite de l’extension de la gamme de cartes bancaires, avec notamment les cartes
bancaires
➢ Lancement du package Contrat Confiance Pro destiné au marché des professionnels et
TPE,
➢ Intégration des recharges GSM et des paiements de factures via notre réseau monétique
en partenariat avec l’opérateur Télécom Inwi,
➢ Lancement d’une plate-forme applicative sur mobile proposée aux clients haut de
gamme et offrant plusieurs services d’informations, avant d’être totalement intégrée à
notre offre de Mobile Banking, notamment dans son volet transactionnel.
53
3- Capital humain et développement concurrentiel de la TGR
Forte de son organisation centrée sur le client, la TGR axe ses efforts sur l’enrichissement
continu de l’offre de produits et services de façon à apporter une réponse adaptée à chaque
entreprise, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité. Ainsi, la TGR se démarque par le
développement d’offres entreprises intégrant les besoins des clients, Grandes Entreprises,
Multinationales ou PME.
Les services de banque au quotidien se sont généralisés notamment à travers l’équipement des
clients entreprises en packages intégrant des solutions en ligne innovantes. LA TGR a aussi
intensifié le déploiement, auprès de la clientèle entreprise, de son offre complète de Cash
Management. Rappelons que la banque a toujours été précurseur dans ce domaine,
conformément à ses valeurs d’utilité et d’innovation. Enfin, la TGR a permis de concrétiser un
courant d’affaires entre les entreprises marocaines et les sociétés internationales désireuses de
prospecter ou même de s’implanter au Maroc.
Afin d’améliorer la qualité du service offert au capital humain de la banque, plusieurs chantiers
ont été entrepris pour évoluer les fonctionnalités des systèmes d’information RH. Afin de
garantir une meilleure efficacité et la conformité aux normes réglementaires, la TGR réalise
plusieurs travaux d’industrialisation des processus. On citera notamment :
➢ L’accompagnement technique à l’application de la loi relative à la protection des

consommateurs ;
➢ Le remplacement de la chaîne de traitement des engagements par signature et la
préparation du projet de dématérialisation des documents.
La mise en place des normes, méthodes, procédures et politiques nécessaires au Crédit du

Maroc pour le passage aux approches réglementaires avancées définies dans la norme Bâle II
pour les risques de crédit, opérationnels et de marché. La banque a développé un dispositif
d’écoute de ses clients afin d’améliorer ses offres et la qualité de ses services rendus. Pour
mesurer les progrès en terme de satisfaction clients, le Crédit du Maroc a mis en place un Indice
de Recommandation Client (IRC) aux normes du Groupe Crédit Agricole (France), qui évalue
la volonté de nos clients à recommander leur banque auprès de leurs proches.
54
Section 3 : Diagnostic du système de marketing dans la

TGR : Analyse Comparative
La gestion de toute organisation est de nos jours l'une des tâches les plus complexes et à haut
risque. L'organisation est un ensemble de personnes, d'activités, de ressources, de tendances
culturelles conflictuelles, etc., qu'il faut savoir gérer pour en créer un bloc homogène, en
d'autres termes, un système cohérent. Pour ce faire l'organisation doit nécessairement disposer
d'information exhaustive, fiable, mise à jour en temps opportun et pour laquelle l'organisation
doit faire des investissements importants39.
Toutefois il faut signaler qu’à la base de toute gestion saine, il existe un besoin de veille, tout
banquier doit posséder d’un matelas des informations pertinentes et à jour pour pouvoir prendre
les meilleures décisions possibles, l’information est donc aussi indispensable pour la vie de
l’entreprise que les ressources humaines, les équipements et les capitaux elle est devenue une
ressources essentielle de la TGR.
L’évaluation de la qualité de démarche de marketing de la TGR aussi intégrale prend en

considération un établissement bancaire sur les différents plans, intérieurs et extérieurs :
corporel, et spirituel, de même qu'elle implique les différentes dimensions de l'individu :
personnelle, professionnelle, sociale, environnementale.
Il est à rappeler que le diagnostic du système marketing dans la TGR, comme tout service
fonctionnel, a pour vocation de faciliter cette démarche, en aucun cas il n’en est propriétaire.
La mise en place de la veille concurrentielle de la TGR affirme la volonté de cette dernière
d’être à l’écoute du marché pour mieux se positionner en terme de conditions de financement
et de qualité de service et assurer une part de marché satisfaisante et ceci par une analyse
comparative par rapport aux banques leaders de la place.
1- Présentation générale de l’analyse comparative
L’analyse comparative est une technique de marketing qui consiste à étudier et analyser les
techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et
d'en retirer le meilleur. Cette technique se présente comme un processus structurel de recherche,
39 ARNAUD, E. – PATEYRON [1994], « Management stratégique de l’information », Édition

économique, 1994.
55
d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer

la performance des processus dans une organisation. Cette technique peut servir à définir les
objectifs de qui cherche à rivaliser avec elle.
1-1 Techniques stratégique du Crédit Du Maroc (CDM)
Le benchmarking est une technique instaurée dans le CDM depuis 1980 pour une prise de
décision concernant le développement des parts de marché et la modernisation de la gestion de
la clientèle. CDM s’est intéressé alors aux meilleures pratiques de la concurrence mais
également aux pratiques dans d’autres clients potentiels sur le sujet étudié. Pour CDM, il s’agit
de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché de la clientèle, de s'inspirer de
leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les
pratiques en interne s'améliorent. Ce tableau illustre les types de benchmarking :
Type de benchmarking Description
Interne Comparaisons par rapport à plusieurs fiiliale de CDM
Compétitif Comparaisons par rapport à des concurrents directs
Fonctionnel Comparaisons par rapport à des services ou départements extérieurs
Horizontal Comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travail
Le benchmarking de type fonctionnel ou horizontal ne prend pas en compte les disparités des
secteurs d’activité.
1-2 Le benchmarking technique
La méthode de comparaison de l'existant en vue d'atteindre la meilleure performance, appliquée

dans un premier temps à la stratégie de CDM, s'est étendue ces dernières années à la
comparaison des conceptions de produits techniques. Il est alors habituellement fait référence
au Benchmarking opérationnel. Cette méthodologie a notamment été très fortement développée
56
dans l'industrie bancaire où il est vital de concevoir au moindre coût des produits répondant
aux justes besoins sur le marché.
Les analyses consistent en une étude détaillée des produits existants sur le marché afin que le
concepteur de nouvelles techniques puisse bénéficier d'un référentiel lui permettant d'atteindre
l'excellence. Ces analyses, d'abord menées uniquement chez les grandes banques, sont
aujourd'hui fortement externalisées. Une telle démarche permet en effet de mutualiser les coûts
et de développer des outils spécifiques efficients.
Cependant, travailler sur le segment de la clientèle de haute gamme c’est être en permanence
attentif à l’environnement concurrentiel qui constitue un souci de la banque. Quelle part de
marché disposent-ils les confrères ? Quel est le confrère le plus présent ? Quel est le confrère
le plus vulnérable ? Quels sont les produits et les services offerts à cette clientèle. Ce
BENCHMARKING s’impose pour piloter notre activité compte tenu de la concurrence
bancaire. Le principe de sa mise en place consiste à :
• Identifier les produits des concurrents et leurs avantages;

• Mesurer les écarts de compétitivité entre nos produits et ceux des concurrents ;
• planifier les actions pour adapter nos conditions au contexte concurrentiel.
La mise en place de la veille concurrentielle au sein de la structure de CDM affirme la volonté

de cette dernière d’être à l’écoute du marché pour mieux se positionner en terme de conditions
de financement et de qualité de service et assurer une part de marché satisfaisante.
2- La Banque Marocaine du Commerce et d’Industrie : un management type de

marketing
La BMCI (Banque marocaine pour le commerce et l'industrie) est une banque

commerciale marocaine filiale du groupe BNP Paribas. Fondamentalement, le Groupe BNP
Paribas a eu une vision claire de sa mission et de son éthique, mais après la crise il est apparu
nécessaire de réaffirmer cette vision de manière nette et accessible à toute sa clientèle.
Dans le contexte actuel, il a donc été décidé de formaliser une charte de responsabilité
impactante et accessible à toute cette clientèle qui affirme et explique que l’éthique
commerciale est au cœur des pratiques de la banque. Cette charte ne crée aucune norme
nouvelle pour le Groupe mais il résume et explicite de manière simple des éléments qui figurent
57
dans le code de conduite, dans les principes de management, dans les pratiques en matière de
risques de la banque.
La BMCI cherche à avoir une part de marché étendue sur plusieurs segments d'activité, un
réseau de distribution important et une organisation efficiente et un portefeuille assaini comme
le démontre un taux de couverture de plus de 80% à fin juin 2013. Cette expansion est, selon
les analystes, le fruit d'une stratégie de «choc», caractérisée sur le plan commercial par une
offensive sur les marchés porteurs des PME-PMI et des particuliers, mais aussi par une forte
dynamique sur le segment des grandes entreprises. «Cette même stratégie devrait permettre à
la banque de préserver ses positions commerciales et d'assurer un rythme de croissance positif
mais modéré».
En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis en place

le concept de 'Banque Assise', une politique qui privilégie l'accueil, la convivialité et favorise
des relations personnalisées avec ses clients. Elle a également développé son réseau qui compte
à fin décembre 2003, 138 agences au Maroc et 2 bureaux de représentations à l'étranger (Paris
et Amsterdam). La répartition des agences sur le Royaume est comme suite :
Aujourd'hui, la BMCI dispose d'un parc de 139 guichets automatiques bancaires pour un réseau
de 138 agences, la BMCI conforte sa place de leader dans ce créneau avec plus de GAB que
d'agence. Ainsi, toutes les nouvelles agences BMCI récemment ouvertes ont été équipées d'un
GAB. Il s'agit de Casa Aïn Sebaâ, Casa 2mars Méchouar, Casa Palmiers, Rabat Souissi, Rabat
Tour Hassan, Rabat 16novembre, Rabat Allal Ben Abdellah et Tanger Mohammed V. La BMCI
dispose de 6 filiales œuvrant dans des domaines d'activités différentes. Ces filiales sont :
58
- ARVAL PHH Maroc : spécialisée dans la Location Longue Durée et gestion de

véhicules d'entreprise.
- BMCI GESTION : a comme activité la Gestion d'actifs.
- BMCI LEASING : Financement en leasing de biens mobiliers et immobiliers.
- BMCI BOURSE.
- BMCI FINANCE : Banque d'affaires.
- BMCI SALAF : Le réseau de BMCI SALAF compte cinq agences en plus du réseau
d'agences de la BMCI et des bureaux de poste Barid Al Maghrib. (BMCI Salaf Casablanca,
BMCI Salaf Marrakech, BMCI Rabat, BMCI Kénitra et BMCI Agadir). Spécialisé dans les
Crédits à la consommation.
- BMCI BANQUE OFFSHORE.
La BMCI, dans un esprit de modernité a été l'un des précurseurs en matière de e-banking, la
banque dispose du meilleur site Internet BMCI Net comparée aux autres banques en place. En
effet, Maroc Télécommerce à mis à la disposition de BMCI une infrastructure technologique
sécurisée lui permettant de vendre ses produits et services via Internet, au Maroc et dans le
monde entier.
Ce site Internet permet d'autre part aux clients de BMCI de consulter leurs comptes bancaires
et d'effectuer des opérations immédiates sans déplacement. BMCI Net, propose des services
télématiques d'informations bancaires et financières, permet de consulter des comptes bancaires
et la passation d'ordres de banque et de bourse. Il est accessible par le réseau Internet et BMCI
WAP (informations sur téléphone mobile).
Dans le cadre de sa stratégie de développement de la Banque A Distance, la BMCI a lancé, en

partenariat avec Maroc Télécom, BMCI WAP. Ce service innovant permet, par le biais de la
téléphonie mobile, de disposer d'informations bancaires (solde des comptes, historique des
opérations, informations boursières, etc).
Animées par des valeurs d’engagement, d’ambition, de créativité et de réactivité, dirigées selon
des principes de management clairs, inspirées dans leur éthique par le code de conduite de
l’entreprise, les équipes de la BMCI, à l’image de l’ensemble des équipes du Groupe BNP
Paribas, œuvrent chaque jour pour que la banque contribue à la réussite de tous ceux qui lui
font confiance et aux progrès de la société.
59
Une responsabilité sociale, par des pratiques loyales à l’égard des collaborateurs du Groupe et
l’attachement à un dialogue social de qualité. BMCI recrute et forme jusqu’à plusieurs dizaines
de milliers de nouveaux collaborateurs chaque année, dont plusieurs milliers en France. Cette
banque fait de la diversité sous toutes ses formes, un engagement fort et évalué. En matière
d’emploi, BMCI s’attache à toujours donner la priorité au reclassement, en favorisant la
mobilité interne et la formation.
Concrètement, 2015 a été marquée pour la BMCI par le lancement d’un nouveau site internet,
mais également d’une application mobile. S’agissant, du site, «il a été complètement repensé
tant au niveau de l’approche et de l’expérience client qu’aux niveaux ergonomique, graphique
et technique.
Ainsi, le nouveau site est à la fois centré client, pédagogique et moderne, expliquent les
responsables de la banque. Cette dernière a également étoffé son offre de banque à distance en
lançant son application mobile de gestion de comptes, une application «aussi intuitive que
fonctionnelle» assure les mêmes responsables. À travers, l’application mobile, la BMCI espère
satisfaire ses clients grâce à la facilité d’utilisation de son application et la proposition d’une
offre complète de gestion des comptes à distance.
De même, la banque a pour ambition d’étendre sa présence dans plusieurs réseaux sociaux à
partir de 2016 et pour cause. Les responsables de la banque misent sur la présence et l’utilisation
croissante des nouvelles technologies au Maroc. En effet, il s’agit d’un marché imposant de
jeunes (47% ont moins de 25 ans) et qui est très réceptif à l’innovation avec un équipement en
forte croissance : en 2014, le parc de smartphones a été estimé à 9,4 millions par l’ANRT en
2014, en hausse de 15,7%, comparé à 2013. En outre, l’utilisation accrue des réseaux sociaux
avec une pénétration Facebook de plus de 7 millions d’utilisateurs.
En conclusion on peut dire que pour accompagner la dynamique, la créativité est devenue le
principal déterminant de la tratégie marketing de la BMCI, avec le groupe BNP Paribas qui
nourrissent la culture d’entreprise de la banque et modèlent son climat de travail. Selon ses
responsables, le digital représente un des leviers de développement importants pour la BMCI,
qui a engagé depuis 2013, une véritable dynamique sur l’ensemble de ses canaux distants.
3- La Banque populaire du Maroc : Une gestion relationnelle de
proximité
60
Le Groupe des Banques populaires est un groupe bancaire et financier composé de onze
Banques populaires régionales qui sont sous forme de sociétés coopératives, de la Banque
centrale populaire qui est une société anonyme cotée à la Bourse de Casablanca et plusieurs
filiales spécialisées.
La banque Populaire Maroc est l'appellation la plus courante au Maroc pour désigner l'ensemble
du Groupe des banques Populaires, qui est un groupe bancaire et financier marocain constitué
de onze Banques populaires régionales formés en tant que sociétés coopératives appartenant à
la Banque Centrale Populaire.
Introduit au Maroc par le Dahir du 25 mai 1926, le modèle organisationnel et commercial du

Groupe est fondé, dès l'origine, sur les concepts de mutualité et de coopération.Ainsi, les
premières Banques Populaires de type coopératif et à vocation régionale, furent créées, dès la
fin des années 20 du siècle dernier, dans les principales villes du Royaume.
Au lendemain de l'indépendance, les pouvoirs publics ont procédé, dans le cadre de la mise en
place des premiers jalons du système bancaire et financier marocain, à la refonte du Crédit
Populaire du Maroc (CPM), à travers le Dahir du 28 février 1961, en le dédiant au
développement de l'artisanat et de la PME/ PMI. Cette réforme a également renforcé le modèle
organisationnel du CPM, basé désormais sur l'existence de Banques Populaires Régionales,
d'une entité centrale : la Banque Centrale Populaire, et d'une instance fédératrice : le Comité
Directeur du CPM.
La Banque Populaire Centrale Maroc est une société anonyme dirige le premier réseau bancaire
au pays. On compte plus de 2,5 millions de clients appartenant à la banque populaire Maroc
constituant ainsi la plus large base clientèle au Maroc.
Par ailleurs les banques populaires Maroc se chargent de la gestion de 60% des actifs financiers
locaux des MRE (Marocains résidants à l'étranger). Le groupe banque polaire Maroc détient
plusieurs filiales dont on cite Al Wassit, Al Istitmar Chaâbi, Assalaf Chaâbi, Chaâbi leasing,
Maroc Assistance internationale....
La banque populaire offre une très large panoplie de produits et de services. Particuliers
résidents au Maroc ou à l’étranger, professionnels, PME/PMI, grandes entreprises,
61
institutionnels sont tous servis. Elle offre des produits unifiés et diversifiés et développe au fur
et mesure ses produits et crée de nouveaux produits.
L’entretien des produits ici veut dire leur habillage et rhabillage de vue la particularité du
vieillissement lent des produits bancaires. La notion du besoin : la banque populaire conçoit des
produits qui satisferont les mieux les besoins des clients Prenons quelques exemples :
MOUJOUD qui est un crédit destiné au financement des personnels de consommation : achat
de mobilier, d'appareils électroménagers, de voiture d’occasion, frais d’équipement…
La banque populaire a bénéficié de l’ampleur que les NTIC ont connu et l’internet qui est
devenue un canal de communication très performant et qui permet de créer une relation
interactive avec les clients de la banque sans prendre la peine de se déplacer aux agences. Après
avoir analyser d’une manière générale la politique de produit qu’adopte la banque populaire on
peut déduire qu’elle suit toujours sa vision d’être une banque citoyenne, orientée vers tous les
tranches en offrant des produits qui satisferont les besoins de tous le marché soit particuliers
résidents au Maroc ou à l’étranger, pme/pmi, grandes entreprises, professionnels.
Et toujours, à travers cette politique qui suit l’évolution des besoins et de la technologie, la
banque populaire reste des plus compétitives sur le marché bancaire marocain. Pour la politique
des prix comme on a signalé auparavant La politique des prix joue un rôle très limité en matière
de marketing bancaire :
- Un certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires.

- D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire.
Mais la banque populaire joue sur un facteur très important qui réside dans les commissions
retenues sur les opérations bancaires qu’elle offre à sa clientèle. La banque populaire retient les
commissions les plus bas sur le marché bancaire marocain ce qui la rend plus compétitive. En
ce qui concerne sa politique de communication. Le GBP est une banque très dynamique en
matière de communication, son statut de leader du secteur bancaire marocain, la pousse à aller
toujours de l'avant. Concernant la communication interne, le GBP organise chaque année
plusieurs séminaires de formation des cadres sur le plan national mais aussi sur le plan régional.
La banque met à la disposition de son personnel des résidences pour vacances dans plusieurs
villes marocaines (Tanger, Tétouan, Agadir...) pour faciliter la rencontre et la création de
62
relations fraternelles entre ces cadres. En matière de communication externe, le GBP développe
divers modes de communication. On distingue une communication d'information envers sa
clientèle d'entreprises et celle des MRE.
Le GBP publie mensuellement le Carnet de Bord de Conjoncture (CBC) et chaque semestre

l'Enquête de Conjoncture, ce sont des supports incontournables pour tous les opérateurs
économiques qui ont besoin de connaître régulièrement les principaux indicateurs macro-
économiques, chiffres et commentaires. La banque a également distribué gratuitement, pendant
la période estivale, un guide pour les jeunes MRE nommé Le passeport vacances Passeport
vacances offrant un ensemble d'informations alternant aspects pratiques et culturels (carnet
d'adresse, festivals).
L'objectif étant d'être un véritable guide devant faciliter et animer le séjour des MRE. En plus
de cette communication d'information, le GBP communique également les produits et services
bancaires et para bancaires offerts par la BCP et autres filiales. Autre mode de communication
pratiqué par la banque, dans un but d'augmenter sa notoriété, celui de l'action sociale et de la
solidarité à travers la Fondation Banque Populaire pour l'Education et la Culture.
Aussi la banque populaire joue sur le sponsoring et le mécénat comme moyens de

communication. On assiste dernièrement à l’organisation du tournoi de tennis sous l’égide de
la FRMT et la Fédération Internationale de Tennis ainsi que son sponsoring du salon
international Maroc Forum 2008. Concernant son logo, la Banque Populaire modernise son
identité visuelle et fait évoluer son logo.
La force des Banques Populaires Régionales réside, sans aucun doute, dans leur culture du
partage et de la mutualité, mais également dans une approche marché pertinente, permettant de
répondre de manière efficiente, aux attentes des clients sociétaires et de contribuer fortement
au développement du tissu économique à l’échelle régionale.
Ainsi et dans un souci de répondre aux besoins de la clientèle avec la célérité et l’expertise
nécessaires, chaque Banque Populaire Régionale s'est dotée d’experts-métier de la Banque:avec
les Conseillers Patrimoniaux, dont la mission est la satisfaction de la clientèle.
63
4- Diagnostic du système de marketing dans la TGR
La gestion de toute organisation est de nos jours l'une des tâches les plus complexes et à haut
risque. L'organisation est un ensemble de personnes, d'activités, de ressources, de tendances
culturelles conflictuelles, etc., qu'il faut savoir gérer pour en créer un bloc homogène, en
d'autres termes, un système cohérent. Pour ce faire l'organisation doit nécessairement disposer
d'information exhaustive, fiable, mise à jour en temps opportun et pour laquelle l'organisation
doit faire des investissements importants.
Toutefois il faut signaler qu’à la base de toute gestion saine, il existe un besoin de veille, tout
gestionnaire doit posséder d’un matelas des informations pertinentes et à jour pour pouvoir
prendre les meilleures décisions possibles, l’information est donc aussi indispensable pour la
vie de l’entreprise que les ressources humaines, les équipements et les capitaux elle est devenue
une ressources essentielle de la TGR.
Dans ce contexte, une littérature abondante ne cesse de s'accroître reflétant ainsi l'importance
accrue de la TGR au sein du tissu économique mondial et les efforts déployés pour rationaliser
la gestion de l'information dans la perspective de garantir les conditions du processus
décisionnel. ( c'est-à-dire aussi, que l'information est un facteur déterminant de marketing lequel
la TGR consacre et déploient tous les moyens afin de maintenir et de consolider leur pôle
position sur le marché).
L’évaluation de la qualité de démarche de marketing de la TGR aussi intégrale prend en

considération un établissement bancaire sur les différents plans, intérieurs et extérieurs :
corporel, et spirituel, de même qu'elle implique les différentes dimensions de l'individu :
personnelle, professionnelle, sociale, environnementale.
4-1 Analyse interne du système marketing
Les attributions de marketing ciblant les clients se traduisent généralement par un bien meilleur
retour sur investissement que celles cherchant à déterminer de nouvelles segmentations dont la
valeur n'est pas assurée.
Ainsi, la TGR cible le développement avec le prospect un système d’information, et un certain

niveau de communication jusqu'au stade où le client prospect sera prêt à acheter. Cela peut se
64
manifester par des offres promotionnelles d'essai du produit/service. Le principe étant de rester
à l'esprit du client jusqu'au moment de l’achat.
Le développement dans la TGR d'une stratégie de marketing se fait souvent par le biais d'un
programme de marketing multi-canal, développé par la NTIC ( Nouvelle technologie de
Communication et d’Information), utilisant tour à tour le publipostage, le télémarketing, les
courriels, et les diverses techniques de marketing sur l'Internet.
Les progrès technologiques ont grandement contribué à l'avènement du marketing relationnel

qui se veut avant tout un marketing axé sur les besoins la clientèle cible. Les principales
caractéristiques du marketing bancaire de la TGR sont :
•Marketing de proactivité : dans sa dimension proactive, le contact de la TGR avec la

cible a pour objet de suggérer les améliorations du produit utilisé et de recueillir les
idées de produits nouveaux. La TGR aide son client à repérer, à structurer ou à
reconnaître ses besoins.
•Marketing relationnel d'adaptativité : dans le cadre d'un marketing adaptatif, la TGR

prend l'initiative d'aller ou de téléphoner pour s'assurer que le produit comble
parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client. Elle se renseigne sur les
suggestions d'amélioration et les déceptions spécifiques éventuelles de la TGR, et doit
mettre l'accent sur la construction et le maintien du dialogue.
•Marketing relationnel de fidélisation : dans un marketing relationnel de fidélisation, la

dimension réactive est très importante. la TGR démontre qu'elle peut faire mieux,
proposer des améliorations répondant instantanément aux problèmes, créer en
permanence de la valeur pour le client. Pour cela, la TGR incite la cible, et le pousser à
réagir clairement et fermement s'il y a des questions, des commentaires ou des
revendications concernant le produit.
4-2 Diagnostic externe de la TGR

La stratégie externe de la TGR se présente comme la combinaison des principaux instruments
mis au service des objectifs de marketing. C'est principalement, l'utilisation optimale de la force
de la TGR pour la concrétisation de sa politique. Pour choisir la stratégie à retenir, on exploite
en suivant les diverses solutions alternatives possibles ; on analyse pour chacune d'elles
65
l’impact global de marketing à engager et déterminer sa cohérence avec les objectifs définis en
amont.
•Environnement politique : La volonté affichée de l’Etat pour le développement bancaire
Depuis son indépendance, le Maroc a déployé d’importants efforts pour le développement de

son système bancaire, aussi bien le système financier allant de la mobilisation des ressources et
l’engagement de plusieurs stratégies pour le développement financier, composante essentielle
à la conception et la mise en œuvre des programmes de développement. En dépit des moyens
humains et financiers mis en œuvre, les projets et programmes de développement retenus n'ont
pas toujours réalisé les objectifs escomptés aussi bien en matière bancarisation qu'en matière
d'amélioration des conditions de financement.
•Environnement économique
Le Maroc est une économie en transition. Pour consolider sa position dans un monde globalisé
et combler son retard en matière de développement humain, il lui faut assurer une croissance
forte. Pour assurer cette dernière, le Maroc doit mettre en valeur son important potentiel
humain. Le capital humain contribue au PIB à hauteur de 19 % et au développement social. Le
système bancaire, dispose d'atouts majeurs qu'il convient de sauvegarder et de perpétuer, et qui
la place au centre des préoccupations des pouvoirs publics. Elle est l'un des systèmes les plus
dynamiques de l'Afrique et du Moyen Orient. Il dispose de compétences humaines de haut
niveau.
•Environnement socio culturel
L’agriculture, pilier du monde rural, est le dépositaire d’un patrimoine sociétal et culturel qui
contribue de façon déterminante à l’identité du pays. Le Maroc est confronté au défi du
renouveau sociétal et culturel de son agriculture. L’émergence d’une nouvelle génération de
leaders agricoles et ruraux et l’éradication de l’analphabétisme dans les campagnes sont deux
grands objectifs à atteindre pour le pays. Un important défi pour le pays sera de se donner de
nouvelles perspectives en réhabilitant le métier d’agriculteur et les savoir-faire paysans, en
favorisant un développement territorial valorisant l’authenticité et la capacité d’innovation de
la culture rurale, capables de faire exemple et d’entraîner les communautés locales dans de
nouvelles dynamiques de développement. Dans une société marocaine de plus en plus
urbanisée, la ruralité reste présente.
66
•Environnement du pays
Dans un contexte de réforme budgétaire qui intervient à un moment où le déficit a atteint un

niveau préoccupant par sa situation de plus en plus déficitaire, l’endettement, et le rendement
décroissant des services publics. Dans un tel contexte, limiter les déficits de ce système tout
en conservant des services publics forts implique d’améliorer l’efficience de ces derniers
et de prendre en compte la divergence entre logique budgétaire et efficacité.
C’est en effet la tension entre ces deux éléments qui explique la volonté de faire évoluer la
culture d’évaluation du système de marketing des moyens vers une logique d’objectifs et, pour
ce faire, de recourir aux outils développés dans les entreprises pour répondre à des
préoccupations similaires
•Environnement légal
Les réformes structurelles de modernisation de la gestion publique concernent, entre

autre, les outils, techniques et concepts du marketing. Il faut rappeler à ce niveau que les
démarches marketing sont inexistantes et les données des cibles existantes ne sont pas intégrés.
4-3 Diagnostic organisationnel :
La mise en place d’un diagnostic informationnel et organisationnel et d’un plan de

développement et de la croissance ne sauraient atteindre les objectifs escomptés sans qu’il y ait
un système de détection organisationnel capable de nous renseigner à tout moment sur les
problèmes actualisés. Les obstacles organisationnels de la TGR ont :
•Une organisation calquée sur le style de management du dirigeant « image du dirigeant »
•L’existence d’organisation parallèle à l’organisation officielle
•Une organisation figée et peu évolutive
•L’absence d’architecture globale du système de prise de décision
•Recours massifs au système de suivi aveugle des concurrents,
•Absence d’une politique de gestion des ressources humaines,
•Démotivation du personnel,
•Perte d’information sur le personnel,
•Confusion des tâches et des responsabilités.
67
•Analyse des différentes variables du mix
Pouvoir de négociation avec les clients: Le secteur dans lequel la TGR opère est très versatile,
pouvant se réorienter chez d’autres concurrents via des banques proposant des produits
similaires mais des offres meilleures. Les clients constituent la principale influence sur le
marché, celle-ci se manifestant par leur capacité à négocier les prix et la qualité des produits.
Concurrence bancaire en terme de collecte de dépôts : Sur les différents produits d’épargne
que le secteur financier commercialise, on peut dire qu’une lutte concurrentielle acharnée
s’exerce par les banques telles les plans d’épargne, les assurances, les organismes de placement
financier. Tous déploient des stratégies de luttes intenses pour gagner des parts de marché sur
le dos de leurs concurrents. Cette concurrence se veut intense. On peut ajouter que cette
concurrence se fait au profit des clients.
Pouvoir de négociation :Une majeure partie des clients participent dans toutes les
manifestations et promotions et lois sur les systèmes bancaires organisées par les autorités
nationales représentant leurs stratégies ce qui amoindri le pouvoir de négociation qu’ils peuvent
avoir sur les entreprises.
Produits de substitution : Dans le domaine financier, il n’y a pas de produits de substitutions

dans la mesure où une pension par exemple peut être remplacé par un autre placement. De ce
fait, le client hésite entre telle ou telle marque et non pas entre tel ou tel produit.
Etat : Dernière force du modèle. Durant ces dernières années, l’Etat accorde de plus en plus
d’importante au secteur et réformes raison pour laquelle plusieurs chantiers et dialogues ont été
lancé. Dans ce cadre, des subventions accordées par plusieurs bailleurs de fonds encouragent et
soutiennent ce secteur afin qu’il puisse aller de l’avant et atteindre les objectifs tracés dans ce
sens.
4-4 Diagnostic fonctionnel
Ce diagnostic passe par la détermination des forces et des faiblesses suivantes :
Forces : Il s’agit des principales leviers dans la TGR à savoir :
Qualification et capital humain : Il est indéniable que la direction possède un personnel

compétant et hautement spécialisé qui est au fait des différentes contraintes reliés à
l’organisation ou à la législation. Ainsi, il a souvent été question, d’une organisation autonome
possédant des pouvoirs bien définis.
68
La modernisation des systèmes d’infofrmation : Un ensemble de système de la banque est

opérationnels en matière de gestion foncière et les informations contenues dans les fichiers sont
nombreuses et importantes en reflétant le contenu du sommier de consistance.
Flexibilité stratégique : L’ensemble du personnel de la banque, que ce soit le top management

les responsables, ou ses principaux cadres, affichent clairement une volonté de changement
pour mieux positionner sur l’échiquier bancaire et au tour de table des grands chantiers
structurants du pays.
Faiblesses
Manque d’exhaustivité des informations : Le système informatisé d’inventaire de la TGR est

fonctionnel, mais ne représente pas un système complet. Plusieurs actions pourraient être
envisagées pour compléter l’information :
•Validations des données déjà saisies au central par la CD
•Mise en relation des données du système avec celles de la banque mère,
•Organiser la mise à jour systématique des données
Manque d’intégration des systèmes et des données : Les systèmes et les données existants
ne sont pas parfaitement intégrés. Ce manque d’intégration complique les opérations. En effet,
l’élaboration efficace et efficiente des plans relatifs aux besoins en patrimoine exhaustif ainsi
que des plans d’acquisition, de cession, ne saurait être possible que si des outils adéquats sont
mis à la disposition des entités concernées, des investisseurs, etc.
Manque dans l’utilisation des systèmes : A la fois la non-complétude, la non-exactitude, le

manque d’intégration des systèmes compliquent leur utilisation. Ainsi, les investissements
consentis par les clients ne portent pas tous leurs bénéfices.
69
Chapitre 4 : Le déploiement de la stratégie

Aujourd’hui, le système de marketing bancaire dans les banques commerciales nationales est
fortement remis en cause. Le contexte actuel du système bancaire caractérisé par la diminution
des ressources et l’augmentation des exigences de la clientèle, amène à redéfinir les techniques
de marketing et principalement de la clientèle de haute gamme acquis depuis des décennies.
Ceci au moment où les débats sont de plus en plus axés sur les notions de « marketing
spécifique » et de « marketing universel ».
Trois raisons essentielles ont conduit la TGR à s’engager, plus ou moins résolument, dans des
réformes de modernisation des systèmes marketing: la contrainte de part de marché faible par
rapport aux principaux concurrents, le souci d’une utilisation plus efficace de l’argent,
l’impératif de transparence de l’action commerciale.
Désormais, le client se trouve placé au centre des préoccupations dans une logique de qualité
de service élevée à des prix les plus abordables possibles. L’enjeu devient clair : les techniques
de gestion à mettre en œuvre doivent intégrer désormais ces paramètres qui conditionnent le
développement le marketing de la banque.
Fondamentalement, la stratégie de la rétention de la clientèle principalement jeune de la TGR

est une dimension de l’activité de la banque, dès lors qu’il dispose d’un certain volant
d’autonomie et de manœuvre car, ayant la responsabilité du pilotage de son activité, elle doit
alors disposer des démarches et outils qui l’assistent dans cette tâche.
La fonction du diagnostic de le rétention clientèle de la TGR, comme tout service fonctionnel,

a pour vocation de faciliter cette démarche, en aucun cas il n’en est propriétaire. On illustre
souvent cette différence par une image nautique, le manager ayant le rôle structurel du capitaine
qui choisit le cap et prend les décisions adaptées, l’évaluateur étant pour sa part le navigateur,
celui qui tient la carte, fait le point de route, et suggère au capitaine les manœuvres qui
s’imposent.
Cependant seule l’existence d’un besoin peut assurer l’application durable du contrôle de
gestion de cette fonction. Il est à signaler que le diagnostic opérationnel débouche à un
déploiement de la stratégie marketing à travers une étude de faisabilité, un engagement du
capital humain pour proposer un plan de communication et un échéancier de réalisation.
70
Section 1 : Analyse des faisabilités

Une entité productive en tant que structure socialement organisée suppose qu’elle contrôlent
les modalités de marketing et de commercialisation de l’entreprise. Cette action repose entre
autre sur les informations détenues par les évaluateurs qui leurs permettent de prendre des
décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis.
Pour pouvoir prendre des contrôles pertinents, le marketeur, en tant que système ouvert, doit
tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composantes qui ne se
limitent pas à ses partenaires économiques mais ils s’étendent aussi à l’ensemble des éléments
extérieurs à l’entreprise en relation avec ses activités.
Toutefois, une entreprise ne pourra survivre que si elle dispose d’un système de marketing par
des informations suffisantes pour pouvoir agir avec efficacité devant tout événement. Cela veut
dire que la mise en place d’un système de diagnostic opérationnel est essentielle dans
l’entreprise afin que cette dernière puisse prendre les bonnes décisions au bon moment.
Pour souligner l'importance accordée aux particularismes du marketing des services, il faut
suggérer d'identifier davantage de composantes à celles traditionnellement admises " politique
de produit, prix, distribution et communication, il conviendrait ainsi d'ajouter les participants:
mettant l'accent sur le rôle de la relation humaine dans le processus de production des services.
et le processus d'assemblage du service: l'ensemble des procédures et mécanismes qui
aboutissent à la livraison du service typiquement de la clientèle haute gamme.
À travers les principaux constats de l’analyse stratégique et de l’étude terrain, nous allons
analyser dans cette section les faisabilités d’un plan marketing qui sera destinée essentiellement
aux jeunes actifs dont l’âge est inférieur à 45 ans.
1- Analyse des faisabilités
L’analyse des faisabilités s’articule au niveau de l’environnement interne du projet, cette

analyse permet en effet de rationaliser les procédures et d’attribuer les responsabilités de chacun
en matière de prise de décision et de répartition de tâches, cette structure ne doit pas être
indépendante mais doit faire en sorte que les procédures et les tâches attribués soient conformes
avec une étude de faisabilité en terme financier, institutionnel et technique.
71
Faisabilité institutionnelle : la TGR a depuis toujours entrepris des actions qui vise
l’amélioration de ses prestations de service, le présent travail ne nécessite pas des changements
de taille au niveau de la mais lui perm banque permettra en contrepartie de gagner en capital
notoriété et image de marque. En matière de restrictions légales et juridiques la mise en place
et la commercialisation de l’offre ne connaît pas des entraves en ce qui concerne des barrières
institutionnels majeurs à l’exception de l’obligation de transparence vis-à-vis de la clientèle en
matière d’informations concernant les produits bancaires.
Faisabilité technique : La mise en œuvre d’un produit nécessite des moyens techniques
importants. la TGR dispose via le logiciel de travail existant ainsi que le personnel formé des
moyens techniques nécessaires à la mise en place de cette offre. Le plateau technique dont
dispose la TGR reste un plateau extensible pour intégrer de nouvelles transactions relatives à la
création de nouveaux produits ou l’amélioration de produit existants.
Faisabilité financière : L’étude financière permettra de vérifier la viabilité du projet en terme

financier, pour notre présent travail et afin de proposer un plan de mise à niveau, les capitaux
financiers nécessaires pour lancer ce projet seront affectés principalement aux efforts de
communication. L’activité prévisionnelle de la TGR d’après les chiffres réalisés courant cette
année lui permettra de dégager des recettes suffisantes pour couvrir ces charges en
communication, à noter que les autres charges tels que ceux relatifs aux moyens humains
resteront stables et ne constitueront pas une charge financière de plus.
2- Faisabilités de productivités bancaires
L’objectif de la politique du produit est la conception et la diffusion de produits susceptibles de

satisfaire les besoins du marché. La réalisation de cet objectif passe par deux impératifs à savoir
la création de nouveaux produits et l’entretien des produits existants. Il est vrai que les produits
bancaires ont une durée de vie longue et ne disparaissent pas rapidement voire même rarement.
Toutefois, les besoins de la clientèle évoluent avec le temps obligeant les banques à créer de
nouveaux produits qui peuvent répondre à ces nouveaux besoins.
Les produits proposés représentent une amélioration du produit existant, l’objectif est d’attirer
de nouveaux clients et entraîner une plus forte utilisation de ces produits. Cette amélioration
des produits existant constituera un avantage concurrentiel pour la TGR et permettra un
accroissement de la valeur du produit.
72
Il est à rappeler généralement que les phases de commercialisation sont :
➢ Phase de lancement : cette phase est assez court dans le secteur bancaire, le lancement du
nouveau produit peut avoir deux origines, premièrement le produit peut être lancé à
l’initiative de l’autorité monétaire ce qui fait que le produit est proposé par l’ensemble des
banques, deuxièmement le produit est lancé à l’initiative d’une banque dans ce cas aussi les
autres banques ne tarderont pas à le copier ;
➢ Phase de maturité : dans cette phase le produit est connu par la clientèle, il est utilisé de
façon régulière et peut connaître certaines croissances suite à des actions commerciales,
toutefois la concurrence est rude entre banque pour le maintien des parts de marché ;
➢ Phase de déclin : phase la plus longue du cycle de vie du produit bancaire, l’obsolescence
gagne progressivement le produit en raison de l’émergence d’un nouveau produit, cela ne
veut pas dire que le produit disparaîtra pour autant du fait que la clientèle habituée à son
utilisation n’acceptera pas facilement son élimination.
3- Analyse de faisabilité tarifaire
Dans tout le secteur des services, les méthodes de détermination des prix s’éloignent de
l’approche par le calcul classique : Coût + Marge. La tarification des services bancaires prend
une importance particulière dans un contexte de concurrence chose qui pousse les banques à
fixer leur politique de prix selon l’une des quatre voies suivantes :
▪ La pénétration d’un ou de plusieurs segments : La banque est amenée selon cette approche
à pratiquer des prix permettant d’attirer le plus grand nombre de clients du segment visé de
telle sorte à maximiser la part de marché et à terme dégager une rentabilité si la durée de
vie du nouveau produit est assez longue.
▪ La maximisation du volume : Elle conduit à adopter une démarche non nécessairement
segmentée. L’objectif est alors d’utiliser la tarification pour stimuler la demande, selon
l’élasticité-prix de la demande observée.
▪ La maximisation du profit : Elle est souvent recherchée dans une perspective à court terme
et conduit à pratiquer le prix le plus élevé que le marché peut accepter, sans tenir compte
des coûts ni des conséquences à long terme. La maximisation de profit peut aussi s’inscrire
dans une perspective à long terme.
73
▪ La domination par la qualité : Elle peut être recherchée par certaines banques sur un
segment de marché spécifique. Dans certains cas, la pratique d’un prix bas peut s’avérer
néfaste si la clientèle concernée s’interroge sur la qualité du produit.
La tarification des services bancaires s’inscrit principalement dans une logique de commission
et de mode de facturation soit une facturation calculée forfaitairement ou en fonction du nombre
de services rendus.
4- La politique de distribution
L’objectif d’une politique de commercialisation est d’adapter les circuits de distribution des
produits aux préférences des clients. Dans la banque, la politique de commercialisation revêt
plusieurs aspects : la création ou l’extension d’un réseau de guichets, la restructuration du
réseau existant, la modernisation du réseau.
La création ou l’extension d’un réseau de guichets : Cet aspect de la politique de

commercialisation d’une banque mérite que l’on examine les raisons d’une création ou d’une
extension d’un réseau de guichets, puis les modes d’implantation des agences. Ainsi, une
banque de moyenne importance, à implantation géographique limitée et ne possédant pas un
réseau d’agences très dense désire changer de taille et accroître sa part de marché.
L’implantation des agences bancaires: A l’occasion de l’implantation d’une agence de

banque, plusieurs décisions doivent être pris. Il faut choisir une zone d’implantation. Cette zone
doit être fréquentée par la ou les clientèles- cibles retenues. Enfin, l’agence nouvelle sera
ouverte en permanence ou au contraire de façon temporaire, quelques heures ou quelques jours
par semaines, en fonction du potentiel bancaire de la zone d’attraction.
La restauration du réseau : Restructurer le réseau c’est redéfinir la fonction commerciale de

chaque point de vente ainsi que les relations entre les différents oints de vente. La
restructuration du réseau comporte un aspect quantitatif et un aspect qualitatif. Sur le plan
quantitatif, une banque crée des agences supplémentaires afin de suivre les mouvements de
population : villes nouvelles, banlieues de grandes villes qui se développent : une banque peut
au contraire estimer utile de diminuer le nombre de ses agences et cela deux raisons.
La modernisation du réseau : Les études d’image de marque ont révélé que la clientèle des
particuliers est souvent impressionnée par l’aspect extérieur et par l’aménagement intérieur des
agences bancaires. La modernisation du réseau s’attache à rendre les points de vente
accueillants. De ce fait, les clients identifient instantanément lors de leurs déplacements.
74
Section 2 : Analyse des ressources à mobiliser

Crédit du Maroc, en tant que système organisé, est interpellé au premier chef sur la ligne de
front de la bataille pour la compétitivité. Sa croissance dépendra de sa capacité à résister aux
assauts de cet environnement économique qui la fragilise. Sa survie est fonction de son aptitude
à résister à la concurrence et à capter de nouveaux marchés locaux et internationaux, face à des
acteurs qui disposent d’atouts considérables.
La mise à niveau est une réponse à la fragilisation du tissu économique. Elle est une action
d’amélioration des performances et des capacités de la TGR, pour lui permettre de s’insérer et
de croître dans le champ concurrentiel qui est le sien. Elle procède d’une démarche qui repose
sur la définition d’un Plan de mise à niveau, incluant un plan d’investissement élaboré à partir
des conclusions d’un diagnostic stratégique global de l’entreprise ; défini, entre autres, sur la
base de l’identification de ses forces, faiblesses, menaces et opportunités.
La mise à niveau peut être aussi spécifique. Elle réside, dans ce cas, en une action d’appui
technique précise, permettant de régler un problème spécifique, pour des banques qui n’ont pas
besoin d’un ajustement global.
La mise à niveau est un processus continu d’amélioration des performances de toute entreprise
souhaitant résorber ses faiblesses et renforcer ses atouts, par une démarche d’anticipation et de
remise en cause de ses fonctions. Elle a un double objectif : la compétitivité en termes de prix,
de qualité et d’innovation ; mais aussi l’aptitude à suivre et à maîtriser l’évolution des
techniques et des marchés mais qui nécessite des ressources humaines, matérielles et financières
à mobiliser.
1- Présentation des ressources nécessaires à mobiliser :

Les projets d’amélioration de la gestion bancaire ont pour but d’offrir au client de haute gamme
un service de la meilleure qualité possible au meilleur coût. Ce nouveau mode de marketing
(prévoir, mesurer, réagir), qui est couramment utilisé en entreprise, peut être adapté aux besoins
spécifiques des responsables et décideurs de la TGR. Ce qui a déjà fait ses preuves dans le privé
en général, est à transposer, afin de disposer de méthodes, de démarches et d’outils de pilotage
éprouvés des activités.
Dans la TGR, le diagnostic de marketing permet de se remettre en question, d’acquérir de

meilleures habitudes et d’évoluer. Il est devenu un élément naturel de l’activité. C’est
75
une réforme managériale et culturelle mais qui nécessite des des ressources humaines,
matérielles et financières à mobiliser.
Ressources humaines :
La force de vente de vente de la TGR est appelé à bénéficier d’une formation concernant les
nouveaux produits, les chargés clientèle connaissent d’or et déjà les composantes du nouveau
système actuel et n’auront aucun mal à commercialiser l’offre, aussi le chargé clientèle est
supposé bien connaître la cible auquel est destiné chaque produit : leurs besoins, motivations et
habitudes d’achat ce qui lui facilitera le placement de l’offre. Lors de cette session de formation,
les principaux arguments de vente concernant chaque produit additionné seront présentés au
CCP pour mettre en valeur avec même des jeux de rôles de vendeurs et de client pour relever
les différentes objections.
Une présentation des packs présents sur le marché est aussi nécessaire vu que le client se
présente souvent à l’agence avec sa propre idée sur les prix et les avantages des offres
concurrentes, ce qui permettra au CCP d’avoir une idée d’ensemble sur les offres concurrentes.
Le CCP doit présenter cette offre de manière efficace et convaincante afin de lui assurer le
succès attendu après son lancement auprès des clients et prospects de la TGR.
Ressources financières :
Les principaux moyens financiers à mobiliser pour moderniser la stratégie marketing dans la
TGR seront ceux consacrés au budget de communication, en effet une bonne communication
influencera en grande partie le succès de l’offre proposée. Ces moyens financiers seront destinés
principalement à tout ce qui est brochures, publicité sur le plan de communication et formation
du personnel sur le plan interne, la TGR dispose déjà d’un réseau de distribution qui couvre
tout le royaume à travers ses agences implantés un peu partout au Maroc.
En règle générale tous les produits en phase de lancement nécessitent d’importants budgets de
communication pour les faire connaitre et apprécier par la clientèle. Le budget fixé peut être en
fonction des budgets de communication adoptés pour les offres packagées qui viennent d’être
lancés sur le marché en fonction du CA de l’année précédente. Une fois ce budget fixé, on doit
le répartir entre les différents supports de communication choisie en fonction de leur pertinence
76
et de leur efficacité vis- à-vis de la clientèle, la communication média sera dans notre cas la
plus avantageuse et touchera le plus grand nombre de clients et prospects.
Ressources techniques :
En ce qui concerne les outils techniques à mobiliser, un paramétrage de l’outil CCP actuel : un
pro logiciel sera nécessaire pour intégrer les nouveaux produits proposés à la clientèle, ce qui
permettra au CCP au moment de la commercialisation du produit d’avoir une visibilité sur tous
les produits qui le compose, la tarification, les périodes de prélèvement des frais ainsi qu’une
aide produit qui lui sera proposé à tout moment pour faire face aux objections qui pourront être
manifestées par le client.
2- Plan de mise à niveau :
Le plan de mise à niveau est une réponse exhaustive à la question : quel est le niveau de
compétitivité que la TGR devra – et pourra – atteindre dans le contexte de son marché et de son
environnement ?
Le plan de mise à niveau sera établi si, et seulement si, les conclusions du diagnostic sont
positives. Le plan de mise à niveau se fixe les objectifs à atteindre à court terme (1 à 2 ans) et
à moyen terme (3 à 5 ans) ainsi que la stratégie à mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs,
pouvant être une reformulation des politiques (politique commerciale et/ou politique
financière…), une modification des moyens ou encore un changement des méthodes de gestion.
Ainsi, le plan de mise à niveau comporte :
➢ Les actions se rapportant à l’investissement matériel, à l’investissement immatériel

(assistance technique, formation du personnel, coaching en innovation, etc.) et à la
restructuration financière
➢ Les actions détaillées une à une : objectif de l’action, description, coût, financement,
durée •
➢ Un planning annuel des actions défini sur deux ans
➢ L’impact mesurable de chaque action (mise en place d’un moyen de quantification pour
mesurer la situation avant l’action, pendant l’action et à la fin de l’action)
➢ Le programme d’action synthétisé dans un seul tableau, qui récapitulera le coût et les
moyens de financement de chaque action et de l’ensemble du programme
77
La mise à niveau a pour objectifs de soutenir la dynamique de compétitivité, d’intégration et de

croissance des entreprises et de l’emploi ; elle vise en outre à faciliter l’accès au marché
international dans un contexte de libéralisation et d’ouverture de l’économie. Le Programme de
Mise à Niveau n’est ni un programme de financement ou de création d’entreprises, ni un outil
de prise en charge.
Il permettra d’accompagner les leviers de la bnque disposant d’un potentiel de développement

intéressant et exerçant une activité continue et normale sur ces différents segments. A cet effet,
des primes sanctionnant positivement la réalisation de leur plan de mise à niveau sont prévues.
La démarche est modulable et adaptable. Elle suppose une étroite collaboration entre les
principaux acteurs. Chacune de ses composantes comporte des actions à court et moyen terme.
Le Plan de mise à niveau dans la TGR:
➢ Suppose flexibilité, réactivité et anticipation : c’est la possibilité de réagir

continuellement, dans le temps, aux exigences de l’environnement concurrentiel, sans
recourir ni à des capacités excédentaires importantes de production ni à de la main
d’œuvre supplémentaire ;
➢ Combine analyse et réflexion ; vision, décisions et actions : c’est la veille permanente
par rapport à l’environnement qu’il s’agit d’ausculter en vue d’intervenir dans le sens
des orientations définies pour l’atteinte des objectifs à court, moyen et long termes,
définis pour la TGR;
➢ Valorise la culture entreprenariale : le souci de pérennisation de la TGR doit être
solidement ancré à tous les niveaux ;
➢ Fédère et dynamise les énergies : chaque maillon de la banque devra jouer pleinement
sa partition, tout en veillant à « tirer dans la même direction » ;
➢ Appuie la banque dans la conception, la mise en œuvre et le suivi des réformes internes
;
➢ Permet, à travers la bnque, de contribuer pleinement à la Stratégie de Croissance

Accélérée qui est de doubler, dans un horizon de dix ans, le revenu par tête d’habitant
et d’assurer une croissance annuelle de l’économie d’au moins 8% ;
3- Les déterminants opérationnels du plan de mise à niveau de la TGR

Le Plan de Mise à Niveau doit comporter des actions homogènes et cohérentes, une évaluation
des coûts et un calendrier de réalisation des différentes composantes. Il est défini par les trois
axes suivants :
78
Les investissements immatériels :

Il s'agit de tous les investissements immatériels concourant à une amélioration de la
compétitivité de la TGR, notamment en matière de ressources humaines, d'organisation, de
savoir-faire, de qualité, d'études et de prospection.
Ces investissements comprennent :
➢ Les actions d'assistance technique concernant les procédures de production, de contrôle,
de planification ;
➢ Les actions d'assistance technique portant sur l'organisation de l'entreprise, études de
poste, création de bureau méthodes;
➢ Le transfert de technologie, l'acquisition de brevets ou licences;
➢ La formation et les qualifications des ressources humaines;
➢ Les études relatives à l'organisation de l’activité commercial de la TGR
➢ Les actions relatives à la recherche de partenaires
Les investissements matériels :

Il s'agit de tous les investissements matériels concourant à une amélioration de la compétitivité
de la TGR notamment :
➢ Le renouvellement des équipements avec une amélioration technologique ;
➢ L’acquisition d'équipements conduisant à une efficience accrue;
➢ L’acquisition d'équipements permettant l'équilibrage des chaînes de production et
l'optimisation du taux d'utilisation d'équipements existants;
➢ L’acquisition de matériel informatique.
La restructuration financière:
La mise à niveau de la TGR peut dans certains cas nécessiter une restructuration financière.
Cette restructuration financière passe notamment par les axes suivants :
➢ Le renforcement des fonds propres;
➢ La consolidation de l'équilibre de sa structure financière;
➢ La maîtrise du volume et de la qualité des créances;
➢ Le financement des investissements par des capitaux permanents adéquats.
Conclusion générale
Actuellement, il est devenu de plus en plus important de recourir aux systèmes évaluatifs de
rétention, qui sont en évolution rapide, pour améliorer la gestion de l’organisation et permettre
79
aux gestionnaires d’exercer leurs mandats avec plus d’efficacité. Il est à rappeler que ces
derniers reconnaissent en général que la veille a un rôle à jouer dans une restructuration visant
à améliorer leur gestion, mais elles ont grandement négligé la nécessité d’adopter une approche
stratégique d’ensemble pour intégrer les systèmes de veille informationnelle aux fins de la
gestion.
Pour la TGR, La fonction de rétention est un ensemble organisé de ressources (matériels,

logiciels, personnel, données et procédures) qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et
de diffuser de l'information sur tout élément qui peut impacter la compétitivité de la banque.
L'utilisation de moyens informatiques, électroniques et la télécommunication permettent
d'automatiser et de dématérialiser les opérations telles que les procédures surtout en matière
logistique. Ils sont aujourd'hui largement utilisés en lieu et place des moyens classiques tels que
les formulaires et le journal interne de l’organisation.
Ainsi, dans la TGR, le système d’organisation se construit donc, autour de processus "métier"
et ses interactions. La veille, est née dans la banque du développement de la Technologie de
l’Information et de communication, dans les domaines de l'informatique et des
télécommunications. Cette fonction s'applique, à l'ensemble des activités commerciales de la
banque.
L’évaluation de la rétention de la rétention de la clientèle permet par le biais d'une analyse

empirique rigoureuse, par la réalisation d’études, analyses stratégiques et de groupes ainsi que
par la comparaison de la performance de l'organisation avec celle d'autres organisations
semblables, de savoir si la banque est efficacement organisée et pour la rétention de la clientèle.
Pour la TGR, l’évaluation, la compréhension et contrôle de la satisfaction constituent de plus

en plus, une préoccupation majeure et principalement pour une clientèle de plus en plus
exigeante. En dépit, de difficultés majeures quant à la détermination et à l’interprétation des
approches méthodologiques qui caractérisent sa qualification et quantification, la satisfaction
est un concept largement admis.
Egalement on souligne la nécessité de la mise en place d’un tableau de bord de marketing dans
la TGR. Le tableau de bord de marketing peut être considéré comme un outil offrant une
visualisation simplifiée des situations décrites et des constats effectués par les indicateurs de
compétitivité. Il permet à la TGR de se construire une représentation synthétique de la réalité
80
concurrentielle. En dernier lieu, nous pouvons dire que cette étude a été un atout majeur pour
ma formation. Elle m’a aussi permis d'atteindre un objectif : connaître les forces, les faiblesses,
les contraintes et les difficultés et enfin les potentialités qui s'offrent aux responsables
marketing, grâce aux évaluations de la satisfaction des clients.
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82

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Elaboration d’une stratégie Marketing pour la rétention de la clientèle de la Trésorerie Générale du Royaume

J’exprime mes vifs remerciements :

Au corps professoral du ?????

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Je suis très reconnaissant à toutes les personnes qui ont contribué

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Chapitre 1 : Marketing bancaire, Performance et stabilité

budget en raison du renflouement et de la faiblesses des politiques commerciales ce qui

Section 1 : Marketing bancaire, performance commerciale

4 Laurence S., « Economiebancaire », Troisième édition, Repères, Paris, 2007, pp :31-37.

théorique de la stabilité financière. Cet examen de la littérature théorique constitue un éclairage

1- La banque, l’intermédiation financière et la stabilité économique

➢ La finance directe: il s'agit d’opérations bilatérales, entre ceux ayant capacité et

5Kolifrath G. et Journel T., « Marchésmonétaire et obligataire», Les essentiels de la Revue Banque,

➢ Transformation des échéances: financements à LT sur la base des ressources liquides,

7Kolifrath G. et Journel T., « Marchésmonétaire et obligataire, 2003 », Les essentiels de la Revue

investissement. Toutefois, d’un point de vue micro-économique, la réponse à la question de la

Les premières contributions théoriques à l’analyse de l’intermédiation bancaire ont permis

Cependant, nul doute que le bouleversement de l’environnement macroéconomique et financier

Le cadre fonctionnel, et surtout après la crise financière de 2008, a mobilisé praticiens et

En effet, depuis le déclenchement de la crise en 2008 aux Etats Unis, la gouvernance de

11Kolifrath G. et Journel T., « Marchésmonétaire et obligataire, 2003 », Les essentiels de la Revue

systèmes bancaires, la perte de confiance des acteurs économiques persiste et un climat

Les expériences de différentes modèles de croissance ou de relance bancaires montrent

2- Performance commerciale et Stabilité financière

La transformation en crise de la dette souveraine actuelle a surpris donc, les acteurs

Depuis le déclenchement de la crise financière en 2008, la mission de la performance par les

la consolidation de la stratégie marketing et le développement d'un système financier efficient

Par conséquent, le cadre conceptuel de la stabilité financière ne se limite pas à la stabilité

La définition de la stabilité financière renvoie à la nécessité de la préservation, de

Egalement, l’ensemble de ces analyses macroprudentielles commerciales font partie des

macroprudentielle et surveillance commerciale. Cette dernière se base principalement sur

Globalement, les indicateurs de solidité commerciale (appelés aussi indicateurs

En conséquence, l’analyse commerciale macroprudentielle peut être définie comme le

Ces performances permettent aussi, de visualiser la structure de la banque, de collecter les

16Le FMI désigneces indicateurs sous l’appellation d’Indicateurs de solidité financière.

On signale que vu la complexité du secteur financier, il n’existe pas de performances uniques

Section 2 : Marketing bancaire, cadre fonctionnel et

Les marchés financiers en générale, et les marchés interbancaires en particulier continuent à se

Le cadre fonctionnel, et surtout après la crise financière de 2008, a mobilisé praticiens et

1- Régulation commerciale, crise systémique et stabilité financière

Egalement, l’innovation financière, l'évolution de services financiers, l’utilisation de la

La mise en place de la réglementation commerciale et la supervision bancaires au service de la

Toutefois, la crise financière actuelle a démontré l’absence de législation de base et l’incapacité

Enfin, on remarque l’absence de surveillance commerciale pour assurer l’application effective

législatif et les différents Comités de régulateurs et de contrôleurs par métier, banques,

2- Stratégie, Risque commercial et Stabilité financière

La crise financière récente pose avec acuité la question de la prévention et de la gestion du

23 Jean-Michel Lamy, Régulationbancaire - Bâle3 :unevictoire en trompe-l'œil du G20, Le

lourdement pour rétablir la stabilité financière et assurer le financement de l’économie. En dépit

1) En premier lieu, le dysfonctionnement qui découle d’une panne interne au secteur

Le risque commercial systémique se concrétise de plusieurs façons. Il contient une dimension

Le risque de crédit est le risque de pertes résultant de l’incapacité de l’emprunteur de

Solidité des institutions financières :