-· ·- ,.

Fiche Pré.sentative Man age men t Stra tégi que

Fa ys se l Merraoui
Fayssel Mer rao ui
H
J ..

Cours de : Management Stratégique

Se111estre 6

□ Obj ecti f du cou rs

✓ ___..... eme
Com pren dre les fond ... ___ __
..,
nts de bas e de la stra tégi e de l'en trep rise
..............___ __ , .......
'

✓ Pré sen tatio n des obje .ctifs

des nive aux de la stra tégi e de l'en trep rise
. -.-. et -·-- _. _,__ - ...
.... .;_...,.,

✓ Pré sen tatio n de la dém arch

e stra tégi que et les outils d'an aly~ e
stra tégi que ---· --

✓ Plan du cou rs
Axe s 1 Doc ume nt Dat e pré vue
Sec tion s
1
-1 7/03 /2 022 .
Séa nce intr odu ctiv e
-1 7/03/2022
La strat égie M ilitair e ve rsus la Fiche 1 -24/03/20 22
strat égie d'en trepr ise
La strat égie de l' entre prise Fiche 2 -24/03/20 22
Défin ition s, rôles et cara ct ér istiques
Les fon dem ent s de Fiche 3 -07/04/2022
Les niveaux de la stratégie
bas e de la stra tég ie
La plan ificat ion strat égiq ue et les Fiche 4 -14/ 04/2 022
composantes de la strat égie
-14/0 4/20 22
QCM 1 (fin secti on)
Fiche 5 -21 /04/2 022
Gén érali tés+ Fo rmul ation strat égiq ue
Les choix stratégiques et la gest ion Fiche 6 -21 /04/2 022
La dém arc he d' un porte feuil le diver sifié
Fiche 7 -28/04/2022
stra tég iqu e La mise en œuv re strat égiq ue
• -05i0 5/20 22
QCM 2 (fin section)
èle SWOT Fiche 8 -12/ 05/2 022
Mod èle LCAG et Mod
-19/ 05/2 022
Mod èle de 5 forces {+l} et mod èle de Fiche 9
Les out ils . -26/ 05/2 022
la chain e de valeu r
stra tég iqu es -26/ 05/2 022
QCM 3 (fin secti on)

.-. -- .,, fll:••- - ·

~< __:-:·-
 ·: · · .~. ~ )oç. ç· --~t--:·: ·, ~ 4 ~:·:c~-.:.. :
f 1-- ·-- , . ', ,, '., , I. 1
,.,..., ' '✓ - t
1. .
'0l.,, 1_
r_: '~=
. - -Fiche 1 La strat égie Militaire· versus la strat égle~d'entreprise
Management -Strat égiq-u e - ' .
• • • Fayss e/ Merra oui
« Dans la guerre, tout est simple, mais la chose la plus simple est
difficile . » Clause witz
1. Etym ologi e du mot « straté gie »

La straté ie dési ne alors la fa on dont on c~ndùii"ün"e a"rmée J

2. Emer genèe de la straté gie dans le conte xte· des ...,, ,.1..
Clç,.~ \~~ ,.{e,"'-~)(~
., )
;~•b-: q~,;w1r,~~îfil1\1 é..~~--_._A
• ~ .. fhAd~,J. .:- _ ___ _-.
'~_-~:p.;~e ._·-_.1-_~:;
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-G,.-o_...·
.,l)\.,-1~<J.l:q,;1!]l>-~;, .'~l1t,~.q~,1
; 1
- _•.. _,

__ l
r-,.. --.......- . _ ......__:.. ..._ ...: ~----.

_
J •"'., t l \., i,"'°.\ f

D e m:mde)-~ >-r~r~ - {
L, nuse en pl.ice de b c;tr at e g.1; --- ----w-- ~
dans le c-o ntexte des e ntre prises '\ 1.ln~ con n~1~·e n ce 1
reYient .lUX .lnné-es 1960 1 .1ch.11·11é-e
. - ..

d o nt
Alors qu e l' e n t r e pri5e èt,1Ît obligée d e mettre e n pbce u ne st r.1tégie
Li st1 ,
·. tégie m ilit.1ire- I
les prin d p es sont empnm tés <le 1 -·

3. La straté gie milita ire Défin ition et princ ipes

' t
l'art de faire la
.1
guerre

------ ...-------:.------...
Intelligem ment

L' a rt de mobiliser Selon le stratège

L'art d'atteindr e
___ ,.., s
les buts politique
les forces
militaires militaire ...chin.o
....--.--·-· ~ ~
is :
_,,,. Sun Tzu: ~ ·- '-...
~ - -· - .
La guerre est l'art de
"\,
___.,,I C
, '
la tromper ie
,..,.
·---
\ l
...-
'
-·
j
L'art d'imposer le L'art de défendre \.\. .>·-'- . l ~
,. , r . . .
f. \ ! .• pouvoir à
l'adversair e
un Etat contre un
ennemie I'' 1 ~ _;...)_)
~-
L' art de soumettre
!'adversaire
 ··- - .

t ~:. ~:/":~:;"7: . ''.

• - ._- , ._ -.. ~r - ... . • • .-~· .a - • • :. -~

Fiche 1 La stratég ie Militaire versus la stratég ie ·-d, entrep rise

Management Stratégique
Fayssel Merraoui
La stratégie militaire peut être définit comme étant l'art de faire évoluer
une armée sur un terrain de combat jusgu' au moment où elle entre en co nta ct
avec l'ennem i :· c'est l'organisation générale de l'armée en position ~éfensi1:!, ou
offensive. ,,.. " <~..if" -;17 j \
'\'J ~ ( ' ' '~ . .
r J ')
' ' . . '/ ~7
,, ~ :,:: .:::::r· Il faut pas
combattre si on est
/ Appliquer

-
l'espionnage et la La victoire sans
la stratégie militaire ,. Qas mena·céÔ·u pour H déstabilisat ion de 1---7 bataille est mieux
àgÎr à la provocation l'ennemie
. :~ ....-.....-.....
4. Points de convergence entre stratégie militair e et
stratégie d'entreprise
a. Au niveau de la forme (La structur e)

Soldat Adversaire
'1 \,
! \
' \

Entreprise
..· .
/ /
Di rigeant Cadre Ouvrier Concurrent

b. Au niveau du fond (fa th ématique)

- lL'économie de moye ns en m~l~ta:reF oïncidait à l'~ lloca: i~ _

optimale des res sources dans une entre pri se 1

'r • ï '
.. ....'. ._,_,. .;:·. .,.....·
~

- \ La rapidité et la souplesse en militaire it:orrespond ait

1.......---{ adaptabilité et à la fle xibilité p e l'entreprise
à
·.
,. . .- . . ,,
•.
.. ....
-,
,
~/· ":-.,; · \ ,·.•.. , . . ,. : .. , ,. ~ 1· .:,- .

!La disponibilité des moyens ~st semblable à la__ c~pacité d'avoir ,I • '

" des réserves en liquidité par une entrepris~ / ..· ...

r ·•-·......

Dans une guerre obje est de lutter contre I a versair~ et

même dans le domaine des affaire l'obj ectif de l'entreprise et
, d'être' · art de marché 1 .
:-,:•:i·/'. ,.,·t--:-
• -1~ ... . , •
..-:-:t:~.!. ,'.A'i)'' :«. . . . ·-·r·.t':~"'I
-·- "~
.- ~.. . ;. . ~- •\·~.

MARS 2022
Bon courage ©b
 Fiche 2 : La straJégi_e del'entreprise· Défi.nit.ions,
rôies ·et caractéristiques
Management Stratégique 4 ~ :

·
• ·· Faysse/ Merraoui
1. Les rôles ète la straté ie et les
conditions de sa réussite I
Les raies de la strat~gie Les conditions de réussite de la /
straté ie
• A~aptation à l'environnement 1) -~\
. !
-' ' ··1

• La pertinence (Correspond à la /'

• Amélioration de la performance à travers /
-·--
. / )
- •-..-.._-,.., cohérence) - , ·, , ' 1
,
•
•
--~ - ~~--
l'effica_~ité (Rapport résultat/Objectifs)
l'effi~l~tn~e (Rapport Résultat/Moyen s)
L'acceptabilité (sa compatibilité avec \
,lespar ties prenantes)
< (
'
/.
, I
~' J'

.• Renforc~r Ïa compétitivité de l';~;;epri;~ ----.. -- - - ,,. .

1 •- • La fal_sabllité (La réalisabilité de la
✓
{,_\ . . \, 1 ) ,l ~ Ass,urer ~ ~""._i~ de l'entreprise J,,."' stratégie)
'
1 • ,_. , \, /· _. .,. ~ 2. Définitions de la stratégie .

-~ 1
Plus ieurs théoriëre- -
ns en man agem ent ont défin it la notio
n de la stratégie dans le
dom aine des entre prise s, Parm i ces défin
ition s on cite:

_.; •-'"' ...- - i

CHANDLER: La détermination des buts
'--et des objectifs à long terme d'une '.rH;~TART : L'ensemble des décisions et
entrepris~ et l'adaptation des moyens actions relatives aux choix des moyens
d'actions et d'allocations des ressources et à l'articulation des ressources en vue
nécessaires pour atteindre ces objectifs. d'atteindre un but.

\ ; -• --....
i. l!..C?_RT_~I!.: La stratégie est le moteur . Toutes ces définitions et autres
central qui permet d'atteindre Y.!! 1tourn ent autour de trois éléments clés : ~
avantage concurrentiel par le bon j •L~ fixati on d'un objectif finalisé par la
posit ionnement de l'entreprise dans son • constitution d'un ayantage concurrentiel
indu strie 1•La prise de décision et la préparation d'un
• programme d'action
1•L'engagement sur un horizon temporel

3. Les niveaux d'objectif

~--·-·-·-·-·-·-·-·-
Un ;objectif'est résul tat atten du qui doit ·
être SMART, ça veut dire qu'il doit avoir
''-..... .... .
1..

.
_... ,

certa ines caractéris tique s qui se prése nten

' •

t com me suit :
..
s 1
1 . . •,1 1 i A . l R
'

~ ~;i~m~J- • Mesu rable 1 , \'. • Attei; nabl

1. T

\·. :~I '. \'

1
1 • Rr "liste 1 • Temporel ,

~~:
1

'
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{ MARS 2022
Bon ·courage ©~
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,

~- 1 -,,, ·\)
Les objectifs stratégiques: qui engage nt l'organi sàtton sur lt LT
. ,,,.,,. ,...
~,
., .,,.,~
---
...-':)~.M.~
M,U,,,

, ,.~ --
•
Les objectifs tactiques: qui concern ent l'encad rement et visent des
effets à MT
_.. .
~7 -
Les objectifs opérationnels: qui permet tent l'applic ation des grandes
orientat ions
stratégi ques à Çj' -.".) -~ ~
1

~ ~O».~\o..v, ¼ ~ ~ '
. ' ,
-

i • 4. Les niveaux 8e décision

• \ A chaque niveau d'objec tif, corresp ond un niveau décisionnel particulier. On
disting ue alors trois niveaux de décisio n : ______., / ...,._ \ ,"') ... ..

\ //
.

f~~ •Elle porte sur l'exploit atio n courante de l'entrepr ise et permet un
efficace des activités à CT Les degrés de répétitiv ité et de réversib
traiteme nt et une gestion
1 ! Décision ilité sont élevés alors que
', \ le niveau d' incert itude ra de risque au niveau de ces décisions sont
, '. opératio nne1 relativem ent faibles et
~
-1) a e , _ ~ _" e,e,~ ~ leur imyact est local.
\ le
- . -rt
\\--,' \~~
- .M8,l,.-h '
\ - ~ b~ c.\e 4 .il~~ ft - ,, c.,M - _J,.,,..Ao
-.,

•Elle est relative à l'acquis ition et à l'organis ation des ressources

d'un départem ent donné,
\ Dé~isio n ainsi qu'elle consiste à gérer les flux des routines organisa tionnelle
s à~
----·
.
..
'
\ ··, ~fct\que/ ; . -
\ ' -~-. :, , '/' ---
\ ;;_:V /-.~
\ -
' ' , ' ,

~
_c o~cerne les ?ri~ntat !ons LT d'une entrepri se ~t vise à détermin
organtSJ,Uonnels afm de creer un ~ tage concurre ntiel en prenant
er.-es périmètr es
en compte les attentes
\ de tous les parties prenante s. Ce type de décision est moins ré~étitiv
e avec un faible degré
de révers ibilité ·al_o rs que son risque est élevé et peut impacte r l entrepri
se dan~_::J~_l_o ~ .

~ ~ ... ~-~ -~" ''~- ~fl -4t ~

/ \ C)
.. }. \ •,'
ue Versus Mana
Le management stratégi ue Le management rationnel
Le manage ment opératio nnel a deux fonctions
Le manag ement stratégi que concern e le moyen et
principa les :
long terme (> 2 ans) et relève unique ment de la
Mobiliser et allouer les ressources pour
directio n général e. La d!rectio n doit avoir une
atteindr e les objectifs fixés par le
vision pour assurer l'avenir de l'organisation. La
manage ment stratégi que,
directio n définit : Coordonner
l'action des différents
Les orienta tions et objectifs de
membre s de l'organi sation. '
l'organ isation, Le manage ment opératio nnel agit dans trois
La structu re la plus appropr iée pour domain es :
l!org anisatio n. · l'organisationnel, le technique et l'humain.

MARS 2022
Bon courage ©~
 ,\
:.\) -.. :~ , ' ... ___. ,·'I.•· • l-
<J''() \. l __ \ l 'P. - -
. Fiche 3 _Les
niv~ la-stratégie
1 1
· ·Management S a1:,1x de
1
tratégique
• •
1. Les stratég
ies :c o rp o ra te \ Fayssel Merra
oui
·- -- t
• C 'e st le fa it S tégie de sp
de se cora
nc en tr er d aéc ia lis
\ n s b eat~ioJn:
S
' C et te st ra t'g i,e
est la 11lus a ap
e r t'• pour
,- ::r,--------~S~ a1 "~
t:r'.':a':'té;"g-:i-e"" fes E 1',', ., J:.~ '.J C
.d:"~-d':".i~v-e-n-
:i~fi~c-a-t-io-n-~-- \ p "s
• Elle cdonsi st(
gr an es ty pe s .\din stau re
r d u nouvtaux
-- -- .. .i :. .. :~
~ l - :~ . - .
-~ - ·- - \
e st ra té gi e de di D A S ~u ni ve au de l'e
ve rs if ic at io n. nt re pr is e. O n di
: Li st in gu e de ux
Memones) ée_ ou ;
con~_ei:itrique :
qu i ee rm
. · et de blni{icier du effe
- ·---. _ ts de synergie Cfxe
• C on gl om ér al m11lt:
e ou to ta le : pa . ':'
-1 s d'efftt dt synt
L'intégration ve
rt ic al e
rgie (Enmple: BI
C) / " >; . ,:
• C et te st ra té gi ) ~~ _ _ _ _
e co ns is te à m
., . l'entreprise po
ur co nt
aitriser to ut e la
fil iè re qu i co
_ _ _____ _
' . \ co m m er c" ia lis rô le r les so ur ce nc er ne l'a ct iv
at io n de so n pr s d' ap pr ov is io ité de / • J · • ' • -~
. l J ...;.
:..';. ·,) • od ui t. O n di st nn em en t, de pr
L'.m te' gr . in gu e od uc tio n et de
,. \. ),. . ~., ~ .,! ., J. at to n ve rt tc
. a1e en
am on t (I nt eg ' re r 1e ' · d
•·
,! • L 'in té gr at io n
;· '\ \~; (
J m
. . . . \.! '
"'. 'i l... ve rt ic al e en av eu f
er u_ C,?U!:J1isseu
__ ,,. .,_ _- ..- -- -- __ àl_ ..,e {I nt ég re r le m ét _r)
~- ie r du....cl ie nt )
.3"'
-
...._
\ Stratégie de re
., ,_,. .,..,. '"..,. .. - --- centrage •

• Elle -
.. .
.... __, _.:_
,,..
----- " '. . , -

] ~ - ~.;...,;-:;·;_
7 co rr es po nd au m ou ve- -----
m en t inverse de ----- __ _
sé pa re r de ce rt la diversifi- ---~-
ai ne s ac tiv ité s
1 os
P sè de un av an ta ge co af in
nc ur re nt ie l.
de co n~erve"r un iq
( ·. '
ca tio n. L'
ue m en t celles da
en tr ep .. . :_ -- F
ri se décide de se .
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L 'in te rn at io na
_~.____ __, _,,,,...__ ·- ·- - -~~--
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li s~ ti on
· I 1,-' ; ,) i' i n )
• C et te st ra té gi { c
e co ns is te à s'
in tr od ui re su r
1-------- - - - ~- - -
co m m en ça nt pa
r l'e xp or ta ti on de
du pr od ui t, la
s m ar ch és étr"ange
rs de l'e nt re pr is
--- - - - - -- - - ~l.; . . ;-~~:....-
cr éa tio n des fil
iales à l'e xt ér ie
e. E n
ur , ,c c.
2. Les stratég
ie s conc urren
tielle s (ou géné~i4ii
-----~-----'
...
" St ra té gi e de do
.
m in at io n pa r le
. ~s) ~ .s # ~
. . . ~~~))
. s ' l
C
- ~~w
~~ 1,;
co ût ..
; · +~ ~ - ..
• et t~ straEtlelgt ~s is te à rè du in : .. - - -- , -
se rv ic e. e coé 1· . on :a ,.â -u le
e se r a 1se r. n bé né fi ci an t des éconlll co ût de re vi en
omies d'échelle, t d' un pr od ui t ou
•

chasse aux gasp • ef fe ts d'expériences, la

illage, etc. __ _,
~ - - - - -·r ...
- -- -..._ ,
St ra té gi e de di
~ li V~J~ · f~é~enciation -<...?
.. J 1-x0 (_ ~ : -"- a.
,;.
Î AO -·
l)e.) :v :: :r;; r·i ;w
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~ J F d'f:cé t s
:: :: î: : ;r :d ::
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de l'o •= -= ~
· ,i r, . re·n• e · os ff re de la concurte.-.::e et un •~ :~ :: ;: :~ de s car~~t~ri stiq u~ :
re a11s ap on re p e su r la techno Iogte, . 1
es servic • es m "i'J. vae le ur
• l'é pe !_ç~e su r- ne ur e.
- u· •tin
.
t, conomte, etc •
. .-.

,~.~=:f~:~:.
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~ -- - - -....
S~ratégie de fo ...-~ -- -- -"
ca 0
. ·.J . v ~ " " '~ lis ~~ o.: .
" " ", s ·~,-f .. ,.,.-•~ ,.~ \!' l'< W ~" '
• C 'e st un e st :~ := io n de ~a ,. ~, . .,
I· , f
1
ra te g1 e d e? é ~c hé qu i co ns is
, ci bl e bi en ne m ei lle ur e co te à se co nc en tr e su
'

. déterm~n e[, ou nc en tr at io n es r une

l'e nt re pr is e. ; :n e st ra té gi e m oy en s de
es valable po ur le e:..., ~ J i ; _
" s PM E °'__ ~
'
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- --a:r-,~ 'hQ,....)' \ .
·
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MARS 2022 Ç ~
\~ ..._~ Bon courage©~
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~. _......
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••• 1

F.ic~ 3. : Les niveaux de la stratégie

-M~geme'nt Stratégique
. f.ayssel Merraoui

Depuis 1970, les grandes entreprises avaient tendance ~ découper leu u activité5 en
~

Domaine d' Activit~ Strat~gique DAS qui constitue un groupement des produits
hotnog~nes.

,. . @
j r· ··~ .... J.l
i,1 Entreprise j )

.
l[~:7 (~:,:~) ·- -·1---- - . ,- 7
l l 1
.
' ' '
Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction
Marketing technique ... Marketing technique ... Marketing technique ...
... ...

. Str~~égi~ · .~l Î...A;~:i~~ aussi, stratégie d'en;;;p;i~; ·.~~;;~;i; ·~~b: 1;,·s;;~i;i~ ~~i~ire: o~ ~ .~
.-·: CôrpOrate · i·.'. 1stratégie de groupe. Elle concerne le dessin et le périmètre de l'organisation dans
· ) \ :-: · 1_; . \~\\ 1sa globalité et la manière dont elle -~~o~ti;__de la valeur à ses.différentes activités.
u\· t-r....,..,.~. . ,~-r ., ,< , "'-==--- - - - - - - - - - '-.
. · ,•.' :, :'. ,' ~ \i L'acteur dominant au niveau èle cette stratégie est l'actionnaire v
, ; ..., ..... , ~- ____.,_, ·_ --- - - , - ,\ ..._~~ , ....... __. . .. J ..,. ,, :t ! · ,,.,.\..lr .2,.._:>·~··\ . . . _' ._ - - . -
':.~%-S.ti='âtêgTu.1.~~~:j. Appelée aussi strat~gie'~oniur~entielle, s~~atégie par DAS, stratégie générique .
!..._:· B~sines·s·f: -·'.:· , Elle consiste à définir les\Jcteurs @.és de~ccès FCS de l'entreprise dans un
~-"-~ marcné particulier - - ...
LY
, ~ ~.,,_.. .. ~
~ ·~ 1, ~
L'acte. urA dominant
'
_au _ni eau de cr tte stratégie est le clien; . ~ '-.

_Î-_:;:: S~~i~2 ·,-,-~ u straté~-ie ~c~-~~il;~~~-1 ~~, e~t\::::~i~::1;:r·;:: n: ·~~~1:~e,~~~ix e,t ~~-• .
~ · , ·, lë\l ~~ri~ion au niv'èau de s différents service au sein de chaque DAS. Lartussitedes
t~t stratégies g/r,/.,::_ le et concurre ,itielle repose sur la réussite de ces strattgies /....
~r.J
::,;'.\:
- L'aéteur dominant au pÎveau di cette str:1tégie est \.te. 1nanager' ~,---·-·- C,

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1
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MARS 2022
3 Bon courage©~
- 1
 stratégie o 11-
,..-
) (~ ,
Fayssel Merraoui
la pla~ification stratégique est un processus qui consiste à construire un programme

d'action permettant à l'entreprise de mettre en œuvre ces choix str'atégique afin d'agir sur-
. . .
son avenir.

1. Démarche de la planification stratégique

-
..
-
Identification du problème stratégique

__
Formulation _
d'objectifs;

__,-
Proposition de solutions
. -··--envisageables;

. l.
. ' \ ,·! Y fvaluàtion des solutioris propbsées;

1 ,\
'\ • \' _.....
Elaboration d'un programme de la mise en œuvre de la
l \' ,.
- -- solution retenue. . ., . !-·'

2. Les limites 'de la planification :

--+
. - ---· ~ .... ___ __
C 'est un processus rigide qui freine l'adaptabilité et la flexibil_ité de l'entreprise;
------
--+ Cette planification ne t'rènt pas toujours 'ëéimpte de la culture d'entreprise ;

V -+ Possibilité d'avoi~ s è'~~~; ~·ç =~ sur l'état de l'environnement .,

- -- ....
Ce process~~ : ;encourage pas la créa~i~i;~-;_· . .
--+
\.. . - . - - .. .
L'approche du management stratégique caractérise les travaux des annëes 1970 qui
. ·- -----·
visent à dépasser_les limites de la planification stratégique.

Le management stratégique peut être définit comme étant une approche qui vise à gérer
----
-------
. .
les changements stratégique d'une ·entrep rises, et les contraintes de son environnement en
prenant en considération les variables historiques et culturelles du système
crganisationnel

gratéqie délibérée Versus stratégie émérg ente Stratégie déduite Versus stratégie construite

• La stratégie délibérée est une stratégië. planifiée •La stratégie déduite consiste à comprendre les
ou basée sur les prévi sions . changements de l'environneme'nt et ê(TcÏuire une ' · '.
-·-· --straféqiê d'âdop_~ation .:...._ ,,,, '-"•'~'
• Inversement, la stratégie émergente répond à •Cependant, la stratégie ~onstrulte co~siste à
des situations inattendues ( on peut dire que s'appuyer sur les ressources et compétences de
c'est une stratégie d'urgen·ce) ' l' entreprise pour créer et developper une
stratégie permettant d'exi2loiter des nouvelles
opportunités-·.
r··-_
.....,, --,, ·· _. ~ .::.,_ :--=:.:,::. ~-~, 1:
-~-
.! , - ' ' : "t1cne·':, ··i: L.~~~:;·ec.... ... -· · ~ - ,- ,nJ~
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Faysse/ Merraoui
~
Les écoks stratl'g1qu.cs . .' ..
1. L'école de la concep
tion
✓ L'élaboration de la straté
gie en tant que pr oc es su
✓ Dans cette école, l'acti s de conception.
on ~e conçoit en effcctu
repérage des menaces et ant une évaluation exter
des oprortunités de l'e nv ne et interne à tra vers un
faible sses de l' c~ti-ep rise ironnemcnt et une identi
. . fi cation des forces et de:.
. . . ·
/ C cs t. une applic,1
1toi1 J '11 dial!I\Ostic _str
rcpos:rnl sür la ra:iomüil até~ig ue (comme le casn
é des dirig,"eants . du modèle LCAG et SW
OT) en
✓ C' es t sur la. base
de _cl!s ,inforfn~tio~ .que
.1 t.\,,~ ' ··,. ·'· ..,l' on · va établir des scéna
'
~ .. • • .. • ••

,stratégiques ~out.en ad•. ,

•
rios et effectuer des choix
1 '·

~pta!~~ -u~1_co ~n.portement

•
~ ,•~

z.
... •·
~- .~ • • , ·• • ~ • · .

L'école de la planification 1

✓ L' élaboration de la straté

gie en tant que pr oc es su
✓ Cette école déco s formel.
ule de la précédente. Ce
primordial de la formalité qu i la différencie de cette
du processus. dernière, c'est le caractèn:
✓ L'Elaboration de
la stratégie repose sur de
« pla nn ing str~tég~gtie ».· s éta pe s distinctes misen
... :.~~- ,.-:·.\ . · · t en place par une équipe
de
3. L'école du po sit!mmêm . ': :; .. .~ \ ": '. ... .- \,
,
ent (Portei~·e st lian,ii les
✓ L'élaboration· de lz ·sfra fondateur s)
~ég e pro~~ssus·d;analyse. ie en .tant qu
✓ Dans œt"'.c éc61e, . dd
inir- _ui~e ·stratégie/ c'es~
concur re ntiel: . ''av·aü t" tou t se positionn•~r dans
- ✓ On esi corista1~m
' ' ,: _; .'. '.. -'·'.:·::. ~ <
un contexte
.'
e11t di:: ns ·un ·raptlÔ~f de
foi·ée-'a ~~ c ·s'es··èoncurren
.
long terme la fili êre.·dans ts : Ce qui pourrait, desse
laqilelle·se·;tf6 ù~é 1Ventr~p rvir à
et les autres sont des strat_ ris e, su rto ufsi les straté gies adoptées par
-· ~ .. ' -:·:-..., ,.. ·, . : . ' . égies _ çe p·énét les uns
. .. .~'l-. ' ·.:. -·. '.}, .ràtion ·av ec _dés prix prédateurs.
• ,_ .. . .
4.. L'école entrepren euria
le , .·, . . ,· ., · ,, . • .....
.•.., _... t.' :~-
✓ L'élab oration de la str -.: :· :.:· . ·.~·•'; •.,. .
iité gie en tant que process
✓ Cettè éc~le met partic ~·s visionnafre. '."
ulièrement l'a·ccént sur la.
vision stratégique du dir
" .. V
urie représen tation menta igeant qu i doit s'être fait
le d'u n éta tfu t~ possibl~
✓ La stratégie ·existe dan
s l'esprit du ·dil·igeant co
s· o ùh aitab le de l'organisation. et
est enracinée dans l'expéri mm e O rie nta tion à long te1me, vision d'a
ence _et l' int uition du lea venir. Elle
• ., •
~ •
I..'.
d~r ... :
• • •• 1 • .• • •• • ,, l • • :
~
•• • • ,·.-:· ,f._ •.: • • •,·,. • • •

✓ L'é laborntion ·d.:: la strn

;égie en t~ ,t que procêss
✓ Pour cette éco le, il est ùs int ellectuel et menfal
·
plus q~e pri~ordi al d'avo
pour poùV(lir guid er l'adio ir· préalable une vision
claire du but à accomplir ~u
n." • :.:.' ·:O:: ,; __:_;:__;: •:· ·Jï:·. 1
✓ C'est donc _.r'. !, 1

en
améliora nt ·1es représ entai
ïons· préalables du but qu
1
• ·: '1
•

· l'action . e l'on va améliorer l'effi

cacité de
j · Il s'aoit c d'aba
b 1 1 nd
=-' =-" =-" ;-m ne r le postulat selon leq
environnement. Il fau . uel l'organisation doit
t donc par des actions. po s'adapter à son
~n av ançant le plus possi nc t~elles, tester, expérimen
ble·. · ·· · ter , et donc construir e ·
· ··.- ,. ··
'/ 1 ,, , 1 • , 1
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.
.· , .1. .
1 Citées par Mint.zberg et se~ , :.. ,, . •. .
c9 -~ut,e~ ~~,dan_sJ ~u~ _9u,vra ~~ . . . .
. «_Sàfari, en pay ~ str até gie »
·. .. o. 11 .
.1 (.tl,vi '" ~ (/ _l f/ ·: . ....t'. ,. n. .1- · MARS 2022
.e>., . . k'.t.i"{)
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.-•. -:·"""'· ""''~....-~.... ·-:: ~ ·-
r1c·ne ·~ i-L,8S êco1es STrafëgiqûes·-·
Management Stratégique
f ayssel Mèr~ooui

6. L'école de l'apprentissage:
✓ L'élaboration de la stratégie en tant que processus émergent (latent).
✓ Dans cette école, qui est à la base des stratégies émergentes, les stratégies ne sont pas le résultat
d'un plan préalable mais s'élaborent par ajustement successifs (pu à pas)
7. L'école de pouvoir :
✓ L'élaboration de la stratégie en tant que processus de négociation.
✓ Celle-ci conçoit la stratégie comme un processus de négociation.
✓ La stratégie se développe à travers Ùn processus de négociation entre les détenteurs de la
puissance en iilteme et en externe (entre l'entreprises et ses partenaires)

8. L'école culturelle
✓ L'élaboration de la stratégie en tant que processus collectif.
✓ Cette école conçoit l'élaboration ,de la stratégie comme un processus d'interaction basé sur les
., • ' , • 1 , . ...

croyances, les convictions partagées'pàr les membres de l'entreprise. -

✓ La"stratégie est détenninée par une' perspective ayant ses racines dans les intentions collectives.

9. L'école enviromiem.e,itale
✓ L'élaboration de la stratégie en tant que processus de réaction.
✓- Dans cette école, l'élément principal du processus d'élaboration de la stratégie est l'environnement.
✓ L'entreprise doit lire l'environnement et le considère comme un acteur et non pas seulement un
facteur déterminant de la·stratéglè'. •
10. L'icole de la i:onfigÙration' ..
✓ L_'élaboration de la stntégie en tant que processus de transformation
✓ Cette école cherche à intégrer les apports des 9 écoles identifiées précédemment en décrivant une
organisation à un 1mo'rn~rtt donné c0mme:Une cohfig~àtion stable.
. ✓ Le processus d'élaboration doit t6ut simplement répondre à l'époque et au contexte approprié aux .
configurations particulières. ·,·:·· ' ~

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MARS 2022,
Rnn rn111"t1nP (13)~ J
~~::~.:;~h~:~: ~ér~litf~~·d~agn~s;t!~u~:f ~~ t~ ~ .~ ,j
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f
____,___,_ - Management Strate g,que . - · · · ---~ J
Fayssel Merraoui
La démarche stratégique est UI)\. processu)
qui peut ·e'tre d,efimie
· comme
· "/'art et la
;.;.;m~a~n~œ~'r~e_"_;;d~e----=p~r~k~i~se~1_
· ~/~a~~~"~o~h~,s~1~1~a~1~1~~,n~~~e~·~_,~·o~Ü~t~e-~~à~WJ.·~
l'environ. nement _ externe
de création de valeur durable.
_ des capac1't'es et poss1·b·1· 't:
·
s111vre en tenant compte- de
1 1tes 1sp?nibles en in~ dans une optique
•
· l ' , ' 1 --l - / __ " j J • ' ,.) ~ :., .._)-'.-1

La démarche stratégiq~) se présentee en trois grandes étapes , _;

(@ ~~~~ ti~st ratég ique ,, . · -

1
-~
J-~/:~-•t.,~-S~g_
··
r~Ïenta\
~ ~--
!?b.·f··PJ~g9?}
"-) -,,: ··-- ":'.:!'\ -· · ....-·.~'~--~Jà~n~\tic,'}~tê~~ -~: ?<. , ~ .
~iê: e~t~i-~-
, · _,- ,.:T V1,"--·:~:.-.;.. :· -~- ._ _,.,__ :
'-- ' '·' ~
. .
1
· • I-~- . Il - Le choix stratégique r-:.: ---:-
. ----,---~

;__; ✓~ r,; •'i corPor~tê ·eq-:fnér1qüf ty:;-·i:,r::;,;;f:St';:: tt! . ~ ?~:. -,c

--·
{;,,· Ill - La mise en œuvre stratégique t-:-, _ -,,-=-
,.._,.... , .- - - - -......
\....,- ...
-"-~:~~:'\:~f,~pix'dù,~;odé~
~ê'~f?>1~~i~ç~r:_\}l;}:;?~-t{\~11l~:?:ff{f
(
~
\
• '~..-,-•• ••~"/ ~( ,~/ C • ~" ~' ,., • • .,..;

I. \La segmentation stratégique (il s'agit d'une méso-

l ~mëri t'âtioÎ Î) .
C'est une étape qui consiste à mettre en évidence, au , sein de l'entreprise, des
❖

groupement homogènes de produits,qui présentent. les même Facteurs Clés de Succès appelés
\ "· \.-.--_~ . .,,._;.,,,,..~..-.~- ,..__,_ ..... ---"~

Domaine d'Activité Stratégique· (DAS)~· Cette segme1~ tfQ;dif Îère de la segmentation

marketing qui consiste à segmente~ 'à,.cJi~ntèle afin de définir des c.gu~s p:9~uits~m_!rché.
,. .,,,. ..__
❖ La segmentation stratégique consiste à prendre en considération ~ois principaux critères
(Technologie-Application-Clientèle) :
• 1Qui ? Les groupes de clients servis.
•
~ ------ -
,'. Quoi ? Les applications des produits, autrement dit les fonctions remplies chez les
\ Ïie~ts ou bien leurs besoins.
; J
~ .•:.1~-.. --., . .
• t Comment ? Les technologies mises en œuvre dans les produits.
~--
II. Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique caractérise la situation de l'entreprise et son environnement. il
permet de détenniner /es oppo~tunités à saisir et l~s m~naces à surmonter au niveau de

-------------~
l'environnement (Diagnosiî~-externe) et les forces et les faiblesse~ del 'entreprise (Diagno s~
\. \ ;. •. -· ... _ . ~

.interne)
....__,.. .

MAl2
 - : __ . __F_iche 6 : ~én éra lité s + diag
nos_~!c stra tég iqu e· __ .. _; -~
- · · Man age me nt Str até giq ue -- ; _
, , . - ~ ~~ ~~5
~ '-( ('\ r(~ ~ '; ~~ ~ ~. l. <:---~ ~
\y 0 C~ · Fayssel Merraoui
Le di ag no sti c~ ~ : L'ob jecti f est de déten
nine ~ les opport1111ités et les me11 aces et analyser la situa tion de
-:--··· -s~. l ' envi ronn emen t à travers certains outils
• l'an alvs e'fE STE L XPo_litiq,'-!.! é<:_'!.'~ :
?!!!!'!."e, so~ï.!._!?gique, te~J!_11o~ogiq_ue, ~'?!l!?
déte nnin er les grandes tendances) au mve
au de 1;éco nom ie généra.Je, pouv ant avoir
~~q_'!! et !!!.:!.!.e) ; Ce mod èle penn et de
futur e d' une entreprise.,,. une influence sur ! 'activité prése nte et
, - , ~ ~~ , , •: /:', l· ,
, t/ , r- <,,3
,, \ , ), (1( c__...,
/-" 1\ r, j' / / /'/ : )
•
s• 1
Ana lvse de l 'o ffre : Elle conc iste à étud ier
les principaux caractéristique~Jde l'off re
f · • ,, /f , '
du secteur auquel app~rtien l'ent repri se
{ • Ana lvse de la dem and e: c 'est une analy
de l'ent repri se ( ~ )
se qui porte princ ipale men t sur le marché
• Mod èle des 5 forc es(+ ]): Il perm et d' effec
tuer un diag nosti c de 1;env ironn ement conc (
~ ~_q1ë)'en précisant les fondements de urre ntigd e l'ent repri se ~diag nosti c
la conc urren ce au sein d' un secte ur d'act
ivité (ou« indu strie »). /1 .- ·
Le dia gno stic inte rne : il vis~ à déterminer les
forces et les faiblesses et analy ser les capa
cités de l'ent repri se à
trave rs
•L'a naly se de la position conc urre ntie lle
de l'en trep rise : Elle cons iste à définir la place
marc hé en tenn es de FCS (la posi tion sur occu pée par l' entreprise sur le
le mar ché expr imée par la pa,1 de marché,
et la notoriété, la maitrise tech nolo giqu e, la posi tion en term es de cout s, l 'ima ge
la renta bilité finan cière )
• Le ben chm arki ng: Il s'agi t d' un ense mble
de proc édur es de rech erch es et d'an alys
pem1et d'am élior er les perfo nnan ces d'un es com para tives de la concurrence. Il
e entreprise grâc e à l'élaboration d'un plan
tirée s de cette analyse. d'action, rédigé grâce aux conclusions
•L 'app roch e basé e sur les ress ourc es et
com péte nces : El1e perm et d'éclairer les choi
firm es, en pren ant en com pte le stoc k x d'org anisation des activités des
dont ils dispo sent en term es de resso urce s (phy sique , finan
imm atéri elle) et de com péte nces (indi vidu cière , hum aine et
elle ou colle ctive).
• • Ana lvse fonc tion ne/l e: C'est une anal
yse en term es de forces et faiblesses des
(Pro duct ion, commerciale, financière .. .. diffé rent es fonctions de l'ent repri se
,\ ~ _. La chaî ne de valeur; La chaîne l..- - ~----=- . ~
. dè valeu r penn et de com pren dre com men .
-\ ~
en prod uisan t ses produits ou servi ces et t l'ent repr ise crée de la vale ur pour ses
~- - ainsi , d' identifier ses sour ces d'av anta ge clients
Un regr oupe men t des deux premiers diag
-- -- -- -- -- concurr~ntiel.
L'a nal yse de , nost ics à travers La matr ice SWO T
Forc es
syn the' se: ""' Faib lesse s
0-,,<.
Opp ortu nité s
Men aces

rc ) .

~~~~;~~5j
- ::> ~ ~~ ; ~ ~ sq ~

.:. Bon cournnP.. ®~ .

 Fichè ~ _ ~e choix ~st~atégiq~!_ ~ Le déploiement stratégi~ue
,. ..,, =--
Management Strat egiq ue
· • Faysse/ Merraoui
III. Le choix straté gique ( voir _(iche 3) J·- f cJ 'f 5~ L~ H
1- Choix d'une stratégie générique -===-
À ce niveau l'entre prise doit choisi r, pour chaque DAS , une des stratég
ies busine ss :
Stratég ie de domin ation par les Stratég ie de focalis ation ou de
co~ts
niche
Stratég ie de différe nciatio n

2- Choix d'une stratégie corporal~, / 1' ~f L S)

À ce niveau l'entre prise doit choisir , u~e des stratég ies corpor ate :
Stratég ie de spécia lisatio n /1, (')!\ ) • Stratég ie de dégage ment ou de
· d _-
Stratég1e e d.. 1vers1 :f.. ·
1cat1on ,\\ ·e , l. QS
'""'\ ,~ /~, recent rage
L3~": ::>f1J f' 5MAfl;
L'intég ration vertica le ::· ;•,;) Stratég ie d'int~r nation alisati on /
IV. Gest ion d'un porte feuil le diver sifié
À cette étape, l'entre prise doit alloue r ses ressou rces de maniè
re pertine nte et efficace .
en se basant sur les métho des matric ielles à sa voir :

La matric e ADL

La matric e BCG ~
Le Boston Consu~ ing_~r?up (BCG)
propose dès la fin des années 1960 )
'---...... ~~
d'analy ser le portefeu ille d'activi tés d'une
entrepr ise à partir de deux indicate urs : la
croissance du marché (taux de croissan ce
s ~ ~ e ) et la part de marché relative
(P!!1 d:~-:~c~é de l'entrep rise. divisée par
celle du leader, ou du challeng er
. --- ......__ La matric e ADL est un outil
La matrice McKin sey
d'analy se stratég ique qui
La m at rice Mc;K in sey est un modèle
consis te à situer l'entre prise par
de détision str atégiqu e créée par le
cabinet McKins ey avec la
rappor t à la c·o ncurre nce et
collabo ration de la société de conseil perme t d'analy ser le
Genera l Eiectric . Afin d'analy ser le portefe u ille d'activité de
portefeu ille d'activi té d'une entrepri se
l'entre prise en se basant sur
en mettant en liaison deux critère à
deux critère s :Le_degré ~
savoir 1'~! ~!1~age concurrentiel,
maturité;
l'attrait du marché,

i
\
~--
Et La position c~ncurrentiel~e;
.... -- .. ............. ~ ... - . .

\.

'
V . . La mise en œuvre stratégique
L'a ~ise ·en oeuvre stratég ique repose sur e-~!~-~r~n~es modal
• · \ '.;
\

ités Ide croissa nce

• La stratégie de croissance intern e
J - ...

•~ La stratégie de croissance extern e

◄

La stratégie de croissance conjoi nte

 ': _:-/ ~~<~.
•. ,
c.r_.·.-;;~·. ~~
·r:::>-.'tM -#' -~ --
~ ~ !i l~ ~- . . . -
Fi_<:h~ 7 :. L~ choix stratégique ·+ Le .déploiement stra
-·McÏnagêment St.ratégique· tégique
[ ·. . ·. - . ----.· : ·__
Fay ssel Merraoui ""
1. La stratégie de crois sance interne (Org ~igu
e) ~ "~k """ ,.;' ~~ Ja. ~~
C'est un mode de c~ ! . . . t : '.~t u_re\le pour fo ute
entre prise. Il repos e sur les capac ités
d~ eprise - au nivea u de la produ ction et d
d'aut ofina ncem ent,
'.i nnova tion et donc sa capac ité
- ----- -
, Inconvénients
\/ •Culture de l'entreprise renforcée . Y' Cp • ~ jeur de la croissance '{, \ ;
'-
V •~ pement progrëssif efpÎus .. •Difficulté de financement et besoin en
maitrisable C' :i -~'1:) ':) liquidité lorsque la demande 'augm ente
r~ ,,
dm1,,~Jr
{j'~ If Ô
•lndépend:_~ce _o~~a~ i_:~ti~nnelle <'.T,-:::/' ; -j,.{:-- .,,, ,1 · ,',,; , ..

La stratégie de crois sance externe '. ~~ ... ~

''i
•
~ &x.$w...;.,Î !Ji"""""- & nu }'# ~ ~ .•·\
/ .- ( Ce mode de ~
croiss ance repos e sur la relati on en~re plusie urs - ,- . (~<9<,._p~
"" entre prises .et qui entra ine
f' . C: _-.. : '\._ u~ -·
transfert d'act if qui peut ê~re ~~~~-~~~ou t!'_~~~-~:!:.-
,
__.

, ·· ..r \ (;;
l

' \'\ \ '1 ,/'. Plusie urs opéra tions peuve nt effect uées à ce nive~ ~- ,

t l.'.t. / ,: ,.::., -
. ,,

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Abso rptio n Transfert ....
. ·' . '::;
. l -t-· ~ , , . .# .. .) ,. --
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S0C1ê tê A So c1cté 8

:::i,---.,A
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M . . ,.~
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~- -- -- -- --- -- -- ~
~~~ ~ Soot,t Al loc1~es i - - - - - -.. ~qfü ! I ~
~ ·

Avantages
r- -- -- -- -- -- -- -- , (M. ~
. )c.. ~ 1 '~ls ~ ~
• ~apiq i_!é du ~ .on!_ag~ ,, ~~ r i---
•C....::
. . .;lt"-u-=r=-
e..;;.d:
;~ : . :~=-=n'-tr"e":,::p"'r~.._
s_e....i..i
ma.. ~c...
.!:l...
ac'-'-é""e...;/,._4 J 1 ~~
_ · -=.'------,1-
• Possibilité de diversificatio_i:! . ri • Difficulté d'intégrer l'entreprise rachetée

V
•Facilité de financement • J'/..fl. .~l'e_ ..1/.e:, ~ da_n~ ~).~~ùpe ~ /1.•t :, .'.. , -- -
•A~ è;-~te à·l~ t~êh~-ologie '·~-·,, ,i_,l• •;l:·,
..- -~- - -..... -, .... _ , , .
... J /·,.,., r r''. ·\. , ...._,,c1,."'"I
' ,• \ ' '(' . ~ ~. , " · ,. • 0 ~
3. La stratégie de croissance conjointe ·. P, ·a.ve.c. ; ~.•,d!h •

--"1
l· -

0x.,-t <'lm-é'
.,~

Ce mode de croiss ance est appel é aussi croiss

ance relati onnel le. Il repos e sur des
' ,\ •,· -\ 1 parte naria ts entre l'entr epris e et d'autr es acteu rs de son envir
onnem ent. Cette straté gie peut
prend re. plusie urs moda lités :

MARS 2022
Bnn rnl ,
 ,....._
fiche 7 : Le c~oix stratégique ♦. Le déploiement s~rat
igique
Management Stratégique

I
Faysse/ Merr aoui

l
L'impa rtition -1.lx , ,•., ,-t <:D<~, eie.,'\M :""'- ~~
.......,.,_.,1.~ J.._,"f;/se .p.a~:::.L.....::.,:c...:...;::.== .:::.:..:..=...~
~ :>E. • C'est une politiq ue de coopér ation entre plusieu rs part~n
aire qui vise une
lj =" 'El~ (8,,--...v,œ,f,,<.. compl émenta rité et qui prend plusieu rs modali té:
, 1 , ,
_ _
• • J ,,.', 1,_ ! ' , .
R'~ • Sous-traitance, ~o.,.,d:" "-~ .i - ~ ' 1 / I' I '
1~ • ;
~
• fra~ ~~ise :1·•,41 ..<J.,.,.Jo "' ( ~ d<-. ~
• •

~/ J- J.. -....n.'t'-' _"--'-c. ,.,..,,4.~

Pre,..R,wl.J
~J·
• CO~~~si~!', .;.."" -M:" -'K~~ .k ,,4'J.. ~ ') J~ . :(},. J.i~ c\.e v(.Ni ~ ~ S
• Cessio n de .licence ou utilisa tion de brevet d'inve ntion , a,,,,
• - 1 ,~ J\c,.,Jv__ ~ ~
c .__ J1
a-::~=~:;_•L
~ \ r
L'ente nte
• C 'est un a_sço.rd .qui rég}~~ ~nt,e la concur rence entre des
en~rep rises concur rentes .

L'allian ce
• C 'est une union entre l'entre prise et d' aut res C:Îtrep rises
concur rentes ou de.
diff~re nts do~ ai~es ~y1 -ef i ~) --·- _--- 1 ' - - ~ - , · • , • ' ~-
- • On disting ue 3 formes d'allian ce :
:::, 7;;/ ~ ~ ; , n :
, ~ • Compl émenta ire: différe nciatio n entre les alliés& P,::.
,1.--. . _
~~ ~~ ~
"; • Co-int égratio n : réalisa tion comm ~ne de certain es phase
de la chaine de valeur_et. n l~

l
concur rence en produi t fini ::.> ~ ~~ @~~
• Additi ve : J?roduir une nou~ elle ma: que com_!):lune
S,'.l,ti,~ ~~:. e; J1,~ \
-
Les
stratég ies de Symbi ose·
l --- --- --- --- --- r r Ir
---
• C 'est une coopér ation entre l'entre prise et--- ---
c.e,,.,....(::.J.,"4!r - - - - - - - - ,
---
~

-
/.." \ une autre appart
différe nts (Entre pri se et centre de dévelo ppem ent par exe
enant à un
mple ... )
domaine

Avantages Incon vénie nts

• Une moindre complexit é • DépelJ_flance économique

o_rgani~ationnel_le . • Problème d'asymétrie d'information
• Efficience économiqu ~ -~ .........
," , ..... ~ --- ~~ - .
• Facilité des o_eér,~tio_r_, ~ ~ !'inter n9t ional

/. \ (1 ;:;::..,4. Les conditions de mise eoeuvr e stratég

~:~ l, I ~ ique·
La mise en œuvre opérationnelle Le déploiement
de la stratégie Le changement stratégique
opérationnel
- Vérifie r la perticn ence, -,Cont raintes , - Chang em ent s organi sation nels
l'accep tabilité et la faisabi l ité - Choix organi s ationn el de - 1Résist ances au x chang ement ~
- Etablir un Busine ss plan la structu re /'
- Défini r les réspon sabilit és ~< vl-

MARS 2022

...
 Fiche 8 : Le modèl_~ ~e LCAG, SWOT ·et ----d'ANSOFF, -~~ y \
M~nagernent, Strateg,qlJ_! ' /~ d~ -~ r" )
~ ) P'~JM- ~c~ _l .1 • • 1 Faysse/ Merraoui 1
/ )I fI 1 1 ,- \,

fJf- S~ l ~Jf __;.;j 1. Le modèle LCAG ~--

\_,✓
✓ Ce modèle a été
réalisé par ~ c_s professeurs -
Anal;•s. ElCfeme /111~1,·H lnle111,
•~,, vi~'irer·! '11)
1 (:rlr!Ol ;i! ) Américains de Harvard en
19.6~
Orpo,tunitis rr.1e11ac~ s F,:,1 c!s /Faibf!5 HS
(Ex•gtncu d! (CaoJ oi!Ü 1~ l'~ nt,, ;,1 S! / ✓ Le modèle LCAG
r!r, irorn!r -t,.,() - Con,,c !,'En.c ~a di~tinc,'il ! O
FCS • H3~dïc aps c-,:,rcvr1, 1•/•E fs porte les initiales de leurs
auteurs qui sont Edmund
Rec-tnsem,111 et évaluallon
d!s pos"s1bil ités d'action ~ 6RNEP, Roland
· A1 ·; ~ f:iQèl 111c-or,\. f 11i, rt~
- Rèiùlf~ts - - CIIRISTENSEN, Kenneth
• Cc-mpaiiè.'Ji/t,rïncompafibHili
ANDREWS, William GUTJI. ,- -, • \ '-i ~1..-

Val~urs de VJleurs dn • , ,,
re,wironnement "'dirig!ants'' ✓ Ce modèle ·, .

sur : la rationalité
__ ,. _____ et la ..-:::.+, t , ....
""' }. J
1
•

cenlralisatio~ ~ ~ /
1
•
Politiqu!s Fo11ction11elles ---~ -~-~?-y;~
- -·---·-.
•O~M ~ •Hes
Appots • Cc modèle n' ulilise pas des outils spécifique de l'analyse
• C'est un 1!1~<lèl~_simple slrnlégique ,
• Ce modèle inlég~s v~leurs des • Ce modèle est couteux en lermes du temps el d'obtention
-
1 .

diri geai~ et de l' e~~i~ennement des in fo rnrnlios

• Ce modèle ne présente pas des propositions straégiques-;..-::- ·--
- -- ~ v
; ~

Mai 2022
Bon courag~ @t,
 1 - - ~..:::c - ..
~ ~::.:-.:-_-- -=--
r,.,_. • - -

Fiche a ; Le modèle _de LCAG, SW OT et d'A

NSO FF
·· Managem~nt· Stra tégi que

• . . Fay ssel Merraoui

Les choix strat égiqu es :

Force s Fa iblesses
Strat égie _Mux i-Ma xi (SO) : cette strat égie
Strnt égie Mi11i-Mnx i (IVO) : cette
Oppo rtuni té va utili ser les forces de l' entre prise straté gie a pour but de li miter les-
!I (capa cit é) ponr mie11x sa isir les fa iblesses intern e en pro fitant de
oppo rtunit és certa in es oppo rtuni tés extern es
Stratégie Mnx i-Mi11i (ST) : celte stra tégie Strat égie Mi11i -Mi11i (WT) : c' est
Men ace ._-.-.----- .
consiste à utili ser les forces intern es pou r / une stratégie déf~~1 ili ve ()Ll i vise à
réduire les menaces de l'env ironn emen t ;'
réd uire les fa iblesses en même
tem ps il faut év iter les mena ces
\.
Appo ts Limites
C'est un modèl e qui peul être • C ' est un modè le stratég iq ue qui nécess ite._1~

-------
s~
consid éré comm e uni versel • Il ne met pas l' accent sur la mise en œu vre des
stra tégies
C'est une nouvelle approche en term e propo sées --
de synthèse ~
/ J ' /\ , ( • Il négli ge le système des va lems de diri gea nt et
~..___. oil~ \ J--0 de
- --· - f!!✓ l'env iro nneme nt

III. Le n1odèle d'Ig or A nso ff

Igor Anso ff a propo sé un class emen t des décisions
en tro is catég ories : stratégique, tactiq ue et
opéra tionn el le.
-J Les décis ions strat égiqu es sont prises par la di recti on
générale de l'entr epris e. Ell es conc ernen t
les orien tation s géné rales de l'entr eprise. Ell es ont
une implication sur le long tem1e et engagent
l'ave nir de l'entr epris e. Elles comp orten t un risqu
e impo rtant . Exempl es : lance m ent d' un nouv eau
prod uit, aban don d' une acti vité, fus ion avec une
autre entre prise .
~ - J Les décis ions tactiques sont prises par le perso
nnel d'enc adrem ent de l'entr epris e. Elks ont une
~ • impl icatio n sur le m oyen term e et des cons
éque nces impo rtante s po ur l' entre prise . Elles
comp orten t un risque moye n. Exem ples : lance ment
d'une camp agne publi citaire, acqui sition de
maté riel de produ ction , recru teme nt d ' un cadre dirig
eant.
-J Les décis ions opér ation nelle s ont une porté e limit ée
et comp ortent un risqu e mine ur. Elks sont
prise s par le perso nnel d'enc adrem ent ou les empl
oyés. Exemples : achat de fournitures de burea u,
organ isatio n des horai res de trava il.
Anso ff a prop osé aussi une déma rche stratégique

Choi x d'une
solut ion
Ident ificat ion Prop ositio n Elabo ration
Évalu ation
d-.f prob l~me iiJ} Form ulatio n
d'obj ectifs ;
de solut ions
enviH geabl ea des solut ions
d'un
strat égiqu e progr amm e
propo sées; de la mise en
œuvr e de la
solut ion
reten ue.

Mai 202 2
Bon cou rage ©~
 Fiche 9 : Les mo~_èles de PORTER I
Management -Strâtigique .
Faysse/ Merraoui
✓ Po11er est un économiste industriel qui propose une approche conting
ente (Anti-one best
way)
✓ Son modèle s'inscrit dans le cadre d'une analyse méso-éconornigue
✓ Po11er a proposé trois modèle : Modèle de 5 forces (+J), les groupes stratégiques,
• et le modèle
de la chaine de valeur et il a fondé les st ratégics génériques ou concurrentielle
s
I. Le modèle de 5 forces (+1): outils d'analyse externe
✓ Le modèle des 5 force (+1) permet
d'analyser l'industrie dont l'entreprise
fait partie ou dans laquelle elle souhaite
s'engager.
Il permet de :
✓ Mieux comprendre et analyser
l'intensité concurrentielle du marché ou
du domaine d'activité stratégique (DAS)
de l'entreprise;
~~, ✓ ldenti fier et cerner les différents
_\è:,t_~:J
{èi~J°ôh~ facteurs clés de succès (FCS) d'un marché;
~":._cc,;:T.,i:~i:1

Les produits de substi tutions :

La rivalité des concurrents actuels
C' est l'ensemble des concunents de
l'entreprise qui proposent des produits
similaires à ceux de l' entreprise.
• Nombre de concurrents et leurs tailles
• La croissance de marché et la possibilité
de réaliser des économies d'échelles
• Absence de différenciation
• Les barrières à la sortie
Cc sont des co ncunents qui
offrent des produits de
substitution qui peuvent
remplacer le produit de
l'entreprise
• Le cout de transfert supporté par
les clients
• Les rapports 11rix / 11erfonnance,
• Les innovations technologiques
La menace de nouveaux entrants
l'apparition des nouveaux
concurrents potentiels de
l'entreprise qui provoque un
bouleversement du secteur
• Les banières à l'entrée
• Les barrières culturelles
• Les besoins de ca11itamc. et nécessité
d' investissement initiaux

Le pouvoir de négociation des clients Le QOuvoir de négociation des

Ce sont des concurrents vue qu'ils
cherchent le maximum de satisfaction
par un prix le plus faible possiple. Alors
ils influencent le prix de vente
fournisseurs
ils imposent leurs capacités en
terme de cout, de qualité et de
clélai, cc qui impncte la
profitabilité de l'entreprise
Le rôle de l'Etat
l'Etats concurrence l'entreprise par
la politique règlementaire mise en
place et par l'imposition des lois
I

• Concentration des clients. quanité • Nombre de fournisseurs, et Cout

acheté, et nombre de client de changement de fournisseur, • Les normes et les réglementations,
■ La différen~iation de la matière • La QartidQation au financement des
• Différenciation ou standardisation des
utilisée projets,
produits consommés . ■ Menace d'intégration vertical en
• Menace d'intégration vertical en amont • Les accords relationnels entre Etats
aval

Mai 2022
Bon co
r:=-~~--::~~·:.-~:1~~- ~~ : -~~-~~~~-? ;;~:~·;~~-:_--~~,:~:-~~,~~-::~~~-·~:-~--' ...-~~-~-..
. :,. . ,,.,_ _ .~ - ~-4• - • • • •
·- - - ·

j'

1· --.~ ;iche 9 Les ~odèl!! ~~ PORTER

------- - · Management Stratégique ·
.Fayssel Merraoui
II. Les groupes stratégiques
✓ Un groupe stratégique rassemble un ensemble de
firme qui adoptent une même stratégie. JI
s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratég
ies comparables.
✓ Les dimensions de la carte de groupes stratégique
: L '<1v<111tage co11c111.,-e11ti el recherché, les
FCS, Prése11ce géograpl,ique, segments visés •••
E'l<EMPLE
La carte stratég ique des voiture s particulières en Europe (d' ·
. .
L' analyse se fait en deux niveaux
êl pres
Helfer, Kali ka et Orsoni) , Analyse de la concurrence
Al tentes intragroupe : ce sont ceux qui
des consommateurs
requièrent un maximum de
vigilance, car vous chassez sur les
Plaisir mêmes terres, avec les mêmes
armes .
Analyse de La concurrence
intergroupe : la compétition peut
Qualité
Sécurité être plus éloignée, mais les
opportunités et risques sont
L------------1'- Prix d'autant plus importants.
Raisonnable Élevé

III. Le Modèle de la chaine de valeur

Infrastr ucture de l'entreprise ✓ La chaine de valeur
schématise la création de
Gestïpr i des r essou, ces hum ai nes
valeur au sein d'une
Dévelo ppeme nt tec hnolog ique organisation.
Achats ✓ Ce modèle considére
l'entreprise comme un
enchaînement d'activités
interconnectées
✓ Une activité créatrice
,le valeur est celle dont la
marge créée est supérieurs
Activités de base Marge aux coûts exigés

Les activités principales (ou de base)
.JLa logistique interne:activités d'approvisionnement,
. et de stockage des matières et de fournitures;
.JLa production: transfom1ation des matières premières
en produits finis;
.J La logistique externe: activités de stockage et de
distribution des produits finis;
.J La commercialisation et la vente: ensemble
d'activités permettant de faire connaitre l'offre de
l'entreprise et déclencher l'achat des clients;
.J Les services: activités associées aux p;oduits afin
d'accroître la valeur de l'offre de l'entreprise
Les activités supports (ou de soutien)
J Achat ou approvisionnements: toutes les activités relatives
aux achats de matière, de marchandises, de fournitures
diverses, mais aussi de tous les facteurs de production.
J Le développemc1;t technologique: concerne tous les
domaines de la technologie comme la recherche et
développement.
J La gestion des ressources humaines: concerne toutes les
activités d'acquisition, de fidélisation et de développement des
ressources humaines
J L'infrastructure de la firme: ac.tivités de direction généralë
.et de direction financière et administrative d'une organisation:

Mai 2022
 Fiche 9 : Les modèles de PORTER )

Managemènt StratégiqÙe
Faysse/ ~erraoui ·
IV. Les stratégies génériques
Cible large
Broad large/ Domination par les coûts Différenciation
Cost leadership · Differentiation

Concentration fondée Concentration fondée

Cible étroite sur les coOts sur la différenciation
Narrow target Costfocus Dlfferentiation locus

Lié aux coûts Lié à la diffërenciaUon

Low cost Hiqher differentiation
V. Evaluation de l'analyse de PORTER
Appots
Limites
• Une :111:ilysc en profo ndeur de la position
• la concentration sur l'environnement mésa de l'entreprise
concurrentielle
• C'est un modèle concurrentiel qui ne laisse pas de place pour
• El argissement de la réflexion stratégique envers la
les stratégies relationnelles
concurrence
• L'exclusion de l'adaptation au niveaux des concurrents et
• Ce modèle permet d'anticiper les changements de
compétances
structure de marché
 ,~.
. f ;

1'

_F1iyssel.1Werraoiii
A I "':..• •• '
\
1.. V! management stra t-égiqttt? vise à orir.n~er 9. /_'école qui considèrP. /'éla boration rie la
• I' ictivité de l'entreprise S LJ.' IH ) horiz1m stratégie comme un pwcessus d'ar1,1fyse est .
1De court terme
!
LJ L'école de positionnement
i'. De court et moyen ·.erme :::iL'école de conception
t.. De moyen terme et long terme (•L'école entreproneurinle
· l De long terme fJ L.'école cognitive
2. Dàns les années 1960, l'environnenrnnt est 10. La stratégie ~st contrninfe par:
devenu CJL'environnernent • ·
C-Stable et prévisible lJLes mssources de l'organisation
[ -Dynamique et prévisible lJLes attentes des dif:ére:1t8s
.....~ ynamique ·et imprévisible parties prenantes
, [ Stable et imprévisible [!Toutes les réponses sont justes
.. , 3. Les ~imensions du
'managément opérationnel 11. Un DAS. corrE!spond à :
•· · ·- sont: IJUn ensemble des prod uits hétérogène
· c:organisationnell~. techniqu.e, humaine. □ Un ensemble homogène de produits destinés
:·, organisationnelle , tech nique, comm8 Ï-ciale. la
' '-: 'à même clientèle et qui nécessitent les
. ~jJechnique, finrn1cière, tliôrnr.chique. :.;__ nÏêm~s technologies
· · C:Organ1sationnelle, financière, humai11e. -' ·ôUne'~:ubdivision du marché de l'entreprise pour ·
_< 4. _Parmi ces réponses; laquelle qui_n'e:'> t pas un . détè'rrniner'le couple produit-marché
.. tJ Ün marché.de l'entre.piise
1

,,. : . rô!e de la stratégie de l'entreprise·

CAssurer la survie 12. La siraC'égie CORPORATE conc eme :
~: Créer un nouveau produit : DÜri . D~\ S parti~uiier.
. .
· .

CAméliorer ·1a performance □ Tous les DAS de l'entreprise

[ S'adapter à l'environnement □ Oû e lci ue s DAS parmi ceux de i'ent!ep,isJ

·:,, ~- Cherchez l'intrµs dans Jes stratégies □ Les DAS sur lesquels i"·entrepris8 E:st lc:ader _·
. gJnériques deM: Porter . . 13. Etyinologiquen1ent, Le mot ((Stra tégie» .
fJ Straté_gie de concentràtion désigné•: -. ··
0 ~tratégie de focalisatio·n . i; .. '.rJLiconduitè de la g'uer~e
_u Stratégie de diversification . ôLà 'gestion de l'ar;né , :· ·
·, • . 'I" f1-·'• .• . ·'. . '
. . . . . · USfratégie de différenciatior, · . . . ' -IJLà1cond uite dé l'armé ' .
:: _6,:Ja cornpétitivité de .l'entrepûse cfés ign~: .' •. ciLJ·co~d uite de:la .dédsion militaire.
\•.: ·. · ·,c Être_performa.nte •· . 14. L'êii~~
·,
·de sy1/ergie provient:·.
~ ' . .
.. ·· .. r:Atteinclre les ol:Jjectds fixés . '· ,.□ o·ê la complémentarité. entre les DAS
:,· ·, : / ·CSe développer par rapport' aux èoncurrents · 1
' 0~3~'rtÔut des technologies informatiques ,' · ' .. ;-
. . . .,·. o Améliorer la durabilité de l'entreprise . .·uoe la maitrise des FCS .
\, 7. Les déèisJons stratégiques sont: : 1jo'~ la culture d'entreprise ..
•,,,:" · · CRépétit!.ves . -15. L~ :nwnagement ·opérationnel ;
· [i lrréve.rsible □ N'a ·a'ucune incidence sur le ~anagemè.nf ·
: u c'ertaines ' ' stratégique. ,. ·· · · . · · : · -·. _·
C: Moins risquées , df:,euf exercer une certaine influence sur le ~·
8. Urt opjec:tif SMART désigne : ··..' /nànagement str~tégique:·
GSolide, Mesurable, Atteignable , Réversible, '· UÈ~t le management tactique
"rernporel '· □ tondiiionne le ma.nagement stratégique. ·
~)Spécifique, Mesurable, Accesgible, Ré aliste, : . 16. Lorsque les couts d'approvisionnemen't .
··,.,:. :, • ,., _ ,, •• •• ' ~ ' 1 ' '

Tempo,rei · · · sont è/evés, une entreprise a intérêt à ·

,· <_:~· SpGcifique, Mesurnhle, 1\ïle1gnal:,:e, !"{èali:;te, · , .'~eco_~rir à une sfratégi~ : '
Temporel . / tf.>e spé~ialisation . .- ..
!~Spécifique, Montr;.;ibl~, Aiteignable, Hé.aliste, , □ D'intégration verticale ·
Temporel _cibè.développement durnblè
·lJ De foèalisation
 - ... -
-
..
___ ._... ,_ ,. .,- .
. . · - : !.-·. _.
-.
Test 1 : Managmwnt St.rntrgi«p,c
·-
Frty sse_l_ JUerraou.i
1ï. L 'internatio11alis.ition . . 25. La stratégie de diversifica tion concentrique ..
·consiste toujours à dëlocaliser la production [!Consiste à se focaliser dans un seul segment
Est favorisée pa:· une structure l1iérarchique [/Consiste à se concentrer dans un seul DAS
;-:- Amène les entrrprises à deven:r des rJ Permet de bénéficier des effets de synergie
multinationales [JPermet d'intégrer le métier des fournisseurs
,· Désigne le processus p~-r lequel une entreµrise 26. La stratégie de de recentrage est une
se développe en dehors de ~on pays d'origine □ Stratégie Corporal
18. On repr·:>cho à la planification stratégique uStratégie business
~.'La flexibilité de l'entreprise CJStrattgie fonctionnelle
:'l..a rigidité du prcr.es::;us C!Stratégie générique·
--:: L'évaluation des solutions cnvi::-ageables 27. La spécialisation permet
~L'encourngement de la créativité l.lD'accumuler facilement de l'expérience
19. · Une stratégie émergente est DQe répartir le risque financier
GUne stratégie business □ D'agrandir la chaine de valeur
□ Une stratégie nouvelle □ Le répartir le risque opérationnel
OUne stratégie d'urgence 28. Une . stratégie de recentrage consiste à : ·
. J Une straiégie délibérée □ Rédu ire le nombre des concurrents
20. La spécialisatiOn est uno stratégie : □ Réduire le nombre des DAS·
:::: Utilisée uniquement par les PME , OSe recentrer dans un seul marché
~-Utilisée surtout par les grands groupes CJSe recentrer dans un seul DAS
~. Faciie à utiliser pour les PM[ 29. Le management stratégique regroupe les
;__;Qui n'est jamais utilisée stratégies
21: Pour Porter la stratégie est le moteur central OGénériq'ue et fonctionnelle
qui permet d'atteindre : OBus'iness et Corporat .
uUn avëtntage financier □ Générique et opérationnelle
~Un avantage commercial . :_ □Globale et f~nctionneÜe .
CUn avantage cornparatif 30: Laquelle parmi ces stratégies qui repoie sur
□ Un avàntage concurrentiel · les ressources .et compét~nce de · .
22. l'école d'apprentissage est à la base de : . l'entreprise
GStratégie délibérée· □Stratégie délibérée·'
~ Stratéyie émergente O~tratégie émergente
r_;stratégie planifiée □ Stratégie construite
~Stratégie déduite □Stratégie de\:luite· · _ ..
2.~. Pa;mi ces réponses, lequel ne permet pas 31. Selon.André Bea~fre la stratégie est le
de réaUser une sffatégie de dominatiôn par
. •!
résulta{ d'applicatiqn :'.
. les coûts : . ·t.JD'es ressources financières , humaines et
{JL'économie d'échelle · : 'matérielles sur l'environnement
'-::i l 'effet d'expérience lJD~s· forces militaires sur un terrain de guerre·
iJL'effel du coût uDês 'moyens des ho;;,m~s du temps sur . .
-~L'effet d'apprentissage . ·. l'environnement _ .. _ __ .
24. Sonf' /es critères de réussite de la stratégie 32. L'acteur dominant dans la stratégie .
de / 1entrepri.se: . _ fonctionnelle est
.□ La pertinence, l'.opérationnalité, la tactique Ule client ·' .
îJ La fafsabilité, la · pertinence, .□ Le manager ·

racceptabilité IJL'actionnaire
'JLa faisabilité, la pertinence , la durabilité □ Le concurrent
2La réussite , la performan ce, la_compétitivite