MÉTHODES

ET OUTILS DE GESTION DE PROJET :

SCRUM
Préparé par :

Bourkhis iheb

Boukadida Khairidine

Hawala Mohamed Ali

Ammari Rafik

Enseignante : Khawla Ayara

Groupe : Ei2.2 Année universitaire
2023/2024
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Table de matière

Introduction générale ......................................................................................................................... 4

I- Définition et historique de SCRUM AGILE .......................................................................................................6
II- La répartition des rôles .........................................................................................................................................7
III- Les piliers de la méthode .......................................................................................................................................8
IV- Les fondements et principes de SCRUM .............................................................................................................9
V- Les événements Scrum ........................................................................................................................................10
1. Le Sprint ................................................................................................................................. 10
2. Planification du Sprint ............................................................................................................... 11
3. La mêlée quotidienne (Daily Scrum) ............................................................................................ 12
4. Revue de Sprint (Sprint Review) ................................................................................................. 13
5. Rétrospective de Sprint .............................................................................................................. 14
6. Backlog Produit ........................................................................................................................ 15
7. Backlog Sprint .......................................................................................................................... 15
8. Incrément ................................................................................................................................ 16
VI- Agile SCRUM Vs méthode ancienne de management de projet .....................................................................17
1.Approche itérative vs Planification rigide……………………………………………………………………...17
2.Réactivité aux changements vs. Rigidité ………………………………………………………………………18
3.Collaboration et communication vs. Hiérarchie stricte……………………………………………………….18
4.Livraison continue de valeur vs. Livraison en fin de projet…………………………………………………..19
5.Gestion de risque proactive vs. Réaction aux risques…………………………………………………………20
Conclusion générale ......................................................................................................................... 21

Méthode agile : Scrum 2

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Liste de figure
Figure 1 : Statiqtique de SCRUM ...................................................................................................... 6
Figure 2 : répartition des rôles de SCRUM.......................................................................................... 7
Figure 3 : Piliers de SCRUM ............................................................................................................. 8
Figure 4 : Le sprint ........................................................................................................................ 11
Figure 5 : Planning sprint ............................................................................................................... 12
Figure 6 : réunion daily scrum ........................................................................................................ 13
Figure 7 : les cinqs conseils de retrospective de sprint ......................................................................... 14
Figure 8 : progression de backlog produit ......................................................................................... 16
Figure 9: Cycle de vie d’un événement .............................................................................................. 17
Figure 10 : Méthode agile vs methode en cascade ............................................................................... 18
Figure 11: la communication directe ................................................................................................ 19
Figure 12 : méthode tradtionelle vs agile ........................................................................................... 20

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Introduction générale
La gestion de projet dans le domaine du développement technologique et logiciel a connu une transformation
profonde au cours des dernières années, en réponse à la complexité croissante des projets et à la nécessité de
s'adapter en permanence aux besoins changeants des clients. Cette révolution a été largement stimulée par
l'essor des méthodes agiles, parmi lesquelles Scrum se distingue comme l'une des approches les plus
prédominantes pour la gestion de projets. Scrum a radicalement remodelé la façon dont les équipes abordent
la gestion de projet en mettant l'accent sur des itérations rapides, des cycles de développement courts, et une
collaboration étroite entre les équipes interfonctionnelles.

À l'origine conçue pour répondre aux besoins du secteur informatique, la méthode Scrum a réussi à
transcender ses racines et à s'imposer progressivement dans une multitude d'équipes de développement. Cette
adoption généralisée ne se limite pas au monde de la technologie, mais a également influencé les pratiques de
gestion de projet dans de nombreux autres domaines. Cette dynamique traduit la nécessité de s'adapter en
permanence aux exigences changeantes du marché, de promouvoir une collaboration efficace au sein des
équipes de travail, et de conférer une flexibilité accrue aux processus de développement.

Dans cet essai, nous entreprendrons un voyage pour explorer les principes fondamentaux de Scrum, son
adoption répandue, et son impact significatif sur la gestion de projet moderne. Nous mettrons en lumière la
manière dont Scrum favorise la flexibilité, l'efficacité, et l'alignement sur les besoins changeants, et comment
il a contribué à l'évolution de la gestion de projet dans un monde en constante mutation. En décomposant les
composantes essentielles de Scrum, nous dévoilerons comment cette méthodologie a révolutionné la gestion
de projet, inspiré l'innovation, et permis aux équipes de relever les défis de manière agile dans le monde des
affaires d'aujourd'hui.

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Méthodes
et outils de gestion de
projet :
SCRUM

Méthode agile : Scrum 5

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Méthodes
et outils de gestion de projet :
SCRUM

I- Définition et historique de SCRUM AGILE

L'Agile Scrum est un cadre de travail collaboratif qui permet de gérer efficacement des projets complexes,
en mettant l'accent sur la livraison de produits de grande valeur. Il repose sur des principes agiles,
favorisant l'itération, la collaboration et la réponse aux besoins changeants des utilisateurs. Depuis les
années 1990, Scrum a été utilisé pour gérer des produits complexes. Il s'agit d'un cadre léger, simple à
comprendre mais difficile à maîtriser, qui met en avant l'efficacité dans la gestion du produit, tout en
permettant l'utilisation de divers processus et techniques. Scrum est constitué d'équipes Scrum, de rôles,
d'événements, d'artefacts et de règles spécifiques, qui ensemble contribuent au succès de sa mise en œuvre.
Les tactiques d'utilisation de Scrum peuvent varier en fonction des besoins, mais elles partagent un
engagement envers des principes agiles fondamentaux.

Voici les données relatives à l'adoption mondiale de la méthodologie Scrum :

Figure 1 : Statiqtique de SCRUM

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II- La répartition des rôles

Les projets qui utilisent la méthode SCRUM se forment autour d’une équipe autoorganisée et
multifonctionnelle. L’équipe est auto organisée dans la mesure où il n’y a pas de chef d’équipe qui
décide des rôles de chacun, ou de la manière dont un problème est résolu, puisque ces problématiques
sont traitées par l’équipe dans son ensemble. L’équipe est multifonctionnelle car chaque membre de
l’équipe est partie prenante dans le développement de chaque fonctionnalité, de l’idée à
l’implémentation finale.

Il existe trois rôles principaux à « pourvoir » : le responsable produit, le SCRUM Master, et les
membres de l’équipe :

Figure 2 : répartition des rôles de SCRUM

• Le responsable produit : Ce dernier définit les spécifications fonctionnelles et communique la

vision globale du produit à l’équipe. Il établit la priorité des fonctionnalités à développer ou à
corriger et valide les fonctionnalités développées. Il se doit de jouer le rôle client final, se mettre à
sa place et donc de prioriser ses besoins. Celui qui tient ce rôle est celui qui a le plus de
responsabilités et d’autorité. Le responsable (produit) est en effet celui qui est en première ligne
lorsque quelque chose se passe mal ; ce qui nécessite de trouver le juste équilibre entre autorité
responsabilité et engagement.
Méthode agile : Scrum 7
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• Le SCRUM Master : Ce dernier agit en tant que facilitateur entre le responsable produit et
l’équipe. Son rôle principal est d’éliminer tous les obstacles qui peuvent empêcher l’équipe
d’atteindre les objectifs fixés pour chaque sprint de travail. Il s’assure que les principes et les
valeurs Scrum sont respectés. Il facilite la communication au sein de l’équipe et cherche à
améliorer la productivité et le savoir-faire de son équipe. Le Scrum Master conseille aussi le
responsable produit sur la façon de maximiser le Return On Investment général de l’équipe.

• Les Membres de l’équipe : Dans la méthode SCRUM, l’équipe est responsable de la réalisation
opérationnelle des tâches. L’équipe est d’ailleurs généralement composée de 6 à 10 personnes
mais pouvant aller jusqu'à 200 personnes. C’est toute l’équipe qui est responsable du résultat
final de chaque sprint. La manière dont sont exécutées les tâches est très libre mais cette liberté
doit être néanmoins cadrée par l’obligation de répondre aux objectifs du sprint.

III- Les piliers de la méthode

Les trois piliers de la méthode SCRUM sont les suivants :

• La transparence : les aspects importants du processus doivent être visibles à tous. C’est pour cela
que SCRUM insiste sur le fait de créer un langage commun entre les membres de l’équipe et le
management, ce qui permettra une compréhension commune du projet.

• L’inspection : un bilan régulier sur les résultats produits est réalisé afin de détecter les écarts
indésirables. Il est important que ces inspections soient faites par un inspecteur bien formé et cela de
manière adaptée car cela pourrait nuire à l’avancement du projet.

• L’adaptation : lorsqu’un écart est constaté pendant l’inspection, le processus devra être adapté grâce
à des actions visant à améliorer la situation.

Figure 3 : Piliers de SCRUM

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Un ajustement doit être fait dès que possible afin de minimiser le risque d’autres dérives. Scrum prescrit
quatres événements formels d'inspection et d'adaptation.

IV- Les fondements et principes de SCRUM

➢ La plus haute priorité de cette technologie est de satisfaire le client en livrant rapidement et
régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

➢ Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus
Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.

➢ Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques
mois et une préférence pour les plus courts.

➢ Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble

quotidiennement tout au long du projet.

➢ Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien
dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

➢ La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de

développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

➢ Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. Les processus Agiles

encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les
développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme
constant.

➢ Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité. La
simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. Les
meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes autoorganisées. À
intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie
son comportement en conséquence.

Méthode agile : Scrum 9

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V- Les événements Scrum

Les événements prescrits sont utilisés par Scrum pour créer la régularité et minimiser le besoin de réunions
non définies par Scrum. Tous les événements sont limités dans le temps ; en boîte de temps (time-boxés),
de telle sorte que chaque événement ait une durée maximale. Une fois qu'un Sprint commence, sa durée est
fixe et ne peut être écourtée ou prolongée. Les autres événements peuvent se terminer dès que leurs
objectifs sont atteints, tout en assurant qu’il y a eu suffisamment de temps accordé pour ces événements
sans pour autant permettre le gaspillage dans le processus. Outre le Sprint lui-même, qui est un conteneur
pour tous les autres événements, chaque événement Scrum est une occasion formelle d'inspecter et
d'adapter quelque chose. Ces événements sont spécifiquement conçus pour permettre la transparence et
l’inspection. Ne pas inclure l’un de ces événements entraîne une transparence réduite et constitue une
occasion perdue d'inspection et d'adaptation.
Dans ce contexte, nous nous concentrons sur huit événements essentiels :

1. Le Sprint

Le cœur de Scrum est le Sprint, qui a une boîte de temps (time-box), une durée, d'un mois ou moins au
cours de laquelle un Incrément Produit « Fini » fonctionnel et potentiellement publiable est créé. Les
sprints ont une durée cohérente durant la phase de développement. Un nouveau Sprint commence
immédiatement après la conclusion du Sprint précédent. Les Sprints contiennent et consistent en une
planification du Sprint (Sprint Planning), des mêlées quotidiennes (Daily Scrums), des activités de
développement, une revue de sprint (Sprint Review) et une rétrospective de Sprint (Sprint
Retrospective). À l’instar d’un projet, un Sprint est utilisé pour accomplir quelque chose. Chaque Sprint
a un objectif de ce qui doit être construit, une conception (design) et un plan flexible qui guidera la
construction, le travail lui-même et l’incrément produit résultant.

Méthode agile : Scrum 10

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À l'intérieur de cette période, on trouve ce qui compose le sprint :

Figure 4 : Le sprint

2. Planification du Sprint

Le travail à effectuer durant un Sprint est défini durant la réunion de Planification du Sprint (Sprint
Planning). Ce plan est créé de manière collaborative par tous les membres de l'équipe Scrum.
La réunion de planification du Sprint dure au maximum huit heures pour un Sprint d'un mois. Pour
les sprints plus courts, l'événement est généralement plus court. Le Scrum Master veille à ce que
l’événement ait lieu et que les participants en comprennent le but. Le Scrum Master apprend à
l'équipe Scrum à le garder dans la boîte de temps (time-box).

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ci-dessous les activités de plannification sprint :

Figure 5 : Planning sprint

3. La mêlée quotidienne (Daily Scrum)

Est un événement de 15 minutes (time-boxé) destiné à l'équipe de développement. La mêlée

quotidienne est tenue tous les jours du Sprint. L’équipe de développement planifie le travail pour les
prochaines 24 heures. Cela optimise la collaboration et la performance de l'équipe tout en inspectant
le travail depuis la dernière mêlée quotidienne et envisageant le travail restant durant le Sprint. La
mêlée quotidienne est tenue à la même heure et au même lieu chaque jour pour réduire la complexité.
L'équipe de développement utilise la mêlée quotidienne pour inspecter son avancement vers l'objectif
du Sprint et comment cet avancement tend à l'achèvement des travaux prévus dans le Backlog Sprint.
La mêlée quotidienne optimise la probabilité que l'équipe de développement atteigne l'objectif du
Sprint. Chaque jour, l'équipe de développement doit comprendre comment elle entend travailler
ensemble en tant qu'équipe auto-organisée pour atteindre l'objectif du Sprint et créer l'Incrément
prévu à la fin du Sprint. La structure de la réunion est définie par l'équipe de développement et peut
être conduite de différentes manières si elle se concentre sur la progression vers l'objectif du Sprint.
Certaines équipes de développement utiliseront les questions, d'autres seront plus basées sur la
discussion. Voici un exemple de ce qui pourrait être utilisé :
• Qu'est-ce que j'ai fait hier qui a aidé l'équipe de développement à atteindre l'objectif du Sprint ?
• Que ferai-je aujourd'hui pour aider l'équipe de développement à atteindre l'objectif du Sprint ?

Méthode agile : Scrum 12

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• Est-ce que je vois des obstacles qui m'empêchent ou empêchent l'équipe de développement de
respecter l'objectif du Sprint ?
L'équipe de développement ou les membres de l'équipe se rencontrent souvent immédiatement après la
mêlée quotidienne pour des discussions détaillées ou pour adapter ou planifier à nouveau le reste du
travail du Sprint. Le Scrum Master s’assure que la mêlée quotidienne a lieu, mais c’est l’équipe de
développement qui est responsable de son déroulement. Le Scrum Master apprend à l’équipe de
développement à limiter la mêlée quotidienne à 15 minutes. La mêlée quotidienne est une réunion
interne pour l'équipe de développement. Si d'autres personnes sont présentes, le Scrum Master s'assure
qu'elles ne perturbent pas la réunion. Les mêlées quotidiennes améliorent la communication, éliminent
les autres réunions, identifient les obstacles à éliminer qui perturbent le développement, mettent en
avant et encouragent la prise de décision rapide tout en améliorant le niveau de savoir au sein de
l’équipe de développement. Il s’agit d’un point clé d’inspection et d’adaptation.

Figure 6 : réunion daily scrum

4. Revue de Sprint (Sprint Review)

Est tenue à la fin du Sprint pour inspecter l’incrément réalisé et adapter le Backlog Produit si
nécessaire. Pendant la revue de Sprint, l'équipe Scrum et les parties prenantes échangent sur ce qui a
été fait durant le Sprint. Sur la base de cela et de tout changement du Backlog Produit durant le
sprint, les participants collaborent sur les prochains travaux qui pourraient être faits pour optimiser la
valeur. Cette réunion se veut informelle, pas une réunion de pilotage, et la présentation de l'incrément
est destinée à susciter les réactions et à favoriser la collaboration.

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5. Rétrospective de Sprint

Rétrospective de Sprint La rétrospective de Sprint (Sprint Retrospective) est une opportunité pour
l'équipe Scrum de s’auto-inspecter et de créer un plan d'améliorations à adopter au cours du prochain
Sprint. La rétrospective de Sprint se produit après la revue de sprint et avant la prochaine réunion de
planification du Sprint. Il s'agit au maximum d'une réunion de trois heures pour les Sprints d'un mois.
Pour les sprints plus courts, l'événement est généralement plus court. Le Scrum Master s’assure que
l’événement ait lieu et que les participants en comprennent son but. Le Scrum Master s'assure que la
réunion est positive et productive. Le Scrum Master apprend à tous ceux qui y sont impliqués à la
garder dans la boîte de temps (time-box). Le Scrum Master participe en tant que membre de l’équipe
Scrum et y amène le point de vue du responsable du processus Scrum. Le but de la rétrospective de
Sprint est de :
• Inspecter la manière dont le dernier Sprint s’est déroulé en ce qui concerne les personnes, les
relations, les processus et les outils.
• Identifier et ordonner les principaux éléments qui ont bien fonctionné et des améliorations
potentielles.
• Créer un plan pour mettre en œuvre des améliorations sur la façon dont l'équipe Scrum fait son
travail.
ci-dessous 5 conseils pour assurer un bon rétrospective de Sprint :

Figure 7 : les cinqs conseils de retrospective de sprint

Méthode agile : Scrum 14

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6. Backlog Produit

Le Backlog Produit est une liste ordonnée de tous les éléments identifiés comme nécessaires au
produit. Il constitue l’unique source d'exigences pour tout changement à apporter au produit. Le
Product Owner est responsable du Backlog produit, y compris son contenu, sa disponibilité et son
ordonnancement. Un Backlog Produit n'est jamais complet. Ses toutes premières moutures ne font
qu’esquisser les besoins tels qu’initialement connus et compris. Le Backlog Produit évolue au fur et à
mesure que le produit et le contexte dans lequel il sera utilisé évoluent. Le Backlog Produit est
dynamique ; il change constamment pour identifier ce que le produit requiert pour être approprié,
compétitif et utile. Si un produit existe, son Backlog Produit existe.

7. Backlog Sprint

Le Backlog Sprint est l’ensemble des éléments sélectionnés pour le Sprint plus un plan pour livrer
l’incrément du produit et réaliser l’objectif du Sprint. Le Backlog Sprint est une prévision que
l’équipe de développement fait de la fonctionnalité qui sera présente dans le prochain incrément et le
travail nécessaire pour livrer cette fonctionnalité dans un incrément « Fini ». Le Backlog Sprint rend
visible tout le travail que l'équipe de développement identifie comme nécessaire pour atteindre
l'objectif du Sprint.

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Le shéma illustre la progression de backlog produit :

Figure 8 : progression de backlog produit

8. Incrément

L'incrément est constitué des éléments du Backlog produit « Finis » pendant le sprint ainsi que de la
valeur cumulative des incréments livrés dans les sprints précédents. À la fin d’un Sprint, le nouvel
incrément doit être « Fini », ce qui implique qu’il doit être dans un état publiable et qu’il correspond
à la définition de « Fini » (Definition of Done) de l’équipe de développement. Un incrément est la
partie d’un travail fait, qui prend en charge l'empirisme, et vérifiable à la fin du Sprint. L'incrément
est un pas vers une vision ou un but. L’incrément doit être dans un état publiable, sans égard à la
décision du Product Owner de le publier ou non.

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Nous présentons ci-dessous le cycle de vie d’un événement :

Figure 9: Cycle de vie d’un événement

VI- Agile SCRUM VS Méthode ancienne de management de projet

1. Approche itérative vs Planification rigide :

• Agile Scrum : Utilise une approche itérative et incrémentale. Les projets sont divisés en
itérations courtes appelées sprints, ce qui permet d'ajuster les priorités et les fonctionnalités à
chaque itération.

• Méthodes traditionnelles : Adoptent généralement une planification rigide avec un plan de

projet défini au début, ce qui rend difficile l'adaptation aux changements imprévus en cours de
route.

Méthode agile : Scrum 17

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Nous présentons une comparaison entre la méthode agile ainsi que la méthode en cascade qui a été
développée dans les années 1970 :

Figure 10 : Méthode agile vs methode en cascade

2. Réactivité aux changements vs. Rigidité :

• Agile Scrum : Favorise la réactivité aux changements. Les équipes Agile peuvent facilement
ajuster les priorités et les fonctionnalités en fonction des retours utilisateurs ou des exigences
changeantes.

• Méthodes traditionnelles : Sont généralement moins réactives aux changements, car les
modifications en cours de projet peuvent être coûteuses et entraîner des retards.

3. Collaboration et communication vs Hiérarchie stricte :

• Agile Scrum : Encourage la collaboration continue entre les membres de l'équipe et les parties
prenantes. Les équipes travaillent ensemble de manière autonome et sont responsables de leurs
décisions.

• Méthodes traditionnelles : Souvent basées sur une structure hiérarchique stricte où les
décisions viennent d'en haut et sont transmises vers le bas, ce qui peut entraver la communication.

Méthode agile : Scrum 18

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Voici une illustration expliquant la communication directe :

Figure 11: la communication directe

4. Livraison continue de valeur vs Livraison en fin de projet :

• Agile Scrum : Vise à livrer continuellement des fonctionnalités de valeur à la fin de chaque
sprint, assurant ainsi que le produit est constamment amélioré et s'adapte aux besoins changeants du
marché.

• Méthodes traditionnelles : Livrent généralement le produit complet à la fin du projet, ce qui

signifie que les utilisateurs ne voient le produit final qu'après une longue période de développement,
potentiellement loin des attentes initiales.

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 Projet management d’équipe

Figure 12 : méthode tradtionelle vs agile

5. Gestion de risque proactive vs. Réaction aux risques :

• Agile Scrum : Permet une gestion proactive des risques en identifiant rapidement les obstacles
et les problèmes potentiels au fur et à mesure qu'ils surviennent, permettant ainsi aux équipes de
réagir rapidement.

• Méthodes traditionnelles : Gèrent souvent les risques de manière réactive, ce qui signifie que
les problèmes peuvent ne pas être découverts avant d'être devenus majeurs, entraînant des retards et
des coûts supplémentaires.

En résumé, Agile Scrum se distingue par sa flexibilité, sa réactivité aux changements, sa

collaboration continue et sa capacité à livrer rapidement des fonctionnalités de grande valeur, ce qui
en fait un choix populaire pour de nombreux projets de développement de produits aujourd'hui.

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Conclusion générale

La méthode Agile Scrum est une approche de gestion de projet qui se caractérise par sa
flexibilité, sa réactivité aux changements, sa collaboration continue, et sa capacité à livrer
rapidement des fonctionnalités de grande valeur. Elle favorise une approche itérative et
incrémentale, permettant aux équipes de s'adapter aux besoins changeants du marché et aux
retours utilisateurs en cours de projet. En mettant l'accent sur la communication, la transparence,
et l'autonomie des équipes, Scrum encourage une culture de collaboration qui contribue au
succès des projets. Globalement, Agile Scrum a émergé comme un cadre efficace pour la gestion
de projets complexes et est devenu un choix privilégié pour de nombreuses organisations qui
cherchent à maximiser la valeur de leurs produits tout en restant flexibles et réactives aux
évolutions du marché.

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