Université Toulouse II-Le Mirail

Schéma Directeur du
Système d’Information
Annexes
 Université de Toulouse 2

Rapport thématique : SI et pilotage

 SOMMAIRE

I. LES PRÉALABLES AU PASSAGE À L’AUTONOMIE ......................................................... 1

I. 1. LE PASSAGE AUX RESPONSABILITÉS ET COMPÉTENCES ÉLARGIES (RCE) : SIX ÉLÉMENTS DE
CONTEXTE ............................................................................................................................................ 1
I. 1. 1. Le contrat quadriennal 2007-2010 et le projet d’établissement 2011-2014 ................. 1
I. 1. 2. Les premiers effets des politiques nationales de mutualisation et d’un embryon de
politique de site ............................................................................................................................... 2
I. 1. 3. Le rattachement, en janvier 2008, de l’IUFM de Midi-Pyrénées à l’UTM en qualité
d’école interne................................................................................................................................. 2
I. 1. 4. Le projet de reconstruction/réhabilitation intégrale du campus du Mirail................... 2
I. 1. 5. L’évaluation menée par l’AERES en 2009.................................................................... 2
I. 1. 6. La préparation du passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE).......... 2
I. 2. UNE RÉORGANISATION PROGRESSIVE ET BIEN PENSÉE DU SYSTÈME D’INFORMATION
GLOBAL DE L’UNIVERSITÉ, QUI DOIT SE POURSUIVRE PAR UNE MEILLEURE INTÉGRATION DES
ÉQUIPES DES INSTITUTS (IUFM NOTAMMENT).................................................................................... 3
I. 2. 1. Un schéma approprié de gouvernance du numérique................................................... 3
I. 2. 2. Des moyens humains globalement suffisants mais encore relativement dispersés, qui
gagneraient à être mieux intégrés et coordonnés............................................................................ 5
I. 2. 3. Un système d’information reposant sur des choix cohérents, mais constitué
d’applicatifs peu interopérables, et exigeant d’être complété et urbanisé...................................... 9
I. 2. 4. Une sécurité du système d’information correctement assurée mais qui appelle un
effort de formalisation ................................................................................................................... 12
I. 3. LE SYSTÈME D’INFORMATION RH-BUDGET QUI SE MET EN PLACE DOIT ÊTRE AMÉLIORÉ ET
SURTOUT COMPLÉTÉ PAR UN OUTIL DE GESTION DE LA PAYE POUR ABORDER LE TRANSFERT DE
CELLE-CI ET LE SUIVI BUDGÉTAIRE DANS DE BONNES CONDITIONS .................................................. 14
I. 3. 1. Des outils logiciels à compléter et parfaire mais une attention soutenue portée à la
qualité des données RH ................................................................................................................. 14
I. 3. 2. Le choix de la centralisation permet aux applications de GRH d’être bien maîtrisées
par les services centraux mais plus inégalement par les composantes ......................................... 16
I. 4. LE CADRE DE GOUVERNANCE ET LES MODES DE PILOTAGE DE L’UNIVERSITÉ DOIVENT
POUVOIR, SOUS RÉSERVE D’AJUSTEMENTS PROGRESSIFS, FACILITER LE PASSAGE AUX COMPÉTENCES
ÉLARGIES ........................................................................................................................................... 18
I. 4. 1. Un cadre de gouvernance, favorisant une stratégie impulsée par l’équipe
présidentielle mais largement concertée pour la mise en œuvre................................................... 18
I. 4. 2. Deux éléments de fragilisation du cadre de gouvernance : le poids stratégique du
niveau 2 et le « découplage » de la recherche .............................................................................. 19
I. 4. 3. Une mobilisation encore modeste autour de projets de modernisation structurants et
de la politique de site..................................................................................................................... 20
II. LA CAPACITÉ À TIRER PARTI DE L’AUTONOMIE................................................... 20
II. 1. LA COHÉRENCE DU SYSTÈME D’INFORMATION DE L’ÉTABLISSEMENT DOIT ENCORE
PROGRESSER POUR LUI PERMETTRE DE GÉRER AU MIEUX SES NOUVELLES MARGES DE MANŒUVRE20
II. 1. 1. La mise en œuvre du Schéma Directeur du Système d’Information (SDSI) en cours
d’élaboration pourra constituer à moyen terme la base d’une stratégie du numérique ............... 20
II. 1. 2. Une maîtrise et une utilisation inégales des applications de gestion par les services et
les composantes............................................................................................................................. 21
II. 2. LE SOLIDE DISPOSITIF DE PILOTAGE, MIS EN PLACE ET AMÉLIORÉ DEPUIS PLUSIEURS
ANNÉES, PERMET DE DÉFINIR LES POLITIQUES ET D’EN MESURER LES EFFETS ................................. 24
II. 2. 1. Pilotage et autoévaluation : une préoccupation centrale de l’équipe de direction .... 24
II. 2. 2. Une structure solide d’aide au pilotage susceptible d’assurer aussi le pilotage de la
masse salariale et l’attribution des moyens .................................................................................. 25
 II. 2. 3. La DEEP doit poursuivre, avec des outils adaptés, la production d’indicateurs
dynamiques pluriannuels et constituer le « tableau de bord stratégique du président » .............. 27
II. 3. L’UNIVERSITÉ ENTEND INITIER UNE DÉMARCHE QUALITÉ ET SE DOTER RAPIDEMENT D’UN
DISPOSITIF D’AUDIT INTERNE ............................................................................................................ 30
II. 3. 1. Une démarche qualité à concrétiser et à définir précisément..................................... 30
II. 3. 2. La mise en œuvre d’un dispositif d’audit interne devrait voir le jour en 2011 ........... 31
 Le système d’information et les dispositifs de pilotage sont des supports transversaux
pour l’ensemble des fonctions de l’université, tout particulièrement ses fonctions d’administration et
de gestion. Aussi, certains aspects particuliers ont-ils été déjà développés dans les trois autres rapports
thématiques. Il s’agit plutôt ici :
– de mesurer la capacité du système d’information et des services qui le gèrent à
accompagner l’exercice des compétences nouvelles liées au passage à l’autonomie
(RCE) ;
– d’apprécier le fonctionnement des structures et outils de pilotage nécessaires tant pour les
besoins internes que pour le reporting à la tutelle.
Pour la commodité de la lecture, le présent rapport traite spécifiquement, dans une
première partie, des risques encourus à court terme dans le cadre de l’acquisition des responsabilités et
compétences élargies (au premier chef, le transfert de la masse salariale État et de la paye, ainsi que le
suivi budgétaire à court terme). La deuxième partie évoque, de façon transversale, les conditions
nécessaires à l’optimisation des marges de manœuvre de l’université. Dans ce cadre, et malgré tout
leur intérêt, les services offerts aux étudiants, à travers l’environnement numérique de travail (ENT)
récemment déployé (rentrée 2009-janvier 2010), l’exploitation à distance ou dans une architecture
multimodale de ressources pédagogiques produites par les enseignants et l’élaboration d’une stratégie
d’ensemble du numérique ne seront pas développés, car ils n’entrent pas directement dans le champ de
l’audit lié à l’acquisition des compétences élargies.

I. LES PRÉALABLES AU PASSAGE À L’AUTONOMIE

I. 1. Le passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE) : six éléments

de contexte
Université dédiée aux lettres et aux sciences humaines et sociales, l’université de
Toulouse 2 compte 22 800 étudiants en 2009-2010 (IUFM inclus), 1 098 enseignants et enseignants-
chercheurs, et 858 personnels BIATOS auxquels il faut ajouter 129 personnels CNRS (Chercheurs et
ITA), l’ensemble étant déployé sur 14 sites en région Midi-Pyrénées. Plus de 19 000 étudiants
(inscrits) sont néanmoins concentrés sur le campus du Mirail.
La situation actuelle des systèmes d’information et des dispositifs de pilotage de
l’établissement peut s’apprécier à la lumière de six éléments de contexte.

I. 1. 1. Le contrat quadriennal 2007-2010 et le projet d’établissement 2011-2014

Le contrat quadriennal qui s’achève prévoyait de « structurer la politique TIC » dans
toutes ses composantes (fiche 7-1a), d’urbaniser les systèmes d’information et de développer des
dispositifs d’auto-évaluation et des outils de pilotage (fiche 7-1b). Le nouveau projet d’établissement
est aujourd’hui en cours d’élaboration. Sur des axes stratégiques définis par l’équipe de direction,
douze groupes de travail sont à l’œuvre par grand domaine (formation, vie étudiante, recherche, etc.).
Un treizième domaine, transversal à tous les autres, celui des systèmes d’information et de l’ENT,
implique la présence dans chaque groupe d’un ou deux représentants des technologies numériques. La
reconnaissance de cette transversalité et la volonté de dégager celles-ci de leur cloisonnement
« technicien » constituent d’appréciables atouts.

1
 I. 1. 2. Les premiers effets des politiques nationales de mutualisation et d’un
embryon de politique de site
Dès 2006, l’UTM s’est inscrite comme l’un des membres fondateurs de l’Université
Ouverte des humanités (UOH), l’une des sept Universités Numériques Thématiques (UNT). Le projet
d’UNR (Université Numérique en Région) a été relancé et est aujourd’hui porté par le CICT (Centre
Interuniversitaire de Calcul de Toulouse) à l’intérieur du PRES. Le réseau métropolitain REMIP
(réseau régional de la REcherche en MIdi-Pyrénées) permet d’assurer une liaison haut-débit entre tous
les sites de l’agglomération toulousaine. Des mutualisations interuniversitaires ont conduit plus
récemment à des développements communs ou coordonnés (GRAAL pour la recherche, PEPITO,
fourni par Vizélia, pour le patrimoine). Enfin les deux autres universités de Toulouse, Toulouse 1-
Capitole et Toulouse 3-Paul Sabatier, qui ont respectivement accédé aux RCE en janvier 2009 et
janvier 2010, devraient être en mesure de partager leur expérience (notamment pour la mise en place
du progiciel SIFAC) avec l’UTM.

I. 1. 3. Le rattachement, en janvier 2008, de l’IUFM de Midi-Pyrénées à l’UTM en

qualité d’école interne
Cet établissement, avec 1 782 étudiants répartis sur dix sites (dont trois dans
l’agglomération toulousaine), représente 8 % de l’effectif de l’UTM mais 23 % de ses emplois. Son
système d’information, bâti sur un ensemble de logiciels assez largement différents de ceux de l’UTM
est en cours d’intégration depuis 2008 et devrait s’achever en 2011. L’intégration des personnels et des
emplois, en revanche, n’est encore pas aujourd’hui effectuée.

I. 1. 4. Le projet de reconstruction/réhabilitation intégrale du campus du Mirail

Ce projet mis en œuvre avec le concours de l’État depuis 2005 et qui devrait prendre
toute sa dimension à partir de 2011-2012, n’est pas sans conséquences sur le plan du pilotage de la
fonction immobilière, sur le plan technique (infrastructures réseaux et équipements à prévoir) et sur le
plan de l’organisation fonctionnelle des services.

I. 1. 5. L’évaluation menée par l’AERES en 2009

Cette intervention repose sur un premier exercice d’auto-évaluation approfondi dans neuf
domaines (formation, vie étudiante, relations internationales, gouvernance, recherche, documentation,
TICE, relations extérieures, culture). Ce travail attentif constitue une base indispensable pour les
réflexions ou les actions stratégiques à venir (projet d’établissement, démarche qualité, audit interne).

I. 1. 6. La préparation du passage aux responsabilités et compétences élargies

(RCE)
Dernier établissement toulousain à solliciter l’accession aux RCE, l’UTM a souhaité, à
bon droit, ne pas précipiter la démarche de manière à pouvoir s’y préparer et faire coïncider cette
accession et le nouveau projet d’établissement. Son Conseil d’administration a voté en juillet 2009 la
demande de passage aux RCE pour janvier 2011, en même temps qu’un plan d’actions, élaboré par les
services, sous la direction d’un chef de projet. Ce plan d’actions a été établi en conformité avec les
critères et les exigences du cahier des charges relatif à l’autonomie des universités. Ce travail permet
aujourd’hui, à marche forcée, de mettre en œuvre toute une série de mesures ou de dispositifs
répondant point par point aux exigences formulées dans les rapports d’audit de l’IGAENR. Nombre
d’entre elles ont été initiées depuis les neuf derniers mois. D’autres doivent aboutir avant la fin 2010.
En conséquence, l’objectif de ce rapport est souvent moins d’apporter des préconisations nouvelles
que de mesurer l’aptitude de l’établissement à mener à bien dans les délais impartis le plan d’action
qu’il s’est d’ores et déjà fixé.

2
 I. 2. Une réorganisation progressive et bien pensée du système d’information
global de l’université, qui doit se poursuivre par une meilleure intégration
des équipes des instituts (IUFM notamment)
Depuis le début du contrat quadriennal 2007-2010, et plus particulièrement depuis la
rentrée 2009, l’UTM a entrepris la restructuration des services en charge des technologies numériques,
dans le souci de distinguer les fonctions et les niveaux de prise de décision, tout en préservant les
synergies et en visant à terme une intégration des systèmes d’information (gestion, pédagogie,
recherche, documentation) – prélude à une véritable « stratégie du numérique » pour l’université. Le
chemin à parcourir est toutefois encore long. Quelques étapes restent à franchir rapidement pour
permettre à l’établissement de tirer le meilleur parti de sa future autonomie.

I. 2. 1. Un schéma approprié de gouvernance du numérique

Sous la responsabilité d’un chargé de mission, nommé en septembre 2009 « vice-
président délégué au Système d’Information Informatisé » (VPSII), deux distinctions ont été opérées :
La distinction, au niveau central, entre deux directions : d’une part, la direction du
système d’information informatisé (DSII), qui regroupe l’ancien centre de ressources informatiques
(CRI, 1/ Réseaux, systèmes et télécommunications, 2/ Ressources informatiques et bureautiques pour
l’enseignement) et un service « informatique » (SI, 1/bureautique des services, 2/développement et
suivi des systèmes d’information de gestion et de l’ENT, 3/coordination des ressources informatiques
associées implantées dans d’autres services) ; d’autre part, la direction des technologies de
l’information et de la communication pour l’enseignement (DTICE), issue en grande partie d’un
service multimédia et en charge d’une grande part de l’ « informatique pédagogique » (1/prestations
techniques audiovisuelles et multimédia, 2/conception, réalisation et édition, 3/développement et
médiatisation, 4/édition de ressources en ligne). Les deux directions emploient des personnels
(ingénieurs et techniciens) qui n’appartiennent pas à la même branche d’activité professionnelle
(BAP) : respectivement BAP E et BAP F. Elles sont néanmoins appelées à collaborer pour la mise en
œuvre et le fonctionnement de l’ENT, à participer conjointement au dispositif d’assistance à la
maîtrise d’ouvrage (MOA) et à croiser leurs exigences en matière d’infrastructures et de réseaux. Ces
deux directions relèvent du secrétariat général, en leur qualité de service commun, et sont
politiquement impulsées par le VPSII.
La distinction entre les fonctions de maîtrise d’ouvrage, de maîtrise d’œuvre technique
(MOE) et d’assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMOA). Si le VPSII conduit la stratégie et impulse les
politiques, la maîtrise d’ouvrage proprement dite est assurée par le conseil d’orientation du système
d’information (COSI). Ce conseil réunit 24 membres : six élus des trois conseils, cinq directeurs
d’UFR et deux représentants d’unité de recherche, six directeurs d’administration, trois VP délégués,
le VP étudiant1, un représentant des Presses Universitaires du Mirail (PUM). Sont en outre membres
de droit le président, le VPCA, le VPSII, le SG et l’agent comptable. Des correspondants ou des
experts peuvent être adjoints en tant que de besoin à certaines réunions. Plus qu’une véritable maîtrise
d’ouvrage (qui s’effectue plus directement, projet par projet, sous la conduite d’un chef de projet issu
de la MOA), ce conseil encadre et coordonne l’ensemble des projets, oriente les choix stratégiques et
maintient la cohérence d’ensemble. Il se réunit une fois par trimestre en moyenne sur un ordre du jour
précis. Les réunions donnent lieu à compte-rendu écrit. On regrettera seulement que ce conseil ne
soit pas plus étroitement coordonné avec le dispositif d’aide au pilotage stratégique, incarné par
la direction de l’évaluation, des études et de la prospective (DEEP), dont le directeur n’est pas
représenté au COSI. Il s’avère en outre que les trois conseils ont en règle générale délégué au
COSI des élus impliqués dans la fonction « informatique » au sens large, ce qui ne constitue sans
doute pas le meilleur choix pour une instance dont les préoccupations ne sont pas
prioritairement techniques.

1
Il n’y a pas à l’heure actuelle de VP étudiant élu à l’UTM.

3
 Le COSI dispose d’ailleurs, pour appuyer sa réflexion et ses choix, du concours d’une
cellule d’assistance à la maîtrise d’ouvrage. Cette cellule, composée, en configuration de base, du
VPSII, des directeurs de la DSII et de la DTICE et du directeur adjoint de la DSII (chef du CRI) se
réunit hebdomadairement. Elle occupe auprès de la maîtrise d’ouvrage une fonction d’expertise et de
conseil.
Enfin, la création (en cours) d’un bureau de l’informatique et des libertés et d’un bureau
de la sécurité vient compléter un schéma central de gouvernance (voir ci-dessous) qui devrait
permettre à l’UTM, au prix des quelques ajustements mentionnés plus haut, d’affronter les défis du
numérique.

Source : VPSII Toulouse 2

Cette architecture trouve son prolongement naturel dans la construction, récemment

entreprise, d’un schéma directeur du système d’information. L’UTM avait jusqu’ici fait l’économie
d’un tel schéma directeur. La nouvelle structuration des services informatiques, le rattachement de
l’IUFM et la volonté d’accéder en 2011 aux RCE en ont souligné le caractère indispensable.
L’opération a été présentée au COSI qui l’a approuvée au premier trimestre 2010. L’UTM est aidée
dans cette démarche par le cabinet @ctis-ingénierie. Le périmètre du SDSI est large, puisqu’il
concerne le socle technique, les services support, les services de gestion de la vie universitaire et les
services d’appui au cœur de métier2. Le schéma devrait reposer sur une analyse de l’existant et un
recensement des besoins. Il doit aboutir dès la rentrée 2010 à la production d’un plan d’action, d’un
portefeuille de projets et d’un programme de mise en œuvre à compter de 2011.

2
Ce périmètre correspond sensiblement à l’ensemble des « composantes du numérique » figurant dans la partie
inférieure du tableau publié dans le Guide méthodologique de l’université numérique, CPU et Caisse des
Dépôts, 2009.

4
 Le premier bilan dressé par @ctis-ingénierie souligne à juste titre qu’ « un des enjeux
majeurs du SDSI est […] de prévoir la mutualisation intra établissement du système d’information, la
mise en cohérence des sous-systèmes applicatifs et des processus ». La mission d’audit de l’IGAENR
tient à insister particulièrement sur ce point. Il paraît indispensable de conserver au SDSI un périmètre
large. Par son caractère unique, il doit être l’outil des mutualisations et des synergies à développer
entre le système d’information central et de multiples autres pôles : notamment la gestion et la
valorisation de la recherche, les deux IUT et l’IUFM. À cet égard, le pilotage de l’élaboration du
SDSI, conduite en mode projet, devrait associer étroitement dans un groupe de travail collaboratif des
représentants, non seulement techniques, mais aussi politiques de ces différents pôles, en particulier
l’IUFM.
Dans un second temps, le SDSI devra aider à mieux définir le devenir du système
d’information de l’UTM dans le cadre plus général d’une mutualisation inter-établissement au sein du
PRES ou d’un « campus d’excellence ». Il pourrait être aussi la première brique d’une stratégie plus
globale d’évolution vers l’université numérique.

I. 2. 2. Des moyens humains globalement suffisants mais encore relativement

dispersés, qui gagneraient à être mieux intégrés et coordonnés
Contrairement à d’autres unités administratives ou techniques, les effectifs dédiés au
système d’information et plus particulièrement au socle technique et aux services supports sont en
nombre juste suffisant pour une université de cette taille, mais restent relativement dispersés.
Si l’ensemble de la fonction mobilise au total 56 ETP, l’IUFM en gère en propre 14,
l’IUT de Blagnac 4,1, l’IUT de Figeac 1, les laboratoires de recherche 7, la formation continue 1, la
DTICE 2 (sur un total de 22 agents de cette direction), l’UMS Recherche (gestion valorisation) 1. La
DSII, à laquelle incombe à titre principal la fonction support informatique ne compte donc que
26,6 ETP dont 4,25 contribuent à « l’informatique pédagogique » (gestion de parc, maintenance et
assistance aux enseignants). Restent donc un peu plus de 22 ETP pour les fonctions assumées par le
CRI (réseaux, systèmes et télécommunications3) et par le service informatique (bureautique des
services centraux : 3 ETP ; développement et informatique de gestion : 9,25 ETP).
Avec un ratio de 5,7 % pour le poids de la fonction support informatique (hors labos)
rapporté à l’effectif BIATOS et un ratio d’étudiants par ETP (hors labos) de 4654, l’université de
Toulouse 2 pourrait à bon droit figurer dans le groupe des universités les plus efficientes, si ces
chiffres, en raison de la dispersion de l’effectif, n’étaient pas propres à susciter une certaine
inquiétude.
La relative dispersion des effectifs est bien entendu la conséquence directe de la
multiplication des sites et de la présence de deux pôles informatiques secondaires, l’IUT de Blagnac et
l’IUFM. Si ces deux pôles doivent continuer à assurer une gestion de proximité (gestion de parc,
maintenance et assistance aux utilisateurs : cette fonction mobilise 8 ETP à l’IUFM), l’ensemble de la
gestion de parc devrait être plus complètement coordonnée, dans le souci, notamment d’une
homogénéisation et d’une rationalisation d’un parc aujourd’hui disparate. Au niveau central, la DSII
ne dispose que d’un droit de regard assez formel sur les équipements des composantes (vérification
que la commande entre dans l’un des marchés globaux) : les acquisitions sont souvent effectuées par
les composantes sur des reliquats de crédits en fin d’année ou, pour la recherche, sur des dotations
liées à des contrats d’étude.
Il en résulte une grande disparité des niveaux d’équipement et, malgré un investissement
global considérable (mais difficile à chiffrer), une inégalité de traitement entre composantes et des
difficultés accrues en matière de maintenance et d’assistance.

3
On relève que fort logiquement les télécommunications relèvent de la responsabilité du CRI, qui opère
aujourd’hui la migration de la téléphonie sous IP sur le campus du Mirail (d’ores et déjà 500 postes sous IP et
1 500 en traditionnel. Achèvement attendu en 2011).
4
La médiane pour les 50 premières universités auditées au cours des deux premières vagues d’audit se situe
respectivement à 8 % et 383 étudiants/ETP.

5
 Au-delà d’une gestion de parc consommatrice de moyens humains, la DSII, malgré la
qualité technique des équipes, souffre d’une insuffisance d’effectifs sur deux plans :
– l’assistance bureautique pour les services centraux (3 ETP), domaine dans lequel la DSII
accuse un manque de techniciens ;
– le développement et l’exploitation des logiciels de gestion et de l’ENT (9,5 ETP + 1 ETP
rattaché, relevant de l’UMS recherche). Cette faiblesse est particulièrement dommageable
au moment où l’université s’apprête à passer aux RCE. Sur chaque grande fonction de
l’activité de gestion (GFC, scolarité, GRH, patrimoine, gestion de la recherche), la DSII
ne peut proposer au maximum5 qu’un ou deux agents chargés tout à la fois de la
formation, de la documentation, de l’assistance et de l’exploitation sur les applications
nationales. Un seul ingénieur a été dégagé sur le projet SIFAC, d’où la nécessité de
recourir en même temps à un prestataire extérieur6.
Depuis 2008, les équipes de l’IUFM, qui sont elles aussi de qualité, ont apporté leurs
compétences pour étendre à l’ensemble de l’université des développements spécifiques, tant dans le
domaine du suivi du service des enseignants (logiciel SAGHE) que dans le traitement des marchés
(cellule marchés publics). Dès lors que les évolutions nécessaires à l’intégration du SI de l’IUFM
dans celui de l’UTM sont en voie de s’achever, il convient, tout en préservant le maintien de
techniciens pour assurer une gestion de proximité dans les sites départementaux, que
l’ingénierie de l’IUFM (9 catégorie A) puisse être intégrée, sous une même responsabilité, dans le
pôle central SI de l’UTM. En l’absence (prévisible) de toute autre possibilité de recrutement,
cette solution est la seule qui permette de conforter les équipes du Mirail. Dans le même temps,
les relations avec l’IUT de Blagnac devront être clarifiées, dans une logique de plus grande
mutualisation. Les responsabilités exercées par l’équipe de Blagnac en matière de réseau ou de
développements spécifiques de gestion pourraient être intégrées à la DSII.
La réflexion sur une reconfiguration des services et un redéploiement des personnels a été
amorcée. Le schéma directeur en préparation offre l’opportunité de les concrétiser, à condition
toutefois, comme souligné plus haut, de lever les obstacles politiques à cette décision en associant la
direction des instituts concernés à son élaboration, de manière à respecter leurs légitimes spécificités.
Les équipes techniques, quant à elles, y sont d’ores et déjà préparées par une active collaboration au
niveau des services eux-mêmes. En tout état de cause, l’intégration des personnels IUFM doit
accompagner le passage aux RCE.
La situation actuelle des effectifs et la cartographie des compétences apparaissent
clairement dans les tableaux suivants.

5
Parfois pas du tout (patrimoine).
6
La prestation CAP Gemini pour l’implantation de SIFAC s’est étalée de janvier à décembre 2009.

6
 Tableau 1. Effectifs consacrés à la fonction support informatique

pour
dont
Effectifs dont dont dont mémoire ETP
contractuels
en ETP cat. A cat. B cat. C administratifs
et vacataires
dédiés
DSII (services centraux et
communs) : informatique de 9,25 9,25 1 0,5
gestion
IUFM : informatique de gestion 5 5 1
IUT Blagnac : informatique de
1 1
gestion
UMS Recherche : informatique
1 1
de gestion
DSII (services centraux et
8,5 4 2 2,5 0,5
communs) : systèmes et réseaux
IUFM : systèmes et réseaux 9 4 4 1 1
IUT Blagnac : systèmes et
0,6 0,6
réseaux
IUT Figeac : systèmes et réseaux 0,3 0,3
DSII (services centraux et
3 0,5 2 0,5
communs) : bureautique
calcul scientifique 0 0 0 0 0
informatique pédagogique et
multimédia + web (services
9,65 4,15 4,6 0,9 2,9 0,7
centraux et communs : DSII +
DTICE )
Informatique pédagogique et
0,7 0,7
multimédia : IUT Figeac
ressources informatiques dans
les composantes ou les services 1 1
(formation continue)
ressources informatiques dans
7 6 1
les laboratoires
Total 56 36,5 13,6 5,9 5,9 1,7
Source : DSII (UTM), IUFM (UTM)

Le tableau 1 souligne la dispersion des mêmes fonctions sur les différents pôles et
l’inévitable redondance qu’elle induit. En revanche, les deux tableaux montrent qu’avec plus de 65 %
de personnels de catégorie A l’établissement dispose d’un potentiel d’ingénierie et d’encadrement
solide, même si le nombre des IGR (au regard des IGE) reste faible. Compte tenu de l’étendue et de la
diversité du parc, c’est plutôt sur les personnels techniciens que les manques se font le plus sentir.

7
 Tableau 2. Cartographie des compétences (hors personnels laboratoires et formation continue)

compétences IGR IGE ASI TECH ADJ TECH Total

administration et gestion
1,2 3,2 1,1 0 0 5,5
des SI
études, développement et
maintenance des 0,1 7,1 3 0 0 10,2
logiciels
exploitation 0,1 1,1 0,1 0,6 0 1,9
administration des
0,8 2 0,2 0 0 3
systèmes
administration des
réseaux et des 0,8 1 2,35 3 3,5 10,65
télécommunications
gestion du parc
informatique et 0 2,6 0,75 6 4,4 13,75
maintenance
concepteur réalisateur
0 0 0 0 0 0
web multimédia
intégrateur web
0,5 2,5 0 0 0 3
multimédia
Total 3,5 19,5 7,5 9,6 7,9 48
Source : DSII (UTM), IUFM (UTM)

Sur le plan budgétaire, comme sur le plan des personnels, l’intégration n’est pas effectuée
et il n’est pas possible de déterminer le coût total consolidé du système d’information de l’UTM. La
DTICE et la DSII sont gérées sur des lignes budgétaires distinctes. Les acquisitions d’équipements
sont en général imputées sur le budget des composantes. Le budget de l’IUFM est retracé dans une UB
particulière. Les IUT possèdent leur budget propre et les équipements sont imputés aux budgets des
départements.
L’absence de comptabilité analytique et le temps contraint de l’audit n’ont pas permis à la
mission d’établir avec précision les coûts réels d’équipement et de fonctionnement de l’ensemble du
système d’information de l’université. Aussi a-t-elle simplement tenté d’approcher le seul coût annuel
de l’informatique de gestion pour les trois pôles principaux : DSII, IUFM et IUT de Blagnac (hors
départements) :

8
 Coût annuel informatique de gestion (2007) DSII IUFM IUT Blagnac
Coût moyen d'acquisition des logiciels (amortis sur
68 291 41 800 0
10 ans)
Équipements dédiés (amortis sur 5 ans) 31 760 18 800 2600
Frais de maintenance annuelle 145 674 29 000 2000
Masse salariale (y compris quote-part personnels
314 994 310 000 116 290
réseaux)
Frais infrastructure 247 338 120 000 1 600
Total 808 057 519 600 122 290
Source : DSII, IUFM et IUT Blagnac (UTM)

Le total général est de 1 449 947 €, soit un montant de 63,6 € par étudiant et par an, ce
qui situe cette université dans la zone « moyenne supérieure » des universités auditées. On note
cependant que ces coûts sont considérablement augmentés par la prise en compte de l’IUFM et de
l’IUT, dont le nombre d’étudiants est beaucoup plus limité. En s’en tenant aux seuls étudiants inscrits
sur le site du Mirail (donc hors IUFM et IUT), le coût moyen par étudiant de l’informatique de gestion
n’est plus que de 42,53 € par étudiant.

I. 2. 3. Un système d’information reposant sur des choix cohérents, mais constitué

d’applicatifs peu interopérables, et exigeant d’être complété et urbanisé
En faisant, depuis l’origine, le choix de s’appuyer sur les logiciels diffusés par l’AMUE
et de compléter son système informatique de gestion par des développements locaux ou acquis auprès
de fournisseurs privés, l’université a fait un choix cohérent. Cependant le manque d’interopérabilité
du dispositif et le manque d’harmonisation des référentiels constituent une fragilité pour le SI de
l’établissement. Le schéma directeur en cours d’élaboration devra prendre en compte la
nécessité de compléter sur certains points, d’urbaniser et d’harmoniser le SI. Il est significatif à
cet égard que l’université ne dispose pas d’une cartographie fonctionnelle globale de l’ensemble de
son parc applicatif (mettant en évidence les liaisons, interfaces et flux multidirectionnels) mais
seulement de cartographies sommaires par domaine de gestion.
Les outils de l’AMUE constituent la colonne vertébrale du système central : HARPEGE
pour la GRH, et ASTRE pour la paye sur budget propre, APOGEE pour la scolarité, SIFAC (qui s’est
substitué à NABUCO le 1er janvier 2010) pour la gestion financière et comptable, enfin le projet
AMUE d’entrepôt de données, auquel l’UTM a adhéré il y a trois ans, mais qui n’a jamais été
implémenté.
On relève néanmoins que l’IUFM, à l’exception d’HARPEGE, n’utilisait pas jusqu’à une
date récente les mêmes outils logiciels : il utilisait PROTHEE pour la scolarité et GERICO pour la
gestion financière et comptable. L’intégration s’est faite progressivement et se poursuit encore. Dès
son rattachement en 2008, l’IUFM est passé à NABUCO et aujourd’hui a migré vers SIFAC. La paye
a été basculée sur ASTRE et GIRAFE et les données HARPEGE de l’IUFM l’ont été sur la base
HARPEGE de l’université. La migration de PROTHEE (qui ne peut gérer le processus de
mastérisation) vers APOGEE s’effectuera à la rentrée 2010, tout en subsistant pour les étudiants entrés
l’an passé dans l’ancien dispositif. Cette transition ne se fait pas sans problèmes puisque PROTHEE
alimentait le bureau virtuel et l’ENT propres de l’IUFM7. Quant à l’IUT de Blagnac, s’il utilise les
logiciels de l’UTM, il n’a recours à APOGEE que pour les inscriptions administratives : des
développements internes spécifiques couvrent les inscriptions pédagogiques et d’autres fonctionnalités
de l’outil APOGEE.

7
Bien qu’ils soient l’un et l’autre sur KSUP (Kosmos), les deux ENT restent distincts. Les étudiants de l’IUFM
accèdent aux deux ENT sous deux adresses distinctes. En revanche l’authentification est unique. L’IUT de
Blagnac, lui, possède son propre service de messagerie : ses étudiants ont donc une seconde adresse « UTM »
pour accéder à l’ENT.

9
 Les principaux outils de l’AMUE sont complétés, dans le système d’information central,
par des logiciels spécifiques : CELCAT pour la réservation et la gestion des salles ; GIRAFE, outil de
communication avec la trésorerie pour la paye État ; INDEM de CEGAPE pour la gestion de
l’indemnisation du chômage ; PEPITO, version spécifique de Vizélia Facility on line développée par
les universités toulousaines pour le patrimoine immobilier ; GRAAL, mis en œuvre dans un contexte
interuniversitaire avec Toulouse 3 (qui y renonce aujourd’hui), pour la gestion et la valorisation de la
recherche ; POEMS, distribué désormais par l’AMUE, pour la gestion prévisionnelle de la masse
salariale. Le plus gros manque du SI concerne aujourd’hui la gestion de la paye (préliquidation,
liquidation, gestion prévisionnelle) : l’UTM, suivant sa voisine Toulouse 3, retenue comme
expérimentateur de HARPEGE Paie, avait prévu de recourir à ce logiciel et de le déployer
en juin 2010, puis, en raison du retard pris, en septembre ou octobre 2010. Or le projet vient d’être
définitivement abandonné par l’AMUE. Il va donc falloir rapidement se tourner vers une autre
solution logicielle.
Au-delà des produits du marché, l’UTM a complété son SI par une série de
développements internes, dont le nombre important (une douzaine au total) s’explique assez souvent
par la spécificité ou la complexité de certaines procédures propres à l’université (existence d’un
service d’enseignement à distance, session de septembre qui retarde ou modifie les inscriptions
pédagogiques, croisements de l’offre de formation, etc.) : Ces développements concernent aussi bien
les RH (Winraft, Primes, Recrutement ATER, Recrutement second degré), que la scolarité, en
particulier les dispositifs en ligne (Igweb, FicheIAweb) ou la gestion des paiements du service
d’enseignement à distance (ApiSed). Un développement revêt une importance particulière par son
caractère stratégique : c’est SAGHE (Système Automatisé de Gestion des Heures d’Enseignement).
Cet applicatif développé à l’origine à l’IUFM a été adapté et étendu à l’ensemble de l’établissement à
la rentrée 2009. Il permet la saisie des plans de formation et des heures de service des enseignants-
chercheurs selon trois étapes : prévisionnel, réalisé, mise en paiement des heures complémentaires. Cet
applicatif, qui apparaît performant, est coordonné par la DEEP. Il est interfacé avec HARPEGE et
GIRAFE, mais ne l’est malheureusement pas avec CELCAT. Les composantes accueillent
favorablement le produit mais connaissent quelques difficultés d’adaptation qui requièrent parfois une
assistance ou des compléments de formation. L’IUT de Blagnac, quant à lui, n’a pas encore adopté
SAGHE. Cet outil logiciel ne sera intégré que l’an prochain. Pour le moment, le service des
enseignants est tenu sur un tableur Excel.
On constate à cet égard que, dans toutes les composantes ou instituts et dans tous les
services, des agents (notamment les responsables administratifs et financiers des composantes ou des
départements) ont développé sur Excel leurs propres tableaux de suivi : palliatif d’autant plus
nécessaire que depuis le début de l’année, bon nombre de responsables des UFR n’ont pas eu accès,
même en consultation, à SIFAC.
Au total, le système d’information de l’UTM apparaît, certes riche, mais aussi foisonnant.
Il est peu communiquant et ne semble pas toujours maîtrisé par l’ensemble des acteurs de la
communauté universitaire. Une double nécessité de rationalisation et d’urbanisation s’impose. Elle
s’est traduite par un mot d’ordre : « Un établissement, un système d’information, une direction
intégrée du SI », que le CA de l’université a récemment approuvé (mai 2010).
En outre, si l’université dispose d’un annuaire LDAP (commun à l’UNR) alimenté par les
données des grandes applications de gestion (HARPEGE, APOGEE), l’ensemble du système souffre
d’un manque, sinon de référentiel unique8, du moins d’harmonisation des référentiels utilisés :
référentiel des personnels, référentiel des structures de l’établissement, référentiel de l’offre de
formation, référentiel des fournisseurs, etc. Il importe en effet que les descriptions et les libellés soient
homogènes pour le paramétrage des diverses applications. Aussi ce travail d’analyse et de mise en
cohérence apparaît-il nécessaire, notamment dans la perspective de création d’un entrepôt commun de
données exploitables pour le pilotage de l’établissement.

8
Ce n’était pas jusqu’ici la logique des produits de l’AMUE, mais elle travaille désormais à ce projet.

10
 Tableau 3. Principales applications informatiques de gestion utilisées par l’université et ses instituts

Composition existence
Domaine Origine du année de Chef de Interopérable
Logiciel du comité de comité
fonctionnel logiciel démarrage projet avec…
pilotage d'utilisateur
GRAAL,
M.Camdessus Carte Mut,
HARPEGE GRH AMUE 1998
(DRH) Horizon,
SAGHE
ASTRE GRH AMUE-GFI 2004 idem
GIRAFE GRH TG idem SAGHE
INDEM GRH CEGAPE idem
A. Dintilhac HARPEGE,
SAGHE GRH Dév. interne 2009
(DEEP) APOGEE
LAGAF GRH DPMA M.Camdessus
Idem+L.
HARPEGE,
CarteMUT GRH UNR/Euroquartz 2009 Matuzewski
APOGEE
(scol.centrale)
KA GRH UPS Toulouse 3 2009 idem
HARPEGE,
POEMS GRH AMUE 2010 idem
KA
L. Matuzewski
APOWEB Scolarité AMUE 2006 APOGEE
(Scol.Centrale)
GRAAL,
CarteMUT,
APOGEE Scolarité AMUE 2004 idem
Horizon,
SAGHE,
ENT (dossier
étudiant/relevé Scolarité UTM/Kosmos 2009-2010 idem
de note)
SABA,
Scolarité J.Vaysse CRI
PROTHEE Félix 2005 LDAP, Card
IUFM IUFM)
Manager
Réseau national
CIELL Scolarité IUT IUT
IUT
Finances M. Beauvois
SIFAC AMUE 2010
compta. (DAF)
F. Pélisset
HARPEGE,
PEPITO Patrimoine Vizélia 2009 (SGA
CELCAT
Patrimoine)
CELCAT time
Patrimoine CELCAT idem PEPITO
tabler
S.Perriard, ch.
HARPEGE,
GRAAL Recherche GSI Graal 2009 de mission
APOGEE
recherche
Source : DSII, UTM

11
 Le tableau ci-dessus ne précise pas la composition des comités de pilotage. Quant aux
chefs de projet, il s’agit dans certains cas du responsable en charge du fonctionnement de l’application
et non du représentant de la maîtrise d’ouvrage dans la conduite du projet. D’une manière générale,
toutes les opérations de choix et de mise en œuvre de logiciels applicatifs ont été conduites
depuis 2006 en « mode projet », avec désignation d’un chef de projet MOA, d’un responsable de la
mise en œuvre technique et d’un comité de pilotage du projet. En revanche, on regrette l’absence de
véritables « comités utilisateurs », susceptibles à la fois de favoriser la mutualisation des usages et
de faire progresser la mise en œuvre et la maintenance adaptative de l’application. Cette lacune risque
d’être dommageable à la phase d’utilisation « en vitesse de croisière », notamment lors du déploiement
de logiciels ou de progiciels complexes, tel SIFAC.

I. 2. 4. Une sécurité du système d’information correctement assurée mais qui

appelle un effort de formalisation
La responsabilité de la sécurité du système d’information, partagée pendant un temps
entre le CRI de la DSII et celui de l’IUFM, a été centralisée désormais sur le premier. Son responsable
a été désigné comme responsable de la sécurité du système d’information (RSSI) de l’UTM – y
compris l’IUFM. Il est assisté de deux adjoints : l’un appartenant au pôle central du Mirail, l’autre au
pôle réseau d’exploitation, maintenance et sécurité (REMS) de l’IUFM. Une complexité
supplémentaire résulte à la fois :
– de la relative indépendance de l’IUT de Blagnac pour la gestion de son réseau, confiée à
un ingénieur de l’IUT qui fait office de correspondant « sécurité » du RSSI de l’UTM ;
– de la multiplication des sites de l’IUFM, notamment hors de Toulouse, et de la
coexistence de deux ENT (UTM et IUFM) ;
– de la responsabilité exercée par le CICT, en matière de sécurité réseau et d’hébergement
d’applications pour tous les projets interuniversitaires ou de site (UNR, PRES).
Sur le campus du Mirail, la sécurité physique du système d’information, comme on le
verra dans le tableau ci-après, est assurée en conformité avec les normes et standards nationaux. Les
deux salles-machines sont correctement protégées. En outre, l’opération en cours (achèvement prévu
fin 2010) de redondance du réseau de fibres optiques à 1 ou 2 gigabits et surtout d’installation d’un
deuxième cœur de réseau (dans la nouvelle bibliothèque universitaire) est de nature à apporter des
garanties de sécurité supplémentaires.
En matière de sauvegarde, si les serveurs situés dans les deux salles de production du
Mirail et ceux qui sont hébergés au CICT sont parfaitement surveillés et sauvegardés, en revanche tous
ceux qui se trouvent hors de ces espaces (par exemple dans les unités de recherche) ne le sont pas
systématiquement. En outre, il n’existe pas de Plan de Continuité de l’Activité (PCA) et celui-ci
reste à concevoir, notamment dans le cadre d’une mutualisation des moyens.
Les procédures d’authentification (devenues depuis septembre 2009 uniques pour les
deux ENT) garantissent la sécurité des accès, mais nombre d’autres procédures de sécurité ne sont pas
respectées ni comprises par les usagers, surtout sur un ensemble de sites aussi dispersés. On regrette à
cet égard que l’établissement n’ait pas formalisé dans un document sa PSSI (Politique de
Sécurité du Système d’Information), et se contente, le plus souvent, de procéder par interdictions ou
restrictions d’accès (au niveau des firewalls). La volonté récente de mettre en place un « bureau
sécurité » et un « bureau informatique et libertés » constitue un premier élément de réponse à cette
préoccupation.
Néanmoins, ce défaut de formalisation est tout aussi notable en matière :
– de documentation des applications (alors qu’il existe beaucoup de développements
internes) ;
– de rapport annuel de sécurité (qui, pourtant s’impose comme une obligation pour le
RSSI) ;

12
 – de Schéma Directeur de Sécurité du Système d’Information (SDSSI) pour orienter et
encadrer les évolutions à venir en matière de sécurité, au moment où est élaboré un
Schéma Directeur du Système d’Information (SDSI). Celui-là pourrait être d’ailleurs l’un
des volets de celui-ci.
Cet effort de réflexion prospective et de formalisation apparaît d’autant plus nécessaire
que les applications de gestion nouvelles (SIFAC, logiciel futur de gestion de la paye) requièrent une
sécurisation accrue des données, où l’ENT et les services web ouvrent plus largement sur l’extérieur le
système d’information, et surtout où la rénovation/reconstruction du campus du Mirail va, dès le
départ, appeler la prise en compte des exigences de sécurité dans les projets d’aménagement.
Tableau 5. Sécurité informatique
compétences description de la situation
RSSI : Jean-François Parache (DSII, CRI)
responsable de la sécurité RSSI adjoint : Sébastien Delpech (DSII, CRI)
RSSI adjoint : Maxime Gros ( REMS, IUFM)
Il n’existe pas de schéma directeur.
schéma directeur sécurité Certaines procédures sont formalisées.
Protection périphérique du réseau.
Protection électrique par onduleurs redondants
Double attachement sur les transformateurs 20 000.
Salles protégées par climatisation redondantes
Accès contrôlé à la DSSI par badge nominatif.
Accès contrôlé aux locaux sensibles par badge nominatif + alarme.
sécurité physique (salles d’exploitation, répartiteurs réseaux)
Couloir sous alarmes dès 19 heures.
Redondance liaison optique : en cours
Redondance cœur de réseau : en cours
Les populations sont réparties par vlan en fonction des missions.
Les serveurs de gestion sont sur des vlan spécifiques.
Applications de gestion : login, mot de passe spécifique.
Autres applications : LDAP
procédures d’authentification Accès aux machines : AD (partiel)
Wifi : LDAP (portail captif + 802.1X)
Le chef de projet fonctionnel détermine les droits d’accès.
existence documentation applications Pas systématique
Sauvegarde totale quotidienne :
Durée de vie de la cartouche : lundi-jeudi 1 semaine.
Vendredi 4 semaines
sécurité des données Sauvegarde mensuelle conservée 1 an.
Projet de sauvegarde déportée en liaison avec la redondance de cœur de
réseau.
Il a existé des incidents de sécurité sur des serveurs hors DMZ
Source : CRI, (DSII, UTM).

13
 I. 3. Le système d’information RH-budget qui se met en place doit être amélioré
et surtout complété par un outil de gestion de la paye pour aborder le
transfert de celle-ci et le suivi budgétaire dans de bonnes conditions

I. 3. 1. Des outils logiciels à compléter et parfaire mais une attention soutenue

portée à la qualité des données RH
Pour prendre en charge en 2011 le transfert de la paye et le suivi budgétaire,
l’établissement, au mois de mai 2010, se trouve dans la situation suivante :
– la gestion de la paye (pré-liquidation, liquidation) : jusqu’à cette date, l’université utilisait
comme outils de gestion de la paye sur budget propre le logiciel ASTRE et comme outil
de gestion et de transfert à la trésorerie de la paye sur budget État et des HC le logiciel de
la TG, GIRAFE. Dès le mois de juin 2010, elle entend passer à la paye à façon par la
Trésorerie générale, ce qui suppose une extraction directe de Astre sur Girafe pour les 600
à 700 agents payés sur budget propre et une ressaisie des parts variables (vacataires,
chômage, etc.). Parallèlement, et dans la perspective du transfert de la totalité de la masse
salariale, l’établissement comptait utiliser dès septembre 2010 l’outil de préliquidation et
de liquidation HARPEGE-Paye, développé par l’AMUE. Ce logiciel qui devait éviter
toute ressaisie à partir d’HARPEGE (RH) et qui devait être interfacé avec GIRAFE, était
expérimenté depuis plusieurs mois, au titre de site pilote, par l’université voisine de
Toulouse 3. Or, il est apparu, pendant que se déroulait la mission de l’IGAENR (mi-mai),
que les difficultés rencontrées dans la mise au point et l’utilisation du produit conduisaient
l’AMUE à renoncer à sa commercialisation. Il va donc falloir qu’avant janvier 2011,
l’UTM choisisse et installe un autre produit logiciel. Le choix est relativement
restreint et la solution la plus opportune serait sans doute de se tourner, à l’instar de
Toulouse 1, vers le produit WINPAIE de la société Cegape, sachant néanmoins que ce
logiciel n’est interfacé ni avec HARPEGE ni avec SIFAC. Il permettrait en revanche
d’abandonner ASTRE et GIRAFE, de transmettre directement les états à la Trésorerie ou,
plus tard, à un opérateur national de paye et de disposer d’un outil de gestion
prévisionnelle (puisque c’est l’une des fonctionnalités du produit). Sa mise en œuvre
suppose néanmoins des tests avant mise en production, une formation rapide des
personnels concernés et sans doute la révision ou l’adaptation de certaines procédures ;
– le suivi du service des enseignants et le calcul des heures complémentaires : Depuis la
rentrée 2009, sous la coordination de la DEEP, l’université a déployé l’application
SAGHE, antérieurement développée par l’IUFM. En dépit de quelques difficultés de mise
en œuvre dans les UFR, l’outil donne jusqu’à présent entière satisfaction. Il est interfacé
avec HARPEGE, APOGEE et GIRAFE. En cas d’abandon de GIRAFE, il conviendra de
prévoir une alimentation directe de WINPAIE, sans ressaisie ;
– le suivi de la masse salariale et le contrôle des mouvements de paye : le logiciel
d’exploitation des fichiers (KA) qui remontent de la trésorerie après la paye a été
développé en interne par Toulouse 3. Il est aujourd’hui utilisé par plus de 50 universités. Il
permet le suivi de la masse salariale (État) ;
– la gestion prévisionnelle et le pilotage de la masse salariale : L’établissement s’est doté
du logiciel POEMS dans sa version 1. La version 2 est attendue dans les mois qui
viennent. Les deux responsables du pôle « suivi des moyens et contrôle de gestion » de la
DRH ont été formés et recevront un complément de formation sur la V2 en juin 2010. Les
paramétrages sont réalisés avec le concours d’un informaticien de la DSII. On note
toutefois que, si l’université adopte WINPAIE, l’utilisation de POEMS sera peut-être pour
partie superflue ;
– le plan de trésorerie prévisionnel : les services de l’agence comptable n’ont pas encore, à
ce jour, pris les dispositions nécessaires pour bâtir et suivre un plan prévisionnel de
trésorerie, que l’importance de la masse salariale à venir et la relative faiblesse du fonds

14
 de roulement effectivement mobilisable rendent pourtant indispensable. Il serait utile que
l’AC puisse disposer d’un outil informatisé à cette fin ;
– le suivi budgétaire et le déversement de la paye dans l’outil de GFC : le projet
d’implantation de SIFAC, en remplacement de NABUCO, arrêté en février 2008, a été
conduit, avec le concours de la société Cap Gemini, tout au long de l’année 2009, pour un
démarrage effectif dans les quinze premiers jours de janvier 2010. On constate, au terme
des cinq premiers mois, que cette mise en œuvre ne s’est pas faite sans difficultés ni sans
retards : faute d’une interface entre les logiciels de gestion de la paye et SIFAC, aucun
déversement de la paye n’a pu être effectué depuis le mois de janvier dans ce dernier9. Ce
défaut rend impossible tout suivi en cours d’année de l’exécution budgétaire, aussi bien au
niveau des services centraux que dans les UFR, sauf à retracer sur un tableur l’exécution
du budget. C’est la contrainte qui s’impose aux directions d’UFR, qui n’ont jusqu’ici pas
bénéficié d’une possibilité de consulter SIFAC. Les accès ne devraient être ouverts (avec
quelques mois de retard) qu’au terme d’une formation prévue en juin 2010. En outre, si
l’université dispose de l’ensemble des modules du progiciel, certains n’ont été que
tardivement mis en œuvre (module « recettes ») ou ne le sont pas encore à la mi-mai
(module « immobilisations »). Les référentiels des fournisseurs et des titulaires de marchés
ont été repris pour partie après nettoyage de la base antérieure mais ne sont pas encore
complets. Enfin l’établissement rencontre des difficultés récurrentes avec les postes clients
légers de SIFAC et les imprimantes dédiées (qui malgré les paramétrages, n’acceptent pas,
pour nombre d’entre elles, l’édition des états SIFAC). Le passage éventuel aux RCE en
janvier 2011 impose à l’établissement de régler l’ensemble de ces problèmes et de
rattraper les retards afin de disposer à cette date d’un outil de GFC opérationnel pour
l’activité courante et, au-delà, d’un instrument de comptabilité analytique pour mieux
exploiter à terme son autonomie.
En revanche, la volonté de maîtriser la paye à façon dès 2010, le déploiement de SIFAC
et l’intégration progressive de l’IUFM ont contraint l’établissement à se préoccuper de la qualité des
données entrées dans le nouveau système, notamment en matière de GRH. La base HARPEGE de
l’UTM constitue désormais une base unique pour l’ensemble des composantes et établissements. C’est
pourquoi une importante campagne de fiabilisation des données HARPEGE a été menée par un groupe
de travail dédié depuis octobre 2009 : les contrôles et la fiabilisation ont concerné d’une part la base
HARPEGE de l’IUFM avant son basculement sur la base centrale, d’autre part la base HARPEGE
propre d’UTM. Ce travail est en cours actuellement. De plus, le croisement des données HARPEGE
avec les données GIRAFE, effectué hebdomadairement par la DSII permet de détecter incohérences et
anomalies. Les corrections sont apportées par les gestionnaires. Cette opération, démarrée début juin
devrait durer plusieurs semaines. Enfin un dernier contrôle de cohérence est conduit à partir d’une
analyse des fichiers KA, rapportés aux paramètres de la trésorerie (calés sur la circulaire 9-3). Ce
travail considérable de contrôle et de fiabilisation des données RH-Paye devrait être complètement
achevé d’ici la rentrée 2010. Il conviendra néanmoins de s’assurer qu’un travail identique soit mené
dans les deux IUT. En outre, notamment dans le cas où l’utilisation d’un nouveau logiciel de paye
contraindrait à des ressaisies, l’attention de l’université est appelée sur la nécessité, à l’avenir, de
formaliser clairement les procédures et de mettre en place des dispositifs de contrôle permanents
« au fil de l’eau » pour éviter une éventuelle détérioration progressive des données utilisées par
les applications de GRH.

9
Une interface ASTRE-SIFAC existe pourtant depuis 2009. Par ailleurs l’AMUE vient de délivrer une interface
pour le déversement de la Paye à façon dans SIFAC en mars 2010. L’université passant à la paye à façon en
juin 2010, elle pourrait utiliser cette interface. En outre d’autres solutions ont été mises en œuvre dans
d’autres universités : HELICO à Grenoble ou ADE à Nancy.

15
 I. 3. 2. Le choix de la centralisation permet aux applications de GRH d’être bien
maîtrisées par les services centraux mais plus inégalement par les composantes
Les applications de GRH, notamment celles relatives à la paye et au suivi de la masse
salariale, restent pour l’essentiel du ressort du service central (DRH) et de quelques grandes
composantes : les deux IUT, l’IUFM, l’UMS recherche. L’IUFM conserve encore à l’heure actuelle un
service propre de gestion intégrée de la paye (5 personnes) et assure la gestion de ses personnels. Le
passage à la paye à façon au 1er juin 2010 conduit à rapatrier sur les services centraux (DRH)
l’extrémité de la chaîne de traitement de la paye. Dès lors qu’un transfert de la paye État sera
opéré, il conviendra de s’interroger sur la validité du maintien ou non de gestions séparées et sur
l’opportunité d’une mutualisation des opérations de gestion des personnels, tout en maintenant
la responsabilité de l’IUFM sur son enveloppe d’emplois et le suivi de celle-ci.
En ce qui concerne les autres services centraux et les composantes, où des personnels
administratifs assument une fonction de gestion de proximité et de GRH, l’utilisation de l’application
HARPEGE reste très limitée et ne va pas au-delà de la consultation des dossiers des agents10. Quant
aux procédures de création de poste, de création et d’affectation d’agents, elles restent limitées au
service central (DPE, DPIATOSS de la DRH) et aux instituts « article 33 », comme il apparaît sur le
tableau suivant :
Tableau 4.2. Applications de gestion des ressources humaines

mise à jour des

consultation
composantes et services création d'un création informations affectation
des dossiers
centraux poste d'un agent relatives aux des agents
des agents
agents
DRH oui non non non non
DRH-DPIATOS oui oui oui oui oui
DRH-DPE oui oui oui oui oui
IUFM* oui oui oui oui oui
IUT BLAGNAC* oui oui oui oui oui
IUT FIGEAC* oui oui oui oui oui
ESAV non non non non non
Présidence - Sec. Général oui non non non non
DEEP oui non non non non
UMS oui non non non non
* restriction des accès à cette structure
Source : DEEP (UTM)

Pour ce qui concerne les services d’enseignement et les heures complémentaires, si

l’application SAGHE doit nécessairement être renseignée par les unités d’enseignement (UFR et
départements), elle est étroitement coordonnée et contrôlée par un service central (DEEP). On note
que l’IUT de Blagnac n’utilise pas encore SAGHE en 2009-2010 et se contente d’un suivi sur tableaux
Excel. Il devrait adopter cette application à la rentrée prochaine.

10
Chaque agent peut avoir accès à sa propre fiche sur l’ENT récemment mis en place. On s’étonne que
l’établissement n’utilise pas cette possibilité pour faire périodiquement des campagnes de vérification auprès
des intéressés et de rectification des données saisies.

16
 Tableau 4.3. Application de suivi des services d’enseignement (SAGHE)

composantes et services nombre nombre d'états % des états nombre d'états % d'états de nombre de % d'états de Les autres %
centraux d'enseignants- prévisionnels de prévisionnels de de services services saisis vacataires services saisis ayant service
chercheurs et service saisis service saisis effectifs saisis d'enseignement
enseignants
CIAM 2 2 100 - -
Division des études
doctorales 1 100
DTICE 2 100
ESAV 20 0 - - 1 100 22 100
IFMI 2 1 50 - - 19 100 14 100
IPEALT 0 11 100 3 100
IRT 2 0 - - 1 100 3 100
Service de la formation
continue 3 3 100 - - 19 100 35 100
UFR histoire, arts et
archéologie 135 95 70,37 - - 93 100 44 100

UFR langues, littératures

et civilisations
étrangères 286 208 72,73 - - 124 100 63 100
UFR lettres, philosophie
et musique 112 95 84,82 - - 29 100 16 100
UFR psychologie 105 104 99,05 - - 64 100 43 100
UFR sciences, espaces et
sociétés 201 180 89,55 - - 148 100 68 100
IUT Blagnac (hors
SAGHE) 44 44 100 - - 90 100
Total 912 732 80,26 0 0,00% 599 100 314 100
Source : DEEP (UTM)

Le tableau ci-dessus suggère la relative difficulté pour certaines UFR (notamment histoire, arts, archéologie et langues), à entrer dans
l’application nouvelle, qui n’a été déployée qu’à la rentrée 2009. On constate que la totalité des états prévisionnels des enseignants-chercheurs n’a pas été
saisie. L’objectif de 100 % d’états saisis doit être poursuivi.

17
 I. 4. Le cadre de gouvernance et les modes de pilotage de l’université doivent
pouvoir, sous réserve d’ajustements progressifs, faciliter le passage aux
compétences élargies

I. 4. 1. Un cadre de gouvernance, favorisant une stratégie impulsée par l’équipe

présidentielle mais largement concertée pour la mise en œuvre
Avec cinq UFR (hétérogènes, à l’exception d’une seule11), deux IUT, deux écoles internes
(dont l’IUFM depuis 2008), trois instituts, neuf UMR, trois structures fédératives de recherche et une
unité mixte de service (Maison de la recherche), l’UTM constitue une entité complexe, dont le cadre
de gouvernance ne peut se mettre en place que progressivement, dans le souci à la fois de préserver
des équilibres nécessaires mais aussi d’apaiser les tensions qui ont agité la vie de l’établissement au
cours des dernières années.
Le président exerce aujourd’hui son second mandat. L’équipe qu’il a réunie a bénéficié
aux dernières élections de la prime majoritaire, garantie d’un soutien plus complet à la stratégie
présidentielle, même si la nomination de VP délégués a pu permettre de mieux associer l’ensemble des
composantes politiques de l’établissement à son pilotage stratégique.
L’organisation du cadre général de gouvernance apparaît satisfaisante : au-delà des trois
conseils centraux et de leurs vice-présidents, le conseil d’administration a créé, sur proposition du
président et avis des deux autres conseils, six vice-présidences déléguées dans chacun des domaines
stratégiques de l’établissement (relations internationales, moyens, culture, patrimoine, système
d’information, valorisation). Neuf commissions spécifiques (formations, vie étudiante, relations
européennes et internationales, finances, éco-campus, université 2015, orientation des systèmes
d’information, valorisation, diffusion des savoirs) sont animées par les vice-présidents (élus ou
délégués) ou, sous leur contrôle, par un rapporteur. Deux chargés de mission (insertion, Foix)
complètent l’équipe de direction.
Le conseil d’administration, qui compte 30 membres, se réunit en moyenne dix fois par
an, à la fois en formation plénière et en formation restreinte. Le Conseil scientifique, composé de
40 membres, se réunit très fréquemment et pilote pleinement la politique de recherche de
l’établissement. Le CEVU (40 membres), quant à lui, se réunit comme le CA une dizaine de fois par
an. Le climat de tension permanente qui agite la vie étudiante, la faible participation aux
élections étudiantes (6,8 %) et le radicalisme des élus étudiants depuis deux ans ont conduit à ne
pas pourvoir le poste de vice-président étudiant, ce qui, avec l’absence de représentants dans les
organes centraux, apparaît dommageable à une conduite collective de la stratégie
d’établissement. Au moment où s’effectuait la mission de l’IGAENR, un fragile espoir de
changement apparaissait. L’IGAENR ne peut qu’encourager la poursuite des efforts en ce sens.
Le pilotage stratégique de l’université s’exerce au niveau central dans le cadre de
plusieurs réunions hebdomadaires :
– la réunion du bureau de l’université le lundi matin : Président, SG, VP des conseils
auxquels s’ajoutent le directeur de l’IUFM et un représentant des directeurs d’UFR. Le
bureau peut se réunir en formation élargie avec les VP délégués et chargés de mission ;
– la réunion des directeurs d’UFR le lundi après-midi autour du président et si besoin des
vice-présidents des conseils. Cette réunion est néanmoins ressentie, par les directeurs de
composantes, plus comme une réunion d’information réciproque que comme une réunion
d’élaboration des stratégies ;

11
L’UFR de psychologie, seule UFR mono disciplinaire. Toutes les autres UFR résultent de l’agrégation
en 1995 de plusieurs UFR (13 au total) devenues aujourd’hui départements (25 + un IUP), eux-mêmes parfois
subdivisés en sections (langues notamment).

18
 – la réunion par le Secrétaire général, tous les lundis après-midi, des chefs de service de
l’administration centrale. Cette réunion est élargie une fois par mois aux responsables
administratifs et financiers des composantes ;
– la réunion, pour des décisions importantes concernant la vie de l’établissement d’une
« conférence de la pédagogie » : directeurs d’UFR, de départements, d’écoles et d’instituts
ainsi que leurs responsables administratifs. Les décisions sont ensuite actées en bureau,
présentées s’il y a lieu en CTP, puis votées en CA.
Ces dispositifs de concertation et de prise de décision trouvent un appui, en amont, sur le
travail de la DEEP, direction spécialement dédiée à l’aide au pilotage et à l’analyse de gestion, apte à
produire les indicateurs nécessaires à l’adossement des stratégies. Ils trouvent leur prolongement
aujourd’hui dans trois directions :
– d’une part l’élaboration du projet d’établissement 2011-2013, dont on a déjà salué la
démarche originale et participative en treize groupes de travail réunis par grand domaine
(dont l’un transversal), sur la base des axes proposés par la direction ;
– d’autre part la contractualisation, initiée dès 2009 avec les IUT (mais curieusement non
reconduite en 2010) et la généralisation de COM (Contrats d’Objectifs et de Moyens) avec
l’ensemble des composantes (UFR, IUT, écoles internes) dès 2011 ;
– enfin dans la mise en œuvre d’un management de qualité, qui s’appuie progressivement
sur des recrutements appropriés de cadres administratifs ou techniques de haut niveau
(analyse de gestion, DRH), l’instauration d’un dialogue de gestion plus approfondi lors de
la procédure budgétaire, la généralisation des fiches de poste12 et, quoique plus rarement,
de lettres de mission.

I. 4. 2. Deux éléments de fragilisation du cadre de gouvernance : le poids

stratégique du niveau 2 et le « découplage » de la recherche
Un tel cadre de gouvernance, qui a pour ambition de combiner la centralisation de la prise
de décision avec le respect de l’initiative des composantes, paraît bien adapté à la nature complexe de
l’établissement, soulignée plus haut.
Toutefois, la mission relève qu’il pourrait être fragilisé pour deux raisons :
– d’une part, entre la stratégie globale à moyen terme définie au niveau 1 par l’équipe de
direction et les politiques particulières menées, au niveau 3 (départements), voire au
niveau 4 (sections), le niveau 2 (UFR), à l’exception de la seule UFR mono disciplinaire,
ne paraît que difficilement apte à articuler une « stratégie de composante ». Il donne
l’impression d’être un lieu de coordination et un relais pour la descente et la remontée
d’informations plus qu’un acteur déterminant de la définition des politiques. Il y a donc
sans doute lieu de renforcer le poids « stratégique » du niveau 2, surtout au moment
où vont s’élaborer les COM. Il convient en effet d’éviter que ceux-ci se résument à
une juxtaposition d’objectifs particuliers et à une distribution « étanche » de moyens
entre les départements ou les sections ;
– d’autre part, le choix, qui a été fait il y a vingt ans, de regrouper l’ensemble de la
recherche dans une Maison de la Recherche (structure à la fois physique et
organisationnelle) a conduit sans doute à créer une dynamique de la recherche en SHS
dont on mesure aujourd’hui tous les effets, mais aussi à découpler la recherche de la
formation. Ce découplage n’est pas sans conséquences sur la politique et le
fonctionnement des UFR, notamment pour la détermination des profils de poste en cas de
recrutement. Privée en grande partie de leur dimension « recherche », les UFR ont une
moindre visibilité pour bâtir leur propre stratégie. Enfin, si le Conseil scientifique et le
VPCS ont en charge cette politique de recherche, les unités de recherche ne sont pas
représentées dans la réunion hebdomadaire des composantes, et l’UMS elle-même en est

12
Même si certaines auraient sans doute besoin, après deux voire trois ans, d’une mise à jour.

19
 exclue, étant considérée comme une entité de niveau 3. Il conviendrait donc de mesurer
si une décision qui se justifiait il y a vingt ans et qui a eu un effet bénéfique
incontestable se justifie encore aujourd’hui ou si une telle politique mérite d’être
réexaminée et progressivement infléchie.

I. 4. 3. Une mobilisation encore modeste autour de projets de modernisation

structurants et de la politique de site
La mobilisation collective, tant des services que des composantes, pourrait aujourd’hui
s’effectuer autour de quatre axes majeurs :
– le développement du PRES ;
– le plan Campus et l’opération de reconstruction/rénovation du campus du Mirail ;
– l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie du numérique ;
– l’engagement avec les autres sites toulousains dans un projet de campus d’excellence.
Même si ces quatre ambitions sont portées par la présidence et par certains services
(notamment pour le deuxième et le troisième projet), la mobilisation de la communauté universitaire,
ébranlée encore par les blocages rencontrés dans les années précédentes, reste modérée. Cette tiédeur
est accentuée par les difficultés récurrentes rencontrées par le PRES toulousain pour fédérer les
énergies et plus encore les politiques. Il demeure un PRES de coopération, et pour une part un PRES
de projets (bureau virtuel, logiciel de gestion du patrimoine PEPITO, Plan Campus). D’autres
mutualisations ou échanges d’expérience seraient sans doute profitables à chacun des acteurs, qui, par
ailleurs, auraient intérêt à bâtir un projet collectif de campus d’excellence.

II. LA CAPACITÉ À TIRER PARTI DE L’AUTONOMIE

II. 1. La cohérence du système d’information de l’établissement doit encore

progresser pour lui permettre de gérer au mieux ses nouvelles marges de
manœuvre

II. 1. 1. La mise en œuvre du Schéma Directeur du Système d’Information (SDSI)

en cours d’élaboration pourra constituer à moyen terme la base d’une stratégie du
numérique
Avant la fin de l’année 2010, l’UTM disposera d’un SDSI dont les priorités en matière de
gestion devront être :
– de couvrir l’ensemble des besoins fonctionnels ;
– de réorganiser et redéployer les ressources disponibles dans une double perspective
d’efficacité et d’efficience ;
– de mieux prendre en compte et de formaliser les problématiques de sécurité ;
– d’urbaniser le système en rendant les applications communicantes, en harmonisant les
référentiels, et en prévoyant la construction d’un entrepôt de données fiabilisées.
Mais le SDSI en cours d’élaboration couvre, à juste titre, un spectre large au-delà de la
seule gestion : il recouvre la formation et la pédagogie, l’insertion professionnelle, la recherche, les
services documentaires, la communication.
Il devrait de ce fait pouvoir constituer la base d’un outil de pilotage à plus long terme (de
cinq à dix ans) répondant à trois finalités :
– la mutualisation inter-établissements des ressources et dispositifs numériques, dans le
cadre du PRES toulousain ;

20
 – l’anticipation puis l’accompagnement des travaux de rénovation et reconstruction du
campus du Mirail, qui doivent prendre en compte toutes les dimensions des technologies
numériques et les évolutions du SI ;
– la construction d’une stratégie globale du numérique, dans l’esprit du Guide
méthodologique proposé par la CPU et la Caisse des dépôts en janvier 2009.

II. 1. 2. Une maîtrise et une utilisation inégales des applications de gestion par les
services et les composantes
Selon les secteurs de gestion considérés, les composantes font une utilisation plus ou
moins complète des fonctionnalités des grandes applications de gestion. L’UTM, dans un souci de
maîtrise justifiée des données RH, a recentré l’accès aux applications sur les services centraux (DRH
pour HARPEGE et les logiciels de paye) ou a donné à un service central (DEEP en l’occurrence) un
pouvoir de contrôle et de coordination fort sur l’usage de l’application SAGHE. Les tableaux
concernant ces usages ont déjà été présentés en I.3.2.

II. 1. 2. 1. Les applications de gestion budgétaire et comptable

L’application SIFAC a été installée le 1er janvier 2010 et certaines fonctionnalités n’ont
été que tardivement ouvertes. L’application est relativement concentrée (engagements, mandats, ordres
de recettes), soit sur les services financiers centraux, soit sur les unités financières des UFR ou de
quelques services, comme la DSII ou le SED. Toutes les missions sont regroupées dans un service
spécialisé des déplacements, à l’exception de l’UMS et de l’IUFM. Les conventions de recherche sont
traitées par l’UMS (sauf pour l’UFR SES, département géographie). Il est encore trop tôt pour
disposer de taux d’erreurs ou de rejets par l’agence comptable qui soient significatifs, car les services
sont encore en période de « rodage ». Les formations concernant les ordres de recettes et les régies se
sont achevées seulement en avril/mai.
Si l’université a procédé à une réduction importante (de 701 à 160) du nombre de CR en
passant de NABUCO à SIFAC, on constate néanmoins que les structures et les chaines de
traitement n’ont pas été considérablement modifiées à cette occasion. Il est sans doute dommage
de ne pas avoir profité du changement de progiciel pour revoir l’ensemble de l’organisation dans une
perspective de rationalisation des procédures et de plus grande efficacité. L’organisation
« NABUCO » a été conservée pour la mise en œuvre d’un progiciel, SIFAC, dont le mode de
fonctionnement et les potentialités sont différentes (sur le plan de la comptabilité analytique,
notamment).
Tableau 4.1. Applications de gestion budgétaire et comptable

composantes et services ordres de ressources

engagements mandats missions conventions relances
centraux recettes affectées
Services financiers
oui oui oui non non non non
centraux
Services financiers
oui oui oui non oui ** non non
déconcentrés *
Services financiers UMS oui oui oui oui oui oui non
IUT Blagnac & Figeac oui oui oui non non non non
ESAV oui oui oui non non non non
IUFM oui oui oui oui oui oui non
Relations internationales oui oui oui non non non non
Formation Continue oui oui oui non non non non
PUM oui oui oui non non non non

21
Services des déplacements non non non oui non non non
Agence comptable non non non non non non oui
* + SED SLA STI DSII Imprimerie
** UFR SES (géographie)
Source : DEEP, UTM.

II. 1. 2. 2. Les applications de gestion de la scolarité

L’utilisation de l’application APOGEE est, comme il est logique, très largement
déconcentrée dans les composantes, non pas au niveau des UFR mais au niveau des départements,
voire des sections (pour les langues). Cette décentralisation, compte tenu de la complexité de l’offre,
mobilise un nombre considérable d’agents (près de 40 pour la seule UFR de langues), auxquels
s’ajoutent en période d’inscription des vacataires étudiants chargés de la saisie. On dénombre au total
environ 200 utilisateurs permanents d’APOGEE. La scolarité centrale, qui abrite une cellule
APOGEE, ne compte pas plus de six agents.
Il revient à la cellule APOGEE, mise en place en 2004 avec le concours permanent d’un
ingénieur dédié à la DSII, un quintuple rôle : modéliser les formations, former à l’outil et aux
modalités de contrôle des connaissances, apporter une assistance aux usagers, effectuer les
paramétrages de l’application, notamment dans le cadre des évolutions du produit, suivre les données
« scolarité » et préparer les remontées SISE.
Le rôle de la scolarité centrale, en dehors des fonctions assumées par la cellule APOGEE,
reste limité : il se borne à l’édition des diplômes nationaux et des annexes, et à l’édition des
incompatibilités d’UE (avec la contrainte de créer, pour ce faire, des épreuves fictives). Les modules
« stages »13, « groupes » et « charges d’enseignement » d’APOGEE ne sont pas utilisés. Toutes les
autres fonctionnalités d’APOGEE sont du ressort des départements, voire des UE (niveau gestion de
l’inscription pédagogique et notes). Pour l’IUT de Blagnac, l’usage d’APOGEE est réduit aux
inscriptions administratives et à la transmission des notes pour l’édition des diplômes nationaux par la
scolarité centrale. Toute la gestion, de l’inscription pédagogique à la communication des notes
s’effectue sur une application locale, dont la nécessité n’apparaît pas clairement. L’IUFM, quant à lui,
bascule en deux temps (2010, 2011) de PROTHEE (qui permet de gérer les stagiaires) à APOGEE, dès
lors que se met en place le processus de mastérisation.
Des procédures d’inscription ou de réinscription en ligne ont été ouvertes depuis 2007,
mais de façon non systématique :
– réinscriptions administratives en ligne depuis 2007 sur Apoweb ;
– test à venir à la rentrée 2010 de Primoweb pour l’inscription administrative des primo-
entrants (effectuée à partir de l’application Postbac depuis deux ans) ;
– inscriptions pédagogiques : suite à l’inscription web, délivrance d’un dossier d’inscription
et attribution d’un rendez-vous dans l’UFR principale. L’inscription pédagogique est
réalisée dans le département. L’inscription dans les groupes s’effectue dans certains cas en
utilisant un développement interne Igweb14, réalisé à la demande de l’UFR de
Psychologie, mais utilisé seulement à l’heure actuelle par cette UFR et celle des Langues,
l’an prochain sans doute par histoire et lettres. L’UFR SES n’utilise pas Igweb et ne
propose qu’une procédure manuelle.

13
À l’exception de l’IUFM, mais cette gestion des stages (comme du reste de la scolarité) se faisait non sur
APOGEE mais sur PROTHEE.
14
Ce développement spécifique est un palliatif pour résoudre les problèmes posés par le maintien d’une session
en septembre, qui empêche de prendre en compte les inscriptions pédagogiques avant la délibération finale
des jurys. Pourtant cette session de septembre bénéficie seulement à quelques dizaines d’étudiants.

22
 Les dispositifs de scolarité sont donc complexes, disparates d’une entité à l’autre,
consommateurs de temps et de personnel. Malgré l’existence de fiches de procédures (de
l’inscription administrative au diplôme) définies par la scolarité centrale et de vérifications effectuées,
notamment, à l’occasion des remontées SISE, la fiabilité des données fournies par l’application
reste incertaine. En outre, l’écart important (plus de 50 % en moyenne) entre les inscrits et les
présents aux examens, tant en L1 qu’en M1, doit conduire l’établissement à repenser les processus
d’orientation et les modalités d’inscription, dans le sens d’une simplicité et d’une efficacité plus
grandes. À cet égard, deux obstacles devraient être levés aussi rapidement que possible :
– l’existence d’une « session de septembre » dans le calendrier universitaire ;
– la complexité (souvent inutile) de l’offre de formation : combinaisons multiples entre
majeure et mineure (jusqu’à 20 combinaisons possibles, dans certains cas), auxquelles
s’ajoute le nombre important des enseignements d’option, ce défaut n’étant pas seulement
observable dans le domaine des langues rares.
Conscients de ces problèmes, le président et le CEVU ont décidé de s’y attaquer, malgré
certaines résistances de la part des étudiants comme des enseignants. La mission ne peut
qu’encourager l’équipe de direction à poursuivre dans cette voie.

Tableau 4.4. Application de gestion de la scolarité

Scolarité Départements- Formation

Domaines fonctions UFR IUT IUFM DIVE
centrale Écoles-Instituts continue

Inscription oui
oui oui oui oui oui
administrative (sco.)

Inscription oui
niveau gestion (1) non UE non non UE
pédagogique (sco.)
groupes d'étudiants non oui (*) non oui non non
oui
notes et résultats (1) non UE oui non UE
(sco.)
édition diplôme oui (**) non oui (**) non oui non oui (**)
Résultats
oui
édition annexe oui non non oui non non
(sco.)
saisie externe des
non non oui oui oui non oui
notes
Organisation oui
non non oui oui non non
épreuves (***)
Stage non non non non oui non non
charges
non (****) non non non oui non non
d'enseignement
(1) matière ou épreuve
(*) via un module connexe à Apogée (IgWeb)
(**) diplômes nationaux en scolarité centrale (y compris IUT) ; DU et certificats dans les composantes ; attestations de réussite dans les composantes
(***) : oui, mais pour éditions d'incompatibilités d'UE (et non incompatibilités d'épreuves)
(****) : non, elles sont gérées dans le logiciel SAGHE
Source, Scolarité centrale et DEEP, UTM

23
 II. 1. 2. 3. Les applications de gestion du patrimoine immobilier
Un développement spécifique est consacré à cette question dans le rapport thématique
consacré au patrimoine immobilier (partie 3.3). L’établissement dispose de cinq logiciels (GTC,
SALTO, AUTOCAD, CELCAT et plus récemment PEPITO, commun à l’ensemble du site
Toulousain). L’opérateur principal reste dans tous les cas le STI (service technique immobilier) et
secondairement l’IUT et l’IUFM (pour leurs propres bâtiments), à l’exception de l’application
CELCAT (80 licences) qui est utilisée directement par les responsables administratifs des UFR, avec
l’aide jusqu’ici d’un agent de la DSII. Le départ de celui-ci depuis la rentrée 2009 et son non-
remplacement ont perturbé l’utilisation de CELCAT cette année. Il conviendrait qu’une assistance aux
utilisateurs puisse être rapidement rétablie. On regrette en outre que ce logiciel, techniquement
compatible avec PEPITO et APOGEE ne leur soit pas connecté et plus encore qu’une interface avec
l’application SAGHE (services d’enseignement) n’ait pas été mise en œuvre. De ce fait, comme il est
relevé dans le rapport thématique précité, « l'application n'est pas utilisée dans toutes ses
fonctionnalités, comme le suivi des étudiants et la mise à jour de l'occupation réelle des salles, en
tenant compte des absences des enseignants notamment ».
Tableau 4.5. Application de gestion du patrimoine immobilier

composantes et services mises à jour de affectation de

intégration de plans GTB/GMAO*
centraux plans locaux
STI oui oui non oui
départements et services non non oui oui
IUT oui oui
IUFM oui oui (sur Planning) oui
* Gestion technique des bâtiments / Gestion de la maintenance assistée par ordinateur
Source : STI et DEEP, UTM

II. 2. Le solide dispositif de pilotage, mis en place et amélioré depuis plusieurs

années, permet de définir les politiques et d’en mesurer les effets

II. 2. 1. Pilotage et autoévaluation : une préoccupation centrale de l’équipe de

direction
En l’absence d’un projet d’établissement à long terme, les orientations stratégiques de
l’université trouvaient jusqu’ici leur expression dans le contrat quadriennal. En 2010 s’achève le
contrat initié en 2007. L’un des objectifs majeurs exprimés dans ce document était de « développer
l’auto-évaluation et intégrer la prospective ». Trois objectifs opérationnels étaient prévus : développer
le contrôle de gestion, coordonner les indicateurs LOLF et les indicateurs de suivi du contrat,
construire un tableau de bord des UFR.
Le nouveau contrat en cours d’élaboration est d’une autre dimension : en le faisant
coïncider avec le passage (espéré) aux RCE en 2011, la présidence voit en lui moins un simple contrat
quadriennal qu’un vrai projet stratégique, susceptible d’engager l’établissement pour le moyen et le
long terme, de mobiliser et de fédérer la communauté universitaire. Son mode d’élaboration en est la
preuve. Le domaine du « pilotage » y occupe une place centrale.
Enfin, l’important travail d’autoévaluation mené en 2009 rappelle, quant à lui, les
mesures prises et les progrès accomplis pour atteindre deux objectifs majeurs : le développement de la
capacité d’auto-évaluation au service d’une meilleure efficacité de l’action et le management de la
qualité.

24
 II. 2. 2. Une structure solide d’aide au pilotage susceptible d’assurer aussi le
pilotage de la masse salariale et l’attribution des moyens
L’université s’était dotée voici plusieurs années d’un service Études et projets, chargé de
mener des travaux d’analyse et d’évaluation relatifs aux formations, aux parcours étudiants, aux
personnels, aux finances, aux locaux et aux heures complémentaires.
En 2008, conformément aux objectifs du contrat quadriennal, a été créée une direction de
l’évaluation, des études et de la prospective (DEEP) : celle-ci réunit le service études et projets (SEP)
et l’observatoire de la vie étudiante (OVE). Son champ d’étude et d’investigation s’est trouvé élargi à
l’ensemble des missions et activités de l’établissement. Cette direction, rattachée au secrétariat
général, occupe une position déterminante à la fois pour la remontée d’information, l’analyse des
résultats et l’orientation des choix stratégiques de la Présidence, mais aussi, en relation étroite avec le
VP CA et le VP Moyens, en matière de répartition des ressources et de construction budgétaire.
La direction compte huit agents : un directeur (IGR) qui pilote directement le SEP,
constitué de deux analystes de gestion, l’un (IGE) plus tourné vers l’analyse financière, l’autre
(ADAENES) plus impliqué dans la caractérisation de l’établissement, le projet d’établissement, le
dialogue de gestion et la mise en œuvre des futurs COM. Un troisième agent (SAENES), chargé des
études et statistiques, en particulier sur les personnels et les locaux, complète le service. L’OVE est
dirigé par un IGE, qui reçoit l’assistance de deux chargés d’étude (IGE) : l’un s’attache aux parcours
étudiants, l’autre à l’insertion. Ils reçoivent l’aide d’un technicien pour le traitement statistique et
peuvent faire appel à des vacataires ou à des stagiaires, notamment pour les enquêtes d’insertion. C’est
l’OVE qui sera chargé, à partir de l’an prochain, de relancer un processus d’évaluation des
enseignements, expérimenté pendant un temps puis abandonné.
La DEEP doit assumer aujourd’hui plusieurs rôles :
– l’étude, l’analyse, la prospective, la production et le suivi d’indicateurs d’aide à la décision
dans quatre domaines : les missions de l’établissement, ses activités et résultats, les
moyens qu’il mobilise pour conduire sa politique, le suivi de l’exécution budgétaire ;
– l’organisation de la réflexion sur le projet d’établissement et le suivi de sa mise en œuvre ;
– l’accompagnement du dialogue de gestion avec les composantes, notamment dans le cadre
du passage aux RCE et de l’élaboration des COM ;
– la coordination du logiciel SAGHE15 (suivi des services d’enseignement) ;
– le « reporting » aux tutelles (enquêtes, etc.) et la production des indices retenus dans le
système de calcul des dotations (Sympa) ;
– la mise en œuvre (à venir) d’une authentique démarche qualité, pour laquelle un agent de
haut niveau doit être prochainement recruté. Celui-ci sera parallèlement chargé du suivi du
processus d’accès aux RCE.
Hors de la DEEP, d’autres intervenants sont en charge d’une mission relevant du pilotage
des moyens :
– à la DRH, le pôle « suivi des moyens et contrôle de gestion » a confié le pilotage de la
masse salariale et sa gestion prévisionnelle à une analyste de gestion (improprement
appelée contrôleur de gestion »16) ;

15
Les paramétrages s’effectuent en liaison avec la DSII où un ingénieur est spécialement dédié aux applications
GRH.
16
La mission appelle l’attention de l’établissement sur le fait que plusieurs organigrammes désignent trois
« contrôleurs de gestion » : deux à la DEEP (SEP) et un à la DRH. Une mission effective de contrôle de
gestion, au sens propre, ne peut être répartie sur plusieurs directions. Dans le cas précis, il s’agit en fait dans
les trois cas d’un même travail d’analyse de gestion, de suivi d’indicateurs, de veille, d’alerte et d’aide à la
décision.

25
 – à la maison de la recherche, la chargée de mission auprès de la VP CS impliquée dans la
mise en œuvre du projet Graal consacre, pour le domaine de la recherche, l’essentiel de sa
mission à la production d’indicateurs et à l’analyse de gestion.
Au total, avec le recrutement attendu avant décembre au plus tard (démarche
qualité/RCE), c’est plus de 10 ETP que l’établissement consacre à la fonction « pilotage » au
sens large. Cet effort exceptionnel témoigne du choix fait par l’UTM d’investir dans l’aide au
pilotage pour conforter ses choix stratégiques.

Tableau 8. Effectifs consacrés à la fonction support pilotage

Dont
Effectifs en ETP Dont cat. A Dont cat. B Dont cat. C contractuels et
vacataires

Démarche Qualité 1,25 1,25

Cartographie des risques 0 0
Contrôle de gestion 3,45 2,95 0,5
Audit interne 0,3 0,3
Production d’indicateurs 5,6 4,1 1,5
Total 10,6 8,6 2 0 0
Source : DEEP, UTM

Sur la base du tableau ci-dessus, il est nécessaire de rappeler néanmoins que sur 3,45 ETP
consacrés au « contrôle de gestion », 1,5 se trouvent hors de la DEEP. Si cette dissociation n’a pas
d’impact négatif pour les indicateurs spécifiques de la recherche17, elle peut apparaître plus gênante
pour le pilotage de la masse salariale et sa gestion prévisionnelle. Cette fonction apparaît en effet
essentielle et particulièrement stratégique, notamment dans le cadre du passage aux RCE et de
l’élaboration puis du suivi du projet d’établissement et des COM. À cet égard la mission estime
qu’il serait souhaitable de constituer un pôle coordonné de pilotage et d’analyse de gestion en
rapprochant le pilotage de la masse salariale (actuellement à la DRH) et le pilotage de la recherche
(actuellement à la Maison de la recherche) du pilotage général de l’activité confié à la DEEP, et
articuler l’ensemble de ce dispositif avec le suivi de l’exécution budgétaire. Ce pôle pourrait préfigurer
les attributions d’une future direction de la stratégie et des ressources. Dans l’immédiat, il garantirait la
cohérence du pilotage et de l’affectation globale des moyens dans le cadre des COM et du projet
d’établissement.

17
Un travail commun est mené avec la chargée de mission « recherche » pour faire remonter les indicateurs
nécessaires au calcul des dotations dans Sympa.

26
 II. 2. 3. La DEEP doit poursuivre, avec des outils adaptés, la production
d’indicateurs dynamiques pluriannuels et constituer le « tableau de bord stratégique du
président »
Au carrefour des grandes applications de gestion, qu’elle peut atteindre sous plusieurs
univers BO, la DEEP construit ou utilise un grand nombre d’indicateurs (indicateurs LOLF,
indicateurs du contrat quadriennal, indicateurs de la recherche, indicateurs propres de l’université,
indicateurs du bilan social produit par la DRH18, tableau de bord des enseignements, suivi des flux
étudiants, suivis de cohortes, suivi de l’insertion, etc.), de pertinence et de nature variables (indicateurs
d’activité, indicateurs de contexte, indicateurs de performance). Le tableau ci-après présente les grands
indicateurs de gestion par secteurs et par types. Ceux du projet d’établissement sont relatifs au projet
précédent : les indicateurs du projet 2011-2013 (en cours d’élaboration) ne sont pas encore construits.
Les indicateurs propres correspondent le plus souvent à une étude particulière menée par la DEEP et
non à un simple indicateur. Dans sa démarche, la DEEP essaye de constituer des « indicateurs de
positionnement » qui situent la performance de l’UTM par rapport au niveau national ou à
l’environnement universitaire toulousain. Dans tous les cas, elle aurait intérêt à construire des
indicateurs qui puissent être suivis dans la durée et qui mesurent la performance, c'est-à-dire l’écart
entre les résultats obtenus et l’objectif de référence.
Tableau 9. Nombre d’indicateurs

autres indicateurs de
projet d'établissement contrat quadriennal indicateurs LOLF
l'établissement
dont
Domaine de indicateurs
gestion de
Nb. Nb. Nb. Nb. Nb. Nb. Nb. Nb. performance
d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs
prévus disponibles prévus disponibles prévus disponibles prévus disponibles

Gestion
budgétair
6 6 5 5 1 1 6 6
e et
financière
Gestion
des
21 13 3 3 8 8
ressources
humaines
Scolarité :
Formation
44 41 6 6 7 7 8 8
et Vie
étudiante
Patrimoin
3 3 6 6 1 1 2 2
e
Recherch
e
8 8 17 17 4 4 6 6
Valorisati
on
Total 82 71 37 37 14 14 30 30 0
Source : DEEP, UTM

18
On note que le bilan social a été produit pour la dernière fois en 2008. Il s’agissait d’un recueil statistique sans
analyse ni mise en perspective, élaboré traditionnellement par un stagiaire IRA au sein de la DRH. Il ne
constituait ni un outil de politique GRH, ni un outil de dialogue social. Les bilans sociaux portant sur les
années 2008 et 2009 doivent être présentés au CTP de fin juin 2010. Le pôle « Suivi des moyens » de la DRH
(et non la DEEP) est en charge désormais de produire le bilan de chaque année N au cours du premier
trimestre de N + 1, afin d’en faire un réel outil de dialogue social au sein de l’établissement.

27
 II. 2. 3. 1. Relancer le projet d’entrepôt de données
Pour mieux gérer sa batterie d’indicateurs, l’université gagnerait à disposer d’un
entrepôt de données ou d’un outil équivalent, qui lui apporterait d’évidentes facilités pour :
– constituer un historique des données sélectionnées et construire ainsi des indicateurs
pluriannuels ;
– hiérarchiser et prioriser les données en fonction de leur nature et de leur pertinence pour la
conduite de la stratégie ;
– croiser les informations qui figurent dans des bases différentes.
L’UTM s’était inscrite il y a trois ans dans la démarche de mutualisation initiée par
l’AMUE en vue de produire et de partager un outil spécifique « entrepôt de données ». Elle a, depuis
lors, pris ses distances avec cette initiative, notamment en raison du départ du chef de projet technique
en charge de la mise en œuvre. Il conviendrait que le VP SI, la DEEP et la DSII s’impliquent à
nouveau rapidement dans ce type de projet (AMUE ou autre) pour permettre à l’établissement de
disposer d’un outil adapté au service de son pilotage. En outre, la mise en place d’un tel outil produit
des effets structurants et serait de nature :
– à créer des routines pour le contrôle et la fiabilisation des données, dont on a vu qu’ils
n’étaient pas toujours systématiquement assurés ;
– à rendre nécessaire le travail d’harmonisation des référentiels ou d’évolution vers un
référentiel unique.

II. 2. 3. 2. Bâtir le « tableau de bord stratégique du président d’université »

L’abondance d’information et la multiplication d’indicateurs qui ne sont souvent que des
indicateurs de résultats ou d’activité, peuvent fragiliser plus que clarifier la définition de la stratégie
d’établissement. Si ces indicateurs sont utiles pour le suivi de l’activité, ils ne le sont pas forcément
pour le suivi des objectifs stratégiques ou « méta-objectifs ». La DEEP devrait donc avoir à tâche de
constituer « le tableau de bord stratégique du président », en s’inspirant de la méthodologie
développée dans le guide méthodologique pour l’élaboration du tableau de bord du président
d’université et de l’équipe présidentielle, récemment produit (avril 2010) et mis à la disposition des
universités par la CPU et le ministère.

28
Source : Axes Management 2009, in Guide méthodologique pour l’élaboration du tableau de bord du président d’université et de l’équipe
présidentielle, avril 2010.

En se conformant à ce schéma méthodologique et sur la base d’une analyse du contexte et

de la construction d’une matrice, la DEEP pourra retenir les principaux (4 ou 5) méta objectifs
stratégiques de l’établissement19, qu’elle déclinera en objectifs opérationnels, par grande composante
de l’analyse de la performance. Elle formalisera la carte stratégique de l’établissement, identifiera les
« leviers » d’action, retiendra les indicateurs appropriés de mesure de la performance et sur cette base,
constituera un tableau de bord permanent. La finalité de celui-ci, comme il est rappelé dans le Guide,
est moins de « retracer des résultats » que de maintenir « la cohérence de la réflexion stratégique dans
le temps ».

II. 2. 3. 3. Coordonner la production d’outils de pilotage pluriannuels

L’acquisition des responsabilités et compétences élargies impose à l’université non
seulement de disposer d’outils de pilotage pluriannuels mais aussi de coordonner et d’harmoniser leur
production, de manière à éviter tout conflit dans les objectifs proposés et à respecter une conformité
avec la stratégie d’établissement globale. Parmi ces instruments de pilotage, certains existent déjà,
d’autres sont à prévoir ou à réviser compte tenu de changements de périmètre ou de configuration (par
exemple le rattachement de l’IUFM) : schéma directeur du système d’information, schéma directeur
de la sécurité du système d’information, schéma directeur immobilier, programme pluriannuel des
investissements, plan de l’emploi scientifique, plan d’emploi des personnels BIATOS, etc.

19
L’équipe de direction a d’ores et déjà proposé, pour structurer la réflexion collective sur le projet
d’établissement, sept objectifs majeurs.

29
 II. 3. L’université entend initier une démarche qualité et se doter rapidement d’un
dispositif d’audit interne

II. 3. 1. Une démarche qualité à concrétiser et à définir précisément

L’université a inscrit depuis plusieurs années l’objectif de qualité dans sa réflexion
stratégique. Mais l’acception du terme paraît avoir évolué entre le précédent projet d’établissement
(2007-2010) et la récente autoévaluation de 2009. En 2006, la démarche qualité visait avant tout la
mise en place d’un contrôle de gestion, la coordination des indicateurs LOLF et la constitution d’un
tableau de bord des UFR. En 2009, l’établissement constate qu’il « n’a pas pour l’instant de système
de management de la qualité », mais que la mise en œuvre d’une telle démarche peut s’appuyer sur des
expériences récentes ou des savoir-faire avérés :
– travail préparatoire au déploiement du logiciel SIFAC ;
– auto-évaluation et plans d’action dans la perspective du passage aux RCE ;
– initiatives (individuelles) pour la mise en place d’une évaluation de la qualité des
enseignements ;
– développement de la capacité de pilotage et d’évaluation de la DEEP20.
En 2009, le chef de projet RCE avait été désigné comme le futur « responsable qualité »
de l’établissement. Il a malheureusement quitté celui-ci fin 2009. Dans ces conditions un recrutement
est prévu avant fin 2010, sur un profil de poste qui comporte une double responsabilité (RCE/Qualité),
exercée sous l’autorité du directeur de la DEEP. Parallèlement, un marché a été passé avec un
prestataire extérieur (Cap Gemini) pour assurer « une mission de soutien à la mise en place de la
démarche processus ».
La mission prévue est appelée à « s’inscrire pleinement dans les références européennes
et lignes directrices pour le management de la qualité de l’enseignement supérieur européen
(ENQA) ». Néanmoins, sa nature et son périmètre n’apparaissent pas encore clairement définis et
gagneraient sans doute à être précisés. Si la référence à l’ENQA paraît orienter la mission vers un
management de la qualité du système de formation, le cahier des charges du prestataire extérieur
semble viser plutôt, à travers une « cartographie des processus et des procédures associées », la
maîtrise des circuits, processus de gestion et de pilotage.
Si la démarche qualité doit concerner, comme cela paraît souhaitable à terme, l’ensemble
des missions et fonctions de l’établissement, elle impliquera :
– une volonté clairement exprimée et un portage politique fort du projet ;
– la définition d’objectifs-cibles de qualité;
– un modèle adapté d’organisation, avec la désignation de correspondants qualité dans les
services et les composantes ;
– une adaptation de la GRH (redéploiements, formation, gestion prévisionnelle) aux
ambitions d’amélioration de la qualité ;
– la systématisation des évaluations des enseignements, qui sont rares aujourd’hui et
reposent sur la seule initiative individuelle ;
– la participation des étudiants à la démarche et l’identification d’objectifs partagés ;
– un développement des pratiques d’auto-évaluation. Sur ce dernier point, l’UTM aurait
intérêt à systématiser et à rendre périodique la démarche entreprise en 2009.

20
La mission émet des réserves sur le caractère positif du travail préparatoire à SIFAC (remise à plat de
l’architecture insuffisante) et sur l’évaluation des enseignements, qu’il appartient à l’OVE de relancer l’an
prochain.

30
 II. 3. 2. La mise en œuvre d’un dispositif d’audit interne devrait voir le jour en 2011
Dans le souci de répondre très complètement au cahier des charges du passage aux RCE,
l’UTM, consciente de l’actuelle faiblesse de certaines de ses procédures de gestion, génératrice de
risques potentiels, entend se doter, dès 2011, d’un dispositif d’audit interne.
À cette fin, elle a lancé en février 2010 le recrutement d’un agent de haut niveau (CASU)
pour assumer la responsabilité de l’audit interne. Cet agent sera rattaché, pour préserver son
indépendance vis-à-vis des directions opérationnelles, directement à la présidence, un lien fonctionnel
restant à créer avec le conseil d’administration et son VP.
Les objectifs du dispositif sont clairement d’auditer les procédures de gestion, d’évaluer
le système de contrôle interne et la qualité comptable, d’analyser et de cartographier les risques, de
faire des recommandations pour améliorer l’efficacité et l’efficience des actions et des processus. Le
plan d’audit annuel sera approuvé par le CA. Après réalisation des rapports, l’auditeur interne sera
chargé du suivi de la mise en œuvre de ses recommandations (audits de suivi). Il établira un rapport
annuel d’activité.
Le travail de l’auditeur interne devra être servi par les capacités du nouveau progiciel
SIFAC à produire une comptabilité analytique.
Les missions de l’audit interne semblent donc clairement et justement définies. Le
« positionnement » auprès de la présidence et du CA apparaît justifié. Il restera sans doute à
déterminer plus précisément comment cette mission nouvelle s’articule, d’une part, avec celles de la
DEEP, notamment la démarche qualité (selon le périmètre qu’on lui donne), d’autre part, avec le
contrôle de gestion et le contrôle interne comptable. Une clarification opportune, pour éviter toute
ambiguïté ultérieure ou toute contestation de compétences, devra être portée à la connaissance de tous
et si possible inscrite dans le projet d’établissement.

En conclusion, pour ce qui concerne le système d’information et de pilotage, la mission

ne peut qu’apprécier l’importante préparation de l’université pour répondre au mieux aux exigences et
aux contraintes qu’impose le passage aux responsabilités et compétences élargies. Cette préparation
mérite d’autant plus d’être saluée que, pendant le même temps, l’université devait répondre aux
enquêtes d’autres corps de contrôle ou d’évaluation et faire face à des situations de blocage de la vie
universitaire.
– Pour le système d’information : l’UTM peut mettre à son crédit un dispositif de
gouvernance du numérique adapté à la réalisation de ses projets, des équipes aux
compétences solides, un système d’information relativement complet et une prise en
compte attentive des exigences de sécurité. Néanmoins, le nécessaire renforcement des
équipes implique d’accélérer désormais le redéploiement des personnels ; le transfert des
compétences en matière de traitement de la paye ne pourra se faire que si l’établissement
s’équipe rapidement d’un logiciel de gestion de la paye (après la « défaillance »
d’HARPEGE Paye) et si les difficultés rencontrés aujourd’hui dans l’utilisation de SIFAC
sont rapidement résorbées ; enfin l’établissement devra prendre les dispositions
nécessaires pour fiabiliser l’ensemble des données (notamment celles de la scolarité) et
pour formaliser sa politique de sécurité des SI.

– Pour le pilotage : L’UTM bénéficie d’un cadre de gouvernance perfectible mais

satisfaisant et surtout d’un dispositif très solide d’aide au pilotage. La DEEP, qui est
appelée à conduire prochainement une démarche Qualité (dont le périmètre reste à
préciser) gagnerait en cohérence et en efficacité, notamment pour la préparation et le suivi
des COM, si elle pouvait coordonner un pôle de pilotage et d’analyse de gestion couvrant
l’ensemble des missions et activités de l’établissement. Elle devra disposer, pour remplir
plus complètement son rôle, d’un outil adapté (entrepôt de données). Avec les possibilités

31
 nouvelles en matière de comptabilité analytique proposées par le logiciel SIFAC, un tel
entrepôt constituera une base solide pour les développements à venir : tableau de bord
stratégique du président, démarche qualité et dispositif d’audit interne.

Sous réserve des ajustements nécessaires, notamment en matière de traitement de la paye,

le passage de l’UTM aux responsabilités et compétences élargies, dans le domaine du système
d’information et du pilotage, ne semble pas présenter de risques majeurs.

32
 Plan d’actions, Système d’information et pilotage
A = Actions à conduire pour accéder à des responsabilités élargies
B = Actions à conduire pour tirer parti de l’autonomie
C = Actions à conduire à moyen terme

Objectif recherché Actions à conduire Degré de

priorité
Intégrer les personnels informaticiens de l’IUFM dans une structure à
responsabilité unique, tout en conservant une gestion et une assistance de A
proximité
Achever la
réorganisation des Clarifier les relations (support informatique, réseaux, applications de
A
structures « support » gestion) avec l’IUT de Blagnac
du système Produire rapidement et avec l’implication des responsables politiques
d’information A
d’unités spécifiques (IUFM, Recherche) un SDSI à spectre large
Développer les « clubs utilisateurs » pour les nouvelles applications de
B
gestion (SIFAC, SAGHE)
Se doter rapidement d’un logiciel permettant le traitement de la paye en
A
remplacement de HARPEGE Paye
Ouvrir sans tarder l’ensemble des fonctionnalités de SIFAC, adapter les
procédures et mettre en œuvre les interfaces nécessaires pour permettre A
le déversement de la paye et le suivi de l’exécution budgétaire
Prévoir dans le Schéma directeur un projet détaillé d’urbanisation du SI
B
(assorti d’un calendrier de mise en œuvre)
Compléter, optimiser,
fiabiliser et sécuriser le Harmoniser les référentiels ou s’acheminer vers un référentiel unique B
système d’information
Relancer le projet de construction d’un entrepôt de données B
Formaliser les procédures de saisie et définir des points de contrôle et de
validation pour toutes les applications de gestion et notamment pour les
B
données APOGEE. Simplifier et réorganiser les procédures de gestion de
la scolarité.
Formaliser la politique de sécurité : PSSI, Rapport annuel de sécurité,
B
SDSSI. Concevoir un plan de relance de l’activité.
Faire évoluer progressivement le cadre de gouvernance sur trois points :
1/ Poids stratégique du niveau 2 (UFR) ; 2/ Association des étudiants à la
B, C
stratégie d’établissement (VP Étudiant notamment) ; 3/ Découplage
formation/recherche
Constituer un pôle coordonné de pilotage et d’analyse de gestion (masse
salariale, recherche, et pilotage général de l’activité) et articuler B
Faire évoluer le cadre l’ensemble de ce dispositif avec le suivi de l’exécution budgétaire.
de gouvernance et le Outiller la DEEP et le futur audit interne : développer la comptabilité
dispositif de pilotage B
analytique à partir de SIFAC et bâtir un entrepôt de données
dans le sens d’une plus
grande efficacité Produire un tableau de bord stratégique du président A
Achever de définir le cadre, le périmètre et la méthodologie des COM B
Préciser le périmètre et la nature exacte de la démarche Qualité. En
B
assurer le portage politique
Pérenniser et généraliser au niveau des composantes et services les
B
démarches d’autoévaluation

33
 Utiliser le SDSI comme la base d’une stratégie globale du numérique C
Mobiliser et fédérer les énergies autour de projets de site et de
Préparer les évolutions mutualisations interuniversitaires. S’engager dans l’opération « Campus C
à long terme de d’excellence »
l’établissement
Prendre la mesure des interactions entre projet de rénovation
immobilière, système d’information, modèle d’organisation et nature de C
l’offre de formation

34
 *E VAIS QUITTER BIENTÙT DES FONCTIONS
QUE JAI ASSUMÏES AVEC MODESTIE 2ÏMY 0ECH
MAIS EN MOBILISANT TOUTES MES 0RÏSIDENT DE Lg5NIVERSITÏ

Commission d’Orientation du Système d’Information

Auto-évaluation du Système d’Information

Note de contexte / Méthode / Avancées significatives et points faibles / Valuation par domaine et par objectif /
Mesure des indicateurs / Description des principales réalisations

Préparé pour : AERES

Rédigé par : Daniel GUY, Vice-Président délégué SI
Jean-Louis Chrisment, Direction du système d’information informatisé
Philippe Dedieu, Direction des Technologies de l’information et de la communication appliquées à l’enseignement
Jean-François Parache, Direction du système d’information informatisé

15 octobre 2009

Auto-évaluation du système d’information Université de Toulouse Le-Mirail

 *E VAIS QUITTER BIENTÙT DES FONCTIONS
QUE JAI ASSUMÏES AVEC MODESTIE 2ÏMY 0ECH
MAIS EN MOBILISANT TOUTES MES 0RÏSIDENT DE Lg5NIVERSITÏ

Commission d’Orientation du Système d’Information

Note de contexte
En cours de contrat, l’auto-évaluation est un moment privilégié pour faire le point sur les actions engagées, les réalisations les plus significatives, mais aussi les points faibles et les facteurs
de fragilisation les plus saillants. Ces éléments de bilan ne peuvent faire sens qu’au regard d’un contexte marqué par des évolutions significatives :

➡ La mise en place effective de l’Université Numérique Régionale de Midi-Pyrénées.

➡ L’essor des universités numériques thématiques dont celle des Humanités

➡ L’affirmation d’une politique de site fédérée par le PRES Université de Toulouse :

‣ La volonté de mutualiser les grands projets SI des établissements du PRES

‣ La substitution en cours du Centre Informatique de L’Université de Toulouse (CIUT) au Centre Interuniversitaire de Calcul (CICT) comme opérateur de la mutualisation

‣ L’intégration de l’UNR Midi-Pyrénées au CIUT

➡ La réorganisation des SI des composantes de l’Université dans le cadre de l’intégration de l’IUFM Midi-Pyrénées.

➡ La préparation du passage aux compétences élargies et donc l’extension de la couverture fonctionnelle du SI

➡ L’urbanisation et l’interdépendance croissantes des SI

➡ Un décalage chronique entre les moyens affectés et les missions confiées entraînant la banalisation du fonctionnement des services en zone critique.

Auto-évaluation du système d’information Université de Toulouse Le-Mirail

 INCARNE LUNITÏ DE LA MAISON VOUS RASSEMBLER

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Commission d’Orientation du Système d’Information

Méthode
Etape 1
Mise en perspective empirique des avancées significatives et des points faibles de la strate informatique du système d’information de l’UTM.

Etape 2
Construction du référentiel d’auto-évaluation par recoupements des référents «contrat», «guide l’évaluation AERES» et PAP.
Dans le domaine particulier des TICE, construire un référentiel partagé -de transfert- par recoupement des référents «contrat IUFM», «contrat UTM», «guide l’évaluation AERES» et PAP.

Etape 3
En fonction des mesures et des informations disponibles, estimation sur une échelle de 0 à 5 le degré de réalisation des objectifs inscrits dans le référentiel d’auto-évaluation.

Etape 4
Mesure des indicateurs retenus dans le cadre du contrat quadriennal 2007-20010

Etape 5
Description des principales réalisations.

L’échelle de «mesure» des critères

0 -> Il n’y a pas d’actions significatives engagées dans ce domaine.

1 -> Malgré les actions engagées, les résultats montrent une évolution négative ou stable.

2 -> Les résultats obtenus montrent une évolution plutôt positive.

3 -> Les résultats obtenus montrent une progression substantielle.

4 -> Les résultats sont excellents, les objectifs fixés sont atteints ou dépassés.

5 -> Les résultats sont excellents, le benchmarking plutôt favorable.

NR -> je ne peux pas répondre.

Source : adaptation du tableau d’évaluation des résultats du CAF

Auto-évaluation du système d’information 1

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Commission d’Orientation du Système d’Information

Avancées significatives et points faibles

Domaine Avancées significatives Points faibles
Organisation - Création d’une Direction du Système d’Information Informatisé (DSII). -Dispersion relative des ressources humaines informatiques.
- Création d’une Direction des Technologies de l’Information et de la -Intégration insuffisante des services informatiques des Ecoles et Instituts à la DSII.
Communication pour l’enseignement (DTICE). -Intégration insuffisante des services TICE des Ecoles et Instituts à la DTICE.
- Création d’une Vice-Présidence déléguée et d’une Commission d’Ori-
entation du Système d’Information (COSI).
Développement, - Audit pour élaborer un schéma directeur ainsi que la cartographie -Auto-connaissance insuffisante : pas de cartographie fonctionnelle, applicative & web.
urbanisation et fonctionnelle. -Absence de schéma directeur du SI.
architecture du SI -Harmonisation des référentiels inachevée
Infrastructure et -Accès wifi possible dans chaque ufr, la bibliothèque, la mdr, le bâtiment -Couverture wifi des campus incomplète
réseau administration. -Couverture en téléphonie IP partielle
- 25% des personnels sont dotés d’un poste téléphonique ip. -Pas de serveurs virtualisés pour prendre le relais d’un serveur défectueux
Accès - Accès aux ressources assuré aux étudiants en fonction de leur cursus. -Accès des personnels aux ressources numériques ou aux applications métiers par profil
insatisfaisant en raison de l’incomplétude de la base de données des personnels
(Harpège).
Appui numérique à - Préinscription en ligne totalement dématérialisée. - Pas de possibilité de consulter les étudiants en ligne.
l’administration et la - Peu d’actes administratifs dématérialisés.
-Travail collaboratif et espace de stockage (étudiants, enseignants et
gestion de
BIATOS), mise à disposition de l'établissement d'un bureau numérique
l’établissement.
intégré à l'ENT.

- Extranet administratif intégré à l’ENT des personnels.

Appui numérique à - Refonte du site de l'université (présentation de l'offre de formation -Absence de listes de diffusion ciblées.
l’information, à la jusqu'à l'UE, fiches de présentation pour toutes les composantes, -Absence d’un schéma directeur de développement des services numériques
communication et à annuaire public des laboratoires, web télévision. d’information et de communication de l’université.
la vie étudiante -Cartes multiservices à enrichir
- Création de la carte multiservices

Auto-évaluation du système d’information 2

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Domaine Avancées significatives Points faibles

Appui numérique à - Reconfiguration et enrichissement significatif de l’ENT des étudiants - Sous-système d’information recherche peu développé (gestion et stockage).
l’enseignement et la - Pas de dispositif de prévention du plagiat.
- Plateforme pédagogique unique pour le présentiel, l’enseignement à
recherche
distance et la formation continue. - Plateforme des Ecoles et Instituts indépendantes de la plateforme principale de
l’établissement.
- Dispositif d'appui pour la création de ressources et de dispositifs de
formation - Difficulté à pérenniser les actions.

- Expérimentation du Podcast - Impact limité des innovations technologiques sur la «masse» des usages.

- Publication numérique - Pas de généralisation du C2i.

- Intégration des TICE dans un batiment dédié à l’enseignement des

langues depuis la conception jusqu’à la construction.

Continuité du service - Complémentarité des IE et Tech de la DSII et de la DTICE sur le -Incomplétude la couverture de l’ensemble des domaines de compétences par au
développement de l'ENT, l'administration de la PF pédagogique, l'ex- moins deux ingénieurs ou techniciens par domaine.
ploitation du parc informatique destiné à l'enseignement.

- Généralisation des dispositifs de redondance dans les domaines cri-

tiques

Sécurité des - Conférences sur la sécurité organisées à l’intention des usagers. -Pas de formalisation de la politique de sécurité.
installations - Création d’une cellule sécurité informatique à l’université. -Pas de Plan de Reprise d’activités (PRA).
- Validation en ligne de la charte informatique lors de l’activation du -Association et responsabilisation limitées des usagers aux problèmes de sécurité
compte ent
Qualité -Pas de démarche qualité formalisée
Gestion du parc info - Complémentarité DSII et DTICE pour l'exploitation du parc informa- -Pas de stratégie de renouvellement du parc informatique et absence de prise en
tique destiné à l'enseignement compte des coûts de maintenance des premiers équipements des nouveaux bâtiments.

Auto-évaluation du système d’information 3

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Commission d’Orientation du Système d’Information

Domaine Avancées significatives Points faibles

Informatique et - Création d’une cellule informatique et liberté à l’université. -Absence de stratégie globale en matière d’informatique et liberté.
liberté -Approche plus juridique qu’éthique de la garantie des droits individuels et collectifs.
-Pas de correspondant CNIL pour l’établissement.
Pilotage -Elaboration d’un système de pilotage par domaine fonctionnel - L’établissement n’a pas mis en place un entrepôt de données, permettant la
performant. construction et le suivi d’indicateurs.
conduite et - Plan de formation des personnels pour des actions structurantes et - Une conduite et un accompagnement du changement adapté au soutien des
accompagnement du récurrente : ENT / Bureau numérique /SIFAC et applications de gestions innovations individuelles ou sectorielles mais inadaptée à la mobilisation de l’ensemble
changement / bureautique. des acteurs de l’établissement.
-Mode projet non systématique et fréquemment perturbé par les mouvements étudiants
Impact / - Les équipements respectent les nouvelles normes d’économie - Pas de mesure de l’impact environnemental du développement des TICE
environnement d’énergie.

Auto-évaluation du système d’information 4

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Commission d’Orientation du Système d’Information

Valuation par domaine et objectif

Domaine d’intervent° Objectifs Réalisation
Les projets structurants du ‣déploiement d’un ENT central (extranet) 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
contrat 2007-2010 ‣contribuer aux UNT 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣contribuer à l’UNR-mip 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣animer d’un réseau incitatif au sein des composantes 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

Urbanisation et outils de ‣implémenter un entrepôt des données (>pilotage) 0 - 1- 2 - 3 - 4 - 5 - NR

pilotage du SI ‣consolider le LDAP 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣urbaniser le système d’information 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

Formation des personnels ‣former aux métiers 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

aux TIC ‣former les personnels au C2i 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣former aux usages des ENT 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣former les référents techniques et fonctionnels des ENT 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

Réseaux de compétences ‣mettre en place un plateau technique TIC 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

‣animer un réseau de moniteurs 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣créer des cellules TICE dans les composantes action abandonnée
‣créer un réseau de correspondants dans les composantes 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

ENT et accessibilité ‣accroître le nbre de postes de travail 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

‣développer la couverture wifi du campus 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣équiper des stations de travail pour mal-voyants 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣indexer et référencer les ressources > entrepôt 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

Auto-évaluation du système d’information 5

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*E VAIS QUITTER BIENTÙT DES FONCTIONS
QUE JAI ASSUMÏES AVEC MODESTIE 2ÏMY 0ECH
MAIS EN MOBILISANT TOUTES MES 0RÏSIDENT DE Lg5NIVERSITÏ

Commission d’Orientation du Système d’Information

Domaine d’intervent° Objectifs Réalisation

Promouvoir et développer ‣généraliser le C2i à l’ensemble des promotions 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
le C2i ‣former les personnels au C2i 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣contribuer au projet C2imes 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣contribuer à la création d’un C2i de niveau 2 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

Développer l’enseignement ‣aide à la conception et à la réalisation de ressources 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

numérique en présentiel ‣développement d’un système atelier IMS-ld action abandonnée
élargi et à distance ‣développement d’un système atelier de référencement action abandonnée
‣développement du système atelier Galatéa -> Scénari 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

Rendre accessible la ‣rendre accessibles les ressources horizon via l’ENT 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

documentation numérique ‣rendre accessibles les ressources numériques du SCD 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
via l’ENT

Développer les TIC pour la ‣mise en place d’archives ouvertes action abandonnée
recherche ‣création de bulletins ou de revues numériques 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣sauvegarde patrimoniale et diffusion 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

Infrastructures, sécurité et ‣finaliser l’infrastructure de l’ENT 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

système informatique ‣adapter les réseaux au développement des usages 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
‣sécuriser les infrastructures et les usages 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR

Politique éditoriale et ‣produire des ressources pour diffusion via Canal-U, UNT & ENT. 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
production de ressources
‣indexer et référencer les ressources 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - NR
audiovisuelles

Auto-évaluation du système d’information 6

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Mesure des indicateurs TIC / TICE (2007-2010) :

Nombre de bornes wi-fi et nombre de prises réseau en libre accès / nombre d’étudiants

2000 2004 Cible 2010 Réalisation effective 2009

Bornes Wi-fi Prises réseau Bornes Wi-fi Prises réseau Bornes Wi-fi Prises réseau Bornes Wi-fi Prises réseau
0% 0 0% 0,12% 1,36% 0,27% 0,41 % 0,14 %

Commentaires de l’établissement
L’indicateur est corrélé au développement modéré des usages.

Nombre d’ordinateurs mis à disposition des étudiants

2000 2004 Cible 2010 Réalisation effective 2009

0,99% 1,05% 1,36% 6,1 %

Commentaires de l’établissement
Impact significatif sur la progression de l’indicateur de la livraison du bâtiment dédié à l’enseignement
des langues.

131 - Nombre d’heures/semaine pendant lesquelles un étudiant a accès à un ordinateur*

2004 Cible 2010 Réalisation effective 2009

0,49 0,68 0,56

Nombre d’ordinateurs destinés à l’enseignement pour 100 étudiants

Auto-évaluation du système d’information 7

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2004 Cible 2010 Réalisation effective 2009

1,6% 2,6% 2,7 %

Commentaires de l’établissement
Impact significatif sur la progression de l’indicateur de la livraison du bâtiment dédié à l’enseignement des langues et de la baisse effectifs.

Nombre de comptes ENT actifs étudiants/nombre total d’étudiants

2000 2004 Cible 2010 Réalisation effective 2009

0% 0% 95% 70 %
Ouverture en janvier 2008 d’une première version «light» de l’ENT permettant aux étudiants d’accéder à leurs notes et aux ressources numériques atta-
chées à leur cours. Le déploiement des principales fonctions de l’ENT «étudiant» sera effective à la reprise des cours 2009.

Pourcentage d’étudiants se connectant régulièrement à leur ENT

2000 2004 Cible 2010 Réalisation effective 2009

0% 0% 95% 14 %

L’enrichissement très significatif des services offerts par l’ENT, la mise en place d’un réseau de correspondants ENT dans les composantes, la mise en
ouvre d’un dispositif d’aide à la conception, la production et la diffusion de ressources numériques et la formation des personnels devraient permettre
d’améliorer très significativement l’indicateur dès le passage l’ENT en phase 2 (nov 2009).

Pourcentage de comptes ENT actifs enseignants (sur l’ensemble des enseignants)

2000 2004 Cible 2010 Réalisation effective 2009

0% 0% 95% Pas de réalisation effective
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Ouverture de l’ENT enseignant novembre 2009

Pourcentage de comptes ENT actifs IATOS (sur l’ensemble des ’IATOS)

2000 2004 Cible 2010 Réalisation effective 2009

0% 0% 90% Pas de réalisation effective

Ouverture de l’ENT BIATOS en novembre 2009

Nombre et résultats des enquêtes ayant pour objet d’établir un Indice de satisfaction des usagers des services en ligne

Pas de réalisation effective à ce jour, mais mise en place de l’outil dans le cadre du nouvel ENT

Auto-évaluation du système d’information 9

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Commission d’Orientation du Système d’Information

Description des principales réalisations :

Le mode de gouvernance :

Dans le projet d’établissement 2007-2010, la politique TIC et TICE de l’Université est orientée par trois grands projets aux niveaux, local (Environnement Numérique de Travail – ENT ),
régional (Université Numérique en Région Midi-Pyrénées – UNR) et national (Université Ouverte des Humanités – UOH). Pour que cette politique de développement intégré du Système
d’Information soit menée à bien, l’établissement a mis en place une nouvelle organisation caractérisée par :

La restructuration effective de la maîtrise d’oeuvre autour de deux directions, La Direction du Système d’Information Informatisé (DSII) et la Direction des Technologies de
l’Information et de la Communication appliquée à l’enseignement (DTICE).

Le remplacement du Conseil d’Administration des Ressources Informatiques (CARI) centré sur la technologie informatique plutôt que sur l’information par une nouvelle maîtrise
d’ouvrage, instance d’orientation, de régulation et d’aide à la décision centrée plutôt sur les fonctions et usages que sur la technique : la Commission d’Orientation du Système
d’Information (COSI)

La création sous l’autorité du Vice-Président du Conseil d’Administration d’une Vice-Présidence délégué au Système d’Information chargée d’impulser, de coordonner et de
réguler l’activité du Conseil finalisée par l’orientation et le pilotage du développement intégré du Système d’Information. Le suivi du lien avec les autres universités en région dans le
cadre de l’UNR ou au niveau national dans le cadre de l’UOH étant assuré en lien étroit avec le Président de l’Université et le Vice-Président du Conseil d’Administration.

La mise en place d’une cellule d’Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage auprès de la Vice-Présidence déléguée au SI en appui sur les directions de la DSII et DTICE ayant pour mission
d’apporter expertise et conseil au COSI quant à l’étude préalable de la faisabilité des projets, le suivi global d’avancement des projets, l’évaluation de la qualité et la recette des
projets déjà réalisés, la mise en place de la conduite du changement.

La création en cours d’un Bureau sécurité et d’un Bureau Informatique et Liberté afin de garantir la sécurité des systèmes et les libertés individuelles et collectives des acteurs

Auto-évaluation du système d’information 10

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Conception et déploiement d'une nouvelle version de l'ENT pour les étudiants, les enseignants et les personnels BIATOS :
Le nouvel ENT de l’UTM est organisé en 3 composantes :

> La composante Bureau Numérique, qui regroupe différents outils de travail collaboratif interconnectés (Messagerie, Documents, Carnet d'adresses, Agenda,)

> La composante informations, constituée d'un extranet pour les personnels permettant de cibler les publics enseignants, chercheurs et administratifs et d'un extranet pour les
étudiants capable de diffuser l'information jusqu'à l'UE.

> La composante services numériques qui regroupe l’ensemble des applications métier utilisés par chacun des publics (plateforme d'enseignement, documentation numérique,
dossiers administratifs)

L' ENT permet un accès unique à l’ensemble de ces composantes, il constitue pour chaque catégorie d’usager un « tableau de bord » du système d’information global.

Pérennisation d'un dispositif d'aide aux enseignants pour la création et la mise en ligne de ressources et de dispositifs pédagogiques :
Cette aide concerne principalement 3 domaines :

> la connexion à la plateforme et la mise en ligne de ressources numériques,

> la conception, la réalisation et l'animation d'activités pédagogiques,

> la prise en main de nouveaux dispositifs de production et de diffusion: clases virtuelles, chaîne éditoriale, podcast.

Mise à disposition d'outils de publication numérique (revues électroniques et blogs) :

Ces outils viennent compléter les dispositifs d'appui numérique à la promotion de la recherche et la communication de la culture scienytifique et technique (enregistrement de colloques,
réalisation de documentaires…

Développement de l'expertise pour la création de portails (UNR, UOH, UTM) :

La refonte du site de l'université permettant notamment l'affichage complet de l'offre de formation, le déploiement de sites pour les laboratoires de recherche, le développement de portail
pour l'UNT et l'UOH mettant en œuvre le syndication de contenus, des workflows de contribution et des entrepôts OAI, sont le résultat d'un choix politique de développement intégré.

Auto-évaluation du système d’information 11

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Amélioration et diversification des infrastructures destinées à l'accompagnement numérique du présentiel (rénovation des amphithéâtres,
équipement du nouveau bâtiment des langues, podcast, studios de cours, classes virtuelles, chaîne éditoriale) :

Le développement de l'usage des TICE pour l'enseignement doit s'appuyer sur une infrastructure de production et de diffusion performante et innovante. Si la reconstruction permet des
sauts quantitatifs importants (plus de 100 postes informatiques dans le nouveau bâtiment des langues organisés en salles multimédias, laboratoires de langues et espace documentaire
numérique), l'établissement travaille aussi à la rénovation des autres espaces d'enseignement et la mise à disposition de nouveaux outils sur lesquels pourra s'appuyer l'innovation péda-
gogique.

SIFAC :
L’UTM utilisera le logiciel SIFAC à partir du 1er janvier 2010 (3ème vague d’implantation).
Sur la base d’un audit du fonctionnement actuel, nous avons réalisé une cartographie et une modélisation des processus existants. L’analyse de leur niveau d’efficacité nous a amené à
élaborer un modèle cible pour notre SI et un plan d’actions pour l’intégration de SIFAC.

Inscription des étudiants dans les groupes :

C’est une application informatique où les étudiants s’inscrivent dans les groupes (IG) travaux dirigés (TD) et cours magistraux (CM) d’une unité d’enseignement, via le WEB. L’objectif est
de faciliter les inscriptions (pour le personnel et les étudiants), faciliter l’établissement des listes de TD et des feuilles d’émargement.

ApoWeb :
Il s’agit de l’intégration du module de réinscription des étudiants fournis par l’AMUE. Ce module a été couplé à l’UTM à un système de prise de rendez-vous en ligne pour les inscriptions.

Intégration de l’IUFM dans notre S.I. :

L’IUFM de Toulouse a été intégré à l’UTM au 1er janvier 2010. L’intégration de cette structure à notre système d’information s’est opérée au rythme du calendrier universitaire : en priorité, la
gestion financière et comptable (Nabuco, alors en vigueur), la paye (ASTRE, GIRAFE), et la gestion des ressources humaines (HARPEGE). Dans une 2ème étape, cette intégration a con-
cerné les autres composants du S.I. : annuaires, gestion de la scolarité, E.N.T., ….

Gestion du patrimoine :
En mai 2007, la rencontre des secrétaires généraux des établissements de l’enseignement supérieur toulousains a une démarche commune d’acquisition d’un logiciel de gestion du patri-
moine immobilier (8 établissements). Ce groupement a réalisé une étude des besoins, un cahier des charges, suivi d’un appel d’offres qui a conduit au choix d’un logiciel en cours de
déploiement.

Auto-évaluation du système d’information 12

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Commission d’Orientation du Système d’Information

Logiciel de soumission des travaux à l’imprimerie :

Cet outil, qui se présente comme un portail web, est le comptoir virtuel du service imprimerie pour organiser le flux des travaux, de la soumission (via le Web) à la livraison et informer les
utilisateurs de l’état d’avancement des travaux. Les données extraites de cette application doivent permettre la refacturation en interne des prestations aux services.

Gestion des services des enseignants :

SAGHE, Système Automatisé de Gestion des Heures d’Enseignement, organise la saisie des plans de formations, des heures de services, en 3 étapes successives : saisie du prévisionnel,
saisie du réalisé, mise en paiement des heures complémentaires. Le logiciel permet aussi l’édition des fiches des services des enseignants et le suivi du paiement des heures via l’ENT. Un
module Tableaux de bord permet des contrôles d’incohérence et fournit des éléments de pilotage. Enfin le module de paiement organise le paiement des heures en intégrant les données
de paiement dans le logiciel GIRAFE, outil de communication avec la T.P.

Le projet GRAAL :
L’UTM s’est inscrite dans la démarche GRAAL en décembre 2008 pour une mise en place rapide au cours de l’année 2009 d’un système d’information Recherche. L’UTM est partenaire
de l’université Toulouse III et sont pilotes sur ce projet pour les sites toulousains du PRES.

Pilotage :
Les besoins de l’établissement nous ont amenés à renforcer les systèmes de pilotages par domaines fonctionnels, systèmes basés sur l’utilisation d’univers métiers. (DTICE/DSII).

Les projets de l'UNR Midi-Pyrénées :

Deux projets sont portés par l’UNR Midi-Pyrénées : Le Bureau Numérique et la carte multiservices :
> Le bureau numérique est un outil de travail collaboratif accessible à partir des E.N.T. des différents établissements. Un système d’authentification centralisé, alimenté par les différents
annuaires des établissements, assure le partage des fonctionnalités du bureau numérique auprès des tous les établissements du PRES.
> La carte multiservices est une carte unique pour tous les étudiants de Midi-Pyrénées, une carte unique pour tous les personnels de l’enseignement supérieur en Midi-Pyrénées. Elle rem-
place la carte de lecteur auprès des bibliothèques universitaires, son système de monétique intégré permet d’accéder aux prestations de restauration (CROUS en particulier) et aux
systèmes de photocopies et d’impression. Ce système s’enrichira d’autres fonctionnalités : contrôles d’accès, accès aux services du métro vélo-Toulouse, distributeurs,…

Traitement Informatisé du Paiement des Tuteurs d’Accompagnement Pédagogique :

C’est une application Web développée pour venir en appui du dispositif DAAP : saisie en ligne des dossiers de candidatures pour le recrutement des étudiants tuteurs, étude de la re-
cevabilité des dossiers, suivi des enveloppes et des paiements des tuteurs.

Auto-évaluation du système d’information 13

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Commission d’Orientation du Système d’Information

Evolution du réseau de l’UTM :

Mise en place d’une DMZ.
Extension de nos prestations d’hébergement des serveurs pour les composantes par la création d’une 2ème salle d’exploitation dédiée.
Raccordements des nouveaux bâtiments (La Fabrique, Bâtiment des Langues).

Nouveaux usages :
Utilisation massive du multimédia faisant appel à des protocoles multicast. (laboratoires de langues)

Sécurisation du réseau :
Généralisation de l’authentification des usagers sur un annuaire Active Directory
Extension des espaces de stockage mis à disposition des usagers

WIFI :
Les équipements WIFI ont été déployés à partir des plans MIPE. Aujourd’hui la couverture de ce réseau est complète sur les bibliothèques, les foyers d’étudiants, le bâtiment de l’adminis-
tration centrale, la maison de la recherche.

Téléphonie sur I.P. :

La migration vers la téléphonie IP a été initiée en 2008. Aujourd’hui plus de 300 postes IP sont en service.

Auto-évaluation du système d’information 14

SOMMAIRE

I – Toulouse II aujourd'hui
I – 1 - Périmètre du SDSI
I – 2 – Etat des lieux et Prospective
I – 3 – Synthèse des spécificités
I – 4 – 1 – L'administration
I – 4 – 1 – A – Finances et comptabilité
I – 4 – 1 – B – Gestion des ressources humaines
I – 4 – 1 – C - Synthèse Gestion Administrative
I – 4 – 1 – C – Scolarité
I – 4 – 1 – D – Informatique
I – 4 – 1 – E – Présidence et l'Equipe de Direction
I – 4 – 2 - L'Enseignement
I – 4 – 2 – A – Le CEVU
I – 4 – 2 – B – L'orientation
I – 4 – 2 – C – Le présentiel
I – 4 – 2 – D – La formation à distance ( SED )
I – 4 – 2 – E – La formation continue
I – 4 – 3 - La Communication
I – 4 – 5 - L'AMUE
I – 4 – 5 – A – Le catalogue produits
I – 4 – 5 – B – La politique éditoriale
I – 4 – 5 – C – Les prestations
I – 5 – La Recherche

II – Le Pôle d’Excellence
II – 1 – Démarche de mise en perspective
II – 2 – Une approche fonctionnelle globale du SI administratif
II – 2 - 1 - La poursuite de l’informatisation administrative avec les solutions de l’AMUE
II – 2 - 2 - La réorientation de l’informatisation administrative avec la suite Cocktail
II – 2 - 3 - La réorientation de l’informatisation administrative vers la suite rectorale
II – 2 – 4 – Les offres en gestations
II – 2 – 5 – La paie et la gestion des ressources humaines
II – 2 – 6 – L’administration de la scolarité
II – 3 – Une offre de services élargis pour l’enseignement
II – 4 – La recherche
II – 4 – 1 – Une offre de services orientés moyens techniques à destination de la recherche
II – 4 – 2 – Un projet d’informatisation de la gestion de la recherche
II – 5 – La transversalité des processus du Pôle d’Excellence
II – 6 – La limitation de la fracture numérique
II – 7 – Une nouvelle participation des utilisateurs
II – 8 – La réorganisation de la DSII
II – 9 – L’adaptation de la DETICE
II – 10 – L’administration, la sécurisation et la gestion de tout le parc matériel

III – Le portefeuille projets

III – 1 – Les projets administratifs
III – 2 – Les projets d’enseignement
III – 3 – Les projets de la recherche

1
III – 4 – Les projets transversaux
III – 5 – Les projets structurels

EN BLEU LES POINTS QUI ME SONT ENCORE OBSCURS

2
I – Toulouse II aujourd'hui

3
I – 1 - Périmètre du SDSI

Le périmètre du Schéma Directeur des Systèmes d’Information porte sur la totalité de l’Université
de Toulouse 2 – Le Mirail, à travers l’ensemble de ses composantes et de ses implantations :

− L’IUFM Midi-Pyrénées et ses 10 implantations régionales

− Les IUT de Blagnac et de Figeac
− les sites UTM en région : Foix et Montauban
− Le Campus du Mirail : Unités de recherche, Écoles doctorales, UFR, Instituts
− L’implantation de la rue du Taur

pour l'ensemble de leurs besoins en technologies et systèmes d'information.

Aspects fonctionnels :

− Les fonctions de gestion : GFC, GRH, patrimoine, scolarité, …

− La formation ‘augmentée’, incluant l’insertion professionnelle
− La production scientifique liée à la recherche
− L’appui numérique à la communication et la diffusion
− Le pilotage de l'établissement
− L’urbanisation des SI des fonctions ci-dessus, incluant les frontières/interfaces.

Aspects organisationnels :

− MOE : DSII, DTICE, DEEP, SAIN et les services

− MOA : COSI, VP SI
− L’IUFM, les deux IUT
− Le PRES Université de Toulouse
− La structure dite AMOA : équipe UTM réduite de 4 personnes (MM Guy, Dedieu,
Chrisment et Parache)
− Les utilisateurs : étudiants, personnels, enseignants chercheurs, grand public, autres
universités (françaises et étrangères), utilisateurs mobiles
− CNRS, MESR, Collectivités Territoriales, CROUS

Le contexte de ce schéma directeur des systèmes d'information (SDIS) s'inscrit dans le cadre
législatif en vigueur et des réformes qu'il implique.

4
I – 2 – Etat des Lieux et Prospective

Les premiers éléments de synthèse qui se dégagent sont :

− un cloisonnement très important entre l'ensemble des services métiers,

− un manque d'expression de besoins prospectifs et de projets,

− une DSI, qui, soutenue, devra s'exprimer plus fortement dans la transversalité du projet de
fusion entre les différentes entités du périmètre, et affirmer son rôle de moteur et de
fédérateur dans la construction du Système d’Information Global,

− un positionnement de l'AMUE qui ne facilite ni le quotidien ni l'anticipation,

− un système d'information administratif toujours en devenir, tributaire de l'AMUE, mais à la

croisée des chemins de ses choix et sans de réels éditeurs de progiciels sur ce segment de
marché,

− l'établissement n'a pas profité pleinement du potentiel de réorganisation des services offert
par le déploiement de SIFAC (Logiciel financier et comptable), un effort tout particulier
d'intégration devra être réalisé à l'occasion du déploiement de SHIAM (Logiciel de gestion
des ressources humaines et de paie),

− une offre d'appui numérique à l'enseignement diversifiée, bien réelle et de qualité mais
disparate dans ces présentations par manque de prescriptions de communication actualisées,

− une dilution de l'image de l'établissement par manque de directives de communication :

logo, charte graphique, ne permettant pas une identification automatique de l'établissement
et de ses composantes,

− l'application qui supporte les services d'enseignements (K-sup) accuse son âge tant au
niveau présentation qu'ergonomie. Une remise à niveau s'impose en lien avec la définition
d'une charte graphique et de règles d'ergonomie contemporaines,

− une recherche ayant résolu nombre de ces besoins informatiques soit en toute autonomie soit
dans le biais de projets spécifiques et ponctuels, souvent au détriment de la cohérence du SI
de l’établissement et ne facilitant pas forcément la gestion du parc informatique par la DSII,

− une hétérogénéité de gouvernance économique de l'informatique, dans ces achats, qui rend
toute synthèse des dépenses infaisable et fait ainsi perdre à l'établissement la vue réelle des
efforts consentis sur cette thématique mais aussi une force de frappe financière dans ces
achats,

− un dispositif de pilotage encore embryonnaire et faiblement consolidé, souffrant de la

politique progiciel de l'AMUE,

5
I – 3 – Synthèse des Spécificités

Les causes du cloisonnement entre les différents services se trouvent peut-être dans :
− l'historique de fonctionnement des services au regard des tutelles,
− les habitudes de travail,
− le faible taux de renouvellement des personnels au sein des établissements,
− l'histoire des relations humaines,
− le fonctionnement même d'outils informatiques très peu communicants.

Le manque d'expression de besoins prospectifs et de projets traduit-il :

− les bouleversements successifs qu'a rencontrés l'université Toulouse II le Mirail,
− le poids du fonctionnement quotidien,
− le désenchantement de devoir à plusieurs reprises tout reconstruire,
− la dépendance vis à vis de l'AMUE pour la partie administrative.

La DSII d'UT II le Mirail, au périmètre existant, assimile lentement:

− la dernière réorganisation,
− la mesure des rôles et fonctions des managers,
− le déficit d'encadrement du niveau chef de projet,
− l'impact des atermoiements de l'AMUE,
− l'impact de la dimension d'un parc matériel mal connu.

La DTICE est confrontée à :

− un problème de sécurité endémique de ses matériels,
− une structure de ressources humaines fragilisée par la contractualisation des personnels,
− une nouveauté certaine des concepts et outils mais son corolaire les délais d'appropriation
par les uns et des autres.

La DEEP est confrontée à :

− une hétérogénéité et une incomplétude des sources de données,
− un manque de culture pilotage de la part des utilisateurs,
− un manque de référentiel de données, (DATAMART, DATAWAREHOUSE)

La Recherche :
− une grande autonomie,
− un besoin de mutualisation de l'assistance de proximité,
− un besoin d'échange sécurisé de fichiers de gros volumes, aussi bien en émission qu’en
réception
− un projet de gestion GRAAL en manque de leadership opérationnel.
− un besoin de stockage et sauvegarde

6
IUFM / IUT :
− ces établissements ont joué le jeu du rapprochement en adoptant à chaque opportunité les
mêmes outils logiciels que l'UTM, les souffrances sont donc communes,
− des applications propres à leurs métiers devront être intégrées dans le SI Global,

L'AMUE agence d'état, éditrice de progiciels métiers, figure ici du fait de son poids dans le SI :
− un costume d'éditeur / distributeur à géométrie variable, souvent trop grand et très versatile,
− une politique éditoriale imprécise et imprévisible,
− un flou artistique sur le contenu de prestations très onéreuses.

7
I – 4– Points Particuliers des Différents Métiers

Cette synthèse est présentée selon les principaux métiers :

− administration,
− enseignement,
− recherche,
− communication,
− l'AMUE

Les métiers de l'administration couvrent :

− les finances et la comptabilité,
− la gestion des ressources humaines,
− la scolarité,
− l'informatique,
− la présidence et l'équipe de direction.

L'enseignement couvre :
− le CEVU (Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire),
− l'orientation
− la formation traditionnelle (présentielle)
− la formation à distance,
− la formation continue.

La Recherche

La communication

L'IUFM

Les IUT

L'AMUE éditeur / distributeur de solutions métiers :

− le catalogue produit,
− la politique éditoriale,
− les prestations.

8
I – 4 – 1 – L'Administration

Flux de Circulation des Documents - Existant

Nous avons pu constater, parfois, un nombre important de documents circulant ou de

circulations de document entre les différents services pour un même objet, par exemple :

• demandes d'achats,
• demandes de déplacement.

Cette situation entraîne soit des erreurs soit des dépassements de date butoir.

Ces dysfonctionnements sont contournés par des achats directs suivis de leurs
remboursements.

Pour certains de ces achats la forme comptable du remboursement dénature l'opération

et en fait perdre la trace.

Gestion du Courrier - Existant

Il semble que l'ensemble des documents entrants, par courrier, dans l'établissement, ne
fasse pas l'objet d'un suivi centralisé, mais au mieux un tableau Excel pour certains
services, aucun suivi pour d’autres, ce qui est préjudiciable en cas de réclamation écrite
ou téléphonique.

Cet absence peut être source de difficultés de tout ordre, y compris donner naissance à
un risque juridique.

Qualité des Données – Référentiel Commun – Existant

L'établissement est client de l'AMUE pour grand nombre de ces progiciels

administratifs :

• comptabilité finance avec NABUCO puis SIFAC,

• gestion des personnels avec HARPEGE et POEMS,
• gestion de la scolarité avec APOGEE,

seule la paie est assurée par le progiciel Girafe de la TG et SAGHE de l'IUFM pour la
gestion des heures complémentaires.

L'AMUE ne met toujours pas à disposition de ses clients un référentiel commun qui
permette aux applicatifs comptables et de gestion des ressources humaines de dialoguer
ensemble.

Au surplus les progiciels HARPEGE et POEMS ne semblent pas communiquer plus

entre eux qu'avec GIRAFE et SAGHE, ce qui, fonctionnellement, est difficilement
acceptable au regard des données partagées.

HARPEGE ne traite, à priori pas, tous les cas de figure de la carrière des personnels, ce
qui se traduit par des échanges papier avec le rectorat pour préparer la fin de carrière,

9
 alors même que les applications rectorales assurent cette fonctionnalité.

En outre, HARPEGE n’est pas utilisé pour gérer toutes les catégories de personnels
rencontrées au sein de l'Établissement et ne joue pas, de fait, le rôle de référentiel de la
gestion des personnels.

Une énergie et un temps important sont consommé tant par les équipes RH que par les
intervenants de la DSII pour maintenir la qualité et la fiabilité des données strictement
nécessaire.

Archivage des Données Administratives – Existant

L'archivage des données administratives est de deux grands types :

• des documents électroniques ou physiques,

• des données associées à des progiciels de traitement (comptable,
financier, paie, …)

Les documents électroniques ne posent pas de soucis majeurs pour autant que l'on
prenne la précaution de conserver chacune des versions majeures des différents outils
(WORD, ACROBATE, …). Ce point n'est pas traité.

Les données associées aux progiciels doivent être sauvegardées avec la version majeure
du progiciel de traitement et son environnement. Ce point n'est pas traité.

10
I – 4 – 1 – A – Finances et Comptabilité

Depuis le début janvier 2010 le progiciel SIFAC (éditeur SAP – packager AMUE) est
déployé en remplacement de NABUCO.

Le projet SIFAC s'inscrit dans la logique du projet CHORUS des administrations

centrales.

Il repose sur une base SAP modules :

• FM Funds Managements
• MM Material Management
• TV Travel
• SD Sales and Distribution
• PS Project System
• FI-GL Financial General Ledger
• FI-AP Financial Account Payable
• FI-AR Financial Account Receivable
• FI-AA Financial Asset Costing
• CO Controling.

Aujourd'hui l'AMUE n'a pas précisé :

• les fonctionnalités ouvertes dans ces modules par rapport à un SAP
standard,
• le contenu des prochaines livraisons,
• la planification de ces prochaines livraisons.

Ce manque de visibilité handicape UT2 Le Mirail dans le choix de ses progiciels

périphériques et la finalisation de son schéma directeur des systèmes d'information.

Le cas est d'autant plus précis pour l'implémentation du décisionnel avec les univers BO
et le workflow administratif qui existe dans l'offre SAP, mais semblent absents de la
livraison AMUE actuelle.

Cette même préoccupation se retrouve pour le remplacement du progiciel IMMO

(gestion des immobilisations) dans l'attente d'un module SIFAC et de l'interfaçage avec
HARPEGE.

Les personnels comptables semblent très dépendants de la DSII pour la fourniture de

divers états et rencontrent, semble-t-il, quelques difficultés d'utilisation du progiciel.
Ce phénomène est probablement dû au manque d'expérience.

Il est toutefois surprenant de ne pas trouver de plan de déploiement de SIFAC formalisé

et d'entendre des inquiétudes quant à la capacité de ce dernier à réaliser une clôture
d’exercice, fonction on ne peut plus banale d’un progiciel comptable disponible sous
SAP.

Peu de précisions, pour ne pas dire aucune précision, ne nous ont été données quant à la
mise en œuvre du triptyque classique en intégration de progiciel :
− environnement de configuration/développement,

11
 − environnement de test,
− environnement de production,
et leur corolaire fonctionnel : les jeux de tests.

Les services utilisateurs ou en relation avec la cellule Finance/Comptabilité manifestent

tous d'une certaine perplexité au regard de la circulation de différents documents et aux
nombres de validations nécessaires.

On peut donc légitimement s'interroger sur la réalité du rétro-ingénierie des processus

de cette direction avec la mise en place de SIFAC.
Une prestation a pourtant été consentie pour l'assister dans cette tache. N'aurait-il été
reproduit que l'organisation existante sous NABUCO ?

Même customisé en Sifac, donc avec des capacités de paramétrage homogénéisées pour
tous les établissements, une implémentation de SAP offre toujours l'opportunité
d'optimiser un tant soit peu les processus métiers.

12
I – 4 – 1 – B – Gestion des ressources humaines

Le système d'information est en situation de choix critique du fait de l'abandon par

l'AMUE du projet HARPEGE paie six mois avant l'échéance de la livraison du nouveau
progiciel.

Si des dispositions de bon sens ont été prise pour passer à la paie à façon dès juin 2010
auprès de la TG, plusieurs points sont à préciser pour étudier les alternatives possibles
au-delà de janvier 2011.

Le recours à une solution de substitution / transition basée sur WINPAIE mérite d’être
intégrer dans le SDSI en terme d’impact et de planning prévisionnel.

Le traitement des alternatives potentielles sera présenté dans le cadre des projets
éligibles au SDSI volet Système d'Information Ressources Humaines.

13
I – 4 – 1 – C - Synthèse Gestion Administrative

La situation du système d'information administratif nécessite une remise en perspective

du fait du comportement de l'AMUE.

Il obère la prise de décision de l'établissement qui se trouve bien souvent devant le fait
du prince.

Au surplus l'offre AMUE n'est pas une suite logicielle intégrée mais un patchwork
d'adaptation de produits du marché dont l'intégration n'est toujours pas disponible
aujourd'hui.

Ces produits SAP et HR ACCESS sont très onéreux et d’éditeur très concurrents.

L'AMUE ne disposant pas ou peu de compétence propre sur ces produits a sous-traité
l'ensemble de leur customisation.
Ceci pose de plein fouet le problème de la maintenance pourtant facturée 26% du coût
des licences pour SIFAC.

L'arrêt décidé unilatéralement par l'AMUE du projet HARPEGE paie à six mois de son
déploiement, ne plaide pas en sa faveur et pose pour les établissements la thématique de
la fiabilité de l’Agence, pourtant d’état.

Le manque de communication entre les divers progiciels n'est pas de nature à favoriser,
voire parfois défavoriser le fonctionnement même des services de l'établissement.

Il n'a pas permis de réduire tant les flux de documents que le volume de papier échangé.

Le déploiement de SIFAC souffre probablement d'une prise en compte très insuffisante

de la réorganisation des processus métiers qu'impliquait ce progiciel, pourtant 200 k€
ont été consacré à cette tâche.
Un important travail de conduite du changement devra être soit poursuivi en interne soit
dans le cadre d'une éventuelle mutualisation des ressources via le PRES.
Cette dernière alternative peut être une opportunité pour les métiers de partager la
diversité de leurs expériences et mutualisés éventuellement leurs ressources.

Reste pour pouvoir se prononcer à disposer d'un engagement fiable de l'AMUE quant au
déploiement de ses solutions SIFAC et SIHAM tant en terme de délais que de contenu
et l'assurance d'une coopération en totale transparence sur l'existant.

Cette démarche a été conduite en présence de Daniel Guy et Jean Louis Chrisment, nous
en attendons toujours un retour écrit de l’AMUE.

Même si l'AMUE se contentait dans une réponse écrite d'une recopie des informations
présentes sur son site internet, une telle réponse matérialisée par un courrier, donc datée
et signée, semble nécessaire pour faciliter une intervention ultérieure de l'Établissement.

14
L'établissement se trouve, donc, aujourd'hui à la croisée des chemins :

 poursuivre sa coopération avec l'AMUE malgré un niveau de services

déplorable,
 entreprendre la recherche d'une solution sur le marché.

Le traitement de ces deux alternatives sera présenté dans le cadre des projets éligibles au
SDSI volet Système d'Information Administratif.

15
I – 4 – 1 – C – Scolarité

Le périmètre de l'analyse porte sur la partie administrative de la scolarité. Le composant

enseignement est traité spécifiquement car représentant un métier différent, sans pour
autant en oublier les très fortes interdépendances.

L'ossature des applicatifs administratif de la scolarité est organisée autour du progiciel

de l'AMUE, APOGEE.

Beaucoup de compléments fonctionnels riches et indispensables ont été réalisés par

l'UTM, pour palier les carences et les lourdeurs d’APOGEE.

Les évolutions d'APOGEE se font au compte-goutte et dans bien des cas les demandes
d'évolution ne sont pas prises en compte par l'AMUE.

Cette situation pénalise le SED et la Formation Continue qui ne peuvent s'identifier

dans APOGEE.

Un souci important semble se faire jour au niveau du serveur gérant les inscriptions en
terme de charge et de fiabilité.
Ceci serait susceptible de conduire à des reports de certaines campagnes d'inscription ou
à la saisie manuelle pour injection ultérieure dans APOGEE.
Ni les utilisateurs, ni la DSII ne traçant ces phénomènes, il est difficile d'en apprécier la
réalité matérielle.

Nous avons très souvent remarqué ce même manque de métrique dans d'autres
situations.

Une proposition sera présentée dans le cadre des projets éligibles au SDSI volet
structurel :

- Projet 24 - Assure une prestation de service gestion des matériels et logiciels de base

16
I – 4 – 1 – D – Informatique

Politique de Service aux Utilisateurs

Helpdesk

L'accès à l'assistance informatique logiciel et matériel est majoritairement basé sur la

connaissance intrinsèque des utilisateurs et leur relationnels avec les intervenants de la
DSII ou des composantes de l’établissement.

Il en résulte une perte de temps et d'énergie pour accéder au bon interlocuteur et un délai
d'intervention peu maîtrisé, un ressenti qualitatif très variable, dont le délai fait partie
intégrante et un manque total d’organisation et de suivi.

Au surplus, outre les agendas papiers personnels des intervenants, il n'existe aucun
moyen d'établir des statistiques pour qualifier les interventions de support tant en objet
que qualité, délais et quantité.

Globalement l’activité helpdesk n’apparaît pas comme structurée ni coordonnée, chacun

des intervenants s’estimant libre d’adopter le mode de fonctionnement qui lui convient.

Gestion du parc informatique

Le sujet souffre d'une très grande hétérogénéité de situation et d'une dispersion

géographique importante :

• un parc DSII très relativement connu et administré,

• une diversité de matériels, hors du périmètre DSII, acquis et administrés
plus ou moins directement par les unités de recherche, parfois partagés avec
le CNRS,
• une diversité des serveurs, postes de travail fixes ou mobiles tant dans
leur marques et modèles, configurations logicielles que leurs propriétaires et
le financement de leur acquisition.

La diversité des propriétaires et du financement des acquisitions peut poser diverses

questions juridiques relatives à la propriété, au droit de garde, à la responsabilité des
uns et des autres dans la gestion de ces matériels et logiciels.

Questions qui peuvent se traduire en cas d'incidents par des conséquences financières
importantes.

L’aspect comptable de l’amortissement des immobilisations pose également question

et vous prive d’une capacité d’anticipation budgétaire.

17
 Postes de Travail

Le parc de postes de travail se caractérise par une hétérogénéité tant matérielle que
logicielle.

Cette hétérogénéité pose quelques soucis dans l'échange documentaire tant par les
logiciels eux-mêmes que par leur différentes versions.

Les mêmes aspects juridiques, que ceux évoqués ci-dessus, se posent pour ce parc.

Ce parc représente toutefois un investissement conséquent consentit par

l'établissement qu'il convient de suivre et d'optimiser.

La diversité des systèmes d'exploitation utilisés pose la question de leur évolution et

ceci de façon d'autant plus concrète que Windows XP est en fin de vie et que
Windows 7 est disponible.

Réseau

L'ensemble du travail effectué autour du réseau physique et le concours des réseaux

RENATER, REMIP, dotent la Faculté du Mirail d'un niveau d'équipement de très
bonne facture et performant.

Les principales difficultés sont d'ordres légal et organisationnel:

• l'absence de charte d'utilisation de l'informatique pour ses personnels

(sauf partiellement pour l’IUT Blagnac),
• l'absence d'identification préalable avant tout entrée sur le réseau,
• la création et la mise à jour des données d'accès aux réseaux et
application.

Politique d'Architecture Technique

Sauvegardes

Tout ce qui est sous responsabilité directe de DSII est sauvegardé.

Deux niveaux de sauvegardes sont assurés :

• sauvegarde des données quotidienne,

• sauvegarde des systèmes d'exploitation en cas de modifications.

La fenêtre de sauvegarde est insuffisante (8h) pour la volumétrie actuelle.

La solution de contournement mise en place est une copie flash sur disques puis une
sauvegarde du dit disque sur bandes.

18
 Certains serveurs sont sans aucune sauvegarde (recherche, enseignement) mais les
utilisateurs en sont informés, ou censés l’être et ne pas l’avoir oublié.
De nombreuses données bureautiques stockées sur les postes de travail des utilisateurs
ne sont pas sauvegardées, soit par manque d’information, soit par choix délibéré de
certains utilisateurs.
Cette situation n’est aucunement tolérable tant elle fait courir à l’établissement un risque
de perte de données et de cohérence de son système d’information déjà si difficile à
maintenir en condition opérationnelle de par sa structure.

Virtualisation

Le sujet est pratiquement vierge dans l'établissement hors la sollicitation de Dell France
par une dotation des outils.

Systèmes d'Exploitation

Il semble difficile pour l'établissement de disposer de compétences systèmes de bon

niveau pour tous les systèmes d'exploitation en service sur les serveurs.

Au surplus il ne semble pas que soit définie, de façon formelle, une politique de choix /
rationalisation des systèmes d'exploitation de ces mêmes serveurs.

Politique de Sécurité

PRA (plan de reprise d’activité), à ce jour il n'existe pas de document formalisé.

PCA (plan de continuation d’activité), à ce jour il n'existe pas de document formalisé.

L'intrusion tant dans le service informatique que les deux salles machine et la salle
réseau est gérée respectivement par des badges électronique et des serrures à code.

La sécurité d'accès des trois salles est renforcée car elles se trouvent dans le périmètre
du service informatique, lui même sous accès contrôlé.

La disposition des salles informatiques n'assure aucune redondance en terme de sécurité

incendie/inondation car situé dans le même bâtiment.

Politique d'achats

La grande hétérogénéité des situations ne permet pas une politique d'achat efficace ni
une standardisation des postes de travail suffisante.

Ceci disperse les efforts de la DSII et du support de proximité qui fait beaucoup de sur
mesure non justifié.

19
DTICE

Le fonctionnement et les prestations de la DTICE semblent donner satisfaction dans la

majorité des cas, hormis, quelques soucis d'obsolescence de matériel et d'insuffisance en
nombre.

Une estimation des besoins sera précisée par la DTICE au titre du budget 2011.

Toutefois, après mutualisation des ressources du périmètre, il va être urgent de

s'interroger sur la capacité de cette direction à répondre à la demande en termes de
quantité et qualité des ressources à trouver.

En effet la demande devrait logiquement s'accroître et nombre de personnels sont des

contractuels en CDD, sur un marché en pleine croissance.

Il y a donc risques :

- d'incapacité à satisfaire la demande par manque de ressources,

- de manque de stabilité de ces ressources pour une production bien spécifique.

20
I – 4 – 1 – E – Présidence et l'Equipe de Direction

La présidence exprime le souhait de voir l'informatique administrative en mesure

d'assurer la production des éléments nécessaires à la gestion de l'établissement :

− comptabilité,

− gestion financière,

− décisionnel appliqué à chaque niveau de gestion,

− gestion du personnel et paie dans le cadre de la RCE ( paie effectuée sous la

responsabilité de l'établissement ),

dans le cadre du périmètre étendu tant à l'IUFM qu'aux IUT et différents sites.

L'équipe de direction considère que la coopération avec l'AMUE est un exercice pas
toujours aisé et très tributaire de décision du CA de l'AMUE.

Décisions qui peuvent mettre l'établissement en difficulté soit par des arrêts sans préavis
de déploiement de solutions soit par l'insuffisance fonctionnelle et technique des
solutions proposées.

Chacun est bien conscient que la dématérialisation des documents est une volonté
ministérielle qu'il est souhaitable de mettre en œuvre pour accélérer les processus de
décision, le traitement et l'archivage électronique des dossiers.

Il est souhaité des propositions en ce sens dans le SDSI.

Une convergence et délégation de gestion entre UT2 Le Mirail et le CNRS est souhaité,
aujourd'hui la finalisation du projet GRAAL pourrait en être une étape.

Pour le cœur de métier, l'enseignement, la présidence souhaite un partage judicieux et

flexible entre tous les outils matures et opérationnels disponibles sur le marché.

Elle désire inscrire ces moyens dans le cadre plus général de sa politique d'un pôle
d'excellence en langues et sciences sociales dont la dénomination d'accroche et la
politique de communication seront à définir, mais impacteront le SDSI au travers d'une
charte graphique et ergonomique ainsi que des moyens de diffusion spécifiques ou
massifs.

La présidence a exprimé sa volonté que des actions très concrètes soient proposées
s'inscrivant dans le cadre de sa politique de réduction de la fracture numérique en
corrélation avec sa politique de moyens d'enseignement.

21
I – 4 – 2 - L'Enseignement

22
I – 4 – 2 – A – Le CEVU

L'offre de formation est cadrée par le CEVU et déclinée et détaillées par les équipes
pédagogiques.

Le CEVU assure la maitrise d'ouvrage les accès aux ressources pédagogiques et

techniques du cursus étudiant :

• L’ENT

• La plate-forme pédagogique IRIS générale

• La plate-forme pédagogique IRIS du SED

• Les possibilités de prêt de machines pour les étudiants

• La carte multiservices

L'espace numérique de travail ENT souffre de quelques maux endémiques :

− la logique d'accès et la gestion des mots de passe, mais aucune métrique n'a
été déployée pour mesurer l'ampleur du phénomène des propositions seront
faites en se sens dans la gestion des incidents,

− l'impossibilité d'utiliser en toute transparence technique la messagerie UTM

ou sa messagerie personnelle.

La plateforme pédagogique IRIS rencontre un succès certain depuis l'amélioration de

son accès, il reste quelques points à perfectionner :

− les temps de réponse,

− l'adjonction et l'évolution des contenants et contenus pédagogiques,

− la formation des enseignants à ce mode différent de communication du savoir

pour en étendre l'utilisation,

− le nombre et la qualité (facilité d'utilisation) des moyens techniques pour

concevoir des contenants et contenus pédagogiques.

A noter toutefois que certaines composantes disposent de leur propre plate-forme

pédagogique non connectée à IRIS ni à K-SUP.

Il semble nécessaire de clarifier les limites et règles d'utilisation pédagogique entre

BUT et IRIS.

23
Le portail K-Sup accuse probablement sont âge tant en terme de présentation et
d'ergonomie que les strates de construction.

Un rewamping s'impose pour en améliorer la lisibilité, la navigation, la présentation,

l'ergonomie et pertinence temporelle des informations qui y sont entreposées.

24
I – 4 – 2 – B – L'orientation

Siou

Compte tenu de l'étude de réorganisation qui couvre ces deux services le Secrétariat
Général estime prématuré d'entreprendre une intervention de type schéma directeur des
systèmes d’information et préfère que l'effort de ce processus se concentre sur des
aspects plus matures.

Cap-Pro

L'entretien n'a pas permis d'inventorier ses actions et ses besoins mais pourtant des
actions à forte audience on été conduites :

− portfolio des compétences étudiant,

− portail régional validation des acquis,
− offre de formation sur le portail régional

25
I – 4 – 2 – C – Le présentiel

Ce point n'impose pas de développements spécifiques mais s'intègre totalement dans le

bilan du CEVU.

26
I – 4 – 2 – D – La formation à distance ( SED )

Le fonctionnement du SED est dans sont ensemble très satisfaisant tant en terme
administratif, pédagogique que logistique.

Elle souffre toutefois des mêmes maux que ses homologues dans l'utilisation :

− d'APOGEE, avec l’impossibilité d’identifier ses étudiants,

− de K-Sup,

− de l'ENT,

− d'IRIS.

27
I – 4 – 2 – E – La formation continue

Le service formation continue est un utilisateur particulier du SI.

Il est tout à la fois très intégré à l'établissement par son métier : l'enseignement, et très
autonome quant à sa démarche prospects/clients, facturation.

Il est donc un utilisateur spécifique des différents outils administratifs :

• SIFAC,
• HARPEGE et GIRAFE, pour certains enseignants,
• SAGHE, pour le paiement des vacataires et heures complémentaires,
• APOGE pour certain enseignements,
• ENT, ISIS, SED pour une part des enseignements hors présentiel,
• FORMATIC pour son métier spécifique de formation continue à
l'adresse des entreprises.

En fait ce service est une PME au sein de l'université Toulouse II Le Mirail.

Le service s'interroge sur l'évolution potentielle de FORMATIC tant dans une optique
d'un accroissement de son utilisation que d'une éventuelle recherche d'une autre solution
développée dans la sphère publique (FOCUS).

Un élément de gestion de personnel un peu complexe se fait jour en terme de

reconnaissance, évolution de carrière et d'apport de valeur ajouté au service.

Il est susceptible d'induire des crispations et des blocages de nature à créer une
surcharge importante pour l'encadrement, par substitution, et de pénaliser l'évolution du
SI de ce service, en particulier dans l’appréciation des fonctionnalités offertes par
FORMATIC et pas toujours connues ou maîtrisées par ce personnel en charge de cet
aspect.

28
I – 4 – 3 - La Communication

Les difficultés majeures rencontrées par la communication se situent au niveau :

− des limites de responsabilités dans les différents sites web de l'établissement,

− de l'absence d'une charte graphique et ergonomique récente,

− de moyens humains de réalisation insuffisants,

− de l'absence de listes de diffusions fiables et accessibles,

− d'un budget annuel de 45 k€.

Ces points qui relèvent bien peu d'un SDSI se traduisent par un déficit d'image de
l'Etablissement et de ses composantes.

Un projet de charte graphique pour soutenir l'image interne et externe de l'établissement

est encours d'élaboration, ce n'est qu'une partie émergée de l'iceberg.
Tous ces éléments nous portent à penser qu'il n'existe pas, aujourd'hui encore, une réelle
politique de communication de l'établissement validée au plus au niveau et déclinée
dans toutes ses composantes et aspects.
Il nous semble que l'opération de mutualisation au périmètre du SDSI est une
opportunité à ne pas manquer pour l'établir, si ce n'est un des impératifs pour réussir la
fusion tant en interne qu'en externe en définissant le contenu et l’mage que l’équipe de
direction souhaite donnée à ce nouvel ensemble.

29
I – 4 – 5 - L'AMUE

30
I – 4 – 5 – A – Le catalogue produits

Le catalogue produit de l'agence est en pleine mutation.

Cette mutation souffre d'une affectation aléatoire des moyens financiers et de

changement de politique produit, pour le moins surprenant.

Ainsi arrête-t-on la diffusion d'un produit de paie moins de six mois avant son
déploiement, alors même qu'il semblait donner satisfaction sur le premier site pilote.

L'agence, dans ce contexte, se trouve dans les plus grandes difficultés pour tenir un
calendrier de déploiement de ses « produits ».

31
I – 4 – 5 – B – La politique éditoriale

Aujourd'hui l'agence a fait le choix de customiser et d'intégrer les meilleurs logiciels

verticaux du marché.

Cette politique peut conduire l’Agence à présenter une offre hétérogène, insuffisamment
intégrée.

L’affirmation de la politique du meilleur produit devrait être assortie d’un engagement à

assurer la mise en cohérence des différents composants logiciels proposés.

Ce qui ne semble pas être la stratégie affichée.

Ainsi choisit-elle les modules SAP en finance, comptabilité, achats, voyages et HR

Access pour la paie et GRH.

Mais elle peine à préciser le calendrier d'évolution de SIFAC, pack administratif

comptable, et n'est pas plus en mesure de fournir un quelconque calendrier fiable pour
SIHAM, paie et GRH.

Quant au décisionnel ENREPOT de DONNEES et MURAL le référentiel unique de

données il n'y a pas plus de précisions disponibles.

32
I – 4 – 5 – C – Les prestations

Les prestations de l'agence sont réalisées sur marché auprès de différents fournisseurs de
la place.

Cette politique d'une agence avec très peu de ressources fonctionnelles / progiciel
explique pour une grande part tant le coût de la maintenance ( 26% pour SIFAC ) que sa
très faible pertinence.

33
I – 5 – 1 – La Recherche

La recherche traite ses besoins en toute autonomie soit directement soit dans le cadre de
projet de recherche.

Ses ressources informatiques propres lui permettent de recourir de façon épisodique à la

DSII ou à la DTICE.

Il en résulte :

− une intégration très faible au Système d’Information de l'Établissement,

− une hétérogénéité des matériels et des services offerts,
− un manque de coordination,

qui contribuent à l’isolement de la Recherche au sein de l’Université en terme de SI.

L'assistance de proximité est donc assurée par une équipe Recherche tout comme les
opérations d'achats, d'administration et de supervision des différents serveurs et postes
de travail utilisés.

Les besoins exprimés sont :

− une meilleure organisation de l'assistance de proximité par « mutualisation »

avec la DSII,

− une mise en sécurité des moyens informatiques avec administration,

supervision, maintenance et sauvegarde,

− un besoin de transfert entré/sortie de fichiers de gros volumes, à grande

distance et dans des zones parfois exotiques.

GRAAL

Le partage de responsabilité SI / Recherche / Administration se fait autour du projet

GRAAL de gestion de la recherche.

Ce projet porte le nom du progiciel mis en œuvre.

Il est en gestation depuis un an au sein de l’établissement, mais sans réel leadership

partagé.

A ce jour il est des plus difficile de localiser les responsabilités de la situation, mais il
n'est toujours pas opérationnel.

Il rencontre des difficultés liées à :

− sa structure d'édition : un groupe d'universités,

34
 − sa structure de distribution l'AMUE,

− sa structure de maintenance l'AMUE qui joue le rôle peu enviable de boîte

aux lettres,

− l'architecture des responsabilités au sein de l'établissement qui limite la

coopération interne.

A ce jour personne n'est en mesure d'identifier sérieusement si cette solution peut être
opérationnelle ou s'il convient de se mettre en recherche d'une autre solution.

35
I – 6 – 1 – L'IUFM

36
I – 7 – 1 - Les IUT

La mise en œuvre progressive des outils administratifs déployés à l'UTM au sein des
IUT se fait dans des conditions d'exploitation courante identiques à l'UTM, les mêmes
progiciels produisant les mêmes effets.

Des accès à des progiciels spécifiques aux IUT sont à conserver.

Des divergences d'approche et de moyens existent pour la gestion de la bibliothèque et

pour la plate-forme d'enseignement entre IRIS et MOODLE.

Les projets d'infrastructure technique des IUT ont des thématiques compatibles avec les
projets de l'UTM, même si les agendas des uns et des autres ne sont pas toujours
compatibles avec les instances de réflexion actuelles.

Différence de disciplines enseignées et éloignement géographique réel ou relatif créent

parfois un sentiment d'oublis, selon l'adage bien connu loin des yeux loin du cœur, et ce
d'autant plus que les efforts consentis pour adopter les mêmes solutions sont
conséquents et les résultats parfois décevants du fait des solutions retenues.

37
II – Le Pôle d’Excellence

38
II – 1 – Démarche de mise en perspective

Nous retiendrons de la synthèse de l'existant :

− les éléments susceptibles d'être améliorés par les personnels et la technique,

− les axes fédérateurs de progrès et d'ambition pour le futur.

Nous ne négligeons pas pour autant l'impérieuse conduite du changement qui s'impose de façon
exacerbée en raison :

- du contexte de rapprochement accéléré d’établissements de typologies et cultures

différentes : Université, IUFM, IUT, accrues par leur dispersion géographique,
- de l’application de la loi sur l’autonomie dès janvier 2011 qui impose de façon implicite une
culture de transversalité,
- de la culture passée segmentée en fonction des différentes tutelles de référence.

Nous la considérerons comme acquise en termes de :

- charge,

- coûts,

- ressources internes,

- ressources externes,

dès lors que l'équipe de direction décide d'engager un projet.

Cela impliquera donc de dégager du temps des bonnes personnes au bon moment au sein de
l’établissement pour faire aboutir les projets ainsi que la recherche d’un consensus soutenu
fortement par l’équipe de direction.

Mais aussi une transparence et un professionnalisme accru dans le management du portefeuille des
projets associées à une communication adaptée tant dans sa forme et ses supports que ses budgets
de mise en œuvre.

Les éléments déterminants retenus dans l'évolution à cinq ans de l'outil et l'offre NTIC sont:

− le projet immobilier de Toulouse II le Mirail,

− l’accélération du projet de rapprochement entre l’Université, l’IUFM et les IUT,

− la mise en œuvre d'un système d'information administratif pour supporter les nouvelles
législations en vigueur,

− l'engagement de l'équipe de Direction autour de son Président pour promouvoir le Pôle

d'Excellence.

39
Nous développerons le SDSI selon :

− une approche fonctionnelle globale du SI sous les angles de :

− la gestion administrative,
− l’enseignement,
− la recherche,
− la transversalité des processus du Pôle d’Excellence.

− une limitation de la fracture numérique et sociale,

− une nouvelle participation des utilisateurs.

articulés autour de point forts et structurants :

− la réorganisation de la DSII,

− l'adaptation de la DTICE,

− l'administration, la sécurisation et la gestion de tout le parc matériel,

− le portefeuille des projets.

40
II – 2 - Une approche fonctionnelle globale du SI administratif

Même si ceci peut paraître surprenant nous estimons, au regard de l'existant et des réponses
apportées par l'AMUE, de notre devoir d'envisager deux grandes éventualités :

− la poursuite de l'informatisation administrative avec les solutions de l'AMUE,

− la réorientation de l'informatique administrative vers la suite Cocktail.

Cette démarche est bâtie sur le constat suivant :

− la gestion comptable et financière et les achats sous SIFAC sont implémentés depuis moins
d'un an,

− le progiciel de gestion des ressources humaines et de paie, SIHAM n'a pas de date de
déploiement validée par le CA de l'AMUE,

− il est nécessaire de passer par une étape intermédiaire pour gérer la paie avec WIN PAIE de
CEGAPE, dont les relations avec l'AMUE ont fait l'objet de contentieux juridiques lourds,

− le référentiel de cohérence des données des applicatifs de l'AMUE n'a pas, lui non plus, de
date validée de déploiement par le CA de l'AMUE,

− la suite Cocktail dispose d'un référentiel de cohérence des données,

− les modules de la suite Cocktail sont moins onéreux tant en terme de licence que de
maintenance,

− la suite Cocktail couvre une large part des besoins administratifs,

− la suite Cocktail dispose de connecteurs avec différents produits du marché susceptibles de

répondre aux besoins de l'établissement.

41
II – 2 – 1 - La poursuite de l'informatisation administrative avec les solutions de l'AMUE

Cette solution suppose l'acceptation par l'établissement des éléments suivants :

− la pérennisation de SIFAC avec :

• un coût de maintenance élevé : 26 % de la licence,

• une maintenance aléatoire et non garantie par le manque de ressources de l'AMUE,
• un progiciel customisé par l'AMUE sur ressources extérieures,
• une absence de garantie quant à la future évolution de SIFAC avec sa source SAP,
• une customisation qui oblige le recours à l'AMUE pour toute adaptation.

− le processus d'évolution de la gestion des ressources humaines tel que décrit :

• la poursuite avec HARPEGE mal grès ses carences fonctionnelles,

• la qualité de réactivité du support HARPEGE (anomalies non résolues depuis un an),
• la non communication entre HARPEGE et WIN PAIE,
• l'absence de décision du CA de l'AMUE quant au déploiement de la solution
SIHAM,
• la non connaissance du coût de SIHAM bâtit sur HR Access,
• le risque d'une configuration de mise en œuvre identique à SIFAC.

− l'absence de décision du CA de l'AMUE validant les dates de déploiement :

• du référentiel de cohérence des données,

• de l'ensemble des univers BO pour le décisionnel,

− l'absence d'informations fiables sur l'intégration ou l'évolution d'APOGE dans ce contexte.

− le faible poids du ou des clubs utilisateurs dans la politique d'évolution des solutions.

Dans ce contexte particulier nous vous proposons la démarche suivante :

- Projet 1 – Stabilisation des progiciels AMUE,

- Projet 2 – Décisionnel,

- Projet 3 – Environnement de tests.

− Projet 4 – Workflow administratif

42
II – 2 – 2 - La réorientation de l'informatique administrative vers la suite Cocktail

D'évidence la suite Cocktail n'a pas recherché l'intégration des meilleurs outils verticaux
du marché mais à constituer une suite intégrée et homogène couvrant la globalité des
besoins de l'université.

La couverture fonctionnelle de Cocktail, aujourd'hui, est nettement plus complète et

élaborée que l'offre AMUE en pleine mutation. Ses différentes composantes logicielles
semblent bien mieux intégrées et communicantes les unes avec les autres.

Les coûts catalogue tant de licence que de maintenance dans le cas le plus défavorable
restent très inférieurs aux coûts proposés par l'AMUE, dans un rapport avoisinant un à
dix.

Tout comme l'AMUE l'univers Cocktail n'est pas celui d'un éditeur standard du marché,
et, parfois la documentation et les délais ne sont pas toujours au rendez-vous.

C'est une solution, qui peut être perçue comme solution d'attente, mais à un coût
beaucoup plus raisonnable que l'offre AMUE, mais ce n'est pas la solution miracle, en
l'état c'est peut être globalement la moins mauvaise solution pour ce segment de marché.

Partant de ce ces constats, vous avez la possibilité de faire évoluer votre système
d'information vers cette suite, modulo la mise en œuvre d'un processus de choix
structuré et collégial.

Dans ce contexte nous vous proposons la démarche suivante :

− Action 1 – Démarche de la direction du Pôle d’Excellence pour manifester son

intérêt pour l'étude et l'analyse de l'offre Cocktail auprès de la direction de Cocktail.

− Action 2 – Constitution des équipes internes MOA/MOE par domaine fonctionnel de

la suite Cocktail,

− Action 3 – Définition d'un calendrier commun de travail entre le Pôle d’Excellence

et Cocktail avec priorisation des modules envisagés,

− Action 4 – Consultation de la base installée et du ou des clubs utilisateurs pour

appréhender les forces et les faiblesses de la solution dans le temps (retour
d'expérience),

− Action 5 - Mise en œuvre du référentiel commun comme première brique de la

construction

43
− Action 6 – Choix d'un pilote fonctionnel (la GRH et la paie semblent s 'imposer)
pour tester et déployer ce premier module.
Remarque : Cette démarche est susceptible de pérenniser momentanément
l'investissement consentit sur SIFAC si ce dernier est pris en compte par la suite
Cocktail

44
II – 2 – 3 - La réorientation de l'informatique administrative vers la suite rectorale

Ceci est une hypothèse de travail qui s'inscrit dans l'attente de l'émergence d'une
solution enseignement supérieur équivalente aux solutions déployées tant pour le
primaire que le collège et les lycées.

Aujourd'hui de nombreuses briques existent, mais cette demande exprimée auprès des
instances compétentes n'a pas encore conduit à une offre concrète.

Elle est rappelée ici pour le bénéfice qu'elle apporterait en terme d'intégration de la
GRH et de la synergie de coût qui pourrai en résulter, ainsi que pour la qualité
d'intégration et des fonctionnalités mises à disposition.

Elle représente, bien évidemment, pour ceux qui l'on utilisée, dans les cycles primaires,
collège, lycées une référence, mais probablement un vœu pieu au niveau universitaire.

45
II – 2 – 4 – Les offres en gestations

C'est du domaine de l'hypothèse, mais nous mentionnons ce point en faisant trois

remarques très concrètes :

− elles sont portées par des éditeurs reconnus, Oracle et IBM,

− elles seront d'un niveau de qualité propre à ces structures,

− elles seront dans une gamme de prix de licence de 500 k€ à 1000 k€.

46
II – 2 – 5 – La paie et les ressources humaines

Nous partons du postula la paie de substitution/transition est réalisée avec WINPAIE.

Trois alternatives étaient possibles :

- 1 continuer avec le SIRH existant modulo les évolutions de POEMS2 jusqu'à la livraison du
projet SIHAM par l'AMUE, dont aucune date crédible n'a été confirmée,

- 2 conserver HARPEGE et lui adjoindre WINPAIE, en remplacement de GIRAFE et

POEMS2, puis remplacer WINPAIE par SIHAM avec les limites précédentes concernant
SIHAM,

- 3 le déploiement de la suite Cocktail GRH.

Le choix de WINPAIE devient dimensionnant pour l’ensemble de du système d’information

administratif dans la mesure où il entérine, de fait, de poursuivre avec l’AMUE.

Il serait en effet incompréhensible aujourd’hui d’ajouter au cursus WINPAIE, SIHAM un nouveau

changement de progiciel comptable et administratif sauf incident majeur.

Si l'on considère les dates avancées par l'AMUE, cette alternative conduit à un second changement
de SIRH dans un délai de trois à quatre ans, ce qui est lourd pour la direction des ressources
humaines et la DSII.

Il est, à ce stade, nécessaire de s'assurer des fonctionnalités réellement opérationnelles de WINPAIE

et en particulier et des besoins fins de GRH :

- Projet 5 – Interfaces HARPEGE, SIFAC, WINPAIE

- Projet 6 – Les fonctionnalités additionnelles

- Projet 7 – Intégration au workflow administratif

47
II – 2 – 6 – L'administration de la scolarité

Le cœur actuel est APOGE, pour autant, la visibilité sur son évolution est aléatoire et de
nombreux développements complémentaires ont du être réalisés.

Deux approches peuvent être envisagées :

− un benchmark des fonctionnalités offertes par les éléments de la suite

Cocktail,

− un développement spécifique de l’établissement au sens large ( UTM2, IUT,

IUFM ) incluant formation, formation continue, formation à distance et
parcours professionnel.

Nous vous suggérons une démarche centrée sur l'étudiant, partant d'un principe simple :

− la vie administrative de la scolarité est attachée au parcours de l'étudiant.

Cet étudiant peut avoir un parcours très diversifié dans le temps, fait d'aller et retour
entre formation et parcours professionnel.

Tous ces parcours intéressent l'université pour :

− la formation de base,

− l'enseignement à distance,

− la formation continue,

− les diplômes obtenus,

− le devenir professionnel de ses étudiants,

− le potentiel professionnel offert par ses formations.

Cet applicatif pourrait ainsi tout à la fois servir à connaître :

− le cursus de formation des étudiants,

− leurs parcours professionnel,

et constituer :

− une base de données fiable pour répondre aux besoins de statistiques diverses
et variées,

− l'annuaire des anciens étudiants.

48
Cette démarche pourrait être ordonnancée autour d’un projet :

- Projet – 8 – UTM2 : Enseignements et Cursus Professionnels

49
II – 3 - Une offre de services élargis pour l'enseignement

Concrètement l'offre actuelle donne satisfaction mais demande d'être élargie, valorisée
et homogénéisée en termes de présentation.

Nous sommes partis d'un postulat de modularité qui suppose que :

− soit les moyens sont dédiés à des typologies d'enseignement ( présentiel, à

distance, formation continu),

− soit les moyens sont mixés pour offrir des solutions d'enseignement,

l'assemblage de tel ou tel moyen relevant de l'approche pédagogique de l'enseignant.

Nous vous proposons un inventaire thématique de projets dont les périmètres et

enveloppes budgétaires pourront être définis en phase de cadrage :

- Projet 9 - Les publications,

- Projet 10 – Généralisation de la numérisation,

- Projet 11 – Généralisation des Vidéos et Podcast ,

- Projet 12 – La bibliothèque,

- Projet 13 – La classe virtuelle.

50
II – 4 – La recherche

51
II – 4 – 1 - Une offre de services orientés moyens techniques à destination de la recherche

Hormis le sujet GRAAL traité au paragraphe suivant, nous n'avons pas constaté de
besoins applicatifs particuliers que les laboratoires de recherche ne s'estimeraient pas en
mesure de solutionner.

Trois points émergent toutefois :

− la réorganisation nécessaire du Help Desk et son intégration dosée à la DSII,

− la nécessité d'une administration, d'une sécurisation et d'une sauvegarde des données

de recherche qui représente un patrimoine de connaissance important,

− le besoins d'une capacité d'échange sécurisés de gros volumes de données en entrée

et en sortie, bien souvent sur de très longues distances.

La réorganisation du Help Desk sera traitée de façon global dans le cadre de la

réorganisation de la DSII.

La gestion du patrimoine de données de la recherche doit être assurée par chacun des
laboratoires.

Nous vous proposons les projets suivants, qui s'intégreront dans l'approche globale de
l'architecture technique sous la rubrique projets structurels :

52
II – 4 - 2 – Un projet d’informatisation de la gestion de la recherche

Aujourd’hui, la coopération avec l’AMUE étant, acquise, deux cas de figure peuvent être envisagés
pour la gestion et l’administration de recherche :

- la poursuite de l'utilisation de GRAAL, dans ce cas il est souhaitable de participer sous une
forme à définir au « club des créateurs » pour disposer tant d'informations sur l'évolution du
produit que de ressources compétentes pour assister le pôle d’excellence dans sa mise en
œuvre.

- le remplacement de GRAAL, par un projet à définir sous maîtrise d’ouvrage de

l’établissement

Ce remplacement est projet d’une ampleur importante s’il a vocation à couvrir les nombreux cas de
figure d’intervention des laboratoires tant entre les instances de recherches que les typologies de
contrat et de personnels employés trouvera toute sa place dans une offre de partenariat entre
l’établissement et d’autres partenaires.

Pour disposer d’une audience conférant au projet envergure et rentabilité, une association avec
l’AMUE serait à définir pour l’interfacer aux ensembles SIFAC et SIHAM de façon simple et
pertinente pour les 176 entités dotées de cette offre.

A ce stade d’approche deux cas de figures peuvent se faire jour :

- l’AMUE prend en charge sur décision de son CA le projet et le finance, ce qui semble
aujourd’hui difficile à croire tant en terme de ressources que de continuité budgétaire,

- les partenaires, sous l’égide d’UTM2, contractent le développement, et la maintenance

curative et évolutive sous forme de TMA (Tierce Maintenance Applicative) avec un
fournisseur, et celui-ci assure la promotion, la vente et la maintenance de l’offre en accord et
avec la bienveillance de l’AMUE pour cette offre, modulo un intéressement des partenaires
initiaux.

Il serait, au regard des multiples partenariats et collaboration avec le CNRS, qui se pose semble-t-il
des questions sur ce même sujet, peut-être de bon aloi d’ouvrir la porte à une coopération avec les
Universités et Ecoles.

Une ébauche de ce projet est présentée au titre des projets de recherche sous la rubrique :

- Projet 14 – Gestion de la recherche

53
II – 5 – La transversalité des processus du Pôle d’Excellence

Passant d’un reporting segmenté aux différentes tutelles à l’autonomie en janvier 2011 en incluant
UTM2 le Mirail, Les IUT et l’IUFM, l’établissement va devenir une grosse ou très grosse PME ou
PMI.

Son équipe de direction va devoir assumée dans le cadre législatif français tant ce passage que son
inscription dans la durée.

Dès lors ce n’est plus un reporting par segmenté dont va avoir besoin l’équipe de direction mais
d’une vue d’ensemble impactant la gestion de l’établissement.

Cette vue d’ensemble sera tantôt transverse aux différents processus métiers que focalisée sur un
axe de réflexion et de ses zones d’impact.

Ce nouvel aspect de la gestion de l’établissement va nécessiter une nouvelle approche des

évènements de gestion, qui devront être appréciés dans leur globalité, mais aussi une accélération de
la circulation et du traitement de l’information quel que soit sa nature et sa source.

Le corolaire de cette évolution sera également un accroissement des documents échangés , sous
toutes les formes, et ceci rendra plus sensible encore la définition et la mise en œuvre d’une
politique de circulation et d’archivage de ces éléments.

Nous vous proposons de regrouper ces notions autour du projet :

- Projet 15 : Gestion des processus et flux de documents

54
II – 6 – La limitation de la fracture numérique

De nombreux efforts ont déjà été fait, nous ne pouvons que souscrire à une telle politique et à la
détermination avec laquelle elle est menée.

Nous vous suggérons de la poursuivre et de saisir toutes opportunités

55
II – 7 – Une nouvelle participation des utilisateurs

Les informaticiens sont toujours pétris de bonnes intentions mais il n’en demeure pas moins de la
nécessité de créer et faire vivre des espaces utilisateurs pour s’assurer que par inadvertance
l’informatique ne se mettrait pas à produire de l’informatique.

Compte tenu des populations il nous semblerait opportun de créer trois collèges de club utilisateurs
fédérés par le VP en charge de l’informatique :

- un collège enseignant et chercheur,

- un collège personnel administratif,

- un collège étudiant en veillant à une représentation équitable des différentes populations

(présentiel, continue, à distance, doctorants, …)

Une proposition de projet vous est faite dans la rubrique des projets transverses :

- Projet 16 : Les clubs utilisateurs

56
II – 6 - La réorganisation de la DSII

Le rapprochement entre les entités ne peut se faire sans un rapprochement des structures
informatiques pour mutualiser les compétences et les couts.

Il en est de même des différentes composantes informatiques affectées qui seront plus
efficaces dans le cadre d'une étroite coordination avec la DSII ou la DTICE selon le cas.

Nous vous proposons l'organisation cible suivante, assortie d'une solution transitoire qui
permettent la validation des compétences èspérées et le respect des règles hiérarchiques
propres à l'établissement.

Organigramme Cible

Composition du comité de direction DSII:

− un DSI
− un DSI Adjoint
− un Responsable (architecture technique, réseaux et logiciels de base ) et DSI
Adjoint
− un Responsable ( production et relations de proximité : help desk ) ,
− un Responsable ( études et architectures logiciel ),
chacun de ces Responsable ayant le niveau hiérarchique d'Ingénieur de Recherche

Composition de l'entité Architecture Technique, Réseau et Logiciels de Base :

− un module architecture technique, et adjoint du responsable
− un module réseaux
− un module logiciel de base

Composition de l'entité Production et relations de proximité:

− un module sites déportés
− un module Mirail

Composition de l'entité Etudes et Architecture Logiciel

− un module Référentiel d'Intégrité
− un module Décisionnel
− un module GRH
− un module Comptabilité Finance
− un module Scolarité
− un module recherche

chacun des responsable de module ayant le niveau hiérarchique minimum d'Ingénieur

d'Etudes.

Le domaine de responsabilité de cette Direction Informatique d’Etablissement recouvre

l’ensemble des composantes de l’UT2 : UFR, IUT, IUFM, Recherche, Services
administratifs.

57
Dans une telle organisation cible les responsables :
− production et relations de proximité,
− études et architecture logiciel,
seront :
− soit recruter,
− soit promu en interne,
cette promotion interne pouvant permettre de montrer l'intégration des personnels issus
de la mutualisation.

Organigramme Transitoire

Dans cette configuration de l'organisation les responsables :

− production et relations de proximité est remplacer par le DSI Adjoint
− études et architecture logiciel est remplacé par le DSI.

Dans cette configuration il est fait l'hypothèse que le recrutement du Responsable

Production et Relations de Proximité se fasse dans un délai de moins d'an si possible
pour ne pas créer de tension sur la charge opérationnelle du DSI Adjoint.

Une solution, qui offrirai plus de confort, serai d'envisager le recours à un management
de transition pour assurer la mise en place de cette nouvelle organisation.

Elle dégagerait du temps de formation pour les managers actuels afin de les porter au
niveau de maturité de leur fonction.

Proposition de structures de pilotage et de coordination de la DSII (sur une base

bimensuelle, en alternance) :

- Comité de Direction Informatique, dirigée par le DSI

- Coordination des entités (une réunion par entité), dirigées par le responsable de
chacune des entités

- Réunion avec les représentants désignés des trois clubs d’utilisateurs

58
II – 7 - L'adaptation de la DTICE

L’ADIM (Atelier de développement multimédia) est un service stratégique dans l’offre de la

DTICE. Sa composition (2 titulaires et 3 contractuels) pose le problème du maintien des
compétences.
Le SPAM assure des prestations aux utilisateurs. C’est un service clé qui gère un parc matériel
important et répond en temps réel aux sollicitations de terrain. Les personnels (6 titulaires et 2
contractuels) sont jeunes et très bien formés mais le risque de perte de compétences est fort.
Cette situation pourrait peut-être être soulagée par le recours à la partie ticketing de la gestion
de parc :
- Projet 20 – Implémentation d'une gestion de parc informatique

Le SCPAM (Production audiovisuelle) est plus serein car il n’y a dans son effectif qu’une
seule contractuelle bien rémunérée.

Il sera donc nécessaire de se poser la question du comment produire que nous traiterons dans
la rubrique projets structurels :

- Projet 27 – DETICE et ressources de production

59
II – 8 - L'administration, la sécurisation et la gestion du parc matériel

L'incidence du projet immobilier

Le projet immobilier de l'UTM entraine la démolition / reconstruction d'une grande part

ou de la totalité des anciens bâtiments du Mirail.

L'incidence directe pour le SDSI est la destruction à terme des deux salles machines et
de la salle cœur de réseau. Ces salles étant dans le même bâtiment, elles seront démolies
ensemble.
Cette démolition ne sera pas sans affecté le réseau de fibres optiques courant sous la
dalle supportant ces bâtiments.

La mise au niveau des règles de l'art des moyens techniques nécessaires au bon
fonctionnement du système d'information implique :

− la rédaction d'un plan de reprise d'activité ( PRA ),

− la rédaction d'un plan de continuation d'activité ( PCA ),

− la disponibilité de deux salles informatiques et de deux salles coeur de réseau

situées dans des bâtiments distincts,

− la protection incendie et inondation de ces quatre salles,

− l'alimentation électrique par des sources différentes des salles de même

typologie,

− la mise en œuvre d'onduleur ou de groupes électrogènes pour pallier à toute

coupure de courant,

− la mise en œuvre d'une solution réseau susceptible, aux adaptations près,

d'assurer la continuité de service pendant toute la durée des travaux, et si
possible pérenne pour limiter les coûts.

Le séquencement des opérations devrait se faire sur le principe suivant :

− choix de localisation pérenne d'une nouvelle salle machine et d'une nouvelle

salle cœur de réseau,

− équipement et mise en œuvre de ces deux salles,

− finalisation et mise en œuvre de la solution de continuité réseau,

− démolition,

− choix de localisation d'une seconde salle machine et d'une seconde salle cœur
de réseau,

60
 − équipement et mise œuvre de ces secondes salles.

Pour la bonne intelligence de l'opération globale, nous vous suggérons de faire tous ces
choix par anticipation pour répondre positivement à vos projets de :

− de mutualisation,

− de répartition des risques,

− d'optimisation des coûts,

− de mise en perspective du projet immobilier,

− de communication,

sur ces évolutions.

Les projets pouvant être mis en œuvre :

- Projet 19 – Recherche de locaux

- Projet 20 – Implémentation d'une gestion de parc informatique

- Projet 21 – Implémenter la solution de continuité des services réseaux

- Projet 22 – Virtualisation

- Projet 23 – PRA et PCA

- Projet 24 - Assure une prestation de service gestion des matériels et logiciels de base

- Projet 25 – Assurer une offre de services transferts volumiques

-
- Projet 26 – Assurer une offre de services messagerie cryptée

61
III – Le portefeuille projets

62
III – 1 – Les projets administratifs

Projet 1 – Stabilisation des progiciels AMUE

− Action 1 – Recensement et synthèse par produit de l’AMUE de tous les dysfonctionnements

ou manques fonctionnels par la DSII, reporting auprès de l’équipe de direction et alerte de
l’AMUE.

− Action 2 – Constitution des équipes MOA/MOE représentant le Pôle d’Excellence auprès de

l’AMUE, réunion, compte rendu écrit, propositions.

− Action 3 – Action politique auprès des instances de direction de l'AMUE pour présenter les
objectifs d'une coopération du nouveau Pôle d’Excellence avec l'agence dans le cadre d'un
partenariat de confiance et responsabilité.

− Action 4 – Obtenir la raodmap des progiciels suivants validé par le CA de l'AMUE :

• SIFAC,
• SIHAM,
• HARPEGE,
• HARPEGE vers SIHAM,
• MURAL référentiel unique,
• ENTREPOT de DONNEES,
• listes des connecteurs / extracteurs HARPEGE, APOGEE, SIFAC ...

Projet 2 – Décisionnel

− Action 1 – Définir un décisionnel minimaliste autour de :

 HARPEGE,
 SIFAC,
 APOGE,
 WIN PAIE

− Action 2 – Acquisition de compétences TALENT et BO

Ce projet devra offrir une réelle opportunité d'acquérir de solides connaissances de l'ETL
TALENT et la création d'univers BO d'exploitation, qui seront ultérieurement utilisées
dans l'exploitation de l'ENTREPOT DE DONNEES.

63
Projet 3 – Environnement de tests

− Action 1 – Test, Intégration, Production,

Construire pour chacun des progiciels achetés tant auprès de l'AMUE que d’autres
fournisseurs des environnements de test, intégration et production.

− Action 2 – Jeux de tests

Définir pour chacun de ces environnements, par progiciel :

 les jeux de tests unitaires,
 les jeux de tests d'intégration,
dont le taux de couverture aura pour objectif un pourcentage significatif de l'exhaustivité des
cas

Projet – 4 – Worflow administratif

Définir à partir des fonctionnalités offertes, par l'AMUE dans SIFAC et si possible à ce
stade dans SIHAM, un worflow administratif.

Le périmètre de ce projet devra éviter tant que possible les doublons et redondances inutiles
avec les workflow éventuels de SIFAC et SIHAM.

Projet - 5 – Interfaces HARPEGE, SIFAC, WINPAIE

- Action 1 - Etablir le comparatif besoins/disponibilités des interfaces avec HARPEGE,

SIFAC et WINPAIE

- Action 2 – Vérifier le caractère opérationnel de :

- la gestion des provisions pour congés payés et son interface avec SIFAC,
- la gestion des écritures de paie et son interface avec SIFAC.

- Action 3 – Poursuivre la mise à jour et la validation des informations de la base GRH

Projet - 6 – Les fonctionnalités additionnelles

- Action 1 – Vérifier le contenu et spécifier le delta fonctionnel pour :

- la gestion du GVT tant en historique qu’en prospective,
- les capacités de simulation de la masse salariale sur une période donnée,

- Action 2 - recenser des fonctionnalités faisant défaut

64
Projet - 7 – Intégration au workflow administratif

Projet – 8 – UTM2 : Enseignements et Cursus Professionnels

– Action 1 – Définition du projet

– Définition du domaine fonctionnel cible,

– Définition du périmètre,
– Modélisation des processus métiers,
– Modélisation des données et fonctionnalités,

pour couvrir :

- l’orientation,
- les trois types d'enseignement,
- le parcours professionnel.

– Action 2 – Recherche de solutions du marché

– Identification des solutions,

– Bencmark,
– Identification des fonctionnalités complémentaires nécessaires,
– Interfaces avec l’existant,
– Intégration au workflow administratif si opportun

– Action 3 – Consultation

65
III – 2 – Les projets d’enseignement

Projet - 9 - Les publications.

L'offre pourrait être réalisée sous deux supports et distribuée par deux canaux tant pour
les publications des PUM que les publications de recherche.

Au support papier actuel serai adjoint un support numérique, avec durée de vie limitée
ou non.

La distribution de ces deux supports pourrait être réalisée,

− soit par une vente sur place,
− soit par une vente en ligne, via un site de commerce électronique.

Pour les publications de la recherche, un accès libre pourrait être aménagé pour les
abstracts des différents documents,
− soit in situ,
− soit sur le même site de commerce électronique que les PUM.

Projet - 10 – Généralisation de la numérisation.

Il n'y a pas d'effort technologique particulier à déployer pour étendre la diffusion

actuelle sous forme PDF à un plus grand nombre de documents, (capacité à faire mais
un souci de volume) sauf à conclure les accords qui vont bien quant aux droits d'auteur
et de diffusion.

Bien évidemment la partie légale devra être traitée : droits d'auteur, droit à l'image.

Projet - 11 – Généralisation des Vidéos et Podcast.

La non plus il n'y a pas d'effort technologique particulier (capacité à faire mais un soucis
de volume) à consentir mais plus tôt à élargir les modes de diffusions pour tenir comptes
de la diversité des capacités réseaux offertes par les différents fournisseurs d'accès selon
la localisation de leurs clients, vos étudiants dans ce cas.

Bien évidemment la partie légale devra être traitée : droits d'auteur, droit à l'image...

C'est par contre une méthode d'enseignement différente d'un cours en présentiel qu'il est
peut-être bon d'accompagner par des supports adéquats auprès des enseignants
(formation, guide méthodologique, charte graphique, charte ergonomique ).

66
Projet - 12 – La bibliothèque

Le caractère ancestral de la bibliothèque reste une valeur sûre. Le document papier

conserve une valeur technique et sentimentale.

Bien naturellement les documents électroniques de toutes technologies représentent

l'avenir.

Aujourd'hui l'offre est une suite de liens vers des sites de présentation hétérogène. Il est
nécessaire d'assurer la continuité d'accès à toutes ces sources de connaissances.

Mais il y a lieu de rendre homogène la présentation de toutes ses typologies de

documents pour en faciliter l'accès et la manipulation.

Il n'est pas inopportun, dans une démarche de centralisation des moyens d'enseignement
et de recherche, d'envisager d'y intégrer les projets 9, 10 et 11.

Projet - 13 – La classe virtuelle.

Si la première expérience avec Adobe Connect n'a pas donnée tous les résultats
escomptés, il est toutefois clair que ce type d'approche offre un potentiel important de
diversification des contenants et contenus pédagogiques.

Cette approche est suggérée par les instances ministérielles, à tel point qu'un projet
innovant a vu le jour, pour déployer une solution française de ce type : VU..

Ce projet cofinancé par l'Europe et la France dans le cadre du grand emprunt regroupe
autour de 3S-Informatiques divers partenaires institutionnels et il peut encore acceuillir
quelques candidats.

67
III – 3 – Les projets de la recherche

Projet - 14 – Gestion de la recherche

– Action 1 – Définition du projet

– Définition du domaine fonctionnel cible,

– Définition du périmètre,
–
pour couvrir toutes les typologies d’intervention des laboratoires dans tous les domaines de
gestion

– Action 2 – Recherche de partenaires et financements

– Autour du pôle toulousain,

– AMUE,
– Autres Universités et Ecoles

– Action 3 – Modélisation du domaine

– Modélisation des processus métiers,

– Modélisation des données et fonctionnalités,

– Action 4 – Recherche de solutions du marché

– Identification des solutions,

– Benchmark,
– Identification des fonctionnalités complémentaires nécessaires,
– Interfaces avec l’existant,
– Intégration au workflow administratif si opportun

Il ne serait pas inopportun d’inclure dans l’évaluation de l’offre du marché des produits de
Gestion de Portefeuille Projets qui sont utilisés à ces fins par nombres de laboratoires
pharmaceutiques.

– Action 3 – Consultation

68
III – 4 – Les projets transversaux

Projet 15 : Gestion des processus et flux de documents

- Action 1 – Evaluation fonctionnelle :

- du ou des workflow de SIFAC,
- du ou des workflow de SIHAM,
- de l’ENTREPOT de DONNEES,
- du référentiel MURAL

- Action 2 – Définir les processus transverses

- Périmètre des processus éligibles,
- Modélisation des processus
- Modélisation des flux
- Recherche des adhérences avec l’ensemble des logiciels et progiciels existants

- Action 3 – Définir la qualité de la circulation

- Liste de diffusion
- Confidentialité des documents
- Cryptage

- Action 4 – Politique de dématérialisation

- Fournisseurs
- Interne

- Action 5 – Politique d’archivage

- Action 6 – Définition de la typologie des solutions

- Action 7 - Consultation

Projet 16 : Les clubs utilisateurs

- Action 1 – Création de clubs utilisateurs

Projet 17 : Certification ISO 9001

- Action 1 – Entreprendre une démarche de certification de l’ensemble UTM2, IUFM, IUT

Pour créer un élément de différenciation, profitant tant de la fusion que du renouvellement

du parc immobilier et de votre nouveau SDSI, vous pourriez entreprendre un tel projet et
être peut-être la première Université publique Européenne certifiée ISO 9001

69
Tel que l’exemple ci-dessous :

« Une école d’ingénieurs et une faculté viennent de l’obtenir, début 2010, au nom de leur
établissement : (Ecole internationale des sciences du traitement de l'information) à Cergy-
’

Pontoise et la (faculté libre des sciences et technologies) de l'université catholique de Lille.

« C’est une première car nous avons effectué des recherches et il s’avère que la certification
ISO 9001 n’a jamais été accordée, en Europe, à l'échelle de toute une faculté », se félicite
Jean-Charles Cailliez, doyen de la FLST et vice-président recherche de l’université
catholique de Lille. »

Projet 18 –

Refonte du portail de l’université

Définition d’une charte graphique UT2 avec appartenance au PRES et déclinaison des
différentes composantes
- Définition de l’ensemble des règles
- Définition de modèles de documents applicables par chaque entité, pour chaque type
de communication
Validation systématique des publications par la direction de la communication et la
direction des affaires juridiques

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III – 5 – Les projets structurels

Projet 19 – Recherche de locaux

- Action 1 – recherche de locaux équipés ou à équiper pour implémenter deux salles

machines et deux coeurs réseau.

Projet 20 – Implémentation d'une gestion de parc informatique

- Action 1 - gestion de parc informatique,

- Action 2 - une supervision,

- Action 3 - une administration réseau et serveurs,

- Action 4 - un ticketing Help Desk,

pour l’ensemble des établissements en abandonnant Tack-it pour des raisons de rapport
qualité/prix et en structurant et faisant progresser le projet basé sur GLPI, Nagios et
OSC_Inventory.

Projet 21 – Implémenter la solution de continuité des services réseaux

- Action 1 - Implémenter la solution proposée par Jean François PARACHE pour

supporter la démolition et la reconstruction.

Projet 22 – Virtualisation

- Action 1 - Etudier l'opportunité de la virtualisation, en particulier dans le contexte de

sauvegarde d'environnements applicatifs complets

Projet 23 – PRA et PCA

- Action 1 - Rédiger PRA et PCA

- Action 2 - Définir les architectures techniques matériel et logiciels de base assurant les
fonctionnalités du PRA et du PCA,

- Action 3 – Rechercher une mutualisation éventuelle et vérifier l'intégration de telles

architectures avec des partenaires potentiels pour mutualiser gestion et coûts.

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Projet 24 - Assure une prestation de service gestion des matériels et logiciels de base

- Action 1 - la configuration techniques ( hard et soft de base ) des matériels,

- Action 2 - l'achat,
- Action 3 - la maintenance,
- Action 4 - l'installation sécurisée,
- Action 5 - l'administration,
- Action 6 - la supervision,
- Action 7 - la sauvegarde de données,

Projet 25 – Assurer une offre de services transferts volumiques

- Action 1 – Mettre à disposition un serveur d'échange sécurisé de gros volume de

données en libre-service sous conditions d'accès.

Projet 26 – Assurer une offre de services messagerie cryptée

- Action 1 – Mettre à disposition un service de messagerie crypté bon marché du type

APICRIPT comme utilisé dans les échanges de santé entre médecine hospitalière et
médecine de ville

Projet 27 – DETICE et ressources de production

- Action 1 – Evaluer la charge de travail

Cette évaluation devrait être faite si possible sur un court et moyen terme, avec les
enseignants

- Action 2 – Prioriser le portefeuille projet de la DTICE

Cette priorisation devrait être faite si possible sur un court et moyen terme, avec les
enseignants et validée en comité de direction pour lui conférer une certaine stabilité

- Action 3 – Recenser le couple compétence charge

Faire une évaluation prospective du couple compétence charge pour mesurer le volume
et les spécificités du recours au marché.

- Action 4 – Choisir le ou les types recours au marché

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