Conception de projets dans les

ONGs

Par

Oumar KANE

Déc. 2022
 LISTE DES ABRÉVIATIONS

ACL: Approche du cadre logique

CAF : Cadre d'assistance au pays

CPF : Cadre de programmation pays

CV : Comité villageois

FCFA : Franc de la communauté financière d'Afrique

GAR : Gestion axée sur les résultats

GCP : Gestion du cycle de projet

GPS : Système mondial de positionnement

MARP : Méthode accélérée de recherche et de planification participative

OCHA : Bureau de l'assistance humanitaire des Nations Unies

S&E : Suivi & Evaluation

SMART : Spécifique, mesurable, atteignable, pertinent et défini dans le temps

SWOT : Forces, faiblesses, opportunités et risques

UNDAF : Cadre de l'assistance au développement des Nations Unies

 TABLES DES MATIERES

INTRODUCTION......................................................................................................................................................1

PARTIE I : CONCEPTION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT.....................................................................2

GENERALITES SUR LES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT..........................................2

A – Le projet de développement.......................................................................................................................2
B – Le programme de développement..............................................................................................................3
C – Le cycle de projet de développement.........................................................................................................3

CHAPITRE I – LA PROGRAMMATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT................................................5

CHAPITRE II - L’IDENTIFICATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT..................................................10

II - 1 : ÉTUDE DU CONTEXTE PAR LA METHODE ACCELEREE DE RECHERCHE PARTICIPATIVE

(MARP)
............................................................................................................................................................................
10
II -1 – 1- Caractéristiques de la MARP.........................................................................................................10
II – 1 – 2 - Typologie de la MARP.................................................................................................................11
II – 1 – 3 - Les outils de la MARP..................................................................................................................11
II – 2 - L’ANALYSE DES PROBLEMES............................................................................................................14
II – 3 - L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES.............................................................................................16
II – 4 - L’ANALYSE DES OBJECTIFS..............................................................................................................22
II – 5 - L’ANALYSE DES STRATEGIES OU DES OPTIONS............................................................................23

CHAPITRE III - LA FORMULATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT..................................................26

III – 1 - LE NARRATIF.......................................................................................................................................26
III – 2 - LE CADRE LOGIQUE..........................................................................................................................27
III – 2 – 1 – Présentation du Cadre Logique.................................................................................................27
III – 2 – 2 – Élaboration du cadre logique.....................................................................................................30
III – 3 - LE CHRONOGRAMME DES ACTIVITES............................................................................................42
III – 4 - LE BUDGET..........................................................................................................................................43

CHAPITRE IV - LE FINANCEMENT DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT...................................................46

IV – 1 – CONDITIONS A REMPLIR POUR TOUTE DEMANDE DE FINANCEMENT DE PROJET DE

DEVELOPPEMENT
46
IV – 2 - CRITERES D’EVALUATION DES DOCUMENTS DE PROJETS DE DEVELOPPEMENT..............46
IV – 3 - LES MODES DE FINANCEMENT.......................................................................................................48
IV – 3 – 1 - Le financement par appel à propositions....................................................................................48
IV – 3 – 2 - Le financement sur fonds propres (autofinancement).................................................................50
IV – 3 – 3 - Le cofinancement.........................................................................................................................51
IV – 3 – 4 - Le financement spontané.............................................................................................................51
IV – 4 - LES PRINCIPAUX BAILLEURS DE FONDS INTERNATIONAUX....................................................52
IV – 4 – 1 - Les Agences officielles d’aide au développement.......................................................................52
IV – 4 – 2 - Les Organismes des Nations Unies.............................................................................................52
IV – 4 – 3 - Les banques multilatérales de développement............................................................................53
 INTRODUCTION

La gestion des projets de développement est au cœur des approches du développement dans le
monde. Pour atteindre les Objectifs de Développement Durable, il est indispensable de renforcer
les capacités de tous les acteurs du développement dans la gestion des projets.

Les ONGs, par leur proximité avec les populations, notamment rurales et leurs statuts, représentent
un maillon incontournable dans l’atteinte de cet objectif. Toutefois, malgré leur bonne volonté, très
souvent les acteurs nationaux de ces ONG n’ont pas les capacités techniques et managériales
suffisantes en gestion des projets de développement pour atteindre pleinement leurs objectifs et
contribuer ainsi à un monde meilleur.

Le présent cours la conception des projets de développement pour les ONG, s’est fixé comme objectif
la proposition d’outils pratiques afin de permettre à ces acteurs des ONGs de mieux gérer leurs projets
et programmes afin d’être compétitives dans l’accès aux financements internationaux.

Pour atteindre cet objectif, nous avons analysé minutieusement les pratiques et méthodes utilisées dans
ce domaine à travers le monde, dans la programmation des projets / programmes de développement,
leur identification, leur formulation, leur mise en œuvre et leur mécanisme de suivi évaluation. A cela
s’ajoute l’expérience professionnelle acquise au sein des ONG internationales : OXFAM GB, ACTION
CONTRE LA FAIM et l’Organisation des Nations-Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FAO).

Cette expérience professionnelle a joué un grand rôle dans l’originalité de ce cours qui se veut le plus «
pratique » et le plus complet possible en permettant aux ONG, de disposer à portée de main d’un outil
leur permettant de gérer des projets, de l’idée initiale à l’évaluation finale.

C’est ainsi que ce cours proposé avec des détails et des exemples, les aspects suivants :

L’intérêt de faire la programmation stratégique pour les projets,

L’identification des besoins réels des bénéficiaires par une analyse du contexte axée sur les
outils de la méthode accélérée de recherche et de planification participative (MARP), couplée
à une solide analyse des problèmes, à diverses méthodes d’analyse des parties prenantes, à
une analyse pertinente des objectifs, des stratégies et des options.

La formulation des documents de projets à travers un narratif, le cadre logique comme outil de
planification par excellence, le chronogramme des activités (diagramme de GANT) et le
budget.

1
Ce cours est divisé en quatre chapitres, détaillant le processus dans la conception des projets
de développement. Les chapitres portent sur :
 la programmation stratégique,
 L’identification des besoins,
 la formulation des projets de développement
 et la recherche de financement.

Ce cours n’est pas une recette magique, car il n’existe pas une méthode idéale, infaillible dans
la gestion des projets. Cependant il propose un ensemble d’outils techniques, qui pourront
aider les ONG à concevoir le bon projet, et à l’exécuter au bon moment, au bon endroit,
par la bonne équipe et avec la bonne qualité de gestion.

2
 PARTIE I : CONCEPTION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

I. GENERALITES SUR LES PROJETS ET PROGRAMMES DE

DEVELOPPEMENT

Les projets de développement sont des projets, à but non lucratifs, conçus ou mis en œuvre par des
acteurs du développement tels que les organisations non gouvernementales, certaines associations
à but non lucratif intervenant dans le domaine du développement, les agences du Système des
Nations Unies (FAO, PNUD, FIDA, …), les organismes de coopération bilatérale ou multilatérale
(Union Européenne, USAID, ECHO, JICA, SIDA, DfID, AECID…), ainsi que les Donateurs
comme la Banque Mondiale, la Banque Africaine de Développement (BAD) et d’autres acteurs.

A – Le projet de développement

Un projet de développement est un ensemble d’activités cohérentes, mises en œuvre en vue

d’atteindre des résultats concourants à un ou plusieurs objectifs spécifiques, dans un délai
déterminé et avec un budget précis.

Cette définition fait donc ressortir les éléments clés d’un projet de développement :

- Le ou les objectifs spécifiques, pour répondre à un problème identifié

- Les résultats qui sont les produits des activités
- Les activités mises en œuvre pour exécuter le projet
- La durée du projet (généralement moins de 3 ans)
- Le coût du projet (budget) déterminé à l’avance, avant son lancement

En plus de ces caractéristiques générales, dans certains projets, on parle aussi d’impacts qui sont
les effets obtenus (positifs ou négatifs) dans le long terme.

B – Le programme de développement

Le programme de développement est un ensemble de plusieurs projets complémentaires, visant le

même impact. Généralement, le programme a une durée d’exécution de 3 ans ou plus, couvre une
zone géographique plus large qu’un projet et avec un budget plus important.

Dans la pratique, très souvent, le programme de développement est mis en œuvre par plusieurs
organismes, chacun, spécialisé dans certains domaines spécifiques du programme. Dans certains
cas, ces organismes appelés aussi partenaires d’exécution, mettent en œuvre les mêmes activités

3
mais dans des zones d’intervention différentes pour une couverture géographique plus large. On
parle alors d’approche par « consortium » (généralement pour les ONG) ou de « programme
conjoint »1 qui est le terme utilisé par les Agences des Nations Unies.

Exemple : en 2007, au Niger 5 ONG (ACF2, Care International, Concern Worldwide, Jemed et
Masnat) regroupées en consortium ont mis en œuvre un programme de « gestion des risques de
catastrophe » pour une durée initiale de 3 ans.

C – Le cycle de projet de développement

Le projet ou programme de développement passe par plusieurs étapes, de sa programmation à
l’évaluation finale. Ces étapes successives constituent le cycle de vie du projet. L’approche qui
consiste à concevoir un projet, le mettre en œuvre, le suivre et l’évaluer est appelée Gestion du
Cycle du Projet (GCP).

La gestion du cycle d’un projet/ programme de développement comprend généralement 7 étapes

clés qui sont (Cf. figure 1) :

1. La programmation
2. L’identification
3. La formulation

1
Joint Programming en anglais
2
Action Contre la Faim

4
 4. Le financement
5. La mise en œuvre du projet
6. Le suivi du projet
7. L’évaluation du projet

PROGRAMMATION

SUIVI &
IDENTIFICATION
EVALUATION

MISE EN OEUVRE FORMULATION

FINANCEMENT

Figure 1 : Cycle de projet de développement

5
CHAPITRE I – LA PROGRAMMATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

La programmation stratégique des projets de développement est la première étape dans la

GCP. C’est généralement la phase d’idée de projet pour apporter un changement à une
situation donnée. C’est également à cette phase qu’on évalue subjectivement la pertinence
d’une intervention quelconque sous forme de projet, pour résoudre des problèmes ou
améliorer une situation existante. Durant cette phase, la zone d’exécution du projet est
identifiée et la participation possible de la communauté est prise en compte pour une
démarche participative vers l’étape suivante. À la fin de la programmation un premier
document est produit sous forme de « Note conceptuelle » appelée aussi « Concept Note » ou
« Concept paper».

Dans la pratique, la programmation stratégique est surtout liée à la détermination d’une

stratégie globale d’intervention au niveau de l’ONG considérée ou du bailleur pressenti. Par
exemple, la Commission Européenne commence sa programmation par un cadre de stratégie
pays qui identifie les secteurs prioritaires de son intervention dans un pays donné, pour une
durée donnée.

Au niveau des ONG, en général, chaque année, une stratégie d’intervention est élaborée dans
laquelle les axes prioritaires de développement de projets / programmes sont clairement
identifiés. Ces axes d’intervention permettent des « programmer » les projets futurs.

Les organismes des Nations Unies programment aussi leurs interventions à travers des
« cadres stratégiques » qui déterminent les secteurs prioritaires pour une durée déterminée.
Par exemple, le cadre stratégique de la FAO a identifié des objectifs stratégiques pour 10 ans,
des résultats organisationnels pour 4 ans et des produits et services par biennium (2 ans). Il y’a
également l’UNDAF (United Nations Development Assistance Framework) qui est aussi un
cadre de programmation entre le Système des Nations Unies et les pays. Dans certains cas la
programmation est faite à travers le CAF (Country Assistance Framework) ou le CPF
(Country Programming Framework).

Les pays en développement programment aussi leurs projets / programmes à travers des
documents de stratégie pays comme les DSRP , PSE .PAP2A (document de stratégie de
réduction de la pauvreté).

6
La programmation est considérée comme étant la première étape dans la gestion du cycle de
projet (GCP), car lorsqu’un cadre stratégique de programmation existe, seules les activités
prioritaires identifiées dans ce cadre feront l’objet de projet. Les projets « hors cadre » ne sont
normalement pas formulés dans la période de temps considérée par le cadre stratégique. Et
même dans le cas où ces projets sont formulés, s’ils n’ont pas été « programmés » dans le
cadre stratégique du bailleur, ils n’auront pas de financement chez ce bailleur.

Ainsi donc, dans l’élaboration des axes stratégiques annuels ou pluriannuels, les chefs de
projets ou les managers doivent déjà avoir une idée globale des secteurs à programmer pour
des interventions potentielles sous forme de projets ou de programmes.

Je présente ci-dessous un exemple des points principaux issus d’une stratégie que nous avions
élaborée pour une ONG intervenant dans le domaine de la sécurité alimentaire au Niger en
2007.

STRATEGIE POUR LA PROGRAMMATION DES PROJETS DE SECURITE

ALIMENTAIRE

OBJECTIF GENERAL DE L’ONG

Contribuer à la sécurité alimentaire des ménages vulnérables pendant toute l’année

OBJECTIFS SPECIFIQUES DE L’ONG

1) Améliorer la production et la valorisation des productions agro-pastorales

2) Mettre en place des mécanismes de prévention des crises alimentaires au niveau de la

communauté et du ménage

3) Améliorer l’analyse et la surveillance de la situation de la SAN (sécurité alimentaire et

nutritionnelle)

AXES DE PROGRAMMATION DES PROJETS

SOUS L’OBJECTIF SPECIFIQUE 1 : Améliorer la production et la valorisation des productions

agro-pastorales

AXE 1- Promouvoir des techniques, semences et équipements améliorés pour la production

hivernale et celle de contre saison

AXE 2- Promouvoir les aspects de la gestion stratégique du cheptel

AXE 3- Promouvoir des activités de valorisation, transformation et commercialisation des

produits agro-pastoraux en zone rurale

7
SOUS L’OBJECTIF SPECIFIQUE 2 : Mettre en place des mécanismes de prévention des crises
alimentaires au niveau de la communauté et du ménage

AXE 1- Mobiliser les communautés rurales vers une meilleure organisation, plus
cohérente, durable et responsable ;

AXE 2- Appuyer à mettre en place des outils et méthodes de stockage des produits
agricoles, comme la méthode du warrantage, la mise en place des banques aliment de
bétail etc. ;

AXE 3- Sensibiliser et former les ménages ruraux sur les aspects de la conservation et
stockage des productions vivrières ;

AXE 4- Mettre en place un système de surveillance de la sécurité alimentaire et

nutritionnelle au niveau de la communauté

AXE 5- Mettre en place des activités de protection de moyens de subsistance en cas de

soudure prolongée ou précoce (activités de « vivres contre travail » food for work et celle
«d’argent en échange de travail » cash for work) ;

AXE 6-Promouvoir des aspects de lutte contre la désertification, les techniques de

rétention de l’eau etc.

SOUS L’OBJECTIF SPECIFIQUE 3 : Améliorer l’analyse et la surveillance de la situation de la

SAN (sécurité alimentaire et nutritionnelle)

AXE 1- Améliorer l’analyse de la vulnérabilité des ménages à l’insécurité alimentaire et

nutritionnelle et identification des zones géographiques prioritaires ;

AXE 2- Améliorer la compréhension des causes sous jacentes de la malnutrition dans les
zones identifiées

AXE 3- Élaborer une méthodologie de détermination des critères du ciblage des zones et
des ménages bénéficiaires des projets

AXE 4- Identifier des indicateurs pour un système amélioré de surveillance de la SAN

AXE 5- Mettre en place un système de surveillance avec un mécanisme de rapportage

mensuel

AXE 6- Mettre en place une stratégie et un mécanisme de plaidoyer pour une plus grande
implication des autorités locales, régionales et nationales sur les aspects de sécurité
alimentaire et nutritionnelle au Niger.

ZONE D’INTERVENTION

Les départements de Keita, Abalak, Mayahi et Dakoro

LES BENEFICIAIRES CIBLES

8
Les bénéficiaires cibles sont :

Les ménages identifiés vulnérables à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle suite a une

faible production agricole

Les ménages dirigés par une femme chef de ménage

Les ménages ayant des enfants de moins de 5 ans déclarés malnutris, des femmes
enceintes ou allaitantes

Les ménages ayant perdu leur cheptel

Les ménages avec moins de 2 repas par jour

Les ménages à faible revenu et / ou avec un exode important

Ainsi, durant l’année 2007, tous les projets élaborés et mis en œuvre par cette ONG
correspondent à un ou plusieurs axes identifiés lors de l’élaboration de la stratégie de
programmation. C’est donc la première étape dans la gestion du cycle du projet.

Certaines Organisations, notamment les ONG font des programmations annuelles.

D’autres comme les agences du Système des Nations Unies (FAO par exemple) font des
programmations pluriannuelles.

D’autres Organisations ne font pas de programmation de leurs projets/programmes. Pour

ces Organisations, la programmation n’est pas indispensable dans la gestion du cycle de
projet. Dans ce cas, le cycle de vie du projet / programme débute directement à la phase
d’identification. Cette démarche est plus « souple » car elle donne plus de flexibilité pour
la formulation de tout type de projets. C’est généralement la démarche qu’adoptent les
ONG locales qui ont une capacité de financement très limitée. Ces ONG sont donc tout le
temps « à l’écoute » des appels à proposition pour pouvoir y répondre et augmenter leurs
chances de financement.

L’inconvénient lorsqu’il n’existe pas de cadre de programmation est qu’il est très difficile,
voire impossible, de planifier la gestion des projets. En plus, très souvent, à défaut d’une
stratégie de programmation qui impose une limite dans la gamme des activités
potentielles, les équipes de ces ONG dépensent un temps important en formulation de
tout type de projet (selon les opportunités du moment) dont très peu seront financés. Ces

9
équipes vont vouloir formuler des projets dans tous les secteurs où un financement est
envisageable. Ce sont ces ONG « tout terrain » qui interviennent dans presque tous les
domaines.

Cela pose nécessairement un problème de crédibilité, car une Organisation ne peut pas
développer une expertise dans tous les domaines avec un staff limité et surtout, lorsque
par chance, différents projets sont financés dans la même période, l’équipe de
management se retrouve submergée par un nombre important de projets à mettre en
œuvre. En conséquence, la mise en œuvre des projets est très souvent « bâclée », faute de
ressources humaines et logistiques suffisantes.

Il est cependant important de souligner que les cadres stratégiques de programmation ne

sont pas forcements rigides dans le temps. En fonction des opportunités et des
changements des conditions de l’environnement de travail, un cadre de programmation
peut être complété, modifié, réadapté… De plus, un projet/programme « non
programmé », mais qui a été correctement identifié, formulé, financé, mis en œuvre, suivi
et évalué, est également un projet ayant été géré selon le cycle de projet. La
programmation n’est pas indispensable, mais grandement recommandée pour une
meilleure gestion des projets de développement.

Après l’élaboration d’une stratégie de programmation, les axes de programmation des

projets peuvent être développés en « Note conceptuelle », appelée aussi « Concept note »
ou « Concept paper » dont un exemple est présenté en annexe 1.

10
CHAPITRE II - L’IDENTIFICATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

L’identification des projets de développement est la seconde étape dans la gestion du cycle de
projet. Cette étape est la plus importante puisqu’elle permet une étude détaillée du contexte et
une identification précise des problèmes posés dans le secteur visé par le futur projet. Cette
étape se caractérise aussi par un besoin important en temps et en ressources financières pour
une analyse complète de la situation. Malheureusement, pour toutes ces raisons, certaines
organisations « survolent » cette étape et il s’en suit souvent un projet avec des objectifs mal
identifiés et qui ne correspondent pas aux problèmes réels à résoudre.

Dans la pratique, si l’identification est bien faite, le projet qui en découlera aura une très
grande chance de réussite car ses objectifs viseront les vrais problèmes à résoudre dans la
zone considérée.

L’étape de l’identification commence généralement par une analyse MARP pour étudier le
contexte global dans la zone géographique retenue pour la mise en œuvre du projet. La
MARP (méthode accélérée de recherche et de planification participative), est une technique
participative comportant plusieurs outils, pour se faire une bonne idée du contexte.

II - 1 : ÉTUDE DU CONTEXTE PAR LA METHODE ACCELEREE DE

RECHERCHE ET DE PLANIFICATION PARTICIPATIVE (MARP)

La MARP est une méthode de diagnostic rapide et participatif (collecte d’information et

analyse de situations) impliquant les acteurs de la zone retenue pour l’étude. Elle consiste à la
collecte et l’analyse de l’information pour une bonne analyse de situation et du contexte.

II -1 – 1- Caractéristiques de la MARP

La MARP est un processus d’apprentissage (cadre d’échanges) qui vise la connaissance d’un
milieu et la compréhension d’un contexte pour une analyse de la situation (AGRISUD, 2008).
C’est également une technique participative (qui prend en compte la participation des

11
populations) suivant un processus itératif. Dans cette approche, le contexte dans lequel
l’information est collectée compte autant que les données elles-mêmes et la variabilité doit
être explorée et valorisée plutôt que dissimulée derrière des moyennes statistiques. Enfin, la
MARP est réalisée par une équipe pluridisciplinaire et l’étude se fait sur le terrain.

Les principes de base de la MARP sont :

La participation : adhésion, implication des populations locales

La triangulation : diversification des disciplines et des sources d’information

Le savoir traditionnel : tenir compte du savoir accumulé par la communauté dans

laquelle se réalise l’étude

Le biais : tenir compte du biais coutumier, religieux… qui peut contourner la réalité

L’ignorance optimale: Ne pas s’attarder sur les sujets qui sortent du contexte de
l’étude

Le degré acceptable d’imprécision : garder en tête que la MARP n’est pas une
technique statistique de précision et savoir accepter les résultats avec un degré
acceptable d’imprécision.

La Visualisation : beaucoup d’outils de la MARP utilisent la visualisation pour

assurer une bonne compréhension avec les communautés impliquées.

II – 1 – 2 - Typologie de la MARP

En fonction des objectifs visés, la MARP peut être : (i) exploratoire, pour dresser un état des
lieux, (ii) thématique, pour recueillir l’information sur un thème précis, (iii) de planification,
lorsqu’on implique la population dans la planification d’un projet ou (iv) d’évaluation,
lorsqu’on évalue l’impact d’une activité menée.

II – 1 – 3 - Les outils de la MARP

Les outils souvent utilisés pour réaliser la MARP sur le terrain sont les suivants :

La consultation des données secondaires : elle consiste à recueillir des informations qui

12
existent déjà. L’utilisation appropriée de ce type d’informations va faciliter l’entrée en
matière

13
dans la problématique et faciliter le processus de recherche. Diverses sources d’informations
peuvent être sollicitées : cartes, rapports établis par des services de l’État, par des organismes
de recherche, des universités, des ONG…

L’entretien semi structuré : Cette technique permet de décrire et/ou d’explorer un problème
ou une situation (AGRISUD, 2008). L’entretien semi structuré consiste en des conversations
informelles, sous forme de dialogue. Durant ce dialogue, la formulation et l’ordre des
questions sont déterminés par celui qui questionne pendant l’entretien. Dans la pratique, un
questionnaire est utilisé comme support pour le questionnement (un exemple de questionnaire
est présenté dans l’annexe 2).

L’animation de groupe (Focus group) : elle se fait sous forme de réunion avec la
communauté ou avec des groupes ciblés (5 à 10 personnes) pour recueillir des explications ou
des vérifications des observations. Dans la pratique, elle se fait le plus souvent avec un
questionnaire également. Cette animation de groupe peut également servir à collecter des
données temporelles pour établir le calendrier saisonnier (succession des activités de la
population en fonction des saisons, au cours d’une année) ou le profil historique
(chronologie des événements importants survenus dans la zone d’étude, à partir d’une date
choisie).

L’entretien avec les personnes ressources : cet entretien peut se faire avec ou sans
questionnaire. Une personne ressource est une personne qui détient une information pertinente
pour l’analyse de la situation ou qui dispose d’un pouvoir civil, coutumier ou religieux dans la
zone considérée pour l’étude.

Les observations directes sur le terrain : Ces techniques consistent à observer « de visu »
l’espace de l’étude et noter tout ce qu’on voit ou qu’on entend. Dans la pratique, les
observations sont reportées sur une carte sous forme de transect (dessin sur un papier des
éléments observables sur un chemin emprunté) ou sous forme de carte de ressources (dessin
reproduisant sur un papier les ressources visibles d’une zone ou un village). L’annexe 3
présente un exemple d’une carte des ressources que nous avons élaborée.

L’étude de cas : C’est une étude approfondie de quelques échantillons choisis pour leur
représentativité ou leur singularité en rapport au sujet abordé. Les outils ci-dessus peuvent
être combinés pour obtenir des informations détaillées pour le cas à étudier.

14
L’analyse de la situation par la méthode MARP est coûteuse et nécessite un personnel ayant
déjà utilisé ces outils et aussi un appui logistique nécessaire pour se rendre plusieurs fois dans
les villages, même les plus reculés, s’ils sont concernés par l’étude. De plus, très souvent, du
fait des activités quotidiennes des communautés rurales, une bonne assemblée des villageois
pour la collecte des informations ne peut avoir lieu que le soir ou la nuit lorsque, les
cultivateurs, les bergers, les commerçants…. sont de retour au village. En conséquence,
l’équipe qui veut réaliser la MARP sur le terrain doit toujours être prête à passer la nuit dans
les villages en cas de besoin. De plus, le fait de passer quelques jours dans un village, de vivre
la vie des populations locales, de manger avec eux… crée un meilleur rapprochement, établit
une confiance et permet de collecter des informations pertinentes qu’un simple enquêteur de
passage ne peut pas récolter. C’est également un excellent moyen de récolter des informations
supplémentaire par des observations directes.

Pour toutes ces raisons, peu d’organisations font réellement la MARP sur le terrain pour
l’analyse de la situation. Par contre, celles qui l’appliquent, obtiennent assez d’informations
pour comprendre la situation et analyser les problèmes et concevoir un bon projet de manière
à apporter un changement positif dans la zone d’étude.

Dans le cas où une Organisation n’a pas l’expertise nécessaire, ou pas assez de temps ou
encore a un budget limité pour faire la MARP sur le terrain, la pratique courante est de faire
une analyse de la situation sur base essentiellement des données secondaires (avec ou sans
questionnaire). Ces recherches documentaires peuvent se faire soit par le personnel de
l’Organisation, soit par des consultants recrutés à cet effet. Dans ce cas, un « rapport de
diagnostic » ou un document « d’état des lieux » est produit par la synthèse des informations
collectées.

15
 II – 2 - L’ANALYSE DES PROBLEMES
Après l’étude du contexte, la seconde étape de la Planification des Projets par Objectif (PPO) 3
est l’analyse des problèmes ressortis dans l’étude MARP et dans le brainstorming avec la
population cible. Cette analyse des problèmes ou analyse des causalités est structurée sous
forme « d’arbres à problèmes » appelé aussi « diagramme des problèmes ». Cet outil,
fondamental dans la phase de formulation des projets, permet de voir les liens de cause et
effets entre l’ensemble des problèmes identifiés dans la zone cible et surtout, il permet de
faire ressortir le « problème central » qui est à la base de la plupart des problèmes vécus par la
population concernée.

Dans la pratique, tous les problèmes identifiés sont listés et par la suite, pour chaque problème
identifié on établit ses causes et ses conséquences. Ainsi, de cause à effet, on finit par lier tous
les problèmes listés, dans un diagramme sous forme d’un arbre (avec racines, tronc et
branches). D’où l’appellation d’arbre à problèmes. Le but de la démarche est d’identifier le
(ou les) problème principal pour lequel il faut trouver une solution. Et cette solution agira
positivement sur toutes les conséquences du ou des problème(s) identifié(s).

Ainsi, dans l’exemple ci-dessous d’un arbre à problèmes que nous avons élaboré (Cf. figure
2), il ressort clairement que le problème central dans la zone étudiée est le faible revenu des
ménages. La partie en dessous du problème central indique les causes de ce problème et la
partie au dessus du problème central indique les conséquences que ce problème peut
engendrer dans la zone. Et comme un arbre à problèmes se lit de bas vers le haut, on retrouve
dans cet exemple les éléments suivants :

La base indique les causes basiques du problème (ces causes sont souvent
structurelles).

La ligne au dessus indique les causes intermédiaires (conséquences des causes

basiques).

La ligne suivante indique les causes immédiates du problème central (faible économie
de la région, manque d’opportunité de travail, faible production agricole et bas niveau
de scolarité).

3
L’acronyme anglais est GOPP : Goal Oriented Project Planning

16
 Le problème central est celui auquel aboutissent les causes (dans cet exemple, c’est le
faible revenu des ménages).

La première ligne au dessus du problème central indique les conséquences

immédiates (à court terme) qui sont causées par le problème central identifié.

La ligne au dessus indique les conséquences intermédiaires (à moyen terme) du

problème central.
La ligne au sommet indique les conséquences à long terme du problème central.

Figure 2 : Exemple d’un arbre à problèmes

NB : Il existe aussi d’autres méthodologies d’analyse des problèmes, souvent focalisées sur
une thématique précise. Il s’agit notamment de :

L’analyse des moyens d’existence durable (sustainable livelihoods

approach), L’analyse par scénario (scenario analysis)
L’analyse par filières (supply chain analysis)

17
 Une analyse basée sur un mélange de 3 outils participatifs qui sont : le « visioning », le
model conceptuel (diagramme de flux) et la matrice de classement.

Ces méthodologies thématiques, ne sont utilisées que dans des cas très spécifiques. La
méthode la plus généralisée pour l’analyse des problèmes est celle présentée ci-dessus : celle
de l’arbre à problèmes.

La suite de la démarche consiste à faire une analyse des « partie prenantes ».

II – 3 - L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Les parties prenantes représentent l’ensemble des acteurs (organisation, association, groupe
ou individu) qui ont directement ou indirectement, un intérêt dans la mise en œuvre du projet /
programme ou qui peuvent affecter ou être affectés (positivement ou négativement) par le
changement voulu dans la zone.

L’analyse des parties prenantes est donc une démarche qui permet de comprendre la situation
à travers ses parties prenantes, selon leurs intérêts respectifs vis-à-vis des solutions à apporter
aux problèmes identifiés lors de l’analyse des problèmes. Cette analyse des parties prenantes
se fait à travers un cadre d’analyse des parties prenantes.

Les avantages liés à l’analyse des parties prenantes sont les suivants (CDI4, 2011) :

Identifier les parties prenantes qui pourront affecter ou être affectés par le changement
à apporter par le projet.

Identifier les institutions locales et processus sur lesquels bâtir le futur projet.

Découvrir empiriquement les relations et les interactions entre ces parties prenantes.
Permettre une compréhension des besoins et intérêts des principales parties prenantes.
Servir de point d’entrée pour une stratégie fondée sur un processus participatif pour la
planification et le suivi & évaluation du projet.

Permettre de mieux cibler les interventions et les approches à utiliser par le projet.

Servir comme outil de prédiction et de gestion des conflits entre les différents
intervenants.

18
4
Centre for Development Innovation

19
En fonction des objectifs visés par l’étude, les outils courants d’analyse des parties prenantes
sont :

Outil 1 : Matrice d’analyse de la participation : Cet outil est utilisé lorsqu’on veut explorer
les caractéristiques principales des parties prenantes. C’est une matrice (ou tableau) de 6
colonnes comme présenté dans le tableau 1 ci-dessous :

Tableau 1 : Matrice d’analyse de la participation

Parties Caractéristiques Intérêt Ressources Défis Actions

prenantes requises
Dans Ici, pour chaque Dans cette Dans Dans cette Dans
partie prenante section, on section, cette
cette section, (organisation ou précise cette section, pour section, on
on groupe), l’intérêt chaque identifie
liste toutes que la pour chaque partie les
les parties on partie partie prenante, actions
prenantes présente prenante prenante, on on précise appropriées
identifiées ses pourrait identifie les que le
par caractéristiques attendre les projet doit
brainstormin propres : du projet. ressources défis prendre pour
g et on qu’elle auxquels travailler
inscrit leurs degré peut elle aura avec
noms. d’influence dans contribuer au à faire cette
la zone, niveau projet face partie
d’organisation, (ressources dans prenante
étendue humaines, l’atteinte (exemple :
(nationale, financières, des renforcement
régionale, logistiques…). résultats de
communautaire), du projet.
urbaine/rurale… capacité,
susciter

20
 plus
d’intérêt….)

21
Outil 2 : Check-list d’analyse des tâches : issue de la méthode RAAKS (Rapid Appraisal of
Agricultural Knowledge System), cet outil est utilisé lorsqu’on veut explorer les rôles que les
parties prenantes pourraient jouer dans le future projet.

La démarche consiste à faire un brainstorming des parties prenantes et à mettre dans la

première ligne, les étapes clés du projet. Ainsi pour chaque partie prenante, cocher aux cases
correspondantes les tâches dans lesquelles cette partie prenante est (ou pourrait être)
impliquée. Un exemple est présenté dans le tableau N°2 ci-dessous.

Tableau N°2 : Exemple d’une check-list d’analyse des tâches

Partie Analyse Formulation Financement Mise en Suivi et Élaboration

prenante de la du projet œuvre évaluation des
(PP) situation politiques
PP1 X X X
PP2 X X
PP3 X X

Outil 3 : Diagramme de VENN : issu de la MARP, cet outil est utilisé lorsqu’on veut
explorer les relations entre les différentes parties prenantes.

La démarche pour réaliser le diagramme de VENN (du nom du concepteur) est la suivante :

- Identifier les parties prenantes et décrire leurs responsabilités dans le processus de

prise de décisions concernant le projet
- Ensuite, sur un papier, dessiner pour chaque partie prenante un cercle qui porte son
nom.
- La taille du cercle indique l’importance relative de la partie prenante dans le processus
de prise de décision. Plus le cercle est grand, plus l’acteur considéré à un poids dans
les prises de décisions.

22
 - Identifier le degré de contact entre ces acteurs. Plus il y’a une relation entre ces acteurs
(échange d’information, coopération, concertation), plus les cercles sont proches.
- Cette représentation permet aussi d’identifier les zones de problème (concernent les
parties prenantes qui ont un grand pouvoir de décision, mais sans aucune relation). Si
leurs points de vue divergent, ce sera une source de problèmes pour le projet.

ONG

Gouvernement Autre
acteur

Privé
Service de
l’environnement

Figure3 : Exemple d’un diagramme de Venn

Outil 4 : Matrice d’influence / importance : Cet outil est utilisé lorsqu’on cherche à faire
des choix stratégiques en travaillant avec les parties prenantes.

La démarche pratique pour réaliser cet outil est la suivante :

Faire la liste de toutes les parties prenantes.

Identifier leurs intérêts en relation avec le problème à résoudre par le projet.

Pour chaque partie prenante, évaluer son influence (ou pouvoir) vis-à-vis des
changements à apporter.

Faire in brainstorming et prendre le temps de bien connaitre les parties

prenantes. Présenter leurs influences et importances dans une matrice.
Identifier les risques et hypothèses pour une coopération entre les parties prenantes.

Déterminer quelles parties prenantes seront impliquées dans les activités du cycle de
projet et les modalités de cette implication.
23
 NB : L’influence représente le pouvoir qu’une partie prenante a sur le projet, en termes de
prises de décisions, facilité dans leur mise en œuvre, ou la possibilité d’influencer
négativement les activités du projet.

L’importance se réfère à la priorité donnée par le projet aux parties prenantes pour
satisfaire leurs besoins et intérêts. Il concerne celles qui sont importantes au projet. Dans
la pratique, l’importance est accordée aux parties prenantes, dont les intérêts convergent le
plus vers les objectifs du projet.

A B
Haute importance Haute importance
Niveau d'importance

Faible influence Haute influence

D C
Faible importance Faible importance
Faible influence Haute influence

Niveau d'influence
Figure 4 : Matrice d’importance / influence

Groupe A : les parties prenantes de ce groupe nécessiteront des actions spéciales si leurs
intérêts doivent être protégés

Groupe B : Le projet aura besoin de construire de bonnes relations avec les parties
prenantes de ce groupe, pour s’assurer un support effectif.

Groupe C : Ce groupe peut être une source de risque non négligeable pour le projet. Il
conviendra donc de les « gérer » avec attention.

Groupe D : ce groupe n’est pas intéressant pour le projet.

24
 Outil 5 : Grille de pouvoir / intérêt. Cet outil est utilisé pour la priorisation des parties
prenantes en fonction de leur pouvoir et intérêt. Pour réaliser cette grille, comme pour les
autres outils, il faut d’abord faire l’inventaire des parties prenantes, puis les prioriser par
pouvoir et intérêt et enfin, comprendre les facteurs qui les motivent et comment travailler avec
elles.

L’ «intérêt» mesure l’importance des conséquences que pourra avoir sur elles le changement,
et le degré d’intérêt ou de préoccupation qu’elles en ont. Le «pouvoir» mesure l’influence
qu’elles ont sur le projet et leur possibilité d’aider ou de bloquer le changement envisagé.

Groupe à impliquer et
Groupe à satisfaire
influencer fortement
Pouvoir

Groupe à contrôler Groupe à maintenir

(effort minimum) informé

Intérêt
Figure 5 : Grille Pouvoir / intérêt

Ainsi, en fonction du pouvoir et de l’intérêt que peuvent avoir ces parties prenantes, il sera
identifié quatre types de relations à prendre en compte : la satisfaction, la forte implication,
l’information et le contrôle.

Il existe aussi d’autres outils moins courants comme par exemple la Carte des réseaux qui est
un outil utilisé pour visualiser les réseaux sociaux et les relations de pouvoir entre les parties
prenantes. Pour les parties prenantes institutionnelles, une analyse SWOT5 (force, faiblesse,
opportunités et risques de travailler avec elles) est souvent envisagée.

5
Acronyme anglais: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

25
 II – 4 - L’ANALYSE DES OBJECTIFS

L’analyse des « objectifs » est l’étape suivante, basée sur « l’arbres à solutions » ou « arbres à
objectifs » qui est en fait, une transposition positive sous forme de solution de chacun des
problèmes inscrits dans l’arbre à problèmes. Ainsi, à tout problème identifié, une solution est
formulée dans l’arbre à solutions (qu’elle soit réalisable ou pas). C’est dans ces solutions
proposées que seront choisis les objectifs du futur projet, d’où l’appellation d’arbres à
objectifs (Cf. figure 6).

Figure 6 : Exemple d’un arbre à objectif (issu de l’arbre à problème)

Il y’a donc normalement, autant de solutions formulées que de problèmes identifiés. Un projet
de développement ne s’attaque pas en général à tous les problèmes identifiés dans une zone
géographique donnée car la gamme des problèmes est souvent très large (sécurité alimentaire,
santé, eau assainissement, faible revenu, pauvreté, analphabétisme…).

26
 II – 5 - L’ANALYSE DES STRATEGIES OU DES OPTIONS

Après l’élaboration de l’arbre à solutions, l’étape suivante est de faire des choix stratégiques
en fonction des options disponibles. On parle alors d’analyse des stratégies ou analyse des
options. Cette analyse des stratégies doit tenir compte (i) des priorités formulées dans la
stratégie du pays concerné ou la stratégie de développement local de la zone cible, (ii) de la
stratégie globale de l’Organisation qui va mettre en œuvre le projet sur le terrain, ainsi que de
son expérience passée en gestion des projets (iii) des priorités du bailleur de fonds pressenti
pour financer le projet et (iv) des contraintes spécifiques du contexte local.

Ainsi, comme l’indique la figure 7 (ci-dessous), dans notre arbre à solutions, on peut faire
ressortir 4 stratégies différentes d’intervention pour apporter un changement positif au
problème central et à ses conséquences.

Les stratégies (ou options) identifiées sont les suivantes :

- Une stratégie pour que le gouvernement local accorde plus d’importance à la zone
(cette option ne sera pas prise en compte dans l’étape suivante d’analyse des
stratégies, car elle dépasse le cadre du projet. Tout ce que le projet peut faire consiste
en une campagne de plaidoyer auprès du gouvernement, en faveur de la zone).
- Une stratégie potentielle pour le projet concerne les actions liées à l’emploi (stratégie
1).
- Une seconde stratégie potentielle pour le projet concerne le développement de
l’agriculture dans la zone (stratégie 2).
- Une dernière stratégie potentielle du projet est centrée sur l’éducation (stratégie 3).

27
Figure 7 : les 4 stratégies ressorties de l’arbre à solutions

Ainsi, à cette étape, parmi les 4 stratégies ressorties de l’arbre à solutions, 3 peuvent faire
l’objet de projets (stratégies potentielles). Pour faire le choix d’une stratégie pertinente sur
laquelle le projet va se focaliser en priorité, on utilise la matrice de décision.

La matrice de décision est un tableau dans lequel sont listées les stratégies possibles
identifiées auxquelles sont appliqués des critères de sélection (comme indiqué dans le tableau
N°3). Pour chaque critère et pour chaque stratégie, il est attribué un score entre 1 et 5. Dans la
dernière ligne du tableau il est fait la somme des points obtenus par la stratégie et cela permet
le classement en termes de priorité pour le projet.

Dans l’exemple ci-dessous, la stratégie à utiliser en priorité pour formuler le projet est celle
liée à l’emploi (27 points obtenus). La suivante est la stratégie agricole (19 points) et la
troisième est celle d’éducation (17 points), pour la zone étudiée.

28
Tableau 3 : Exemple de Matrice de décision

Critère de sélection Stratégie d’emploi Stratégie agricole Stratégie d’éducation

Pertinence 4 5 5
Coût 5 2 1
Durabilité des actions 5 3 4
Sous total 14 10 10
Faisabilité 5 4 2
Participation des 5 3 2
parties prenantes
Disponibilité de la 3 2 3
compétence technique
Total des points 27 19 17

A la fin de cette étape, la stratégie d’intervention du projet est connue et cela facilite alors
l’étape suivante de formulation du projet. L’ensemble des informations pertinentes de cette
phase d’identification sont structurées dans le rapport de diagnostic.

29
CHAPITRE III - LA FORMULATION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

La formulation des projets / programmes de développement consiste en l’élaboration d’un

document de projet appelé dans certains milieux « prodoc », qui est une contraction de
l’expression anglaise « project document ».

Dans la pratique, chaque Organisation a son propre format de document de projet. Il arrive
souvent également que les bailleurs exigent de formuler des projets selon leur propre format
de document de projet. Dans la majorité de cas, le document de projet comporte toujours les
éléments suivants :

- Une partie narrative appelée aussi « narratif »

- Un Cadre Logique
- Un budget
- Un chronogramme des activités appelé aussi plan de travail

III – 1 - LE NARRATIF

La partie narrative du document de projet est une partie qui résume tout le processus
antérieur ; de l’analyse de la situation à la justification du projet en passant par l’analyse des
problèmes et celle des parties prenantes. Les éléments abordés dans cette partie du document
du projet se résument comme suit :

1. GÉNÉRALITÉS (résumé de l’analyse de la situation)

1.1 Contexte général du projet

1.2 Contexte sectoriel

1.2.1 Priorités du développement et OMD6

1.2.2 Rapports avec les cadres de programmation existants

1.3 Politiques et législation sectorielles

6
OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

30
2. JUSTIFICATION DU PROJET

2.1 Analyse des problèmes, des objectifs et des options

2.2 Parties prenantes et bénéficiaires ciblés

2.3 Pertinence du projet

2.4 Activités antérieures et connexes

2.5 Avantage comparatif de l’agence d’exécution

Une fois que la phase d’identification est bien menée, la formulation du projet de
développement est grandement facilitée. En effet, les objectifs du projet sont identifiés lors de
l’analyse des stratégies et à partir de là, le planificateur procède à la conception du cadre
logique du projet qui est l’outil privilégié pour concevoir les projets de développement.

III – 2 - LE CADRE LOGIQUE

La majorité des projets ou programmes de développement actuels est conçue avec un « Cadre
Logique » qui est l’outil de base pour leur conception, leur planification, le suivi et
l’évaluation des projets depuis plusieurs décennies. La technique qui consiste à utiliser un
cadre logique pour concevoir un projet est appelée « Approche du Cadre Logique » (ACL) ou
en anglais, « Logical Framework Approach ». L’ACL est à la base des projets/programmes de
développement.

III – 2 – 1 – Présentation du Cadre Logique

Le cadre logique est une « matrice » de quatre lignes et quatre colonnes, développée par
l’USAID dans les années 1970, comme outil de planification.

La première colonne indique, du haut vers le bas :

l’objectif global du projet/programme de

développement, le ou les objectif(s) spécifique(s) visé(s),
les résultats attendus et
les activités à mettre en œuvre.
31
Dans la première ligne, de la gauche vers la droite, on y inscrit :

La logique d’intervention

les indicateurs objectivement vérifiables (IOV),

les sources de vérification et
les risques et hypothèses

Le tableau N°4 ci-dessous illustre le format d’un cadre logique standard. En fonction des
organismes qui l’utilisent, ce format peut connaitre quelques légères variations, mais le
principe du cadre logique reste toujours le même.

Tableau 4 : Format standard du Cadre Logique

Logique Indicateurs Objectivement Sources et moyens de Risques et hypothèses

d’intervention vérifiables vérification
Objectifs globaux

Objectif spécifique

Résultats

Activités Moyens Coûts

La terminologie des différents éléments du cadre logique change avec l’Organisme qui
l’utilise. Beaucoup d’Organismes on adapté le contenu du cadre logique en fonction de leurs
besoin tout en gardant la « logique » du cadre.

Un chef de projet non averti, habitué à un cadre logique spécifique pourrait se perdre devant
un autre cadre logique adopté par un organisme différent. C’est dans ce contexte que l’expert
Jim Rugh qui a travaillé pour l’ONG CARE International et pour l’organisme InterAction’s
Evaluation Interest Group, a regroupé et comparé les terminologies utilisées par les
principaux organismes qui ont adapté le format de base à leurs besoins spécifiques. Ce travail
permet notamment de faire des « équivalences » dans les terminologies et les formats entre les
différentes agences. C’est pourquoi, le tableau qu’il a produit à été appelé le « Rosetta stone »,
littéralement la « pierre de Rosette » des cadres logiques (dans l’histoire de l’Égypte ancienne,
la pierre de Rosette a permis de déchiffrer les hiéroglyphes). Dans le cas de la « pierre de

32
Rosette des cadres logiques », elle permet de « déchiffrer » les terminologies utilisées par
différentes agences de développement.

Tableau 5 : Comparaison entre les terminologies utilisées par les agences / bailleurs pour
le Cadre Logique (traduction Anglais/Français par Hassane Abdourahamane)
Compilé par Jim Rugh pour CARE International et InterAction’s Evaluation Interest Group

Impact Ultime Effets Effets intermédiaires Résultats / Interventions

Finaux produits

A la demande La plus haute Problème Cause Solution Processus ressources

Conséquence Spécifique

Terminologie de Impact du Impact du Effets Résultats Activités Ressources

CARE Programme Projet

Cadre Logique de But du But final du Objectifs Résultats Activités Ressources

CARE Programme Projet intermédiaires

Cadre Logique But Objectif spécifique Résultats Activités

PC

Cadre de Objectif Résultats intermédiaires Produits Activités Ressources

Résultats de Stratégique
USAID

Cadre Logique de But Final Objectif stratégique/ Résultats Activités

USAID (Finalité) But Stratégique Intermédiaires

DANIDA et DfID But Objectif Résultats Activités

CIDA et GTZ But Global Objectif spécifique du Résultats/Produits Activités Ressources

projet

Union Objectif Global Objectif Résultats Activités

Européenne spécifique

FAO + PNUD + Objectif de Développement Objectifs immédiats Résultats Activités Ressources

NORAD

HCR Objectif But Objectif du Projet Résultats Activités intrants/Ressources

Sectoriel

Banque Mondiale Objectifs à Long-terme Objectifs à court- Résultats Ressources

terme

AusAID But du Plan Objectifs Supérieurs Résultats Activités Ressources

de Développement

Cette « Pierre de Rosette des cadres logiques » avait été établie depuis plus d’une dizaine
d’années. Aujourd’hui, certaines agences ont changé leurs terminologies. Par exemple, la
logique d’intervention du cadre logique actuel de la FAO se présente comme suit, du haut

33
vers le bas : (i) Impact ; (ii) Effets directs (Outcomes) ; (iii) Résultats (Outputs) et enfin (iv)
les activités. Ceci montre qu’au sein même de chaque agence qui utilise le cadre logique, il
y’a toujours un processus d’amélioration et d’adaptation par rapport à la stratégie globale de
l’agence ou à l’évolution de son cadre de programmation.

Toutes fois, quelques soient les modifications personnalisées apportées au Cadre Logique, son
principe de base est toujours maintenu.

Une fois le modèle de cadre logique choisi, l’étape suivante est de remplir le contenu des
différentes cellules du cadre. La logique d’intervention (première colonne du cadre logique)
est obtenue à partir de l’arbre à objectifs.

III – 2 – 2 – Élaboration du cadre logique

Première étape : La logique d’intervention du cadre logique (première colonne)

La logique d’intervention indique la séquence logique des réalisations attendues pour le projet
(Cf. figure 8). Elle représente ainsi la chaine des résultats à obtenir par le projet. Ainsi,
comme le montre la figure ci-dessous, la réalisation des activités permet d’atteindre le (les)
résultat(s), qui a leur tour permettent l’atteinte de l’objectif spécifique, lequel objectif
contribue à l’atteinte des objectifs globaux.

Un bon projet est celui qui permet d’atteindre les objectifs spécifiques (l’équipe du projet est
redevable vis-à-vis de ces objectifs). Ce même projet à lui seul n’est pas suffisant pour
l’atteinte des objectifs globaux (qui représentent les bénéfices que la population pourrait tirer
du projet), c’est pourquoi, dans la pratique, il est attendu que le projet contribue à ces
objectifs, mais n’est pas responsable à lui seul de leur atteinte ou non.

Dans la mesure où le but visé est l’atteinte des objectifs globaux, l’approche consiste à
élaborer un programme ayant plusieurs projets qui vont concourir au même objectif
spécifique du programme (ce qui est en fait l’objectif global des projets).

Dans notre exemple ci-dessous (figure 8), pour améliorer les revenus des ménages de la zone
du projet, l’idéal serait de concevoir un programme dont l’objectif spécifique est

34
« d’améliorer les revenus des ménages de la zone » et ce programme sera décomposé de 4
projets correspondant aux 4 stratégies ou options identifiées lors de l’analyse des stratégies.

Figure 8 : Lien entre la logique d’intervention d’un programme et l’arbre à objectifs

Ainsi, chacun des projets du programme aura pour objectif global, l’objectif spécifique du
programme et chacun de ces projets aura pour objectif spécifique l’un des résultats du
programme. La logique d’intervention du projet est donc décalée d’un niveau inférieur par
rapport à celle du programme auquel ce projet pourrait contribuer, selon le schéma de la
figure 9 ci-dessous.

Logique d'intervention
Programme Projet

Objectif global
Objectif spécifique Objectif global
Résultats Objectifs spécifiques
Activités Résultats
Activités
Figure 9 : Liens entre la logique d’intervention d’un programme et celle d’un de ses projets

Dans la pratique, lorsqu’il n’est pas possible de concevoir le programme (pour des raisons
financières, matérielles, logistiques, de compétence, de priorités….), l’analyse des options

35
(stratégies) et la matrice de décision permettent de savoir par quelle stratégie commencer un
projet.

Selon les résultats de la matrice de décision, la formulation du premier projet portera sur la
stratégie de l’emploi qui a obtenu le meilleur score de l’exemple (1er au classement). Plus
tard, si les conditions le permettent, le second projet à formuler sera celui lié à la stratégie
agricole (2eme au classement), puis celui lié à la stratégie de l’éducation (3eme au
classement)….Il est également possible de combiner 2 ou plusieurs projets en programme.

Figure 10 : la stratégie retenue pour le projet (stratégie d’emploi)

La connaissance de la stratégie retenue à partir de la matrice de décision permet « d’extraire »

les éléments de la logique d’intervention du cadre logique à élaborer pour le projet prioritaire
retenu (Cf. figure 11).

36
Figure 11 : Lien entre la stratégie retenue et la logique d’intervention du projet

Quelques définitions :

Objectif global : C’est l’objectif le plus élevé dans le cadre logique (appelé aussi objectif à
long terme), pour lequel le projet aura à contribuer. Un projet ne vise pas l’atteinte de
l’objectif global, il contribue à l’atteinte de cet objectif. Dans la pratique, il est recommandé
d’éviter la formulation d’objectif global trop ambitieux ou trop vague. Cet objectif global
détermine globalement la pertinence du projet dans son contexte.

Objectif spécifique : Il exprime le changement que le projet est sensé apporter à la situation
de référence. Le projet est responsable de l’atteinte de cet objectif. Généralement un seul
objectif spécifique est formulé par projet (certaines Organisations en formulent plusieurs). Cet
objectif doit être spécifique au projet, mesurable, pertinent et atteignable à la fin de la durée
du projet.
37
Résultats : Ce sont les produits ou services que le projet va produire en termes de résultat au
cours de son exécution. Ces résultats combinés permettront l’atteinte de l’objectif spécifique.
Dans la pratique, les approches recommandent l’utilisation des verbes d’action au passé pour
les résultats durant la formulation. Ainsi, dans notre exemple ci-dessous, un des résultats à
atteindre pour le projet se formule comme suit : les compétences sont disponibles chez les
demandeurs d’emploi (expression au passé pour mettre l’accent sur le produit obtenu par
l’atteinte de ce résultat). Il n’est donc pas recommandé de formuler un résultat comme suit :
Disponibilité des compétences chez les demandeurs d’emploi.

Activités : Ce sont les principales actions qui seront réalisées par le projet pour produire les
résultats escomptés. En plus des activités qui peuvent être identifiées au sein de l’arbre à
objectifs, d’autres activités pertinentes peuvent y être ajoutées.

Dans la pratique, les éléments formulés de la logique d’intervention sont placés dans le format
du cadre logique, du haut vers le bas et donc en commençant par l’objectif global (qui indique
là où on veut aller), puis l’objectif spécifique, puis les résultats et enfin les activités. Cette
approche est conforme à celle de la Gestion Axée sur les Résultats (Result Based
Management en anglais). Selon la Gestion Axée sur les Résultats (GAR), dans la formulation
d’un projet, il est recommandé d’abord de se fixer les objectifs à atteindre et par la suite,
identifier les activités et évaluer les ressources nécessaires à la réalisation de ces activités.

Cette approche est meilleure que la Gestion Axée sur les Ressources, selon laquelle, on
détermine d’abord les ressources financières dont on dispose, puis on identifie les activités qui
peuvent être menées avec ces ressources et cela permettra de savoir quels résultats on peut
espérer atteindre, et en enfin on détermine les objectifs qu’on pourrait se fixer avec ces
ressources.

La différence entre la gestion axée sur les résultats et celle axée sur les ressources (à la phase
de formulation), se trouve dans le point d’entrée (objectif ou ressources financières) pour
formuler le projet, ce qui a des implications sur le budget du projet.

38
Deuxième étape : Les risques et hypothèses (quatrième colonne)

Dans la pratique, une fois que les éléments de la logique d’intervention ont été formulés, la
prochaine étape est de se fixer les hypothèses dans lesquelles les différents résultats formulés
pourront être réalisés et déterminer les risques possibles qui peuvent affecter le projet dans
son ensemble. Ce sont les éléments du contexte qui échappent au contrôle du projet et qui
déterminent les conditions de faisabilité dudit projet, ainsi que les dangers qui peuvent
affecter le projet et voire compromettre les actions du projet dans ce contexte.

Les risques sont des facteurs externes négatifs, probables, (événements, conditions ou
décisions) qui peuvent sérieusement retarder l’exécution du projet ou compromettre l’atteinte
de son objectif ou ses résultats. Les risques sont pratiquement hors du contrôle du projet.

Les hypothèses sont des facteurs externes (événements, conditions ou décisions) qui peuvent
affecter le progrès ou le succès du projet, qui sont nécessaires pour l’atteinte des objectifs du
projet, mais sont largement ou totalement hors du contrôle du projet. Les hypothèses sont
formulées sous forme positive.

Les risques et les hypothèses sont comme les 2 faces d’une même pièce de monnaie. Donc a
tout risque retenu pour le projet, doit correspondre une hypothèse liée à l’absence de ce
risque. Par exemple, pour notre projet en formulation, l’instabilité politique du pays, est un
risque, dans la mesure où, l’éclatement d’une guerre va compromettre le projet. L’hypothèse
associée à ce risque est donc une stabilité politique du pays durant la durée du projet.

Si ce risque survient (et donc si cette hypothèse ne se réalise pas), le projet ne pourra pas
atteindre son objectif spécifique. Si par contre, cette hypothèse se réalise (et donc si le risque
ne survient pas), le projet à toutes les chances d’atteindre son objectif spécifique si les
résultats ont été atteints.

Le lien entre la colonne des hypothèses et celle de la logique d’intervention se fait selon une
logique en « zig zag » comme expliquée dans le tableau N°6 ci-dessous.

39
Tableau N°6 : Lien entre la logique d’intervention du projet et les hypothèses

Logique Risques et Commentaire associé

d’intervention Hypothèses
Objectif global Pas d’hypothèse
Objectif spécifique Hypothèses C Objectif spécifique + Hypothèses C =
Contribution à l’objectif global
Résultats Hypothèses B Résultats + Hypothèses B = Objectif
spécifique
Activités Hypothèses A Activités + Hypothèses A = Résultats

Dans la pratique, les risques liés au projet sont identifiés, puis analysés pour ne retenir que les
plus pertinents au projet et par la suite, des hypothèses associées à ces risques sont formulées
pour le projet.

L’analyse des risques et la formulation des hypothèses, débute au niveau des activités
(détermination des conditions de leurs mise en œuvre), puis à la détermination des conditions
de l’atteinte des résultats, puis celles de l’atteinte de l’objectif spécifique et enfin, aux
conditions dans lesquelles le projet va contribuer à l’objectif général.

C’est ainsi que le risque fatal, tue carrément le projet. Il n’y aura donc plus de résultats à
atteindre, c’est la fin du projet s’il se réalise, d’où l’importance d’identifier et d’analyser dès
le départ ces risques pour évaluer si le projet est faisable avec un niveau de risque acceptable
et déterminer ainsi les hypothèses d’exécution du projet.

Identification et analyse des risques

La première étape dans la formulation des hypothèses est l’identification des risques possibles
du contexte qui pourront entraver le déroulement normal du projet ou compromettre son
exécution.

Dans le cas de notre exemple, le projet a pour contexte fictif, une région du Pakistan (c’est
juste un exemple). Ainsi, dans ce contexte, pour un tel projet les risques possibles sont les
suivants :

40
Tableau N°7 : Cadre d’analyse des risques

Logique d’intervention du projet Risques possibles Impact Probabilité

Amélioration des revenus des ménages dans
la zone
Accroitre les opportunités de travail dans la Une situation Hausse du chômage
zone économique morose chez les travailleurs Probable
dans la zone et qui et baisse des
accentue le opportunités
chômage d’emploi
Les compétences sont disponibles chez les Les bénéficiaires du Peu de compétences
demandeurs d'emploi projet n’assistent seront disponibles Probable
pas aux formations chez les
Des informations pertinentes sur les demandeurs
opportunités d'emploi sont vulgarisées d’emploi

Problème d’accès L’inaccessibilité

à l’internet suite des offres d’emploi Improbable
aux pannes de à travers le site
courant internet qui sera
lancé par le projet
Assurer une formation suffisante aux réticence des Faible accès à
jeunes ; employeurs l’emploi rémunéré Probable
Assurer aux demandeurs d'emploi, un accès d’embaucher des chez les jeunes
facile aux stages ; jeunes diplômés diplômés.
Sensibiliser les recruteurs à recruter les sans expérience
jeunes diplômés ;
Mettre en place un site internet de diffusion Instabilité politique Arrêt total du projet Probable
en ligne des offres d'emploi. dans la zone ou suspension de
ses activités
-----------activités ajoutées--------------------
Faire une étude de référence au démarrage
du projet
Réaliser une évaluation à mi-parcours du
projet
Réaliser une évaluation finale du projet
Organiser un atelier de restitution des
résultats de l’évaluation
Capitaliser et diffuser les acquis du projet

41
Formulation des hypothèses associées à ces risques

Une fois les risques identifiés et analysés, la formulation des hypothèses du cadre logique se
fait selon les risques retenus (parmi les risques identifiés). La détermination des risques à
prendre en compte pour la formulation des hypothèses dépend de leur impact sur le projet et
aussi de la probabilité associée à ces risques, comme l’indique la figure 12.

Figure 12 : Schéma de formulation des hypothèses (adapté de TEARFUND, 2003)

Ainsi en fonction de ce schéma de formulation des hypothèses, le cadre logique de notre

exemple se présente comme suit :

Tableau N°8 : Les risques et hypothèses dans le cadre logique

Logique d’intervention du projet Indicateurs Sources et Risques et

objectivement moyen de hypothèses R =
vérifiables vérification risque
H = hypothèse
Amélioration des revenus des ménages dans
la zone
Accroitre les opportunités de travail dans la R4 : Une situation économique
zone morose dans la zone et qui accentue
le chômage
H4 : le dynamisme économique de
la zone se maintient ou s’améliore
Les compétences sont disponibles chez les R3 : Les bénéficiaires du projet
demandeurs d'emploi n’assistent pas aux formations
H3 : Les bénéficiaires du projet
Des informations pertinentes sur les assistent aux formations
opportunités d'emploi sont vulgarisées

42
Assurer une formation suffisante aux Moyens Coûts R1 : réticence des employeurs à
jeunes ; embaucher des jeunes diplômés
Assurer aux demandeurs d'emploi, un accès sans expérience.
facile aux stages ; H1 : acceptation des employeurs à
Sensibiliser les recruteurs à recruter les embaucher des jeunes diplômés
jeunes diplômés ; sans expérience
Mettre en place un site internet de diffusion R2 : Instabilité politique dans la
en ligne des offres d'emploi. zone
Faire une étude de référence au démarrage H2 : une stabilité politique du pays
du projet durant la durée du projet.
Réaliser une évaluation à mi-parcours du
projet
Réaliser une évaluation finale du projet
Organiser un atelier de restitution des
résultats de l’évaluation
Capitaliser et diffuser les acquis du projet

Dans la pratique, en fonction des Organismes qui utilisent le cadre logique, le contenu de la
4eme colonne du cadre logique peut contenir : (i) les risques et les hypothèses qui leurs sont
associées ; ou (ii) les hypothèses uniquement ou encore (iii) les risques seulement.

Les risques et les hypothèses étant comme les 2 faces d’une même pièce de monnaie, la
connaissance de l’un permet de déduire l’autre. Toute fois, le format standard du cadre
logique suppose de préciser aussi bien les risques et les hypothèses dans un cadre logique.

Troisième étape : Les indicateurs objectivement vérifiables (deuxième colonne)

Les indicateurs objectivement vérifiables sont des moyens pour :

- Clarifier les objectifs et les résultats auxquels ils sont rattachés

- Permettre de mesurer les progrès réalisés par le projet
- Servir de base objectivement vérifiable dans le processus de suivi et

d’évaluation Un bon indicateur doit être SMART7 (acronyme anglais) = SMAPT en

français :

- Spécifique à l’objectif ou au résultat qu’il est supposé mesurer

- Mesurable qualitativement et quantitativement
- Atteignable à un coût acceptable
43
7
Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time bound

44
 - Pertinent pour le manager du projet ou les autres parties prenantes
- Temps (définit dans le temps) : l’indicateur doit être défini dans le temps, pour donner
une indication temporelle de la réalisation de l’objectif ou du résultat auquel il est
rattaché.

Dans la pratique, lors de la formulation, tout indicateur doit avoir au minimum une qualité
(quoi) ; une quantité (combien) et une indication de temps (quand). Ce qui se résume par
l’acronyme QQT (qualité, quantité et temps). Certaines Organisations y ajoutent deux autres
éléments : le groupe cible et la localisation. Toutefois, la formulation admise des indicateurs
est celle de QQT. Par exemple, pour notre projet en formulation, un des indicateurs possible
est : Les compétences sont disponibles (qualité) chez au moins 40% des demandeurs d’emploi
(quantité) après 6 mois d’exécution du projet (temps).

Dans certains cas, il n’est pas possible (ou encore trop couteux) de définir un indicateur pour
mesurer un objectif ou un résultat. Dans ce cas, on fait souvent appel à un « proxy indicator »,
un indicateur de proximité pour faire une mesure indirecte de l’objectif ou du résultat. C’est
ainsi que dans la pratique il arrive souvent que le revenu d’un ménage soit utilisé comme
indicateur indirecte pour mesurer son niveau de pauvreté.

Quatrième étape : Les sources et moyens de vérification (troisième colonne)

Les sources et moyens de vérification permettent d’accéder à, et de vérifier l’information sur

L‘indicateur et savoir s’il a été atteint ou pas. Ainsi pour chaque indicateur, il faut une ou
plusieurs sources pour croiser l’information.

Les sources et moyens de vérification peuvent être internes au projet (rapports d’activité,
compte rendu des réunions, rapports des formations, rapport d’étude de référence, rapport
d’évaluation à mi-parcours….) ou externes au projet (rapport des partenaires, rapport du
gouvernement, rapport d’évaluation externe au projet….).

Moyens et coûts : Les moyens inscrits dans le cadre logique résument les ressources
humaines, logistiques et matérielles nécessaires pour la mise en œuvre des activités.

Les coûts résument les ressources financières pour la mise en œuvre de tout le projet. Les
informations sur les coûts proviennent du budget du projet.

Le tableau N°9 ci-dessous illustre le cadre logique complété pour notre exemple.

45
Tableau N°9 : Exemple de cadre logique
Logique d’intervention du projet
Amélioration des revenus des ménages dans
la zone
Accroitre les opportunités de travail dans la
zone
Les compétences sont disponibles chez les
demandeurs d'emploi
Des informations pertinentes sur les
opportunités d'emploi sont vulgarisées
Assurer une formation suffisante aux jeunes ;
Assurer aux demandeurs d'emploi, un accès
facile aux stages ;
Sensibiliser les recruteurs à recruter les jeunes
diplômés ;
Mettre en place un site internet de diffusion
en ligne des offres d'emploi.
Faire une étude de référence au démarrage du
projet
Réaliser une évaluation à mi-parcours
Réaliser une évaluation finale du projet
Organiser un atelier de restitution des
résultats de l’évaluation
Capitaliser et diffuser les acquis du projet
Indicateurs objectivement vérifiables
Les opportunités de travail dans la zone
sont accrues d’au moins 20% à la fin
du projet
Les compétences sont disponibles chez
au moins 40% des demandeurs
d’emploi après 6 mois d’exécution du
projet.
Au moins 100 informations pertinentes
sur les opportunités d’emploi sont
vulgarisées en 12 mois
Moyens
Un chef de projet
Un assistant au chef de projet
Un administrateur comptable
Une voiture 4x4 pour le projet
Un informaticien expert des sites
Web
Des équipements de
communication Du matériel de
formation
41
Sources et moyen de vérification
Rapport évaluation finale du projet
Rapports de suivi-évaluation
Rapport étude de référence
Rapports d’activité
Rapport évaluation à mi-parcours
Rapport étude de référence
Rapports de suivi-évaluation
Base de données sur les
opportunités d’emploi
Rapport des formations
Rapport d’évaluation finale du
projet
Coûts
280.828 Euros
Risques et
hypothèses R =
risque
H = hypothèse
R4 : Une situation économique morose
dans la zone et qui accentue le chômage
H4 : le dynamisme économique de la zone
se maintient ou s’améliore
R3 : Les bénéficiaires du projet n’assistent
pas aux formations
H3 : Les bénéficiaires du projet assistent
aux formations
R1 : réticence des employeurs à
embaucher des jeunes diplômés sans
expérience.
H1 : acceptation des employeurs à
embaucher des jeunes diplômés sans
expérience
R2 : Instabilité politique dans la zone
H2 : une stabilité politique du pays durant
la durée du projet.
Deux autres outils sont utilisés pour compléter la formulation du projet : le chronogramme des
activités et le budget. Le premier détaille la séquence des activités dans le temps et le second
permet de faire l’estimation du coût des différentes rubriques du projet. C’est également au
cours de cette phase que les ressources (humaines et logistiques) nécessaires à la mise en
œuvre du projet sont identifiées.

III – 3 - LE CHRONOGRAMME DES ACTIVITES

Le chronogramme des activités, appelé aussi calendrier des activités ou encore Diagramme de
GANTT, détaille la séquence prévue pour la réalisation des activités durant la durée du projet.
Le point de départ pour l’élaboration de chronogramme d’activité est toujours le cadre logique
(ce qui vient encore une fois souligner l’importance du cadre logique). En effet, les
principales activités prévues pour un projet sont précisées dans le cadre logique.

Pour concevoir le chronogramme des activités, il suffit d’insérer dans la première colonne, les
différentes tâches du projet et dans les colonnes suivantes, les temps prévu pour l’exécution
de chaque tâche (en jours, semaines, mois ou années) en fonction de la durée du projet. Il
existe aussi des logiciels spécialisés (parfois disponibles gratuitement sur Internet) pour aider
à la conception du diagramme de Gantt.

Tableau N°10 : Chronogramme des activités (diagramme de Gantt)

Mois
Activités du projet
Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juill Aout Sep Oct Nov Dec
Lancement du projet
Recrutement de personnel du projet
Étude de référence
Formation des jeunes
Appui pour accès aux stages
Sensibilisation des recruteurs
Recrutement Webmaster
Mise en place du site internet
Diffusion des offres en ligne
Évaluation à mis parcours

42
Évaluation finale
Atelier de capitalisation et apprentissage
Diffusion des bonnes pratiques
Clôture du projet

III – 4 - LE BUDGET

Pour le budget également, le point de départ de son élaboration est le cadre logique. Ainsi, en
fonction des activités prévues pour le projet et des moyens indiqués dans le cadre logique, le
planificateur fait une estimation des coûts des différentes activités et en déduit le coût global
du projet. Le tableau N°11 ci-dessous donne un exemple de budget pour le projet en cours.

Dans la pratique, chaque Organisme a son propre format de budget. Il en est de même pour les
bailleurs. Lorsque le financement attendu du projet doit provenir d’un bailleur de fonds, c’est
généralement le format du budget de ce bailleur qui est utilisé lors de la formulation du projet.

Tableau N°11 : Exemple de budget du projet

Budget projet d'appui à l'emploi des jeunes - 2012

Rubriques Quantité Mois (durée) Coût unitaire Total (Euros)
IMMOBILIERS 5 496,00
Location des bureaux 1 12 458 5 496,00
Achat de terrain pour programme 0 0,00
Location de terrain pour programme 0 0,00
EQUIPEMENT ET MATERIEL 60 560,00
EQUIPEMENT BUREAU 10 110,00
Équipement et intendance 1 12 580 6 960,00
Fournitures des bureaux 1 4,5 700 3 150,00
ACHAT VEHICULE 38 000,00
Achat de voiture 2x4 0 0,00
Achat de voiture 4x4 1 1 38 000 38 000,00
Achat de camions 0 0,00
FRAIS DE FONCTIONNEMENT
VEHICULE 7 900,00

43
Essence 1 12 450 5 400,00
Maintenance, réparations et pièces
détachées 1 12 125 1 500,00
Frais administratifs liés aux véhicules 1 1 1 000 1 000,00
LOCATION VEHICULE 0,00
Location de voiture 2x4 0 0,00
Location de voiture 4x4 0 0,00
Location de camions 0 0,00
EQUIPEMENT INFORMATIQUE 3 700,00
Achat ordinateur portable 1 1 000 1 000,00
Achat ordinateur de bureau 1 1 000 1 000,00
Achat imprimante 1 350 350,00
Achat divers informatiques et
bureautique 1 630 630,00
Maintenance matériel informatique 1 12 60 720,00
EQUIPEMENT DE COMUNICATION 850,00
Achat téléphone satellite 0 0,00
Achat téléphones mobiles 2 65 130,00
Maintenance équipements
téléphoniques 0 0,00
Frais de communication téléphones
fixes, fax et email 0,00
Frais de communication téléphones
portables 2 12 30 720,00
Frais de communication téléphones
satellites 0 0,00
Autres équipements téléphoniques 0 0,00
EQUIPEMENT RADIOS 0,00
Achat équipement HF 0 0,00
Achat équipement VHF 0 0,00
Frais administratifs liés aux radios 0 0,00
Coût fonctionnement matériel radio 0 0,00
AUTRES ÉQUIPEMENTS 0,00
Achat générateur 0 0,00
Carburant générateur 0 0,00
Achat équipements divers 0 0,00

44
Fonctionnement équipement 0 0,00
COUTS DES ACTIVITES 58 400,00
Atelier de lancement du projet 1 1 2 000 2 000,00
Étude de référence 1 1 5 000 5 000,00
coûts d'évaluation à mi parcours 1 1 5 000 5 000,00
coûts d'évaluation finale 1 1 7 500 7 500,00
Formations 1 3 11 000 33 000,00
Atelier de capitalisation 1 1 2 000 2 000,00
Publications manuel des bonnes
pratiques 100 1 10 1 000,00
Hébergement site web 1 18 50 900,00
Atelier de clôture du projet 1 1 2 000 2 000,00
PERSONNEL 138 000,00
EQUIPE DU PROJET 133 000,00
Salaires et charges Chef de projet 1 12 3 500 42 000,00
Salaires et charges Admin_comptable 1 12 3 000 36 000,00
Salaires et charges Assistant 1 12 2 500 30 000,00
Salaires et charges Webmaster 1 10 2 500 25 000,00
CONSULTANTS 5 000,00
Frais de consultants et missions
d'experts 1 1 3 000 3 000,00
Voyages 2 2 000 2 000,00
SOUS TOTAL 262 456,00
Frais de fonctionnement (7%) 18 372
TOTAL 280 828,00

A l’issue de cette phase, le projet est prêt à être présenté au bailleur de fonds pour son
financement et son exécution sur le terrain. L’ensemble des informations pertinentes du projet
sont consignées dans le « document de projet » dont un exemple de format est présenté en
annexe 4.

45
CHAPITRE IV - LE FINANCEMENT DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

Le financement est l’étape la plus délicate dans la GCP. Beaucoup de projets s’arrêtent à ce
stade, faute de financement. D’une part, les bailleurs de fonds deviennent de plus en plus
exigeants dans les critères de qualité des projets à financer, et d’autre part, du fait du grand
nombre de projets soumis aux bailleurs, la concurrence est souvent rude entre les acteurs de
développement.

IV – 1 – CONDITIONS A REMPLIR POUR TOUTE DEMANDE DE FINANCEMENT

DE PROJET DE DEVELOPPEMENT

La condition préalable avant toute demande de financement est l’existence d’un document de
projet complet. Ce document de projet, appelé dans certain milieux « prodoc », pour avoir
toutes les chances d’être financé par un bailleur de fonds, doit nécessairement comporter une
partie narrative, un cadre logique complet, un budget détaillé et un chronogramme des
activités.

Dans la pratique, chaque bailleur de fonds a son propre format de document de projet (dont
son format spécifique de cadre logique). Ainsi, les porteurs du projet doivent veiller à chaque
fois, à adopter le format du bailleur de fonds pressenti pour un éventuel financement du
projet. Lorsque le même projet est soumis à plusieurs bailleurs de fonds dans le processus de
recherche de financement, il est d’usage d’adapter le projet au format de chacun des bailleurs
visés.

IV – 2 - CRITERES D’EVALUATION DES DOCUMENTS DE PROJETS DE

DEVELOPPEMENT

Généralement, pour sélectionner le ou les projets de développement à financer, les bailleurs

de fonds évaluent les projets reçus avec leur propre grille d’évaluation, comportant un certain
nombre de critères appliqués à chacun des projets. Pour chaque critère d’évaluation, le
bailleur de fonds alloue un score. Le cumul de scores de la grille permet de donner une note

46
globale à chaque projet. Les projets ayant les meilleures notes ont toutes les chances d’être
financés par ce bailleur de fonds.

Ainsi, avant de soumettre un document de projet à un bailleur de fonds, les porteurs du projet,
pourront d’abord l’évaluer avec la grille du bailleur visé et vérifier à leur niveau si ce projet
peut avoir une note globale compétitive. Cette pré-évaluation permet aux porteurs du projet de
faire les ajustements nécessaires pour se donner les meilleures chances d’obtenir le
financement.

Un exemple de grille d’évaluation est présenté ci-dessous.

Tableau N°12 : Exemple de grille d’évaluation de projet (AGRISUD, 2008)

Critères d'évaluation et rubriques Note maximum Note effective

1 – Capacité opérationnelle et de gestion 10

L'Organisation porteuse du projet et ses partenaires possèdent-ils une
5
expérience en gestion de projets suffisante ?
L'Organisation et ses partenaires possèdent-ils une expérience technique
5
suffisante au regard des actions à mener ?
2 – Pertinence du projet présenté 20
Le projet est-il pertinent par rapport aux objectifs fixés ? 5
Le projet est-il pertinent par rapport à une ou plusieurs des priorités du bailleur
5
?
Les bénéficiaires directs et finaux sont-ils clairement définis et leur choix est-il
5
pertinent ?
Les besoins des bénéficiaires sont-ils clairement définis et le projet y répond-il
5
de façon pertinente ?
3 – Méthodologie 20

Les activités proposées sont-elles appropriées, pratiques et cohérentes avec les

5
objectifs et résultats attendus ? (voir cadre logique)

La conception du projet est-elle cohérente et prend-elle en compte les facteurs

5
externes et un bon diagnostic des problèmes à résoudre ?
Le chronogramme d'activités est-il clair et faisable ? 5
Le projet inclut-il des indicateurs objectivement vérifiables pour mesurer
l'atteinte des objectifs et les résultats obtenus ? (voir cadre logique) 5

47
4 – Durabilité 20
Le projet aura-t-il un impact suffisant sur les bénéficiaires directs et finaux 5
Le projet aura-t-il des effets multiplicateurs ? 5
Les résultats obtenus seront-ils durables au plan financier (viabilité financière
5
des activités après projet) ?
Les résultats obtenus seront-ils durables au plan institutionnel (existence de
structures pouvant prendre le relais des appuis du projet, appropriation locale 5
des résultats) ?
5 – Coût / efficacité 10
Le rapport entre les coûts du projet et les résultats attendus paraît-il satisfaisant
5
?
Les dépenses proposées (budget) sont-elles nécessaires pour la réalisation des
5
activités ?

Note globale 80 80

Remarque :

En dehors du critère 1 « capacité opérationnelle et de gestion », toute note inférieure à 2 sur

l’une ou l’autre des rubriques devrait être éliminatoire

Tout projet présentant une note globale d’évaluation inférieure à 60 devrait être reformulé afin
de renforcer ses points faibles.

IV – 3 - LES MODES DE FINANCEMENT

Le financement peut s’effectuer en réponse à un appel à propositions du bailleur, en

soumission d’une requête de financement, sur fonds propres ou en cofinancement par deux ou
plusieurs bailleurs…

IV – 3 – 1 - Le financement par appel à propositions

Le financement par appel à propositions est le mode de financement le plus courant. Dans ce
mode de financement, le bailleur de fonds qui dispose d’une enveloppe budgétaire pour

48
financer des projets qui s’inscrivent généralement dans le cadre de sa programmation sur une
période donnée, lance depuis son site internet, un avis d’appel à propositions.

Dans cet appel à propositions, le bailleur fournit généralement des documents pour définir les
domaines d’action des projets qu’il souhaiterait financer, la durée des projets, le montant
maximum par projet (et souvent aussi un montant minimum), les critères d’éligibilité des
Organisations à son financement, les conditions d’octroi du financement (prêt, don,
subvention…) ainsi que la date limite de dépôt d’idées de projet sous forme de note
conceptuelle (appelé souvent « concept note » ou « concept paper »).

Par la suite, les Organisations intéressées par le fonds de ce bailleur vérifient d’abord les
critères d’éligibilité ainsi que les conditions d’accès à ce financement, et si elles jugent
qu’elles ont des chances d’obtenir un financement pour un projet (existant ou à concevoir),
elles se lancent dans la production du document préliminaire demandé par le bailleur, sous
forme de note conceptuelle (généralement dans le format que le bailleur aura fourni sur son
site Internet).

Dans la pratique, les délais fournis par les bailleurs pour produire des notes conceptuelles sont
souvent assez serrés, et dans ce cas, les soumissionnaires doivent fournir assez d’effort et
d’énergie pour produire toutes les informations nécessaires à cette note conceptuelle et cela
dans les délais, sous peine d’être éliminés de la course à ce financement. De plus, à cause du
grand nombre de notes conceptuelles qu’ils reçoivent, les bailleurs, pour mieux traiter ces
idées de projets, exigent un nombre de page réduit pour les notes conceptuelles (souvent pas
plus de 5 pages au maximum, toute information comprise). Les chefs de projet doivent donc
être créatifs pour présenter en un nombre réduit de page, un document assez explicatif pour
susciter l’intérêt du bailleur à les sélectionner pour l’étape suivante.

Certaines ONG ont toujours 2 ou 3 notes conceptuelles prêtes à être soumises au premier
bailleur qui lancera un appel à propositions dans leurs domaines d’intervention. De plus, une
note conceptuelle peut être soumise à plusieurs bailleurs, mais en prenant soin à chaque fois,
d’adopter le format de présentation du bailleur visé.

Une pratique courante des managers de projet de développement, notamment dans le milieu
des ONG internationales est d’exiger la formulation d’une note conceptuelle pour tout projet
en cours de finition. Ainsi pour chaque projet qui est clôturé, il y’a toujours une note
conceptuelle pour assurer une suite à ce projet ou encore un complément au projet déjà

49
exécuté. Cette démarche a l’avantage d’assurer toujours « a portée de mains » des idées de
projets à fournir aux bailleurs de fonds en respectant les délais.

Après la réception des idées de projets sous forme de notes conceptuelles, le bailleur de fonds,
les évalue selon ses propres critères et en fonction des points obtenus par les différentes notes
conceptuelle reçues, et en fonction de l’enveloppe budgétaire qu’il a prévu pour financer ces
projets, il va retenir les plus pertinents par rapport à ses objectifs.

Les Organisations dont les notes conceptuelles ont été retenues, seront informées par le
bailleur de fonds, qu’elles ont été présélectionnées et elles pourront donc passer à l’étape
suivante qui consiste à développer un document complet de projet (narratif + cadre logique +
chronogramme d’activité + budget) à soumettre au bailleur dans son format et dans un délai
qui est déterminé par ce bailleur.

C’est après soumission du document complet de projet et lorsque celui –ci a été accepté par le
bailleur, qu’un accord de financement (dont un exemple est présenté en annexe 5) sera signé
entre le bailleur et l’Organisation porteuse du projet, ce qui permettra le démarrage effectif
des activités sur le terrain.

IV – 3 – 2 - Le financement sur fonds propres (autofinancement)

Ce mode particulier de financement des projets ne se retrouve que chez certaines ONG
internationales d’envergure comme OXFAM GB, mais est très courant chez les Agences des
Nations Unies (PNUD, FAO, OMS….). Dans ce type de financement, l’agence d’exécution
du projet dispose déjà d’un fonds pour financer ses projets. Elle applique donc en interne ses
propres critères de choix stratégiques de projet à formuler et à exécuter sur le terrain. Il n’y a
donc pas de note conceptuelle à soumettre à un bailleur. L’Agence d’exécution est aussi le
bailleur de fonds.

Les ONG qui ont la capacité d’autofinancer des projets, ont généralement un mécanisme
efficace de collecte de fonds pour assoir une trésorerie suffisante pour s’autofinancer. Ainsi,
certaines ONG reçoivent mensuellement des dotations financières qui peuvent être
individuelles ou collectives dans leur compte en banque, de la part d’individus, d’associations
ou de sociétés acquis à leur cause. Il arrive aussi que des personnes décident de léguer en

50
faveur de ces ONG, tout ou une partie de leur héritage ou de leur biens (ce qui représente
parfois des sommes très importantes). Dans d’autres cas, des sociétés multinationales font des
dons à ces ONG pour alimenter leur trésorerie. Dans tous les cas, ces ONG ont une
importante capacité organisationnelle de collecte de fonds (public ou privé, national ou
international) couplée à une efficace campagne de communication.

Les Agences des Nations Unies ont un mécanisme différent leur permettant d’autofinancer
leurs projets. En effet, les agences comme le PNUD, la FAO, L’OMS…disposent tous les 2
ans, d’un budget propre pour le fonctionnement et l’exécution des projets. Ce budget, appelé
budget du programme régulier est alloué par les États membres de ces agences. Toute fois, en
plus de ce budget, elles ont aussi la capacité de répondre aux appels à propositions des
bailleurs de fonds pour des projets « extrabudgétaires ».

IV – 3 – 3 - Le cofinancement

Le cofinancement consiste à utiliser deux ou plusieurs sources de financement pour un projet

donné. Le cofinancement le plus courant consiste à apporter une partie du financement qui
provient du fonds propre de l’Organisation porteuse du projet et l’autre partie du financement
qui provient d’un bailleur de fonds, pour le même projet.

Dans certains cas, le cofinancement est assuré par deux ou plusieurs bailleurs différents, dont
le total des apports financiers, va financer le projet ou le programme. Il peut également se
faire sous certaines formes, comprenant une combinaison du fonds propre, ou un apport des
bénéficiaires du projet, couplée avec des apports d’un ou de plusieurs bailleurs de fonds.

IV – 3 – 4 - Le financement spontané

Ce mode de financement s’inscrit dans des cas très particuliers, notamment en situation
d’urgence humanitaire ou pour la mise en œuvre de certaines activités très pertinentes pour un
bailleur de fonds. Dans ce cas précis, un Organisme qui souhaite mener une telle activité
contacte directement le bailleur et négocie avec lui, la possibilité de financer l’activité ou le
projet, sans que ce bailleur ait lancé un avis d’appel à propositions.

51
Il s’agit donc de persuader le bailleur à allouer de l’argent pour une activité qu’il n’a pas
demandé. Pour avoir un tel financement, il faudra une grande capacité de persuasion et surtout
des liens personnels privilégiés avec le représentant de ce bailleur.

Dans la pratique, une combinaison de toutes ces possibilités est faite par les Organisations, en
fonction des opportunités de financement qui se présentent, du niveau de leurs trésoreries, des
bailleurs visés et des contraintes opérationnelles du contexte du projet à mettre en œuvre.

IV – 4 - LES PRINCIPAUX BAILLEURS DE FONDS

Les principaux bailleurs de fonds pour les projets de développement sont les suivants:

IV – 4 – 1 - Les Agences officielles d’aide au développement

Dans cette catégorie, on peut citer à titre d’exemple : l'Agence australienne de

développement international (AusAID), l'Agence canadienne de développement international
(ACDI), l’Agence allemande de coopération au développement (GIZ), l’Agence du
Royaume-Uni pour le développement international (DFID), l'Union européenne (UE),
l’Agence japonaise de coopération internationale (JICA), l'Agence suédoise de
développement international, (ASDI), l’Agence américaine pour le développement
international (USAID), l’Agence française de développement (AFD)…

En dehors de ces Agences ou Organismes, certaines ambassades peuvent également gérer de

petits programmes de subventions à partir du bureau de l'ambassadeur ou celui de relations
communautaires.

IV – 4 – 2 - Les Organismes des Nations Unies

Les Organismes des Nations Unies apportent une aide multilatérale, souvent dirigée vers les
programmes gouvernementaux. Mais de nombreuses Agences des Nations Unies travaillent

52
en étroite collaboration avec les ONG et financent souvent les projets de ces derniers. On peut
citer par exemple les Organismes suivants: l'Organisation internationale du Travail (OIT), le
Fonds des Nations Unies pour l'enfance (UNICEF), le Programme des Nations Unies pour le
développement (PNUD), L’Organisation des Nations Unies pour l'éducation, la science et la
culture (UNESCO), l’Organisation des Nations Unies pour la population (FNUAP),
L’Organisation mondiale de la santé (OMS), et le Fonds des Nations Unies pour la femme
(UNIFEM).

IV – 4 – 3 - Les banques multilatérales de développement

Bien que leurs activités principales est de faire des prêts et des conseils stratégiques aux
gouvernements clients, souvent leurs bureaux pays, peuvent faire de petites subventions aux
ONG et aux Organisations à base communautaire. Dans cette catégorie, on peut citer: la
Banque africaine de développement (BAD dont le siège est en Tunisie), la Banque asiatique
de développement (dont le siège est aux Philippines), la Banque européenne pour la
reconstruction et le développement (dont le siège est au Royaume-Uni), la Banque
interaméricaine de développement (dont le siège est aux États-Unis), la Banque japonaise de
coopération internationale (dont le siège est au Japon), et la Banque mondiale (dont le siège
est aux États-Unis).

En plus des institutions ci-dessus, il y’a également les Fonds internationaux comme le Fonds
pour l’Environnement Mondial (FEM), le Fonds International pour le Développement
Agricole (FIDA)…. A cela s’ajoutent les sources du pays d'accueil du projet, qui peuvent être
non négligeables (le gouvernement, comme les ministères ou départements techniques et des
sources non gouvernementales, provinciales et locales).

53
54