Stratégie de communication du

Groupe de Développement des

Nations Unies
Région Afrique de l’Ouest et du Centre
(2011 – 2012)
Dakar, Novembre 2010

(Version finale)

Dr Maurille Sètondji QUENUM

Consultant en Communication
E-mail : setondjim@gmail.com

1
 Table des matières

1. Contexte ......................................................................................................................................... 5

2. Vision, Mission et valeurs ............................................................................................................ 6

2.1. La Vision ................................................................................................................................. 6

2.2. La Mission ............................................................................................................................... 6

2.3. Les valeurs défendues.......................................................................................................... 7

3. Analyse de la situation et bilan diagnostic .............................................................................. 8

3.1. Analyse des enjeux de la communication ........................................................................ 8

3.2. Bilan diagnostic ..................................................................................................................... 9

3.2.1. Points forts / opportunités ............................................................................................. 9

3.2.2. Points faibles / obstacles .............................................................................................. 10

3.3. Méthodologie du processus de planification de la stratégie ....................................... 11

3.4. Problème de communication à résoudre ........................................................................ 12

4. Cadre stratégique ....................................................................................................................... 13

4.1. But global de la stratégie de communication ................................................................ 13

4.1.1. Objectifs stratégiques................................................................................................ 13

4.1.1.1. Dans le domaine de la communication interne ................................................. 13
4.1.1.2. Dans le domaine de la communication externe ................................................ 14
4.2. Cibles de communication .................................................................................................. 15

4.2.1. Communication interne ............................................................................................. 15

4.2.2. Communication externe ............................................................................................ 15
4.3. Messages ............................................................................................................................... 15

4.3.1. A l’intention des cibles internes .............................................................................. 15

4.3.2. A l’intention des cibles externes ............................................................................. 16
4.4. Les canaux et supports de communication .................................................................... 16

4.4.1. Le canal institutionnel ............................................................................................... 16

4.4.2. Le canal médiatique ................................................................................................... 16
4.4.3. Les autres canaux hors médias ................................................................................. 17
2
5. Description de quelques activités majeures .......................................................................... 18

5.1. Pour les cibles internes ..................................................................................................... 18

5.2. Pour les cibles externes..................................................................................................... 20

6. Mécanisme de suivi-évaluation ................................................................................................ 22

7. Estimation du budget ................................................................................................................. 23

8. Annexes ........................................................................................................................................ 25

8.1. Annexe 1 : Organigramme du GNUD AOC ....................................................................... 25

8.2. Annexe 2 : Mécanisme et structure de gestion de la stratégie .................................. 26

8.3. Annexe 3 : Plan de travail et de suivi de la stratégie .................................................. 30

8.4. Annexe 4 : Cadre logique de la stratégie ....................................................................... 33

8.5. Annexe 5 : Plan de production du matériel de communication ................................. 37

8.6. Annexe 6 : Combien coûte un média training ?............................................................. 38

3
 Résumé exécutif
Le Groupe de Développement des Nations Unies pour l’Afrique de l’Ouest et du Centre
(GNUD-AOC), a décidé de se doter d’une stratégie de communication. Dans ce cadre, un
bilan diagnostic a été fait de l’institution. Il met en lumière plusieurs constats, entre
autres : l’identité pas suffisamment partagée et mal connue, les interactions assez faibles
entre l’institution et ses différentes cibles (notamment avec les Coordonateurs Résidents
et les Equipes pays), l’inexistence de ressources humaines susceptibles d’animer la
communication de l’institution et la faible implication des chargés de communication des
bureaux régionaux dans la vie de l’institution, etc.

Au regard de ces constats, la présente stratégie communication de (2011 - 2012) vise à :

«faire du GNUD une institution connue, que les cibles s’approprient et sollicitent
effectivement pour le renforcement de leurs capacités et l’amélioration de leurs
performances». Elle vise des objectifs internes et externes.

A l’interne, elle doit façonner l’identité du GNUD, en faciliter l’appropriation par ses
membres, améliorer le partage de l’information et la formulation de messages conjoints,
pertinents et cohérents.

A l’externe, elle doit améliorer et renforcer les interactions avec les différents
cibles/partenaires. Ceci passe par une plus grande connaissance de l’institution, et surtout
la valeur ajoutée qu’elle apporte. Enfin, en est attendue l’adhésion et la participation des
différents/partenaires cibles à la réalisation de la mission.

De nombreuses actions ont été suggérées. Leur mise en œuvre effective nécessite dans le
contexte actuel que le mécanisme de production de l’information au sein de l’institution
fonctionne mieux, notamment les huit groupes techniques thématiques. Le recours aux
services d’une équipe de spécialistes en communication s’avère aussi nécessaire pour aider
le Président et tout le GNUD à effectivement atteindre les objectifs.

Plusieurs activités n’impliquent pas un besoin de ressources financières additionnelles.

Néanmoins, pour la mise en œuvre de la stratégie, une estimation budgétaire indicative a
été faite pour les autres activités pour la période 2011 - 2012.

4
 1. Contexte

La réforme des Nations Unies (NU) engagée depuis une décennie a conduit à une
décentralisation et régionalisation des interventions de plusieurs agences. En 2007, la
Résolution 62/208 de l’Assemblée Générale a formulé l’idée de la création de groupes de
Directeurs régionaux. L’objectif est de favoriser un alignement des institutions régionales
des Nations Unies dans le cadre d’une plus grande harmonisation et rationalisation de leurs
efforts1.

Le système des Nations Unies a été convié à rendre plus cohérentes, plus concrètes et plus
visibles ses interventions visant le développement des peuples. Le Groupe des Nations
Unies pour le Développement (GNUD) est en charge de la mise en œuvre de cette réforme
majeure.

A Oslo en 2008, au cours de la réunion mondiale des Directeurs régionaux des Agences, un
consensus a été établi sur les missions à assigner aux institutions régionales. Ainsi, quatre
rôles essentiels ont été assignés auxdites équipes :

Apporter un appui technique aux Coordinateurs Résidents (CR) et aux Equipes pays
des NU ;
Assurer la qualité des processus nationaux de programmation conjointe (UNDAF).
Veiller à l’évolution des performances des CR et des Equipes pays;
Faire face à la situation des pays en crise, au besoin avec un appui à la résolution
des conflits, etc.

Pour la période 2010 – 2011, le GNUD s’est fixé trois priorités stratégiques :

- l’atteinte des OMD et des objectifs des autres Accords internationaux ;

- Le renforcement de la cohérence et de la coordination des NU dans les pays ;
- Un déploiement accru de savoir et de savoir faire sur le système de développement
des NU.

Au niveau global et régional, les équipes pays doivent être appuyées pour la mise en œuvre
de ces priorités stratégiques. Au niveau national, le GNUD doit apporter un appui direct
aux partenaires nationaux dans leurs efforts pour atteindre les OMD, les objectifs des
autres Accords internationaux et les priorités nationales. L’évolution de la réforme des NU
implique des changements dans les politiques établies et l’orientation de tout le staff sur
la conduite à tenir et les nouvelles manières de travailler dans un contexte de réforme.

1
La naissance formelle de l’approche des équipes de Directeurs Régionaux date de 2005. Elle était l’œuvre des
Agences ExCom (UNICEF, UNFPA, PNUD et PAM) avant de s’élargir progressivement à toutes les Agences.
Ces équipes sont appelées à être une interface entre les Agences et les questions relatives à la réforme des
Nations Unies. Initialement appelées «Equipes des Directeurs régionaux» (RDT), elles sont désormais identifiés
comme les «Equipes régionales du Groupe de Développement des Nations Unies» (Equipes régionales du
GNUD).
5
Au niveau de la région de l’Afrique de l’Ouest et du Centre, le GNUD2 est une institution
récente soucieuse de remplir au mieux cette mission. A cet égard, il est possible qu’il
focalise l’attention et suscite un engouement. Cependant, il y a un risque de
méconnaissance, d’indifférence ou même de rejet de la part de ses cibles/partenaires. Si
ce risque est manifeste, il ne demeure pas moins que cette institution représente un atout
pour la région. En tant que structure organisée, ou en cours d’organisation, et doté d’un
ensemble de mécanismes de fonctionnement, le terme institution sera adopté pour le
désigner dans ce document.

Dans ce contexte, l’institution a décidé de se doter d’une stratégie de communication afin

d’orienter ses actions dans ce domaine. La communication représente un enjeu et un défi,
comme pour toute institution nouvelle intervenant dans un environnement déjà structuré.
La présente stratégie de communication vise à faire face à cet enjeu et à ce défi. Elle est
élaborée pour la période 2011 – 1012, deux années au cours desquelles l’institution doit
s’affirmer au niveau national et régional. Elle correspond à son niveau actuel de
développement et pourra alors être révisée en fonction des acquis et des réalités du
moment.

2. Vision, Mission et valeurs

2.1. La Vision

Les populations de l’Afrique de l’Ouest et du Centre, notamment les plus pauvres et les
plus vulnérables, ont de meilleures conditions d’existence, grâce à un accompagnement
conjoint et efficace des gouvernements par les Equipes pays des NU dans un
environnement où des réponses les plus justes sont données aux questions de
Gouvernance, des Droits humains, de Genre et de Développement.

2.2. La Mission

L’GNUD-AOC s’engage dans le cadre de ses quatre fonctions essentielles à renforcer les
capacités techniques des Equipes pays pour :

2
L’acronyme GNUD sera adopté dans le présent document pour désigner l’institution dans la région. En cas de
besoin, la précision Afrique de l’Ouest et du Centre (AOC) sera parfois ajoutée pour éviter la confusion entre
l’institution au niveau globale et ses composantes régionales. Les Agences membres du GNUD AOC sont les
suivantes : UNHCR, UNESCO, UNIFEM, UNOCHA, UNODC, UNIDO, UNOPS, WHO, OHCHR, FAO,
UNECA, ITU, UNCDF, IOM. Il couvre 24 pays : Benin, Burkina Faso, Cap Vert, Cameroun, République
Centrafricaine, Tchad, Cote d’Ivoire, RDC, Guinée Equatoriale, Gabon, Gambie, Guinée, Guinée Bissau, Ghana,
Liberia, Mali, Mauritanie, Niger, Nigeria, République du Congo, Sao Tom et Principe, Sénégal, Sierra Leone,
Togo.

6
 Accélérer la production de résultats de qualité dans l’amélioration des conditions
de vie des populations grâce à l’atteinte des OMD et des objectifs prioritaires des
pays et de la région;

Accroître la synergie et l’harmonisation de leurs interventions en appuyant

l’émergence d’initiatives régionales conjointes, dans le sens de la vision «Delivering
as One», en partenariat avec toutes les autres organisations de coopération
nationale et régionale.

2.3. Les valeurs défendues

 Transparence et culture de la reddition des comptes ;

 Intégrité et bonne moralité ;
 Créativité ;
 Esprit d’équipe, respect mutuel et confiance ;
 Gestion participative ;
 Communication et partage de l’information en temps réel ;
 Qualité des performances et supervision ;
 Synergie intersectorielle pour promouvoir plus d’efficience et d’efficacité ;
 Application des procédures existantes ;
 Planification réaliste ;
 Gestion optimale du temps ;
 Développement personnel et professionnel.

7
3. Analyse de la situation et bilan diagnostic

3.1. Analyse des enjeux de la communication

L’enjeu et les défis de la communication de l’institution dans la région peuvent être

perçus à travers un ensemble de questions.

De naissance assez récente, le GNUD-AOC est-il suffisamment connu, compris et

accepté par ses différents cibles/partenaires afin de remplir effectivement auprès
d’eux la mission qui est la sienne ? A-t-il une vision partagée par tous ses membres ?
Une appropriation suffisante de cette vision est-elle faite ? Quels facteurs
empêchent cette appropriation ?
Pour les Directeurs régionaux, comment assumer simultanément la responsabilité
de la direction de son Agence d’origine et porter efficacement un message sans
équivoque de l’institution inter-agences à laquelle on appartient ? Quels messages
devrait-on porter et comment le porter ?
Composé de Directeurs régionaux d’Agences, le GNUD est-il (ou comment devrait-il
faire pour être) effectivement une institution inter-agences qui affirme un
leadership institutionnel avéré et fort au-delà de l’individualité des membres qui le
composent ?
Quels mécanismes appropriés de concertation, de partage d’informations et de
communication a–t-il adoptés (ou doit-il adopter) en son sein pour que ses membres
soient au même niveau d’information et d’engagement ?
Les cibles/partenaires sentent-ils le besoin de recourir à ses services ? En cas de
sollicitation, a-t-il les capacités et peut-il apporter une réponse satisfaisante et en
temps réel ?
Quelles sont les attentes de ces cibles/partenaires en rapport avec sa mission ?
Comment peut-il répondre efficacement à ces attentes ? A-t-il mis en place les
mécanismes pour recueillir ces attentes et y apporter les réponses idoines ? Quels
mécanismes d’information et de communication a-t-il adoptés (devrait-il adopter)
pour apporter ces réponses ?
Orientés vers les Coordonnateurs Résidents (CR) et les Equipes pays, le GNUD
inclut-il dans ses cibles les institutions gouvernementales et d’autres partenaires
susceptibles de l’aider à accomplir sa mission ?
Etc.

Ce sont là quelques thèmes dont les réponses auront l’avantage de contribuer à opérer une
analyse institutionnelle plus ou moins exhaustive du GNUD-AOC. Si plusieurs de ces
questions sont liées à la communication, la plupart recoupent des dimensions
institutionnelles et organisationnelles partiellement prises en compte par les différents
termes de référence (TDR) déjà élaborés et les guidelines disponibles. Des réponses
peuvent y être apportées dans un processus d’évaluation des performances de l’institution.

8
 3.2. Bilan diagnostic

Le bilan diagnostic consiste à identifier les facteurs ayant un impact direct ou indirect sur
la communication, afin de mettre à jour le problème de communication à résoudre. Il est
présenté ici sous la forme d’une analyse sommaire de type SWOT, indiquant quelques
points forts et des opportunités, puis quelques points faibles et des obstacles.

3.2.1. Points forts / opportunités

 Des TdR et outils de la gouvernance définissent la structure organisationnelle de

l’institution. Ils précisent les postes de responsabilité et leurs fonctions.
o Le Président a pour mission d’assurer le leadership du groupe, de convoquer et
présider les réunions, etc. Il en est le porte-parole avec un champ de
responsabilités très large.
o Les membres de l’institution sont a priori tous les Directeurs régionaux des
Agences et Fonds des NU présents dans la région, mais la participation effective
à certaines activités statutaires est limitée aux Directeurs ayant au moins un
niveau D2. Il s’agit surtout de l’évaluation des performances des CR.
o Le Secrétariat a, entre autres, la responsabilité d’entretenir et animer les
canaux de la communication administrative entre les membres, de préparer et
exécuter la stratégie de communication, de maintenir le site web en y intégrant
les documents produits, en disséminant l’information requise aux Equipes pays.
Il est sous la supervision du Président.

 Le GNUD s’est doté d’un bras technique composé de 8 groupes thématiques de travail
notamment :
o Observatoire pour les OMD et la réduction de la pauvreté ;
o Equipe régionale conjointe des NU sur le Sida ;
o Harmonisation pour la Santé en Afrique;
o Appui et Assurance qualité /Groupe d’Appui au Programme ;
o Anticipation des urgences et réponse humanitaire ;
o Protection sociale pour les pauvres ;
o Sécurité alimentaire et Nutrition ;
o Violences faites aux Femmes.

 Un Code de conduite en 12 points a été adopté. Il doit régir et orienter l’action des
membres. Ce code inspire les valeurs essentielles promues et citées plus haut.

 Un plan de travail annuel a été adopté pour l’année 2010. Il fixe 6 domaines
prioritaires.3

3
Le renforcement des capacités régionales et des EP, l’amélioration de la communication et du partage de
l’information entre les membres du groupe, avec les EP et le Bureau de Coordination des Activités
opérationnelles (DOCO), la supervision et l’animation des groupes de travail, le plaidoyer pour les thèmes
choisis par la région, la supervision et la gestion des performances des CR et des EP, puis enfin la résolution des
conflits et la gestion des crises.
9
 Pour améliorer la mise en œuvre des activités, des «points focaux» sont identifiés pour
chaque pays. Par ce mécanisme, chaque Directeur régional est responsable d’au moins
un pays dont il répond au regard de la mission de l’institution.

 Les membres du groupe tiennent des réunions mensuelles et trois autres annuelles.

 Les outils de communication interne (téléphone, email, etc.) sont notamment utilisés
pour partager l’information.

 Les Directeurs ont une bonne conscience des enjeux de la communication et

manifestent leur volonté de communiquer.

 En tant qu’une institution jeune et récente, le GNUD a l’opportunité d’affirmer une

identité et un leadership clairs susceptibles de l’aider à développer une image.

 Les NU disposent de compétences, de ressources humaines et documentaires

susceptibles de contribuer efficacement à l’atteinte des objectifs globaux et des
objectifs de communication. L’appui technique du GNUD global, des institutions
techniques des NU comme le DOCO, etc. est assuré en cas de besoin.

 Au niveau des pays et de la région, il existe une grande variété d’organes de presse à
vocation généraliste ou spécialisés avec lesquels les agences développent des relations.

3.2.2. Points faibles / obstacles

 L’institution couvre une région avec 24 pays ayant des réalités très différentes.

 Institution récente/nouvelle, elle ne bénéficie pas encore d’une grande notoriété. Sa

mission et sa valeur ajoutée doivent être affirmées et démontrées.

 La communication entre l’institution et les CR/Equipes pays demeure faible dans

l’ensemble, ou assez inégale, selon les pays.

 Il y a un risque que la fonction la plus régulière et la plus visible de l’institution

(évaluation des performances des CR), focalise l’attention. L’institution apparaîtrait
davantage comme un gendarme chargé de sanctionner périodiquement au lieu de jouer
un rôle d’accompagnement permanent.

 Les membres ne partagent pas encore une vision commune et ne s’approprient pas
encore suffisamment la mission qui leur est assignée. Ceci est surtout dû à la faible
cohérence entre les centres d’intérêt spécifiques des agences que représentent les
Directeurs régionaux.

 Les activités mises en œuvre depuis la naissance de l’institution manquent de visibilité

et les outputs restent presqu’inconnus, voire inexistants.
10
 Sollicités par leur agence respective et les charges liées à leurs responsabilités, les
Directeurs régionaux ne sont pas toujours très disponibles pour répondre aux
obligations liées à la mission de l’institution. Cela se traduit surtout par une
participation assez irrégulière aux réunions du groupe. De même, ils restent assez
mobiles. Cela crée une certaine instabilité. Il s’ensuit un degré très variable
d’implication dans les activités selon la personne jouant le rôle de Directeur.

 Les huit groupes de travail qui sont les bras techniques de l’institution fonctionnent de
façon assez irrégulière. Ils ont donc des performances insuffisantes par rapport à la
mission qui leur est assignée. Ils sont aussi frappés par l’instabilité de leurs membres.

 L’institution ne dispose pas d’un service, ni de ressources humaines, ni d’un mécanisme

de communication formel et structuré pour faire face aux défis de sa communication.
L’action des chargés de communication des Bureaux régionaux reste circonscrite dans
les attributions de leur agence respective. En outre, toutes les agences ne disposent
pas d’un chargé de communication. Il n’y a donc pas un mécanisme favorable à une
communication conjointe pour soutenir l’activité de l’institution.

 Les textes et directives relatifs à la réforme des NU, les TDR adoptés pour le bon
fonctionnement de l’institution sont assez imparfaitement traduits dans la réalité. Il
s’observe ainsi un certain écart entre les textes et la réalité.

 Il existe une assez grande disparité entre les ressources et moyens des agences. En
outre, le niveau de représentation au sein de l’institution varie d’une agence à une
autre, de même que les pays couverts. Ces disparités sont aggravées par les
divergences des priorités des agences. Il s’ensuit qu’il existe des problèmes
institutionnels majeurs qui doivent être résolus dans le cadre d’un processus
d’harmonisation. Ils ont un impact sur le degré d’implication et d’appropriation de la
mission de l’institution par ses membres.

3.3. Méthodologie du processus de planification de la stratégie

Dans la cadre de la planification de la présente stratégie, une démarche participative a

été adoptée. Elle a consisté en plusieurs étapes :
 La collecte d’informations documentaires. Un ensemble de documents relatifs à la
réforme des NU, au background historique, à la mission et aux mécanismes de
fonctionnement du GNUD, à ses priorités stratégiques, etc. ont été étudiés. De
même, la plupart des documents déjà élaborés ont été analysés.
 Des entretiens individuels en face-à-face avec plusieurs Directeurs régionaux
présents à Dakar ;
 Un entretien de groupe avec les Directeurs régionaux, lors de leur réunion
mensuelle du 5 novembre 2010 à Dakar. Un exposé a alors été fait sur le draft de la
stratégie afin de recueillir leurs observations ;
 Des entretiens téléphoniques avec plusieurs CR ;

11
  Deux séances initiales de concertation avec les chargés de communication des
Bureaux régionaux (le 25 octobre 2010 par vidéo et téléconférence, puis le 2
novembre à Dakar) ;
 Une séance de travail avec les chargés de communication des Bureaux régionaux sur
le draft de la stratégie le 12 novembre en vue de recueillir des contributions ;
 Des concertations permanentes avec le Secrétariat du GNUD-AOC qui a rendu
disponibles toutes les informations souhaitées et organisé les différents rendez-
vous.
 Le document final a été soumis à l’appréciation des Directeurs régionaux.

Toutes ces étapes ont facilité une assez bonne collecte d’informations qui a permis
d’apporter quelques réponses sommaires à certaines questions posées plus haut. La suite
du processus sera itérative. En effet, la stratégie suggère un mécanisme de suivi-
évaluation dont la mise en œuvre permettra des réajustements périodiques en vue de
l’atteinte des objectifs de communication et plus général celle des objectifs du GNUD.

3.4. Problème de communication à résoudre

Le problème de communication résulte d’une analyse des informations ci-dessus exposées.

Le GNUD a le mérite d’exister. Cependant, ses performances restent assez faibles au
regard de sa mission. Or, il est essentiel qu’elle remplisse efficacement sa mission. Le gap
ainsi observé tire sa source dans son mode de fonctionnement interne, d’une part, et au
fait que les cibles/partenaires ne perçoivent pas suffisamment la mission, et surtout la
valeur ajoutée que leur apporte cette institution, d’autre part.

Le problème prioritaire est donc qu’il n’y a pas suffisamment d’interactions pertinentes et
efficientes entre le GNUD et ses différents cibles/partenaires. Cette faiblesse des
interactions ne permet pas à l’institution de jouer pleinement son rôle auprès de ces
derniers. Il lui revient donc de mettre en œuvre les mécanismes et moyens les plus
indiqués pour accroître son efficacité.

Ce problème met en relief une série de facteurs à corriger. Les membres de l’institution et
les cibles/partenaires sont les acteurs les plus en vue. L’institution a un rôle majeur à
jouer. La dynamisation de son mécanisme d’information/communication interne et
externe devrait contribuer à y apporter une réponse.

Avant toute chose, le GNUD doit, au niveau institutionnel, s’assurer un «positionnement»

clair notamment à travers l’affirmation de son identité et de son leadership. Cette
affirmation doit être couplée avec un engagement effectif aux côtés des cibles/partenaires
dans une approche assez participative et dynamique.

12
4. Cadre stratégique

4.1. But global de la stratégie de communication

La présente stratégie de communication vise à faire du GNUD une institution connue, que
les CR et les Equipes pays de la région de l’Afrique de l’Ouest et du Centre s’approprient
et sollicitent effectivement pour le renforcement de leurs capacités et l’amélioration de
leurs performances en vue de l’atteinte des OMD et des autres priorités nationales et
régionales.

4.1.1. Objectifs stratégiques

La communication doit remplir des objectifs internes et externes à court, moyen et long
termes.

4.1.1.1. Dans le domaine de la communication interne

Objectif

La dimension interne de la communication doit dynamiser le fonctionnement du GNUD.

Elle doit donc façonner son identité et en faciliter l’appropriation par ses membres. Elle
doit faciliter la traduction de sa vision dans les faits et la réalisation de sa mission dans le
temps.

Résultats attendus

Les membres du GNUD AOC constituent sa principale vitrine, ils facilitent et accélèrent la
réussite de sa mission auprès des différents cibles/partenaires. Ainsi, au terme de la mise
en œuvre de la stratégie :

Produits attendus

Une identité commune est définie, appropriée, diffusée et perçue ;

Le partage de l’information et le niveau d’engagement sont améliorés entre les
membres et au sein de l’institution ;
Des messages conjoints, pertinents et cohérents susceptibles de susciter l’adhésion
sont élaborés et délivrés.

L’atteinte de ces objectifs exige de :

 Renforcer l’esprit d’équipe : adhésion/appropriation d’une vision/mission commune

et conjointe ;
 Développer la synergie et la cohérence des actions ;
 Adopter des outils facilitant plus de célérité dans le partage de l’information ;
 Produire et diffuser une information homogène et cohérente ;
 Développer et diffuser des messages pertinents d’une seule voix ;
 Renforcer l’équipe du Secrétariat en personnes ressources spécialistes de la
communication ;

13
  Formaliser la création du groupe des conseillers/chargés de communication des
bureaux régionaux et renforcer leurs capacités en matière de planification et
gestion de la «communication conjointe».

4.1.1.2. Dans le domaine de la communication externe

Objectif

La communication externe doit améliorer et renforcer les interactions avec les différents
cibles/partenaires en vue de produire les résultats escomptés de la mission de
l’institution.

Résultats attendus

Les cibles/partenaires connaissent et bénéficient effectivement de tous les services liés à

la mission de l’institution en apportant leur contribution à la réalisation de cette mission.
Ainsi, au terme de la mise en œuvre de cette stratégie :

Produits attendus

1- Le GNUD est connu à travers sa vision, sa mission, son fonctionnement, et

surtout la valeur ajoutée qu’elle apporte aux Equipes pays ;

2- Il obtient une adhésion, une participation et une satisfaction totales des

différents / partenaires cibles à la réalisation de ses vision, mission et actions.

L’atteinte de cet objectif exige de :

 Informer sur ce qu’est l’institution, sa mission et ses activités ;
 Accroître le niveau de connaissance et de maîtrise des instruments de la
réforme des NU ;
 Augmenter la fréquence et la pertinence des échanges avec les cibles /
partenaires ;
 Sensibiliser les cibles/partenaires sur l’appui technique qu’apporte le GNUD :
 Leur faire prendre conscience de la valeur ajoutée que leur apporte
l’institution en termes de renforcement des capacités techniques et
d’amélioration des performances ;
 Inciter les Equipes pays à adopter de nouvelles attitudes favorables à la
production de résultats de qualité ;
 Les Inciter à développer les réflexes favorables à la mise en œuvre de la
réforme des NU.

 Réaliser, développer et diffuser des supports d’information / communication ;

 Développer des partenariats avec les médias et autres institutions susceptibles
de contribuer à l’atteinte des résultats ;
 Développer un plaidoyer favorable à l’atteinte des résultats.
 Renforcer les capacités des chargés de communication des CR en
«communication conjointe» ;

14
 4.2. Cibles de communication

4.2.1. Communication interne

Cibles primaires
 Le Président ;
 Les Membres ;
 Le Secrétariat.
Les membres constituent la première vitrine de l’institution. Ils doivent en développer, renforcer
et affirmer le leadership institutionnel.

Cibles secondaires
 Les 8 groupes thématiques régionaux de travail ;
 Les conseillers et chargés de communication des Bureaux régionaux ;
 Les Bureaux régionaux et Agences ;
 Le Bureau du Représentant Spécial du Secrétaire Général de l’ONU pour l’Afrique
de l’Ouest et du Centre (UNOWA) ;
 Le Bureau de Coordination des activités opérationnelles (DOCO) / GNUD / AG.

4.2.2. Communication externe

Cibles primaires
 Coordonateurs Résidents ;
 Equipes pays des NU.
Ils doivent adhérer à la mission de l’institution et développer plus de synergie dans leur appui aux
gouvernements. Ils doivent également solliciter l’appui technique du GNUD.

Cibles secondaires

 Partenaires : gouvernements, institutions multilatérales et bilatérales (CEDEAO,

UEMOA, FMI, BM, BAD, etc.), donateurs, etc.
 Agences ;
 Medias ;
 Populations.

4.3. Messages

Les messages de l’institution graviteront autour d’un ensemble de centres d’intérêt et

d’idées fortes susceptibles de faciliter l’atteinte des objectifs. Les messages seront
formulés en tenant un grand compte de la spécificité des cibles, selon qu’elles sont
internes ou externes.

4.3.1. A l’intention des cibles internes

Au niveau des cibles internes, le message portera essentiellement sur :
 L’identité, la mission et la vision ;

15
  La convergence et la synergie autour de la vision et de la mission ;
 L’appropriation, la disponibilité et l’engagement ;
 Le développement du leadership institutionnel ;
 La nécessité de penser et agir ensemble comme une institution ;
 Etc.

4.3.2. A l’intention des cibles externes

Au niveau des cibles externes, le message doit porter essentiellement sur :
 La valeur ajoutée qu’apporte le GNUD dans l’atteinte des OMD et priorités
nationales et régionales;
 La vision et la mission de l’GNUD-AOC ;
 La réforme des NU, son agenda et son évolution ;
 La synergie d’action au niveau des équipes pays ;
 Les thématiques des groupes de travail ;
 L’approche régionale dans l’atteinte des OMD ;
 La prise en en compte des spécificités nationales dans l’atteinte des OMD ;
 Etc.

4.4. Les canaux et supports de communication

Pour véhiculer les messages, les canaux suivants seront utilisés :

4.4.1. Le canal institutionnel

Ce canal sera surtout utilisé dans le cadre des relations avec les CR et les Equipes pays. Il
s’agit de tous les courriers administratifs, l’application des directives, procédures et
normes dans le cadre du fonctionnement quotidien. Il englobe également les réunions
statutaires, les notes circulaires, etc.
Ce sera également le canal utilisé pour atteindre les partenaires gouvernementaux, les
institutions publiques et privées, les institutions bilatérales et multilatérales, de même
que les donateurs.
Son utilité sera aussi grande pour mener un plaidoyer auprès des décideurs en cas de crise,
ou dans le cadre d’une alerte précoce, ou simplement pour attirer leur attention sur
certains faits et événements.

4.4.2. Le canal médiatique

Ce sont les organes médiatiques et toutes les technologies de communication : notamment

la télévision, la radio, la presse écrite, l'affichage et Internet.
Les publications écrites telles que les newsletters, viseront prioritairement les CR et les
Equipes pays. Mais elles pourront être orientées vers les autres cibles selon les
circonstances et les contenus.
L’utilisation d’Internet sera orientée vers les cibles internes et externes selon les
applications utilisées. Les adresses électroniques (e-groupes et autres) serviront à

16
échanger des messages de toutes natures, tandis que les pages web porteront
l’information.
Les applications de travail collaboratif (du genre Teamworks) et de gestion de savoir
permettront d’optimiser les performances des cibles primaires et celles de certaines
cibles secondaires comme les groupes thématiques de travail, les Equipes pays, etc..
Les médias classiques, radio, télévision, presse écrite, etc. seront des relais de
l’information en direction des pouvoirs et institutions publics régionaux et nationaux, des
donateurs et du grand public. Ce sera par le biais de relations presse, à travers des
communiqués de presse, des conférences de presse, le développement de partenariat avec
certains médias de grande audience dans la région, etc.

4.4.3. Les autres canaux hors médias

Il s’agit de toutes les séances ou initiatives plus ou moins formelles destinées à développer
plus de synergie au sein du GNUD, et une plus grande proximité avec les différents
cibles/partenaires. Les séances de team building, les réunions et assemblées générales, les
rencontres informelles, les dîners, déjeuners, etc. seront organisés en fonction des
besoins.

17
5. Description de quelques activités majeures

L’atteinte des objectifs de la présente stratégie de communication exige la mise en œuvre

de différentes activités selon les cibles. Les actions à entreprendre son aussi bien à court
et moyens termes qu’à long terme. Elles devront être réajustées dans le cadre du
mécanisme de suivi-évaluation, en fonction des besoins et réalités du moment.

5.1. Pour les cibles internes

Les activités sont décrites en suivant les objectifs et résultats attendus.

5.1.1. Définition/appropriation d’une identité commune et accroissement

du niveau d’engagement dans le cadre d’une synergie d’action

 Elaborer et valider la vision et la mission conjointe.

 Organiser et présider les réunions de façon rotative. Chaque membre sera chargé
d’organiser à tour de rôle les réunions, en définissant l’ordre du jour, de concert
avec les autres membres et le Secrétariat. Cela devrait favoriser une plus grande
appropriation et une participation accrue des membres.

 Organiser des débats thématiques bimestriels modérés de façon rotative par chaque
membre. Tous les deux mois, un thème sera choisi de façon consensuelle par les
membres, par exemple en s’inspirant des priorités, de l’actualité dans la région ou
des centres d’intérêt des Agences. Ce thème sera débattu sur la liste de discussion
sous le leadership d’un Directeur régional.

 Organiser une activité de team building au cours des trois réunions annuelles
statutaires. Elle pourra consister en un exercice de jeu de rôles facilitant la
synergie d’action et surtout une mise en œuvre du Delivering As One.

 Opérationnaliser effectivement le mécanisme des «points focaux». Ces derniers, les

Directeurs régionaux, gagneraient à être appelés «facilitateurs». Chacun devra être
mandaté à travers des TDR clairement définis qui précisent son rôle et sa
responsabilité.
Des activités spécifiques de communication seront définies dans ces TDR, par
exemple la visite annuelle aux CR et aux Equipes pays, le contact téléphonique, la
production de rapports annuels sur l’évolution vers l’atteinte objectifs, etc. Une
planification de ces visites devra être faite et rendue disponible au niveau de tous
les membres.

18
 5.1.2. Partage de l’information amélioré entre les membres et au sein de
l’institution

 Créer une liste de diffusion et de discussion pour les Directeurs régionaux. Il s’agira
d’une adresse électronique les intégrant tous et par laquelle ils seront informés
simultanément et pourront échanger. Ce sera le canal pour partager toutes les
informations relatives au GNUD et à la réforme des NU.

 Organiser des réunions mensuelles et trois autres réunions annuelles avec un ordre
du jour convenu à l’avance.

 Mettre à la disposition de tous, la documentation requise pour la bonne

participation aux réunions.

 Elaborer et partager le calendrier annuel (parfois semestriel selon les conditions)

des événements majeurs relatifs à chaque Agence dans la région.

5.1.3. Des messages pertinents et cohérents susceptibles de susciter

l’adhésion sont élaborés et délivrés.

 Faire une synthèse du débat animé tous les deux mois sur le forum des Directeurs
régionaux. Elle pourrait être reversée aux travaux des groupes techniques ou faire
l’objet d’une publication à travers les différents supports disponibles.

 Améliorer le contenu et la gestion des débats et recommandations des réunions

mensuelles et des trois statutaires annuelles. Les comptes rendus de ces séances et
les recommandations qui en sont issues, pour les aspects concernant les CR et les
Equipes pays, ou d’autres cibles/partenaires, doivent être rendus disponibles pour
ces derniers. Ils doivent leur être envoyés par e-mail, et diffusés sur d’autres
supports (selon le cas).

 Organiser un media training à l’intention du Président et des Directeurs régionaux.

Cette activité doit permettre au Président de mieux jouer son rôle de porte-parole
lors de ses interventions officielles face aux médias. Elle devra également donner
aux membres les outils nécessaires pour répondre aux médias dans les pays dont ils
sont les points focaux, ou en cas de délégation de pouvoir par le Président.

 Produire une synthèse trimestrielle des travaux et activités des groupes techniques
thématiques de travail. Cette synthèse sera destinée à la diffusion/publication sur
les différents supports. Cette tâche devra être inscrite dans leurs TDR. Pour la
mener à bien, un «point focal information/communication» devra être désigné au
niveau de chaque groupe. Cette personne servira d’interface entre les groupes et le
Secrétariat.

19
 Produire des rapports annuels sur les activités et réalisations des groupes
thématiques de travail. Ces rapports seront transmis au Secrétariat, consolidés et
feront l’objet de publications.

 Documenter et s’approprier les bonnes pratiques des GNUD des autres régions. Elle
consistera à prendre part aux travaux des autres équipes de Directeurs régionaux, à
suivre leurs publications afin d’en tirer les meilleurs enseignements pour
l’amélioration des performances de la région.

 Recruter une équipe de spécialistes en communication pour assister le Président

dans toutes les actions d’information et de communication et pour la mise en
œuvre de la stratégie (les TDR indicatifs de ce personnel sont joints en annexe).

 Créer et formaliser un groupe des chargés de communication des Bureaux régionaux

dans les activités du GNUD. Ceci présuppose leur information et le renforcement de
leurs capacités en communication conjointe dans le cadre de la réforme des NU. Ils
contribueront à l’animation des supports de communication de l’institution, en
interaction avec l’équipe de mise en œuvre de la stratégie et le Secrétariat.

 Encourager le partage de connaissances inter-agences et les activités conjointes

incluant les revues, les missions, les analyses, les publications et le plaidoyer.

5.2. Pour les cibles externes

5.2.1. Le GNUD est connu à travers sa vision, sa mission, ses activités,

notamment la valeur ajoutée qu’il apporte aux équipes pays.

 Mettre en œuvre progressivement le mécanisme des Points Focaux. Ces derniers

devront être de véritables interfaces entre le GNUD, les CR et les équipes pays.

 Organiser des visites annuelles des points focaux aux équipes pays dont ils
répondent afin de s’entretenir avec elles sur leurs besoins, difficultés, etc. A
l’occasion de ces visites, les points focaux feront une présentation de l’institution
et échangeront avec les CR et les Equipes.

 Organiser des rencontres régionales périodiques tous les deux ans entre le GNUD et
les CR. Une telle rencontre gagnerait à être organisée à court terme pour la
première fois. Elles permettront de renforcer la proximité entre les deux niveaux,
faciliter les interactions et la collaboration. Elles seront faites aussi bien d’activités
d’information, de renforcement des capacités que d’initiatives favorables au
développement d’un esprit d’équipe.

 Assurer la couverture médiatique des activités majeures, par exemple, les réunions
et rencontres régionales. Les interventions de l’institution dans les pays en crise
par exemple seront relayées, de même que les alertes précoces.
20
 Elaborer et diffuser des communiqués de presse à l’occasion des événements
majeurs ou pour affirmer la position du GNUD sur des faits marquants.

 Animer un plaidoyer auprès des pouvoirs publics et autres partenaires et donateurs.

 Produire et diffuser des supports de communication :

o Un kit de communication contenant :

 Une brochure de présentation : vision, mission, membres, pays
couverts, historique, plan d’action, fonctionnement, contacts, etc.
Elle sera en version électronique et en version papier.
 Une présentation en PowerPoint. Elle doit contenir les mêmes
informations que la brochure. Elle servira pour tous les exposés sur le
GNUD.
 Une foire aux questions (FAQ). Elle doit résumer en un ensemble de
questions la mission, les domaines d’action, les procédures, les
contacts, etc. Elle sera exploitée notamment sur les pages web de
l’institution.
 Une fiche technique des huit groupes techniques thématiques.
 Un CD de présentation rassemblant des données, images, vidéos, etc.
relatifs au GNUD et à la réforme des NU.
o Une newsletter trimestrielle. Elle présentera l’actualité au cours de la
période couverte, la synthèse des travaux des groupes techniques
thématiques, les événements prévus pour la période suivante, les données
saillantes relatives aux OMD sur la période, quelques bonnes pratiques, selon
les pays, etc. Elle sera diffusée à toutes les cibles.
o Animation des pages http://www.GNUD.org/index.cfm?P=710 allouées sur le
site global du GNUD. Toutes les informations de la région devront y être
rendues disponibles et mises à jour régulièrement. Pour en faire la
promotion, le lien relatif à ces pages sera indiqué dans la signature des
messages de tous les membres de l’institution et diffusé à l’endroit de
toutes les cibles.

 Exploiter (ou créer) la plate-forme de partage d’informations, de savoir faire et de

travail collaboratif Teamworks du GNUD. Elle sera à la fois une base documentaire
et servira à soutenir le travail collaboratif au sein des groupes techniques
thématiques de travail.

5.2.2. Le GNUD obtient une adhésion, une participation et une

satisfaction totales des différents / partenaires cibles à la réalisation
de ses vision, mission et actions.

 Créer l’initiative «A l’écoute des CR et équipes pays». Elle pourra se présenter sous
deux formes :
21
 1- Solliciter une fois par an les besoins en appui technique des CR et des
Equipes pays. Chaque Point Focal devrait adresser une requête aux pays
supervisés. Les besoins exprimés devraient être présentés au GNUD qui y
apportera une réponse prompte. Cette démarche sera renforcée par les
visites annuelles des Points focaux.
2- Inviter et échanger (par téléconférence ou vidéoconférence) avec un ou
deux CR à l’occasion des réunions mensuelles du GNUD. Les CR
pourraient alors exposer leurs préoccupations, priorités, difficultés, etc.
auxquelles des réponses pourront être apportées.

 Promouvoir une émulation entre les Equipes pays à travers la création de

récompenses particulières à attribuer sur la base de critères de performances. Ces
critères devront être portés à la connaissance de toutes les équipes pays et la
procédure à suivre présentée à temps pour susciter la motivation. Au cœur de ce
mécanisme doivent être positionnées la vision, la mission et les priorités du GNUD,
et d’autres aspects convenus avec les CR. Une telle initiative gagnerait à être
intégrée à l’évaluation annuelle des performances des CR.

6. Mécanisme de suivi-évaluation

L’équipe de spécialistes en Communication préparera un plan de travail annuel au début

de chaque année. Ces plans prendront en compte les priorités régionales de l’année. Ils
détailleront les activités à exécuter, définiront les tâches à confier à des consultants,
prestataires de services, etc. Ils incluront également les budgets détaillés de chaque
activité. Ces plans seront soumis à l’approbation du Président et de toute l’équipe du
GNUD.
Des rapports trimestriels, semestriels et annuels seront produits sur la mise en œuvre des
activités et les progrès réalisés. Ces rapports seront soumis aux membres.
La stratégie sera suivie et évaluée au fur et à mesure de sa mise en œuvre. Toutefois, les
évaluations annuelles devront permettre d’apprécier la mise en œuvre effective des
activités et de tirer les leçons. Les normes en matière d’évaluation du GNUD seront
appliquées. Au besoin, une évaluation externe pourra être conduite au terme de la période
de mise en œuvre.
La présente stratégie de communication représente la première étape d’un processus qui
devrait amener le GNUD à remplir efficacement sa mission.
L’évaluation se fera à partir des facteurs ci-après :
 La revue de documents, rapports, etc.
 L’analyse de contenu des supports et moyens de communication ;
 La production effective des supports et leur taux de distribution ;
 Le feedback des CR et équipes pays ;
 Les publications dans les médias ;
 Le suivi de la fréquentation des pages web, etc.

22
7. Estimation du budget4

N° Référence Désignation Prix unitaire Quantité Total

1 Objectif 1/ Communication interne
output 1 - - -
2 Objectif 1/ Communication Interne - -
output 2
3 Objectif 1 / Publication, édition et
Output 3 lancement de rapports 10 000 2 20 000
annuels.
4 Media training 5 000 5 000
5 Participation à des - - -
réunions5
6 Salaire annuel
Communication Officer 181 955 2 363 910
(P3 ou P4).
7 Salaire Assistant en
Communication (G7) 20 000 2 40 000
8 Renforcement des
capacités des chargés
de communication des -
Bureaux régionaux.
9 Objectif 2 / Visites annuelles des - - -
Output 1 Points focaux aux
équipes pays.
10 Relations presse et
couverture médiatique 10 000 2 20 000
11 Participation aux - - -
rencontres régionales
12 Production et diffusion - - 20 000
de supports de
communication
13 Objectif 2 / Promotion de - - -
Output 2 l’émulation entre
équipes pays.
14 Evaluation de la - - 10 000
stratégie
Total 478 910$
Imprévus - 10 % 47 891 $
Total 526 801 $
général

4
La présente estimation est indicative et se base sur l’éventualité du recrutement d’une équipe permanente pour
la mise en œuvre de la stratégie. Le budget demeure donc modulable en fonction des choix stratégiques qui
seront faits et des ressources disponibles.
5
Les Agences prennent en charge la participation du Directeur régional ou de leurs équipes. Toutefois, un
pourcentage pourrait être prélevé sur les contributions des agences au fonctionnement du GNUD pour compléter
les financements requis.
23
24
8. Annexes

8.1. Annexe 1 : Organigramme du GNUD AOC

25
 8.2. Annexe 2 : Mécanisme et structure de gestion de la stratégie

La présente stratégie est déclinée en des plans périodiques. Elle sera mise en œuvre en
tenant compte des priorités annuelles définies par l’institution. Au niveau institutionnel, le
groupe des Directeurs régionaux appuyé par le Secrétariat assurera la responsabilité de sa
mise en œuvre.
Dans cette perspective, il importe que :
 le Président joue pleinement le rôle que lui assignent les TDR, notamment en
matière de leadership, de porte-parole, etc.
 Chaque membre s’approprie effectivement la mission que lui assignent les TDR,
mais surtout s’inscrive davantage dans la vision «Delivering as One» ;
 Une équipe de spécialistes de la communication renforce le Secrétariat.

En effet, pour atteindre les objectifs, la stratégie sera mise en œuvre de façon
opérationnelle par une équipe de spécialistes en communication.
Par exemple, une équipe permanente peut être recrutée. Il peut s’agir d’un
Communication Officer (P3 ou P4) et d’un Assistant en communication (G7) qui seront
recrutés pour renforcer le Secrétariat. Le Communication Officer travaillera sous la
supervision du Président, en étroite collaboration avec les autres membres, les unités de
communication du GNUD, des bureaux régionaux et des bureaux des CR. Il sera
directement responsable de la planification, de la coordination, de la mise en œuvre et de
l’élaboration des rapports de suivi de toutes les activités suggérées. Il produira les
supports de communication en collaboration avec des consultants et prestataires de
service.
Pour ce faire, il pourra être assisté par un Assistant en communication/web designer qui
travaillera sous sa supervision. Ce dernier aura la charge de concevoir les supports de
communication, gérer, développer et mettre à jour le contenu des pages web et des
plateformes de partage du savoir. Il sera appuyé par les différents services du GNUD et de
DOCO.

Poste N° 1 : Communication Officer GNUD-AOC (P3 ou P4)

Responsabilités

Sous la supervision directe du Président, et en collaboration avec le Secrétariat, il est

chargé de :
 Conseiller et assister le Président et le GNUD sur tous les aspects liés à la
communication ;
 Développer et mettre en œuvre des plans de communication et de plaidoyer en
fonction des objectifs du GNUD;
 Coordonner la mise en œuvre d’une communication conjointe dans le cadre du GNUD
en rapport avec les chargés de communication des bureaux régionaux, l’unité de
communication du GNUD et de DOCO ;
 Coordonner la réalisation, la production et l’édition de tous les supports d’information
et de communication;
 Assurer la diffusion effective des supports d’information et de communication;
26
 Coordonner le mécanisme de partage des connaissances ;
 Produire les communiqués de presse, discours et articles ;
 Développer et entretenir les relations presse et médias ;
 Faire le suivi de la mise à jour régulière des pages web du GNUD ;
 Mettre en œuvre la stratégie de la stratégie de communication du GNUD, en faire le
suivi, veiller à son évaluation et à son actualisation ;
 Produire des rapports périodiques sur la mise en œuvre de la stratégie de
communication et l’atteinte des objectifs ;
 Mettre en œuvre toutes autres tâches liées à son poste.

Compétences requises

 Professionnalisme: très bonne connaissance et compétences avérées en matière de

communication, aptitude à travailler sous la contrainte des délais et des résultats
en faisant preuve d'initiative, de dynamisme et de pro activité;
 Planification et organisation : capacité à planifier et établir des priorités, à
coordonner et faire le suivi de plans de travail, etc.
 Aptitude et intérêt à travailler en équipe dans un environnement multiculturel;
 Solides capacités d'expression écrite et orale et réelles aptitudes à formuler de
façon claire et concise ses idées;
 Aptitude à communiquer de façon efficace avec les différents partenaires ;
 Ouverture d'esprit et volonté de faire preuve d'adaptabilité et de souplesse dans les
relations avec ses collaborateurs;
 Pédagogie et désir de s'inscrire dans un cadre de transfert de compétences.
 Aptitude à collaborer avec une équipe pluridisciplinaire et à coordonner les
activités d'un groupe de travail ;
 Très bonne connaissance du Système des Nations Unies ;
 Esprit d’équipe: capacité à développer des relations interpersonnelles et à établir
et entretenir de solides relations de travail avec personnes dans un environnement
multiculturel ;
 Connaissance des technologies: très bonne connaissance de l’outil informatique
(applications multimédia, publications, etc.) et bonne connaissance des différents
medias.

Qualifications

Education: diplôme universitaire (au moins Master) en Communication, Sciences Social,

Journalisme ou dans des disciplines voisines.

Expérience professionnelle : Au moins 7 années d’expérience au niveau national et

international en relations publiques, communication et plaidoyer. Une expérience de
travail avec les Nations Unies avec une connaissance des procédures, politiques et
directives constituera un atout.

Langues: La bonne pratique orale et écrite de l’anglais et du français est essentielle pour
ce poste.

27
 N° 2 : Assistant en Communication, Edition et Publication (G7)

Sous la supervision générale du Président du GNUD-AOC et celle particulière du

Communication Officer, l’Assistant en Communication apportera un appui dans la définition
et la mise en œuvre des plans de communication découlant de la stratégie de
communication. Il/elle assure la mise à jour régulière des pages web du GNUD AOC.
De façon spécifique, il est chargé de :
- Concevoir, réaliser et produire les publications et autres matériels
d’information/communication comme les newsletters, brochures, etc.
- Contribuer à la production et à la diffusion des différentes publications ;
- Assurer la maintenance et la mise à jour régulière des pages web en collaboration avec
l’unité communication du GNUD ;
- Assurer la gestion (ou créer) des interfaces de partage du savoir et de travail
collaboratif des groupes de travail du GNUD ;
- Mener la veille, faire le suivi et rendre disponibles les publications des autres groupes
régionaux du GNUD ;
- Constituer et gérer une photothèque et une vidéothèque ;
- Gérer les ressources électroniques du GNUD ;
- Apporter un appui dans la production des différents rapports périodiques ;
- Veiller à la mise à jour des différentes listes de discussion/diffusion en y intégrant
toutes les modifications éventuelles ;
- Assister le Secrétariat pour toutes autres activités pertinentes.

Compétences requises

 Professionnalisme: bonne connaissance en matière de communication, aptitude à

produire des résultats dans les délais, être pro actif ;
 Planification et organisation : capacité à planifier et établir des priorités dans la
mise en œuvre des activités ;
 Aptitude et intérêt à travailler en équipe dans un environnement multiculturel;
 Solides capacités d'expression écrite et orale et réelles aptitudes à formuler de
façon claire et concise ses idées;
 Aptitude à communiquer de façon efficace avec les différents partenaires ;
 Ouverture d'esprit et volonté de faire preuve d'adaptabilité et de souplesse ;
 Pédagogie et désir de s'inscrire dans un cadre de transfert de compétences ;
 Aptitude à collaborer une équipe pluridisciplinaire et à coordonner les activités d'un
groupe de travail ;
 Esprit d’équipe: capacité à développer des relations interpersonnelles et à établir
et entretenir de solides relations de travail avec personnes dans un environnement
multiculturel ;
 Connaissance des technologies: très bonne connaissance de l’outil informatique
(applications web, PAO, conception et gestion de plateformes virtuelles, gestion de
réseaux sociaux, etc.) et bonne connaissance des différents medias.

Qualifications

28
Education: diplôme universitaire en Communications (Bac + 3), Journalisme, multimédias
ou dans des disciplines voisines.

Expérience professionnelle : Au moins trois années d’expérience au niveau national et

international en relations publiques, communication et plaidoyer, notamment dans la
gestion des savoirs et de pages web, etc. Une expérience de travail avec les Nations Unies
constituera un atout.

Langues: La bonne pratique orale et écrite de l’anglais et du français est essentielle pour
ce poste.

29
 8.3. Annexe 3 : Plan de travail et de suivi de la stratégie
Objectifs / Résultats Activités Responsables Périodes Budget
Suivi trimestriel / annuel
2011 2012
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Objectif de Communication 1 / Résultat

Dynamiser la communication interne à travers la définition et l’affirmation d’une identité tout en renforçant la synergie de pensée et d’action
Les membres deviennent vecteurs de l’identité, d’information et de communication.
Produit 1 Une identité commune est Elaborer et valider la vision et la mission GNUD X
adoptée et appropriée par les membres Organiser des réunions présidées de façon GNUD X X X X X X X X
rotative.
Organiser des débats thématiques tous les GNUD X X X X X X X X
deux mois modérés de façon rotative par
chaque membre.
Organiser une activité de team building au GNUD X X X X X X
cours des 3 réunions annuelles statutaires.
Rendre opérationnel le mécanisme des GNUD X X
«points focaux».
Intégrer le rôle de «point focal» dans les DOCO / GNUD X X
TDR de chaque membre.
Elaborer et adopter le programme des GNUD X
visites des «points focaux» dans les pays.
Produit 2 Créer une liste de diffusion / discussion SEC X
Le partage de l’information et le niveau pour les DR
d’engagement sont améliorés entre les Organiser des réunions mensuelles et trois GNUD/Sec. X X X X X X X X
membres et au sein de l’institution autres réunions annuelles avec un ordre du
jour convenu à l’avance.
Fournir assez tôt aux membres toute la SEC./GNUD X X X X X X X X
documentation requise pour la bonne
participation aux réunions.
Elaborer et partager le calendrier annuel SEC./WG X X
des événements majeurs relatifs à chaque
agence dans la région.

30
Produit 3 Réaliser et publier une synthèse des débats SEC X X X X X X X X
animés tous les deux mois sur le forum des
Des messages pertinents et cohérents Directeurs régionaux.
susceptibles de susciter l’adhésion sont Produire et diffuser une synthèse des SEC X X X X X X X X
élaborés et délivrés. débats et recommandations des réunions.
Diffuser les comptes rendus de ces SEC X X X X X X X X
réunions à l’attention des
cibles/partenaires.
Organiser un media training à l’intention SEC/Consultant X
du Président et des membres.
Produire et diffuser une synthèse WG/SEC X X X X X X X X
trimestrielle des travaux et activités des
groupes techniques thématiques de travail.
Inscrire la production d’une synthèse GNUD X
trimestrielle dans les TDR des groupes
techniques thématiques.
Désigner un «point focal GNUD X
information/communication» au niveau de
chaque groupe technique thématique.
Produire et éditer des rapports annuels sur WG/SEC X X
les activités des groupes techniques, les
progrès dans la région, etc.
Documenter et s’approprier les bonnes SEC/GNUD X X X X X X X X
pratiques des équipes des autres GNUD.
Prendre part et faire le suivi des travaux GNUD X X X X X X X X
du GNUD dans les es autres régions du
monde.
Recruter des spécialistes en GNUD X X X X X X X X
Communication au niveau du Secrétariat
Impliquer davantage les chargés de GNUD X X X X X X X X
communication des Bureaux régionaux dans
les activités conjointes.
Intégrer cette participation dans leurs TDR GNUD X
pour en faciliter l’évaluation.
Renforcer les capacités des chargés de GNUD / DOCO X X
communication des bureaux régionaux en
joint communications.
31
Objectif de Communication 2 / Résultats

Améliorer et renforcer les interactions avec les différents cibles/partenaires.

Les cibles/partenaires bénéficient effectivement de tous les services liés à la mission de l’institution en y apportant leur contribution.
Produit 1 : Le GNUD est connu à travers Mettre en œuvre le mécanisme des Points GNUD X X
sa vision/mission, ses activités, Focaux.
notamment la valeur ajoutée qu’il Organiser des visites annuelles des Points GNUD X X X X X X X X
apporte aux équipes pays. focaux aux équipes pays.
Présenter l’institution et échanger avec les GNUD X X X X X X X X
RC et les Equipes.
Organiser des rencontres régionales tous GNUD X
les deux ans entre le GNUD et les CR.
Assurer la couverture médiatique des GNUD / Media X X X X X X X X
activités majeures
Elaborer et diffuser des communiqués de SEC / GNUD X X X X X X X X
presse
Produire et diffuser des supports de SEC / GNUD X X X X X X X X
communication
Animer les pages web sur le site global du SEC / GNUD X X X X X X X X
GNUD et en faire la promotion.
Exploiter la plate-forme de partage SEC /GNUD X
d’informations et de savoir du GNUD
(Teamworks).
Produit 2 : Instaurer l’activité «A l’écoute des CR et GNUD X
équipes pays».
Le GNUD gagne l’adhésion, la Solliciter une fois par an les besoins en GNUD X X
participation et la satisfaction totale de appui technique des CR et des équipes
ses cibles/partenaires à la réalisation de pays.
sa mission. Inviter et échanger (par téléconférence ou GNUD X X X X X X X X
vidéoconférence) avec 1 ou 2 CR à
l’occasion des réunions.
Promouvoir une émulation entre les EP. GNUD X X X X X X X X
Développer des activités de plaidoyer à X X X X X X X X
l’endroit de diverses cibles
Légende : SEC = Secrétariat / WG = Working Groups

32
 8.4. Annexe 4 : Cadre logique de la stratégie
Titre:

Stratégie de communication du GNUD (2011-2012) Durée: 24 mois

But global / Vision

Les populations de l’Afrique de l’Ouest et du Centre, notamment les plus pauvres et les plus vulnérables, ont de meilleures conditions d’existence, grâce à
un accompagnement conjoint et efficace des gouvernements par les Equipes pays des NU dans un environnement où des réponses les plus justes
(appropriées) sont données aux questions de Gouvernance, des Droits humains, de Genre et de Développement.
Objectifs
La présente stratégie de
communication vise à faire du GNUD
une institution connue, que les CR
et les Equipes pays de la région de
l’Afrique de l’Ouest et du Centre
s’approprient et sollicitent
effectivement pour le renforcement
de leurs capacités et l’amélioration
de leurs performances en vue de
l’atteinte des OMD et des autres
priorités nationales et régionales.
Objectif de communication 1 /
produit
Dynamiser la communication interne
à travers la définition et
l’affirmation d’une identité tout en
renforçant la synergie de pensée et
d’action
Les membres du GNUD deviennent
vecteurs d’une identité,
d’information et de communication.
produit 1 : Une identité commune
est adoptée et appropriée par les
membres
Produit 2 : Le partage de
Indicateurs
- Nombre de CR et de staff des
équipes pays maitrisant la
mission du GNUD ;
- Nombre d’équipes pays qui font
appel à l’appui technique ;
- Nombre et fréquence des
sollicitations ;
- Nombre de réponses
satisfaisantes apportées.
- Vision et mission adoptée par les
Directeurs
- Taux de participation moyenne
aux activités du groupe
- Taux d’utilisation de la liste de
diffusion/discussion
- Taux d’utilisation des canaux
administratifs
- Nombre d’activités de team
building
- Nombre de réunions présidées
de façon rotative
Moyens objectivement vérifiables Hypothèses et risques
- Courriers adressés au GNUD
- Courriers réponses envoyés par
le GNUD
- Rapports de mission des Points
focaux ;
- Rapports de mission des équipes
d’appui technique ;
- Feedback recueilli auprès des
CR.
- Analyse des rapports de réunions Hypothèses
- Analyse statistique des messages - Les Directeurs s’accordent sur
diffusés une vision
- Les rapports et publications des - Toutes les agences s’engagent
groupes thématiques autour de la vision
- Le Président, les membres et le
Secrétariat jouent leurs rôles.
- Les groupes thématiques
fonctionnement normalement
Risques
- Divergence des points de vue

33
l’information et le niveau
d’engagement sont améliorés entre
les membres et au sein de
l’institution
Produit 3 : Des messages pertinents
et cohérents susceptibles de susciter
l’adhésion sont élaborés et délivrés.
Objectif de communication 2 /
produit
Améliorer et renforcer les
interactions avec les différents
cibles/partenaires.
Les cibles/partenaires du GNUD
bénéficient effectivement de tous
les services liés à sa mission de
l’institution en y apportant leur
contribution.
Produit 1 : Le GNUD est connu à
travers sa vision/mission, ses
activités, notamment la valeur
ajoutée qu’il apporte aux équipes
pays.
Produit 2 : Le GNUD gagne
l’adhésion, la participation et la
satisfaction totale de ses
cibles/partenaires à la réalisation de
sa mission.
Activités
- Nombre de débats thématiques
animés
- Nombre des visites des points
focaux dans les pays;
- Nombre de réunions/discussions
tenues avec les CR et EP;
- Nombre de réunions avec les CR;
- Nombre de demandes d’appui
technique faites par les EP;
- Nombre de newsletters
élaborées et diffuses;
- Taux d’utilisation et de
distribution du kit de Com;
- Taux de fréquentation des pages
web ;
- Nombre des alertes précoces;
- Nombre d’activités de plaidoyer.
- Nombre de CR notés excellent
pour leur évaluation annuelle ;
- Nombre de publications dans les
medias.
Objectif 1/ produit 1
- Elaborer et valider la vision et la mission;
- Organiser des réunions présidées de façon rotative.
- Organiser des débats thématiques tous les deux mois modérés de façon rotative par chaque Directeur régional.
- Rapports de mission ;
- Compte rendu des ateliers ;
- Courriers échangés entre le
GNUD et ses cibles/partenaires
- Statistique de visite des pages
web ;
- Bordereau de livraison des
supports ;
- Services financiers pour les bons
de commande, etc.
- Suivi des publications dans les
médias.
- Faible appropriation de la vision
DAO
- Manque de disponibilité et
d’engagement
- Instabilité des Directeurs, et des
membres des groupes
thématiques, etc.
Hypothèses
- Les points focaux jouent bien
leur rôle ;
- L’équipe de communication du
Secrétariat est fonctionnelle ;
- Le kit de communication est
élaboré et rendu disponible ;
- Les CR et équipes pays sont
convaincus de la valeur ajoutée,
disponibles et collaboratifs ;
Risques
- Réticence des CR et équipes
pays qui y voient un rôle de
gendarme;
- Les crises dans les pays qui
bouleversent les activités
programmées;
- Les ressources financières ne
sont pas suffisantes ;
- Les ressources humaines ne sont
pas disponibles et motivées.
34
- Organiser une activité de team building au cours des trois réunions annuelles statutaires.
- Rendre opérationnel le mécanisme des «points focaux».
- Intégrer le rôle de «point focal» dans les TDR de chaque directeur.
- Elaborer et adopter le programme des visites des «points focaux» dans les pays.
Objectif 1/ produit 2
- Créer une liste de diffusion / discussion pour Directeur régionaux.
- Organiser des réunions mensuelles et trois autres réunions annuelles avec un ordre du jour convenu à l’avance.
- Fournir assez tôt aux Directeurs toute la documentation requise pour la bonne participation aux réunions.
- Elaborer et partager le calendrier annuel des événements majeurs relatifs à chaque agence dans la région.
Objectif 1 / produit 3
- Réaliser une synthèse et publier les débats animés tous les deux mois sur le forum des Directeurs régionaux.
- Produire et diffuser une synthèse des débats et recommandations des réunions.
- Organiser un media training à l’intention du Président et des membres.
- Produire et diffuser une synthèse trimestrielle des activités des groupes techniques thématiques de travail.
- Inscrire la production d’une synthèse trimestrielle dans les TDR des groupes techniques thématiques.
- Désigner un «point focal information/communication» au niveau de chaque groupe technique.
- Produire un rapport annuel sur les activités et réalisations des groupes techniques de travail.
- Transmettre ces rapports au Secrétariat du GNUD en vue de leur publication.
- Documenter et s’approprier les bonnes pratiques des équipes du GNUD des autres régions.
- Prendre part et faire le suivi des travaux du GNUD des autres régions du monde.
- Recruter des spécialistes en Communication au niveau du Secrétariat.
- Impliquer davantage les chargés de communication des Bureaux régionaux dans les activités conjointes.
- Intégrer cette participation dans leurs TDR pour en faciliter l’évaluation.
- Renforcer les capacités des chargés de communication des Bureaux régionaux en communications conjointe.

35
Objectif 2/ produit 1

- Mettre en œuvre le mécanisme des Points Focaux.

- Organiser des visites annuelles des Points focaux aux équipes pays.
- Présenter l’institution et échanger avec les RC et les équipes pays.
- Organiser des rencontres régionales tous les deux ans entre avec les CR.
- Assurer la couverture médiatique des activités majeures.
- Elaborer et diffuser des communiqués de presse à l’occasion des événements majeurs.
- Produire et diffuser des supports de communication : kit de communication.
- Produire et diffuser une newsletter trimestrielle sur les activités.
- Animer et faire la promotion des pages web sur le site global du GNUD.
- Exploiter la plate-forme Teamworks du GNUD.
Objectif 2 / produit 2
- Instaurer l’activité «A l’écoute des CR et équipes pays».
- Solliciter une fois par an les besoins en appui technique des CR et équipes pays.
- Inviter et échanger (par téléconférence ou vidéoconférence) avec 1 ou 2 CR à l’occasion des réunions
mensuelles.
- Promouvoir une émulation entre les Equipes pays.
- Développer des activités de plaidoyer à l’endroit de diverses cibles

36
 8.5. Annexe 5 : Plan de production du matériel de communication
Activités
Production d’une brochure
Présentation en PowerPoint
Foire aux questions (FAQ)
Newsletter électronique
trimestrielle
Gestion des plateformes de
partage de connaissance
Gestion des pages web
Etapes de mise en œuvre Observations
- Collecte de la documentation ;
- Rédaction et validation du contenu ;
- Intégration des corrections et amendements puis finalisation du texte ;
- Sélection d’un prestataire pour la maquette, l’édition et l’impression ;
- Suivi de la production, réception du produit et mise à disposition pour la
distribution.
- Collecte de la documentation ;
- Rédaction du contenu et validation du contenu ;
- Intégration des corrections et amendements puis finalisation du texte ;
- Formatage et duplication des supports / Mise à disposition pour l’utilisation.
- Collecte de la documentation et repérage des centres d’intérêt ;
- Formulation des questions pertinentes ;
- Production des réponses indiquées.
- Validation des textes ;
- Formatage et mise à disposition pour la diffusion.
- Constitution d’une liste de diffusion ;
- Définition des rubriques ;
- Réalisation de la maquette ;
- Collecte d’information auprès des sources : réunions des directeurs, groupes
thématiques, GNUD, équipes pays, etc.
- Rédaction des contenus, collecte des illustrations et validation des contenus ;
- Formatage et diffusion.
- Identification des espaces de stockage ;
- Mise à niveau du gestionnaire pour les plateformes existantes / création de
plateforme ;
- Identification des technologies à utiliser et des centres d’intérêt
- Formation des utilisateurs, utilisations et suivi.
- Initiation à la gestion des codes administrateurs ;
- Définition des rubriques ;
- Rédaction et validation des contenus ;
- Intégration des corrections et amendements ;
- Mise en ligne et actualisation régulière (processus itératif).
37
 8.6. Annexe 6 : Combien coûte un média training ?
Le media training est proposé par des agences de relations presse ou de communication, ou par des
organismes de formation, voire des écoles de journalisme. Les séances durent entre quelques
heures et une ou deux journées. Elles sont la plupart du temps individuelles. Toutefois, des stages
collectifs peuvent être organisés. Les coûts varient en fonction des organismes. Ainsi en France par
exemple, les tarifs suivants sont pratiqués.
Nombre Tarifs en
Sociétés Prestations
d'heures euros HT

Centre de Com de l'Ouest Module Express individuel 3 850

(Nantes) Module Plus individuel 3x2 1 680

7 (sur plusieurs
Oxygen (Paris) Forfait individuel 1 500
jours)

Auvray & Associés Journée individuelle 8 4 000

(Paris) Demi-journée individuelle 4 2 500

Formule individuelle
4 2 500
Mediacoaching Formule individuelle d’une journée
7 4 000
(Paris ou sur site) Préparation par téléphone dans
- 500 à 700
l’urgence

à partir de 1
Press Club de France Demi-journée individuelle Journée 3à4 596
(Paris) individuelle 6 à partir de 2
625

ESI Entreprise
Deux journées en groupe
(Lille, Montpellier ou sur 12 700
(6 personnes au maximum)
site)

ISCPA Institut des

Journée en groupe
médias 7 1 200
(4 personnes au maximum)
(Lyon)

Deux journées en groupe (10 à 12

personnes) 14 1 350
Cegos (Paris ou sur site)
Préparation individuelle à la journée 7 1 800
sur site

Journée en groupe (4 personnes)

Deux journées en groupe (5 7 400
IMFA (Paris ou sur site) personnes) 14 820
Demi-journée de préparation 4 900 à 2 300
individuelle

EPC Communication Journée en groupe (6 à 8 personnes) 6 2 000

(Paris) Préparation individuelle à l’heure - 450

Source : http://www.lentreprise.com/3/2/1/repondre-a-un-journaliste-combien-coute-un-media-
training_11811.html - | LEntreprise.com |(27/02/2007)

38