GROUPE EDUCATIF POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE GEDD-GAO

ARRETE N° 111/MI/D/DGAPJ/DLP du 9 avril 2004

B.P: 2017 Niamey–Niger TEL: (00227) 20 35 21 22 / (00227) 96 98 06 14
Email : geddgao@yahoo.fr
P.A.T: n°003/2016/DONGAD / NIF: n°13896 / CNSS: N°48109
Niamey, Commune I, Rue FK.41, porte N°1545

Plan Stratégique

2022 - 2026
Ensemble pour un développement endogène durable

Janvier 2019
Table des matières

SIGLES ET ABRÉVIATIONS DU DOCUMENT ............................................................... 4

MOT DU PRESIDENT....................................................................................................... 5
INTRODUCTION .............................................................................................................. 6
PRESENTATION DE L’ONG ............................................................................................ 7
Historique........................................................................................................................... 7
Fiche de présentation de l’ONG GEDD Gao ....................................................................... 7
PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE .................................................... 8
1.1. Analyse du contexte ........................................................................................................ 8
1.1. Contexte international .................................................................................................... 8
1.2. Contexte continental ....................................................................................................... 8
1.3. Contexte régional ............................................................................................................ 9
1.4. Contexte sous régional .................................................................................................. 10
1.5. Contexte national .......................................................................................................... 10
1.2. Bilan de la mise en œuvre du plan stratégique 2019-2021.............................................. 13
1.2.1. Agriculture, élevage, environnement et autonomisation des groupes vulnérables .......... 13
1.2.2. Education ......................................................................................................................... 13
1.2.3. Santé................................................................................................................................. 14
1.2.4. Gouvernance locale .......................................................................................................... 14
1.3. Analyse diagnostic par principal domaine d’intervention de l’ONG ............................. 15
1.3.1. Système éducatif .............................................................................................................. 15
1.3.2. Eau potable, hygiène et assainissement ........................................................................... 16
1.3.3. Gouvernance locale .......................................................................................................... 18
1.3.4. Agriculture ....................................................................................................................... 19
1.3.5. Elevage ............................................................................................................................. 20
1.3.6. Nutrition et sécurité alimentaire....................................................................................... 20
1.3.7. Santé................................................................................................................................. 21
1.3.8. Situation de la gestion de l’environnement ...................................................................... 21
1.3.9. Gestion des catastrophes et actions humanitaires ............................................................ 21
1.3.10. Problématiques de développement................................................................................... 22
1.3.11. Analyse de l’Environnement de l’ONG GEDD Gao ....................................................... 23
1.3.12. Leçons apprises de la mise en œuvre du PS 2019-2021 .................................................. 25

1
 1.3.13. Défis majeurs à relever .................................................................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : CADRE STRATÉGIQUE D’INTERVENTION ........................... 26

2.1. Vision de l’ONG ........................................................................................................... 26
2.2. Valeurs et principes fondamentaux ............................................................................... 26
2.3. Mission ......................................................................................................................... 27
2.4. Orientations stratégiques .............................................................................................. 27
2.4.1. Objectifs stratégiques ....................................................................................................... 27
2.4.2. Résultats stratégiques ....................................................................................................... 27
2.4.3. Axes stratégiques ............................................................................................................. 27
2.4.4. Cohérence et articulation avec le PDES et les ODD........................................................ 31
2.4.5. Coût du plan stratégique .................................................................................................. 33

TROISIEME PARTIE : MECANISMES DE SUIVI- EVALUATION ............................... 34

3.1. Financement du Plan stratégique .................................................................................. 34
3.2. Mécanisme de suivi ....................................................................................................... 34
3.2.1. Le comité d’orientation stratégique ................................................................................. 34
3.2.2. La Coordination nationale................................................................................................ 34
3.2.3. Les outils de suivi ............................................................................................................ 35
3.3. Mécanisme d’évaluation ............................................................................................... 35
3.3.1. Une évaluation à mi-parcours .......................................................................................... 35
3.3.2. Une évaluation finale ....................................................................................................... 36
3.3.3. Les outils d’évaluation ..................................................................................................... 36
3.4. Analyse et mitigation des risques et facteurs de succès .................................................. 37
3.4.1. Risques pour une mise en œuvre efficace du plan stratégique......................................... 37
3.4.2. Mesures d’atténuation ...................................................................................................... 37
3.4.3. Facteurs de succès ............................................................................................................ 37

CONCLUSION ................................................................................................................. 37

Liste des tableaux :

Tableau 1 : Répartition par sexe et par région du TBS et TAP en 2020 ................................................... 15
Tableau 2 : évolution des indicateurs de la décentralisation et la déconcentration............................... 18
Tableau 3: Secteurs et problèmes de développement............................................................................... 22
Tableau 4: Cadre de cohérence PS/ PDES 2022-2026 ............................................................................. 31
Tableau 5: Cadre de cohérence PS / ODD 2030 ...................................................................................... 31

2
3
SIGLES ET ABREVIATIONS DU DOCUMENT
ASO EPT Niger Coalition Nationale de Campagne en faveur de l’EPT au Niger
CaCoPed Cadre de Concertation pour la Promotion de l’Éducation
CEDEAO Communauté Economique des Etats de l'Afrique de l'Ouest
GAR Gestion Axée sur les Résultats
GDT Gestion Durable des Terres
GEDD GAO Groupe Educatif pour un Développement Durable Gao
I3N Initiative les Nigériens Nourrissent les Nigériens
MDM Internationale Médecin du Monde France
MPDL Internationale Mouvement pour la Paix
ODD Objectifs de Développement Durable
OMS Organisation Mondiale de la Santé
ONG Organisation Non Gouvernementale
PDES Plan de Développement Economique et Social
PIB Produit Intérieur Brut
PND Politique Nationale de Décentralisation
PRODEC/GIZ Allemagne
PS Plan Stratégique
SDDCI Stratégie de Développement Durable et de Croissance Inclusive
SUN Réseau Tous Unis pour la Nutrition
UEMOA Union Economique et Monnétaire Ouest Africaine

4
MOT DU PRESIDENT

L’élaboration du troisième Plan stratégique 2022-2026 de l’ONG GEDD Gao a été rendue
possible grâce aux précieuses contributions de ses membres et de ses partenaires techniques et
financiers. Ce processus financé sur fonds propre de l’ONG GEDD Gao a permis, dans une
démarche itérative réaliste, d’identifier d’abord les forces et les faiblesses, les opportunités et
les menaces et ensuite de tenir compte de celles-ci pour définir des perspectives de
développement économique et social de la population au Niger.

Nous sommes convaincus que ce plan stratégique continuera à positionner l’ONG comme
acteur de développement d’une manière général du plaidoyer pour la jouissance des droits à
l’éducation des filles et des femmes en particulier.

Ce document constitue notre principal instrument de conduite et de discussion avec nos

partenaires traditionnels et nouveaux. Il s’articule autour de trois axes qui concilient les trois
dimensions du développement durable : l’économie, l’environnement et la société.

Il est en parfaite cohérence avec les orientations nationales déclinées dans le PDES 2022-2026
qui est le deuxième plan opérationnel de la Stratégie de Développement Durable et de
Croissance Inclusive (SDDCI Niger 2035).

Je suis persuadé que nos actions concertées à travers le présent Plan Stratégique contribueront
au développement économique de notre pays en améliorant la qualité et l’efficacité des services
que nous rendons à la population.

Je ne saurais terminer ce propos sans adresser nos sincères remerciements et notre gratitude à
l'ensemble des acteurs qui se sont investis pour que le document que nous avons entre nos
mains soit véritablement le fruit d'un travail collectif.

Nous sommes reconnaissants aux partenaires stratégiques du temps qu’ils ont consacrés et de
leur contribution à la conception de ce cadre stratégique.
Nous tenons à remercier le comité de révision qui est constitué des membres du conseil
d’administration et du personnel de l’ONG pour la qualité de sa production et sa grande
détermination pour réaliser la vision et la mission de l’ONG.
Nous remercions tout particulière le président du comité qui a été le fil conducteur et qui a joué
un rôle clé dans ce processus.
Une mention spéciale revient au Président d’honneur de l’ONG pour son soutien pour le
rayonnement de notre organisation.

J'invite à présent les partenaires potentiels, nos amis et partenaires traditionnels au

développement à nous appuyer dans la mise en œuvre effective de ce Plan Stratégique et dans
notre plaidoyer afin de nous permettre de réaliser notre mission et de contribuer à garantir un
avenir meilleur à la population du Niger.

IBRO OUMAROU

5
INTRODUCTION

Le présent Plan Stratégique constitue le cadre de référence pour la mise en œuvre des actions de
développement par l’ONG GEDD Gao au cours cinq prochaines années.

Il s’articule autour de trois parties. La première partie porte sur l’analyse du contexte
d’intervention. Elle fait le bilan de la mise en œuvre du PS 2019-2021 et dresse le diagnostic
stratégique de l’ONG et des enjeux afin, d’une part, de saisir les tendances et les incertitudes de
l’environnement et d’autre part de faire l’état des lieux des forces et des faiblesses.

La deuxième partie a trait à l’analyse du cadre stratégique d’intervention de l’organisation à

travers d’abord une relecture de la vision de l’organisation, sa mission et ses valeurs et
principes de travail ; ensuite la définition des orientations (objectifs, résultats et axes
stratégiques d’intervention).

La troisième partie décrit enfin le cadre de mise en œuvre du plan stratégique, son financement,
les partenaires et le dispositif organisationnel pour son opérationnalisation.

L’approche méthodologique de l’élaboration de ce document a connu quatre (4) principales

phases:

1. La Phase préparatoire qui a porté sur la mise en place du cadre institutionnel et la

réunion de lancement.

2. La phase de diagnostic qui en déclinée en étapes suivantes : (i) la préparation du cahier

de données de base (collecte, le traitement et l’analyse des données) ; (ii) l’analyse des
parties prenantes ; (iii) l’analyse institutionnelle et organisationnelle ; (iv) l’analyse de
la situation des domaines d’intervention de l’ONG ; (v) l’analyse des problèmes et (vi)
la détermination des défis majeurs à relever.

3. La phase de formulation et de rédaction qui est constituée des étapes suivantes : (i) la
formulation des orientations stratégiques ; (ii) l’analyse et mitigation des risques
majeurs ; (iii) la rédaction du document et (iv) l’élaboration du plan d’actions
prioritaires

4. La phase de validation du plan stratégique constituée de la validation technique et de la

validation finale.

6
 PRESENTATION DE L’ONG

Historique

L’ONG GEDD Gao a vu le jour à l’initiative d’un groupe d’étudiants qui ont milité dans le
Club UNESCO de l’Université Abdou Moumouni de Niamey dans les années 2000 et qui ont
voulu mettre leurs expériences et atouts au service du Niger.
Au moment de la création de l’ONG GEDD Gao, le contexte socio politique était très favorable
à l’émergence des organisations de la société civile et aux interventions de celles-ci pour le
développement.

Fiche de présentation de l’ONG GEDD Gao

Dénomination Groupe Educatif pour le Développement Durable GEDD Gao

Année de création 2003
Statut Juridique Organisation Non Gouvernementale (ONG)
Reconnaissance
Arrêté 111 /MI/D/DGAPJ/DLP du 09 avril 2004
juridique
Boite Postale BP : 2017 Niamey Niger
Localisation du Siège
DAR ES SALAM
social
20 35 21 22
Téléphone (+ 227)
96 98 06 14 / (00227) 90 38 71 07
E-mail geddgao@yahoo.fr
Instances et organes de Assemblée Générale, Conseil d’Administration, Comité de Contrôle, Coordination
l’association Nationale et Antennes Régionales
Effectif des membres du
Conseil 7 membres
d’Administration
Représentations
Antennes : Illéla et Maradi
régionales
Principaux domaines
Education, Sécurité alimentaire, Santé, Environnement et Gouvernance locale
d’intervention
Les huit (8) régions du Niger : Agadez, Diffa, Dosso, Maradi, Niamey, Tahoua,
Zones d’intervention
Tillabéry et Zinder ;
Partenaires actuels L’Etat du Niger, OIM, Plan International, Save the Children, ONG Tree-aid
Structures faîtières
- SUN / CaCoPEd / ASO EPT Niger /ROASSEN
d’appartenance
La Table Régionale de Concertation des OSC intervenants en Alphabétisation à
Maradi et Tahoua.
Le Réseau des Organisations du Secteur de la Santé au Niger (ROASSEN)
Réseaux d’appartenance Le Cadre de Concertation pour la Promotion de l’Éducation (CaCoPed)
Le réseau Tous Unis pour la Nutrition (SUN)
La Coalition Nationale de Campagne en faveur de l’EPT au Niger (ASO EPT).
Consortium EIP-GEDD

7
PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

1.1. Analyse du contexte

Le contexte dans lequel l’ONG GEDD Gao intervient, est d’ordre international, continental,
régional et sous régional et national.
La formulation du PDES 2022-2026 est intervenue, au Plan International, continental,
régional, sous régional et national dans un contexte marqué par la pandémie de la COVID-19,
la dégradation continue de l’environnement accentuée par les effets des changements
climatiques, les mouvements migratoires, les questions sécuritaires, etc.
1.1. Contexte international
Le contexte international est marqué par la poursuite de la mise en œuvre de l’Agenda 2030 de
Développement Durable, adopté par l’Assemblée Générale des Nations Unies le 25 septembre
2015, portant sur 17 Objectifs de Développement Durable (ODD), 169 Cibles et …. Indicateurs
de mesure des performances à l’horizon 2030. Les ODD intègrent les trois dimensions du
Développement Durable (économique, sociale et environnementale) fondées sur la bonne
gouvernance et prône la promotion des droits de l’homme pour tous, l’égalité entre les sexes et
l’autonomisation des femmes et des filles.
Le contexte international est aussi dominé par la persistance des menaces sécuritaires liées au
terrorisme, la multiplication des foyers de tension, l’arrivée des talibans au pouvoir en
Afghanistan, le phénomène grandissant de la migration irrégulière et l’impact économique et
social de la pandémie du COVID-19 et les progrès enregistrés en matière de vaccination contre
cette maladie. Il faut également noter les effets négatifs des changements climatiques,
particulièrement sur le potentiel productif et le cadre de vie des populations, avec l’aggravation
du phénomène de désertification, la perte de la diversité biologique, les inondations et la
révision en cours des Contributions Déterminées au niveau National, entre autres. Le Niger fait
partie des premiers pays à signer l’accord de Paris (COP 21) sur le changement climatique,
mettant l’accent sur l’adaptation aux effets et l’atténuation de l’émission des gaz à effet de
serre.
Par ailleurs, l’économie mondiale a enregistré un taux moyen de croissance économique réelle
de 1,73 sur la période 2017-2020 (FMI, octobre 2021). . Sur la période 2017-2019, le taux de
croissance moyen a été 3,4 en lien avec la hausse de la production des économies avancés (2,1)
et celui du groupe des pays émergents et en développement (4,3). Cette faiblesse de l’activité
économique est liée aux tensions commerciales entre les Etats-Unis et la Chine, aux fortes
variations à la baisse des produits de base. En 2020, le taux moyen de croissance de l’activité
économique a été de -3,3 imputable à la perte de vitesse de la croissance des économies
avancées ainsi que le groupe des pays émergents et en développement avec la crise de COVID-
19 la crise de Corona Virus.

1.2. Contexte continental

Le contexte continental est marqué par la poursuite de la mise en œuvre des initiatives et
engagements pris par les Etats, notamment, l’Agenda 2063 de l’Union Africaine « l’avenir que

8
nous voulons pour l’Afrique ». C’est un programme panafricain destiné à renforcer la
coopération africaine. En effet, la phase opérationnelle de l’accord de la Zone de Libre
Echange Continentale Africaine (ZLECAf) a été lancée le 08 juillet 2019 à Niamey.

Selon le FMI (octobre 2021), la croissance économique réelle moyenne du continent africain
est de 2,2 sur la période 2017-2020. Sur la période 2017-2019, le taux de croissance réelle a
enregistré en moyenne de 3,5 imputable à la performance de la croissance de l’activité
économique au Maghreb (4,6) et de l’Afrique Subsaharienne (3,2) malgré la faible capacité
productive manufacturière, le commerce intracontinental peu développé, le changement
climatique, l’insécurité au Sahel, en Afrique Centrale, etc. En 2020, la croissance réelle de du
Produit Intérieur Brut (PIB) a enregistré -1,9 en lien avec la pandémie du COVID-19 ayant
entrainé une décélération des activités économiques en Afrique subsaharienne et au Maghreb.

En Afrique Subsaharienne, la croissance économique réelle moyenne est 1,9 sur la période
2017-2020 (FMI, octobre 2021). Sur la période 2017-2019, la croissance économique réelle a
été en moyenne de 3,2 en lien avec le ralentissement de la production la décélération suite à la
situation d’instabilité des cours des produits de base, au choc climatique, à la volatilité de la
croissance économique, au capital humain peu développé, au faible niveau du développement
industriel, etc. En 2020, la croissance du PIB réel a été de -3,3 en lien avec le choc sanitaire,
l’instabilité des cours des produits de base, le choc climatique, les menaces sécuritaires au
Sahel et le choc sanitaire (Corona Virus).

Il faut noter la tenue du Sommet de la 26ème session ordinaire de la Conférence de l’Union

Africaine à Addis-Abeba en janvier 2016, sur le thème de : « Tirer pleinement profit du
dividende démographique en investissant dans la jeunesse », consacrant ainsi l’importance de
la capture du dividende démographique dans la marche vers le développement des pays
africains.

1.3. Contexte régional

Le contexte régional est marqué par la mise en œuvre de la vision 2020 de la CEDEAO révisée
en 2020, avec la définition d’une nouvelle vision 2050 ayant pour slogan « la CEDEO des
peuples : Paix et Prospérité pour tous » en cours d’adoption. La mise en œuvre du pacte sur la
démocratie et la bonne gouvernance est fragilisée avec les révisions constitutionnelles relatives
à la limitation des mandats présidentiels dans d’autres Etats membres. Il faut également noter
l’élaboration et la mise en œuvre de nombreux outils de planification stratégiques et
opérationnels, dans des secteurs à haute incidence sur la pauvreté dans toutes ses dimensions.
Le contexte est aussi caractérisé par la persistance des menaces des terroristes au Sahel. Cette
situation a conduit au renforcement de la coopération sécuritaire avec un important volet
militaire sous régionale et internationale (mise en place de la force mixte conjointe Nigéria-
Niger-Tchad), la force mixte d’intervention du G5 Sahel, l'opération Barkhane de l’armée
française au sahel et avec la MINUSMA, l’EU Capacity Building Mission (EUCAP Sahel). Par
ailleurs, un Programme d’Investissement Prioritaire pour la résilience et le développement des
Etats membres du G5 Sahel est en cours de mise en œuvre depuis 2018. Il est également

9
marqué par la mise en œuvre de la feuille de route du Sommet de Pau avec la concentration des
interventions dans la zone des trois frontières.

Le taux de croissance de la CEDEAO a enregistré en moyenne a été de 3,1 (rapports de

surveillance multilatérale de l’UEMOA) sur la période 2017-2019 grâce la performance de la
croissance économique réelle de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA)
(6,3) malgré la faible performance de l’économie leader (Nigéria ayant enregistré une
croissance moyenne de la production de 0,8 suite à l’aggravation du déficit commercial (cause
du repli du baril de pétrole ainsi que la dépréciation de la naira).

1.4. Contexte sous régional

La Vision UEMOA 2020 permet, de dessiner le futur des Etats membres, en intégrant des
paramètres aussi importants que : la sécurité, la démographie, le changement climatique ou la
crise financière internationale.

Dans l’UEMOA, la croissance économique a enregistré un taux moyen de 6 ,3 sur la période

2017-2019 soutenue par la performance des secteurs secondaire et tertiaire dans un contexte de
maitrise de l’inflation. En outre, la période 2017-2019 est soutenue par les secteurs secondaire
et tertiaire.

1.5. Contexte national

L’environnement macroéconomique national a été marqué, au cours de la période 2017-2020,
par la poursuite de la mise en œuvre de la Stratégie de Développement Durable et de croissance
Inclusive (SDDCI Niger-2035) qui est l’opérationnalisation à travers des plans quinquennaux
dont le premier est le PDES 2017-2021. A cela s’ajoute l’adoption et la mise en œuvre du
programme de Renaissance à travers la Déclaration de la Politique Générale du Gouvernement
(DPG). Il faut noter la validation de l’architecture de la planification qui permet de rendre plus
cohérent les outils de la planification à tous les niveaux. Cette période a été également
caractérisée par l’élaboration et la mise en œuvre du Programme de Gestion de Réformes des
Finances Publiques (PGRF IV 2017-2020), du Programme Économique et Financier (PEF
2017-2020), appuyé par la Facilité Élargie de Crédit (FEC) du FMI, de l’application de la
Directive n°06/2009/CM/UEMOA à travers l’élaboration du DPBEP et DPPDP, ainsi que par
la gestion du contexte sécuritaire régional.

Au plan économique, en dépit des chocs sécuritaire, naturel et humanitaire rencontrés, des prix
des matières premières défavorables et la réduction des échanges avec les pays voisins et des
crises et chocs récurant (inondation, sécurité alimentaire), les résultats macroéconomiques du
Niger ont été satisfaisant jusqu’en 2019.Toutefois, à cause des effets de la pandémie de la
Covid-19 et de ses canaux de transmission, l’économie nigérienne s’est accrue de 3,6 en 2020
contre 6,9 prévu initialement et 5,9 en 2019. Sur la période 2017-2020, le taux de croissance du
produit Intérieur Brut (PIB) réel s’est établi à 5,4, en moyenne par an. Cette croissance est
principalement tirée par le secteur primaire qui est dominé par l’agriculture et le secteur
secondaire qui est tiré par les mines.

10
La vulnérabilité macroéconomique est liée à la structure même du PIB dans laquelle, le secteur
primaire représente en moyenne 41 et dépend beaucoup de la production agricole, elle-même
soumise aux aléas climatiques en zone sahélienne particulièrement fragile. Au niveau de la
transformation structurelle de l’économie nigérienne, la part de l’industrie manufacturière dans
la valeur ajoutée du secteur secondaire est de 37,8 et représente seulement 7,6 de la valeur
ajoutée totale en 2020. En outre, les efforts de diversification des exportations du Niger restent
aussi faible, largement centrés sur les produits miniers.
L’impact des secteurs du pétrole et des mines sur l’évolution du PIB reste encore limité. Parmi
les principales sources d’instabilité macroéconomique figure aussi, le rythme de l’endettement
public (43,6 du PIB), la mobilisation des ressources propres, le manque de diversification de
l’économique et les coûts élevés des facteurs de production pour une émergence du secteur
privé et la dépendance de l’aide extérieure. Le lien entre fragilité et pauvreté est également
renforcé dans ce contexte de dépendance vis-à-vis de l’agriculture, qui constitue une source
importante de revenu d’une frange importante de la population mais reste tributaire des facteurs
externes comme les conditions climatiques et les prix de matières premières sur les marchés
mondiaux.
Dans le domaine des finances publiques, les choix budgétaires et des politiques fiscales du
Gouvernement n’ont pas permis de mobiliser des ressources suffisantes pour financer des
services publics de qualité à tous et de réduire les inégalité de revenus dans la population. Par
ailleurs, les dépenses budgétaires liées à la défense et la sécurité publique ont fortement
augmenté ces dernières années (16,8 du budget hors dette et charge commune et 20,3 en 2019),
contraignant les budgets en faveur de l’éducation ou de la santé.
Le ratio recettes fiscales/PIB est faible et bien inférieur à l’objectif de 20 fixé par l’UEMOA.
Cette dernière a revu à la hausse son objectif de recettes fiscales/PIB à 20 contre 17
précédemment, soit près du double du ratio du Niger en 2019 (10,4 du PIB).
L’efficacité des recettes a été limitée par la complexité de la législation fiscale, les niveaux des
taux d’imposition, l’étroitesse de l’assiette fiscale et la faiblesse de l’administration fiscale et
douanière affaiblissent la mobilisation des recettes fiscales intérieures et empêchent
l’alignement étroit entre la mobilisation des recettes et la croissance économique sous-jacente.
Dans ce contexte, le déficit budgétaire, dons compris, est passé de 4,1 en 2017 à 3,0 du PIB en
2018, à 3,5 en 2019 et pour se situer à 5,2 du PIB en 2020. Ce déficit est ressorti à 4,0 du PIB
en moyenne par an.
Malgré l’augmentation du déficit public crée par le choc de la Covid-19, les autorités restent
déterminer à assainir les finances publiques pour soutenir la reprise. Les réformes structurelles
budgétaires visant à mieux mobiliser les recettes intérieures et à accroitre l’efficacité des
dépenses sont nécessaires pour que l’effort d’assainissement permette d’atteindre les critères de
convergence de l’UEMOA. Toutefois, les perspectives à moyen terme restent fragiles et
dépendent des efforts soutenus pour mettre en œuvre les réformes de la politique budgétaire, y
compris le renforcement de la gestion de la dette, la réduction des risques budgétaires liés aux
entreprises publiques et aux PPP, et la priorité accordée aux emprunts concessionnels.
L’amélioration de la transparence budgétaire et de la gestion des finances publiques sont
particulièrement nécessaires pour contrôler l’utilisation efficace des ressources de plus en plus
importantes consacrées, notamment à l’éducation, la santé, l’agriculture, aux infrastructures et à
la résolution des problèmes de sécurité.

11
Au niveau des prix, le taux d’inflation s’est établi à 2,9 en 2020, en dépit du contexte de la
Covid-19 contre -2,5 en 2019, en lien avec la bonne tenue de la campagne agricole imputable
essentiellement qui a entrainé la baisse des prix des Produits alimentaires. En moyenne
annuelle, l’inflation, mesurée par l’Indice National des Prix à la Consommation (INHPC), est
maitrisée à un taux moyen de 1,4 par an. Cette évolution des prix est imputable à
l’approvisionnement régulier des marchés locaux en produits de consommation, le
Gouvernement entend poursuivre la distribution gratuite des vivres aux populations vulnérables
et la vente à prix modérés des produits vivriers. Ce taux reste en dessous de la norme maximale
communautaire, fixée dans le cadre du Pacte de Convergence de l’UEMOA, suspendu en 2020
par la Conférence des Chefs des Etats et de Gouvernements de l’Union pour faire face aux
effets de la pandémie.
La situation des échanges extérieurs a été marquée par une amélioration du solde global de la
balance des paiements sur la période 2017-2020. La balance des transactions courantes a été
globalement déficitaire passant de -11,4 du PIB en 2017 à -13.1 en 2020 soit une moyenne
annuelle de -12,3 sur la période 2017-2020. Les importants besoins de financement extérieur et
l’étroitesse de la base des exportations du Niger expliquent ce niveau élevé et constant du
déficit du compte extérieur. Cette détérioration est imputable essentiellement à l’important
volume d’importations de biens d’équipement en lien avec la réalisation des grands projets
structurants. Les exportations de produits non miniers (oignon, bétail, etc.) devraient être
affectées également par une baisse de la demande du Nigeria. Grâce au soutien élevé des
bailleurs et aux Investissements Directs Étrangers (IDE), le solde extérieur global est passé de -
2,1 du PIB en 2017 à -1 en 2020.
La situation monétaire est caractérisée par une augmentation régulière des crédits à l’économie
de 2017 à 2020 en passant de 891 milliards de FCFA en 2017 à 1014 milliards de FCFA en
2020 avec une légère baisse en 2018 (851 milliards de FCFA) avant de reprendre en 2019 (946
milliards de FCFA). Cette progression des crédits à l’économie est essentiellement tirée par les
secteurs du commerce, des transports, de communication ainsi que les services fournis aux
collectivités.

Au plan social, le contexte national est marqué par la gestion de la pandémie de COVID-19, la
gestion des inondations sur l’ensemble du pays, l’arrêt précoce des pluies ainsi que la poursuite
de la mise en œuvre des différentes politiques publiques. Par ailleurs, le Gouvernement du
Niger, avec l’appui de ses partenaires au développement, a mis en œuvre, sur la période,
différents plans de réponse liés à l’insécurité alimentaire, ainsi que la gestion des réfugiés
(maliens, nigérians, soudanais, éthiopiens), des déplacés et des rapatriés.

Au plan politique, la situation est caractérisée par l’organisation des élections présidentielles,
législatives et municipales 2020/2021. Cela est le fruit de la paix et la stabilité sociale à travers
à travers le Comité National de Dialogue Politique (CNDP). Ces scrutins ont permis au peuple
nigérien de renouveler son parlement et d’élire de nouveaux conseillers municipaux et
régionaux et un nouveau Président de la République à la magistrature suprême pour un mandat
de cinq ans avec le Programme de Renaissance Acte 3. Ces élections consacrent également la
première alternance démocratique au Niger et constituent une avancée significative en termes
de respect de la loi sur le quota (30,1% de femmes au parlement en 2021 contre 17,5% en
2016).

12
Au plan sécuritaire, le contexte est marqué par le développement du grand banditisme et des
incursions des groupes terroristes notamment, dans les régions de Diffa, Maradi, Tillabéri et
Tahoua. Cette situation a entrainé la prolongation de l’Etat d’urgence dans les régions de Diffa
et Tillabéri.

1.2. Bilan de la mise en œuvre du plan stratégique 2019-2021.

Les domaines concernés par les réalisations dans le cadre de la mise en œuvre du Plan
stratégique 2019-2021 sont : éducation, santé, agriculture, élevage, environnement et
gouvernance locale.

1.2.1. Agriculture, élevage, environnement et autonomisation des groupes vulnérables

Deux projets ont été mis en œuvre au profit des groupes vulnérables (femmes, jeunes et
migrants retournés en prenant compte les membres de leurs communautés)

1. Projet de renforcement des capacités des groupements de femmes, des institutions

locales et de la population de 20 villages de la région de Tahoua (Niger) pour
reconnaître, Promouvoir et garantir les droits des femmes dans leurs communautés »
(PAC 1)/ sous financement MPDL/AECID. Les réalisations se résument comme suit : (i)
20 coopératives des femmes et 20 coopératives des jeunes appuyées en maraichage,
élevage ; (ii) 300 femmes et 300 jeunes alphabétisés et (iii) des terres récupérées dans les
communes de Doguéraoua, Malbaza, Alléla, Bazaga de la région de Tahoua.

Mise en place des projets communautaires dans la région de Tillabéry/financement

OIM/UE, répondant aux besoins des migrants retournés et de leur communauté de
retour, et adaptés au contexte local, dont les réalisations ont porté sur : (i) la mise en place
de quatre (4) sites de maraichage équipés en panneaux solaires et réseaux californiens ; (ii)
la distribution de 250 têtes des ovins et caprins ; (iii) la formation de huit (8) para
vétérinaires et (iv) la formation de 100 membres de quatre groupement en vie associative,
techniques culturales.

1.2.2. Education

1.2.2.1. Mise en œuvre du Volet 3 du sous projet TFE du Projet SWEED

Dans le cadre de l’équation, l’ONG GEDD Gao en consortium avec EIP-Niger, a mis en
œuvre les activités du Volet 3 du sous projet TFE du Projet SWEED.Ainsi, les principales
réalisations sont : (i) 2944 bourses ont été octroyées aux filles pour leur maintien à l’école ; (ii)
formation des membres des COGES de 306 établissement concernés sur la gestion des bourses
et (iii) des séances de sensibilisation des parents sur l’importance de la scolarisation des filles,
leur à l’école et le suivi de leurs scolarités.

1.2.2.2. Mise en œuvre des activités du projet "BUNKASAR DIYA MATA"

L’ONG GEDD Gao est l’un des partenaires d’exécution du projet prévention et de réduction de
mariage des enfants "BUNKASAR DIYA MATA", financé par NORAD et piloter par Plan
International.
Les réalisations ont concerné trois (3) résultats :

13
 - En matière de conduites des apprentissages dans des écoles sûres et inclusives, les
réalisations sont : 30 enseignants du primaire formés sur la discipline positive ; 60
membres des APE, CGDES (dont 80% des femmes) formés sur l'égalité de genre, les
droits et la protection de l'enfant, les VBGMS ; 150 membres des Gouvernements
scolaires formés sur leurs rôles et attributions, sur la protection de l'enfant, sur le genre
et WASH et l’élaboration de plan d’action ;
- Dans le cadre de la dotation des écoles en infrastructures WASH inclusives, on
enregistre : (i) 120 poubelles (50 primaires et 10 collèges) mises en place ; 60
dispositifs à eau mis en place dans les écoles primaires et les CEG ; (ii) 1322 élèves
filles des classes de CM du primaire dotées des kits d’hygiène ; (iii) 870 élèves filles
des classes de 6e-5e des collèges, dotées des kits d’hygiène.
- Les enfants non scolarisés reçoivent des cours accélérés ou alternatifs d’éducation de
base, les principales réalisations sont : (i) la création et équipement de 15 centres
SSA/P ; (ii) la formation et le recyclage de 15 animateurs, 2 facilitateurs, 2 conseillers
(hommes et femmes) ; (iii) l’organisation du suivi pédagogique des centres SSA/P.

Ces réalisations ont eu pour effets immédiats : (i) la récupération 441 enfants de 8 à 12 ans
précocement déscolarisés ou non-scolarisés dans les communes d’Orafane et Sherkin Haoussa.
Les résultats de fin d’années au niveau des centres SSAP se présentent comme suit :
Taux d’abandon : F= 0,32% G = 00% T = 0,32%
Taux de réussite : F= 68,03% G = 31,97% T = 100%
Cela va sans nul doute contribuer à augmenter le taux brut de scolarisation au cours de l’année
scolaire 2021-2022 dans les localités concernées.

1.2.3. Santé

Dans ce domaine les réalisations ont concerné le projet sur la Santé de la Reproduction,
avec l’appui technique et financier de l’ONG ANIMAS-SUTURA. Ainsi, 80 séances de
sensibilisation sont tenues auprès de 40 fadas des jeunes du 5ème Arrondissement de Niamey.
Cela a permis de sensibiliser 415 jeunes.

1.2.4. Gouvernance locale

Les principales réalisations sont : (i) l’accompagnement de 5 communes pour la construction et

équipement des infrastructures socioéconomiques dans le cadre du Projet d’Assistance à la
Maitrise d’Ouvrage (AMO) aux collectivités territoriales, sous financement du FICOD et (ii)
l’assistance technique aux communes de Takanamatt, Affala (Région de Tahoua) et de Simiri
(Région de Tillabéri) pour l’élaboration et la mise en œuvre du budget participatif dans le
cadre du Projet d’accompagnement des communes pour la mise en œuvre du processus du
Budget Participatif financé par le Programme d’appui à la Décentralisation (ProDec) /GIZ :
Nombre de

14
1.3. Analyse diagnostic par principal domaine d’intervention de l’ONG
L’analyse diagnostic dans le cadre d’élaboration de ce plan stratégique est fondée sur l’analyse
de la situation du PDES 2017-2021. En effet, toutes les données ont comme source le PDES
2017-2021.
1.3.1. Système éducatif

Sur la période de 2010 à 2020, les effectifs du préscolaire et du primaire ont passé
respectivement de 67678 à 184451 et de 1726452 à 2895653, soit un taux d’Accroissement
Moyen Annuel (TAMA) pour le préscolaire qui s’établit à 11% tandis que pour le primaire, il
est de 5%.
Pour le secondaire 1er cycle, le TAMA est de 12,9% sur la période de 2010-2018 avec une
disparité entre garçons et filles et concernant le secondaire moyen, ce taux est de 16,5%
toujours constatant les disparités en faveur des garçons.

Si on s’intéresse plus spécifiquement à la population en âge d’aller à l’école du préscolaire au

lycée, soit de 5 à 17 ans, on s’aperçoit qu’en 2018 la population scolarisable au préscolaire
représentait environ 7% de la population totale, celle de l’enseignement de base 1er cycle
environ 18% de la population totale, celle du collège environ 10%, et enfin celle du lycée
environ 6%, soit au total environ 41% de la population totale ou environ 9 millions d’enfants et
jeunes nigériens en quête des services d’éducation et de formation de qualité.

Tableau 1 : Répartition par sexe et par région du TBS et TAP en 2020

Indicateurs Sexe National Agadez Diffa Dosso Maradi Niamey Tahoua Tillabéri Zinder

Fille 69,10% 81,70% 62,70% 77,1% 73,10% 119,7% 56,40% 68,4% 53,70%

TBS Garçon 76,90% 86,10% 58,30% 87,5% 89% 112,7% 74,90% 68,4% 58,00%

Total 73,00% 84,00% 60,5% 82,39% 81,20% 116,2% 65,80% 68,40% 58,60%

Fille 51,10% 56,40% 32,10% 59,2% 55,90% 109,40% 41,80% 39,70% 40,30%

TAP Garçon 56,50% 55,40% 30,10% 67,5% 66,70% 96,60% 61,80% 46,20% 41,30%

Total 53,90% 55,90% 31,10% 63,50% 61,40% 102,90% 52,00% 42,90% 40,80%
Source: annuaire statistique 2020/ DS/MEP

On constate des disparités inter-régionales pour les deux indicateurs (TBS et TAP). En effet, les
régions d’Agadez, Dosso, Maradi et Niamey présentent un TBS et un TAP supérieur à la
moyenne nationale.

En dépit des efforts du gouvernement, plus de 2,6 millions d'enfants et d'adolescents âgés de 7
à 16 ans ne sont pas scolarisés (représentant plus de 50% de cette tranche d'âge) provenant
majoritairement des zones rurales de Maradi, Tahoua et Zinder.
Les infrastructures du système éducatif demeurent encore un défi. En effet, les analyses
conduites sur les caractéristiques des écoles mettent ainsi en évidence la prédominance des

15
classes en paillote (31688 au primaire et 3547 au secondaire selon les annuaires de 2019).
L’électrification des écoles reste très faible. (Taux d’électrification des écoles primaires 5,1%).
Le même constat se fait au secondaire 1er cycle où le pourcentage d’électrification de collèges
ne dépasse guère 6,90%.
En ce qui concerne l’alphabétisation, le nombre d’inscrits pour 100 000 habitants a chuté de
près de moitié entre le début et la fin de la période, se stabilisant à 231. Cette évolution est
inquiétante et révélatrice des difficultés que rencontre le sous-secteur et discutés dans le plan
sectoriel. Le nombre de bénéficiaires de l’éducation non formelle a connu une évolution
erratique. D’à peine 30 apprenants pour 100 000 habitants en 2010-11, cet indicateur a atteint
72 en 2015-16, correspondant à une croissance moyenne annuelle de 16,3%. Il reste que cet
indicateur est particulièrement faible pour un pays où les niveaux de scolarisation sont aussi
faibles.
Les principales contraintes sont : (i) le non-respect de la carte scolaire ; (ii) insuffisance des
enseignants et du personnel d’encadrement en qualité et en qualité ; (iii) l’insuffisance des
financements du secteur ; (iv) les problèmes de gestion et de pilotage du secteur ; (v) la
faiblesse des installations WASH dans les écoles facteur d’absentéisme et d’abandons
scolaires, y compris sur l’Hygiène Menstruelle (stigmatisation…) ; (vi) la pression des flux
d’entrées scolaires.

2.1.1.1. Formation technique et professionnelle

Le système éducatif nigérien est aussi caractérisé par la présence de centres de formations de
l’enseignement et la formation technique et professionnelle (EFTP). La proportion de l’EFTP
par rapport au secondaire général représente 32,95% en 2018.
En termes d’accès, la proportion des apprenants de l’EFTP passe de 31,25% en 2017 à 32,95%
en 2018 soit un gain supérieur de 0,2% point à la cible de 32,75% fixée pour la même année.
Les effectifs des apprenants du formel ont évolué de 2013 à 2018 de 27 592 à 55 999
apprenants.
Les dispositifs existants sont des Centres de Formation aux Métiers (CFM) dans chaque
commune. Ces structures manquent de moyens pour accueillir ces jeunes en grande difficulté
scolaire dans des bonnes conditions (notamment pour leur permettre d’acquérir les
compétences fondamentales).

1.3.2. Eau potable, hygiène et assainissement

Dans le cadre de l'accès à l'eau potable à ce jour, seul un nigérien sur deux (49.6%) a accès aux
services basiques d’eau potable (50.4% en milieu rural contre 45.4% en milieu urbain) et 9.2%
aux services optimal avec une très forte disparité entre le milieu urbain (48.8%) et le milieu
rural (1.8%)a de même qu’entre régions et communes. Pour ce qui est de l’accès théorique à
l’eau potable, ce taux passé de 45,91% en 2017 à 47,24% en 2020, soit un gain de 1,33 point de
pourcentage. Ces résultats ont permis ainsi de desservir 2 788 750 personnes réparties dans 278

aMHA 2021, Rapport sur les indicateurs de l’eau et de l’assainissement pour l’année 2020

16
875 et le rétablissement du service d’eau potable à 419 250 personnes réparties dans 41 950
ménages. Au niveau régional, il convient de noter que ce taux est en déça de la moyenne
nationale à Zinder et à Tahoua.

Graphique 1 : Accès à l’eau potable au Niger en 2020

Dans le domaine de l’assainissement, la situation est également peu reluisante. En effet, selon
le rapport de l’enquête de base réalisée en 2020 par l’INS, seulement 7.1% de la population
nigérienne a accès à un assainissement basique (3.7% en milieu rural et 26% en milieu urbain)
b. En 2020, seulement 23.3.2% de la population utilisent des installations élémentaires de
lavage des mains en milieu rural contre 41.9% en milieu urbain. Les mêmes tendances sont
observées dans les écoles et formations sanitaires. Au Niger, 16% des écoles ne disposent de
points d’eau potable fonctionnels et 23% de latrines améliorées (JMP, 2019). Quant aux
formations sanitaires, seulement 25% d’entre elles ont accès à de l’eau potable et 73% aux
services limités d’assainissement de base.

L’amélioration de l’accès à l’eau potable au Niger est entravée par des contraintes
hydrogéologiques. Même si beaucoup reste à faire pour l’atteinte des ODD-6 conformément
aux engagements pris par le Niger, il est important de souligner que des efforts considérables
ont été déployés par le Gouvernement avec l’accompagnement des partenaires techniques et
financiers du secteur. Ainsi le taux d’accès des ménages aux services basiques d’eau potable en
milieu rural est passé de 18% en 2016 à 50.4% en 2020.

Le faible accès à l’eau potable et aux infrastructures d’assainissement de base et, l’adoption de
mauvaises pratiques en matière d’hygiène par les populations ont un impact notable sur leurs
conditions de vie. Ceci affecte la santé familiale, l’état nutritionnel des enfants et a une grande
incidence chez les femmes et jeunes filles. Les enquêtes menées par l’OMS en 2019 ont révélé
que le Niger a l’un des taux les plus élevés de mortalité due au manque d’accès à l’eau,
l’assainissement et l’hygiène avec 70/100 000 habitants contre une moyenne de 45/100 000
habitants pour l’Afrique (WH0, 2019).

b
Rapport de l’enquête de base sur les indicateurs prioritaires de la phase 1 PROSEHA de l’INS/ 2020

17
Dans les zones rurales, la mortalité des enfants de moins de cinq ans et la malnutrition infantile
sont étroitement liées à la consommation d’une eau insalubre, au faible accès à des ouvrages
d’assainissement ou au manque d’hygiène. Selon le rapport sur les besoins humanitaires au
Niger en 2021, sur une projection de 412 010 enfants de 6 à 59 mois admis pour la malnutrition
aigüe sévère (MAS), 257 271 enfants dont 131 208 filles et 126 063 garçons auront besoin
d’assistance WASH-in-Nut. Le pays fait régulièrement face à une flambée de maladies
d’origine hydriques dont les épidémies de choléra et maladies diarrhéiques qui affectent surtout
les enfants (OCHA, 2020).

Le problème central du secteur est : « le faible accès aux services d’eau, d’hygiène et
d’assainissement »

Les principales causes sont: (i) l’hydrogéologie défavorable, notamment dans les zones de
socles des régions de Tillabéry, Maradi et Zinder qui induisent des investissements
relativement élevés ; (ii) la forte teneur de l’eau en fluor et en nitrate dans les régions de Maradi
et Zinder ; (iii) le besoin financier important pour la mise en œuvre du Programme Sectoriel
Eau, Hygiène et Assainissement (PROSEHA 2016-2030); (iv) l’accroissance rapide de la
population qui impacte les besoins en services d’eau, d’hygiène et d’assainissement ;

Les conséquences du problème central sont : (i) faible couverture en eau potable ; (ii)
prolifération des maladies hydriques.

1.3.3. Gouvernance locale

La gouvernance locale est relative à la gestion des collectivités territoriales, à la promotion du

développement régional et local et au renforcement de la présence de l’Etat à travers les
services techniques déconcentrés au niveau local pour la fourniture des services de proximité.

Tableau 2 : évolution des indicateurs de la décentralisation et la déconcentration

Source
Indicateur 2017 2018 2019 2020
d’information
Ressources financières
985 3 029 1 579 2 405
transférées aux CT (en ANFICT
002 231 792 585
millier)
Montant dépensé par les
133 130 103 99 MAT/DC
ONG (en milliards)

Source : M

Le pourcentage des collectivités qui ont déposé leurs comptes de gestion dans les délais et resté
stable à 20% entre 2016 et 2017.
A propos du Pourcentage des ressources financières transférées aux CT, on note qu’en 2019
l’Etat a décaissé 1 579 790 000 FCFA à travers l’ANFICT au titre de deux fonds (Fonds
d'Appui à la Décentralisation et Fonds de péréquation) contre 2 405 538 428 FCFA en 2020.

18
Des efforts sont à faire par l’Etat pour améliorer le niveau de dotation et leur décaissement
effectif en faveur des collectivités dans le délai requis.
Aussi, note-on que les 7 régions ont élaboré et validé leurs PDR depuis 2016. La ville de
Niamey ne dispose pas de cadre d’orientation stratégique. Un Plan de de Développement
Intégré est en cours d’élaboration.
S’agissant du niveau local, 108 communes disposent de PDC actualisés sur 255 prévus soit un
taux de réalisation de 42%.
Enfin, la part des investissements annuels effectués par les ONG est chiffrée à plus de cent
trente (130) milliards de 2017 à 2019.
Les problèmes majeurs de la déconcentration et la décentralisation sont : (i) les STD sont en
sous-effectif et n’ont pas de moyens de fonctionnement, d’équipements et de matériels
roulants ; (ii) faible coordination régionale ; (iii) faible gouvernance des collectivités
territoriales ; (iv) faible appropriation des textes (CGCT) par la quasi-totalité des élus locaux ;
(v) insuffisance de personnel technique ; (vi) faible maitrise d’ouvrage par les CT ; (vii)
insuffisance de gouvernance, d’appropriation et de capitalisation des interventions des
ONG/AD/Projets/OCB ; ; (vii) faible mobilisation des ressources financière ; (viii) retard dans
la transmission des comptes de gestion et administratif à l’institution chargée du contrôle et (ix)
manque de transparence et de redevabilité dans la gouvernance des collectivités territoriales.

1.3.4. Agriculture

La situation de la production des cultures céréalières, de rente et irriguées se présente comme

suit :
Le taux d'accroissement annuel de la production des cultures céréalières (10,5%) a été
déterminé sur la base des objectifs du Programme de Renaissance (Initiative 3N) qui aspire à
porter la production céréalière de 5,5 millions de tonnes en 2015 à 8 millions de tonnes en
2021. La cible de 2020 de cet indicateur est de 10,5 % représentant 7 112 932 tonnes. Quant à
la production totale des céréales obtenue en 2020, elle est de 5 768 382 tonnes. Il faut noter
qu’il y a eu un accroissement de 10,82 % par rapport à la production 2019 (5 296 551 tonnes).
Le taux d'accroissement annuel de la production des cultures de rente : La performance
d’accroissement de la production des cultures de rente de 33 % enregistrée en 2020 (la
production atteint 3 549 782 tonnes) est due aux efforts déployés dans le développement des
productions du niébé, de l’arachide, du souchet et du sésame et aux orientations données en
matière de promotion des chaines de valeur des filières porteuses ; d’encadrement de
producteurs ; d’appuis en intrants de qualité à travers le budget national, les projets et
programmes.
Le taux d'accroissement de la production des cultures irriguées en équivalent céréalier
(tonne) mesure la quantité totale de la production agricole issue des cultures irriguées (toutes
catégories confondues) en une unité de mesure appelée « équivalent céréalier ». L’objectif du
Programme de la Renaissance est de porter cette production de 500 000 tonnes en 2015 à
1.500.000 tonnes en 2021 suivant un accroissement annuel de 20 %.
Le taux d’accroissement de la production en 2019 était de 23,71 % alors que le résultat atteint
en 2020 est de -8,33 % par rapport à la cible avec une production de 950 453 tonnes en
équivalent céréalier pour une cible de 1 244 160 tonnes. Les productions des cultures irriguées
ont enregistré une augmentation de 5,39% entre 2018 et 2019 à Maradi grâce à l’augmentation

19
des superficies cultivées et 33,78 % entre 2016 et 2020 à Agadez. Cette hausse considérable
observée à Agadez s’explique par leur prédominance dans la région due à l’intervention de
plusieurs partenaires techniques et financiers, tandis qu’à Tahoua la production irriguée en
équivalent céréalier a augmenté en moyenne entre 2016 et 2019 de 6% due à une abondance de
la pluviométrie et l’intervention des partenaires. A Zinder les productions irriguées en
équivalent céréalier ont augmenté en moyenne de 0,6% sur la période 2017-2020 Cette faible
croissance est expliquée par celle 2020 (moins 96,6%). Par contre dans la région de Diffa, la
situation d’insécurité n’a pas permis d’évaluer la production irriguée malgré qu’elle dispose
d’un potentiel irrigable de 1 623 450 ha.

1.3.5. Elevage

En termes d’effectif du cheptel, les trois régions les plus nanties sont respectivement Zinder
(12 108 257 têtes), Tahoua (10 767 810 têtes) et Maradi (9 202 961 têtes).
La moyenne de consommation d’œufs est de 32 œufs par habitant en 2020, cet indicateur gagne
quatre (4) points par rapport à 2019.
Pour ce qui est de la production des viandes contrôlées, elle est passée à 125 194 tonnes en
2020 contre 119 997 tonnes en 2019 soit une progression de 4,33%.
S’agissant de la production piscicole, sur une prévision annuelle de 30 000 tonnes de poisson,
46 002 tonnes sont produites en 2020, soit un taux de réalisation de 153%.
Pour l’amélioration de la santé du cheptel, le taux de couverture sanitaire des bovins est passé
de 72% en 2016 à 82% en 2019 soit un bond exceptionnel de 10 points de pourcentage, puis à
78% en 2020; le taux de couverture sanitaire des petits ruminants est passé de 41% en 2016 à
72% en 2019, soit un gain de 31 points de pourcentage, puis à 60% en 2020. Le taux de
couverture sanitaire des camelins est en baisse, passant de 57 % en 2016 à 24% en 2019, puis à
7% en 2020. Les baisses des indicateurs en 2020 sont dues aux impacts de la COVID-19 dans
le secteur.
Le taux d’accroissement du lait est passé de 42% en 2018 à 83,47% en 2019, soit un gain de
41,47 points de pourcentage. Le taux d’accroissement de la viande est en baisse ; il est passé de
56% en 2018 à 47% en 2019. Quant au taux d’accroissement des œufs, il est passé de 25% en
2018 à 61% en 2019, soit un gain de 26 points de pourcentage.

1.3.6. Nutrition et sécurité alimentaire

Dans le domaine de la nutrition, les résultats enregistrés restent encore timides. La prévalence
de la malnutrition aiguë globale a peu diminué et n’a pas atteint la cible de départ (9%)
pendant les quatre (4) années ,elle est passée de 15,30 % en 2017 à 12,7 % en 2020 soit une
réduction de 2,6 points de pourcentage. Le taux de la prévalence de la malnutrition chronique
est passé de 45,40% en 2017 à 45,1% en 2020 soit une baisse 0,3 point pourcentage .
L’insuffisance pondérale est passée de 34,6% en 2017 à 33,4% en 2020. Le taux de prévalence
de l’anémie chez les femmes en âge de procréer est passé de 53% en 2017 à 58,4% en 2020.
Ces prévalences restent encore très élevées et les régions les plus touchées par la MAG sont
Diffa (19.3%), Tillaberi 19,3%, Zinder (14.9%), Agadez (14.8%), Tahoua (13.7%) et Maradi
(13.3%).

20
Cette évolution des indicateurs en dent de scie, serait liée au retard dans la mise en œuvre de la
politique nationale de nutrition et de son sous financement. A cela s’ajoutent les effets liés à la
pandémie de la COVID 19 ayant entrainé la suspension des activités communautaires de
nutrition pendant plusieurs mois.

1.3.7. Santé

Près de la moitié de la population vivant en zones rurales habitent dans des zones où il n’existe
aucune formation sanitaire dans un rayon de 5 km2. L’accès aux soins et services de santé s’est
cependant amélioré à travers une multitude d’actions réalisées, dont les activités mobiles et
foraines et de PCIME communautaire. En effet, le taux de couverture sanitaire a augmenté sur
la période 2015-2020. Il a progressé de 5,3 points de pourcentage, pour s’établir à 52,7%. Au
niveau région, seules Agadez (68,41%) et Niamey (98%) affichent une couverture supérieure à
la moyenne nationale.

De même, le pourcentage de population située à plus de 5 km d’une formation sanitaire,

couverte par les activités mobiles et foraines, est passé de 57,3% en 2017 à 48,9% en 2020.
Quant au taux d’utilisation des soins curatifs, il a connu une baisse, en passant de 52,6% en
2015 à 49,4% en 2020. Les principales causes de cette baisse sont les retards de remboursement
des factures des formations sanitaires au titre de la gratuité des soins, le problème de
complétude des données et la fermeture des certaines formations sanitaires pour des raisons
d’insécurité notamment dans les régions de Diffa, Tillabéri et Tahoua.

1.3.8. Situation de la gestion de l’environnement

La gestion durable de l’environnement demeure précaire du fait de l’ampleur de la dégradation

des terres, de la faible préservation de la biodiversité, des difficultés pour une gestion durable
des ressources en terres et en eaux, ainsi que des capacités limitées à faire face aux défis
émergents de l’impact des changements climatiques.

1.3.9. Gestion des catastrophes et actions humanitaires

Les conditions de vie des populations sont chaque année mises à rudes épreuves par des
phénomènes naturels. Ainsi, le pays dénombre chaque année près de 20 000 ménages affectés
par les inondations et plus de 1 300 000 personnes sinistrés en 2020, soit plus de 160 000
ménages impactés (MAHGC, 2020).

Par ailleurs, le Niger fait face depuis 2015 à des défis sécuritaires qui ont entrainé d’importants
mouvements de populations (personnes déplacées, réfugiées ou retournées) et accru de façon
significative la pression sur les ressources et ouvrages des zones d’accueil. La zone des 3
frontières Niger-Mali-Burkina Faso (Région de Tillabéri), le bassin du Lac Tchad (Région de
Diffa) et la région de Maradi sont les plus affectées par le mouvement de population (PDI,
réfugiés, Migrants). En 2020, 155 467 personnes déplacées ont été enregistrées au Niger,
principalement dans les régions de Maradi (11,1%), Tahoua (35,8%) et Tillabéri (53,1%).

21
La région de Maradi subit des attaques de bandes armées tout le long de la frontière avec le
Nigeria qui s’adonnent au kidnapping des personnes dont la libération est parfois conditionnée
à des versements de rançon.

Ces crises sécuritaires conduisent également à des déplacements importants de populations. En

juin 2020, le Niger compte près de 220 000 réfugiés (Nigérians et maliens). On y compte
également presque 180,000 déplacés internes et la région de Diffa en dénombre à elle seule
plus de 60%.
1.3.10. Problématiques de développement

Les problèmes de développement se présentent comme suit par secteur :

Tableau 3: Secteurs et problèmes de développement

Principaux
Problématiques
domaines
La problématique du secteur est l’insuffisance de l’offre éducative et de formation de qualité :
Ainsi, les principales contraintes se résument comme suit : (i) la faiblesse des taux de scolarisation en
particulier des filles, (ii) le maintien des filles à l’école, (iii) la détérioration de la qualité de
l’enseignement et (iv) le faible taux d’alphabétisation des adultes de 15 et plus ; (i) l’insuffisance
d’infrastructures scolaires ; (i) le non-respect de la carte scolaire ; (ii) l’insuffisance des enseignants et
Education du personnel d’encadrement en qualité et en quantité ; (v) la faiblesse des installations WASH dans
les écoles facteur d’absentéisme et d’abandons scolaires, y compris sur l’Hygiène Menstruelle
(stigmatisation…) ; (vi) la pression des flux d’entrées scolaires et les violences en milieu scolaire ;
(vii) et la faible prise de conscience des parents sur l’éducation de leurs enfants.
Cela a pour conséquences : (i) le faible niveau d’éducation et de formation des élèves ; (iii) le mariage
d’enfants ; (iv) la mendicité ; (iii) la délinquance ; (iv) la dépravation des mœurs ;
Le problème central à ce niveau est le faible accès aux services d’eau, d’hygiène et
d’assainissement, surtout en milieu rural.
Les principales causes sont: (i) la faible répartition des points d’eau de même que leur gestion et
entretien ; (ii) l’hydrogéologie défavorable, notamment dans les zones de socles des régions de
Tillabéry, Maradi et Zinder qui induisent des investissements relativement élevés ; (ii) la forte teneur
Eau, hygiène et de l’eau en fluor et en nitrate dans les Régions de Maradi et Zinder ; (iii) le besoin financier important
assainissement
pour la mise en œuvre du Programme Sectoriel Eau, Hygiène et Assainissement (PROSEHA 2016-
2030) ; (iv) l’accroissance rapide de la population qui impacte les besoins en services d’eau,
d’hygiène et d’assainissement.
Les conséquences du problème central sont : (i) faible couverture en eau potable ; (ii) prolifération des
maladies hydriques.
Le problème central identifié au niveau de ce secteur est faiblesse de la couverture sanitaire et
l’accès limité aux services de santé.
Les principales contraintes : (i) faible taux de couverture sanitaire au niveau national avec de fortes
disparités régionales, (ii) faible taux d’accès aux services de santé de qualité, (iii) faible taux de
couverture en consultations prénatales N4, (iv) faible taux d’utilisation des soins curatifs, (v) faible
taux d’accouchements assistés par un personnel qualifié, plus de la moitié de la population devant
parcourir plus de 5 kilomètres, et de la faible allocation budgétaire au secteur de la santé qui est
Santé
d’environ 6% contre 15% préconisés par la Déclaration d’Abuja en 2001 ; (i) Insuffisance
d'infrastructures, d'installations et de matériels médicaux adaptés ; (iii) Insuffisance de personnel de
santé et de soins formé (y compris la qualité des services de qualité) ; (iv) Insuffisance de la qualité
des services ; (v) Insuffisance d’accès équitable des femmes aux programmes éducatifs ; (vi)
Inégalités d’accès aux services de santé, notamment des femmes, des jeunes, adolescent(e)s et
personnes âgées et handicapées du fait de leur faible accès aux ressources ; (vii) Croyances et valeurs
culturelles ; (viii) Faible financement du secteur de la santé.

22
Principaux
Problématiques
domaines
Les conséquences sont liées à la détérioration de l’état de la population en général et de la santé
maternelle et infantile en particulier.
La problématique porte sur la faible productivité agricole et animale. Cela est lié à : (i) la
dégradation des facteurs de production; (ii) l’insuffisance de l’appui conseil ; (iii) la persistance de
Agriculture, certaines maladies animales et (iv) l’accès limité au crédit et au financement adapté.
élevage Ce qui a pour conséquence : (i) insécurité alimentaire et nutritionnelle ; (ii) insécurité alimentaire pour
le cheptel ; (iii) transhumance transfrontalière ; (iv) l’insécurité/vol ; (v) l’exode rural ; (vi) la
migration irrégulière ; (vii) la paupérisation ; et (viii) la multiplication des conflits communautaires.
La problématique est relative à la faible gouvernance locale qui est liée à : (i) le faible niveau de
Gouvernance mise en œuvre de la décentralisation ; (ii) l’incivisme des citoyens ; (iii) la faible mobilisation des
locale ressources propres ; (iv) la faiblesse de la gouvernance des collectivités territoriales et (v) la non-
effectivité du transfert des ressources.
Malgré tous ces efforts, des disparités entre hommes et femmes, filles et garçons persistent dans
plusieurs domaines (éducation, formation, santé, emploi etc.). Ainsi la problématique reste la faible
égalité et équité du genre.

Les principales causes de ce phénomène sont : (i) inégalité entre l’homme et la femme en terme de
statut et de position dans la famille et dans la société ; (ii) persistances des inégalités d’accès à la terre
et aux ressources ; (iii) la faible scolarisation et maintien des filles à l’école ; (iv) le non-respect des
engagements nationaux sur les postes nominatifs afin de permettre aux femmes d’accéder aux
Genre instances hautement stratégiques de décisions ; (v) le faible plaidoyer sur les questions liées au genre
dans les espaces et instances démocratiques et (vi) faible capacité d’organisation des femmes pour le
leadership national dans la défense des droits et du statut de la femme et (vii) faible renforcement des
capacités des acteurs sur le genre à tous les niveaux.

Ce problème à pour conséquences : (i) faible participation des femmes, des jeunes et des personnes
handicapées aux instances de décision à tous les niveaux ; (ii) faible capacité d’autonomisation
économique des jeunes et des personnes handicapées ; (iii) la persistance des violences basées sur le
genre et (iv) la persistance des inégalités sociales et des disparités inter et intra régionales.
Les problèmes liés à l’environnement sont : la destruction du couvert végétal due aux activités
agricoles, la dégradation des terres, la Perte de la biodiversité, la Prolifération des plantes aquatiques
Environnement
envahissantes, la mauvaise gestion des ordures et des eaux usées et la défécation à l’air libre. A ceux-
ci s’ajoute une fréquente inondation des habitations, des champs et des bas-fonds.

1.3.11. Analyse de l’Environnement de l’ONG GEDD Gao

Les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces qui agissent sur l’ONG GEDD
se présentent comme suit :
1.3.11.1. Analyse de l’Environnement interne

Capitalisant une expérience de plus de quinze ans dans ses principaux domaines d’intervention,
l’ONG GEDD articule ses interventions en s’appuyant sur les principales forces ci-après :
- Une bonne connaissance des problématiques de développement communautaire ;
- Une appartenance à des réseaux ;
- Des domaines d’intervention en parfaite cohérence avec les politiques nationales de
développement ;

23
 - Des capacités d’innovation et d’expérimentation de nouvelles approches de
développement à travers des programmes et projets.
- La production et transmission à la DONGAD des rapports d’activités annuelles ;
- La tenue régulière des réunions du Conseil d’Administration et des Assemblées
Générales ;
- Un personnel qualifié.

En dépit d’une expertise avérée et des résultats satisfaisants obtenus dans la mise en œuvre de
ses programmes et projets, l’ONG GEDD présente également des faiblesses qui peuvent avoir
un impact négatif dans la réalisation de sa mission.

Entre autres on peut citer :

- L’insuffisance des ressources financières et des moyens logistiques par rapport aux
ambitions d’expérimenter et de capitaliser certains projets/programmes afin d’influencer de
façon plus sensible les politiques publiques ;
- L’insuffisance de partage et d’appropriation de la vision, des missions et des principes de
travail, surtout par les nouveaux agents recrutés,
- La dépendance financière vis-à-vis des bailleurs pour le financement des programmes et
projets.
1.3.11.2. Environnement externe

Au rang des opportunités ressortant de son environnement et susceptibles d’avoir un impact

sur l’action de l’ONG GEDD, on peut retenir :
- Existence de la Direction des ONG et Associations (DONGAD) au Ministère du
Développement Communautaire et de l’Aménagement du Territoire ;
- Les avancées démocratiques et l’adoption de nouveaux cadres juridiques de la
décentralisation notamment le code général des collectivités territoriales qui élève la
participation citoyenne au même titre que la libre administration ;
- Disponibilité des Partenaires Techniques et Financiers ;
- L’adoption de la Stratégie de Développement Durable et de Croissance Inclusive
(SDDCI Niger 2035) et de son deuxième plan opérationnel (PDES 2022-2026) ;
- L’adoption de nouveaux engagements et agendas de développement (ODD 2030,
Agenda 2063, Accord de Paris sur les changements climatiques) ;
- Le dynamisme des réseaux et alliances stratégiques internationaux ;
- L’implication progressive des OSC dans la gestion des politiques publiques.

L’ONG GEDD devra dérouler son action en accordant une attention particulière aux
différentes menaces liées à son environnement et qui portent principalement sur les aspects
suivants ;
- La raréfaction des financements ;
- La concurrence déloyale des ONG internationales cherchent des financements locaux
(au niveau national) ;
- Les menaces sécuritaires ;
- La pandémie du COVID-19.

24
 -
1.3.12. Leçons apprises de la mise en œuvre du PS 2019-2021
Les leçons apprises du Plan Stratégique 2019-2021 se résument comme suit :
- L’affirmation du leadership de l’ONG est nécessaire pour garantir la bonne mise en œuvre
du nouveau Plan Stratégique 2022-2026 ;
- Le financement limité et l’insuffisance de stratégie de mobilisation constituent un frein à la
bonne opérationnalisation du Plan Stratégique ;
- La COVID-19 constitue un frein pour tout développement économique et social.
- L’assimilation des ONGs/AD aux entreprises par rapports au régime fiscal.
- La pratique du budget participatif est un levier important pour la promotion du
développement local.
1.3.13. Défis majeurs à relever
Au regard de l’analyse contextuelle et des éléments de diagnostic stratégique, l’ONG GEDD,
pour accomplir sa mission, a défini cinq (5) grands défis qui concilient les trois dimensions du
développement durable : l’Economie, l’Environnement et la Société. Ces défis sont :
- Réduire les inégalités sociales ;
- Renforcer la bonne gouvernance local ;
- Accroitre le rayonnement et le leadership de l’ONG
- Accroitre la protection et l’insertion économique des personnes vulnérables (femmes,
enfant, jeunes, personnes handicapés) et des migrants retournés ainsi que les membres de
leurs communautés.
- Prendre conscience des effets néfastes de la dégradation de l’environnement.

25
DEUXIEME PARTIE : CADRE STRATÉGIQUE D’INTERVENTION

2.1. Vision de l’ONG

En s’appuyant sur l’innovation, le renforcement de capacités et l’influence sur les politiques

publiques pour la transformation sociale, la vision de l’ONG GEDD Gao est celle d’un
« Développement endogène durable ». Il s’agit pour l’ONG d’aspirer à des collectivités
territoriales responsables où les hommes et les femmes jouissent équitablement de leurs droits
économiques, sociaux, culturels, environnementaux et politiques et participant de façon
responsable au développement de leurs entités.

2.2. Valeurs et principes fondamentaux

Pour réaliser sa mission, l’ONG GEDD Gao oriente ses actions vers la créativité, l’engagement
de son personnel et promeuve des valeurs de justice-équité, de rigueur, de responsabilité, de
solidarité, de transparence, de respect et d’intégrité.

Justice / équité : Elle cherche à identifier et à décoder les stéréotypes et les préjugés afin de
lutter pour l’égalité contre toutes formes d’exclusion pour des raisons de sexe, d’ethnie, de
classe sociale, de religion ou d’origine géographique.

Rigueur : La recherche de l’efficacité et de la pertinence nécessite une attitude rigoureuse. Le

travail accomplit qui répond à ce critère finit par transformer celui qui l’exécute en développant
ses talents et en perfectionnant sa personnalité au creuset des vertus tels que l’ordre, la maîtrise
de soi, la patience, la diligence et l’ardeur au travail.

Solidarité & Responsabilité : La solidarité est cette valeur qui rassemble tous les membres de
l’ONG et qui les oriente vers les plus démunies de la communauté, les populations ou
communautés et leurs familles, qui expriment un besoin profond. L’ONG GEDD Gao
préconise également la solidarité envers et entre ses membres, dans le partage de l’information
et de l’expertise : C’est aussi une responsabilité mutuelle entre les membres

Transparence : Agir avec transparence, c’est de s’assurer, à tous les niveaux de l’organisation,
que des informations claires et complètes sont accessibles, au moment opportun et dans le
respect des règles de confidentialité, sur les activités, les décisions et leurs motifs, les re-
commandations et les avis, afin d’aider le citoyen à apprécier une situation et à exercer un
jugement éclairé. La transparence, c’est également des modes de communications internes qui
assurent un partage d’informations claires et complètes à tous les niveaux de l’organisation,
afin que tous puissent accomplir adéquatement leurs fonctions et réaliser la mission de l’ONG.

Respect : Agir avec respect, c’est traiter toute personne avec dignité, courtoisie et discrétion.
C’est aussi la faire bénéficier d’une véritable écoute qui suppose que l’on prenne le temps
nécessaire pour comprendre la personne et lui porter l’attention appropriée. Le respect c’est
aussi faire place aux différences individuelles ou culturelles ainsi qu’à la diversité et la

26
divergence d’opinions. Tant à l’interne qu’à l’externe, les personnes méritent une considération
égale et ce, sans égard à leur rang dans la société ou leur fonction à l’ONG.

Intégrité : L’intégrité suppose la conviction profonde et indéfectible de l’ONG GEDD Gao à

promouvoir des actions sans compromis et assurer des services de qualité de manière
désintéressée.

2.3. Mission
L’ONG GEDD Gao assume la mission suivante : Contribuer au bien-être des populations
rurales et péri-urbaines par la gestion durable des ressources environnementales et
l’amélioration de l’accès aux services sociaux de base de qualité en renforçant la bonne
gouvernance et l’approche participative. Il s’agit d’accompagner l’Etat à travers les
collectivités territoriales afin de garantir aux communautés leurs droits économiques, sociaux,
culturels, environnementaux et politiques.

2.4. Orientations stratégiques

2.4.1. Objectifs stratégiques

L’objectif global est de contribuer au développement économique et social du Niger.

L’objectif spécifique est d’améliorer l’accès des populations aux services sociaux de base de
qualité et aux ressources productives.

2.4.2. Résultats stratégiques

Pour contribuer au bien-être de la population du Niger, les principaux résultats attendus de la

mise en œuvre du Plan Stratégique sont :
• Résultat 1 : L’accès équitable des populations aux services sociaux de base de qualité et la
protection sociale sont améliorés
• Résultat 2 : L’efficacité et la redevabilité au sein des collectivités territoriales sont
renforcées
• Résultat 3 : La sécurité alimentaire et le développement économique local sont renforcés

2.4.3. Axes stratégiques

Pour accompagner l’Etat dans la mise en œuvre du PDES 2022-2026, l’ONG GEDD entend
articuler ses actions au cours de la période 2022-2026 autour de trois (3) principaux axes
suivants : (i) l’amélioration de l’accès équitable des populations aux services sociaux de base
de qualité et de la protection sociale ; (ii) le développement économique local et la protection
de l’environnement (l’amélioration de l’économique locale, de la protection des
couches/personnes vulnérables et de la protection durable de l’environnement) et (iii)
l’amélioration de la gouvernance locale et de la performance de l’ONG.

Ces axes guideront les initiatives à prendre pour traduire la vision en actions et résultats
tangibles pour le bénéfice des populations.

27
Axe 1 : Amélioration de l’accès équitable des populations aux services sociaux de base et de
la protection sociale
Cet axe vise à améliorer l’accès et la qualité des services sociaux de base (Education- Santé-
Hydraulique). Pour son opérationnalisation au cours de la période 2022-2026, l’ONG GEDD
Gao devra orienter ses interventions autour : (i) de l’amélioration de l’accès et de la qualité de
l’éducation et de la formation professionnelle ; (ii) du renforcement de l'Alphabétisation et
l’Education Non Formelle ; (iii) du développement des infrastructures d’accès à l’eau potable ;
(iv) du renforcement des infrastructures d'hygiène et d'assainissement ; (iii) du renforcement de
la santé et de l'état nutritionnel des populations et (iv) du renforcement du système éducatif.

Pour contribuer à l’amélioration de l’accès et de la qualité de l’éducation et de la formation

professionnelle, l’ONG GEDD Gao compte mettre en œuvre les actions suivantes : (i)
renforcer la scolarisation des enfants en général et des filles en particulier ; (ii) renforcer la
qualité de l'éducation (plaidoyer, la formation des enseignants, introduction des TICS, cours
d'appui, création bibliothèques) ; (iii) développer des projets pour maintenir les filles à l'école le
plus longtemps possible (bourses, mentors, kits d’hygiène, octobre des prix d’excellence, DGC,
les internats, les centres d’accueil, etc.) ; (iv) construire et réhabiliter des classes et des latrines
en matériaux définitifs ; (v) créer des centres SSAP ou écoles de 2ème chance ; (vi) développer
des actions de plaidoyer et des projets d’éducation et de formation professionnelle pour les
filles et les jeunes ; (vii) mettre en œuvre des projets d’appui à l’éducation en situation
d’urgence ; (viii) lutter contre les VBG en milieu scolaire et (vii) promouvoir la formation
socio-éducative des jeunes âgés de 17-18 ans et leur insertion

Concernant le renforcement de l'Alphabétisation et l’Education Non Formelle, les actions

porteront sur : (i) la création des centres d'alphabétisation et d'éducation non formelle ; (ii)
l’application de l’approche REFLECT ; (iii) la mise en place des centres d’information,
d’animation populaire et de développement ; (iv) la création des bibliothèques villageoises et
(v) la promotion de l’utilisation du numérique à travers l’Alphabétisation Basée sur les
Cellulaires (ABC).

En matière de développement des infrastructures d’accès à l’eau potable, les actions

porteront sur : (i) la réalisation des Equivalents Points d’eau moderne (PC ou FPMH) ; (ii) la
réalisation des postes d'eau autonome (PEA) ; (iii) le développement des actions de plaidoyer
pour l’accessibilité à l’eau potable et (iv) la réalisation des MAEP multi-villages et (v)
Réhabilitation des infrastructures d’accès à l’eau potable (puits et forages).
Le renforcement des infrastructures d'hygiène et d'assainissement vise à : (i) promouvoir
l'hygiène et l'assainissement ; (ii) promouvoir la construction des latrines publiques et
familiales ; (ii) renforcer les activités de salubrité dans les communes ; (iv) mettre en place un
système de surveillance des espaces aménagés et (v) appuyer la mise en œuvre de l’ATPC dans
les villages et les quartiers pour l'arrêt de la défécation a l'air libre.
Relativement à la santé et l'état nutritionnel des populations, il s’agira de : (i) renforcer les
actions de lutte contre la COVID-19 ; (ii) appuyer la promotion de la santé sexuelle et
reproductive ; (iii) promouvoir l'accessibilité des soins aux couches les plus vulnérables ; (iv)

28
développer le plaidoyer sur l’accès à des services de santé de qualité ; (iv) développer des
infrastructures et équipements sanitaires de qualité ; (v) lutter contre le paludisme ; (vi) prendre
en charge les enfants malnutris et les femmes enceintes/allaitantes et (vii) renforcer la
promotion de l'allaitement exclusif.

En matière de la protection des couches/personnes vulnérables (victimes d’inondations ou de

sècheresse, migrants, déplacés, refugies, personnes âgées), les actions sont : (i) promouvoir
des actions pour une migration régulières et la prises en charges des retournées et les membres
de leurs communautés et (ii) promouvoir des actions de protection et d’assistance en situation
d’urgence (appui à l’éducation en situation d’urgence, lutte contre les VBG au niveau des
sites/camps de réfugiés, distribution des kits animaux, cash for work, cash transfert, distribution
des vivres, etc.).

Axe 2 : Développement économique local et la protection de l’environnement

L’axe s’opérer à travers : (i) l’appui à la sécurité alimentaire et à l’amélioration de la
production agro-pastorale ; (iii) le renforcement des statuts économiques des femmes, des
jeunes et des migrants retournés surtout en milieu rural ; (iv) la promotion des énergies
renouvelable et non renouvelables ; (v) la promotion des mesures d'atténuation et d'adaptation
aux changements climatiques ; (vi) la gestion de la diversité biologique et (vii) le renforcement
de la gestion durable des ressources naturelles.

L’appui à la sécurité alimentaire et l’amélioration production agro-pastorale passera par : (i)

l’équipement des coopératives en matériels et moyens d'exhaure ; (ii) le développement des
puits maraichers ; (iii) la création des Banque d'Intrants Agricoles ; (iv) le renforcement des
Banques Céréalières (création et réhabilitation) ; (v) l’aménagement des vallées (mare, décrue,
bassin versant) ; (vi) le renforcement des capacités techniques et organisationnelles des
éleveurs en matière d'élevage ; (vii) la réalisation des points d'eau pastoraux (puits et forages) ;
(viii) la création des parcs de vaccination ; (ix) la récupération des terres pastorales et (x) la
création des banques d’aliments bétail.

En matière de l’autonomisation économique des femmes et des jeunes, les actions majeures
sont : (i) l’octroi des fonds de roulement aux femmes ; (ii) la promotion de l’AGR (warrantage,
élevage et artisanat) ; (ii) l’appui à l’organisation de foires agro-sylvo-pastorales et artisanales ;
(iii) la création des magasins de conservation de produits agricoles ; la création des unités de
transformation des produits agricoles ; (iv) l’allégement des travaux domestiques des femmes
moulin à grain, décortiqueuses et batteuses) ; (v) le renforcement des capacités techniques et
organisationnelles jeunes entrepreneur ; (vi) l’appui aux centres de formation professionnelle et
technique et (vii) l’octroi des fonds de roulement aux jeunes.

Pour promouvoir les mesures d'atténuation et d'adaptation aux changements climatiques, les
actions porteront sur : (i) l’intensification des actions de lutte contre les changements
climatiques tout en veillant à la restauration et à la conservation des sols et de la biodiversité et
(ii) l’amélioration de la résilience des populations et les groupes vulnérables en particulier face

29
aux catastrophes et aux changements climatiques ; (iii) la réalisation de l'ensemencement des
herbacées et (iv) l’aménagement des forêts naturelles et les parcs agroforestiers.

Relativement au renforcement de la gestion durable des ressources naturelles, les actions

porteront sur : (i) le renforcement des capacités des populations sur les avantages du
reboisement (plantation et entretien des arbres, feu de brousse, ...) ; (ii) la restauration les terres
dégradées (traitement des koris, etc.) ; (iii) l’amélioration de la résilience des populations et les
groupes vulnérables en particulier face aux catastrophes et aux changements climatiques ; (iv)
la lutter contre les plantes envahissantes des cours d'eau et (v) la vulgarisation des textes
réglementaires sur l'environnement
Concernant la promotion des énergies renouvelable et non renouvelables, les actions sont :
(i) promouvoir l'éclairage public avec des lampadaires solaires et (ii) promouvoir l'utilisation
du gaz et du biogaz en milieu rural.

Axe 3 : Amélioration de la gouvernance locale et de la performance de l’ONG

Dans un contexte marqué, notamment, par la gestion axée sur les résultats et le budget-
programme, les collectivités territoriales doivent être efficaces et assurer la redevabilité vis-à-
vis des populations.
A cet effet, l’ONG GEDD Gao compte appuyer la Gouvernance locale des collectivités
territoriales à travers les actions qui porteront sur : (i) l’appui à la promotion de
l'intercommunal ; (ii) l’appui à la promotion de la pratique du budget participatif sensible au
genre ; (iii) formation des acteurs sur le genre, les VBG et leur participation au développement
local ; (iii) le plaidoyer pour la prise en compte du genre dans la planification, la
programmation, la budgétisation, le suivi-évaluation des actions au niveau des collectivités
territoriales ; (iv) l’appui à la promotion de la démocratie, du civisme et de la citoyenneté
responsable et à la gestion des affaires locales ; (v) le renforcement des capacités des
collectivités territoriales sur la mobilisation des ressources, la planification la programmation,
le suivi-évaluation, la gestion des projets de développement et (vi) l’appui à l’organisation des
audiences foraines (extrait de naissance, mariage, décès, carte d’identité nationale,
passeport..) et (vii) l’assistance technique dans le cadre de l’élaboration des documents de
planification communale et régionale.
En matière d’actions d’appui à la communication au niveau communautaire, à la promotion
de la culture de la paix et à la lutte contre l’extrémisme violent qui concerneront : (i) la
formation des jeunes sur la culture de la paix et la lutte contre l’extrémisme violent ; (ii) la
création des clubs des jeunes ; (iii) l’appui aux cadres concertation et foras sur la culture de la
paix ; (iv) renforcer les radios communautaires ; (v) créer des centres communautaires
multimédias ; (vi) appuyer les collectivités territoriales en matériels et outils informatiques.
Le renforcement des infrastructures, culturelles, de loisirs et sportives pour
l'épanouissement des jeunes se fera à travers : (i) le renforcement des centres de loisirs ; (ii) la
réhabilitation des terrains de sports et (iii) l’appui à l'organisation des manifestations sportives,
culturelles et artistiques.
Le Renforcement des capacités techniques de l’ONG passera par : (i) la vulgarisation du
manuel de procédures administratives et comptables ; (ii) le renforcement des capacités des
responsables sur la planification stratégique, la GAR, le suivi-évaluation et la gestion des

30
projets ; (iii) le renforcement des capacités du personnel de l'ONG en planification stratégique ;
et (iv) la vulgarisation des documents de l'ONG (plan stratégique, le manuel de procédures,
statuts et règlement intérieur).
Les actions pour le renforcement des capacités organisationnelles et institutionnelles sont :
(i) créer des antennes régionales ; (ii) produire des rapports annuels ; (iii) acquitter des charges
fiscales et sociales ; (iv) assurer le renouvellement régulier du PAT ; (v) commanditer des
audits (institutionnel de l'ONG et pour les projets) ; (vi) renforcer la logistique (matériels
informatiques, didactiques, moyens roulant, …) ; et (vii) tenir régulièrement les instances.
Pour le renforcement du leadership et de la performance de l’ONG, il s’agit de conduire les
actions suivantes : (i) mise en place d’un mécanisme de suivi évaluation (ii) plaidoyer auprès
des institutions locales et nationales, (iii) participation aux actions de réseautage, (iii) recherche
action et capitalisation

2.4.4. Cohérence et articulation avec le PDES et les ODD

Le Plan de Développement Economique et Social (PDES) 2022-2026 opérationnalisant le

Programme de -Renaissance Acte 3, s’appuie sur trois (03) piliers stratégiques : (i) le
développement du capital humain, inclusion et solidarité ; (ii) le Consolidation de la
gouvernance, paix et sécurité et (iii) la transformation structurelle de l’économie. Ces différents
piliers prennent en compte les thématiques transversales relatives au genre, aux inégalités, aux
droits humains, changement climatique, etc.

Les axes du plan stratégique 2022-2026 de l’ONG GEDD Gao sont conformes à aux
Orientations Stratégiques Nationales et aux Objectifs du Développement Durable (ODD).

Tableau 4: Cadre de cohérence PS/ PDES 2022-2026

Axes PS GEDD Gao Axes PDES

Axe 1 : Amélioration de l’accès équitable des
populations aux services sociaux de base et de la
protection sociale
Axe 2 : Développement économique local et
protection de l’environnement
Axe 3 : Amélioration de la gouvernance locale
et de la performance de l’ONG
Axe 1 : Développement du capital humain,
inclusion et solidarité
Axe 3 : Transformation structurelle de
l’économie
Axe 2 : Consolidation de la gouvernance, paix
et sécurité

Tableau 5: Cadre de cohérence PS / ODD 2030

Axes PS GEDD Gao Objectifs de Développement Durable (ODD)c

Axe 1 : Amélioration de l’accès

c
L’ODD 14 « Conserver et exploiter de manière durable les océans, les mers et les ressources marines aux fins
du développement durable » ne concerne pas le Niger.

31
des populations aux services
sociaux de base

Axe 2: Développement
économique local et protection de
l’environnement

Axe 3 : Amélioration de la
gouvernance locale et de la
performance de l’ONG

32
2.4.5. Coût du plan stratégique

Le coût du PS à travers les coûts de ses trois (3) axes est de un milliard sept cent trois millions
(1.703.000.000) FCFA. La répartition par axe stratégique du PS se décline comme suit :

Tableau 5 : récapitulatif des coûts par axe

Années
Actions Coût total
2022 2023 2024 2025 2026
Axe 1 : Accès des
populations aux services 1 473 426 308 202 672 018 341 431 268 483 941 872 298 711 750 146 669 400
sociaux de base
Axe 2 : Développement
économique locale et la
1 028 864 132 - - 479 829 132 369 445 000 179 590 000
protection de
l’environnement
Axe 3 : Amélioration de
la gouvernance locale et
345 308 750 16 500 000 13 500 000 117 743 200 117 708 050 79 857 500
de la performance de
l’ONG
Total général 2 847 599 190 219 172 018 354 931 268 1 081 514 204 785 864 800 406 116 900

Cette répartition permet de constater que :

L’accès équitable des populations aux services sociaux de base et la protection sociale
bénéficient de 51,7% du financement du PA qui sont destinés à la satisfaction des besoins
sociaux des populations portant essentiellement sur (i) l’éducation de qualité et le
développement des compétences et qualifications, (ii) l’accès aux soins de santé de qualité, à
l’eau potable et à l’assainissement ainsi que le renforcement de la nutrition (iii) la protection
sociale et la solidarité avec les groupes vulnérables, (iv) la promotion de l’équité et de l’égalité
de genre et (v) le Renforcement de l'Alphabétisation et l’Education Non Formelle.

Le développement de l’économie local et la protection de l’environnement représentent 36,1%

du financement et concernent : (i) le renforcement à la sécurité alimentaire et (ii) l’amélioration
du statut économique des femmes e des jeunes ; (iii) la prévention et la gestion des risques et
catastrophes ; (iv) la Gestion des ressources naturelles et de la biodiversité et (v) l’amélioration
des conditions d’habitat et du cadre de vie.

La gouvernance locale et leadership de l’ONG reçoivent 12,1% du financement pour assurer

(i) la consolidation de la paix, la gestion des conflits communautaires et la lutte contre
l’extrémisme violent, (ii) la promotion des principes fondamentaux de l’État de droit, des droits
humains et de la justice (iii) la promotion de l’équité et de l’égalité de genre, (iv) le
renforcement des capacités techniques, organisationnelles et institutionnelles de l’ONG et de
l’Administration communale et (v) la participation des populations à la gestion des affaires
locales.

33
TROISIEME PARTIE : MECANISMES DE SUIVI- EVALUATION

Le plan stratégique définit le cadre général d’intervention de l’ONG GEDD Gao et sera
opérationnalisé à travers les plans d’actions opérationnels. La mise en œuvre nécessite la
mobilisation optimale des ressources humaines et financières, un dispositif organisationnel
adapté et le renforcement du partenariat avec les acteurs institutionnels.

3.1. Financement du Plan stratégique

Le diagnostic stratégique a permis de mettre en évidence la dépendance de l’ONG vis-à-vis des
bailleurs de fonds. Ainsi pour le financement des projets/programmes opérationnels, l’ONG
compte sur le soutien de ses partenaires traditionnels et nouveaux dont on peut citer :
- L’Etat et les programmes et structures étatiques ;
- La contribution des membres
- Les collectivités territoriales ;
- Les Partenaires Techniques et Financiers ;
- Le secteur privé (fondation, personnes physiques, la zakat, …).
Pour ce faire, l’ONG devra :
- Renforcer sa stratégie de mobilisation des ressources propres pour accroître chaque année
ses recettes ;
- Maîtriser ses charges de fonctionnement et développer des capacités de lobbying et de
négociation de financement des projets/programmes ;

3.2. Mécanisme de suivi

Le plan sera suivi à travers le dispositif comprenant :
3.2.1. Le comité d'orientation stratégique

Un comité d’orientation composé des membres du Conseil d’Administration, d’un membre du

Commissariat aux comptes et d’une personne ressource de l’ONG sera mis en place.
Il a essentiellement pour mandat d’orienter et de soutenir les travaux de la Coordination
Nationale à travers l’examen et l’adoption des rapports trimestriels, semestriels et annuels. Il
contrôle les progrès accomplis vers l’atteinte des résultats. Le comité d’orientation doit
particulièrement veiller à la cohérence et à la bonne articulation entre les orientations
stratégiques poursuivies et les recadrages envisagés, c'est-à-dire les modifications ou
changements d’options proposés en cours de l’exécution du plan stratégique.

3.2.2. La Coordination nationale

C’est l’organe de suivi quotidien du Plan stratégique. Il est piloté par un Comité Senior de
management (CSM) composé d’un Coordinateur National, d’un Chargé des Programmes, d’un
Responsable de Suivi-Évaluation et d’un Responsable Administratif et Financier. Ce comité
constitue le noyau de la gestion et est étoffé au fur et à mesure par d’autres personnels selon
l’évolution des activités de l’ONG.

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3.2.3. Les outils de suivi

Pour assurer un suivi efficace, il est recommandé l’utilisation des outils suivants :
- le cadre logique ;
- le cadre de mesure de résultats ;
- les fiches de suivi de réalisation des activités à raison d’une fiche par activité, elles doivent
être régulièrement renseignées par le responsable de l’activité ou le principal interlocuteur
et mentionner en titre la structure exécutant l’activité, le nom du programme et de l’action à
laquelle l’activité est rattachée ;
- les rapports trimestriels et semestriels de suivi de la mise en œuvre, qui permettent
d’apprécier le niveau de réalisation des actions et des programmes ; ceux-ci doivent
mentionner la période considérée, les actions et activités prévues pour l’année, leur niveau
de réalisation au cours du semestre, la structure responsable, le niveau de consommation
du budget, les observations et les recommandations ;
- les rapports annuels d’activités, qui permettent de mesurer le niveau de réalisation des
résultats prévus dans le plan d’action et leur contribution à la réalisation des objectifs du
programme. Ils doivent notamment utiliser les fiches de réalisations des activités et les
rapports trimestriels ;
- le tableau de bord des indicateurs
- le manuel de procédures, élaboré avec la participation et la validation des partenaires
impliqués dans la mise en œuvre des programmes ou actions, et consacré principalement à
la gestion des ressources humaines, budgétaires et financières ; ce manuel permettra la
codification de toutes les interactions afin de régir de manière homogène les différentes
structures ;
- les outils conventionnels (conventions et contrats, cahiers de charges, etc.) ;

3.3. Mécanisme d’évaluation

Le plan stratégique de l’ONG a un horizon temporel de 5 ans. Cela exige forcément un moment
d’arrêt pour jeter des regards rétrospectifs sur les changements opérés. Selon un processus plus
complet et participatif, l’objectif consiste à porter une réflexion et une analyse profondes,
globales et critiques sur le passé et les résultats enregistrés en termes d’amélioration par rapport
aux faiblesses et menaces détectées dans l’environnement interne et externe de l’organisation.

Tous les acteurs internes, directement impliqués dans la mise en œuvre du plan stratégique,
participeront aux activités d’évaluation. Les appréciations et investigations portant sur le plan
combineront deux types d’évaluation, interne et externe. Le responsable du suivi et de
l’évaluation mettra tous les outils en place pour le reporting, la collecte des données, le suivi
des indicateurs, la capitalisation afin de facilité la conduite des évaluations.

3.3.1. Une évaluation à mi-parcours

Cette activité sera conduite par un évaluateur indépendant au lieu de la troisième année de mise
en œuvre du plan. Elle a principalement pour but de faire le bilan partiel des changements
survenus au sein de l’ONG suite à l’opérationnalisation des cibles stratégiques retenues.

35
L’analyse des données et informations recueillies sur l’état de mise en œuvre du plan devrait
logiquement aboutir à des conclusions favorables aux améliorations attendues en ce qui
concerne certains dysfonctionnements et sources d’inefficacité repérées au sein de
l’organisation. Elle renseignera également sur (i) les écarts entre les prévisions et les
réalisations en termes de mission, (ii) le niveau d’atteinte des objectifs stratégiques et
opérationnels, des cibles stratégiques, des résultats attendus.

Enfin, cette évaluation permettra d’une part de mesurer le niveau de mobilisation financière et
d’autre part celui de l’exécution du budget.

Les travaux de l’évaluation à mi-parcours seront sanctionnés par un rapport devant servir
d’outil de mise en œuvre des recommandations émises.

3.3.2. Une évaluation finale

Elle a pour but de collecter, d’analyser et d’interpréter les informations requises sur l’impact du
plan stratégique. Elle est commanditée par le comté d’orientation et sanctionnée par un rapport.
Elle ouvre également la porte à l’élaboration d’un nouveau plan stratégique dans la mesure où
sa réalisation survient vers la fin des trois (3) années de mise en œuvre du plan stratégique.
L’évaluation finale tout comme l’évaluation à mi-parcours sera à son tour confiée à un
évaluateur externe chargé cette fois-ci de faire, puis d’apprécier le bilan complet des
changements voulus par l’ONG.

3.3.3. Les outils d’évaluation

Le système d’évaluation nécessite les outils suivants :

- le calendrier annuel des activités par activité (issu de la micro planification au niveau de
chaque acteur d’exécution) ;
- le plan synoptique de suivi - évaluation (format standard), celui-ci indique : les objectifs, les
résultats attendus, les indicateurs, le niveau de base, le niveau cible ; les études à mener ou
à consulter afin d’obtenir les informations nécessaires au suivi - évaluation, les réunions ou
revues envisagées, leur rythme et les périodes; ainsi que les principales échéances ou
engagements, nationaux ou internationaux, qui concernent la stratégie ;
- les rapports et comptes rendus des réunions et revues présentés suivant un canevas standard
défini par les responsables du suivi-évaluation de la mise en œuvre ;
- les canevas de rapport d’activités ;
- les focus groupes ou groupes thématiques ;
- les réunions périodiques des parties prenantes à divers niveaux ;
- les enquêtes, missions sur le terrain et contrôle des réalisations ;
- les revues semestrielles, annuelles, ou à mi-parcours de la mise en œuvre de la stratégie ;
- le cadre logique ;
- le cadre de mesure de résultats ;
- la théorie du changement ;
- les données sociodémographiques désagrégées par sexe ;
- l’analyse par la méthode succès-échecs-potentialités-obstacles (SEPO).

36
3.4. Analyse et mitigation des risques et facteurs de succès
3.4.1. Risques pour une mise en œuvre efficace du plan stratégique

L’atteinte des objectifs de ce plan stratégique peut être confrontée à un certain nombre
d’hypothèses et de risques majeurs, à savoir :
- Instabilité politique ;
- L’insécurité ;
- Le repli des partenaires techniques et financiers.
- Le manque d’une équipe de gestion complète et qualifiée.
- Les catastrophes naturelles ou pandémies (notamment la COVID-19).
3.4.2. Mesures d’atténuation
- Elaborer une stratégie de communication
- Renforcer le rayonnement de l’ONG
- Mettre en œuvre des actions de plaidoyer
- Mettre de la rigueur dans l’identification, la conception et la mise en œuvre des
projets/programmes
- Mettre en place un CSM /équipe de gestion complète et qualifiée
3.4.3. Facteurs de succès
- Connaissance des problématiques de développement communautaire ;
- Appartenance de l’ONG à des réseaux ;
- Existence d’une équipe d’experts pluridisciplinaires ;
- Fort leadership de l’organisation ;
- Stratégie de mobilisation des ressources.
- Expertise de l’ONG sur plusieurs thématiques (éducation, gouvernance locale, protection,)

CONCLUSION
Après une démarche participative et inclusive, l’ONG GEDD Gao s’est dotée de son Plan
stratégique 2022-2026. Ce dernier traduit la volonté de l’ONG, en s’appuyant sur ces
ressources, de contribuer à la mise en œuvre du PDES 2022-2026 qui opérationnalise la SDDCI
Niger 2035. D’ici 2026, l’ONG aspire à « un développement endogène durable » de sa zone
d’intervention.

Pour réaliser cette vision, quatre/trois axes ont été définis :

1. Axe 1 : Amélioration de l’accès équitable des populations aux services sociaux de base
et de la protection sociale
2. Axe 2 : Développement économique local et protection de l’environnement
3. Axe 3 : Amélioration de la gouvernance locale et de la performance de l’ONG

En cohérence avec les orientations nationales et les ODD et afin d’exécuter au mieux ce plan
stratégique, un dispositif de mise en œuvre et de suivi-évaluation sera mis en place. Ainsi, c’est
le lieu de lancer un appel à tous les partenaires au développement, qui prendront connaissance
de ce document, pour qu’ils apportent leur appui technique et/ou financier en vue de sa bonne
réalisation.

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