Copie de Rapport Évaluation Mi-Parcours PASMIF II - 2eme Version 10 02 13

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
(RDC)
RAPPORT D’EVALUATION INDEPENDANTE A MI-PARCOURS

PROGRAMME D’APPUI AU SECTEUR DE MICROFINANCE II
REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
(PASMIF II RDC)
PAR
John Berry, consultant international, Chef de mission ;
Irénée Okambawa, consultant international;
Benjamin Ndonga, consultant national.
Cette évaluation est indépendante et n’engage que ces auteurs
RAPPORT FINAL Janvier 2013
SOMMAIRE
TABLE DES ILLUSTRATIONS...........................................................................................................3

SIGLES ET ABBREVIATIONS............................................................................................................4
AVANT PROPOS..................................................................................................................................5
RESUME EXECUTIF...........................................................................................................................6
I- INTRODUCTION.........................................................................................................................12
1.1- Objectifs de la mission...........................................................................................................12
1.1.1- Objectif global....................................................................................................................12
1.1.2- Objectifs spécifiques...........................................................................................................12
1.2- Méthodologie de la mission...................................................................................................13
II- CONTEXTE DU PROGRAMME...............................................................................................15
2.1 - CONTEXTE POLITIQUE...................................................................................................15
3.1- CONTEXTE ÉCONOMIQUE...............................................................................................16
3.2- EVOLUTION DU SECTEUR DE LA MICROFINANCE....................................................17
III- PRÉSENTATION DU PROGRAMME......................................................................................20
IV- LA PERTINENCE DU PROGRAMME....................................................................................26
V- L’EFFICACITE DU PROGRAMME..........................................................................................29
VI- L’EFFICIENCE DU PROGRAMME.........................................................................................48
VII- LES IMPACTS.........................................................................................................................51
VIII- SUCCESS STORIES DE L’IMPACT DU PASMIF SUR LE TERRAIN...............................54
IX- QUELQUES LEÇONS APPRISES............................................................................................55
X- LA PERENNITE DU PROGRAMME........................................................................................56
XI- LES DEDUCTIONS ET CONCLUSIONS................................................................................59
XII- RECOMMANDATIONS..........................................................................................................63
XIII- ANNEXES...............................................................................................................................69
EVALUATION A MI-PARCOURS PASMIF II RDC

TABLE DES ILLUSTRATIONS
Tableau 1: Evolution du secteur de la microfinance 2009-2011.................................................................19

Tableau 2: Analyse SWOT du secteur de la microfinance en RDC............................................................20
Tableau 3: Budget et sources de financement du PASMIF II.....................................................................24
Tableau 4: Budget par activité du PASMIF II 2011 – 2012.......................................................................25
Tableau 4: Situation de l'atteinte des résultats du PASMIF II au 09/12/12.................................................31
Tableau 5: Situation de l'atteinte des objectifs spécifique du Prodoc..........................................................32
Tableau 6: Situation de l'atteinte des résultats au niveau macro.................................................................33
Tableau 7: Situation de l'atteinte des résultats au niveau méso...................................................................36
Tableau 8: Indicateurs globaux de suivi du FPM ASBL............................................................................40
Tableau 9: Situation des prêts octroyés par le FPM ASBL par partenaire..................................................41
Tableau 10: Situation des appuis techniques directs offerts par FPM ASBL..............................................43
Tableau 11: Etat d'exécution des formations certifiantes du FPM ASBL...................................................44
Tableau 12: Etat d'exécution des études de marché lancées par le FPM ASBL..........................................45
Tableau 13: Etat de réalisation des objectifs au niveau micro....................................................................45
Tableau 14: Etat de réalisation des objectifs de gestion du programme......................................................48

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SIGLES ET ABBREVIATIONS
ACDI Agence Canadienne de développement International

ASDI Agence Suédoise de développement international
AFD Agence Française de Développement
ASBL Association Sans But Lucratif
ATR Assistant Technique Régional
BCC Banque Centrale du Congo
BM Banque Mondiale
CGAP Groupe Consultatif d’Assistance aux Pauvres
COOPEC Coopérative d’Épargne et de Crédit
CP Comité de Pilotage
DPP Document de Programme de Pays
DSCRP Document de Stratégie pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté
DSIF Direction Supervision des Intermédiaires Financiers
FMI Fonds Monétaire International
FPM Fonds pour l’inclusion financière en République Démocratique du Congo
GTM Groupe de Travail en Microfinance
GIZ Coopération technique allemande
IMF Institution de Microfinance
INS Institut National de la Statistique
KFW Coopération financière allemande
MINIFIN Ministère des Finances
MPME Ministère des Petites et Moyennes Entreprises
OHADA L'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
OMF Opérateur de Microfinance
OSS l'Autosuffisance opérationnelle
PAP Programme d’Action Prioritaires
PAR Portefeuille à Risque
PASMIF Programme d’appui au secteur de la microfinance
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
PSF Prestataires de Service Financiers
PST Prestataire de Services Techniques
RDC République Démocratique du Congo
SA Société Anonyme
SARL Société par Actions à Responsabilité Limitée
SFD Système Financier Décentralisé, réunissant les PSF
SIG Systèmes d’Information et de Gestion
SNMF Stratégie Nationale de Microfinance
UNCDF United Nations Capital Development Fund

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USAID United States Agency for International Development
AVANT PROPOS
Le présent document est une évaluation à mi-parcours commanditée par le Programme

des Nations Unies pour le Développement (PNUD) et l’United Nations Capital
Development Fund (UNDCF) à la demande de la Coopération suédoise (ASDI) en tant
que partenaire privilégié du programme.
L’équipe d’évaluateurs exprime sa gratitude au personnel de PNUD et de l’UNCDF en

RDC qui n’a ménagé aucun effort pour faciliter l’exécution de la mission. Les évaluateurs
remercient tous les acteurs rencontrés (les représentants du gouvernement congolais, des
bailleurs, et des IMF et COOPEC; le personnel de la direction de la supervision de la
Banque Centrale du Congo, les responsables du FPM, les bénéficiaires) pour leur franche
collaboration et les informations fournies.
L’exécution de la mission s’est étendue du 26 novembre au 20 Décembre 2012.
Les propos tenus dans cette évaluation indépendante n’engagent que leurs auteurs.

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RESUME EXECUTIF
Présentation de la mission
La présente mission est une évaluation à mi-parcours de la phase II du Programme

d’Appui à la Microfinance en RDC (PASMIF II). Initiée conjointement par le PNUD et
l’UNCDF, elle s’est déroulée du 26 Novembre au 20 Décembre 2012 et a été exécutée par
une équipe de trois évaluateurs, deux consultants internationaux et un consultant national.
La méthodologie adoptée pour l’exécution de la mission s’est conformée aux exigences

des TDR qui ont précisé clairement de faire le bilan de l’exécution à mi-parcours du
PASMIF II, à partir d’une analyse de la pertinence, de l’effectivité, de l’efficacité, de
l’efficience, de l’impact et de la pérennité des activités du programme. L’analyse aux
niveaux macro, méso et micro devrait aussi ressortir les forces, faiblesses, opportunités et
menaces du programme et proposer des recommandations quant aux aspects devant être.
L’équipe d’évaluateurs a effectué des visites de terrain pour la collecte des informations
dans les provinces de Kinshasa, Bandundu et du Bas Congo. Elle n’a pu se rendre dans les
provinces du Nord et du Sud Kivu compte tenu de l’état de belligérance observé durant la
période de l’évaluation. Toutefois, elle a pu collecter des informations auprès d’un
échantillon d’acteurs de ces deux régions par téléphone et par mail. En sus de la revue
documentaire, elle a réalisé des interviews et a collecté et analysé des informations auprès
d’un échantillon représentatif de principaux acteurs impliqués dans le développement du
secteur de la microfinance en RDC.
Contexte du programme
L’environnement politique, économique et financier de la RDC a eu un effet important

sur l’exécution du programme. Au plan politique, le pays a connu des perturbations
importantes provoquées par les élections présidentielles de novembre 2011 et un état de
belligérance périodique dans les régions du Sud et Nord Kivu. Sur les plans économique
et financier, la RDC a continué à bénéficier d’une certaine stabilité macro économique, en
dépit des problèmes structurels d’infrastructure et de l’inégalité des revenus. L’inflation
est maîtrisée et les indicateurs de croissance s’améliorent. Le secteur de la microfinance
connaît un essor remarquable depuis le PASMIF I.
Présentation du programme

6
Le Programme d’Appui au Secteur de la Microfinance phase II (PASMIF II), prévue pour

une période initiale 2010-2014, fait suite à l’exécution d’une première phase du
programme qui a durée entre 2006 et 2009. Comme le précédant programme, le PASMIF
II est le fruit d’une collaboration entre le Gouvernement de la RDC, le PNUD et
l’UNCDF. Le budget du programme est financé par les contributions du PNUD, de
l’UNCDF, de l’ASDI, avec un financement en parallèle de la KFW et de la Banque
Mondiale pour appuyer le FPM ASBL.
L’objectif de développement du PASMIF II est de contribuer à la lutte contre la pauvreté

et au développement économique et social des congolais les plus défavorisés par la
promotion d’un secteur financier accessible à tous. Pour atteindre cet objectif, le PASMIF
II a adopté, pour la mise en œuvre de ses activités, une stratégie à trois niveaux, macro,
méso et micro.
Les bénéficiaires du Programme sont les prestataires de services financiers, desservant les
populations pauvres et à faibles revenus, notamment les populations défavorisées dans les
zones rurales non couvertes ou insuffisamment couvertes. Les autres bénéficiaires sont les
institutions chargées de l’encadrement du secteur (MF, BCC, MPME, CNM, FPM,
Associations professionnelles, PSF, les prestataires privés de services techniques aux IMF
et les organes de gestion du Programme.
La pertinence du programme
Le Programme du PASMIF II est pertinent dans l’ensemble quant à ses objectifs et son
approche. Ses objectifs sont en phase avec les objectifs et priorités du PNUD et UNCDF,
les Objectifs Millénial de Développement (OMD), la Déclaration de Paris et les
orientations du gouvernement de la RDC. L’approche stratégique d’intervention multi
niveaux (micro, méso et macro) du programme est pertinente pour atteindre les objectifs
fixés. La cible visée par le programme est appropriée et mérite un appui conséquent afin
d’atteindre les bénéficiaires finaux.
Toutefois la responsabilisation totale du FPM ASBL, une institution indépendante, pour

la gestion des objectifs du PASMIF II au niveau micro n’est pas judicieuse et présente des
risques pour l’atteinte des objectifs du PNUD, de l’UNCDF et de certains bailleurs.
Efficacité du programme
En dépit des contraintes et délais, à mi-parcours de sa mise en œuvre, plusieurs activités

du programme ont été exécutées et certains objectifs et résultats atteints.

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 Résultat 1 : Le cadre économique, légal, réglementaire et institutionnel harmonieux

est amélioré et sécurisé – Plutôt atteint
 Résultat 2 : L’infrastructure technique et financière de la finance inclusive est
renforcée – Moyennement atteint
 Résultat 3 : Les capacités IMF professionnelles, viables et pérennes, sont
renforcées pour offrir des produits et services diversifiés, notamment dans les
zones non couvertes – Peu atteint
 Résultat 4 : Une Unité de Gestion du Programme (UGP) est mise en place
permettant une mise en œuvre concertée et harmonieuse des appuis au secteur –
Plutôt atteint
L’efficience du programme
L’efficience du programme a été sensiblement réduite par les retards dans le démarrage
des activités. Bien que le programme ait commencé en 2010, le recrutement de l’équipe
de l’UGP et la finalisation des accords avec les partenaires ont été concrétisée durant le
second semestre 2011. Les décaissements des premières tranches de fonds, attendus en
mars 2011, sont intervenus durant le mois d’août 2011. L’équipe de gestion du FPM
ASBL, en place depuis mai 2010, n’a pas effectivement commencé à décaisser des appuis
financiers qu’en janvier 2012. Cela a eu une incidence sur la programmation des activités
et a entrainé par voie de conséquence une certaine faiblesse dans l’utilisation des
ressources dans le temps.
Le plan d’affaires du FPM ASBL a clairement défini une stratégie d’efficience dans la
réduction de coûts et la sélection rigoureuse des partenaires. Le FPM ASBL a opté pour
une focalisation sur un nombre réduit de partenaires ayant un grand potentiel de
développement dans le souci de créer un noyau dur d’IMF qui peuvent porter le secteur
avec professionnalisme, Il a, en effet, opté plus pour une logique de rentabilité financière,
en mettant en œuvre des projets d’appuis visant à promouvoir une responsabilisation
efficiente des partenaires et une réduction de la dépendance avec la pratique du
cofinancement. Cette approche bien que conforme aux orientations du plan d’affaires, ne
permet pas de répondre suffisamment et rapidement aux préoccupations de rentabilité
sociale de certains bailleurs.
Les impacts
Pour plusieurs raisons, il est prématuré de mesurer convenablement l’impact du

programme au cours de cette évaluation à mi-parcours. Mais néanmoins, certains

8
changements positifs peuvent être observés à tous les niveaux depuis le début de
l’exécution du programme en 2010.
Il faut souligner que le système de suivi des résultats du programme est focalisé sur les
indicateurs de performance financière au détriment des indicateurs impacts. Le dispositif
de suivi des impacts du programme présente des insuffisances significatives. En effet, il y
a peu d’indicateurs ou d’études1 d’impact sur les femmes ou sur la performance sociale
dans le système de suivi évaluation en place à l’UGP. Jusqu’à la fin de 2012, aucune
étude approfondie d’impact du programme, ni enquête de référence, n’a été effectuée par
le PASMIF.
La pérennité du programme
La pérennité des actions et résultats du PASMIF II ne peut s’apprécier que dans la
durabilité des infrastructures, institutions et des capacités que le programme a créées.
Les actions du programme au niveau macro avec la vulgarisation des instructions et textes
règlementaires aux PFS auront sûrement un impact sur le secteur à long terme ainsi que le
renforcement des capacités de la BCC.
La pérennité de l’impact de la formation des agents des PST par le PASMIF II et des
cadres des PSF par le FPM dépendra de l’autosuffisance de leurs institutions et de la
croissance du marché pour leurs services. En effet, le peu d’activité entrepris par le
programme pour soutenir n’ont pas eu un grand impact sur la pérennité de cette capacité
humaine.
Au niveau méso, un résultat important du programme a été l’institutionnalisation du FPM

et des associations professionnelles comme ASBL, gage de leur pérennité après la clôture
du PASMIF. La pérennité de ces institutions s’appréciera à travers leurs capacités à offrir
des services d’une manière pérenne à s’autonomiser.
L’approche d’assistance projet du FPM ASBL par des appuis spécifiques pour une durée
limitée, vise également l’autonomisation et pérennisation de la capacité de ses partenaires
dans le temps. Les appuis techniques aux banques pour le « downscaling » ont déjà
démontré leur pérennité potentielle dans l’offre des prêts aux PME.
Recommandations
A mi parcours de l’exécution du programme PASMIF, l’UGP devrait gérer un processus

de réflexion pour mettre à jour le Prodoc, son cadre logique et ses objectifs. Le contexte

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du secteur de la microfinance a beaucoup évolué depuis la conception originelle du

programme en 2004 et le commencement de l’implémentation du PASMIF I en 2006.
Les objectifs, les résultats attendus, les indicateurs de performance et l’approche
méthodologique d’intervention du programme devraient être actualisés en tenant compte
des réalités du secteur, et un nouveau rôle pour l’UGP dans les appuis directs concrétisés.
Une attention particulière devra être accordée à la standardisation et à l’harmonisation du
suivi et reporting sur les résultats.
Le FPM étant une institution indépendante confiné dans une logique « approche
marché », il est pertinent que l’UGP prenne en charge l’exécution en parallèle de appuis
directs au niveau micro en plus de ses appuis aux niveaux macro et méso. Les modalités
de ces interventions doivent clarifiés et formalisés et les appuis faites en concertation
étroite avec les autres acteurs du secteur.
Des études commanditées par le PNUD/UNCDF pourront préciser une stratégie et les
conditions et degrés d’intervention de l’UGP au niveau micro et le système de sélection
des bénéficiaires. Ces études devraient faire des propositions du système d’analyse,
sélection et de gestion des appuis.
L’UGP devrait faire davantage la promotion des services financiers aux femmes et aux
jeunes, surtout dans les zones rurales, et veiller à la performance sociale souhaitée par ses
partenaires. Plusieurs approches devraient être utilisées, notamment :
 Les études de besoins pour les groupes vulnérables, spécifiquement les femmes, les
jeunes et la population rurale ;
 Développement des stratégies, activités et indicateurs spécifiques visant l’impact sur
les groupes vulnérables, avec des ressources financières pour les mettre en œuvre ;
 Concertation avec les autres acteurs et les autorités du secteur sur les nouveaux
produits (crédit filière, crédit scolaire, grenier villageois, etc.) ;
 Les formations et sensibilisations aux niveaux macro, méso et micro;
 Les subventions pour le développement et la vulgarisation des nouveaux produits.
L’UGP devra augmenter sa capacité de suivi évaluation et de gestion des activités pour
optimiser l’impact des actions à la fin du programme. Des efforts devront être faits pour
mesurer l’impact des actions du PASMIF menées au profit de ces groupes et pour
vulgariser des outils développés pour les atteindre. Il est urgent de mettre en œuvre les
actions suivantes:
 Une étude pour proposer un dispositif de suivi d’indicateurs permettant de faciliter la
mesure de l’impact du programme au fils du temps, surtout l’impact sur les femmes et
les clients en milieu rural.

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 Le renforcement de la capacité suivi évaluation de l’UGP pour la collecte et l’analyse

des données ;
 Les appuis techniques aux PSF et PST pour le renforcement des systèmes de suivi et
gestion ;
 Une harmonisation des indicateurs de suivi du Prodoc doit être faite, surtout à la
lumière de la relecture éventuelle du Prodoc et le nouveau plan d’affaires du FPM.

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I- INTRODUCTION
La présente mission est une évaluation à mi-parcours commanditée par le

PNUD/UNCDF. Elle se déroule à une période charnière du Programme et permet
d’apprécier les résultats produits afin de mieux orienter la poursuite des activités futures.
Une équipe de trois consultants a été retenue pour sa réalisation. Elle est composée de :
 John Berry, Consultant international, Chef de mission ;
 Irénée Okambawa, Consultant international;
 Benjamin Ndonga, Consultant national.
Le point focal de la mission est Béatrice Tshidibi, Chargé du suivi évaluation du PNUD
RDC.
1.1- Objectifs de la mission
1.1.1- Objectif global
L’évaluation est destinée à faire le bilan de l’exécution à mi-parcours du PASMIF II (pour

la période allant du 19/11/10 au 30/09/12) en dégageant les atouts et contraintes, à travers
une analyse de la pertinence, l’effectivité, l’efficacité, l’efficience, et l’impact du
programme sur les bénéficiaires, avec un accent sur les femmes, ainsi que la durabilité et
la viabilité.
1.1.2- Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques clairement précisés dans les TDR, exigent qu’à partir d’une
analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats), la mission devra
évaluer les aspects suivants :
 La pertinence du programme au moment de sa formulation et à l’heure actuelle, au
regard des:
 Principes clés de la réduction de la pauvreté définis par le PNUD et UNCDF ;
 Objectifs et moyens d’intervention du PASMIF II ;
 Besoins des bénéficiaires directs et indirects ;
 Besoins du secteur de la microfinance ;
 Objectifs globaux du PNUD et UNCDF en matière d’inclusion financière.
 L’effectivité des résultats de la mise en œuvre du programme,
 L’efficacité du programme en appréciant le degré de réalisation des objectifs du
programme synthétisés dans le cadre logique du PRODOC :

12
 Le programme est-il le moyen le plus efficace pour atteindre les objectifs?

 Les résultats obtenus coïncident-ils avec les résultats attendus?
 L’efficience de la mise en œuvre du programme, en comparant les résultats obtenus aux
résultats attendus et aux ressources utilisées :
 Identifier les obstacles éventuels à la bonne mise en œuvre du programme et à la
réalisation à terme de ses objectifs ou, au contraire, les aspects qui l’ont facilitée ;
 L’impact du programme notamment en termes de :
 L’investissement dans la mise en place d’un cadre légal adéquat pour le
développement du secteur de la microfinance,
 Le renforcement des capacités des acteurs et partenaires du secteur
 L’investissement direct au niveau des prestataires de services financiers
(banques, IMF, COOPEC) de la RDC ;
 La pérennité de l’impact et la durabilité des actions entreprises par le programme.
1.1.3- Méthodologie de la mission
La méthodologie adoptée pour l’exécution de la présente mission s’est conformée à la

démarche classique en matière d’évaluation et aux exigences du PNUD. L’approche
méthodologique a permis d’aborder les éléments ci-après :
 L’appropriation des résultats et recommandations issus de l’évaluation finale de la
première phase du PASMF I datée du décembre 2009 ;
 Identification des domaines prioritaires, des différents axes d’orientation
stratégiques, des objectifs de chaque pilier, des résultats attendus, des stratégies et
moyens mis à disposition pour la réalisation des objectifs du PASMIF II et la
consolidation des acquis du PASMIF I ;
 L’appréciation des résultats atteints par le programme conjoint en rapport avec les
objectifs définis lors de la formulation du programme ;
 L’évaluation de la qualité des actions du programme et sa contribution à la mise en
place d’un environnement favorable à l’inclusion financière et au renforcement des
capacités et la promotion du genre. Son impact sur l'appropriation des actions par
la Banque Centrale, les associations professionnelles, le FPM et les prestataires de
services financiers partenaires ;
 L’identification des problèmes (d'ordre institutionnel, administratif,
organisationnel, etc.) et des contraintes à la mise en œuvre du programme ;
 L’émission des recommandations quant aux aspects devant être améliorés afin
d’atteindre les résultats attendus et renforcer le programme ;

13
 L’exploration de manière créative, pour les appuis au niveau méso et micro, des
différentes approches qui permettront d’atteindre la situation souhaitée, en vue de
sélectionner la stratégie la plus appropriée.
Le schéma général de la méthodologie a comporté trois phases successives qui ont permis
d’atteindre les objectifs assignés à la mission et de couvrir l’ensemble des volets des
termes de référence :
 Phase 1 - Démarrage de la mission ;
 Phase 2 - Mission de terrain ;
 Phase 3 - Analyse des résultats et rédaction des rapports provisoires et du rapport
final.
La mission a commencé avec une revue et à l’analyse de documents portant sur le

programme et sur le secteur financier. La majorité des documents n’était pas disponible
qu’après l’arrivée de l’équipe en RDC, donc cette revue a eu lieu au même temps que la
deuxième phase de l’évaluation. En suite, un échantillon a été retenu pour la présente
évaluation et est constitué d’entités représentatives des principaux acteurs et intervenants
dans le secteur. L’échantillonnage a été effectué sur des critères de choix bien définis qui
ont permis de tenir compte de l’ensemble des acteurs intervenant dans le secteur au
niveau macro, méso et micro. Cet échantillon comporte 30 acteurs du secteur
représentant, entre autres :
 Les bailleurs de fonds ;

 Le gouvernement ;
 La BCC ;
 Les associations professionnelles ;
 Les PSF partenaires actuels et anciens du FPM ;
 Les PSF anciens partenaires du FPM ;
 Les clients des IMF et COOPEC ;
 Les membres des MUSO.
Pour mieux organiser la collecte des données sur le terrain, des questionnaires et guides
d’entretien ont été élaborés pour les différentes catégories d’acteurs interviewées. Les
interviews individuelles et les focus group ont été organisés lors de visites sur le terrain. Il
faut préciser que les visites de terrain ont été effectuées dans la ville province de Kinshasa
et dans les provinces du Bandundu et du Bas Congo. La mission n’a pu se rendre, pour
des raisons de sécurité, dans les provinces du Nord Kivu et du Sud Kivu, où sont situés la
grande majorité des PSF congolais et un nombre important des partenaires du FPM

14
ASBL. Des entretiens téléphoniques et des questionnaires échangés par mail ont permis
de collecter des informations auprès des acteurs retenus dans ces provinces.
II- CONTEXTE DU PROGRAMME
2.1 - CONTEXTE POLITIQUE
Située au cœur de l’Afrique, la République Démocratique du Congo est un vaste pays à la

fois riche en matières premières mais avec une population extrêmement pauvre. Avec ses
2.345.409 km², la RDC est le 11ème Etat du monde par sa taille et à la fois un des pays
les plus pauvres du monde, avec des inégalités très marquées malgré ses multiples et
diverses richesses. Cette situation s'explique surtout par les différents conflits aux effets
dévastateurs qu'a connus le pays depuis son indépendance en 1960.
La RDC émerge de plus de 15 années de guerre, de désordres civils, d’inflations

vertigineuses et de crises économiques. Depuis les élections contestées en 2006, sous
l’égide de la communauté internationale, un ordre démocratique est en marche avec un
vaste programme de redressement du pays à plusieurs axes. On note une accalmie
générale dans le pays, à l’exception de la partie Est du pays qui demeure une zone instable
où les tensions perdurent. A la sortie de cette crise, la RDC est entrée dans une période de
croissance économique vigoureuse mais inégale.
Toutefois, plusieurs problèmes freinent ou compromettent cette croissance, dont entre

autres, les guerres périodiques ayant entraîné la mort de plus de 5 millions de personnes et
provoqué la réduction des activités des opérateurs économiques étrangers et l’insuffisance
des infrastructures de développement de base.
La réalisation des activités du PASMIF II durant la première moitié de sa période

d’exécution s’est déroulée dans un environnement marqué par les évènements politiques
significatifs suivants :
 L’organisation des élections présidentielle et législatives à la fin du mois de
novembre 2011, suivies par des contestations qui ont perturbé la vie sociopolitique
durant les premiers mois du 2012;
 La suppression de la dette extérieure de la RDC en 2010 et la levée d’un embargo
des institutions internationales qui a durée plus de vingt ans ;

15
 L’organisation du 14ème sommet de la francophonie en octobre 2012, qui a drainé

plus de 5.000 visiteurs dans la capitale, et a marqué un signal fort pour beaucoup
d’investisseurs qui ont vu en cela un signe de fréquentabilité du pays ;
 La déstabilisation de la partie est de la RDC par le mouvement M23 entraînant de
fait, de sérieux préjudices aux activités économique et à celles de la microfinance ;
 La nomination du Ministère des Finances comme tutelle du PASMIF II (la tutelle
était au préalable assurée par le Ministère des Petites et Moyennes Entreprise à qui
on a confié le rôle de faire la promotion de la microfinance).
3.1- CONTEXTE ÉCONOMIQUE
Bien que les citoyens de la RDC soient parmi les plus pauvres du monde, la RDC est
classée parmi les pays potentiellement riches en tenant compte des ses énormes ressources
naturelles. En 2008, la RDC a eu la malheureuse distinction d’être classée comme le pays
le plus pauvre du monde, avec un PIB réel par habitant de 95 USD, et 178ème sur 183
pays pour son environnement d’affaires dans le rapport « Doing Business » publié par la
Banque Mondiale. A la fois, ses gisements inexploités de matières premières, estimés à
plus de 24 milliards de dollars US, classent la RDC parmi les pays les plus riches du
monde.
La situation socio-économique est caractérisée par une pauvreté généralisée affectant plus
de 70% de la population. L’agriculture emploie plus de 71% de la population totale, mais
malgré le potentiel agricole du pays avec près de 80 millions d’hectares de terres arables,
seulement 10% de cette superficie est en cours d’exploitation et 73% de la population
reste constamment affectée par l’insécurité alimentaire. En plus, le réseau routier ne
comprend que 2.500 kilomètres de routes bitumées, pour la plupart en mauvais état, et on
estime que seulement 5 % de la population reçoit l’électricité.
La RDC a retrouvé une situation macroéconomique relativement stable à la suite de la

relance du dialogue avec les institutions financières internationales et la mise en œuvre
subséquente des programmes de stabilisation économique. La croissance du PIB en 2012
a atteint 5,1%, contre 2,8% en 2009. L'inflation a considérablement diminué de 53,4% en
2009 à 15,1% en 2012. La stabilité relative du taux de change de $1 USD à FC 910 a
marqué la fin d’une période d’une dizaine d’années d’instabilité monétaire. L’atteinte du
point d’achèvement de l’initiative des pays pauvres très endettés en juillet 2010,
sanctionnée par l’annulation d’environ 90% de la dette extérieure, constitue un atout
majeur pour l’amélioration de la situation économique.

16
La Banque Centrale du Congo (BCC) a réussi à renforcer le cadre juridique du système

financier. Le taux de bancarisation est en pleine croissance, passant de 1% en 2008 à 3,5
% en 2012. Il faut souligner que l’adhésion officielle, en juillet 2012, de la RDC à
l’OHADA favorisera l’amélioration du climat des affaires. A la fois, beaucoup
d’infrastructures économiques ont été construites ou réparées entre 2010 et 2012.
3.2- EVOLUTION DU SECTEUR DE LA MICROFINANCE
Le secteur financier congolais, y inclus la microfinance, reste relativement peu développé

et la vaste majorité des citoyens congolais est non ou sous bancarisée. Dans un pays de
plus de 67 millions d’habitants, il y a seulement environ 350.000 comptes bancaires et
805.000 comptes chez des PSF de microfinance. 2 Avec un taux de la population
économiquement active de 48%, on estime donc un marché non desservi de plus que 30
millions d’adultes. Toutefois, le nombre de comptes ouverts par les Institutions du
Système Financier Décentralisé représente 67,5% de l’ensemble des comptes du système
financier congolais. Actuellement, le potentiel de croissance dépasse de loin la capacité
des acteurs du secteur de répondre à la demande des services financiers.
Selon les données de la Banque Centrale, les grandes tendances du secteur sont marquées
par un grand nombre de PSF peu profitables (seulement 70 sur 164, ou 43%, ont des
résultats net positifs) et peu de PSF très profitables (seulement 3 PSF, ou 2% ont un
résultat net supérieur à $100.000 USD). Une autre caractéristique du secteur est sa
domination par deux institutions de grande portée et de grande capacité (MECRECO et
ses filiales et FINCA) qui représentent presque 50% de l’encours de crédit dans le pays.
Depuis sa naissance, le secteur a été dominé par les COOPEC, qui représentent
actuellement 81% des PSF dans le pays. Le secteur est aussi marqué par une forte
concentration des services financiers dans les milieux urbains de trois provinces, dont 42
PSF à Kinshasa, 46 au Nord Kivu et 38 au Sud Kivu. Au niveau sectoriel, 77% des PSF
et 89% des comptes se trouvent dans ces trois provinces.
Dans plusieurs domaines, le secteur est en pleine croissance. Le marché financier est
actuellement composé de 20 banques ; en 2007 seulement la moitié de ces banques
existait. Il y a également 19 IMF et 145 coopératives d'épargne et de crédit (COOPEC)
pour un total de 164 PSF de microfinance, qui représente une croissance de presque 15%
entre 2010 et 2011. Le nombre d’usagers des services de microfinance a aussi augmenté
de presque 13% et est passé à 805.000 clients en 2011. L’encours d’épargne et l’encours
2
Banque Centrale du Congo (2011) : Rapport d’activités de la microfinance 2011.

17
de crédit ont connu une croissance respective d’environ 23% et 15% entre 2010 et 2011
avec une valeur respective de $124 millions USD et $79 millions USD en 2011. En dépit
de ces progrès impressionnants, la confiance de la population au secteur financier n’est
pas encore totale après 15 ans de guerre civile.
D’autres changements ont marquée les premières années d’implémentation du PASMIF II

tel que l’arrivée de nouveaux acteurs (ProCrédit, Advans Banque, Opportunity
International), une expansion des activités vers les marchés peu desservis (tel que les
provinces de Katanga et Bandundu), et la pratique du « downscaling » par certaines
banques (BIC, BIAC, Ecobank et TMB).
Le tableau ci-dessous donne l’évolution de quelques indicateurs du secteur de

microfinance sur la période 2009-2011.
Tableau 1: Evolution du secteur de la microfinance 2009-2011

Indicateurs 2009 2010 2011
Nombre de PSF 112 143 164

Nombre d’usagers des PSF 559.438 713.900 805.750
Pourcentage de femmes bénéficiaires 70% 68%
Encours d'épargne 67.248.671 101.707.29 124.676.994
Encours de crédit en $US 49.791.848 1
68.921.703 79.296.439
Source : Rapport d’activités de la microfinance de la BCC, 2011.
Le développement et l’encadrement de la microfinance ont été préalablement confiés, par

décret présidentiel, au Ministère des Petites et Moyennes Entreprises (MPME), avant
d’être confiés au Ministère des Finances. La surveillance et la réglementation du secteur
sont de la responsabilité de la BCC qui a qualité d’agréer et de réguler les activités des
institutions de microfinance.
La création du Fonds National de Microfinance (FNM) par le gouvernement démontre

son intérêt plus accru pour le secteur de la microfinance. Le FNM a été créé par le
gouvernement durant la période des élections présidentielles de 2012 avec pour objectif
d’offrir des services financiers directs aux microentrepreneurs et des refinancements aux
Institutions de Microfinance (IMF). Il vient d’obtenir son agrément en qualité de Société
Financière Spécialisée avec les objectifs de renforcer les capacités et de refinancer des
PSF.

18
Comme la RDC même, le secteur de la microfinance congolais à un potentiel énorme,

mais fait face à des obstacles importants. Les forces, faiblesse, opportunités et menaces du
secteur sont résumées dans le tableau suivant.
Tableau 2: Analyse SWOT du secteur de la microfinance en RDC
FORCES OPPORTUNITES
 Un secteur informel en plein essor

III- Situation politique et (70% de l’économie nationale évolue
économique en cours de dans l’informel)
stabilisation  Demande importante de services
financiers par la population
 Existence d’une Sous-direction de la  Economie faiblement bancarisée
Microfinance à la BCC  Intérêt du gouvernement dans le
 Présence de bailleurs de fonds développement du secteur
engagés pour la microfinance  Niveau de supervision de la BCC en
 Existence de cadres de concertations croissance
(Comite de Pilotage du PASMIF,  L’adhésion à la loi OHADA en juillet
Groupe des Partenaires Technique et 2012
Financier)  Poursuite de la mise en place d’un
 Existence du FPM ASBL II chargé de cadre légal et réglementaire
renforcer les PSF et d’appuyer la  Intérêt de plus en plus croissant des
professionnalisation du secteur bailleurs de fonds au secteur de la
 Existence d’un noyau de PSF microfinance en RDC
internationales et nationales  Création de deux associations
performantes professionnelle (APROCEC, ANIMF)
 Arrivée des nouveaux acteurs  Existence des PSF avec un potentiel de
internationaux importants dans le développement sûr
secteur (Advans Banque, Opportunity,  Potentialité de développement des
Oxus) nouveaux produits (mobile banking,
 Bonne collaboration avec les autorités crédit filière, etc.)
de tutelles et de supervision (Etat,
BCC)

19
FAIBLESSES MENACES
 Stratégie nationale de microfinance  L’instabilité politique accrue dans
non encore approuvée quelques régions
 Loi sur les IMF non encore  Cadre légal et réglementaire insuffisant
promulguée  Difficultés et contraintes dans le
 Forte concentration des PSF à développement des nouveaux produits
Kinshasa, Nord et Sud Kivu  Environnement d’affaires peu salubre
 Concentrations des points de services  Difficultés dans la coordination des
dans les milieux urbains activités due à la taille du pays et de
 Faible articulation entre les secteurs l’état de l’infrastructure de
financière formelle et informelle communication et des transports
 Faible capacité des Prestataires  Gestion du portefeuille très hasardeuse
Locaux de Service Technique et un portefeuille à risque élevé
 Offre timide et peu importante, non  Faible niveau d’application des bonnes
diversifiée et niveau d’adaptation pratiques de la microfinance
faible  Faible niveau de capacité humaine et
 Capacité institutionnelle des PSF institutionnelle dans la microfinance
limitée en générale  Divergences dans les stratégies et
 Manque d’experts qualifiés intérêts des bailleurs
 Mauvaise perception de la mission du
FPM ASBL par certains acteurs tels
que les ex partenaires du FPM I
 Délais dans le processus de
financement du PASMIF II
 Pas d’implémentation d’outils pour la
collecte d’informations sur la
performance sociale au niveau des
IMF
Source : Mission d’évaluation.

20
IV- PRÉSENTATION DU PROGRAMME
Le Programme d’Appui au Secteur de la Microfinance phase II est une initiative du

Gouvernement de la RDC, du PNUD et de l’UNCDF, et fait suite à l’exécution du
Programme d’Appui au Secteur de la Microfinance phase I, durant la période 2006-2009.
Le document de programme du PASMIF II a été signé par le Gouvernement de la RDC, le
PNUD et l’UNCDF pour couvrir la période initiale 2010-2014.
Comme la première phase du programme, l’objectif de développement du PASMIF II est

de contribuer, à travers la promotion d’un secteur financier inclusif, à la lutte contre la
pauvreté et au développement économique et social des congolais les plus défavorisés tant
en milieu rural qu’en milieu urbain, par la promotion d’un secteur financier accessible à
tous.
Compte tenu des résultats positifs du PASMIF I, mis en évidence notamment par
l’évaluation finale de sa première phase, il s’est avéré nécessaire de préserver et de
consolider les acquis du programme pour continuer le renforcement du secteur de la
microfinance en vue d’une plus grande inclusion financière, surtout des populations
défavorisées. Parmi les multiples recommandations de l’évaluation finale, on peut citer :
 Responsabiliser des institutions nationales pour l’exécution du projet ;
 Appuyer la coordination et le suivi de la réalisation du plan d’action de la SNMF ;
 Appuyer la BCC à vulgariser la règlementation renouvelée ;
 Susciter la mise en place d’associations professionnelles rapidement viables ;
 Prévoir un plan de transfert des compétences à tous les niveaux ;
 Assurer une meilleure coordination du programme ;
 Poursuivre les actions d’appui institutionnelles aux PSF, notamment les faitières ;
 Procéder à l’institutionnalisation du FPM ;
 Revisiter le fonctionnement du Comité d’Investissement du FPM ;
 Mettre en place une stratégie spécifique pour atteindre les clients défavorisés
notamment en milieu rural ;
 Couvrir toutes les provinces du pays, en particulier en appuyant les PSF à se
déployer en milieu rural.
Pour atteindre ses objectifs, il est précisé dans le document de projet que le PASMIF II
aura une couverture nationale et mettra en œuvre ses appuis aux trois niveaux du secteur :
 Niveau Macro : l’amélioration du cadre légal et réglementaire et institutionnel en
vue d’un développement harmonieux et sécurisé du secteur de la microfinance ;

21
 Niveau Méso : le renforcement des capacités et le développement de

l’infrastructure financière, incluant la structuration de la profession afin de soutenir
la pérennité des services financiers accessibles au plus grand nombre ;
 Niveau Micro : l’offre de produits et services financiers diversifiés et en expansion
grâce à la création et/ou le développement d’IMF et COOPEC professionnelles,
viables et pérennes, notamment en faveur des femmes et dans les zones non
couvertes en particulier en milieu rural.
Les bénéficiaires du programme sont les prestataires de services financiers desservant les
populations pauvres et à faibles revenus, notamment les populations défavorisées dans les
zones rurales non couvertes ou insuffisamment couvertes. Les autres bénéficiaires sont les
institutions chargées de l’encadrement du secteur (Ministère de la Finance, Banque
Centrale du Congo, Ministère des Petits et Moyens Entreprises, Conseil National de la
Microfinance), et les associations professionnelles et prestataires locaux de services
techniques.
Les principaux résultats attendus du programme sont :

 Résultat 1 : Au niveau macro, le cadre économique, légal, réglementaire et
institutionnel harmonieux est amélioré et sécurisé ;
 Résultat 2 : Au niveau méso, l’infrastructure technique et financière de la finance
inclusive est renforcée ;
 Résultat 3 : Au niveau micro, à travers le FPM ASBL, et une articulation avec les
banques commerciales, les capacités du secteur sont renforcées pour offrir des
produits et services diversifiés, notamment pour les femmes et les jeunes, par la
création et/ou le développement de PSF professionnels, viables et pérennes,
notamment dans les zones non couvertes en particulier en milieu rural ;
 Résultat 4 : Une Unité de Gestion du Programme (UGP) est mise en place
permettant une mise en œuvre concertée et harmonieuse des appuis au secteur.
De façon spécifique, au terme des quatre années d’exécution du programme, les résultats
suivants sont attendus :
 Une plus grande portée des PSF bénéficiaires des appuis du PASMIF pouvant
atteindre le double celle de la phase I (environ un million de clients) dont 50% de
femmes ;
 Qu’au moins 70% des PSF appuyés aient atteint leur autosuffisance
opérationnelle ;
 Une amplification des innovations financières de la première phase sur l’étendue
du territoire national ;

22
 Un renforcement accru des capacités des acteurs du niveau méso et macro ;

 Une actualisation de la Stratégie Nationale de Microfinance (SNMF) et un soutien
à l’élaboration d’une stratégie nationale de financement des micro et petites
entreprises ;
 Une coordination du secteur mieux assurée ;
 Un appui soutenu du plan d’action de la Banque Centrale de la RD Congo visant
notamment la réglementation, la supervision et l’information sur le secteur.
Les évènements clés ayant marqué le démarrage du programme sont :
 La signature du Prodoc par les représentants du Gouvernement, du PNUD et de

l’UNCDF durant la période de novembre 2011 à janvier 2012 ;
 La mise en place de l’UGP en septembre 2011 ;
 Le recrutement du PST au commencement de 2010 ;
 La mise en place du PST en juin 2010 ;
 L’institutionnalisation du FPM en ASBL en janvier 2011 ;
 Le début effectif et normal des activités du FPM en janvier 2012.
Le tableau ci-dessous donne les détails sur le budget initial du programme et les sources
de financement:
Tableau 3: Budget et sources de financement du PASMIF II

Financement conjoint au PASMIF Financement en parallèle au FPM
PNUD $2.000.000 KFW 7.500.000 euro

UNCDF $2.000.000 Banque Mondiale $7.000.000 USD
ASDI $4.460.000
à mobiliser $5.540.000
TOTAL $14.000.000 $16.750.000
Source : Prodoc Programme d’Appui au Secteur de le Microfinance : Phase II (PASMIF II : 2012
– 2014).
Le PNUD et l‘UNCDF œuvrent pour la mobilisation de ressources additionnelles auprès

d’autres bailleurs (l’Ambassade de Belgique3, l’USAID et l’Ambassade d’Espagne).
La répartition du budget pour les années 2011 et 2012 (budget total à 4,6 millions USD)
est un indicateur des priorités du programme. Le niveau micro reçoit le plus grand
3
Les discussions sont très avancées avec l’Ambassade de Belgique.

23
financement en termes relatifs et réels avec un budget de 1,9 millions USD qui représente
41% du budget du programme. La gestion du programme (1,1 millions USD) et le niveau
macro (1 millions USD) reçoivent des montants similaires qui représentent 25% et 23%
du budget total. Enfin, le niveau méso reçoit $541.000, ou seulement 12% du budget
total.
Tableau 4: Budget par activité du PASMIF II 2011 – 2012
Budget 2011 -
Activités planifiées
2012
Résultat 1, Niveau Macro: le cadre économique, légal, réglementaire et institutionnel de la
finance inclusive est amélioré et sécurisé
1.1. L’environnement économique des affaires est amélioré
1.2. Le cadre règlementaire est amélioré et sécurisé $640.648
1.3. Les capacités de supervision de la BCC sont renforcées $390.263
1.4. Le cadre institutionnel assure une bonne coordination du secteur $30.000
Total Résultat 1 $1.060.911
Résultat 2, Niveau Méso : l'infrastructure technique et financière du secteur de la finance
inclusive est renforcée
2.1. Une association des COOPEC et une autre pour les IMF sont crées $219.615
2.2. Les capacités des PLST sont renforcées
$321.827
et leur présence renforcée dans les provinces
Total Résultat 2 $541.442
Résultat 3, Niveau micro : les capacités des IMF professionnelles, viables et pérennes, sont
renforcées pour offrir des produits et services diversifiés, notamment dans les zones non
couvertes
3.1. La gestion des institutions de microfinance est améliorée $476.385
3.2. Renforcement des capacités des ressources humaines des IMF est assuré $255.000
3.3. Appui aux innovations incluant le milieu rural et pauvre $1.177.373
Résultat 4: Gestion du programme : la gestion, le suivi et l'évaluation du programme sont
effectuées de manière efficiente
AT-FPM/ASBL $372.957
UGP $686.369
Suivi évaluation $128.212
Total Général $1.174.662
Source : Prodoc Programme d’Appui au Secteur de le Microfinance : Phase II (PASMIF II : 2012

– 2014).

24
PROBLEMES ET CONTRAINTES DE LA MISE EN ŒUVRE DU PROGRAMME
Le PASMIF II a connu des problèmes et contraintes institutionnels, administratifs et

organisationnels qui, dans leur ensemble, ont eu un impact sur la performance du
programme et la réalisation de ses objectifs. Certains de ces problèmes étaient exogènes
au programme, d’autres par contre sont le résultat des choix ou actions internes.
Certains évènements au niveau national ont affecté l’exécution du programme. On peut

citer entre autres :
 La non promulgation de la Loi et la Stratégie de la Microfinance ;
 Les perturbations provoquées par les élections qui ont résulté dans l’évacuation des
gérants internationaux du FPM ;
 La déstabilisation de l’est du pays par l’invasion du M23.
Des contraintes institutionnelles ont crées des obstacles à son implémentation, tels que :
 Le FPM ASBL est une structure dont les orientations stratégiques sont consignées
dans son plan d’affaires adopté par ses membres en Assemblée Générale. Par
conséquent, il est important de souligner que le FPM ASBL est une institution
indépendante et n’est pas directement lié aux exigences du document du PASMIF.
La prise en compte des préoccupations liées aux interventions micro formulées
dans le Prodoc exige l’accord des autres partenaires membres de FPM ASBL. Ce
qui n’est pas évident.
 L’orientation du FPM ASBL vers les partenaires ayant une situation financière
actuelle acceptable et rassurante risque de limiter l’impact de ses activités à une
petite minorité des PSF et banques et de détourner le programme de la cible
particulière, les populations défavorisées, précisée dans le document du
programme.
 L’approche stratégique du FPM ASBL répondant à un ciblage sélectif de
partenaires, a créé des malentendus et des frustrations au niveau de beaucoup
d’acteurs dans le secteur, notamment parmi les anciens partenaires du FPM I qui
ont signé des accords de partenariat avec le FPM I mais qui ont pas actuellement
accès aux appuis du FPM ASBL.
Au niveau organisationnel, certains choix stratégiques ont eu un impact négatif sur le bon
déroulement du programme :
 L’imputation entière de la responsabilité de la mise en œuvre des activités au
niveau micro au FPM ASBL a limité les interventions possibles de l’UGP et créer

25
un manque de mécanismes de l’UGP pour soutenir les activités au niveau micro.

Cela empêche une expérimentation à grande échelle de certains produits à forte
demande dans les milieux ruraux tels que CEE+ et greniers villageois.
Des problèmes administratifs ont ralenti l’exécution du programme :
 Le retard enregistré pour l’implantation de UGP ont entrainé des délais importants
dans le commencement des activités du PASMIF II.
 Le financement du programme a été différé de 14 mois, provoquant des retards
majeurs dans le déboursement des premiers prêts et subventions.
V- LA PERTINENCE DU PROGRAMME
Le Programme du PASMIF II est pertinent dans l’ensemble de ses objectifs et de son

approche et s’encadre bien avec la politique et les priorités du PNUD et l’UNCDF. Sa
conception s’inscrit dans la poursuite des actions du PASMIF I, et est justifiée par une
consolidation des acquis. La formulation du programme a pris en compte les
recommandations pertinentes de l’évaluation du PASMIF I.
Les objectifs et les axes d’actions du PASMIF II sont en phase avec le Document
Stratégique de Croissance et de Réduction de la Pauvreté (DSCRP) du gouvernement
congolais qui vise l’amélioration sensible des conditions de vie de la population. Les
actions du PASMIF II s’inscrivent dans la réalisation des axes stratégiques et actions
prioritaires du Pilier 1 « Renforcer la gouvernance et la paix » et du Pilier 2 « Diversifier
l’économie, accélérer la croissance et promouvoir l’emploi » de la DSCRP. Etant entendu
que le programme ambitionne le renforcement du capital humain, la croissance
économique, la réduction de l’extrême pauvreté, il est également pertinent au regard des
orientations nationales et de la politique gouvernementale en matière de microfinance.
Le Programme est également en adéquation avec le Document de Programme de Pays

(DPP) pour la RDC du PNUD (2008-2012) dans sa vision « d’appuyer les efforts de
restauration des actifs et des capacités afin de relancer les économies locales à travers
l’intermédiation financière et de réduire la vulnérabilité des populations ».
En outre, la conception du PAMSIF II s’inspire du Plan de Gestion Institutionnel de

l’UNCDF (2010-2013) et s’approprie l’objectif stratégique « développer un
environnement favorable et renforcer les capacités des prestataires de services financiers
afin de fournir des services appropriés aux pauvres. » Il constitue également un très bon
dispositif d’autonomisation des plus pauvres par le renforcement de capacité et le
financement de leurs activités génératrices de revenus.

26
Aussi, les objectifs du Programme, de façon directe ou indirecte, contribuent à l’atteinte

des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) suivants:
 OMD 1 : Eradiquer l’extrême pauvreté et la faim ;

 OMD 3 : Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes.
Il est important de souligner également, que la formulation du PASMIF II et son

exécution respectent la déclaration de Paris en ce qui concerne l’aide au développement.
La concertation des bailleurs est effective et régulière.
La cible visée par le programme est appropriée et mérite un appui conséquent afin
d’atteindre les bénéficiaires finaux. Les besoins et les attentes de la population dans une
période post conflit sont marqués par la fragilité du tissu social et du système bancaire et
par la précarité des conditions de vie d’une grande majorité de la population. La demande
potentielle en services financiers est très importante, mais, en dépit de leur croissance
récente, le secteur bancaire et de microfinance capable de fournir les services financiers
appropriés restent encore embryonnaire
Depuis sa conception en 2004, l’approche stratégique du programme, c’est-à-dire cibler

les appuis aux niveaux micro, méso et macro, reste pertinente. Le secteur de la
microfinance en RDC est encore jeune et l’environnement institutionnel, réglementaire et
législatif est à renforcer pour le structurer, le sécuriser et le dynamiser. Egalement au
niveau méso les associations professionnelles et les prestataires locaux des services
techniques ont besoin de renforcement. Enfin, au niveau micro, la population congolaise
démontre un besoin important non satisfait d’accès aux services financiers diversifiés,
particulièrement dans les zones non couvertes par les institutions financières.
Néanmoins, l’approche méthodologique du programme a créé une dépendance complète

sur un acteur, c’est-à-dire le FPM ASBL. Pourtant, les PSF au niveau micro exige des
appuis multiples, intenses et harmonisés, qui sont bien au-delàs des capacités d’une seule
structure, quelle que soit sa capacité institutionnelle. La responsabilisation totale du FPM
ASBL pour la gestion des objectifs du PASMIF II en matière micro n’est pas judicieuse et
présente des risques pour l’atteinte des objectifs du PNUD, de l’UNCDF et de certains
bailleurs. En effet, il faut souligner que, comme une institution indépendante, le document
d’orientation stratégique du FPM ASBL est son plan d’affaires qui a obtenu le quitus de
tous les acteurs concernés, et non le Prodoc du PASMIF II. Le plan d’affaires a été validé
avant l’implantation de l’UGP. En dépit des plusieurs mois de correspondance entre les
principaux représentants des membres, il est évident que toutes les préoccupations du

27
PNUD et l’UNCDF ne soient pas entièrement prises en compte dans le plan d’affaires du
FPM ASBL.
Le positionnement stratégique du FPM ASBL dans le secteur, stipulé dans son plan
d’affaires 2011-2013, est de focaliser davantage ses efforts sur un groupe réduit et bien
sélectionné de partenaires ayant une forte capacité de croissance et un bas profil de risque.
Cette approche est pertinente pour certains acteurs dans le secteur, mais répond en
premier lieu à une logique de marché et risque de ne pas répondre à la vision du
programme d’atteindre les populations défavorisées, et les PSF qui les servent, surtout en
milieu rural. Sans d’autres appuis complémentaires aux institutions moins développées et
en difficultés, elle peut compromettre la promotion du secteur de la microfinance sur tout
le territoire national.
Il est admis que la rentabilité des institutions de microfinance n’est pas évidente au cours
des premières années de leur existence, et est retardée lorsqu’elles interviennent dans les
zones rurales. Par conséquent, les subventions d’investissement, d’équipement et
d’exploitation constituent des moyens pertinents pour soutenir ou inciter des institutions à
intervenir dans des zones peu rentables ou pour développer des produits au profit des
populations pauvres. Le dispositif actuel de mise en œuvre du PASMIF ASBL exclus
totalement ce genre d’appuis indispensables pour la promotion du secteur.
La pertinence de l’approche du FPM ASBL aux groupes vulnérables ciblés par le PNUD
et UNCDF, tels que les femmes, les jeunes et les clients ruraux peu servis, n’est pas
évidente et ne rassure pas sur l’atteinte des objectifs avant la fin du programme. Le
manque de stratégies et d’indicateurs spécifiques sur l’inclusion des femmes et de la
population rurale se reflète dans le manque d’activités ciblées envers ces groupes.
L’impact des actions du FPM ASBL pour atteindre les PME urbaines commence à être
visibles, mais la méthodologie adoptée pourrait facilement défavoriser les clients
vulnérables des zones rurales et les PSF qui les servent.

28
Stratégie pour la prise en compte du genre dans le PASMIF
La prise en compte du genre n’a pas été soutenue d’une façon prioritaire et
systématique par le PASMIF II. Par exemple le système de suivi du programme ne
collecte seulement que les indicateurs les plus simples sur le genre, tel que le
pourcentage de femme clients des PSF. A part de cette information limitée, le
système de suivi n’utilise pas d’autres indicateurs de résultats sensibles au genre (tels
que la contribution aux dépenses du ménage, l’amélioration de la nutrition, la
scolarisation des enfants, l’emploi dans les PSF et MPME et la participation dans les
institutions et associations). Il est clair que très peu de partenaires du PASMIF II ont
pue de capacité de produire es données désagrégé. Néanmoins, autre que le nombre
de clients femmes, le programme ne demande pas des informations sur le genre et n’a
pas fait des efforts pour renforcer les capacités des PSF pour les capter.
Une stratégie pour la prise en compte du genre dans le PASMIF II est en cours de
discussion et préparation, mais n’est pas encore effective. Elle propose des buts et
objectifs et une méthodologie pour l’intégration du genre dans les activités du
PASMIF. Elle devra être finalisée et approuvée. Ensuite, un plan d’actions devra être
développé pour organiser le déploiement de la stratégie, la sensibilisation et la
formation sur le genre avec les ressources financières, institutionnelles et humaines
appropriées pour la mettre en œuvre.
La création du Fonds National de Microfinance (FNM) 4 vise à combler l’important besoin

en financement du secteur. L’insuffisance de fonds de crédit est entre autres, l’un des
freins majeurs à la viabilité de la majorité des institutions de microfinance. Il est démontré
et admis que le volume de fonds de crédit d’une institution est l’une des conditions de leur
rentabilité. Par conséquent le refinancement est salutaire pour le développement du
secteur. Un volume de crédit conséquent et bien géré permet à toute institution d’atteindre
l’autosuffisance opérationnelle et mieux, l’autosuffisance financière. Si le tir n’est pas
rectifié à temps, le FNM pourrait damer le pion au PASMIF II, dans la mesure où cette
structure est entrain de viser les PSF exclus par l’approche sélective de FPM ASBL.
Certaines recommandations d’évaluation finale du PASMIF I au niveau micro, qui sont

toujours pertinentes pour le programme, n’ont pas été prises en compte de façon
rigoureuse et satisfaisante. Il s’agit, entre autres, des recommandations suivantes:
4
Le Fonds National de la Microfinance (FNP) a été créé en 2011 par le gouvernement de la RDC. L’une de ses missions est de
refinancer le secteur. Il est doté d’un capital de 2 500 000 USD totalement libéré. La procédure d’obtention de l’agrément est en
cours de finalisation.

29
 Les critères de base pour l’octroi de subventions et de prêts doivent être maintenus
(catégorisation des PSF par capacité institutionnelle) ;
 Les conditions de financement doivent être suffisamment flexibles, pour permettre à
des bailleurs de fonds d’insérer des conditions particulières propres, tout en respectant
les critères progressifs de base actuels ;
 Le FPM devrait continuer à mettre l’accent sur le renforcement des PSF, surtout par
un accompagnement de proximité ;
 Il ne faut pas trop compter sur la viabilité du FPM à court terme, compte tenu de la
situation du secteur, ses besoins de refinancement et sa maturité.
VI- L’EFFICACITE DU PROGRAMME
A mi-parcours du programme, les activités sont toujours en cours d’exécution et, avec les
délais importants dans le commencement des activités, il est tout à fait compréhensible
que tous les résultats ne soient pas encore atteints. Néanmoins, il est important d’analyser
des tendances et d’estimer si les résultats seront atteints à la fin du programme, et sinon
pourquoi.
Toute analyse de la réalisation des résultats doit tenir compte du retard significatif observé
au démarrage des activités du programme. Spécifiquement, le recrutement du PST du
FPM ASBL et la mise en place de l’UGP ont entraîné un délai d’au moins un an dans
l’exécution du plan d’actions du Prodoc. Par conséquent, il est évident que toutes les
activités programmées ne soient pas encore exécutées à cette étape de mise en œuvre du
PASMIF. Il est également raisonnable de supposer que la majorité des résultats ne soient
que moyennement atteints à la fin du programme, si des dispositions particulières ne sont
pas mises en œuvre pour rattraper le retard enregistré. Cependant, il est important de
noter que durant les 18 mois qui ont suivi le démarrage effectif des activités, beaucoup
d’actions ont été réalisées sur tous les trois niveaux d’intervention du programme et que
les structures de gestion telles que l’UGP et le FPM ASBL sont en place et pleinement
opérationnelles.
Le tableau ci-dessous présente le degré d’atteinte des résultats à chacun des quatre
niveaux d’intervention. Il est à souligner que pour produire le tableau le cadre du suivi
évaluation du Prodoc a été utilisé, qui n’a pas les mêmes indicateurs que le cadre de suivi
utilisé par l’UGP.
Tableau 5: Situation de l'atteinte des résultats du PASMIF II au 09/12/12

Résultats Plutôt Moyennement Peu

30
Atteint
Atteint atteint
Niveau macro: le cadre économique, légal,

X
réglementaire et institutionnel de la finance
(9 sur 10)
inclusive est amélioré et sécurisé
Niveau méso : l'infrastructure technique et
X
financière du secteur de la finance inclusive est
(3 sur 5)
renforcée
Niveau micro : les capacités des PSF
professionnelles, viables et pérennes, sont X
renforcées pour offrir des produits diversifiés, (3 sur 11)
notamment en zones non desservis
Gestion du programme : la gestion, le suivi et
l'évaluation du programme sont effectués de X
manière efficiente (2 sur 3)
Source : Mission d’évaluation.
Les réalisations du programme en termes d’objectifs spécifiques détaillés dans le Prodoc a

été moyennement efficaces, avec l’atteint de six objectifs sur neuf. Le tableau suivant
présente les résultats.
Tableau 6: Situation de l'atteinte des objectifs spécifique du Prodoc

Objectifs Résultats attendus Réalisation au 09/12
Nombre de clients PSF 1.000.000 805.750
Clients femmes 50% 68%
Autosuffisance des PSF 70% 90%
Couverture sur l’entendue nationale 11 provinces 3 provinces
Augmentation des innovations Pas spécifié 2 nouveaux produits
Renforcement des acteurs macro et méso Pas spécifié Fait
Actualisation de la Stratégie MF Pas spécifié Pas fait
Meilleure coordination sectorielle Pas spécifié Fait
Soutien au plan d’action de la BCC Pas spécifié Fait
Source : Rapport d’activités de la microfinance de la BCC ; Rapport d’activités troisième
trimestre 2012, FPM.

31
RÉSULTAT 1 : Niveau macro - Le cadre économique, légal, réglementaire et

institutionnel est amélioré et sécurisé
La collaboration de l’UGP avec la BCC pour l’exécution des activités au niveau a été
fructueuse.5 Toutefois, la BCC a été confrontée à des contraintes majeures qui ne lui sont
pas imputables mais qui ont empêché l’exécution de certaines activités programmées.
Au niveau macro les résultats ci-après ont été obtenus :

 La Loi sur la Microfinance a été votée au niveau des deux chambres du Parlement
mais n’a pas été promulguée par le Président de la République ;
 La Stratégie Nationale de la Microfinance pour la période 2008-2012, validée par
les principaux acteurs du secteur n’est pas toujours adoptée par le gouvernement et
risque d’être obsolète avant sa mise en application officielle ;
 La BCC a vulgarisé le nouveau Plan Comptable des Coopératives d’Epargne et de
Crédit et des Institutions de Microfinance (PCCI) ;
 Les capacités techniques de la BCC en supervision du secteur de la microfinance
ont été renforcées par 25 formations internationales CGAP et 25 formations sur les
techniques d’inspection ;
 Les contrôles des PSF par la BCC sont devenus plus réguliers, plus nombreux et
plus efficaces avec un total de 101 missions de contrôle sur 8 régions ;
 La BCC a publié un rapport d’activités de la microfinance annuel avec les
importantes données sectorielles.
Les réalisations au niveau macro, en 2011 et 2012, sont consignées dans le tableau ci-
dessous. Comme l’indique le tableau, neuf sur dix des objectifs fixés sont atteints, on en
déduit donc que, dans l’ensemble, les résultats visés sont plutôt atteints.
5
Il faut souligner que la BCC a aussi reçu les appuis de l’Agence Française de Développement
Internationale (AFD) et de l’Agence Canadienne de Développement Internationale (ACDI) pour financer
ses activités.

32
Tableau 7: Situation de l'atteinte des résultats au niveau macro
Produits Réalisations Réalisations

Indicateurs Objectifs 2011 Objectifs 2012
intermédiaires 2011 09/12
Résultat 1, Niveau Macro: le cadre économique, légal, réglementaire et institutionnel de la finance

1.1. Croissance du
6.5% 5.1%
L’environneme PIB
nt économique
des affaires est Maîtrise du
15% 15.1%
amélioré taux d’inflation
Nombre de
573.000 713.900 687.000 805.750*
clients touchés
Pourcentage
1.2. Un nouveau des femmes 40% 68% 45% 68%*
cadre légal et clients
réglementaire est
adopté et diffusé Encours moyen
80.000.000 79.296.439 97.000.000 79.296.439
de crédit
Encours moyen
64.000.000 124.676.994 77.000.000 132.676.994
d'épargne
Pourcentage
des PSF
0 50% 69%
agréées
contrôlées
1.3. Les capacités Nombre de
de supervision de la régions ou le
BCC sont renforcées 0 8 3 8
contrôle est
implémente
Nombre de PSF
1 30 3 38
redressés
1.4. Le cadre
institutionnel assure Nombre de
une bonne réunion de 2 2 2
4
coordination du concertation
secteur

33
Produits Réalisations Réalisations

Indicateurs Objectifs 2011 Objectifs 2012
intermédiaires 2011 09/12
Résultat 1, Niveau Macro: le cadre économique, légal, réglementaire et institutionnel de la finance

1.1. Croissance du
6.5% 5.1%
L’environneme PIB
nt économique
des affaires est Maîtrise du
15% 15.1%
amélioré taux d’inflation
Nombre de
573.000 713.900 687.000 805.750*
clients touchés
Pourcentage
1.2. Un nouveau des femmes 40% 68% 45% 68%*
cadre légal et clients
réglementaire est
adopté et diffusé Encours moyen
80.000.000 79.296.439 97.000.000 79.296.439
de crédit
Encours moyen
64.000.000 124.676.994 77.000.000 132.676.994
d'épargne
Pourcentage
des PSF
0 50% 69%
agréées
contrôlées
1.3. Les capacités
Nombre de
de supervision de la
régions ou le
BCC sont renforcées 0 8 3 8
contrôle est
implémente
Nombre de PSF
1 30 3 38
redressés
1.4. Le cadre
institutionnel assure Nombre de
une bonne réunion de 2 2 2 4
coordination du concertation
secteur
Sources : Rapports d’activités de la microfinance de la BCC, 2011 et cadre de suivi des résultats du
PASMIF. * Les derniers chiffres disponibles de la BCC datée du 31/12/2011.

34
RÉSULTAT 2 - L'infrastructure technique et financière du secteur de la finance

Le niveau méso du secteur de la microfinance a vu des développements importants, mais

il reste encore beaucoup à faire.
L’Association Professionnelle des Coopératives d’Epargne et de Crédit (APROCEC) a,

avec l’appui de l’UGP, tenu son Assemblée Générale Constitutive en août 2012 avec un
appui financier du PASMIF II. Une autre association professionnelle, l’Association
Nationale des Institution de Microfinance (ANIMF), a été créée en septembre 2012 avec
un appui technique de la KFW.
Il faut souligner que la création des deux associations est prévue par les dispositions
législatives. (La pratique généralement observée est la création d’une seule association
pour toutes les organisations de microfinance d’un même pays, quelle que soit leur forme
juridique.) Actuellement les deux associations évoluent de façon séparée et ont besoin
d’appuis divers pour assurer efficacement leur mission respective.
Le programme a prévu des appuis divers aux PST, notamment les cabinets d’audit, les
cabinets de formations et les bureaux d’étude spécialisés en microfinance afin de mieux
les outiller pour offrir des services de qualité au secteur de la microfinance. En effet, les
insuffisances constatées au niveau des PST fragilisent le secteur.
Il faut souligner que les appuis aux PST sont encore largement insuffisants. Le
renforcement des PST s’est limité à une seule formation pour l’instant. Elle a été
organisée par le PASMIF, en collaboration avec la BCC, sur le contrôle externe des PSF
au profit des cabinets d’audit. Un total de 23 participants de 10 cabinets d’audit a assisté à
cette formation.
Un autre objectif du Prodoc, l’institutionnalisation du FPM comme ASBL s’est achevé

avec la tenue de son Assemblée Générale Constitutive en novembre 2010 et la réception
de son agrément comme ASBL en janvier 2011. L’institutionnalisation du FPM SARL
est attendue en mi-2013.
L’UGP a commandité deux études sur l'infrastructure technique et financière au niveau

méso du secteur, dont une sur les organisations d’appui aux PSF dont le rapport qui est
disponible et une sur les Mutuelle de Solidarité (MUSO) qui est actuellement en cours de
finalisation.

35
Il n’y a pas eu de progrès notables sur les autres objectifs du Prodoc au niveau méso, tel
que la certification des formateurs nationaux et l’installation des PST en provinces.
Comme détaillé dans le tableau suivant, trois sur cinq des objectifs sont atteints et la
réalisation des résultats du PRODOC au niveau méso est moyennement atteinte. En dépit
de ce progrès contre les résultats attendus, beaucoup reste à faire au niveau méso. La
capacitation des PST et reste un point faible avec le programme et les associations
professionnelle sont toujours très jeune. Le renforcement nécessaire du marché pour leurs
services au niveau méso n’a fait même pas un objectif du programme.
Objectifs Réalisations Objectifs Réalisations

Produits intermédiaires Indicateurs
2011 2011 2012 09/12
Résultat 2, Niveau Méso : l'infrastructure technique et financière du secteur de la finance inclusive

est renforcée
Nombre
2.1. Une association des d'associations
2 1 2 2
COOPEC et une autre professionnelles
pour les structures opérationnelles
enregistrées comme PSF Nombre de
sont créées formateurs nationaux 6 0 8 0
certifiés
Nombre de PST
2.2. Les capacités des 2 0 4 10
formés
PST sont renforcées et
leur présence renforcée Nombre de PST
0 0 2 0
dans les provinces installés en province
Finalisation de
2.3. l’Institutionnalisation
l'institutionnalisation A faire Fait A faire Fait
du FPM est effective
du FPM
Tableau 8: Situation de l'atteinte des résultats au niveau méso

Source : UGP, Cadre du suivi des résultats du PASMIF, 09/12.

36
RÉSULTAT 3 - Les capacités des IMF professionnelles, viables et pérennes, sont

renforcées pour offrir des produits et services diversifiés, notamment dans les zones
non couvertes
Le FPM ASBL est l’organe unique du PASMIF pour les appuis au renforcement des
capacités des PSF au niveau micro. Les trois objectifs spécifiques du FPM ASBL,
énoncés dans son plan d’affaires, sont le renforcement institutionnel, l’extension
horizontale et verticale des services de microfinance et la diversification et innovation des
produits financiers. Les impacts visés de ces activités sont le renforcement des systèmes
de gouvernance, de contrôle interne, d’audit et de gestion des PSF partenaires.
Actuellement les appuis techniques directs offerts par le FPM ASBL ont visé :
 L’amélioration de l’accès aux services financiers pour les PME ;
 L’amélioration de la gouvernance de certaines PSF ;
 La professionnalisation des structures appuyées ;
 L’amélioration des conditions de vie des clients finaux.
Il faut noter que ses objectifs s’en cadre peu avec les quatre produits intermédiaires du
Prodoc au niveau micro :
 La gestion des institutions de microfinance est améliorée ;
 Renforcement des capacités des ressources humaines des PSF est assuré ;
 Restructuration du secteur pour favoriser les entités viables ;
 L’accès des PSF au fonds de crédit est favorisé ;
 Appui aux innovations incluant le milieu rural et pauvre.
Il est important de souligner les difficultés observées avant le démarrage effectif des
activités du FPM ASBL. Entre l’arrivée de l’équipe de gestion du PST et le démarrage
effectif des activités, il s’est écoulé plus d’un et demi. Ce flottement est dû à plusieurs
facteurs, dont entre autres, le retard dans les premiers décaissements des bailleurs et les
problèmes politiques.
Le calendrier du déroulement des activités du FPM II a été marqué par les évènements
suivants :
 Avril 2010 Appel d’offre pour un PST pour gérer FPM II ;
 Mai 2010 Sélection de Frankfort School comme PST ;
 Juin 2010 Arrivée de l’équipe Frankfort School ;
 Novembre 2010 AGC du FPM ASBL ;
 Mai 2011 Approbation du premier financement en prêt ;

37
 Aout 2011 Premières tranches de financements des bailleurs de fonds ;

 Novembre 2011 Evacuation du personnel international du FPM ;
 Janvier 2012 Démarrage effectif des activités et approbation du premier projet
d’appui techniques.
Suivant les recommandations de l’évaluation finale du PASMIF I, et pour promouvoir la

pérennité des activités, le FPM a été institutionnalisé comme une ASBL indépendante.
Avec sa nouvelle forme juridique, le FPM ASBL est désormais une institution
indépendante dotée d’une Assemblée Générale ; d’un Conseil d’Administration et d’un
Comité d’Audit. Son premier plan d’affaires précise clairement sa vision et sa mission et
couvre la période 2011-2013.
Les objectifs du FPM ASBL visent la viabilité à long terme de ses institutions partenaires
tout en sauvegardant sa propre pérennité financière et en maximisant l’impact social de
ses actions. Le FPM ASBL reconnait que l’accès permanent aux services financiers de
qualité par les MPME n’est réalisé que si les institutions qui les servent opèrent suivant
les principes commerciaux qui assurent leur propre profitabilité. 6 Pour mieux refléter
cette nouvelle orientation, le CA du FPM ASBL a officiellement changé son nom du
Fonds de la Promotion de la Microfinance au Fonds Pour l’Inclusion Financière en RD
Congo.
Pour atteindre ses objectifs, les activités du FPM ASBL sont focalisées sur quatre grands
axes : le financement des prêts, les appuis techniques directs, les cours de formation et
forums et les études du marché. Il est important de souligner que les appuis offerts par le
FPM ASBL aux PSF sont uniquement le refinancement, l’appui technique et la formation.
Ils excluent d’autres genres d’appui tels que les subventions au portefeuille de prêt, les
subventions d’exploitation et d’équipement, et les redressements de PSF en difficultés.
Ayant pour objectif général, entre autres, la conciliation des exigences de développement
social et sa pérennité financière ; le FPM ASBL a adopté une approche basée sur une
prise de risque très prudente et une sélection de partenaires soignée. Les critères de
sélection des PSF sont devenus plus rigoureux et les formes d’appuis sont réduites. Ces
critères d’éligibilité on eu l’effet collatéral de réduire le nombre partenaires potentiels et
la portée potentielle des appuis. Selon une étude de taille et risques du marchée du FPM
ASBL, le nombre de partenaires potentiels du FPM ASBL se situe entre 17 et 25 PSF
(IMF, COOPEC et banques y compris) des 164 PSF congolais.
6
Vision du FPM ASBL exprimée dans son plan d’affaires 2011-2013.

38
La segmentation adoptée par le FPM ASBL comprend quatre catégories7 :

 Segment 1 : Les IMF et réseaux d’IMF locaux avec un fort potentiel de
développement ;
 Segment 2 : Les IMF internationales ;
 Segment 3 : Les banques commerciales ciblant le segment de MPME ;
 Segment 4 : Les IMF et réseaux d’IMF en difficulté avec un potentiel de
redressement. (Il faut toutefois souligner ce segment n’est pas pour l’instant
une priorité.)
Après le retard significatif enregistré avant le démarrage des activités, le FPM ASBL a
accru le nombre de ses partenaires en nouant, en moyenne, un partenariat par mois.
Depuis son premier financement en janvier 2012, le FPM ASBL a signé huit accords de
partenariats, avec six IMF et COOPEC et deux banques. Il est donc probable qu’il
atteindra son potentiel marché de 25 PSF. Néanmoins, dans le meilleur de cas, le FPM
ASBL n’appuiera que 15% des PSF du pays. Dans les neuf mois entre janvier et
septembre 2012, le FPM ASBL a signé 8 contrats de partenariats avec les PSF desservant
31.000 clients, dont un taux de couverture de 4, 8% des PSF et 3,8% des clients de la
microfinance.
Les critères d’éligibilité au financement en prêt du FPM ASBL sont :
 Etre une personne morale reconnu juridiquement opérant dans la microfinance ;

 Disposer d’un agrément de la Banque Centrale du Congo ;
 Disposer des comptes audités ;
 Un ratio dettes/fonds propres de moins de 7 ;
 Le PAR 30 jours à moins de 7%8 ;
 Le ratio de radiation sur portefeuille (abandon des créances) inferieur à 3% ;
 L’OSS ≥ 80% avec une perspective de croissance.
L’approche de la première phase du programme était basée sur un renforcement du

secteur intégré avec des appuis de proximité et un suivi en continu, assurée par onze
Assistants Techniques Régionaux affectés dans six provinces. Ayant jugé cette approche
inefficace et inefficiente, le FPM ASBL a opté pour une approche de gestion de projet,
focalisée sur un nombre limité de partenaires ayant un fort potentiel de croissance, avec
7
Plan d’affaires FPM ASBL 2011- 2013.
8
Comme points de références, selon la BCC le PAR 30 jours moyen en RDC est à 40,5% ; selon MixMarket, le PAR
30 moyen pour l’Afrique est 5,8%.

39
des projets d’appuis gérés par deux Project Managers basés à Kinshasa et Sud Kivu. Des
consultants spécialisés sont régulièrement mis à disposition par le Frankfort School qui
interviennent qui interviennent ponctuellement avec des appuis spécifiques.
En dépit des problèmes vécus avant le démarrage des activités, les gestionnaires du FPM
ASBL ont montré un professionnalisme appréciable. Leur rigueur et leur détermination
constituent des atouts indéniables pour la mise en œuvre du plan d’affaires du FPM.
Dans l’intervalle, le tableau suivant résume des résultats globaux des premiers mois
d’opérations effectives du FPM. Ces indicateurs correspondent au plan d’affaires du FPM
ASBL et ne pas aux indicateurs du Prodoc. Il faut noter que le FPM ASBL a été plus
effective dans l’atteint des objectifs internes que des objectifs du Prodoc.
Tableau 9: Indicateurs globaux de suivi du FPM ASBL

Réalisation Objectifs
Indicateurs
09/12 12/12
Assistance technique directe et financement

Nombres des IFP ayant reçues le financement 4 8
Volume du financement du FPM aux IFP 3.000.000 6.000.000
Nombre des IFP ayants reçu l’ATD 8 13
Nombre de MPME financées 31.269 10.000
% des femmes 40% 30%
Encours de crédit additionnel 7.000.000 20.000.000
Encours additionnel d’épargne 3.000.000 5.700.000
PAR 30 6% 4.5%
Formation, forum et étude de marché
Nombre des IFP ayant reçues la formation 25 21
Nombre des cadres formés et certifiés 122 200
Nombre des cadres ayant participés aux forums 154 150
Nombre d’études de marché publiées 1 1

40
Source : Rapport d’activité troisième trimestre 2012 du FPM.
Les ressources mobilisées sont destinées au financement de l’assistance technique et

financière, et du portefeuille de prêt. Selon le Prodoc, les financements du PNUD et de
l’UNCDF sont destinés à 100% à soutenir les activités d’appuis techniques du FPM
ASBL et couvrent 40% des couts opérationnels du FPM ASBL. Les apports de la KFW et
de la Banque Mondiale sont destinés, respectivement à 25% et 35%, à soutenir les appuis
techniques et frais opérationnels du FPM ASBL, avec la majorité de leur fonds consacré
au financement du portefeuille de prêts.
 Financement des prêts
Le FPM ASBL a approuvé un total de $6,3 millions USD de prêts à quatre partenaires.
Ces prêts sont concentrés avec des institutions basées à Kinshasa (95%) et des banques
(50%). Il a déboursé $3 million USD à deux banques dont un taux de décaissement de
47% à la fin de septembre 2012.
Le tableau ci-dessous donne la situation des prêts octroyés par le FPM ASBL au
09/12/2012.
Tableau 10: Situation des prêts octroyés par le FPM ASBL par partenaire
Montants Montant Nombre de Encours de

IFP Provinces Terme décaissé au clients crédit
approuvés 09/12/12 crédit
MECRECO Kinshasa $2.000.000 4 ans $1.000.000 25.561 24.652.165
BIC Kinshasa $2.000.000 4 ans $0 1.085 138.193.625
ADVANS BANQUE Kinshasa $2.000.000 4 ans $2.000.000 3.938 11.848.480

41
COOPEC Sud Kivu $300.000 2 ans $0 3.588 2.132.282

KALUNDU
Total $6.300.000 $3.000.000 34,17 0
 Appuis techniques directs
Le FPM ASBL sélectionne des partenaires PSF pour des appuis techniques directs à la
suite d’un processus rigoureux qui permet d’identifier leurs besoins institutionnels. Il
compte actuellement huit partenaires qui bénéficient d’appuis techniques directs avec un
budget de $1,2 million. Les partenaires sont présents dans trois des onze provinces du
pays avec une forte concentration (95% du budget) à Kinshasa et au Sud Kivu. 9 Parmi les
partenaires on compte deux banques qui bénéficient de presque 50% du budget. Avec des
décaissements de $546.023, le taux de réalisation du budget des appuis techniques a été
43% à la fin de septembre 2012.
Les huit PSF partenaires retenus pour l’assistance technique ont bénéficié de plus que
1.400 jours d’appuis dans une diversité de domaines par des consultants recrutés par la
Frankfort School. Les volets d’intervention du FPM sont, entre autres, les suivant :
 Restructuration et transition organisationnelle ;
 Le renforcement du cadre institutionnel, plan d’affaires et procédures
opérationnelles ;
 Mise en place d’une nouvelle organisation incluant un département PME ;
 La gouvernance et la planification stratégique ;
 Développement des Systèmes d'Information de Gestion ;
 Amélioration des produits et des méthodologies des prêts ;
 Développement du produit crédit « Grenier villageois » ;
 Appui à l’information de la gestion du produit épargne à la carte (SAV) ;
 Appui à la gestion financière ;
 L’optimisation de la gestion de liquidité ;
 La consolidation comptable ;
 La mise en place de la méthodologie de contrôle interne ;
 Appui à la mobilisation de l’épargne ;
9
Il faut noter que le FPM ASBL compte sa présence dans toutes les provinces ou ces partenaires ont une
antenne ou filiale, dont huit des onze provinces. Etant donné la difficulté de savoir où exactement les
financements du FPM II ASBL ont été dépensés par ses partenaires, les évaluateurs ont compté seulement
la province où les partenaires ont leur siège.

42
 Appui a la gestion du crédit ;

 Diagnostic des risques actif/passif ;
 Optimisation des ressources humaines ;
 Développement des matériaux de formation ;
 Formation des cadres intermédiaires sur les aspects managériaux et commerciaux.
Certains résultats des appuis techniques du FPM ASBL sont notables. On peut citer entre
autres :
 Une nouvelle initiative de « downscaling » de la BIC qui a créée un nouveau

département de financement des PME qui compte actuellement un portefeuille de $7
million USD avec 403 clients ;
 Le développement d’un nouveau produit d’épargne à la carte en franc congolais par la
COOPEC KALUNDU qui a déjà atteint un encours de plus que $62,000 USD ;
 Le déploiement d’un produit « grenier villageois » dans les milieux ruraux avec
MUCREFEKI.
Tableau 11: Situation des appuis techniques directs offerts par FPM ASBL
Réalisation
IFP Provinces Domaines d’appui technique Budget
09/12/12
(USD)
(USD)
MUCREFEKI Bas Congo Renforcement institutionnel/amélioration 64.636 -
du produit «grenier villageois»
MECRECO Kinshasa Consolidation du réseau 272.115 214.970
Life Vest Kinshasa Gouvernance et organisation 36.175 33.642
BIC Kinshasa Organisation d’un département PME 342.953 188.624
Advans Kinshasa Organisation et amélioration de la 268.940 -
Banque productivité
COOPEC Sud Kivu Consolidation du réseau et 114.640 100.883
Kalundu développement de l’épargne
Kawa Sud Kivu Mise en place de SIG et développement 79.028 7.902

de l’épargne
Cahi Sud Kivu Amélioration de la gestion et appui au 78.600 -

crédit
TOTAL 1.257.087 546.023

43
Source : Rapport d’activité troisième trimestre 2012 du FPM ASBL
 Cours de formation et forum
Pour renforcer la capacité des partenaires, le FPM ASBL a développé un programme

« Certification dans les grands métiers de la microfinance » dotée de six cours certifiant
sur des spécialités techniques de la microfinance. Ces cours, d’un niveau avancé et portant
sur des thèmes précis, sont offerts en collaboration avec l’Université Protestante du
Congo. Les formations ont une durée de trois mois, avec une semaine de formation par
mois, et 6 à 8 heures de cours par jour. Le coût par participant varie entre $175 et $325,
avec une réduction de $50 par personne pour les IMF et les coopératives. Le budget total
de l’activité est de $140.000. Un total de 122 participants a assisté à ces formations qui
ont eu lieu Kinshasa et Bukavu. Environs 25% des participants aux formations du FPM
ont été des femmes.
Tableau 12: Etat d'exécution des formations certifiantes du FPM ASBL

Certificats Lieu Nombre Nombre de Coût
d’institution participants PSF/banques
s
Formation ALM Kinshasa 10 18 $100

Chargé de clientèle Kinshasa 10 16 $175/$225
MPMEintermédiaire
Cadre Kinshasa 11 23 $225/$275
Contrôleur interne Kinshasa 11 19 $225/$275
Cadre intermédiaire Bukavu 11 25 $225/$275
Management des PSF Bukavu 11 21 $275/$325
TOTAL 25 122
Le FPM ASBL a également organisé des forums sur les sujets techniques spécifiques à
Kinshasa et à Goma. Un total de 101 participants ont assisté aux forums sur la protection
du consommateur à Kinshasa et Goma et 53 participants ont assisté à un forum sur la
finance agricole à Kinshasa.
Aucune formation ni forum n’a été réalisée pour renforcer la capacité des PSF
d’implémenter les outils de collecte d’informations sur l’impact ou les aspects sociaux des
clients.

44
 Etudes de marché
Pour promouvoir l’extension des services financiers, le FPM ASBL a entrepris une série
d’étude de marché de services financiers aux MPME dans les provinces. Les études de
marché ont été effectuées dans deux provinces et sont prévues dans deux autres. Une
étude sur le marché de microfinance à Bandundu est disponible et une étude sur
l’Equateur est attendue prochainement. Des études seront aussi menées dans les Kasaï
Oriental et Occidental au mois de janvier 2013. Selon le FPM ASBL, deux PSF ont pris la
décision d’ouvrir de nouvelles agences dans la province sur la base de l’étude de marché
du Bandundu.

45
Tableau 13: Etat d'exécution des études de marché lancées par le FPM ASBL
Provinces Villes Date de publication
Bandundu Kikwit, Bandundu, Idiofa Publié 09/12

Equateur Mbandaka, Gemena, Bumba En attente de publication
Kasaï Oriental & Occidental Mbuji Mayi, Kananga, Tshikapa En attente d’implémentation
En dépit des progrès réalisés par le FPM ASBL, on note un retard significatif dans
l’atteinte de certains objectifs fixés par le Prodoc. L’analyse des réalisations ci-dessous
montre que le programme n’a atteint que trois de onze objectifs fixés, donc les résultats au
niveau micro sont peu atteints. Avec l’installation et l’opérationnalisation du FPM
ASBL, on peut espérer à une meilleure performance dans les mois et années à venir.
Tableau 14: Etat de réalisation des objectifs au niveau micro

Produits Indicateurs Objectifs Réalisations Objectifs Réalisations
intermédiaires 2011 2011 2012 09/2012
Résultat 3, Niveau micro : les capacités des IMF professionnelles, viables et pérennes, sont renforcées
pour offrir des produits et services diversifiés, notamment dans les zones non couvertes
Nombre de plans
d’affaires réalisés et 5 0 20 1
appuyées
3.1. La gestion des Nombre de SIG

4 0 4 2
institutions de appuyés pour les PSF
microfinance est Nombre de PSF ayant
améliorée reçu des missions de 0 0 5 0
rating
Pourcentage de PSF
10% 30% 70%
agrées ayant été audites
3.2. Renforcement Nombre de personnes > 40 > 100 122

des capacités des formées
ressources humaines Nombre de séances 2 0 10 0
des PSF est assuré d'éducation financière
réalisées

46
Nombre de parution du
magazine d'information 1 4 3
sur le secteur
3.3. Restructuration Nombre de

du secteur pour regroupements 0 1 0
favoriser les entités opérationnels
viables
3.4. L’accès des PSF Volume de
au fonds de crédit est 2.000.000 0 5.000.000 3.000.000
refinancement aux PSF
favorisé
Nombre de nouveau
0 0 4 1
3.5. Appui aux produit opérationnels
innovations incluant
le milieu rural et Nombre d'implantations
pauvre en milieu rural et 0 0 1 0
pauvre opérationnel
Source : UGP, Cadre se suivi des résultats au 30/09/12.
RÉSULTAT 4 - Gestion du programme : la gestion, le suivi et l'évaluation du

programme sont effectuées de manière efficiente
Gestion
La gestion de PASMIF II est confiée à différents organes pour implémenter des activités
aux niveaux macro, méso et micro. En gros, l’Unité de Gestion du Programme est
responsable pour les activités aux niveaux macro et méso et le FPM ASBL est
responsables pour toutes les activités au niveau micro.
Spécifiquement, les organes du PASMIF II assurent les fonctions suivantes :

 L’Unité de Gestion du Programme (l’UGP), organe d’exécution du programme et
s’en charge des appuis au niveau macro et méso, et su suivi évaluation du
programme. Le Comité de Pilotage (CP) et l’organe d’orientation du PASMIF II,
présidé par le Ministère des Finances où siègent d’autres Ministères ainsi que les
bailleurs de fonds du programme ;
 Le Fonds de la Promotion de la Microfinance (FPM), institutionnalisé sous la
forme d’une ASBL (FPM ASBL), a en charge les appuis au niveau micro. Il est
doté d’une Assemblée Générale et d’un Conseil d’Administration et des Comités
de Direction et d’Audit.

47
Le Programme est placé sous la responsabilité du Représentant Résident

Adjoint/Directeur Pays qui en confie le suivi administratif au Team Leader "Lutte contre
la pauvreté", tandis que le suivi technique est de la responsabilité du Bureau Régional de
l’UNCDF basé à Johannesburg. Un point Focal Microfinance au sein du PNUD, sous
l’autorité du Team Leader "Lutte contre la pauvreté", assure le suivi régulier du
programme en coordination avec l’UNCDF.
Il faut souligner que le PASMIF II joue un rôle important dans l’harmonisation des
activités du secteur en général, à travers sa gestion du Comite de Pilotage (CP) du
programme et du Groupe des Partenaires Techniques et Financiers (GPTF) qui représente
les bailleurs les plus impliqués dans la microfinance en RDC. Depuis le 3ème trimestre
du 2011 le PASMIF II a organisé un total de cinq réunions du Comité de Pilotage et trois
réunions du GPTF.
La gestion du FPM II a connu un retard significatif dans son démarrage, entraînant un

faible taux d’absorption des ressources mobilisées. Par exemple, durant l’année 2012, le
FPM ASBL n’a consommé que les ressources prévues au budget 2011 et le budget 2012
demeure non utilisé. En 2011 le taux global de consommation des ressources est de
71,9%. A la fin du second trimestre 2012, le taux est 59,2%, taux faible dû
essentiellement à la non utilisation des fonds par le FPM ASBL.
 Suivi et Evaluation
Les systèmes de suivi du PASMIF II sont gérés à l’interne et le suivi des indicateurs de
performance est assuré par les cadres du programme. Le système de suivi des
performances du programme est basé sur les fichiers simples en Word et Excel qui
correspond approximativement au cadre logique du Prodoc. Les données de performance
sont obtenues de diverses sources, principalement les rapports des partenaires et les
statistiques de la BCC. Le système de suivi financier se base sur les logiciels du PNUD et
n’a aucune interface avec le système de suivi du programme. En effet, toutes les données
budgétaires nécessaires pour le suivi du programme sont saisies dans le système
manuellement à partir des fichiers produits par le système de gestion d’information du
PNUD. Le système de gestion de données manuel de l’UGP complique le suivi effectif
des résultats du programme.
Un nombre important d’écarts, parfois mineurs ou importants, existent entre les

indicateurs du cadre de suivi des résultats du PASMIF II et les indicateurs du Prodoc. Les
différences aussi existent dans les indicateurs utilisés dans le reporting des partenaires, tel
que le FPM et les indicateurs du Prodoc. Par exemple, au niveau de l’UGP les indicateurs
de performance sur le résultat attendu « les capacités de la supervision de la BCC sont

48
renforcées » listés dans le Prodoc et suivi par l’UGP sont différents. Les deux cadres de
suivi évaluation sont inclus comme Annexe 4 et 5 pour référence. Le tableau ci-dessous
donne est un exemple de ces différences.
Tableau 14: Exemples de différences dans les indicateurs du suivi PRODOC et ceux
du PASMIF
Indicateurs de capacité de supervision de la BCC
Indicateurs PRODOC Indicateurs PASMIF II

 Pourcentage des PSF agréées contrôlées  Nombre de missions de contrôle sur place
 Nombre de régions ou le contrôle est effectuées par la DSIF/BCC
implémente  Nombre des cadres formés sur les techniques
 Nombre de PSF redressées d’inspection
 Renforcement des capacités des cadres dans le
module CGAP
 Publication du rapport d’activités du secteur
Jusqu’au ce jour, le système d’évaluation du PASMIF II s’est limité à deux études et la

présente évaluation à mi-parcours sur les quatre études programmées. La première est une
étude sectorielle sur les institutions d’appuis et la seconde, actuellement en cours
d’exécution, porte sur les Mutuelles de Solidarité (MUSO).
Comme indique le tableau suivant, le programme a atteint 2 des 3 objectifs fixés, donc les
résultats de la gestion du programme sont moyennement atteint. A la fois ces résultats ne
donne pas de perspective sur les faiblesses de suivi évaluation du programme.

49
Tableau 15: Etat de réalisation des objectifs de gestion du programme

Produits Objectifs Réalisations Objectifs Réalisations
Indicateurs
intermédiaires 2011 2011 2012 09/12
Résultat 4: Gestion du programme : la gestion, le suivi et l'évaluation du programme sont
effectuées de manière efficiente
4.1. AT du FPM Assistance technique Fait Fait

ASBL opérationnelle
Equipe locale
4.2 UGP Fait Fait
recrutée et formée
4.3. Suivi et Nombre de revue et 2 0 4 1

évaluation évaluations
Source : UGP, Cadre se suivi des résultats au 30/09/12.
VII- L’EFFICIENCE DU PROGRAMME
L’efficience du programme à tous les niveaux a été sensiblement réduite par les retards
significatifs dans le démarrage effectif des activités au niveau de l’UGP et le FPM. Les
délais important ont été vus dans l’administration et le financement du programme.
Apres le commencement du programme en novembre 2010, le recrutement de l’équipe de

l’Unité de Gestion du Programme et la finalisation des accords entre les bailleurs n’ont
été finalisés que durant le second semestre 2011. En outre, les décaissements des
premières tranches de fonds de mise en œuvre du programme, attendus en mars 2011,
sont intervenus durant le mois d’août 2011.
Au niveau micro, le PST du FPM ASBL a démarré ses activités en juin 2010.
L’Assemblée Générale Constitutive du FPM ASBL a eu lieu octobre 2010, il a reçu son
agrément en janvier 2011 et son Plan d’Affaires a été validé en avril 2011. Mais les
ressources financières n’ont pas été mises à la disposition du FPM ASBL qu’en août
2011. Cela a eu une incidence sur la programmation des activités et entrainé un surcoût
inutile. Il faut souligner qu‘entre 2011 et 2012 le FPM ASBL a dû solliciter deux
extensions de contrat sans coût avec le PNUD/UNCDF pour absorber la totalité du
montant alloué dans le PTA du 2011.
L’efficience du programme au niveau micro a également été impactée par les choix
stratégiques du FPM ASBL et ses bailleurs de fonds. Ces choix stratégique se sont basés
sur l’estimation des compromis éventuel entre le cout et l’impact, la portée et la

50
capacitation, l’appui à long et court terme et l’impact au niveau institutionnel ou sectoriel.

Ces choix les ont mené à faire des choix méthodologiques entre un suivi de proximité ou
distance, des appuis généraux ou spécifiques et des partenariats intensifs ou extensifs.
Par exemple, la stratégie d’intervention du FPM lors de la phase I du PASMIF reposait

sur une assistance de proximité dans chaque province effectuée par un couple d’ATR,
formé des nationaux et des internationaux. Cette approche a favorisé un transfert efficient
et réel des compétences et constitué un vivier d’experts nationaux, apportant une
contribution fort appréciable au développement du secteur de la microfinance en RDC.
L’évaluation finale du PASMIF I a recommandé la poursuite de cette approche.
Le FPM ASBL et ses bailleurs n’ont pas opté pour une stratégie de suivi de proximité
selon le mode opératoire de FPM I. Il a donc retiré les équipes des ATR des six provinces
(Kinshasa, Bas Congo, Nord et Sud Kivu, Bandundu et Katanga) et assure maintenant la
couverture de tout le pays avec des Project Managers basés à Kinshasa et Bukavu. Sur les
onze anciens ATR, seulement trois restent actuellement employés par le FPM ASBL. En
effet, le FPM ASBL a remplacé les équipes d’ATR permanents affecté dans les provinces
par une vingtaine consultants internationaux à court terme qui sont sollicités de façon
périodique en fonction des besoins spécifiques. Ce changement d’approche a pu
considérablement réduire les frais opérationnels du FPM ASBL, et donc améliorer son
efficience institutionnelle, mais cela n’a favorisé le transfert de compétences aux
nationaux.
Au niveau du programme, l’UGP a été efficiente dans la mobilisation des fonds, et a pu

effectivement attirer une contribution importante de plus de $4,4 millions USD de la
Suède. Elle a aussi pu intéresser l’Ambassade de Belgique au Programme qui a promis
une contribution du 4.5 millions d’euros; mais à cause des procédures administratives, ces
fonds ne sont pas encore mobilisés. L’UGP a aussi pu créer un effet de levier dans son
financement en parallèle du FPM avec la KFW et la Banque Mondiale et son financement
de la BCC en parallèle avec l’AFD et l’ACDI.
L’efficience dans l’utilisation des ressources financières du programme a variée aux

différents niveaux d’intervention. Pour les deux années 2011 et 2012, le taux de
consommation global du budget était à 69% et les activités au aux différents niveaux ont
consommé entre 30% et 96% de leurs allocations budgétaires. En total, le niveau macro a
consommé 96,6% de son budget de 1,9 millions USD, la gestion du programme a
consommé 76% de son budget de 902.000 USD, le niveau micro a consommé 60% de son
budget de 1,1 millions USD et le niveau méso a consomme 30,6% de son budget de
165.000 USD.

51
Le taux de consommation par année a aussi varié entre les activités aux différents
niveaux, avec un maximum consommation de 153% du budget de l’UGP pour 2011 et un
minimum de 0% pour toutes les activités aux niveaux micro pour 2012. En général, les
activités au niveau macro ont été les plus efficience au point du vu de l’utilisation du
budget. Comme indique le tableau en bas, le taux de consommation budgétaire au niveau
macro a été 96,6% pour les deux années 2011 et 2012. Au niveau méso le taux de
consommation a augmenté considérablement de 12,8% en 2011 à et 44,8% en 2012, mais
a resté assez bas à un moyen de 31% pour les deux années. Parce que le FPM ASBL est
toujours en train de dépenser son budget pour 2011, le taux de consommation pour
l’année 2011 et élevée à plus que 100%, mais son taux de consommation pour 2012 est
0%, avec un moyen de 60% pour les deux années. Le taux de consommation pour la
gestion du programme a été variable, avec un taux de consommation de 91% en 2011 et
de 61% en 2012, pour un moyen de 76% pour les deux années.
Néanmoins, le total général ne démontre pas les différences par activité qui, dans certains
cas, sont importants. Le tableau détaillé en Annexe 3 indique les variances entre activité
qui sont particulièrement notable avec le résultat gestion du programme. Par exemple, au
niveau de la gestion pour les deux années le taux de consommation par activité était à
124% pour l’UGP, mais seulement 11% pour l’appui technique et 8% pour les appuis aux
PLST.
En somme les premières deux l’année du programme ont été marque par un manque
d’efficience dans la consommation de ressources disponible. En comparaison avec
progrès notable au niveau macro, ou le budget a été utilisée a presque 100%, les activités
aux autres niveaux ont été considérablement moyen efficient. Presque un quart du budget
de la gestion du programme a reste intacte, presque un tiers au niveau micro, et
notablement, plus que trois quarts au niveau méso. Par conséquent, on peut conclure que
les résultats prévus pour la première année d’exécution du programme seront exécutés
que dans sa deuxième année.

52
Tableau 16: Taux de consommation par résultat 2011 et 2012
CONSOMMATION BUDGETAIRE SOMMAIRE PAR ACTIVITE 2011 - 2012
Budget Taux de
Activités planifiées Réalisation
planifié consomn
Résultat 1. Niveau Macro: le cadre économique. légal. réglementaire et institutionnel de la

finance inclusive est amélioré et sécurisé
1. L’environnement économique des affaires est amélioré
2. Le cadre règlementaire est amélioré et sécurisé $ 640.648 $ 655.910 102.4%
3. Les capacités de supervision de la BCC sont
$ 390.263 $ 344.463 88.3%
renforcées
4. Le cadre institutionnel assure une bonne coordination
$ 30.000 $ 24.346 81.2%
du secteur
Total Résultat 1 $ 1.060.911 $ 1.024.719 96.6%
Résultat 2. Niveau Méso : l'infrastructure technique et financière du secteur de la finance
1. Une association des COOPEC et une pour les IMF
$ 219.615 $ 118.963 54.2%
sont crées
2. Les capacités des PLST sont renforcées et leur
$ 321.827 $ 46.491 14.4%
présence renforcée dans les provinces
Total Résultat 2 $ 541.442 $ 165.454 30.6%
Résultat 3. Niveau micro : les capacités des IMF sont renforcées pour offrir des produits et
services diversifiés. notamment dans les zones non couvertes
1. La gestion des institutions de microfinance est
$ 476.385 $ 216.385 45.4%
améliorée
2. Renforcement des capacités des ressources humaines
$ 255.000 $ 130.000 51.0%
des IMF est assuré
3. Appui aux innovations incluant le milieu rural et
$ 1.177.373 $ 798.745 67.8%
pauvre
Total Résultat 3 $ 1.908.758 $ 1.145.130 60.0%
Résultat 4: Gestion du programme : la gestion. le suivi et l'évaluation du programme sont
effectués de manière efficiente
1. AT-FPM/ASBL $ 372.957 $ 41.479 11.1%
2. UGP $ 686.369 $ 850.399 123.9%
3. Suivi évaluation $ 128.212 $ 10.639 8.3%
Total Résultat 4 $ 1.187.538 $ 902.517 76.0%
Total Général $ 1.174.662 $ 809.455 68.9%
* Dépenses 2012 jusqu'au 30 septembre 2012
Source : Documents budgétaires du FPM, Décembre 2012.

53
VIII- LES IMPACTS
A mi-terme de l’exécution du programme, il est prématuré de mesurer convenablement

son impact. En dépit des faiblesses dans son système de suivi évaluation, certains
changements peuvent être observés depuis la mise en œuvre des activités du PASMIF II.
Pour commencer, il faut souligner que le système de suivi des résultats du programme est
focalisé plus sur les indicateurs d’activités (i.e. indicateurs de performance financière) que
sur les indicateurs d’impacts (tel que le ciblage des clients et l’impact social). Aucun
indicateur désagrégé de performance sociale n’est actuellement disponible. Une étude de
références appropriée n’a pas été faite et des systèmes de suivi et d’évaluation des
indicateurs d’impacts n’ont pas été mis en place au PASMIF ni chez ses partenaires.10
Un exemple de la faiblesse du système de suivi est l’utilisation du pourcentage des

femmes clients comme unique indicateur d’impact sur les femmes. Il n’existe pas
d’informations complémentaires sur la nature ou la qualité des services offerts aux
femmes, ni sur l’impact de ces services sur les foyers, par exemple, la scolarisation des
enfants, la nutrition, l’accès aux services de santé, l’amélioration du cadre de vie, les
actifs des ménages, etc. Les indicateurs sur les clients ruraux, les jeunes et l’impact social
ne sont pas comptés.
L’impact du programme est peut être le plus visible au niveau macro. Bien que la Loi de
la Microfinance ne soit pas encore promulguée et que la Stratégie Nationale de la
Microfinance n’ait pas fait l’objet d’une adoption par le gouvernement, les appuis du
programme à la BCC ont commencé à avoir des effets positifs dans le secteur et le
programme a clairement aidé la BCC à mieux jouer son rôle du contrôle du secteur. Par
exemple, la vulgarisation du nouveau Plan Comptable dans toutes les provinces a
augmenté la capacité des PSF à produire des états financiers conforme aux normes de la
BCC. Il faut souligner que les 101 missions de contrôle effectuées par la BCC dans 8
régions du pays ont entraîné la mise en œuvre de plan de redressement pour 38 PSF.
Au niveau méso, les appuis du programme ont aidé l’association professionnelle

l’APROCEC à s’institutionnaliser, à s’organiser et à commencer ses premières activités.
Son rôle important dans la défense des intérêts de ses membres pourrait faire d’elle
désormais, un interlocuteur incontournable dans le secteur. Avec l’appui du PASMIF,
l’association a adopté un premier plan d’actions qui a comme objectifs de assurer la
10
A l’exception d’une étude récemment publiée par la KFW intitulée « Autonomisation Economique par l’Accès aux
Produits de la Microfinance en République Démocratique du Congo » qui a inclus des références au genre dans son
analyse des divers aspects de l’autonomisation. Cette analyse d’impact est d’ailleurs axée sur une approche
rétrospective sans données de base avec des comparaisons approximatives.

54
représentation des intérêts de ses membres, procéder à la collecte et la diffusion des

informations, et mener des actions en vue de la professionnalisation du secteur.
L’impact des autres activités du PASMIF au niveau méso, c’est à dire la formation et les
études sur le secteur, s’appréciera au fil du temps. Par exemple, l’impact attendu de la
formation des dix cabinets d’audit sur l’audit externe est l’augmentation du nombre et de
la qualité des audits des PSF dans les prochaines années. Les appuis du programme
n’auront pas un plus grand impact sur les PST jusqu’au point qu’ils atteignent un plus
grand nombre d’acteurs. Des efforts doivent aussi être fait pour accroître la demande et le
marché de services des PST.
Au niveau micro, les activités du FPM ASBL ont commencé effectivement en janvier
2012, il est encore prématuré d’analyser les impacts. Néanmoins, certains effets des
actions exécutées par le FPM ASBL sont déjà visibles. On peut citer entre autres :
 Un meilleur accès aux services financiers par les PME. Grâce à l’appui du FPM
ASBL, la BIC a créé un département de PME. Avec un prêt de $2,000.000 et un
appui technique de $343.000, la BIC a mis en place des systèmes de gestion pour
ce nouveau département, qui compte actuellement un portefeuille d’environ
$7.000.000 avec 400 clients dont seulement 8 % sont des femmes.
 La gouvernance et le professionnalisme de certaines institutions appuyées se sont
considérablement améliorés, grâce aux appuis du FPM ASBL. Par exemple, Life
Vest a mis en œuvre un important processus de restructuration institutionnelle qui
a permis de recruter un Directeur Générale ayant les compétences professionnelles
requises.
 Certains impacts des activités de la première phase du programme ont commencé à
être visibles et justifient la poursuite des actions par le PASMIF et le FPM ASBL.
On a les exemples suivants :,
 les conditions de vie des clients des produits CEE+ et Crédit Grenier se sont
notablement améliorées. Avec l’appui technique et une subvention en fonds
de crédit de $15,000 obtenu durant le PASMIF I, le CAMEC INKISI a
déployé le produit CEE + dans une poignée de villages au Bas Congo,
notamment à KIKONKA. (Il faut souligner que ce PSF n’est pas encore
éligible aux appuis du FPM ASBL compte tenu de son PAR). L’encours de
crédit au 30/09/12 est de $18,327 avec 347 bénéficiaires et la qualité du
portefeuille de ce produit est très satisfaisante avec un PAR supérieur à 30
jours de 1,2%. Les bénéficiaires interrogés ont signalé que les crédits
obtenus leur ont permis d’améliorer leurs conditions de vie :

55
 Pour la première fois certains ménages pourraient payer les frais de scolarité
des enfants ;
 Le cadre de vie a été amélioré, par exemple dans la construction des
maisons et l’achat des articles ménagers tel que les matelas en mousse ;
 On notre une plus grande capacité des femmes à contribuer aux charges du
ménage.
Au niveau micro les données sur l’impact du programme sur l’aspect genre se limitent à
compter le nombre de femmes clients. (Le FPM ASBL a aussi pu calculer les chiffres sur
le nombre de femmes cadres ou gérants des ses partenaires – dont 107.) L’impact dans
les milieux ruraux se limite à compter le nombre d’agences ou filiales rurales des
partenaires du FPM ASBL (7 sur 89 ou 8%.) Le tableau ci-dessous donne des indications
sur le nombre de clients femmes des partenaires du FPM ASBL. On constate en général
qu’un tiers des clients des PSF sont des femmes.
Tableau 17: Nombre de clients femmes des partenaires du FPM

PSF No. client No. femmes % femmes No. de client No. de femmes Encours
crédit actif client crédit client crédit épargne libre clients épargne d’épargne
MECRECO 25.561 9.736 38% 117.228 39.342 34%
COOPEC 3.588 1.897 53% 17.131 4.506 26%
Kalundu
Life Vest 761 465 61% 3.506 2.349 67%
BIC 1.085 89 8% 3.886 977 25%
COOPEC 716 508 71% 6.544 2.781 42%
Kawa
Advans 3.938 1.397 35% 11.657 3.497 30%
Banque
Cahi 1.789 1.319 74% 6.686 1.319 20%
MUCREFEKI 1.462 673 46% 10.997 5.059 46%
TOTAL 38.900 16.084 41% 177.635 59.830 34%
Sources : FPM ASBL, Rapport d’activités troisième trimestre 2012, Correspondance avec Jean Claude
Thetika Banzodila, DG FPM ASBL le 12/19/12.
IX- SUCCESS STORIES DE L’IMPACT DU PASMIF SUR LE TERRAIN
L’Antenne de MUCRFEKI à IDIOFA est en train d’offrir aux paysans le produit

« grenier villageois » qui est très apprécié par les bénéficiaires et dont la PAR à risque
est le meilleur au niveau des produits de l’institution. Cette expérience a permis aux

56
paysans de ne plus vendre à vil prix leurs produits de cossettes de manioc, mais de
recourir à l’antenne de la COOPEC MUCREFEKI pour pouvoir bénéficier d’un crédit,
le temps d’attendre le moment approprié pour pouvoir écouler à bon prix leurs
marchandises stockées au grenier. Ainsi donc, des bénéficiaires ont évité de vendre le
sac de manioc à FC 10.000, MUCREFEKI ayant exigé la conservation des sacs de
manioc au grenier en contrepartie de l’octroi d’un crédit de FC 30 .000 pour chaque
sac, pour leur permettre de faire face aux urgences. Cinq mois plus tard, compte tenu
de la loi de l’offre et de la demande, les bénéficiaires, en toute transparence avec
MUCREFEKI, ont vendu chaque sac à FC 55.000, et ont remboursé intégralement leur
crédit.
Monsieur Jean MASWA, Inspecteur à l’enseignement primaire et secondaire, membre

de la MUSOPALUD dans la commune de NZINDA à Kikwit, a bénéficié d’un crédit
de FC 100.000 de sa MUSO pour produire un syllabus intitulé « comment enseigner le
français en secondaire » qui s’est vendu comme des petits pains. Au final, il a réalisé
des recettes de l’ordre de FC 260.000 et il s’apprête à produire encore des syllabus
pour répondre à la demande exprimée par les enseignants de Kikwit et ses environs.
Le Groupement des femmes pour le développement de KIKONKA (GFDK) dans le

Bas Congo a bénéficié de nombreux crédits liés au produit CEE+ de la part de
CAMEC/INKISI. Les mamans de KIKONKA qui vivent principalement de
l’agriculture n’hésitent pas à témoigner des effets positifs découlant de leur partenariat
avec la CAMECI/INKISI. Elles ont signalé que grâce aux crédits reçus, elles ont
développé les activités génératrices de revenus et cela leur a permis de prendre en
charge la scolarisation des enfants, de s’affirmer davantage dans leur foyer,
d’améliorer leur habitat (construction de maisons en matériaux semi-durables, les gens
ont abandonné les nattes au profit de mousses, etc.).
Monsieur Robert NSWA, handicapé de son état et couturier à Kikwit, est membre de
la MUSOPALUD. A ce titre, il a bénéficié à deux reprises de crédits qui lui ont permis
de constituer un stock de tissus pour la fabrication de salopettes. A l’heure actuelle, il
est devenu le principal fournisseur des écoles techniques de la place en salopettes.
Grâce à cette activité, il arrive à subvenir aux besoins de sa famille et il a cessé la
mendicité qu’il faisait dans les rues de Kikwit.
X- QUELQUES LEÇONS APPRISES
A ce stade de l’exécution du programme, nous avons tiré quelques leçons sur l’impact
des actions de la microfinance

57
1. Quelques COOPECS/IMF qui ont développé de nouveaux produits adaptés aux

populations défavorisées connaissent une forte demande qu’elles n’arrivent pas à
satisfaire par insuffisance des fonds de crédit. On constate que la situation du PAR
de ces nouveaux produits est très satisfaisante et de loin meilleure à celle des
produits classiques. Ces institutions ne peuvent répondre favorablement aux
besoins de cette cible visée par le PNUD et l’UNCDF sans un appui financier pour
renforcer leur fonds de crédit et, des subventions d’exploitation et d’équipement
pour leur couvrir les coûts supplémentaires générés du fait des difficultés
d’accessibilité de certaines zones.
2. On n’a pas encore remarqué un effort considérable des IMF pour se rapprocher des
groupes des bénéficiaires tels que MUSO, caisses villageoises, association de
crédit, etc. Les principales raisons évoquées par les PSF sont l’insuffisance de
fonds de crédit et les charges additionnelles induites par la stratégie pour satisfaire
ces cibles.
3. Les IMF ne disposent pas d’outils pour la collecte des informations sur les
performances sociales ni d’outils pour suivre l’impact des crédits ouverts sans
situation de référence de chaque client avant l’octroi de crédits. Ce qui fait que
dans le reporting au FPM ASBL, seuls les indicateurs de performances financières
et les témoignages anecdotiques des clients sont mis en exergue pour apprécier la
contribution de la microfinance dans la réduction de la pauvreté.
De ce qui précède, nous suggérons ce qui suit :

 Que le PASMIF facilite l’articulation entre les MUSO, Caisses villageoises et
les IMF éligibles évoluant en milieux ruraux ;
 Que les IMF en milieux ruraux ayant été renforcées techniquement par le FPM
ASBL le soient aussi financièrement pour accroître leurs moyens d’actions ;
 Que le FPM ASBL aident les IMF à disposer des indicateurs de performances
financières et sociales par une formation appropriée. Ceci pourra permettre au
FPM ASBL d’avoir un reporting plus complet sur les effets des crédits accordés
par les IMF avec lesquelles il est en partenariat, au lieu d’attendre les études
d’autres partenaires.
XI- LA PERENNITE DU PROGRAMME
Bien que l’essentiel des activités n’ait débuté que récemment, des perspectives sur la
pérennité de l’impact du programme commencent à devenir évidentes aux niveaux macro,
méso et micro.

58
Pérennité des actions du Fonds de Promotion de la Microfinance ASBL
Institutionnalisation du FPM
Le FPM a effectivement mis en place le personnel, les systèmes de gestion et les organes
de gouvernance et a reçu son agrément comme une ASBL. Cette structure institutionnelle
légalement indépendante, assure sa capacité d‘exercer ses activités pour une durée
indéterminée, même après la clôture du PASMIF II, supposant qu‘il continuera à recevoir
suffisamment de subventions des bailleurs de fonds.
Pour le moment les financements d’appui technique et de prêts sont tous assurés par le
FPM ASBL, mais avec la création imminente du FPM SARL, le FPM ASBL a l’intention
de transférer son portefeuille des prêts à cette nouvelle institution. Le FPM SARL sera
géré indépendamment du FPM ASBL, avec ses propres systèmes de gestion, son
personnel et son propre Conseil d’Administration. La pérennité du FPM SARL sera
assurée par les revenus de son portefeuille de prêt, mais si ce transfert est légal et peut se
réaliser, il aura un impact préjudiciable FPM ASBL sur le plan de l’autonomie financière.
La mise en place du FPM SARL est attendue pour mi-2013.
Pérennité des interventions du FPM ASBL
Avant de démarrer ses activités, le FPM ASBL a réalisé plusieurs prospections qui l’ont
amené à adopter une approche dont les objectifs permettent de créer un noyau dur
d’institutions pérennes et professionnels en s’appuyant sur des critères sélectifs
d’éligibilité aux financements, aux appuis techniques et aux appuis en formation. Le
FPM ASBL a aussi adopté une approche projet, offrant des appuis techniques spécifiques
d’une durée limitée, avec la vision d’éviter la dépendance et de promouvoir
l’autonomisation de ses partenaires dans le temps.
En travaillant avec les PSF qui ont une plus grande capacité et une plus grande potentielle
de pérennité, le FPM ASBL assure que ses interventions continueront d’avoir un impact
important à long terme sur un nombre de partenaires restreints.
Cependant, les actions du FPM ASBL pour encourager le « downscaling » des banques
commerciales auront un effet pérenne et positif sur l’accès au financement par les PME.
Cette approche a le double bénéfice d’aider les PME à accroître leurs moyens d’actions et
aussi à améliorer le taux de bancarisation dans le pays. Il est même probable qu’après
cette expérience avec la BIC, d’autres banques vont commencer à offrir des prêts aux
PME faisant du « crowding in » dans le marché.
Transfert des compétences du FPM ASBL

59
Pour les raisons d’efficacité et efficience, le FPM ASBL a choisit d‘utiliser les consultants
spécialisés à court terme de Frankfort School pour offrir des appuis techniques
spécifiques, réduisant le nombre d’ATR généralistes budgétivores sous employés dans
certaines provinces à faibles activités de micro finance. Cette approche a comme
avantage la responsabilisation des partenaires dans une courte durée et la réduction des
coûts du personnel. Néanmoins, sur le terrain cette approche présente quelques faiblesses
dans le transfert des compétences à long terme pour la constitution d’un vivier d’experts
nationaux.
Il faut noter que le transfert des compétences des anciens ATR continue à avoir un effet
positif dans le secteur. Les huit anciens ATR congolais se sont dispersés un peu partout
dans le secteur. Ils assument actuellement des fonctions importantes dans d’autres
institutions de microfinance tel que le FMN, la Banque Mondiale, MECRECO, le
PASMIF. Il est attendu que ce noyau de cadres compétents continuera à avoir un impact
dans le secteur après le PASMIF.
Pérennité des résultats du PASMIF II
Le PASMIF a assuré la pérennité des ses actions sur le plan réglementation avec la
vulgarisation du Plan Comptable et des textes règlementaires aux PSF par la Banque
Centrale. A long terme il est attendu que cet appui aidera les PSF à faire un meilleur
reporting à la BCC et à se mettre en conformité avec les règlements. En plus, l’appui du
PASMIF dans la formation du personnel de la Banque Centrale dans la supervision et les
pratiques CGAP devrait avoir un effet positif sur la capacité de la BCC d’assurer de
contrôler et assainir le secteur à long terme. Néanmoins, la possibilité de la Loi de la
Microfinance à avoir un impact permanent sur le secteur est compromis faute de sa
promulgation par le gouvernement. Egalement, l’adoption de la Stratégie Nationale de la
Microfinance a attendu jusqu’au point ou elle deviendra caduque et devra être actualisée
pour être applicable.
Au niveau méso, la création récente de l’APROCEC permettra un encadrement et la

professionnalisation des COOPEC de permanence et aussi servira d’interface pour faire le
lobbying auprès du gouvernement et des différents acteurs impliqués dans la micro
finance. A ce stade de son développement, des appuis externes sont nécessaires pour
qu’elle puisse mettre en œuvre son premier plan d’actions. Sa capacité de réaliser sa
mission dépendra de l’effectivité des cotisations internes et/ou du financement externe des
bailleurs de fonds.
La capacité des PST à offrir des services appropriés aux PSF demeure une faiblesse au
niveau méso du secteur. La formation offerte par le PASMIF aux cabinets d’audit pourrait

60
augmenter la qualité de l’offre, mais la demande pour les services des PST, cabinet
d’audit, de formation et appuis techniques inclus, reste toujours faible. La pérennité du
marché des PST dépend non seulement de la compétence des cabinets, mais aussi de la
capacité et la volonté des PSF à s’offrir des services payants.
Le déploiement d’autres nouveaux produits pérennes tel que le mobile banking, bien que
prévu dans le Prodoc, n’est pas encore mis en œuvre par le programme. Quelques
nouveaux produits, tels que l’épargne à la carte et les greniers villageois, ont été financés
par le FPM I, mais ne sont pas encore pleinement exploités. Certains produits développés
durant par première phase du programme, tel que le crédit avec éducation restent pérenne
et continuent d’avoir un impact dans les milieux ruraux. Mais encore une fois leur
exploitation reste partielle et le financement pour pleinement les exploités reste absent.
XII- LES DEDUCTIONS ET CONCLUSIONS
Selon les constats de l’équipe des évaluateurs, le bilan de l’exécution à mi-parcours du

PASMIF II est positif, mais des risques existent que le projet n’atteigne pas tous les
résultats attendus à la fin du programme. L’attient des résultats a été notable à certains
niveaux, surtout le niveau macro, mais les délais accusés dans la mise en place effective et
le démarrage des activités du FPM II et de l’UGP ont entraîné des retards dans la
réalisation des objectifs du programme au niveau méso et micro.
En dépit des difficultés observées avant le démarrage effectif des activités, le programme
présente des forces et des opportunités importantes. L’économie de la RDC et le secteur
de la microfinance sont en pleine croissance. Les indicateurs économiques sont
satisfaisants, le gouvernement soutient activement la microfinance t plusieurs nouveaux
acteurs importants sont entrés dans le secteur. Les ressources non exploitées et la
demande potentielle pour les services financières restent énormes. L’adhésion de la RDC
à la loi OHADA et l’augmentation de la capacité de supervision de la BCC représentent
deux opportunités de plus, pour accélérer la croissance économique.
En contrepoids, il existe des blocages à surmonter et des faiblesses à renforcer au niveau

national et dans le secteur de la microfinance. Des périodes d’instabilités politiques et
économiques continuent de bouleverser le pays. Le cadre légal et réglementaire est
insuffisant. Les infrastructures de communication, de l’énergie et des transports sont
inadéquates. L’infrastructure du secteur de la microfinance (surtout au niveau méso) est à
renforcer. La Loi et la Stratégie de la Microfinance restent respectivement non
promulguées et adoptées. L’application des bonnes pratiques est faible et les capacités
humaines et institutionnelles dans le secteur sont limitées.

61
Dans ce contexte, le PASMIF II joue un rôle important dans le développement du secteur

de la microfinance. La structure de son approche méthodologique, c’est à dire les
interventions aux niveaux macro, méso et micro constituent une stratégie idéale pour une
meilleure implémentation des activités. Les rapports du PASMIF II avec les principaux
acteurs à tous les niveaux du secteur, constituent une des forces inéluctables du
programme. On note également des opportunités importantes pour le PASMIF durant les
deux prochaines années. Le PASMIF II jouit d’une confiance des bailleurs et est dans une
position privilégiée pour appuyer la mise en œuvre de la nouvelle loi et de l’actualisation
de la stratégie de la microfinance, pour renforcer les associations professionnelles et pour
promouvoir le développement des nouveaux produits.
Pourtant, le PASMIF doit faire face à certaines faiblesses internes et externes. Le

programme, tel qu’il a été conçu avec PASMIF I, a placé toute la responsabilité pour les
activités au niveau micro au FPM ASBL. Au fils du temps, l’évolution des besoins et des
acteurs du secteur et les choix stratégiques du FPM ASBL ont démontré la faiblesse de
cette approche surtout au niveau du « downreach » du programme aux clients vulnérables.
Avec sa structure actuelle, les mécanismes pour atteindre les clients cibles du PNUD, de
l’UNCDF et de certains autres bailleurs, sont limités à la fois par les capacités
institutionnelle et financière des PSF travaillant avec ces clients et par la capacité du FPM
ASBL pour atteindre une masse critique de partenaires. Un défi important pour le
programme reste l’adoption d’une stratégie appropriée pour soutenir davantage les
populations rurales vulnérables.
Conclusions pour la pertinence
La mission conclut que les objectifs du PASMIF ont été, en général, tout à fait pertinents
au moment de leurs conceptions. Mais pour effectivement améliorer les conditions de vie
de la frange importante de la population vivant dans des conditions précaires, la stratégie
du programme, surtout aux niveaux méso et micro, doit être revue et adapter à la situation
actuelle du secteur.
Les objectifs du programme s’accordent très bien avec les priorités clés du PNUD et
UNCDF pour l’inclusion financière et la réduction de la pauvreté et avec les OMD. Son
approche à multi niveaux, et ses relations avec la grande diversité des acteurs du secteur,
offrent au PASMIF l’opportunité de répondre aux besoins du secteur.
Au niveau méso, l’appui du programme pour un seule type d’acteur, c’est à dire les
cabinets d’audit, réduit la pertinence des ses activités de renforcement des PST.

62
Egalement, l’appui à une seule association, l’APROCEC, diminue la pertinence de ses

actions pour l’ensemble des acteurs du secteur.
Au niveau micro, l’approche du marché du FPM ASBL est pertinente pour la couche de
huit PSF et banques les plus sophistiqués qui sont ses partenaires actuels, et pour une
couche potentielle de 25 PSF qui posent des risques acceptables. Mais cette approche
exclut 85% des 164 PSF congolais. Donc des mécanismes de gestion professionnels
doivent être mis en place au niveau de l’UGP pour atteindre un plus grand nombre de PSF
qualifiés.
Conclusions pour l’effectivité
Etant donnée qu’au moment de cette évaluation à mi parcours, le programme à encore

deux années pour la poursuite des activités, il est compréhensible tous les résultats
attendus ne soient pas encore atteints. Néanmoins, le PASMIF a montré qu’il est un
dispositif efficace pour promouvoir le renforcement du secteur à plusieurs niveaux. Au
cours des deux dernières années, la mise en œuvre de certaines activités a été plus efficace
que d’autres, mais en générale l’approche multi sectorielle du PASMIF a fait preuve de sa
flexibilité et sa capacité de répondre aux besoins variés des acteurs du secteur.
Au niveau macro le PASMIF a pu réaliser des résultats impressionnants et faire des

progrès importants dans l’amélioration du cadre économique, légal, réglementaire du
secteur de la microfinance. A l’exception de la non promulgation de la Loi et de la non
adoption de la Stratégie de la Microfinance, les résultats au niveau macro sont plutôt
atteints.
Au niveau méso le PASMIF a entrepris des activités pour renforcer l'infrastructure

technique et financière du secteur, surtout l’association professionnelle l’APROCEC.
Mais les besoins au niveau méso pour le renforcement des capacités des PST sont
importants, et la nécessité d’augmenter la demande pour les services des PST s’impose.
En somme, l’effectivité du programme au niveau méso a été moyenne.
Au niveau micro le FPM ASBL a choisi de travailler avec les PSF les plus professionnels,
viables et pérennes, mais ses projets de renforcement ont certainement commencé à
contribuer au renforcement institutionnel de ses partenaires. En ce qui concerne la
diversification des produits, le FPM ASBL a soutenu des appuis techniques pour deux
produits, l’épargne à la carte en franc congolais et le grenier villageois. Les zones
desservies par le FPM ASBL sont surtout situées à Kinshasa, et au Nord et Sud Kivu. On
notre toutefois une volonté d’intervenir dans les autres provinces.

63
Le FPM ASBL a fait des progrès importants ses premiers mois d’activités. Le fait que les
objectifs internes du FPM ne sont pas synchronisé avec le produits intermédiaires du
Prodoc au niveau micro (la gestion des PSF, le renforcement des capacités des ressources
humaines des PSF, la restructuration du secteur, l’accès au fonds de crédit et l’appui aux
innovations en milieu rural et pauvre) a surement eu un impact négatif sur l’atteint des
résultats du Prodoc. Les résultats au niveau micro sont donc peu atteints.
Conclusions pour l’efficience
Quelques facteurs ont eu un effet négatif sur l’efficience générale du PASMIF II, certains
internes au programme et d’autres exogènes. L’impact des ces facteurs a réduit
sensiblement le taux d’absorption des fonds.
Le plus grand obstacle à l’efficiente du programme a été le retard observé pour le

démarrage effectif des activités de l’UGP et du PST. Les retards de décaissement et les
instabilités politiques ont engendré une lenteur dans l’absorption des ressources
financières. Par exemple, le FPM ASBL a atteint un taux d’absorption du 100% du
budget de 2011 à la fin du 2012.
Cependant, l’efficience du programme a varié aux différents niveaux, mais sauf quelques
exceptions, le programme a été marque par un manque d’efficience dans la consommation
de ressources disponible. Le progrès notable au niveau macro, où le budget a été utilisé à
presque 100%, reste notable, surtout en comparaison au taux de consommation de 31% au
niveau méso. Il est à espérer que l’utilisation des ressources sera plus efficience
maintenant que tous les organes du programme sont en place, mais d’avantage d’effort va
être demandé avec certains activités, surtout au niveau méso.
L’efficience du PNUD et de l’UNCDF dans la mobilisation des ressources est

satisfaisante lorsqu’on considère le financement de 4.4 millions USD de l’ASDI. D’autres
bailleurs sont intéressés par le programme. Le PASMIF a créé un effet de levier dans le
financement en parallèle du programme, en mobilisant plus que 16.7 millions USD de la
KFW et de la Banque Mondiale.
Conclusions pour l’impact
Au stade actuel de la mise en œuvre du programme, il est précoce d’apprécier les impacts.
Toutefois on observe des effets positifs du programme à tous les niveaux d’intervention.

64
Pour faciliter la mesure de l’impact du programme à la fin de son exécution, il urge

d’avoir des données de référence et de mettre en place un dispositif approprié de collecte
de donnée à partir d’indicateurs conséquents. Un appui aux IMF est indispensable pour
leur permettre de s’approprier ses différents outils de mesure et d’analyse d’impacts et de
la performance sociale du genre CERISE (tel que les quatre dimensions du ciblage des
pauvres, l’adaptation des services, les bénéfices pour les clients et la responsabilité
sociale).
Conclusions pour la pérennité
Il est indéniable que les activités entreprises par le PASMIF II ont provoqué des
changements importants dans le secteur et auront un impact pérenne sur la microfinance
en RDC. Parmi les plus importants de ces changements, on peut citer la création des
institutions pérennes comme le FPM ASBL (et bientôt le FPM SARL) et l’APROCEC, le
renforcement des capacités des PSF et de la BCC. Les efforts du programme pour soutenir
la mise en application des lois et règlements appropriés auront un impact pérenne certain
sur le secteur, si la Loi et la Stratégie sont éventuellement promulguées.
Dans les deux prochaines années d’avantage d’efforts doivent être faits au niveau macro
pour assurer la promulgation des lois et règlements et au niveau méso pour renforcer les
capacités et le marché des PST. Au niveau méso, la portée et le nombre des activités doit
être augmenté avec l’optique de renforcer non seulement les PST, mais aussi le marché
pour les services. Pour augmenter la pérennité de son impact au niveau micro, le
programme doit revoir l’approche stratégique du Prodoc et créer des mécanismes
parallèles pour offrir des appuis appropriés à un nombre plus importants de PSF
desservant les clients cibles du PNUD, de l’UNCDF et certains bailleurs, c’est à dire les
populations rurales pauvres.
XIII- RECOMMANDATIONS
La présente mission d’évaluation à mi-parcours offre l’opportunité d’émettre des

recommandations quant aux aspects devant être améliorés afin d’atteindre les résultats
attendus et de renforcer davantage les impacts positifs du programme. Au regard des
problèmes identifiés et des contraintes liées à la mise en œuvre du programme, la mission
suggère les recommandations suivantes.
Recommandations au niveau macro

65
L’UGP devra s’investir à un haut niveau dans le lobbying auprès du Gouvernement

Congolais pour la promulgation de la Loi de la Microfinance. Le programme est aussi
dans une position privilégiée pour organiser des réflexions pour l’harmonisation de la
nouvelle loi avec l’OHADA.
L’UGP devra organiser un processus de réflexion avec les divers acteurs du secteur pour
actualiser la Stratégie Nationale de la Microfinance et faire du lobbying auprès du
gouvernement pour assurer sa promulgation.
La collaboration du PASMIF avec la BCC a eu des impacts positifs sur le secteur et

devrait se poursuivre et mieux s’étendre. Une option à considérer est la création d’un
fonds de redressement, géré par l’UGP, en coordination avec la BCC. Ce fonds servirait à
soutenir les PSF en difficulté offrant des chances de redressement sur une période bien
définie.
Recommandations au niveau méso
Avec la présence des bailleurs internationaux au niveau macro, et le FPM ASBL et le

FNM au micro, le programme a un avantage comparatif dans au niveau méso. En effet il
y a non seulement moins d’acteurs au niveau méso, mais les besoins sont grands et son
impact sur le secteur important.
Des appuis conséquents devront être fournis aux deux associations professionnelles.
L’UGP devrait formuler une stratégie pour appuyer les deux associations et commencer à
promouvoir des activités conjointes des associations. Si la possibilité de créer une fusion
entre les associations se présente, elle devra être encouragée notamment en passant par la
création d’une plate forme pour réunir ces deux associations qui doivent apprendre à
travailler ensemble au mieux des intérêts du secteur. A la fois, un effort focalisé doit être
fait pour promouvoir l’autosuffisance des associations et pour ne pas créer une
dépendance sur les fonds extérieurs.
D’avantage d’efforts doivent être fait pour le renforcement et l’accompagnement des PST.
Le nombre de formations à offrir doit être accru et leur contenu technique diversifié pour
favoriser l’utilisation des compétences locales bien formées, par le l’UGP, le FNM et
FPM ASBL, au moindre coût et minimiser le recours aux experts étrangers.
Le PASMIF II devrait redoubler ses efforts pour non seulement promouvoir la

capacitation des PST mais aussi le développement d’un marché pour les services offerts.
Une double stratégie de formation des cadres des PST et d’octroi de subventions aux PSF

66
pour acquérir des services renforcera non seulement l’offre de services, mais aussi la
demande pour ces services.
Recommandations au niveau micro
La relecture du Prodoc s’impose afin de redéfinir la stratégie de mise en œuvre des

activités du PASMIF II. A cet égard, il est important qu’une responsabilité soit accordée
à l’UGP dans les appuis directs au niveau micro en complément des appuis du FPM. Le
FPM étant confiné dans une logique « approche marché », il est pertinent que l’UGP
prenne en charge l’exécution en parallèle de certains appuis relatifs au niveau micro,
Le Comité de Pilotage du PASMIF ayant validé cette nouvelle orientation, sa mise en

œuvre doit être immédiate. Toutefois, il serait indiqué que la stratégie et les modalités des
interventions soient clarifiés et formalisés et que les appuis soient faites en concertation
étroite avec les autres acteurs du secteur.
Des études commanditées par le PNUD/UNCDF pourront préciser les conditions et

degrés d’intervention de l’UGP au niveau micro et le système de sélection des
bénéficiaires. Ces études devraient faire des propositions du système d’analyse et de
gestion des appuis. A titre indicatif, l’étude devrait :
 Faire un état des lieux des appuis de l’UGP, du FPM et du FNM pour mettre à jour la
stratégie au niveau micro afin d’optimiser les interventions et d’éviter de répliquer les
efforts des autres acteurs ;
 Faire des propositions concrètes pour identifier, préparer, analyser, sélectionner,
administrer, suivre et contrôler les appuis ;
 Suggérer une stratégie de sélection des PSF et de gestion des risques qui prend en
compte le contexte, les priorités du PNUD et UNCDF et les avantages comparatifs du
programme. Cette stratégie pourra cibler les PSF qui ont démontré au moins un
niveau de performance et de potentiel moyen avec les systèmes et produits financiers
appropriées pour atteindre des clients défavorisés et en milieu rural;
 Proposer une boite à outils variés des nouveaux produits tels que la formation, l’appui
technique et les subventions pour favoriser la promotion/création des institutions de
base desservant les zones non couvertes et les femmes ;
 Examiner les options pour développer les produits qui ont un effet de levier avec les
autres activités des partenaires du programme tel que un fonds de redressement pour
les PSF en difficultés (gérer en coordination avec la Banque Centrale), un produit pour
appuyer l’articulation entre les PSF et les MUSO rural, un fonds de soutien au
développement et déploiement des nouveaux produit (CEE +, Greniers villageois,
YouthStart, MicroLead, produits ciblés aux femmes, crédit filière, etc.) ;

67
 Revoir, comme recommandé dans l’évaluation finale de PASMIF I, le rôle du suivi de

proximité. Etant donné que le FPM ASBL n’a pas opté pour l’utilisation des ATR
sous l’ancienne approche, le PASMIF devrait étudier les coûts et avantages d’offrir un
renforcement permanent de proximité par des ATR, PST ou autre mécanisme. Pour
assurer l’efficience, une analyse doit être faite pour savoir s’il existe suffisamment de
demandes chez les PSF pour constituer une masse critique de partenaires potentiels et
justifier la création des mécanismes de suivi de proximité. Si l’option de l’installation
des ATR est retenue, ils devraient être affectés en coordination avec le FPM ASBL
pour éviter une redondance des appuis et le placement de deux agents dans la même
zone.11
La représentation de l’UGP au niveau du Conseil d’Administration du FPM ASBL doit

être revue pour garantir une meilleure communication et prise en compte de la vision du
PNUD/UNCDF. Le Représentant du PNUD/UNCDF au CA du FPM ASBL devra
s’approprier le document de projet du PASMIF II. Il doit avoir une séance de travail avec
l’UGP pour discuter les priorités et perspectives du PASMIF avant chaque CA du FPM
ASBL et également après, pour faire un compte rendu des décisions prises. Il est aussi
important que les services rendus par le Représentant soient, d’une part, formalisés par un
contrat rémunéré avec le PNUD/UNCDF et un cahier de charges approprié. Enfin, l’UGP
devra assurer la présence d’un observateur au CA du FPM ASBL d’une façon
systématique et effective.
Le modèle de formation du FPM dans les grands métiers de microfinance, devrait être
soutenu. La formation des formateurs sur des thèmes spécifiques devra être encouragée et
étendue. Une nouvelle emphase doit être fait sur les thèmes qui sont prioritaires pour le
programme, tel que le planning stratégique, le suivi évaluation, le développement de
nouveaux produits, l’analyse des performances sociales, l’éducation financière et
protection de la clientèle, etc.
Il est important que quand le plan d’affaires du FPM ASBL soit actualisé, l’UGP doit
veiller à ce que, dans la mesure du possible, les préoccupations sociales du programme
relatives aux actions à mener au niveau micro, soit prises en compte dans la version
révisée. La coïncidence de la relecture du Prodoc et la mise a jour du plan d’affaires du
FPM donne une opportunité importante pour harmoniser les activités a la lumière des
nouvelles réalités du secteur.
Recommandation au niveau de l’UGP
11
Les provinces qui actuellement correspondent à ces critères sont le Bas Congo et le Bandundu et à la
limite le Nord Kivu (le FPM a déjà des ATR, basés au Sud Kivu qui desservent les deux provinces).

68
A mi-parcours de l’exécution du programme PASMIF, l’UGP devrait gérer un processus

de réflexion pour mettre à jour le Prodoc, son cadre logique et ses objectifs. Le contexte
du secteur de la microfinance a beaucoup changé depuis la conception originelle du
programme et l’implémentation du PASMIF I. Les objectifs, les résultats attendus, les
indicateurs de performance et l’approche méthodologique d’intervention du programme
devraient être actualisés et tenir compte des réalités. Une attention particulière devra être
accordée à la standardisation et à l’harmonisation du reporting sur les résultats.
L’UGP devrait faire davantage la promotion des services financiers aux femmes et aux
jeunes, surtout dans les zones rurales, et veiller à la performance sociale souhaitée par ses
partenaires. Des efforts devront être faits pour mesurer l’impact des actions du PASMIF
menées au profit de ces groupes et pour vulgariser des outils développés pour les
atteindre. Plusieurs approches devraient être utilisées, notamment :
 Les études de besoins pour les groupes vulnérables, spécifiquement les femmes, les
jeunes et la population rurale ;
 Développement des stratégies, activités et indicateurs spécifiques visant les groupes
vulnérables avec une évaluation des ressources financières pour les mettre en œuvre ;
 Concertation avec les autres acteurs et les autorités du secteur sur les nouveaux
produits (crédit filière, crédit scolaire, grenier villageois, etc.) ;
 Les appuis techniques pour le développement des nouveaux produits et le
renforcement des systèmes de suivi et gestion ;
 Les formations et sensibilisations ;
 Les subventions pour la vulgarisation des nouveaux produits.
L’UGP devra augmenter sa capacité de suivi évaluation et de gestion des activités pour
optimiser l’impact des actions à la fin du programme. Il est urgent de mettre en œuvre les
actions suivantes:
 Le renforcement de la capacité suivi évaluation de l’UGP pour la collecte et l’analyse
des données (qui sera d’autre en plus nécessaire si l’UGP offre des appuis aux PSF) ;
 Une harmonisation des indicateurs de suivi du Prodoc doit être fait avec le reporting
de l’UGP et les partenaires, surtout à la lumière de la relecture éventuelle du Prodoc ;
 Une étude pour proposer un dispositif de suivi d’indicateurs permettant de faciliter la
mesure de l’impact du programme au fils du temps. Une sensibilisation des partenaires
sur les indicateurs d’impact sera aussi nécessaire. Cette activité devrait incorporer des
indicateurs d’impact sur les femmes et les clients en milieu rural.
L’UGP devra renforcer ses efforts pour assurer une articulation et une synergie entre les
actions des différents acteurs du secteur tels que les bailleurs, le gouvernement, le FNM et

69
le FPM ASBL L’appui de l’UGP aux réunions du Groupe de Référence, du Groupe des
Partenaires Techniques et Financiers et du Comité de Pilotage est appréciable et devrait se
poursuivre. Si l’UGP commence à faire des appuis complémentaires directs au niveau
micro, une coordination étroite avec le FNM et le FPM ASBL s’impose pour partager des
informations sur leurs activités afin d’éviter de créer des distorsions dans le secteur et
d’encourager les mauvaises pratiques.
Une oreille particulièrement attentive doit être accordée aux activités du FNM, qui est
aussi un acteur en puissance, pouvant d’une façon ou d’une autre poser des actes de
nature à influencer positivement ou négativement le secteur de la microfinance.

70
XIV- ANNEXES
 Annexe 1 : Liste des personnes rencontrées ou contactées

 Annexe 2 : Documents consultés
 Annexe 3 : Consommation budgétaire
 Annexe 4 : Atteint des objectives du Prodoc
 Annexe 5: Questionnaire pour les PSF
 Annexe 6: Contrats du FPM I en cours de décaissement 09/2010
 Annexe 7 : Termes de référence

71
Annexe 1 : Liste d’entretiens

Advans Banque Congo, Kinshasa
Sandrine MAYINDOMBE Directeur Administratif et financier
François LECUYER Directeur Général
Brieuc CARDON Directeur Général Adjoint
AFAD, Kinshasa
Pierre MAMBI Directeur Président
Ambassade de Belgique, Kinshasa

Harold VANDERMEULEN Attaché de Coopération
Ambassade de Suède, Kinshasa

Victor Kitembo IDUMBA
ANIMF/OXUS, Kinshasa
Charlotte BOULOIR Présidente
APROCEC, Kinshasa
Deo KATALUNYA Président
BCC, Kinshasa
Marie José NDAYA Directeur Adjoint Supervision des Intermédiaires
Financiers
BIC, Kinshasa
Raymond LOAMBO Responsable département PME
CAMEC MBANZA NGUNGU, Mbanza Ngungu

Apollinaire MALUDI Gérant
Xavier BITEMO PCA
Nsimba WANGANI Agent de crédit
Mbaki May BUETU SEC C.A.
Nsibu MBENGO Chargé de crédit
Mvidila MAYAVANGILWA PCC
Naniyula KUNDENGA Comptable
CAMEC INKISI, Inkisi

Damas Simon Gérant
Makono LUVUALUKA PCA
Patience MPAYIKULU Auditeur interne
Baby MFUNDANI Chef crédit
Zéphirin Ngyambo LUKOKI P.C.S.
UNCDF, Dakar
Alimata SANAGO Représentant régional UNCDF

72
FINCA, Kinshasa
Ed GREENWOOD Directeur Général
Fonds National de la MF, Kinshasa

Constant NGAY Coordinateur Général Adjoint
FPM ASBL, Kinshasa

Jean Claude THETIKA Directeur Général
Amine EL AYOUBI Directeur Général Adjoint
GEMIFIC, Kinshasa
Jonathan KABEYA Cadre et Formateur
Hope International, Kinshasa

Allah Asra MERCY Directeur Général
IFC, Kinshasa
Jean Philippe MUKUAKI Program Manager SME
COOPEC Kalundu, Uvira

Pasteur Muhato KIZA Directeur Général
Kawa, Bukavu
Gérard KAHASHALURHAKWA Directeur Général
KfW, Kinshasa
Simon BLEIDIESEL Chargé de projet secteur financier RDC
Alethela MUSHILA Expert secteur financier et privé
Cathy MBUNGANI Assistante secteur financier et privé
Life Vest, Kinshasa

Jean Pierre ILUNGA Directeur Général
MECRECO, Kinshasa
Frank ADJIVON Directeur Général
Moise MUSOLE Directeur, Kinshasa
MINFIN, Kinshasa
Honoré TSHIYOYO Conseiller au Ministère et Point Focal PASMIF II
MUCREFEKI, Kikwit
Mamie Batua MUZELU Gérante
MUFESAKIN, Kinshasa
Mireille MUKANDILA Gérante
Agate LOANGO BOELUA PCA

73
MUSO MASAMBA, Kikwit

Ndombe MBELE Président
MUSO PALUD, Kikwit

Therese KAMBILA Présidente
MUSO LAGLOIRE, Kikwit

M. KABONGO Président
OPPORTUNITY, Kinshasa
Gilbert LAGAILLARDE Chief Executive Officer
PASMIF II – RDC, Kinshasa

Mme Monah ANDRIAMBALO Spécialiste Finance Inclusive
Mme Elodie NSAMBA Expert Genre/Innovations
Albert Monzongo BONGO Expert National en Suivi Evaluation
Joe KILIMBA Associé au Programme
PNUD, Kinshasa
M. Gilbert AHO Team Leader, Pauvreté
M. Stéphane AMANI Chargé de Programme
Josef DEBEUS Conseiller
Béatrice TSHIDIBI Chargée de Suivi &Evaluation
PNUD, Kikwit
BEK YABOR Responsable Bureau PNUD
Agents Equipe de terrain PNUD
SIDA, Stockholm
Elin Carlsson Responsable
USAID, Kinshasa
Holly Krueger Consultant indépendant en filières de production

74
Annexe 2 : Documents consultés

Documents FPM ASBL
 Statuts du FPM ASBL
 Marché de refinancement pour la création de FPM SARL
 Rapport final FPM, mai 2010
 Rapport de lancement, septembre 2010
 Rapport du portefeuille, septembre 2010
 Rapports d’activités et de suivi budgétaire FPM 2010-2012
 Accords AT: MUCREFEKI, MECRECO, Kawa, COOPEC Kalundu, Life Vest, Cahi, BIC,
ADVANS Banque
 Etats financiers FPM 2010-2011
 Veille sectorielle 2ème et 3ème trimestre 2012
 Etude de marché pour le Bandundu
 Plan d’affaires du FPM 2011-213
 PV du Conseil d’Administration, 2011-2012
Documents PASMIF II
 Programme d’appui au secteur de la microfinance : phase II (2010 -2014), novembre 2010
 Accord de coopération
 Prodoc, Programme d’appui au secteur de la microfinance : phase II
 Protocole d’accord avec la BCC
 Pacte des bailleurs
 Plan de travail annuel 2011, Avril 2011
 Plan de travail annuel 2011, Juin 2012
 Cadre de suivi des résultats au 30/09/2012
 La stratégie pour la prise en compte du genre dans le PASMIF II
 Note méthodologique sur l’intégration de la microfinance et du relèvement
communautaire/ULCP-PNUD
Documents Gouvernement
 Arrêté ministériel portant création et fonctionnement comité de pilotage
 Accords de coopération à titre de projet
 Compte rendu du comité local d’examen de projets
 Compte rendu des réunions des partenaires
Documents de la BCC
 Rapports d’activités de la micro finance 2010 et 2011
 Memo sur l’exécution du plan d’action de la BCC

75
Documents des sources internationales

 Autonomisation Économique par l’Accès aux Produits de Microfinance en République
Démocratique du Congo L‘Expérience de la Coopération Financière, KfW Bankengruppen,
décembre 2012
 MIX Microfinance World: Sub-Saharan Africa Microfinance Analysis and Benchmarking
Report, avril 2010

76
Annexe 3 : Consommation budgétaire

Total
2011 2012 2011-
2012
Taux Taux
Budget Budget
Réalisati Taux de Réalisati de Budget Réalisati de
Activités planifiées planifié planifié
on 2011 consomn on 2012 conso planifié on conso
2011 2012
mn mn
Résultat 1, Niveau Macro: le cadre économique, légal, réglementaire et institutionnel de la finance inclusive est amélioré et sécurisé
1.1. L’environnement économique des

affaires est amélioré
1.2. Le cadre règlementaire est amélioré et $280,91 $280,91 $359,73 $375,00 104.2 $640,64 $655,91 102.4
100%
sécurisé 0 0 8 0 % 8 0 %
1.3. Les capacités de supervision de la $210,26 $164,46 $180,00 $180,00 100.0 $390,26 $344,46
78% 88.3%
BCC sont renforcées 3 3 0 0 % 3 3
1.4. Le cadre institutionnel assure une
$30,000 $24,346 81.2% $30,000 $24,346 81.2%
bonne coordination du secteur
$491,17 $445,37 $569,73 $579,34 101.7 $1, $1,
Total Résultat 1 91% 96.6%
3 3 8 6 % 060,911 024,719
Résultat 2, Niveau Méso : l'infrastructure technique et financière du secteur de la finance inclusive est renforcée
2.1. Une association des COOPEC et une $109,61 $110,00 $219,61 $118,96
$31,000 28% $87,963 80.0% 54.2%
autre pour les IMF sont crées 5 0 5 3
2.2. Les capacités des PLST sont
renforcées $131,82 $190,00 $321,82
$- 0% $46,491 24.5% $46,491 14.4%
et leur présence renforcée dans les 7 0 7
provinces
$241,44 $300,00 $134,45 $541,44 $165,45
Total Résultat 2 $31,000 13% 44.8% 30.6%
2 0 4 2 4

Résultat 3, Niveau micro : les capacités des IMF professionnelles, viables et pérennes, sont renforcées pour offrir des produits et
services diversifiés, notamment dans les zones non couvertes
3.1. La gestion des institutions de $216,38 $216,38 $260,00 $476,38 $216,38
100% $- 0.0% 45.4%
microfinance est améliorée 5 5 0 5 5
3.2. Renforcement des capacités des $130,00 $130,00 $125,00 $255,00 $130,00
100% $- 0.0% 51.0%
ressources humaines des IMF est assuré 0 0 0 0 0
3.3. Appui aux innovations incluant le $772,11 $798,74 $405,26 $1, $798,74
103% $- 0.0% 67.8%
milieu rural et pauvre 1 5 2 177,373 5
$1, $1, $790,26 $1, $1,
Total Résultat 3 102% - 0.0% 60.0%
118,496 145,130 2 908,758 145,130
Résultat 4: Gestion du programme : la gestion, le suivi et l'évaluation du programme sont effectuées de manière efficiente
$182,95 $190,00 $372,95
AT-FPM/ASBL $41,479 23% $- 0.0% $41,479 11.1%
7 0 7
$323,61 $495,65 $362,75 $354,74 $686,36 $850,39 123.9
UGP 153% 97.8%
5 4 4 5 9 9 %
$128,21
Suivi évaluation $98,212 $10,639 11% $30,000 $- 0.0% $10,639 8.3%
2
$604,78 $547,77 $582,75 $354,74 $1, $902,51
Total Résultat 4 91% 60.9% 76.0%
4 2 4 5 187,538 7
$2, $2, $2, $1, $1, $809,45
Total Général 88% 47.6% 68.9%
455,895 169,275 242,754 068,544 174,662 5
* Dépenses 2012 jusqu'au 30 septembre 2012

Source : Documents budgétaires du FPM, Décembre 2012

Annexe 4 : Cadre de suivi des résultats du Prodoc (09/12)
Valeur de Réalisations Réalisations Plutôt Moyen Peu

Produits intermédiaires Indicateurs Objectifs 2011 Objectifs 2012
référence 2009 2011 09/12 atteint atteint atteint
Résultat 1, Niveau Macro: le cadre économique, légal, réglementaire et institutionnel de la finance inclusive est amélioré et sécurisé
Croissance du PIB 2.8% 6.5% 5.1% X

1.1. L’environnement économique
des affaires est amélioré
Maîtrise du taux d’inflation 53% 15% 15.1% X
Nombre de clients touches 477,000 573,000 805,750 687,000 805.750* X
Pourcentage des femmes clients 39% 40% 68% 45% 68%* X

1.2. Un nouveau cadre légal et
réglementaire est adopté et diffusé Encours moyen de crédit 67, 000,000 80, 000,000 79, 296,439 97, 000,000 79, 000,000 X
Encours moyen d'épargne 52, 211,668 64, 000,000 124, 676,994 77, 000,000 132, 000,000 X
Pourcentage des PSF agrées

<10% 0 50% 69% X
contrôlées
Nombre de régions ou le contrôle

1.3. Les capacités de supervision de 0 0 8 3 8 X
est implémente
la BCC sont renforcées
Nombre de PSF redressés 0 1 30 3 38 X
1.4. Le cadre institutionnel assure Nombre de réunion de

0 2 2 2 4 X
une bonne coordination du secteur concertation tenu

Résultat 2, Niveau Méso : l'infrastructure technique et financière du secteur de la finance inclusive est renforcée
Nombre d'associations
0 2 1 2 2 X
2.1. Une association des COOPEC professionnelles opérationnelles
et une autre pour les structures
enregistrées comme PSF sont créées Nombre de formateur nationaux
4 6 0 8 0 X
certifies
Nombre de PST formes à mener

des opérations de création et de 0 2 0 4 10 X
gestion
2.2. Les capacités des PST sont
renforcées et leur présence
renforcée dans les provinces
Nombre de PST installe en
0 0 0 2 0 X
province
2.3. l’Institutionnalisation du FPM Finalisation de

Fait Fait X
est effective l'institutionnalisation du FPM
Résultat 3, Niveau micro : les capacités des IMF professionnelles, viables et pérennes, sont renforcées pour offrir des produits et services diversifiés, notamment dans les zones non couvertes
Nombre de plans d’affaires

0 5 0 20 1 X
réalisés et appuyées
Nombre de SIG appuyés pour les

0 4 0 4 2 X
PSF
3.1. La gestion des institutions de
microfinance est améliorée
Nombre de PSF ayant reçu des
0 0 0 5 0 X
missions de rating
Pourcentage de PSF agrées ayant

0% 10% 30% 70% X
été audites
3.2. Renforcement des capacités des Nombre de personnes formées 2,377 > 40 > 100 122 X
ressources humaines des PSF est

Nombre de séances d'éducation

0 2 0 10 0 X
financière réalisées
assuré
Nombre de parution du magazine
0 1 4 3 X
d'information sur le secteur
3.3. Un accompagnement à une

Nombre de regroupements
meilleure restructuration du secteur
(union, fusion, absorption..) 0 0 1 0 X
a été organisé pour favoriser la
opérationnels
composition d’entités viables
3.4. L’accès des PSF au fonds de Volume de refinancement reçu

0 2, 000,000 0 5, 000,000 3, 000,000 X
crédit est favorisé par les PSF
Nombre de nouveau produit

0 0 0 2 4 X
opérationnels
3.5. Appui aux innovations incluant

le milieu rural et pauvre
Nombre d'opérations
d'implantation en milieu rural et 0 0 0 1 0 X
pauvre opérationnels
Résultat 4: Gestion du programme : la gestion, le suivi et l'évaluation du programme sont effectuées de manière efficiente
Assistance technique
4.1. AT-FPM ASBL Fait Fait X
opérationnelle
4.2 UGP Equipe locale recrutée et formée Fait Fait X
4.3. Suivi et évaluation Nombre de revue et évaluations 2 0 4 1 X

Annexe 5 : Cadre de suivi des résultats du PASMIF (09/12)
Résultats au niveau Macro

Résultats Indicateurs Baseline Réalisation Target Réalisation Suivi de la progression de Source de Risques et hypothèses
attendus Prodoc 2012 2012 l’indicateur vérification
2011
Nombre de - - 9 - Rapports Loi non encore

provinces touchées trimestriels, disponible, délai
1.1 : Le cadre pour la Nouvelle loi MF adoptée annuels PASMIF, indéfini pour sa
légal et vulgarisation du par le parlement. Rapport de promulgation par le
réglementaire cadre légal progression BCC Chef de l’Etat.
est diffusé et En attente de
suivi. promulgation.
Nombre de - 3 3 3 Rapports
provinces touchées trimestriels,
pour la annuels PASMIF,
vulgarisation du Rapport de
PCCI (Plan progression BCC
Comptable)
1.2 : les Nombre de - 49 70 93 Réalisé Rapports Mise en place à temps

capacités de la missions de trimestriels, des concours des
supervision de contrôle sur place annuels PASMIF, bailleurs de fonds
la BCC sont effectuées par la Rapport de
renforcées DSIF/BCC progression BCC
Nombre des cadres 25 25 25 25 Module de formation en

formés sur les cours de développement Détérioration des
techniques conditions sécuritaires
d’inspection pour les missions à

Renforcement des - 23 15 24 Les cadres de la BCC Rapports l’EST du pays.

capacités des maîtrisent de plus en plus trimestriels,
cadres dans le le secteur de la annuels PASMIF,
module CGAP Microfinance et sont Rapport de
ouvert aux bonnes progression BCC
pratiques.
Publication du - 1 1 1 Réalisé
rapport d’activités
du secteur

Résultats au niveau Méso
Résultats Indicateurs Baseline Réalisation Target Réalisation Démarche de suivi de la Source de Risques et hypothèses
attendus prodoc 2012 2012 progression de vérification
2011 l’indicateur
Nombre - 0 1 2 Rapports
d’associations trimestriels,
2.1 : Deux professionnelles annuels
association opérationnelles PASMIF
professionnell
es (COOPECS Nombre de 4 0 4 En cours En cours Rapports
et IMF) sont formateurs trimestriels,
créées. nationaux Appui prévu au plan annuels
certifiés aux d’affaires de l’AP des PASMIF
cours CGAP COOPEC Manque de volonté des
acteurs et praticiens à
Nombre de - - 2 10 Activité réalise Rapports collaborer avec le projet
PLST et trimestriels,
cabinets d’audit annuels
renforcés, PASMIF,
incluant Rapport d’étude
2.2 : Les l’identification des consultants
capacités des de marchés de
PLST sont formation en
renforcées et provinces.
des activités
dans les Disponibilité du Un état Le rapport En cours. Le rapport final Rapports
provinces sont rapport d’étude de lieu provisoire sera fourni après trimestriels,
appuyées. sur les services élaboré, d’étude sur restitution et annuels
financiers l’articulation amendements. PASMIF
informels 2 actions ente MUSO et

(MUSO, VSLA) de IMF agréées

plaidoyer par la BCC est
menées disponible.
auprès
des IMF
et de la
BCC.

Résultats au niveau Micro
Résultats Indicateurs Baseline Réalisation Target Réalisation Démarche de suivi de la Source de Risques et Hypothèses
attendus prodoc 2012 2012 progression de vérification
2011 l’indicateur
Nombre de - - 2 1 Elaboration des deux Rapports Stabilité des agents et

plans d’affaires prévisions financières trimestriels, volonté de suivre la
réalisés et dans les deux institutions annuels dynamique de la gestion
appuyées. (Life Vest et BIC) PASMIF, axée sur le résultat
Rapport
trimestriels
FPM-ASBL
3.1 : Les
capacités Nombre de SIG - - 1 2 Réalisé Rapports
institutionnelle appuyés pour les trimestriels,
s et de gestion IMF annuels
des IMF sont PASMIF,
améliorées (via Rapport
le FPM ASBL) trimestriels
FPM-ASBL
Nombre d’IMF - - - -
ayant reçu des
missions de
rating
Nombre d’IMF - - 2 1 Une mission de contrôle Rapports

ayant amélioré en cours au sein de trimestriels,
leurs systèmes l’institution Kalundu annuels
de contrôle et PASMIF,

d’audit interne Rapport

trimestriels
Nombre d’IMF - - 2 3 Réalisé FPM-ASBL
ayant amélioré
leurs systèmes
de gestion de
crédit
Nombre d’IMF - - 2 1 Un projet de Rapports

ayant amélioré consolidation comptable trimestriels,
leurs systèmes et de l’information annuels
de gestion financière de MECRECO PASMIF,
financière et des est en cours. Rapport
risques trimestriels
financiers FPM-ASBL
Nombre des - - 4 - La priorité était la Mise en place à temps des

nouvelles consolidation des bases concours de bailleurs de
agences de gestion des Institutions fonds. La recrudescence des
ouvertes dans appuyées. conflits armés dans l’Est du
les provinces pays.
3.2 : non couvertes
L’extension
d’offre de Nombre de - - - -
services est nouvelles
renforcée institutions Faible capacité d’absorption
créées de la part du FPM-ASBL
Nombre de des - - 2 2 Réalisé Rapports
banques servant trimestriels,
les MPME annuels
PASMIF,

Rapport
trimestriels
FPM-ASBL
3.3 : Le Nombre des 2377 - 60 122 Réalisé Rapports

renforcement personnes trimestriels,
des capacités formées annuels
des ressources PASMIF,
humaines est Rapport
assuré trimestriels
FPM-ASBL
Nombre de - - 2 3 Réalisé Rapports

séminaires et trimestriels,
ateliers annuels
PASMIF,
Rapport
trimestriels
FPM-ASBL
Nombre de - - 2 -
séances
d’éducation
financière
réalisées
3.4 : Les Les produits - - 5 3 En cours Rapports

produits offerts existants trimestriels,
sont plus diversifiés annuels
diversifiés et PASMIF,
plus Rapport
d’innovations trimestriels

sont introduites FPM-ASBL
Nombre des - - 2 4 Réalisé Rapports

nouveaux trimestriels,
produits annuels
opérationnels PASMIF,
Rapport
trimestriels
FPM-ASBL
Volume de - - 4 000 000 3 000 000 6 300 000 négociés et Rapports Mise en place à temps des
refinancement validés par le CA. En trimestriels, concours de bailleurs de
reçu par les IMF attente de décaissement annuels fonds . La recrudescence des
des fonds de garantie par PASMIF, conflits armés dans l’Est du
les bailleurs de fonds Rapport pays.
trimestriels
FPM-ASBL Faible capacité d’absorption
de la part du FPM-ASBL
NB :Au niveau micro, les indicateurs sont issus du contrat de subvention entre le FPM, le PNUD et UNCDF signé en juillet 2011

Annexe 5: Questionnaires et guides d’entretiens
1. QUESTIONNAIRE POUR LES PSF
I. Informations générales
 Nom de l’institution
 Forme juridique
 Année de création
 Année d’obtention de l’agrément
 Année de début de partenariat avec le FPM
 Zone d’implantation (Province, ville, rurale)
 Affiliée à une faîtière
 Nombre de points de service en zone rurale
 Nombre de points de service en zone urbaine
 Durée du partenariat
II. Données sur le PSF
REALISATIONS
RUBRIQUES 200 2008 2009 2010 2011 09/2012
7
Effectif des membres ou clients actifs
Effectif de femmes
Volume total de crédit accordé aux membres
ou clients (USD)
Volume total de crédit accordé aux femmes
(USD)
Encours d’épargne (USD)
Résultat d’exploitation (USD)
Montant des subventions reçues (USD)
Taux Portefeuille à Risque (PAR) supérieur
à 30 jours
Taux d’impayés
Autosuffisance financière
Autosuffisance opérationnelle
III. Appréciation appuis reçus du FPM

 Avez-vous connaissance des objectifs du FPM 2?
 Est-ce que ces objectifs correspondent aux besoins du secteur ?
 Quelle est la nature de vos relations avec le FPM ?
 Pensez-vous que les activités du FPM sont clairement énoncées ?
 Quand est-ce que votre partenariat avec FPM a commencé ?
 Comment est-ce qu’il a évolué avec le temps?
 Qu’est-ce que vous aimez dans le partenariat avec le FPM ?
 Qu’est-ce que vous n’aimez pas?
 Suggestions pour l’amélioration du partenariat avec le FPM 90

 Quelle est votre impression de la qualité de la gestion du FPM ?

 Est-ce que vous trouvez que le FPM est sensible à répondre à vos besoins ?
 Est-ce que les appuis du FPM ont été pertinents à vos besoins?
 Est-ce que le FPM a été efficient dans le traitement de votre demande ?
 Combien de temps est-ce que le traitement de votre demande a pris ?
 Quel a été l’impact des appuis du FPM sur votre organisation?
 Est-ce que vous pensez que l’impact de ces appuis sera pérenne ?
IV. Détail des appuis reçus
4.1 Formations
 Thèmes de formations
 Nombre de personnes formées
 Fonction des personnes formées
 Nombre de formations à l’extérieur
 Nombre de formation au niveau national
 Nombre de voyages d’échanges
 Nombre de personnes ayant voyagé
 Quelle est votre appréciation des formations reçues
 Quel est l’impact des formations sur votre institution
 Quelles sont vos suggestions pour l’amélioration des formations
4.2 Appuis techniques

 Quelle est la nature des appuis techniques reçus ?
 L’institution a-t-elle fait l’objet d’un diagnostic avant le démarrage des appuis
 Qui assure l’appui technique (un consultant, un Project Manager)
 Existe-t-il un plan d’actions des appuis techniques?
 Avez-vous reçu du FPM un appui pour le développement de nouveaux produits
adaptés à des cibles particulières ?
 Quelles sont vos suggestions pour l’amélioration des appuis techniques ?
4.3 Appuis financiers

 Quels sont les types d’appuis financiers reçus (subvention d’exploitation, subvention
d’équipement, subvention en fonds de crédit, prêts) ?
 Quels sont les montants et conditions ?
 Avez-vous reçu des ressources affectées pour une cible particulière ?
V. Performances PSF
5.1 SIG
 Le SIG est-il manuel ou informatisé ?
 Quel est le logiciel utilisé ?
 Quelle est la qualité des informations générées ?
 Quel est le degré da maîtrise du SIG ?
 Quels sont les problèmes de votre SIG ?
Est-ce que vous avez besoin d’appui en matière de SIG ? Quel sort genre d’appui ? 91

5.2 Formalisation des procédures

 L’institution est-elle dotée de manuels de politique et de procédures ?
 Est-ce que vous avez besoin d’appui en matière des procédures
d’administratives ? Quel genre d’appui ?
5.3 Planification stratégique

 L’institution est-elle dotée d’un plan d’affaires ? Il couvre quelle période ?
 Un budget est-il établi chaque année ? A quelle date est-il généralement adopté ?
 Le suivi budgétaire est il effectué ? Par qui ?
 Est-ce que vous avez besoin d’appui en matière des procédures de planification ?
Quel genre d’appui ?
5.4 Services et produits offerts

 Avez-vous obtenu un appui dans le cadre du développement de nouveaux produits ?
Est-ce que vous en avez besoin ? Pour quels sorts de produits ?
 Quels sont les produits d’épargne que vous offrez ?
 Quels sont les produits de crédit que vous offrez ?
 Quels sont les clients pour vos différents produits ?
 Est-ce que vous avez besoin d’appui en matière développement des nouveaux produits
? Quel genre d’appui ?
5.5 Système de contrôle

 Êtes-vous doté d’un service de contrôle interne ?
 Vos états financiers sont-ils audités chaque année ? Par quel cabinet ?
 Qui paie les honoraires pour l’audit?
 Est-ce que vous avez besoin d’appui en matière des procédures de contrôle ? Quel
genre d’appui ?
5.6 Performances financières

 Est-ce que vous affichez votre performance financière sur le MIX Market ?
 Est-ce que vous avez eu un rating ?
2. GUIDE D’ENTRETIEN POUR LA BANQUE CENTRALE
I- PASMIF
1.1 Quelles sont vos relations avec le PASMIF ?
1.2 Quels sont les principaux axes de votre plan d’action
1.3 Lesquels sont financés par le PASMIF II
1.4 Quels sont les appuis prévus par le PASMIF II
1.5 Quels sont les appuis reçus
1.6 Quelles sont les activités menées grâce à l’appui du PASMIF II ?
1.7 Les financements sont-ils effectués selon le chronogramme établi ?
1.8 Quel est le taux de décaissement ?
1.9 Quel est le taux d’absorption des ressources reçues ?
92

1.10 Pensez-vous que le PASMIF II contribue au développement et à la promotion du

secteur
1.11 Quelles sont vos attentes du PASMIF
1.12 Quels sont les problèmes rencontrés dans votre partenariat avec le PASMIF II
1.13 Quelles sont vos suggestions pour l’amélioration de ce partenariat
II- FPM
2.1 Quelle relation avez-vous avec le FPM ?
2.2 Avez-vous connaissance de la mission et des objectifs du FPM ?
2.3 Quelles sont vos impressions de l’approche méthodologique du FPM ?
2.4 Etes-vous satisfaits des résultats enregistrés par le FPM ?
2.5 Quelles sont vos suggestions pour une amélioration de ses performances?
III- ASSOCIATIONS PROFESSIONNELLES

3.1 Quelles relations avec vous avec l’APROCEC ?
3.2 Quelle relation avez-vous avec l’ANIMF ?
3.3 Que pensez- vous de l’existence de deux associations professionnelles pour le secteur
de la microfinance ?
3.4 Vos suggestions pour une amélioration de leur efficacité.
IV- STRATEGIE NATIONALE DE MICROFINANCE

4.1 Où en est-on avec l’adoption de la SNMF ?
4.2 Quel rôle joue la BCC dans ce processus ?
4.3 Quels problèmes pose la non adoption de la SNM ?
V- LOI DE LA MICROFINANCE
5.1 Où en est-on avec l’adoption de la loi régissant le secteur de la microfinance ?
5.2 Quel rôle joue la BCC dans ce processus ?
5.3 Quels problèmes pose la non adoption de la loi ?
VI- FONDS DE LA MICROFINANCE

6.1. Quels sont les objectifs assignés à ce Fonds ?
6.2. Quel est le montant de fonds mobilisé ?
6.3. Quel rôle joue la BCC dans la gestion de ce fonds ?
6.4. Quelle est la relation entre ce fonds et le FPM ?
VII- SECTEUR DE LA MICROFINANCE

7.1 Quels sont les principaux problèmes du secteur de la microfinance ?
7.2 Quelle peut être la contribution des bailleurs ?
7.3 Comment peut-on créer la synergie entre la lutte contre la pauvreté à travers le
relèvement communautaire et la microfinance ?
3. GUIDE D’ENTRETIEN POUR LES BAILLEURS
1. Comment est-ce que cette évaluation peut être le plus utile pour vous ?
2. Quel est le rôle du PASMIF dans votre portefeuille d’appui au Congo ?
3. Quel est le plus grand défis pour le secteur de la finance inclusive ?
4. Quelle est votre plus grande priorité pour le secteur ?
5. Quels sont les indicateurs du succès du PASMIF plus importants pour vous ? 93

6. Quels sont les critères pour continuer votre appui au PASMIF ?

7. Quelles est la plus grande force du projet ?
8. Quelles est la plus grande faiblesse du projet ?
9. Quelles est la plus grande opportunité du projet ?
10. Quelles est la plus grande risque pour le projet ?
11. De votre point de vue quelles ont été les principales contraintes du PASMIF ?
12. Quel a été le plus important succès ?
13. Le plus grand échec ?
14. Quelle est votre préoccupation principale avec PASMIF II ?
15. Quelles sont les leçons acquises depuis votre expérience avec le projet ?
16. Quelles différences est-ce que vous constatez entre PASMIF I et PASMIF II ?
4. GUIDE D’ENTRETIEN POUR L‘UGP
1. Quelle est votre impression de la qualité de la gestion d’UGP ?

2. Quelle est votre opinion de la pertinence d’UGP ?
3. Quelle est votre opinion de l’efficacité d’UGP ?
4. Quelle est votre opinion de l’efficience d’UGP ?
5. Quelle est votre opinion de l’impact d’UGP ?
6. Quelle est votre opinion de la pérennité des activités d’UGP ?
7. Qu’est-ce que vous pensez de la qualité de la coordination des différents volets du projet ?
8. Quelle est votre opinion de la coordination entre les bailleurs ?
9. Quelle est votre impression de la qualité de la gestion du FPM ?
10. Quelle est votre impression de la qualité de la gestion du CA ?
11. Qualité des dossiers préparés par le FPM pour le CA ?
12. Est-ce que vous trouvez que le FPM est sensible à répondre à vos questions ?
13. Quelle est votre opinion de la pertinence d’FPM ?
14. Quelle est votre opinion de l’efficacité d’FPM ?
15. Quelle est votre opinion de l’efficience d’FPM ?
16. Quelle est votre opinion de l’impact d’FPM ?
17. Quelle est votre opinion de la pérennité des activités d’FPM ?
5. GUIDE D’ENTRETIEN POUR LE FPM
I. STRATEGIE
1. Quelle est votre stratégie de renforcement institutionnel ?
2. Quelle est votre stratégie d’extension des services financiers (zones rurales,
provinces)?
3. Quelle est votre stratégie de diversification et innovation (greniers, CEE +) ?
4. Quelle est votre stratégie d’amélioration d’accès au financement ?
5. Quelle est votre stratégie pour renforcer les PLST congolais ?
6. Quelle est votre stratégie pour renforcer les associations ?
7. Quel sera le rôle de la SARL dans votre stratégie ? L’ASBL ?
8. Comment est-ce que vous envisagez faire le transfert de capacité aux institutions
congolaises ?
9. Quelle est votre stratégie de dialogue avec les partenaires ?(Des évènements
médiatiques, des réunions sectorielles, un bulletin d’information)
10. Quel est votre stratégie pour le choix des partenaires ?
11. Est-ce que vous avez une stratégie d’appui aux institutions en difficultés ?
12. Qu’est ce qui est arrivé aux accords avec les anciens partenaires FPM I ?
94

13. Combien de partenaires est-ce vous avez prévu atteindre en 2012 ? A combien ils sont
actuellement ? Combien est-ce que vous comptez avoir en 2013, 2014 ?
14. Qu’est qui justifie le changement de nom et du logo de l’institution ? Est-ce que les
bailleurs ont été informés ?Quand est-ce que vous avez changé de nom ?
15. Comment est-ce que vous pensez pérenniser l’ABSL ?
16. Quelles sont vos projections pour lal’autosuffisance/pérennisation pour l’ASBL et la
SARL ? (Chiffres)
17. Ou est-ce que vous êtes avec la création de la SARL ?
18. Quelle est la structuration proposée des relations entre l’ASBL et la SARL ?
19. Est-ce que l’ASBL sera actionnaire de la SARL ? Combien d’actions ($ et %) ?
20. Est-ce que la SARL sera subventionnée par l’ASBL ? Combien ($ et %) ?
II. OPERATIONS
1. Localisation, rôles, noms des Project Managers
2. Quel est le rôle des consultants dans vos opérations ?
3. Avec combien de consultants est-ce que vous avez travaillé (internationaux,
nationaux) ? Combiens de jours est-ce qu’ils ont travaillé (internationaux, nationaux)?
4. Aperçu général du système pour le traitement des dossiers (y inclus division de
responsabilité promotion et financement)
5. Aperçu général du système pour l’approbation des demandes de financement.
(Décisions prises durant la réunion ou après ?)
6. Quels sont les rôles du CA et CI dans l’approbation des investissements ?
7. Qui sont les membres du CA et du CI de l’ASBL ?
8. Quelles sont les procédures de prise de décision sur le choix et le financement des
partenaires ?
9. Quelles sont les procéduresde financement ?
10. Est-ce que le FPM a autorité d’approbation pour petits appuis ?
III. DONNEES
1. Nombre de sollicitations reçues (IMF, COOPEC) ?
2. Catégorisation des sollicitations de financement (selon leur niveau de risque A, B, C,
D) ?
3. Nombre de structures ayant sollicité et montant par structure ?
4. Date sollicitation reçues ?
5. Nombre de dossiers présentés et montant par dossier ?
6. Date dossiers présentées au CI ?
7. Nombre dossiers approuvés par le CI ?
8. Dates de l’approbation de dossiers ?
9. Nombre de structures ayant reçu un financement et montant par structure ?
10. Catégorisation des demandes approuvées (selon leur niveau de risque A, B, C, D) ?
11. Montants et dates décaissés ?
12. Quel est le délai moyen entre réception et décaissés ?
13. Combien de partenaires qualifiés potentiels pensez-vous répondre à vos critères de
sélection?
14. Combien de conventions ont été signées ?
15. Quelles et la PAR 30 de votre portefeuille?
IV. SYSTEME SUIVI EVALUATION

1. Système de collecte et de nettoyage des données sur les partenaires et les activités ?
2. Copie du rapport de gestion des indicateurs de performance 95

3. Statistiques pour les IMF et le secteur en générale ?

4. Indicateurs de performance (sortie et effet/impact)
a. renforcement institutionnel (gouvernance, systèmes de contrôle, systèmes
d’information, systèmes de gestions financière, gestion de crédit et de risque)et
mécanisme pour capter
b. extension des services financiers en provinces et mécanisme pour capter
(nouvelles agences, institutions, service « downscaling »)
c. diversification et innovation de produits et mécanisme pour capter
d. amélioration de l’accès au financement et mécanisme pour capter (crowding in
vs. crowding out = new clients/new services)interne et mécanisme pour capter
e. sociale (pauvreté, femme, rurale, etc.) et mécanisme pour capter
f. formation et mécanisme pour capter
g. appui technique et mécanisme pour capter
5. Système de suivi et contrôle de qualité formation
6. Système de suivi et contrôle de qualité appui technique
7. Système de suivi prêts
8. Systèmes d’évaluation d’impact
9. Système de gestion des risques (analyse indépendant des dossiers ?)
V. BUDGET
1. Rapports budgétaires 2010, 2011, 2012
2. Projections budgétaires 2013, 2014
3. Répartition budgétaire projetée entre ASBL et SARL ?
4. Quel est le montant du financement prévu par bailleur depuis le commencement des
activités au 30/11/12 ? Combien a été décaissé ? Combien a été dépensé ?
VI. RELATIONS L’UGP DU PASMIF

1. Quels sont les problèmes que vous avez rencontrés?
2. Quelles sont vos suggestions pour les résoudre ?
3. Qu’est-ce que vous avez apprécié dans vos relations avec l’UGP du PASMIF ?
4. Quels sont les problèmes que vous avez rencontrés avec l’USP du PASMIF ?
5. Quelles sont vos suggestions pour améliorer le PASMIF ?
6. GUIDE D’ENTRETIEN POUR LE FPM
1. Quelles sont les activités du Ministère des Finances pour aider le secteur de la
microfinance à se professionnaliser ?
2. Le Ministère des Finances peut-il faire du lobbying auprès des Instances du pays du
pays notamment pour :
3. Doter le pays d’une stratégie de la microfinance actualisée ;
4. Obtenir la signature de l’autorité suprême et la promulgation de la loi qui doit gérer le
secteur de la microfinance
5. Qu’en est-il des relations de collaboration entre la Banque Centrale et le ministère
pour l’encadrement des opérateurs de microfinance.
6. Quelle est la situation avec la Stratégie Nationale de la MF ?
7. Quelle est la situation avec la Loi Nationale de la MF ?
8. Quelle est la situation avec le Plan Comptable de la MF ?
9. Quelle est la situation avec la Comité Nationale de la MF ? 96

10. Quelle est la situation avec la Table Ronde des bailleurs de la MF ?

11. Quelle est la situation avec le Plan d’Action de la MF
7. GUIDE D’ENTRETIEN POUR LE FNM
1. Quel est le cahier de charge du Fonds National de Microfinance ?

2. Quel peut être l’apport du Fonds dans la réalisation des activités prévues dans la stratégie
nationale sur la microfinance ?
3. Y a-t-il possibilité d’avoir de passerelles de collaboration entre FNM et FPM ASBL ?
8. QUESTIONNAIRE POUR LES BENEFICIAIRES
I- IDENTIFICATION DU BENEFICIAIRE
1.1-........................................................................... Sexe
1 Masculin
2 féminin
1.2-........................................................................... Groupe d'âge (en années)
1 - 20
2 20-30
3 30-40
4 40-50
5 50-60
6 60-70
7 70 et +
1.3-........................................................................... Statut matrimonial

1 Marié
2 Célibataire
3 Divorcé
1.4-...........................................................................Nombre d’enfants à charge :
1.5-........................................................................... Catégories socio-professionnelles
1 Paysan
2 Artisans – ouvriers
3 Commerçant
4 Fonctionnaire-Fonction publique 97

5 Autres (Préciser) :
1.6-...........................................................................Quel est le type d'activités de

l'entreprise ? (précisez l'activité exacte) (ne pas suggérer les choix de réponse)
1 Agriculture 8 Communication
2 Pêche 9 Services officiels (banque, assurance, etc.)
3 Élevage 10 Bâtiments et travaux publics
4 Chasse 11 Artisanat de production
5 Industrie 12 Artisanat de services
6 Commerce 13 Autre : Précisez : ____________________
7 Transport
1.7-...........................................................................Précisez l'activité exacte (exemple

élevage : élevage de poulet) :
1.8-...........................................................................Niveau d’instruction
1 Aucune formation
2 Primaire
3 Secondaire
4 Professionnelle et technique
5 Universitaire
6 Autre : Précisez :
______________________
1.9-........................................................................... Nom de l’institution dont vous

bénéficiez des services
1.10-.....Localisation principale de l’IMF

Ville :
Province………
Zone rurale
Zone urbaine
1.11-.....Depuis quelle année avez-vous commencé a bénéficié des services de

l’institution :
98

1.12- Comment avez-vous connu l’institution ?
II- SERVICES FINANCIERS ET NON FINANCIERS RECUS
2.1 Quels sont les services financiers dont vous avez bénéficié ?
Oui Non
1 Epargne (compte courant, DAV, DAT, etc.)
2 Crédit à court terme (fond de roulement, stocks,
intrant, etc.)
3 Crédit d’investissement (équipement, crédit-
bail, immobilisation, etc.)
4 Autres services (assurance, transfert de fonds,
etc.)
2.3 Services non financiers reçus de l’IMF
oui non
1 Formation professionnelle
2 Information
3 Communication
4 Conseil en gestion/comptabilité
5 Conseil commercial
6 Conseil en production
7 Autre : Précisez :
_____________
III- DONNEES SUR LES SERVICES FINANCIERS RECUS
3.1- Epargne et crédit
31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011 31/10/2012

3.1 Montant de l’encours
d’épargne
3.2 Montant cumulé des
crédits reçus 99

3.3 Nombre de crédits reçus
3.4 Montant moyen d'un

crédit
3.2- Echéances de remboursements des crédits reçus
1 Hebdomadaire
2 Bimensuel
3 Mensuel
4 Trimestriel
5 Annuel
6 Pluriannuel
3.3- Quelles sont les difficultés rencontrées dans vos relations avec l’institution
de microfinance ?
oui non
1 Frais administratifs élevés
2 Faible montant accordé
3 Délai long pour obtenir les crédits
4 Absence de suivi des bénéficiaires
5 Délai de remboursement court
6 Autres (Préciser) :
3.4 Quelles sont vos suggestions pour l’amélioration des prestations de

l’institution ?
10

IV- IMPACTS
4.1- En vous basant sur le changement dans les indicateurs socioéconomiques (voir le
tableau), donnez nous quelques appréciations qualitatives sur l’effet que vous pensez que les
services obtenus de l’institution ont eu sur vous et votre ménage ?
Indicateurs Changements observés que vous pensez être provoqué par

les prestations de service liés au crédit de l’institution
(1.dégradation, 2.statuquo, 3.légère amélioration,
amélioration moyenne, 5.grande amélioration)
1. Niveau de revenu
2. Niveau
d’investissements dans
les activités
3. Etat du logement
4. Etat nutritionnel
5. Prise en charge sanitaire

6. Education des enfants et
en particulier des filles
7. Sécurité financière
8. Confort matériel
9. Moyen de déplacement
10. Accès à l’eau potable
4.2- Pour chaque rubrique où il y a eu des impacts, donner plus de détails
10

Annexe 6: Contrats du FPM I en cours de décaissement 09/2010

DECAISSEMENT DES SUBVENTIONS
PSF Montan Montan Montant Bailleur Date de Date de fin Réalisation

t t à s début période de des
accordé décaissé décaisse contrat tirage conditions
HOPE 234.403
USD 104.403
USD 130.000
r USD KFW 14/01/200 31/12/2010 suspensive
Pas d'info
MUFESAKIN 150.380 45.810 104.570 KFW 29/09/200
8 31/12/2009 Atteints
MECRE 97.200 81.200 16.000 KFW 8/07/2009
8 31/12/2010 Pas d'info
HEKIMA
KINTAMBO 102.493 88.709 13.784 KFW 12/09/200 31/12/2009 Atteints
COOPEC 60.000 0 60.000 KFW 02/2010*
9 31/12/2010 Atteints
MECREGO
Kalundu 69.960 0 69.960 KFW 02/2010* 31/12/2010
* Atteints
CAHI 100.000 0 100.000 KFW 02/2010* 31/12/2010
* Atteints
PILOTE 60.000 0 60.000 KFW 02/2010* 31/12/2010
* Atteints
MECREBU 75.000 0 75.000 KFW 02/2010* 31/12/2010
* Atteints
MUCREFEKI 50.000 0 50.000 KFW 02/2010* 31/12/2010
* Pas d'info
TOTAL 999.436 319.122 679.314 *
* : Date prévisionnelle figurant dans le contrat
DECAISSEMENT DES PRETS
PSF Montant Montant Montant Bailleurs Taux Date de Date de Maturit Réalisation
de décaissé à fin fin du é conditions
l’accord USD décaisse D’intér période contrat suspensive
MECREKIN 250.000
USD 0 250.000
r USD KFW êt
9% 31/12/20
de tirage 31/12/201 1 an Pas
s
10* 1* d'informati
COOPEC 150.000 0 150.000 KFW 5% 31/12/20 31/12/201 1 an Atteints
MECREGO
Kalundu 150.000 0 150.000 KFW 6% 31/12/20
10* 31/12/201
1* 1 an Atteints
CAHI 150.000 0 150.000 KFW 6% 31/12/20
10* 31/12/201
1* 1 an Atteints
MECREBU 150.000 0 150.000 KFW 6% 31/12/20
10* 31/12/201
1* 1 an Atteints
MUCREFEKI 150.000 0 150.000 KFW 5% 31/12/20
10* 31/12/201
1* 1 an Pas
10* 1* d'informati
TOTAL 1.000.000 0 1.000.00
 0
: Date prévisionnelle figurant dans le contrat
10

Annexe 7 : Termes de référence

TERMES DE REFERENCE
EVALUATION A MI-PARCOURS PASMIF II
I. Contexte général
1.1 HISTORIQUE DU PROJET
Initiative du Gouvernement de la RDC, du PNUD et du UNCDF, la phase I du "Programme

d’Appui au Secteur de la Microfinance" (PASMIF I) avait été dotée d’un budget de 2,3
millions de dollars américains pour une période initiale de 3 ans s’achevant au 31 décembre
2009. Le Programme a poursuivi les principaux objectifs suivants : (i) le développement d’un
cadre institutionnel adapté par l’appui à l’élaboration d’une politique et d’une stratégie
nationale de microfinance, (ii) le développement d’un cadre légal et réglementaire pour une
meilleure sécurisation du secteur et (iii) le développement d’une offre pérenne et d’un accès
élargi à des services financiers fournis par des institutions de microfinance professionnelles,
viables et structurées au niveau de leur association.
Dans le cadre des appuis directs aux Prestataires de Services Financiers (PSF), le PNUD et le
UNCDF ont initié un mécanisme financier et de coordination en partenariat avec la KfW. Ce
mécanisme dénommé Fonds de Promotion de la Microfinance (FPM) a eu pour objet essentiel
de professionnaliser le secteur et d’élargir l’accès aux services financiers pour les populations
pauvres et à faibles revenus.
Compte tenu du potentiel immense et de la forte demande en services financiers en RDC, et

eu égard aux résultats positifs du programme mis en évidence notamment par l’évaluation
finale de sa première phase en décembre 2009, il s’est avéré nécessaire de consolider les
acquis du PASMIF pour accompagner le renforcement du secteur et développer des
innovations en vue d’une plus grande inclusion financière en RDC.
La deuxième phase du PASMIF ou PASMIF II est en ligne avec les priorités nationales
définies dans le DSCRP, et vise à contribuer à la réduction de la pauvreté et à l’atteinte des
Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), par la promotion d’une finance
accessible à tous en RDC.
1.2 DESCRIPTION DU PROJET D’APPUI AU SECTEUR DE LA MICROFINANCE EN

RDC, PHASE 2
10

La RDC a pour ambition de réaliser les OMD à l’horizon 2020. A cet effet, le Document de la
Stratégie de Croissance et de Réduction de la Pauvreté (DSCRP) 2ème génération, se fixe
comme objectif à l’horizon 2015, d’améliorer sensiblement les conditions de vie de la
population. Ainsi, l’amélioration de l’intermédiation financière et la promotion de la
microfinance se retrouvent sous les axes stratégiques et actions prioritaires contenus sous les
Pilier 1 " Renforcer la gouvernance et la paix" et le Pilier 2 "Diversifier l’économie,
accélérer la croissance et promouvoir l’emploi". L’objectif est de permettre au secteur
financier de jouer son rôle de financement de l’économie, et d’appuyer les actions relatives à
la dynamique communautaire. Les priorités sont le renforcement du contrôle bancaire et le
développement du système de paiements et de règlements afin de promouvoir davantage
l’intermédiation bancaire, la réforme du cadre réglementaire en matière de micro finance par
l’élaboration et l’adoption des lois cadres régissant les Institutions de Microfinance et les
Coopératives d’Epargne et de Crédit.
1.2.1 Les objectifs de développement du projet
Compte tenu des résultats positifs enregistrés au cours de la première phase du PASMIF
(2006-2009), la phase II du projet a comme objectif de consolider les acquis aux trois
niveaux d’un secteur financier inclusif :
₋ Niveau Macro : Appuyer la coordination et le cadre de réglementation et de
supervision du secteur en vue de favoriser l’inclusion financière en RDC ;
₋ Niveau Méso : Contribuer au renforcement des capacités et à la consolidation du
secteur et développer l’infrastructure financière afin de soutenir la pérennité des services
financiers accessibles au plus grand nombre ;
₋ Niveau Micro : Soutenir la professionnalisation des IMF et les innovations pour
favoriser un accès plus large et durable aux services financiers, en particulier en milieu rural
et dans les zones de relèvement communautaires.
Plus particulièrement, pour les appuis au niveau micro, les bailleurs de fonds ont décidé
d’institutionnaliser le mécanisme d’appui technique et financier qui a été initié sous la forme
d’un Projet au cours de la phase I. Dans le cadre de la deuxième phase, le Fonds de Promotion
de la Microfinance a été établi en une entité légale sous la forme d’une Association Sans
But Lucratif (ASBL) ayant ses organes et dirigeants propres. Les bailleurs de fonds du FPM
sont actuellement la Banque Mondiale, la KfW, ainsi que le PNUD et UNCDF en
collaboration avec la Suède à travers des fonds canalisés.
I.2.2 Les résultats attendus du projet sont les suivants :
Au terme des 4 années du programme, les résultats suivants sont attendus :

• Une plus grande portée des PSF bénéficiaires des appuis du PASMIF pouvant
atteindre le double celle de la phase I (environ un million de clients) dont 50% de femmes,
• Au moins 70% des PSF appuyés ont atteint leur autosuffisance opérationnelle,
• Amplification des innovations financières de la première phase sur l’étendue du
territoire national,
• Renforcement accru des capacités des acteurs du niveau méso et macro, 10

• Actualisation de la Stratégie Nationale de Microfinance (SNMF) et soutien à

l’élaboration d’une stratégie nationale de financement des micro et petites entreprises,
• Coordination du secteur mieux assurée,
• Appui soutenu au plan d’action de la Banque Centrale de la RD Congo visant
notamment la réglementation, la supervision et l’information sur le secteur.
1.2.3 Les organes du projet et les arrangements institutionnels
Le PASMIF II est doté des organes suivants :

- Comité de Pilotage (CP): l’organe d’orientation et de suivi de la mise en œuvre du
Projet, composé par les représentants des Ministères impliquées dans l’inclusion financière
(Finances, PME, Agriculture) et de le Banque Centrale, ainsi que les représentants des
partenaires techniques et financiers contributeurs dans le projet.
- Unité de Gestion du projet : logée au PNUD elle est l’organe d’exécution des
décisions prises par le CP. L’UGP est dotée d’un Spécialiste en finance Inclusive, un Expert
en Innovation et Genre, un Expert en Suivi/Evaluation, un Associé au projet, un chauffeur.
- Conseil d’Administration du Fonds de Promotion de la Microfinance, composé de
représentants de bailleurs de fonds du FPM (PNUD, UNCDF, BM, KfW) est l’organe de
décision pour les concours aux Prestataires de Services Financiers en microfinance et pour les
MPME.
- Fonds de Promotion de la Microfinance, assurant la gestion du Fonds et le
renforcement des capacités des IMF sont mis en œuvre par un Prestataire International de
Services Techniques (Frankfurt School)
- Bureau Régional UNCDF basé à Johannesburg et le PNUD-Kinshasa sont en charge
de l’assurance qualité.
Dans la mise en œuvre du PASMIF II, les interventions au niveau macro et méso sont placées
sous la coordination de l’Unité de Gestion du Projet (UGP). Elle travaille de façon étroite
avec les départements concernés par la microfinance (Ministères et BCC), les bailleurs de
fonds, les Prestataires de Services Financiers (PSF), les Associations professionnelles et
autres intervenants du secteur financier.
1.2.4. Les bénéficiaires du projet

Les bénéficiaires finaux du programme sont les populations pauvres et à faibles revenus,
notamment les populations défavorisées dans les zones rurales non couvertes ou
insuffisamment couvertes par les services financiers de proximité (COOPEC et IMF). Les
bénéficiaires directs sont les PSF, les institutions chargées de l’encadrement du secteur (MF,
BCC, MPME, CNM et FPM), les associations professionnelles suivant les catégories prévues
par la loi en vigueur (COOPEC et IMF), les prestataires privés de services techniques aux
IMF et les organes de gestion du programme (le Comité de Pilotage, le Comité
d’Investissement).
Comme dans le cadre de la première phase, le PASMIF II a une couverture nationale. 10

1.2.5. Les ressource du Projet
D’une durée de 4 ans pour un montant total de 14.000.000 USD, le PASMIF II est
conjointement financé par le PNUD (2.000.000 USD), le UNCDF (2.000.000 USD) et
d’autres partenaires disposés à financer le budget non couvert. Le PASMIF II contribuera au
financement du FPM institutionnalisé sous la forme d’une Association Sans But
Lucratif (ASBL). La KfW apportera 6,5 millions d’euros et la Banque Mondiale contribuera
pour 7 millions USD au FPM ASBL. Ces deux contributions seront apportées de façon
parallèle au cadre de résultats et des ressources du PRODOC.
1.3 EVALUATION À MI PARCOURS
Il est prévu une évaluation à mi-parcours du PASMIF II conformément aux règles et

procédures du PNUD en matière d’évaluation.
Les présents termes de référence sont élaborés à la demande de la Coopération suédoise

ASDI), en tant que partenaire privilégié du Projet. Ils sont établis sur la base du document de
projet (PRODOC) du PASMIF II entre le Gouvernement congolais, le Projet des Nations
Unies pour le Développement (PNUD) et UN Capital Development Fund (UNCDF) et de
l’accord de gestion entre le PNUD MDTF et l’ASDI.
II. Principaux objectifs
2.1 OBJECTIF GÉNÉRAL
L’évaluation envisagée est destinée à faire le bilan de l’exécution à mi-parcours du PASMIF

II en dégageant les atouts et contraintes, à travers une analyse de la pertinence, l’effectivité,
l’efficacité, l’efficience, et les effets induits/impact du projet sur les bénéficiaires, avec un
accent sur les femmes, ainsi que la durabilité et la viabilité.
2.2 OBJECTIFS SPÉCIFIQUES
Pour la période allant du 19/11/10 (date de la signature de l’Accord entre le PNUD MDTF et
l’ASDI) au 30/09/12, partant d’une analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities
–Threats), la mission devra évaluer :
2.2.1. La Pertinence
 apprécier la pertinence du projet au moment de sa formulation et à l’heure actuelle, au

regard :
 des principes clés de la réduction de la pauvreté tels que définis par le PNUD et
UNCDF;
 des objectifs et instruments d’intervention du PASMIF II ;
 des besoins des bénéficiaires directs et indirects ;
10
 des besoins du secteur de la microfinance ;

 de l’objectif global du PNUD et UNCDF en matière d’inclusion financière.
2.2.2 L’effectivité
 apprécier la qualité des résultats au 30/09/12 et vérifier que les objectifs fixés ont été
atteints ;
2.2.3. L’efficience
 examiner l’efficience de la mise en œuvre du projet, en comparant les résultats

obtenus aux résultats attendus et aux ressources utilisées ; identifier les obstacles
éventuels à la bonne mise en œuvre du projet et à la réalisation à terme de ses objectifs
ou, au contraire, les aspects qui l’ont facilitée ;
2.2.4. L’impact
 apprécier l’impact du projet notamment en termes de : (i) investissement dans la mise

en place d’un cadre légal adéquat pour le développement du secteur de la
microfinance, (ii) renforcement des capacités des acteurs et partenaires du secteur (iii)
investissement direct au niveau des prestataires de services financiers (Banques, IMF,
Coopec) de la RDC.
2.2.5. La durabilité
 apprécier la durabilité des actions entreprises par le PASMIF II
2.2.6. L’efficacité
 apprécier le degré de réalisation des objectifs du programme synthétisés dans le cadre

logique du Prodoc, ainsi que ses éventuels effets non attendus (positifs/négatifs). Le
programme est-il le moyen le plus efficace pour atteindre les objectifs ? Les résultats
obtenus coïncident-ils avec les résultats attendus ?
2.2.7. La viabilité
 apprécier les perspectives et formuler des recommandations pour la poursuite des

activités du PASMIFII jusqu’au 31/12/14 date prévue de la fin du projet. Bien que
cette question soit partie intégrante de l’évaluation finale, l’évaluation à mi-parcours
devra permettre d’examiner par anticipation les potentialités de poursuite du
programme. Quelles sont les possibilités de garantir la pérennisation des actions, les
stratégies de pérennisation appliquées à ce stade par les partenaires de mise en œuvre
et par le FPM devront être analysées. Les actions du programme continueront-elles de
favoriser des changements après la clôture de la période de mise ne œuvre des
activités ?

III. Méthodologie
• L’évaluation à mi-parcours est prévue au PRODOC. Les Consultant(e)s vérifieront et

apprécieront les critères énoncés au point 2 (pertinence, efficacité, efficience, viabilité et effet
10
induit/impact) ;

• Pour la période allant du 19/11/10 au 30/09/12, soit deux années après la signature du
PRODOC, les Consultant(e)s apprécieront les résultats atteints par le projet conjoint en
rapport avec les objectifs définis lors de la formulation du projet ;
• Les Consultant(e)s évalueront la qualité des actions du projet conjoint et sa

contribution à la mise en place d’un environnement favorable à l’inclusion financière, au
renforcement des capacités et la promotion du genre. Son impact sur l'appropriation des
actions par la Banque Centrale, les Associations professionnelles, le FPM et les prestataires de
services financiers partenaires ;
• Les Consultant(e)s identifieront les problèmes (d'ordre institutionnel, administratif,

organisationnel etc. ...) et les contraintes liés à la mise en œuvre du projet ;
• Les Consultant(e)s feront des recommandations quant aux aspects devant être
améliorés afin d’atteindre les résultats attendus ;
• Les Consultant(e)s feront des recommandations sur d’autres aspects nécessaires au

renforcement du projet ;
• Pour les appuis au niveau méso et micro, les Consultant(e)s exploreront de manière
créative les différentes approches qui permettent d’atteindre la situation souhaitée, en vue de
sélectionner la stratégie la plus appropriée. La formulation de cette stratégie opérationnelle
doit refléter les mesures adéquates qui réduisent et minimisent les risques et les impacts
négatifs pour maximiser les effets positifs. Cette stratégie s’inspirera des leçons apprises et
des expériences vécues.
IV. Gestion et conduite de l’évaluation
La mission sera exécutée par trois Consultant(e)s indépendants et sous la responsabilité du

PNUD Kinshasa. La structure de Suivi Evaluation au sein de l’Unité Pauvreté du PNUD
Kinshasa servira d’interface tout au long du processus d’évaluation.
4.1 PROCESSUS D’EVALUATION
A. Phase documentaire, compréhension des problématiques via entretiens préliminaires et

définition de la méthodologie (6 jours)
Au cours de cette étape de démarrage, les documents suivants doivent être examinés :
 Documents du Projet conjoint : PRODOC, PTA, rapports de mise en œuvre… ;

 Accords conclus entre le PNUD/UNCDF et les partenaires de mise en œuvre
 Rapports de progression du PASMIF/UGP et des partenaires de mise en œuvre (plan
d’action microfinance de la BCC, Plan d’affaires du FPM ASBL, Plan d’action de
l’APROCEC) ;
 Politiques et stratégies ayant des incidences sur la lutte contre la pauvreté et la
promotion de la finance inclusive ;
A l’issue de cette première étape, une note méthodologique (maximum 10 pages) précisant les
problématiques du projet, les enjeux de la mission, la méthodologie retenue y compris les
10

outils, la liste des structures à rencontrer ainsi qu’un calendrier indicatif sera transmise et
validée par le PNUD/UNCDF.
B. Phase d’entretiens et de visite terrain (14 jours)
 Les principales parties prenantes et acteurs à rencontrer sont principalement :

 Les principales parties prenantes du projet seront rencontrées :
 Ministère des finances ;
 Banque Centrale ;
 PNUD Kinshasa ;
 UNCDF ;
 Ambassade de Suède ;
 KfW ;
 Banque Mondiale/SFI ;
 Unité de Gestion du Projet;
 FPM ASBL ;
 Prestataires de services financiers ;
 Associations Professionnelles ;
 Prestataires locaux de services techniques.
Une restitution sera réalisée à l’issue de la phase B auprès du PNUD/UNCDF et du Comité de

pilotage du PASMIF II.
C. Phase de rédaction du rapport, présentation et validation (10 jours)
Un premier draft de rapport provisoire sera soumis au PNUD/UNCDF. Sur la base des
observations formulées, les Consultant(e)s réviseront le rapport et soumettront un second draft
de rapport provisoire qui sera présenté lors d’une réunion.
Le rapport final définitif tenant compte des observations reçues des parties concernées sera
présenté dans les 10 jours suivant les observations reçues. En plus de répondre aux questions
d’évaluation, le rapport final doit synthétiser toutes les constatations et conclusions en une
appréciation globale du projet.
4.2 PROFIL DES CONSULTANTS
L’évaluation sera conduite par une équipe de trois consultants dont :
 Un expert principal justifiant une expertise de haut niveau dans le domaine de

l’évaluation des projets/projets. Il/elle sera le Chef de mission ;
 Un consultant associé familiarisé aux stratégies nationales de microfinance et aux
renforcements des capacités des acteurs ;
 Un consultant national en microfinance.
Les consultants internationaux et le consultant national doivent être hautement qualifiés, et

avoir assumé des responsabilités importantes dans le domaine de l’évaluation et le secteur de
la microfinance. Ils seront recrutés pour leur capacité d’analyse, de réflexion et de conception.
Les détails sur leurs qualifications et responsabilités respectives sont définis ci-après. Les
procédures de recrutement seront effectuées par le Bureau du PNUD à Kinshasa pour ce qui
10

concerne le consultant national, et par le Bureau Régional pour l’Afrique de UNCDF pour ce
qui concerne les consultants internationaux.
4.3. PROFIL DES CONSULTANTS INTERNATIONAUX
(i) Le consultant principal, chef de mission, devra justifier de :
 au minimum 15 ans d’expérience en microfinance ;

 une bonne connaissance de l’environnement financier et de la microfinance en
Afrique;
 une expertise avérée dans la conduite des évaluations des projets de microfinance ;
 une très bonne capacité de rédaction ;
 une bonne compréhension de l’approche sectorielle et du concept de finance inclusive;
 un niveau de troisième cycle universitaire en Finance, Banque, Economie ou
équivalent.
Le chef de mission aura les responsabilités suivantes :
 revue documentaire ;
 planning, conduite et rapports de l’évaluation ;
 prise de décision dans la répartition des tâches au sein de l’équipe d’évaluation ;
 utilisation des meilleures pratiques en matière de méthodologie de conduite
d’évaluation et répondant aux termes de référence ;
 rédaction et présentation des constats et recommandations de l’évaluation ;
 conduite du briefing et du débriefing de la mission d’évaluation ;
 élaboration et finalisation du rapport.
(ii) Le consultant associé, expert international en microfinance devra justifier de :
 au minimum 10 ans d’expérience en microfinance ;

 une bonne connaissance de l’environnement financier et de la microfinance en Afrique
;
 une bonne connaissance en matière d’évaluation institutionnelle et de renforcement
des capacités des acteurs ;
 un niveau équivalent à master en Finance, Banque, Economie ou équivalent.
L’expert international en microfinance aura les responsabilités suivantes :
 revue documentaire ;
 contribution au développement du plan et de la méthodologie d’évaluation ;
 conduite des éléments de l’évaluation qui lui sont assignés par le chef de mission ;
 contribution aux sessions de mise en commun et de présentation des constats et
recommandations de l’évaluation ;
 contribution à l’élaboration du rapport.
V. Durée de la mission 11

La mission se déroulera sur une durée de trente (30) jours au maximum, à partir du 22 octobre
2012. Selon le chronogramme prévisionnel ci-après :
Activités Lieu Nombre de jours Dates indicatives

Phase A- Démarrage Kinshasa 6 Novembre
Phase B- Entretiens, Kinshasa 14 Novembre
visites terrain
Phase C- Rédaction Hors site 10 Novembre
rapport, synthèse, Kinshasa
validation
VI. Produits
Le consultant devra présenter un rapport d’évaluation à l’issue de la mission. Ce rapport

mettra l'accent sur les résultats / effets eu égard aux objectifs recherchés, et la pertinence du
projet.
Il est attendu des consultant(e)s :
 Un rapport provisoire contenant les analyses et les résultats de l’évaluation à mi-

parcours;
 Un rapport final sur l’évaluation prenant en compte les observations et commentaires
des parties prenantes.
11

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1.1- Objectifs de la mission

1.1.1- Objectif global

L’évaluation est destinée à faire le bilan de l’exécution à mi-parcours du PASMIF II (pour

1.1.2- Objectifs spécifiques

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 Le programme est-il le moyen le plus efficace pour atteindre les objectifs?

1.1.3- Méthodologie de la mission

La méthodologie adoptée pour l’exécution de la présente mission s’est conformée à la

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La mission a commencé avec une revue et à l’analyse de documents portant sur le

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II- CONTEXTE DU PROGRAMME

2.1 - CONTEXTE POLITIQUE

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Toutefois, plusieurs problèmes freinent ou compromettent cette croissance, dont entre

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3.1- CONTEXTE ÉCONOMIQUE

La RDC a retrouvé une situation macroéconomique relativement stable à la suite de la

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La Banque Centrale du Congo (BCC) a réussi à renforcer le cadre juridique du système

3.2- EVOLUTION DU SECTEUR DE LA MICROFINANCE

Le secteur financier congolais, y inclus la microfinance, reste relativement peu développé

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D’autres changements ont marquée les premières années d’implémentation du PASMIF II

Le tableau ci-dessous donne l’évolution de quelques indicateurs du secteur de