CR Planification

Service d’Appui aux Initiatives de Microfinance et de Développement
Microfinance, Santé Communautaire, Décentralisation et Développement Local

BP 70 Akonolinga, Cameroun. Tél. : +237 77 75 84 66. www.saimedcam.org
ELEMENTS DE BASE SUR LA

PLANIFICATION
STRATEGIQUE
RAPPORT DE FORMATION
Yaoundé, 19-20 avril 2012
Organisée par FRANCE VOLONTAIRES

Bienvenu OHANA, Economiste, Consultant en Microfinance et Développement
Martin François Yoboh Ndongoh, Consultant en Développement
1
Sommaire
Organisée par FRANCE VOLONTAIRES..................................................................................................... 1
1 INTRODUCTION ............................................................................................................................... 4
1.1 CONTEXTE ET JUSTIFICATION ..................................................................................................... 4
1.2 OBJECTIFS DE LA PRESTATION.................................................................................................... 4
2 MISE EN ROUTE DE L’ATELIER ......................................................................................................... 5
2.1 MOT DE BIENVENUE................................................................................................................... 5
2.2 RECUEIL DES ATTENTES ET CRAINTES ........................................................................................ 5
2.2.1 Les attentes des participants........................................................................................... 5
2.2.2 La crainte ......................................................................................................................... 5
2.3 PRESENTATION DES OBJECTIFS ET DU PROGRAMME ................................................................ 6
2.3.1 Objectif global ................................................................................................................. 6
2.3.2 Programme ...................................................................................................................... 6
2.5 BRISE GLACE (HISTOIRE DE NASHREDDIN) ................................................................................. 7
3 DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS ............................................................................................ 8
3.1 ORGANISATION .......................................................................................................................... 8
3.2 INSTITUTION ............................................................................................................................... 8
3.3 LES FORCES ................................................................................................................................. 8
3.4 LES FAIBLESSES ........................................................................................................................... 8
3.5 LES OPPORTUNITÉS .................................................................................................................... 8
3.6 LES MENACES ............................................................................................................................. 8
3.7 INDICATEUR ................................................................................................................................ 9
3.8 PEST ............................................................................................................................................ 9
3.9 SMART ........................................................................................................................................ 9
3.10 PARTIE PRENANTES ................................................................................................................. 9
3.11 PLANIFICATION ........................................................................................................................ 9
3.12 STRATEGIE ............................................................................................................................... 9
4 PLANIFICATION STRATEGIQUE ...................................................................................................... 10
4.1 DEFINITION ............................................................................................................................... 10
4.2 INTERET DE LA PLANIFICATION ................................................................................................ 11
 Comme processus de réflexion ..................................................................................... 11
 Comme outil de management ....................................................................................... 11
 Comme moyen de communication et de mobilisation .......................................... 11
4.3 LES FACTEURS DE SUCCES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ............................................ 12
4.4 A QUEL MOMENT DEVELOPPER UN PLAN STRATEGIQUE ? ..................................................... 12
4.4.1 Quelques conseils/suggestions de réponses à ces questions ? .................................... 13
2
4.4.2 Exercices pratiques ........................................................................................................ 13

4.5 QUI DOIT PARTCIPER AU PROCESSUS ?.................................................................................... 16
4.6 PRINCIPALES PHASES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE .................................................... 18
4.6.1 Présentation du processus RIRO ................................................................................... 18
4.6.1.1 La question de base ou question fondamentale ........................................................... 19
4.6.1.2 L’analyse institutionnelle............................................................................................... 21
4.6.1.3 Modèle Intégré d'Organisation(MIO) ............................................................................ 30
4.6.1.4 L’analyse organisationnelle ........................................................................................... 31
4.6.1.5 Matrice d'orientation stratégique (Vers le processus de Changement) ....................... 33
4.7 LE CADRE STRATEGIQUE........................................................................................................... 39
4.7.1 Définition ....................................................................................................................... 39
4.7.2 La vision d’une organisation .......................................................................................... 40
4.7.3 Les valeurs ..................................................................................................................... 42
4.7.4 La mission ...................................................................................................................... 42
4.7.5 L’objectif général ........................................................................................................... 43
4.7.6 L’objectif immédiat........................................................................................................ 44
4.7.7 Les points stratégiques .................................................................................................. 45
5 IMPLICATIONS AU NIVEAU INTERNE ............................................................................................. 46
5.1 LA STRUCTURE .......................................................................................................................... 46
5.2 LA GESTION DES CHANGEMENTS ............................................................................................. 47
5.3 LES PROBLEMES POTENTIELS ................................................................................................... 48
6 EVALUATION DE L’ATELIER ............................................................................................................ 50
6.1 Les points à ameliorer lors des prochaines formations ........................................................... 50
6.2 Les suggestions de thèmes pour les prochaines formations .................................................. 50
7 CLOTURE DE l’ATELIER ................................................................................................................... 51
8 CONCLUSION ................................................................................................................................. 51
3
1 INTRODUCTION
1.1 CONTEXTE ET JUSTIFICATION
L’Espace Volontariats de France Volontaires est un outil mis à la disposition des
acteurs du volontariat français. Il s’agit de Structures d’Envoi de Volontaires, des
structures d’accueil ou intéressées d’accueillir des volontaires français et aussi des
personnes en mission de volontariat ou voulant s’engager avec des dispositifs français
d’envoi de volontaires. Les missions de ce dispositif sont alors d’appuyer l’ensemble
de ces acteurs dans leur démarche d’engagement volontaire ou dans le déploiement
de leurs activités en relation avec le volontariat.
Espace Volontariat travaille sur une gamme de services diversifiés notamment
l’information, l’orientation, la mise en relation, la mise en réseau, la formation. Un
suivi personnalisé est accordé à chacune des sollicitations de l’équipe en place. Le
souci est d’œuvrer pour un volontariat de qualité et de promouvoir le volontariat pour
des actions encore plus nombreuses.
Un constat se dégage dans la pratique dans le secteur du volontariat et de
l’intermédiation, que l’Espace Volontariat peut souvent jouer entre structures d’envoi
françaises et structures d’accueil camerounaises laisse percevoir que Beaucoup de
missions ne voient pas le jour ou aboutissent à des échecs, non pas par manque de
volonté des acteurs, mais du fait que les organisations d’accueils manquent d’une
réelle vision sur leur situation organisationnelle et sur leurs activités. La tendance est
donc de vouloir accueillir tous types de profils proposés ou alors d’accueillir des
Volontaires à des périodes de faible activité ou même de non activité. Il résulte
inévitablement la conséquence d’un cahier de charge vide pour les volontaires
disposés à apporter leur concours à la réalisation des activités de l’organisation
d’accueil.
Espace Volontaire offre des formations qui ont pour humbles objectifs de commencer
un renforcement de capacités des acteurs d’accueil. Il est question de leur permettre
d’avoir plus de chances d’accueillir des Volontaires, et par-dessus tout, il est question
de préparer un meilleur encadrement aux volontaires.
Pour permettre aux Structures d’accueils de commencer à amorcer la réflexion sur la
nécessité d’une bonne planification, Espace Volontariat recherche un prestataire qui
peut renforcer les capacités des Structures d’Accueil dans le domaine de la
planification stratégique, surtout que ce thème est apparu comme une grande attente
des Associations. Cet atelier est complémentaire aux précédents ateliers organisés
par Espace Volontariat.
C’est dans ce cadre que se situe cette offre de prestation que nous formulons à
l’Endroit d’Espace Volontariat.
1.2 OBJECTIFS DE LA PRESTATION
 Doter les participants d’outils et techniques concrets pour leur permettre
de penser et de réaliser leurs différents plans stratégiques.
4
2 MISE EN ROUTE DE L’ATELIER

2.1 MOT DE BIENVENUE
L’atelier a été ouvert par Serge EKANI, Animateur de Espace Volontaire France,
qui a remercié les participants pour leur présence. L’objectif de l’EV a-t-il précisé
n’est pas de faire des participants des experts en planification, il ya des
organisations qui le font de manière approfondie. Le souci de l’EV est de donner
les fondamentaux pour être capable d’amorcer l’exercice de planification
stratégique et a terminé en précisant que cet atelier est la réponse au besoin
exprimé par les participants au cours du dernier atelier. Il a introduit le
facilitateur.
D’entrée de jeu, le facilitateur a tenu à préciser que normalement la formation sur
la planification stratégique ne prend pas moins de 4 jours. « Nous avons donc un
défi, à relever, et pour cela, nous irons très vite au niveau théorique et nous allons
nous attarder sur les cas pratiques. Il est aussi important si nous voulons arriver
au bout de respecter les règles qui seront définis tout a à l’heure.
Le facilitateur a demandé aux participants de se présenter :
- Noms et prénoms
- Organisation d’origine
- Fonction dans l’organisation
- Attentes pour cet atelier
2.2 RECUEIL DES ATTENTES ET CRAINTES
2.2.1 Les attentes des participants
- Acquérir les reflexes pour pouvoir accompagner les partenaires

- Avoir une idée de la planification stratégique et des outils
- Etre capable d’élaborer un plan stratégique
- Bien comprendre le concept de DIRO
- Participation active aux travaux
- Mise à disposition des supports
2.2.2 La crainte
- Durée courte de l’atelier

Pour lever cette crainte, le facilitateur a expliqué qu’il y aura plus de pratique
et moins de théorie. Les supports théoriques seront envoyés à tous les
participants. Il est vraiment important de participer activement aux travaux de
groupes.
5
2.3 PRESENTATION DES OBJECTIFS ET DU PROGRAMME
2.3.1 Objectif global

 Doter les participants d’outils et techniques concrets pour leur permettre
de penser et de réaliser leurs différents plans stratégiques.
2.3.2 Programme
 Mise en route de l'atelier

 Définition des concepts
 La planification stratégique
- Définition
- Intérêt de la planification stratégique
JOUR 1 - Schéma général du processus DIRO
 Le processus d’élaboration d’un plan stratégique
 La Question de base
 Analyse institutionnelle et outils
- Analyse des facteurs
- Analyse des acteurs
- Exercices pratiques
 Analyse organisationnelle et outils
- Modèle intégré d'organisation(MIO)
- Les éléments essentiels d’une organisation
- Les critères d’analyse d’une organisation
 Le cadre stratégique
- Définition
- Qu’est ce que la vision et comment la
développer?
- Les valeurs d’une organisation
JOUR 2 - Qu’est ce qu’une mission et comment la
définir
- L’objectif global ou général
- L’objectif spécifique ou immédiat
- Les points stratégiques
 Synthèse générale
 Evaluation de l'atelier
 Clôture
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2.4 BRISE GLACE (HISTOIRE DE NASHREDDIN)
Apres cette introduction, l’atelier a commencé par une histoire lue par le
facilitateur. «Que ceux qui le savent l’apprennent à ceux qui
l’ignorent» Contes choisis – A. Mörer
Nashreddin Hodja avait été nommé à Akchéhir comme prédicateur dans une
mosquée. Un jour qu’il était monté à la chaire pour prêcher aux fidèles
rassemblés autour de lui, il demanda:
- Eh, les croyants, savez-vous ce que je vais vous dire?
Tous, d’une seule voix, répondirent:
- Non, Hodja, nous ne le savons pas.
- S’il en est ainsi, pourquoi êtes-vous venus ici?
Ayant attendu quelques instants sans recevoir une nouvelle réponse, il
descendit de la chaire et partit.
Un autre jour, il revint et adressa la même question aux fidèles qui, cette fois-
ci, pour ne pas le faire partir, dirent: Nous le savons.
A ces paroles, le Hodja répondit:
- Puisque vous le savez, quel besoin que je vous le répète ?
Et il descendit de la chaire.
Les fidèles s’entre-regardèrent.
Ça ne peut pas continuer ainsi, dirent-ils; par deux fois nous avons laissé
échapper notre homme. La prochaine fois, nous répondrons : certains d’entre
nous le savent, d’autres pas.
Quelques temps après, le Hodja revint à la mosquée, monta à la Chaire et fit la
même question. Ainsi, qu’on avait convenu d’avance, la communauté cria:
- Hodja, il y en a qui savent, d’autres qui ne savent pas.
Nashreddin Hodja s’apprêtant à descendre de la Chaire, les fidèles rassemblés
crièrent: - Hodja, où vas-tu?
Le Hodja de répondre:
- Que ceux qui savent l’apprennent à ceux qui l’ignorent…
Une phase de discussions a suivi cette histoire dont les participants se sont
bien marrés. Il en ressort que toute la matière, toute la connaissance est parmi
les participants. L’on n’a pas à réinventer la roue. Le modérateur n’a pas pour
rôle de distiller la connaissance, mais de stimuler les participants pour les
amener à redécouvrir ce qu’ils savent plus ou moins. C’est pourquoi il devrait
se débarrasser du complexe de supériorité et se revêtir d’humilité car il ne sait
pas tout. «Nobody knows everything, everybody know something».
7
3 DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS

Quelques concepts régulièrement utilisés dans la planification tout court, ont
été définies pour harmoniser la compréhension chez les participants.
3.1 ORGANISATION
Un ensemble de personnes et/ou groupe qui à base de règles et de procédures

acceptées s'efforcent pour réaliser un ou plusieurs objectifs.
3.2 INSTITUTION
Une organisation qui a acquis un certain degré de valeur et de stabilité et qu'on
peut appeler durable.
3.3 LES FORCES

Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l’organisation, et sur
lesquels on peut bâtir dans le futur.
3.4 LES FAIBLESSES

Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais
qui sont également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges
d'amélioration importantes existent.
3.5 LES OPPORTUNITÉS

Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut
éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses
actuelles. Elles se développent hors du champ d'influence de l’organisation (ex
: changement de goût des consommateurs concernant une production du pays,
amélioration de l'économie du pays, etc.)
3.6 LES MENACES

Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui
peuvent empêcher ou limiter le développement de l’organisation. Elles sont
souvent hors du champ d'influence de l’organisation (ex : baisse des prix des
matières premières, épidémie de choléra, catastrophe naturelle).
8
3.7 INDICATEUR
Information généralement chiffrée, choisie pour rendre compte de l’exécution

d’un mandat.
C’est un signe mesurable ou tangible permettant de constater que quelque
chose à été fait ou que quelque chose a réussi. Donc, par exemple, une
augmentation du nombre d’étudiants obtenant leur diplôme est un indicateur
de l’amélioration de la culture de l’apprentissage et de l’enseignement. Le
moyen de vérification de cet indicateur (preuve) est la liste officiellement
publiée des étudiants ayant réussi leur année.
3.8 PEST
P= Politique; E= Economique; S=Social; T= Technologique
3.9 SMART
S= Spécifique; M= Mesurable; A=Accepté ; R= Réaliste ; T= Temporisé
On dit généralement que les objectifs doivent être SMART dans leur définition.
3.10 PARTIES PRENANTES

Toute entité, groupe ou individu, ayant un intérêt de quelque sorte que ce soit
dans le projet ou l’organisation.
3.11 PLANIFICATION
Processus permettant de concevoir un futur désiré ainsi que les moyens d’y
parvenir.
3.12 STRATEGIE
Ensemble de moyens d’actions mis en œuvre pour atteindre des objectifs

prédéfinis. Une stratégie est une approche générale, basée sur la
compréhension du contexte général dans lequel vous œuvrez, sur vos propres
forces et faiblesses, et sur le problème que vous essayez de résoudre. Une
stratégie vous procure un cadre dans lequel vous pourrez travailler, elle permet
de clarifier ce que vous essayez de faire et l’approche que vous avez l’intention
D’utiliser. Elle ne porte pas sur des activités spécifiques.
9
4 PLANIFICATION STRATEGIQUE
4.1 DEFINITION
S’interroger sur l’intérêt de la planification stratégique vise à identifier ce que

l’on gagne en lui accordant toute l’importance que lui reconnaît la littérature.
Pour ce faire, il semble important au préalable d’en dégager la définition.
La planification stratégique désigne à la fois un processus et un résultat.
En tant que processus, Johnson et Scholes (2000) définissent la planification
stratégique comme « Une séquence d’analyse et d’évaluation permettant de
formuler une stratégie délibérée et de spécifier les moyens de la déployer ».
Dans la même logique, pour Gravel (1997), « La planification stratégique est
un processus par lequel l’organisation envisage son futur en élaborant les
procédures et les actions nécessaires pour atteindre ce futur ». C’est pour cette
raison qu’il la considère comme la résultante d’un effort discipliné produisant
des décisions et actions qui forment et qui guident ce qu’est l’organisation, ce
qu’elle fait, et pourquoi elle le fait. La planification comme résultat est
représentée par Edgley, cité par Gravel (1997), comme la vision d’une
organisation et son usage dans la prise de décision de chaque jour.
En d’autres termes, la planification stratégique vous sort des activités
quotidiennes de votre activité ou de votre projet. Elle vous fournit un aperçu
d’ensemble sur ce que vous faites et où vous allez. La planification stratégique
apporte de la clarté à ce que vous voulez faire et à la manière dont vous allez y
arriver, en comparaison d’un plan d’action qui ne concerne que les activités
quotidiennes.
La planification stratégique vous permet de répondre aux questions suivantes :
 Qui sommes nous ?
 Quelles sont nos capacités ? Que sommes-nous capables de faire ?
 Quels problèmes cherchons-nous à résoudre ?
 Quelle différence essayons-nous de faire ?
 A quelles questions critiques devons-nous répondre ?
 A quoi devrions-nous allouer nos ressources ? Quelles devraient être nos
priorités
Qu’il s’agisse d’un processus ou d’un résultat, la planification stratégique

apparaît comme un instrument d'action sur le devenir attractif de
l'organisation, un instrument de croissance coordonnée et un processus de
communication et de motivation. Elle se propose alors de traiter l’organisation,
10
non en vase clos, mais en relation étroite avec son environnement, de traduire
une volonté d'agir en vue de modifier le cours des événements avec profit.
Il s’agit alors de donner une vision d'ensemble et constituer un guide de
conduite pour l’organisation afin d’introduire la créativité dans la routine avec,
pour objectif, d'adapter l'action de façon continue.
Deux choses conditionnent finalement la planification stratégique: la vision et

l’action. La vision est une représentation du futur, l’expression d’un désir et
d’une ambition mais enracinée dans le présent. Il s’agit de voir ce qui n’existe
pas encore et de raisonner au-delà de la simple prévision. Tout ce travail de
prévision ne sert malheureusement à rien s’il n’est pas suivi d’actes concrets. Il
est alors impératif d’orienter la réflexion vers l’action.
4.2 INTERET DE LA PLANIFICATION

La planification stratégique est à la fois un processus de réflexion, un outil de
management et un moyen de communication et de mobilisation. Ce faisant,
elle permet :
Comme processus de réflexion
- d'anticiper les changements : évolutions/tendances ;

- de repérer les opportunités et menaces majeures ;
- d'apprécier les capacités organisationnelles ;
- d'identifier les enjeux et défis qui en découlent ;
- de déterminer les réponses appropriées.
Comme outil de management

- de favoriser la prise en compte des changements environnementaux ;
- de fournir un cadre de référence axé sur les résultats à long, moyen et
court termes ;
- de définir les orientations stratégiques, axes et objectifs ;
- de rechercher une répartition optimale des ressources ;
- de choisir les moyens d’action optimaux.
Comme moyen de communication et de mobilisation

- de favoriser l’appropriation de la vision, des orientations, des résultats à
atteindre, des stratégies d’action ;
- de développer chez les acteurs concernés une volonté d’agir et de se
concerter ;
- de favoriser la compréhension des enjeux et défis.
11
Il convient cependant de noter que si le processus de planification stratégique

est mal mené, il peut exposer l’organisation à une série de dangers, à savoir,
entre autres :
- réduire la planification stratégique à un exercice purement intellectuel,
détaché de la réalité des opérations si rien n’est fait pour veiller à la mise
en œuvre des choix ;
- morceler le processus au point d’amener les acteurs concernés à être
incapables de l’appréhender dans sa globalité ;
- Focaliser la planification stratégique sur les détails et passer à côté des
problèmes majeurs auxquels l’organisation doit faire face.
4.3 LES FACTEURS DE SUCCES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
L'analyse et les choix stratégiques n'ont d'intérêt pour l'organisation que

lorsque les stratégies sont effectivement déployées. Il ne suffit pas de souhaiter
le changement stratégique pour qu'il se traduise dans les faits. Croire que les
exercices de planification menés de façon méthodique connaîtront toujours un
succès relève d’une utopie dans la mesure où ils constituent parfois des
processus lourds, impliquant de nombreux acteurs et nécessitant beaucoup de
support (sommet stratégique, spécialistes, etc.).
Quelques conditions de succès à respecter :
- l'existence d'un acteur en autorité qui légitime le processus ;
- l'existence d'un porteur de dossier qui assure la poursuite du processus,
croit à l'utilité de l'exercice et remobilise les énergies dans les phases les
plus difficiles ;
- la mise en place d'une équipe de planification permettant de s'assurer
que l'information nécessaire est recueillie ;
- être capable de réunir les informations et les personnes aux moments
critiques ;
- s'assurer que les stratégies proposées sont techniquement rationnelles,
politiquement acceptables et défendables sur les plans éthique, moral et
légal.
4.4 A QUEL MOMENT DEVELOPPER UN PLAN STRATEGIQUE ?
Le développement d’un plan stratégique n’est pas quelque chose qui peut se
faire d’une manière ad hoc, lors d’une réunion classique de planification ou
lors d’une réunion du personnel. Cela demande une planification soignée afin
que ce plan soit bien développé et qu’il le soit de manière intelligible. Lorsque
vous développez ou que vous révisez un plan stratégique, vous déterminez des
paramètres qui influenceront le travail de votre organisation, généralement
pour une durée de deux ou trois ans ou même plus. Il est donc important de
12
consacrer suffisamment de temps et d’énergie au développement de votre plan

stratégique.
Les questions qui se posent ici sont les suivantes :
- Quand devons nous entamer le développement d’un plan stratégique ?

- A quel rythme devons nous faire un plan stratégique ?
- A quel point du cycle de l’organisation ou du projet devons nous faire un
plan stratégique ?
- Combien de temps devrait durer le développement d’un plan
stratégique ?
4.4.1 Quelques conseils/suggestions de réponses à ces questions ?
 Vous devez procéder à l’élaboration d’un plan stratégique lorsque le cadre

stratégique dans lequel votre organisation ou votre projet fonctionne doit
être développé, clarifié ou consolidé.
 Ne procédez pas au développement d’un plan stratégique plus d’une fois
tous les deux ans à moins que l’environnement extérieur ou interne à
l’organisation ait considérablement changé. Habituellement, une fois tous
les trois ans suffit. Ce qui ne vous empêche pas de procéder à une révision
de votre stratégie plus souvent, disons une fois par an. La révision de la
stratégie est un processus rapide – un jour ou moins, au cours duquel vous
considérez le cadre stratégique par rapport à ce qui se passe au niveau
interne et à externe de votre organisation, une sorte de vérification de ce
qui se passe.
 Dans le cycle de vie d’un projet ou d’une organisation, il existe différentes
périodes au cours desquelles il serait intéressant de procéder au
développement d’un plan stratégique. Par exemple, lorsque vous mettez en
place un nouveau projet ou une nouvelle organisation, il est nécessaire de
réaliser un plan stratégique. Si vous venez de procéder à l’évaluation de
l’organisation ou du travail de manière approfondie, et que cela vous a
conduit à émettre des recommandations devant entraîner des changements
considérables, alors vous pouvez décider d’entamer le développement d’un
plan stratégique immédiatement à la suite de ces recommandations.
 Il n’est pas possible de réaliser un processus de planification stratégique de
manière approfondie en moins de trois jours. Si vous n’êtes pas familiarisé
avec ce type de processus, alors il vous faudra au moins quatre ou cinq
jours.
4.4.2 Exercices pratiques

Il a
- Il a été demandé aux participants d’utiliser l’outil ci-dessous pour

connaitre le besoin en termes d’élaboration d’un plan stratégique.
13
- Si une organisation obtient :

o un score final de 20 ou plus, alors elle est prête à passer au
développement d’un plan stratégique.
o Un score de 15 ou de 15 à 20, alors votre organisation tirerait
probablement profit d’un plan stratégique.
o En dessous de 15, il n’y a aucune urgence, mais vous devriez au
moins réaliser un plan stratégique trois ans après l’élaboration de
votre dernier plan stratégique.
Lorsqu’un des énoncés comporte deux parties et que vous répondez oui à l’une
des parties et non ou peut être à l’autre, alors vous devez prendre en compte la
réponse la plus faible. Donc par exemple, dans le premier énoncé, peut être
pourrez-vous répondre que “absolument”, la vision développée par votre
organisation est claire, mais vous n’êtes pas certain qu’il y ait un consensus au
sujet de cette vision. Votre réponse sera alors « pas sûr ».
Notez votre organisation selon le barème qui suit pour chacun des énoncés :
- 1 = Absolument
- 2 = Peut-être/Pas sûr
- 3 = Absolument pas
-
Peut Absolu
Absolu
Enoncé être pas ment Score
ment
sur pas
L’organisation a une vision claire des
résultats qu’elle veut atteindre et il y
a un consensus autour de cette
vision.
Les valeurs de l’organisation sont
souvent discutées et il y a accord sur
la base de valeurs de l’organisation
Le mandat actuel de l’organisation
reflète clairement les activités de
l’organisation, pour qui, et pourquoi
c’est important.
L’organisation réfléchit
régulièrement sur ses forces et ses
faiblesses et sur les possibilités et les
menaces que présente
l’environnement.
L’organisation a des objectifs pour
atteindre ce qu’il souhaite – ces
objectifs sont SMART
L’organisation n’a pas de difficultés à
établir des priorités, à faire la
14
distinction entre ce qu’il faut faire, ce

qu’il faudrait faire et ce qu’elle/il
aimerait faire
L’organisation dispose d’indicateurs
clairs grâce auxquels il peut mesurer
l’impact de son travail
La manière dont l’organisation est
structurée au niveau interne est
logique en termes d’efficacité et de
performances.
Le travail réalisé par l’organisation
est cohérent – les différents
domaines d’activité
s’harmonisent bien les uns avec les
autres.
Les environnements externes et
internes dans lesquels l’organisation
opère sont
relativement stables et n’ont pas
connu de changement majeur au
cours de l’année précédente.
SCORE TOTAL
Au terme de l’exercice, il ressort le graphique ci-après sur l’ensemble des

organisations présentes :
15
4.5 QUI DOIT PARTCIPER AU PROCESSUS ?

Le développement d’un plan stratégique aide une organisation à clarifier, à
consolider ou à établir son cadre stratégique. Les valeurs et la vision de
l’organisation sont ancrées dans le cadre stratégique. C’est pourquoi il est
important de faire participer l’ensemble de l’organisation au moins à certaines
parties du processus de planification.
Lorsque le personnel administratif s’intéresse beaucoup au travail de
l’organisation, l’on devrait peut-être l’inviter à participer à toutes les étapes
dans lesquels le personnel technique est impliqué. Il est évident que les cadres
supérieurs du personnel administratif devraient y participer. Par exemple, si
l’organisation dispose d’un comptable, celui-ci devrait y participer. Mais il n’est
pas nécessaire que le réceptionniste soit présent à toutes les sessions.
Cependant, une fois que le cadre stratégique a été établi, alors tous les
membres du personnel devraient en suivre la présentation, et disposer de
suffisamment de temps pour poser des questions et demander des
clarifications, ceci devant se faire de préférences au niveau des unités ou
services dans lesquels ils travaillent. Nous suggérons ce qui suit :
Phase de planification Qui devrait participer
stratégique
Planifier le déroulement L’équipe de direction du projet ou de
du processus l’organisation.
16
Comprendre le contexte Tous les membres du personnel et du conseil

d’administration : le personnel administratif
devrait participer s’il est important qu’il comprenne les
problèmes de l’organisation.
Discussion au sujet de la d’administration. Il est très important que tout le
vision, des personnel participe, y compris le personnel administratif,
valeurs et de la mission car il y a des chances que cette discussion entraîne le
développement d’une série de principes de
fonctionnement – en d’autres mots, il est important de
faire comprendre à chacun pourquoi toutes les personnes
travaillant au projet ou dans l’organisation devraient
travailler et se comporter d’une certaine manière.
Analyse institutionnelle Le personnel chargé de la programmation ou les
Analyse professionnels, et ceci pour l’intégralité de cette étape ;
organisationnelle ceci inclut le personnel administratif pour les discussions
(Passage en revue des tournant autour des forces et faiblesses de l’organisation
possibilités et des d’un point de vue
menaces
des forces et des
faiblesses,)
Discussion au sujet des Les professionnels et les membres du conseil
options d’administration.
stratégiques et des
objectifs
Faire appel à un facilitateur extérieur
Il est recommandé de faire appel aux services d’un facilitateur extérieur pour
développer l’ensemble du plan stratégique, afin que :
 Il y ait une personne désignée (assignée) pour maintenir l’ordre, pour
éviter que les problèmes ne deviennent des problèmes personnels, et
pour mettre le processus sur les rails sans qu’il y ait les moindres
scrupules d’un point de vue émotionnel.
 Chacun soit libre de participer au processus sans trop s’inquiéter des

problèmes propres au processus.
 Une personne qualifiée soit disponible pour gérer les conflits qui
pourraient survenir afin qu’ils soient utilisés de manière constructive
plutôt que destructive.
 Quelqu’un bénéficiant d’une expertise spécifiquement organisationnelle

soit disponible pour soulever des questions et empêcher que
l’organisation/le projet évitent de traiter des problèmes délicats.
17
 Quelqu’un bénéficiant d’une expérience importante soit disponible pour

apporter des connaissances, des idées et une perspective extérieure.
Les désavantages en sont principalement le coût. Cependant, dans la mesure

où vous choisissez la bonne personne, l’investissement devrait être rentable en
termes de résultats.
4.6 PRINCIPALES PHASES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
4.6.1 Présentation du processus RIRO
Le DIRO est un processus qui renvoie à deux notions spécifiques :

Développement Institutionnel et Renforcement Organisationnel
 Le développement institutionnel renvoie à la création ou le
renforcement d’une organisation ou d'un réseau d'organisation pour
générer, allouer ou utiliser efficacement des ressources humaines,
matérielles ou financières en vue d'atteindre des objectifs spécifiques de
manière durable
 Le renforcement organisationnel : Des mesures pour améliorer la
capacité de l'organisation d'exécuter des activités choisies tout en cherchant
à réaliser les objectifs de cette intervention.
Question
de base
Orientation
(QB/Process
us)
Recherche
de données
Analyse Analyse
Analyse
institutionn organisation
elle nelle
Appréciatio
n
Opportuni 18
Recommand
Forces et
té et ations
Faiblesses
Menaces (Orientation
s
Stratégiques
Explication du Schéma
Le processus DIRO est la plupart du temps facilité par une personne externe à
l’organisation dans un souci d’objectivité et de neutralité. Le facilitateur
conduit à l’identification de la question de base qui est le fil conducteur du
déroulement du processus. C’est la question de base qui guide la recherche des
données et les analyses à l’aide des outils du DIRO. Des analyses permettront
de mieux juger et de dégager les recommandations. L’analyse se fait au niveau
organisationnel pour dégager les forces et les faiblesses et au niveau
institutionnel pour ressortir les opportunités et les menaces.
Les recommandations facilitent la définition des orientations et des options
stratégiques qui permettent d’élaborer un plan de mise en œuvre de
l’intervention.
Le processus DIRO n’est pas exclusivement utilisé en temps de crise, il est
également utile dans la mesure où l’organisation voudrait faire une
planification en tenant compte de son environnement. Le DIRO peut
également aider dans l’analyse évolutive d’une organisation.
Le plan de développement de l’organisation doit être rédigé après la définition
des orientations et options stratégiques.
L’on peut avoir recours à certains éléments du DIRO lors de l’exercice
d’autoévaluation de l’organisation.
Le processus DIRO est souvent déroulé par un facilitateur externe avec la
participation franche et active de tout le personnel de l’organisation concernée.
S’agissant d’un projet à court terme, Il est nécessaire de dérouler le DIRO
avant sa mise en œuvre en s’assurant que ce dernier a au moins une base
organisationnelle.
Dans le déroulement du DIRO, l’on commence souvent par l’analyse
institutionnelle pour préparer la mise en confiance du client avant d’attaquer
l’organisation qui est la ‘’Boîte noire’’ avec des points très sensibles. Mais il
n’existe pas systématiquement une hiérarchisation dans le processus d’analyse.
La planification stratégique influence toujours la planification opérationnelle
du moment où le client accepte le changement.
4.6.1.1 La question de base ou question fondamentale
4.6.1.1.1 C'est quoi la question de base ?
C'est une question fondamentale qui guide le processus de diagnostic du

problème prioritaire d'une organisation.
Pour une bonne question de base, il faut explorer :
19
 quels sont les problèmes principaux à résoudre ?

 pourquoi est-ce que ce sont les problèmes ?
 qui sont concernés par ces problèmes ?
 quelle est la relation entre ces problèmes et les performances de
l'organisation ?
4.6.1.1.2 Les étapes de formulation de la question de base

a) Identifier l'organisation et son contexte
b) Décrire le ou les problèmes principaux à résoudre
c) Définir la situation future désirée (problèmes majeurs)
d) Déterminer les critères les plus importants aux fins de l'évaluation
e) Déterminer les éléments, acteurs et facteurs organisationnels importants
à prendre en compte dans le diagnostic
f) Considérer les intérêts, attentes et perceptions des différentes parties
prenantes
g) Formuler la question fondamentale et veiller à ce que tout soit clair pour
les parties prenantes et qu’elles soient d'accord.
N.B. : Elle ne doit être ni trop vaste, ni trop limitée.

Quelques exemples de questions de base :
 Comment les IO et les plates-formes peuvent-elles d'une manière
efficace et efficiente assurer la durabilité des acquis du projet AGEFO-
BAKA ?
 Comment ADEAC peut-il accroître sa capacité de mobiliser les moyens
d’action pour rendre plus efficaces et viables ses interventions sur le
terrain ?
4.6.1.1.3 Exercices pratiques

 Répartition des participants en sous groupes
 Explication du travail à faire (chaque groupe devra choisir une
organisation à titre d’exemple et répondre aux quatre questions
mentionnées ci-dessus).
 Formuler la question de base.
4.6.1.1.4 Exemple de formulation d’une question de base
Problème majeur
Incertitude sur le financement des activités du projet à partir de 2010
Situation future désirée
Que les fonds soient disponibles en 2010 pour la pérennisation des acquis du projet
Critères importants
 Les différentes parties prenantes mènent les activités de pérennisation
20
 Les O.I. Baka jouent le rôle d'interface à travers :

o l'émergence des leaders Baka au sein des O.I.
o les initiatives prises par les OI, leaders
 Le scénario de sortie est élaboré
Eléments et facteurs à prendre en compte dans le diagnostic
 UE
 UCP
 Partenaires
 OI
 Plate forme
 CTB
Facteurs organisationnels importants

 Culturel
 Politique (régionale de gestion des ressources forestières et minières)
 Economique
 Social
 Le temps
 Humain
 Matériel, logistique
Intérêt général des parties prenantes
La continuité des activités du projet. Après la restitution des travaux en plénière, il a
été nécessaire d’orienter la formulation de la question de base.
Pour ce faire, les idées maîtresses ont été ressorties à travers le brainstorming :
 Durabilité des actions du projet AGEFO
 Organisations intermédiaires Baka et plates-formes
* Appropriation des actions
* Prise en charge
* Autonomisation
* Les rendre performants, efficaces
* Capables de mener (pérenniser) les activités (acquis) du projet AGEFO
d'une manière efficace et efficience
A base de ces éléments essentiels, la question de base a été formulée.
Question de base
 Comment les IO et les plates-formes peuvent-elles d'une manière efficace et
efficiente assurer la durabilité des acquis du projet AGEFO-BAKA ?
4.6.1.2 L’analyse institutionnelle
Pour mieux aborder cette phase, il a été nécessaire de s’attarder sur

l’environnement institutionnel.
4.6.1.2.1 L'environnement institutionnel
21
L'environnement institutionnel c'est : l'ensemble des organisations et

institutions qui influencent à plusieurs niveaux le fonctionnement du projet
dans le cadre d’une intervention de développement.
4.6.1.2.2 L'analyse de contexte
Elle sert à :
 Comprendre la complexité du contexte
 Eviter d'exclure des acteurs importants
 Se rendre compte des opportunités et menaces dans l'environnement
institutionnel
 Identifier les partenaires
 Créer des domaines de collaboration avec certains acteurs
N.B. : On se sert de l'institutiogramme comme outils pour réaliser une analyse de

contexte.
4.6.1.2.3 Les étapes de l'analyse de contexte
Etape 1  Déterminez ce que vous voulez savoir en faisant un

institutiogramme
Etape 2  Déterminer les parties concernées à inclure
Etape 3  Déterminez le type de relations à inclure
Etape 4  Dessinez la carte en indiquant les acteurs et leurs relations
Etape 5  Analysez l'institutiogramme
Etape 6  Déterminez les actions
4.6.1.2.4 Outils d’analyse institutionnelle
Outils Comment et quand utiliser Les résultats

Institutiogramme  pour analyser l'environnement  l'identification des
et surtout les relations (non) - relations avec d'autres
existantes entre les différents intervenants à améliorer,
intervenants : visualisation à reconsidérer ou à
forte établir
 en regardant le lieu  peut être traduit en
d'implantation du projet opportunités et menaces
pendant la phase de à prendre en compte
formulation (conception de la pour le fonctionnement
politique générale) et plus tard de notre organisation
par des essais successifs  visualisation (photo) des
22
 ensemble avec les acteurs ayant relations entre les

une responsabilité dans la différents acteurs, outil
structure ou seul simple et pratique
Examen de  en collaboration avec  brainstorming des
l'environnement l'ensemble de l'organisation opportunités et menaces
ou factogramme  analyse des facteurs qui ont un
impact (positif ou négatif) sur
la performance de
l'organisation et le niveau de
contrôle par l'organisation
Matrice de  ensemble avec l'équipe  donne une impression
couverture d'exécution et/ou les autres des lacunes et des
acteurs pour déterminer la duplications de nos
mesure dans laquelle les autres produits/services offerts
organisations sont actives dans au groupe cible, aussi de
le même secteur, région, pour le la qualité relative de
même groupe cible, ayant les notre produit
mêmes activités  peut être traduit en
 pour te situer par rapport aux opportunité et menaces
autres
Matrice de  analyse des relations  identification des
collaboration (potentiellement) facteurs liants et/ou
problématiques ; désintégrants dans la
* analyse des (im) relation entre
possibilités de partenaires (potentiels)
collaboration ;  identification des
* en concertation avec les opportunités et menaces
responsables des pour la concertation
organisations concernées collaboration
4.6.1.2.5 Exercices pratiques à l’utilisation des outils d’analyse institutionnelle
Les participants ont été repartis en 4 sous groupes et chaque sous groupe a
travaillé sur un outil. Les deux premiers groupes ont travaillé sur
l’institutiogramme, le troisième et le quatrième ont respectivement travaillé
sur le factogramme et la matrice de couverture.
4.6.1.2.5.1 A. INSTITUTIOGRAMME
Les étapes de réalisation :

 Qu’est ce que nous voulons savoir
 Quelles sont les parties prenantes
 Quelles types de relations entretenons nous avec eux
(Partenariat/collaboration, service, relations informelles, relations
hiérarchique, relations conflictuelles, accompagnement)
 Dessiner l’institutiogramme
23
 Analyser
Un exemple d’institutiogramme a été présenté
Autorités
Autorités traditionnelles
administratives - Chefs cantons
- Sous-préfets - Chefs de village
- Maires Bantu
- Commissaires - Chefs de village
- Autres SDE Baka
Plate-forme
Autres
associations
Communautés
- ASBAK
- Baka - RACOPY
- ADEBALA
- Bantu - CODEV
- UPP
Bailleurs de
Relais
O.I. fonds
- UE
- CTB
- Centraux
- périphériques
Opérateurs
économiques
- CAM IRON
- Exploitants
forestiers
ONG, / projets - Exploitants des
- WWF SAFARI
- ECOFAC - CORE MINJNG
- ICRAF
- SNV
- INADES
- AGEFO
- DOKITA
- PNDP
- PNUD
- BIT
- PASOC
- APAS
Autorités
- CED
- FAO religieuses
- FONJAK
24
Légende
Partenaires / collaboration
Service Institutiogramme des OI et PF
Relations informelles
Relations hiérarchiques
Relations conflictuelles
Accompagnement
25
Le facilitateur a insisté sur le fait qu’il est toujours nécessaire d’analyser l’outil,
afin de tirer des leçons. Pour l’exemple ci-dessus, l’analyse montre que :
 Les O.I. sont plus influencées par l'environnement institutionnel que les
Plates Formes.
 En dehors des ONG, il y a un potentiel de relations conflictuelles avec les
autres acteurs ;
 Il y a très peu de relations hiérarchiques c'est une interpellation dans la
capacitation (structuration, fonctionnement, gestion, leadership) ;
 L'environnement institutionnel semble favorable d’où l'existence des
potentialités à mûrir ;
 Les OI sont au centre de l'action c'est une interface qu'il faut consolider ;
 Existence des relations de collaboration entre les OI et tous les acteurs,
sauf avec les bailleurs de fonds ;
 Il y a plus d'opportunités à saisir que de menaces.
4.6.1.2.5.2 B. EXAMEN DE L’ENVIRONNEMENT OU FACTOGRAMME
Etapes de réalisation du factogramme
1. Définir le champ d'analyse par rapport à la question de base

2. Lister tous les facteurs qui peuvent avoir une influence dans le
champ d'analyse
3. Identifier si le facteur a un impact positif ou négatif dans le champ
d'analyse
4. Retenir les plus importants (probabilité de se produire)
5. L'étendue du contrôle de l'organisation sur les facteurs
6. Placer sur le diagramme selon les domaines /champs et
déterminer le degré d'impact
7. Analyser
Exemple de facto gramme
Champs
Politiqu Economique Technique Socio- Env.
e culturel
Facteurs
Facteurspositifs
1- La stabilité des autorités administratives actuelle +++
2- La paix (climat de paix) +++
3- L'intérêt de l'administration pour les minorités ++
4- L'intérêt des bailleurs / minorités (pygmées) +++
5- Le souci des autorités administratives
d'harmoniser les interventions +
6- Présence de nombreuses ONG / projets et
opérateurs économiques +++ +++
7- Disponibilité des bailleurs à fournir les ressources ++ ++
8- Présence d'une bonne proportion d'opérateurs
26
économiques ++
9- L'émergence des associations Baka dans la zone + ++
10- L'amélioration du dialogue
intercommunautaire entre Baka et Bantu ++
11- La facilitation des processus par les autorités
administratives et traditionnelles +++
12- Les OI de Mintom sont membres de la PF +
13- L'appui technique des relais centraux aux OPI ++
14- Les chantiers miniers (émergent) +++
15- L'environnement naturel regorge de plusieurs
ressources +++
Facteurs négatifs
1- Les conflits entre les 2 communautés Baka et ++
Bantu +++
2- Le faible engagement des SDE à remplir leurs
missions de développement
3- La culture de la population cible ne facilite pas +++
une appropriation
4- L'accompagnement des OI et PF est insuffisant +++
5- La multiplicité des organismes d'intervention sans
moyen de coordination
6- Législation forestière inadaptée aux modes ++
d'utilisation des ressources par les populations + +
cibles
+++ + +
7- Chantiers miniers (émergents)
+
Légende
+ = faible influence
++ = influence moyenne
+++ = grande influence
L’analyse de cet outil nous permet d’identifier les facteurs influençant les OI et
PF
 Politiquement l'environnement est favorable dans l'ensemble
 L'environnement économique est aussi très favorable
 Techniquement, il y a des potentialités et des menaces sérieuses. Sans
coordination le travail sera difficile
 Sur le plan socio-culturel, il y aussi des menaces sérieuses
 L'évolution du dialogue intercommunautaire a facilité les processus.
A l’issu de l’analyse, les recommandations suivantes ont été retenues :
- Il est nécessaire de dépersonnaliser les plates – formes
- Pour minimiser les risques liés à l’émergence des chantiers miniers, il
faut amener les OI à s’investir dans les activités agricoles
27
- Il faut mener les actions de lobbying et de plaidoyer afin que les intérêts
des membres des OI soient pris en compte dans les travaux des chantiers
miniers.
4.6.1.2.5.3 C- MATRICE DE COUVERTURE
Etapes à suivre pour réaliser la matrice de couverture

1. Définir le secteur d'intervention
2. Dégager toutes les activités menées dans le secteur
3. Dresser la liste des organisations œuvrant dans ce secteur
4. En traçant le tableau, indiquer le degré de participation des
différents acteurs dans la réalisation des activités
Exemple de matrice de couverture

Activités
domaines Zonage Citoyenneté Agriculture Education
Organisation
AGEFO +++ +++ ++ +
PNDP 0 + 0 +
CED ++ ++ 0 0
DOKITA 0 0 ++ ++
APIFED 0 0 + 0
WWF + 0 0 0
SAMARITAINS 0 0 0 +++
OI +++ +++ ++ +
PF +++ +++ + ++
Legende
 +++ activités menées intensément
 o activités pas du tout menées
 + activités menées faiblement
 ++ activités moyennement menées.
Les OI et les plates formes couvrent pratiquement les mêmes domaines

d’activités à importance égale au même titre qu’AGEFO. Les autres
organisations restent dans des domaines spécifiques avec une assez faible
portée.
28
La première journée s’achève par les travaux de groupes et les premières

restitutions. La synthèse rapide faite par la Chargée de la communication de
l’évaluation du jour ressort les aspects liés à la gestion du temps et aux
supports et à la salle principalement. Il est donc demandé aux participants de
faire l’effort d’être à l’heure à la deuxième journée.
La journée du 20 avril 2012 commence par la lecture du rapport du jour 1
par Armel et Suzanne. Il ressort comme commentaire que c’est un bon rapport
, Les exercices pratiques par groupe nous ont permis de mieux comprendre la
Planification Stratégique, mais :
- Il manque la définition de la Planification Stratégique ;
- La Planification Stratégique ne se fait pas par le Facilitateur extérieur
comme les rapporteurs ont soulignés, mais il accompagne plutôt le
processus ;
A la suite, le dernier groupe qui travaillait sur Un Monde Avenir a restitué ses
travaux sur la matrice de couverture, il ressort globalement que cet outil
montre que UN MONDE AVENIR a des fortes collaborations avec certaines
organisations dans des domaines précis et faibles collaborations avec d’autres
organisations d’où ressortent clairement les forces et les faiblesses d’un Monde
Avenir. Ici, il s’agit de faire une analyse en termes de complémentarité ou
de concurrence.
4.6.1.2.5.4 D- MATRICE DE COLLABORATION

Les étapes à suivre pour la réalisation de la matrice de collaboration ont été
présentées ainsi que la manière dont elle est élaborée, l’exercice pratique n’a
pas été effectué à ce niveau.
Etapes de la réalisation de la matrice de collaboration

1- A partir de la question de base, retenir 2 organisations
2- définir les composantes à apprécier
3- analyser l'impact des forces liantes et des forces désintégrantes
Exemple de matrice de collaboration
Les deux organisations à comparer

Composantes Forces liantes Forces désintégrantes
Mission
Stratégie
Philosophie
Résultats
Etc.
29
4.6.1.3 Modèle Intégré d'Organisation(MIO)
4.6.1.3.1 Les éléments essentiels d'une organisation
Stratégie
Un plan d'action à long terme d'une organisation pour réaliser les objectifs
avec les moyens disponibles.
Structure
La division formelle et informelle et la coordination des activités et des
responsabilités.
Systèmes
Les flux et les procédures internes concernant la communication et les prises
de décision qui guident le fonctionnement au quotidien.
30
Personnel
Toutes les activités, règles et prescriptions relatives à la motivation du
personnel et le développement de ses capacités.
Styles de leader / manager

Types caractérisation du comportement de la direction
 Comment divise-t-il/elle son temps ?
 Où le manager met-il /elle les priorités ?
Culture
 Les valeurs et normes partagées par les personnes dans l'organisation
 La manière dont les choses sont faites (et vues) dans l'organisation.
4.6.1.4 L’analyse organisationnelle
Les principaux critères d’analyse d’une organisation sont :
L’Aptitude L'ensemble des moyens et leur mise en œuvre pour

réaliser les activités planifiées selon l'intérêt, la
disponibilité et l'affinité de l'organisation.
L’aptitude évalue si l’organisation est appropriée ou non
pour mener les activités nécessaires à la fourniture de
produits/services spécifiques.
La légitimité La mesure dans laquelle l'organisation est acceptée par
un ou plusieurs "acteurs".
La légitimité traite de l’acceptation et de l’ancrage d’une
organisation dans son environnement.
L’efficacité L’efficacité d’une organisation peut être définie comme le
degré auquel les produits et services répondent
effectivement aux besoins des groupes cibles
(clients/usagers).
L’Efficience L’efficience fait référence à l’utilisation des ressources
(intrants) en relation avec les produits (output).
La continuité La continuité (pérennité) est la probabilité qu’une
organisation soit capable de continuer (faire perdurer)
ses activités principales pour une période étendue dans le
temps.
La flexibilité La flexibilité est l’aptitude de l’organisation à s’adapter à
un environnement changeant.
31
Une fiche d’analyse organisationnelle
Eléments d’analyse - 0 +
Mission
Est-ce que la mission et la vision sont claires et servent de référence à l’équipe ?
Est-ce que les interventions sont en relation avec la mission et les objectifs ?
Bénéficiaires
La culture des bénéficiaires est – elle connue ?
Leur système d’organisation est – il respecté ?
Leurs besoins sont ils connus ?
Résultats
L’appui rend il les bénéficiaires plus autonomes ?
Le projet satisfait- il les besoins prioritaires ?
Moyens
Le personnel est-il suffisamment qualifié ?
Le nombre est-il suffisant ?
Les finances sont – elles suffisantes ?
Relations externes
Les acteurs sont ils connus ?
Les acteurs pertinents collaborent – ils ?
Le rôle des bailleurs est il pertinent et suffisant ?
Le projet donne –t-il une image positive de lui – même ?
Les autorités coopèrent – elles suffisamment ?
Facteurs externes
Les réactions des autres populations non bénéficiaires sont – elles positives ?
Le cadre légal est – il favorable ?
Stratégie du projet
La stratégie est – elle claire pour tous ?
Permet – elle d’atteindre les objectifs ?
Existe – il une planification ?
32
Le plan a- t-il été formulé en équipe ?
Structure
Les tâches sont – elles clairement définies ?
La répartition du travail est – elle claire ?
L’équipe est – elle suffisamment soutenue ?
Procédures
Les statuts sont – ils connus de tous ?
Existe – t il un règlement intérieur respecté ?
Existe – t – il un système de suivi – contrôle du travail ?
Fonctionnement du personnel
Les performances du personnel sont – elles à la hauteur des attentes ?
La rémunération est – elle correcte ?
Tient – on compte des aspects GENRE ?
La présence tous au travail est – elle effective ?
Les décisions sont – elles collégiales ?
Le signe – déterminant que l’élément n’était pas du tout effectif

Le signe + déterminant que l’élément est approximatif
Le signe 0 déterminant que l’élément est effectif dans l’organisation
4.6.1.5 Matrice d'orientation stratégique (Vers le processus de Changement)
La définition des orientions et options stratégiques est le départ de l’action vers

le processus de changement. Pour y parvenir l’on a recours à la matrice
d’orientation stratégique.
Comment et quand l'utiliser ?
 Ayant les points forts et faibles, les opportunités et menaces

 L'utiliser après avoir fait les analyses
 Pour rencontrer le consensus parmi les concernés (de l'organisation) sur
la direction future que l'organisation devra prendre
Résultat
 première étape pour identifier les solutions du problème posé
33
 consensus sur la direction à prendre pour saisir les opportunités et

diminuer les menaces
Les étapes à suivre dans l’élaboration d’une matrice d’orientation

stratégique
1- Définissez l'entité ou le domaine qui pose problème
2- Identifiez les points forts, les points faibles, les opportunités et les
menaces
3- Développez les options stratégiques pour chaque opportunité et menace,
trouvez des options stratégiques concrètes qui renforcent cette
opportunité ou réduisent cette menace
4- Sélectionnez les 4-5 meilleures options
5- Associez les options stratégiques aux points forts et points faibles
 utilisez la matrice d'orientation stratégique pour chaque option,
identifiez les forces que vous pouvez réduire pour pouvoir réaliser cette
option.
6- Formulez les stratégies provisoires en utilisant les 2 ou 3 options où vous
trouvez le plus de points forts et peu de points faibles
Exemple du processus d’élaboration d’une matrice d’orientation stratégique
CAS PRATIQUE
1- Définition de l'entité ou du domaine qui pose problème
OI et PF dans le cadre de la pérennisation des actions du projet à partir de 2010.
2- Identification des points forts

 Intervention en relation avec la mission et les objectifs
 La culture des bénéficiaires connue
 Nombre de personnel suffisant
 L'OI donne une image positive d'elle-même
 L'existence d'une planification faite en équipe
Les points faibles
 Personnel peu qualifié
 Coopération insuffisante avec les autorités et les autres acteurs pertinents
 Méconnaissance et non respect des textes de base
 Absence d'un système de suivi / contrôle du travail
 Absence de rémunération
Opportunités
1- L'intérêt que les bailleurs, l'administration et autres portent aux minorités
2- Présence de nombreux ONG/projets et opérateurs économiques
3- L'environnement naturel regorge de plusieurs ressources
4- L'émergence des chantiers miniers
5- Cadre légal favorable
Menaces
34
1- Le faible engagement des SDE à remplir leur mission de développement en faveur des
minorités
2- La culture de la population cible ne facilite pas une appropriation
3- L'émergence des chantiers miniers
4- Accompagnement des OI et PF insuffisant
5- Conflits entre les deux communautés Baka et Bantu
A l’issu du rassemblement des principales opportunités et menaces, des options stratégiques
concrètes ont été dégagées.
Options stratégiques concrètes

Opportunités
1- Développer des mécanismes qui favorisent la reconnaissance et l'acceptation des OI et
PF comme interfaces avec les communautés
2- Favoriser l'acceptation des OI et les PF comme agents d’exécution de leurs activités
auprès des populations cibles
3- Faciliter l’implication des OI et PF dans l'organisation et l'animation des filières de
commercialisation des produits issus de la forêt
4- Développer les mécanismes qui favorisent la reconnaissance et l'acceptation des OI et
5- Développer des initiatives pour nourrir le plaidoyer en faveur de l'amélioration du
cadre légal
Menaces
1- Développer des mécanismes OI et PF qui favorisent l'implication des SDE dans
l'accompagnement des minorités
2- Favoriser l’adaptation des interventions à la culture Baka (OI et PF étant garantes de
cette adaptation)
3- Renforcer la participation des OI et PF dans la validation des études d'impact et la
mise en œuvre du plan stratégique de gestion des minorités
4- Développer un mécanisme d'accompagnement approprié pour les OI et les plates-
formes
5- Continuer le dialogue intercommunautaire
Cinq principales options stratégiques jugées importantes ont été retenues pour la suite :
 Développer des mécanismes qui favorisent la reconnaissance et l'acceptation des OI et
 Faciliter l’implication des OI et PF dans l'organisation et l'animation des filières de
commercialisation des produits issus de la forêt
 Développer les mécanismes qui favorisent la reconnaissance et l'acceptation des OI et
 Favoriser l’adaptation des interventions à la culture Baka (OI et PF étant garantes de
cette adaptation)
 Développer un mécanisme d'accompagnement approprié pour les OI et les plates-
formes.
35
Ces options concrètes ont servi de base à l’élaboration de la matrice d’orientation

stratégique.
L’exercice pratique a été effectué en plénière permettant de combiner les options stratégiques
aux forces et faiblesses.
36
Matrice d’orientation stratégique
Options stratégiques
FORCES Développer des mécanismes Faciliter l’implication des OI et Développer les mécanismes qui Favoriser l’adaptation des Développer un
qui favorisent la PF dans l'organisation et favorisent la reconnaissance et interventions à la culture mécanisme
reconnaissance et l'animation des filières de l'acceptation des OI et PF comme Baka (OI et PF étant d'accompagnement
l'acceptation des OI et PF commercialisation des produits interfaces avec les communautés garantes de cette approprié pour les OI et
comme interfaces… issus de la forêt adaptation) les plates-formes
1. Intervention en
relation avec mission
et objectifs 1 1 1 0 0
2. culture des 3 2 2 3 2
bénéficiaires connue
3. Nombre de
1 3 0 1 0
personnel suffisant
4. Image positive 3 2 3 1 1
5. Existence d’une
planification en 2 3 1 1 3
équipe
Total 10 11 7 6 6
FAIBLESSES
1. Personnel peu 3 3 3 0 3
qualifié
2. Coopération
insuffisante avec les 2 2 3 1 3
autorités et les autres
acteurs
3. pertinents et
Méconnaissance
non respect des 3 1 0 0 0
textes de base
4. Absence d’un
système de suivi 3 2 1 0 0
contrôle du travail
5. Absence de
rémunération 0 2 0 0 0
Total 11 10 7 1 6
Différences
« Forces » -1 1 0 5 0
- Faiblesses »
Commentaires des résultats de la matrice d’orientation stratégique

Les analyses issues de la matrice d’orientation stratégique font ressortir deux grandes orientations stratégiques :
 Favoriser l’adaptation des interventions à la culture Baka s’arrimant également au développement d’un mécanisme d’intervention
approprié pour les OI et les plates – formes afin de combler la principale faiblesse qui réside dans le manque d’expertise.
 Faciliter l’implication des OI et PF dans l'organisation et l'animation des filières de commercialisation des produits issus de la forêt, ce
qui permettra un certain positionnement des bénéficiaires et une autonomisation du point de vue économique , permettant de contrecarrer
la menace de l’irruption des chantiers miniers dans la zone afin que cela soit plutôt saisi comme une opportunité.
En effet, pour que les organisations intermédiaires Baka et les plates formes puissent être capables de pérenniser les acquis du projet AGEFO, ces
orientations devront être opérationnalisées.
4.7 LE CADRE STRATEGIQUE
4.7.1 Définition
Un cadre stratégique est composé des éléments suivants :
 Une vision clairement énoncée ;
 Des valeurs clairement articulées;
 Une mission, articulée avec un mandat ;
 L’objectif général du projet ou de l’organisation ;
 L’objectif immédiat du projet ou de l’organisation ;
 Les points stratégiques sur lesquels le projet ou l’organisation entend
se concentrer ;
 Une compréhension de l’écart entre là où le projet ou l’organisation se
trouve, et où elle devrait en être pour pouvoir atteindre ses objectifs, et
une bonne compréhension des forces qui pourront l’aider ou au
contraire la ou le gêner.
Tous ces éléments doivent s’aligner les uns avec les autres. Ce qui veut dire
qu’ils doivent aller ensemble et se compléter mutuellement, plutôt que de se
contredire les uns les autres.
Par exemple, la mission doit s’assembler aux valeurs et la vision de
l’organisation devrait répondre aux besoins des principales parties prenantes
qui devraient être les bénéficiaires du travail réalisé. Les points stratégiques
devraient, cumulativement, permettre d’atteindre les objectifs fixés, et
devraient contribuer à la réalisation de la vision. Les hypothèses émises
devraient être considérées avec précaution en termes de leur effet sur la
capacité de l’organisation à créer un impact. Les écarts et les forces en
opposition ou en soutien devraient être considérés en relation avec
l’organisation et ce qu’elle veut atteindre.
Le cadre stratégique devrait apporter cohérence et clarté au travail

de l’organisation ou du projet.
Mis sous forme de diagramme, le processus de définition de la planification du

cadre stratégique ressemble à ce qui suit :
39
Valeurs VISION Mission
OBJECTIF
GENERAL
Identification
du problème
OBJECTIF
IMMEDIAT
POINTS
STRATEGIQUES
PLAN Implications
D’ACTION Internes
4.7.2 La vision d’une organisation

Si les organisations et les projets du secteur des associations à but non lucratif
existent, c’est pour faire une différence dans la société. Ils ont cette vision de ce
que la société pourrait ou devrait être dans le futur. Cette vision, ce n’est pas
quelque chose qu’ils peuvent réaliser par eux-mêmes. C’est quelque chose qui
les guide dans leur travail et qu’ils pensent pouvoir atteindre si suffisamment
de projets et d’organisations partagent la même vision et y travaillent.
La vision d’une organisation est une image de l’avenir qui n’appartient pas
encore à la réalité; elle est une représentation mi-analytique, mi- émotionnelle
de l’organisation telle qu’elle devrait être. C’est une image combinant la
situation actuelle et le rêve.
40
Voici deux exemples de vision :

Exemple 1 : Nous nous efforçons de contribuer à une société dans laquelle
chaque citoyen bénéficie d’un même accès aux soins de santé et peut vivre
dans un environnement favorable à une bonne santé grâce à un accès à l’eau
potable, à une nourriture saine et à des conditions de vie saines.
Exemple 2 : ADEAC s’engage à développer une vocation concrète qui est celle
d’être une entreprise de développement et d’appuis aux groupes d’intérêt afin
de renforcer et d’améliorer sa capacité de mobilisation des ressources
nécessaires à son auto-prise en charge ainsi que celle des groupes cibles .
EXERCICE POUR DEVELOPPER UNE VISION
Cet exercice prendra environ 60 minutes : 30 minutes en groupe et 30 minutes en

session plénière.
Répartissez les participants en groupes de quatre ou cinq personnes afin que tout le
monde puisse participer.
Etape 1 : Demandez aux participants de décrire les trois ou quatre problèmes clés
qu’ils essayent de résoudre et de les écrire.
Etape 2 : Demandez aux groupes d’imaginer qu’ils viennent de passer dix ans hors du
pays. Ils viennent de rentrer pour s’apercevoir que leur rêve de la société parfaite, en
termes des problèmes qu’ils ont identifiés, s’est réalisé – les problèmes sont résolus et
la société fonctionne comme ils avaient toujours espéré qu’elle fonctionnerait. Il
faudrait qu’ils dessinent ou construisent une image de ce qu’une telle société serait, en
utilisant de la couleur, des formes, des mots et/ou des images.
Etape 3 : Demandez à chaque groupe de présenter son image et expliquer ce qu’elle

représente. Le facilitateur devra saisir les mots clés, en particulier tout ce qui a trait à
la valeur (par exemple accès égal, abordable, système de soin de qualité, allocation,
équitable, démocratie, etc.)
Etape 4 : Les groupes se défont et ensemble, les participants étudient les mots et les
énoncés, et (en plus petits groupes si nécessaire) construisent l’énoncé de leur vision
qui reflète tous ce qui a été apporté. Commencez l’énoncé de la vision par des phrases
telles que :
Nous nous efforçons de…

Nous pensons que…
Nous sommes dédiés à…
Une fois que chacun est satisfait de l’énoncé, vous avez votre vision, sous forme
d’énoncé, autour de laquelle tout le monde s’accorde.
41
4.7.3 Les valeurs

Les valeurs de votre organisation sont les valeurs partagées qui sous-tendent
votre travail en tant qu’organisation et vos relations avec les utilisateurs et
autres intéressés.
Elles sont ce que vous pensez être la bonne manière de faire les choses et de
traiter les gens, et ce que vous pensez de la manière dont, dans l’idéal, le
monde devrait être organisé. Les valeurs de votre organisation vont déterminer
le choix de vos stratégies et de vos principes opérationnels. Si, par exemple,
l’une des valeurs de votre organisation insiste sur le fait de faire quelque chose
avec les gens plutôt que pour les gens, alors il y a des chances que vous fassiez
participer de près les bénéficiaires ou bénéficiaires potentiels au
développement de votre plan.
Il est très important d’éclaircir et d’atteindre un consensus par rapport aux
valeurs de votre organisation car c’est ce qui constitue votre base lorsque vous
devez prendre une décision difficile.
4.7.4 La mission
La mission d’une organisation c’est sa raison d’être; en d’autres termes, le ou
les objectifs globaux et l’approche principale qui explique pour quoi
l’organisation existe et ce qu’elle désire réaliser.
La mission de votre organisation devrait être exprimée sous forme de mandat.
Votre mission consiste en la manière particulière dont votre organisation va
chercher à contribuer à votre vision.
Un mandat décrit les activités de l’organisation, avec qui et pour qui elle a
développé ces activités, et comment elle s’y prend d’un point de vue général ;
Un mandat se compose de quatre éléments :
1. Qu’est l’organisation ou le projet ;
2. Quel est le but ou quels sont les objectifs de l’organisation ou du projet ;
3. A qui sont destinées les activités (le groupe cible) et qui y participe ?
4. Comment cela fonctionne-t-il ? – sans rentrer dans les détails, quelles
méthodes
Exemples de mission
 Nous sommes un groupe religieux travaillant dans la région de
Grassylands. Nous cherchons à améliorer les conditions dans lesquelles
les personnes âgées de notre société vivent. Pour cela, nous fournissons
aux personnes âgées de plus de 65 ans et qui ont des ressources limitées
un moyen de transport, des repas, et l’opportunité de rencontrer
d’autres personnes.
 Appuyer les actions des communautés de base afin de participer au
développement socio-économique de la nation congolaise ;
 Accompagner l’autopromotion des populations défavorisées surtout
féminines et jeunes qui réalisent des activités de développement durable
et intégré susceptible d’accroître leur revenu et d’améliorer leurs
conditions de vie ;
42
 Nous sommes une ONG œuvrant pour nous assuré que les individus de
notre pays, en particulier les pauvres sans terres, ont accès à la terre
pour un développement durable. Ce que nous faisons en aidant le
gouvernement à développer des politiques foncières qui bénéficieront
aux désavantagés.
Exercices pratiques : il s’est agi, dans les 4 cas ci-dessus, identifier les
quatre éléments de la mission
Cet exercice nous a permis de comprendre qu’il y avait des éléments
manquants dans les missions 2&3.
4.7.5 L’objectif général
L’objectif général est défini comme le cumul des bénéfices dont les
bénéficiaires pourront profiter si le travail de développement est une réussite ;
L’objectif général est directement lié à l’analyse du problème qu’on a réalisé.

Par exemple, si « le taux de criminalité de la communauté est trop élevé » est
votre problème central, alors votre objectif général pourrait être quelque chose
comme :
Les taux de criminalités, tous types de crimes confondus, dans notre
communauté diminuent de manière significative (au moins 50% en cinq ans).
Toutes vos activités devraient être menées dans l’objectif de faire diminuer les
taux de criminalité sur le long terme. C’est la raison d’être du projet ou de
l’organisation. L’objectif général est lié à votre vision. On obtient
l’objectif général en changeant l’énoncé du problème principal en
un énoncé positif, en décrivant la situation telle qu’elle le sera une
fois que le problème aura été résolu.
Ceci permet d’éclaircir ce que vous voulez faire. L’objectif de votre stratégie est
de vous aider à réaliser votre vision ou d’apporter une contribution
significative à la réalisation de votre vision.
Comment savoir lorsque votre objectif général est atteint ? En mettant en place
des indicateurs ou des signes mesurables.
Dans le cas de l’exemple donné, vous aurez besoin des chiffres officiels des
taux de criminalité, pour chaque type de crime, et ceci au moment où vous
débutez puis à différentes étapes au cours des activités, ainsi qu’à la fin de la
période des cinq ans que vous vous êtes fixés.
43
CAS PRATIQUE POUR AIDER A ECLAIRCIR L’OBJECTIF GENERAL DE

VOTREORGANISATION OU DE VOTRE PROJET
Durée : 15mn
Etape 1 : Référez-vous à l’analyse du problème et au problème sur lequel vous vous

êtes accordés pour qu’il soit le point de concentration principal de vos activités.
Etape 2 : Réécrivez l’énoncé du problème en le transformant en une situation positive.
Si, le problème n’existait pas, quelle serait la situation ? C’est votre objectif général.
Etape 3 : Inscrivez quels seront les indicateurs ou les signes que vous utiliserez pour
savoir que l’objectif général a été atteint.
4.7.6 L’objectif immédiat
Si l’objectif général est directement lié aux problèmes les plus importants que
vous avez identifiés dans votre analyse du problème, alors votre objectif
immédiat est directement lié aux causes de ce problème. Par exemple, si votre
objectif général est :
Les taux de criminalité, tous crimes confondus, dans notre communauté,
diminuent de manière significative (d’au moins 50% d’ici cinq ans et que votre
domaine d’expertise est le développement des micros et petites entreprises,
alors votre objectif immédiat ou l’objectif de votre projet pourrait être basé sur
l’énoncé du problème disant qu’il y a un fort taux de chômage dans la région.
Vous pourriez alors formuler l’objectif immédiat ou l’objectif du projet de la
manière suivante :
D’ici deux ans, le taux de chômage diminuera d’au moins 50% dans notre
communauté.
Sur la base de l’analyse du problème que vous avez réalisée, vous pensez que,
en diminuant les taux de chômage, vous pouvez réduire la criminalité.
Votre objectif immédiat doit pouvoir être mesuré. Dans ce cas, vous pouvez
utiliser les données disponibles sur l’emploi/l’entreprenariat dans votre
communauté lorsque vous débutez votre projet, et utilisez ces mêmes données
deux ans plus tard pour mesurer les progrès réalisés. Votre indicateur est le
taux de chômage.
Une fois que vous avez trouvé votre objectif immédiat, alors vous avez
déterminé l’agenda de l’organisation ou du projet. Vous avez
maintenant besoin d’une stratégie pour vous aider à atteindre cet objectif, et
c’est à ce moment là que vos points stratégiques entrent en jeu. Afin
d’atteindre vos objectifs immédiats, vous devez réaliser certains résultats qui,
ensemble, conduiront à la situation positive à laquelle vous souhaitez aboutir.
44
La stratégie vise à contribuer à la réussite de l’objectif général en atteignant

l’objectif immédiat. Le projet ou l’organisation assume qu’en suivant cette
logique, cela fera une différence pour le problème majeur que vous avez
identifié. Cette logique verticale correspond à la manière dont vous pensez
stratégiquement, et qui répond à la question :
4.7.7 Les points stratégiques

Les points stratégiques définissent les résultats dont vous avez besoin pour
atteindre les objectifs immédiats de l’organisation. Par exemple, si votre
objectif immédiat est que les taux d’emploi/d’entreprenariat augmentent de
50%, les points stratégiques applicables sont susceptibles d’être les suivants :
 Des cours informels permettant d’enseigner des savoir-faire utilisables
sur le marché sont proposés dans la communauté ;
 Des fonds renouvelables pour financer l’établissement de micros
entreprises sont proposés dans la communauté par une société de
micro-financement.
 Un service de prospection de clientèle/de conseil est mis à disposition
pour les entreprises du secteur informel de la communauté.
 Une plaque tournante d’affaires (centre) est créée dans la communauté
pour le secteur informel.
Les points stratégiques sont écrits sous forme de résultats –non pas « nous
allons organiser des cours”, mais “des cours sont proposés”. Ceci pour insister
sur le fait que, en conséquence des activités du projet, un résultat sera obtenu.
Il se peut que ce ne soit pas le projet lui-même qui organise ces cours, mais il
prendra la responsabilité de vérifier qu’ils ont bien lieu. Le projet garantit que
ces cours se dérouleront et il sera responsable de s’assurer qu’ils ont bien lieu.
Ces points stratégiques forment la base d’un plan d’action qui devra être mis
en place.
L’hypothèse du projet (il s’agit d’une hypothèse méthodologique) est que, s’il
parvient à atteindre les résultats indiqués comme points stratégiques, alors
vous aurez atteint l’objectif immédiat, qui est d’augmenter le taux
d’emploi/d’entreprenariat. L’hypothèse suivante est que cela contribuera à la
réalisation de l’objectif général du projet de réduction de la criminalité. Les
points stratégiques expliquent clairement la stratégie du projet pour réduire la
criminalité. Le projet ne sait pas encore si cette stratégie fonctionnera. Un
certain nombre d’éléments et d’étapes devront être suivis afin de le déterminer.
Ces éléments et étapes sont les suivants :
 Contrôler que le fait de réaliser les points stratégiques mène bien à la

réussite des objectifs immédiats. Par exemple, est-ce que le
renforcement de l’entreprenariat local augmente l’emploi ?
 Contrôler si le fait d’atteindre les objectifs immédiats entraîne une
différence par rapport au problème identifié ou, en d’autres termes,
permet d’atteindre le but. Est ce qu’une diminution du chômage entraîne
une réduction de la criminalité.
45
5 IMPLICATIONS AU NIVEAU INTERNE

Lorsque l’on dispose d’un plan stratégique, on devrait se pencher sur les
implications internes de ce plan stratégique. Vous êtes capables de :
1. Structurer l’organisation de manière appropriée
2. Identifier à quel niveau il faudra gérer le changement
3. Identifier les problèmes potentiels
Il faut toujours garder à l’esprit que le fond et la forme sont liés. Par cela, nous
voulons dire que vous ne pouvez décider de la manière dont vous devriez
organiser votre travail avant d’avoir une idée précise de ce que le travail sera.
5.1 LA STRUCTURE
La plupart des structures des organisations comprennent à la fois des éléments

hiérarchiques et des éléments d’équipe. Une structure hiérarchique est une
structure dans laquelle les individus doivent se rapporter à quelqu’un qui a une
autorité sur eux, et qui a la responsabilité de s’assurer que les autres font leur
travail correctement. Certaines organisations sont très hiérarchisées, avec de
nombreux échelons, et d’autres moins, par exemple il peut y avoir un directeur,
mais la plupart des autres personnes seront au même niveau. Ceci ne peut
fonctionner que dans des organisations relativement petites. D’autres
organisations peuvent décider de ne pas créer de hiérarchie du tout, toutes les
personnes de l’organisation étant au même niveau, et tout le monde étant
responsable de manière égale par rapport au travail à fournir. Ceci peut
fonctionner dans une petite organisation dans laquelle les personnes ont des
niveaux de compétence et d’engagement comparables, mais cela ne peut pas
fonctionner dans le cas contraire.
Dans une organisation hiérarchisée, il est toujours possible de travailler en
équipe. Les équipes peuvent prendre différentes formes. La chose la plus
importante à garder à l’esprit concernant les équipes est que ce sont des
groupes fonctionnels. Leur raison d’être est de réaliser un travail spécifique
et bien défini. Ce qui peut être déterminé par le cadre stratégique, ou par des
travaux spécifiques qu’il faut gérer. Chacun des membres de l’équipe joue un
rôle différent qui complète le rôle des autres membres de l’équipe. La bonne
réalisation du travail dépend du travail d’équipe de ses membres.
Dans une organisation ou un projet, les équipes peuvent prendre la forme d’un
service spécialisé dans des types de travail différents. Par exemple, il peut y
avoir un Service Financier et Administratif, ou un Service Formation, ou une
Unité Légale. L’équipe pourrait, cependant, passer outre les spécialisations
pour former une équipe pluridisciplinaire. Par exemple, une organisation qui
soutient les entrepreneurs travaillant dans le secteur informel pourrait
constituer une équipe comprenant une expertise technique, une expertise en
matière de formation, et une expertise d’offre, permettant d’aider une
46
association d’entrepreneurs du secteur informel à postuler à un contrat

particulier.
Toute équipe fonctionnelle a besoin de dirigeants. Si les personnes qui
composent l’équipe ont plus ou moins les mêmes compétences, alors il est
probablement suffisant de se contenter d’un coordinateur. Cette personne doit
vérifier que l’équipe se réunit et que tout fonctionne bien. Si les compétences
ne sont pas les mêmes, de même peut-être que les engagements, alors il est
nécessaire d’opter pour une solution plus hiérarchique, ou le chef d’équipe a
autorité. La direction d’une équipe est un bon moyen pour développer la
confiance et les compétences de personnes qui n’ont jamais pensé à prendre
des positions d’encadrement. L’autorité d’un chef d’équipe n’empiète pas sur
celle du directeur des services. Le directeur des services est la personne à qui il
faut rapporter et qui est responsable des performances de chacun. Les
problèmes de performance qui affectent une équipe peuvent être rapportés au
directeur des services.
5.2 LA GESTION DES CHANGEMENTS
Le développement d’un plan stratégique peut entraîner des changements dans

l’entreprise ou l’organisation, soit en termes du travail réalisé, soit en termes
de la structuration interne du travail. Les gens ont du mal avec le changement.
Il se peut qu’ils aient besoin d’aide pour accepter et réagir positivement au
changement. Lorsqu’un changement est nécessaire, il faudrait suivre les étapes
suivantes :
 S’assurez-vous que tout le monde comprend le changement et pourquoi
il est nécessaire. Même si les gens ont pris part au processus de
planification stratégique, il se peut qu’ils aient besoin qu’on leur
explique après coup les implications des décisions prises. Lorsque le
changement affecte les individus extérieurs à l’organisation, vous devez
également donner une explication à ces parties prenantes. Par exemple,
si vous avez jusqu’à présent consacré tout votre soutien à la société
civile, mais que vous avez décidé qu’il serait plus stratégique de travailler
également avec le gouvernement, assurez-vous que les intéressés de la
société civile comprennent pourquoi vous avez pris cette décision, et
quelles en seront les implications, pour vous comme pour eux ;
 Apportez une réponse aux idées et aux sentiments des gens. Laissez-les
exprimer leurs inquiétudes et répondez-leur. Si vous ne pouvez vous
mettre d’accord, soyez au moins compréhensifs par rapport aux
sentiments soulevés par le changement ;
 Développez un processus de changement planifié et partagez-le avec
chacun dans l’organisation ou dans le projet pour que les gens sachent à
quoi s’attendre et quand s’y attendre ;
 Procédez au changement ;
 Consultez, soutenez, et établissez des comptes-rendus au cours du
processus de changement.
47
5.3 LES PROBLEMES POTENTIELS
Aucun plan stratégique ne peut être mis en place sans rencontrer le moindre
problème.
Chaque organisation ou problème devra faire face à sa propre série de
problèmes. Nous avons établi ci-dessous une liste des problèmes courant que
vous pourriez rencontrer ainsi que des solutions possibles.
Problème potentiel Solution possible

Résistance aux Il vaudrait mieux que certains des membres du conseil
changements majeurs d’administration participent au développement du plan
de la part de votre stratégique. Sans cela, vous aurez besoin de mettre de
conseil d’administration votre côté certains membres d’influence du conseil
d’administration.
Avant la réunion lors de laquelle vous présenterez le
plan, allez voir ceux qui vont probablement être en faveur
des changements. Expliquez les changements et pourquoi
ils sont considérés comme nécessaires. Présentez un plan
pour pouvoir régler les problèmes possibles. Puis, lors de
la réunion du conseil d’administration, présentez les
changements proposés, ce qu’ils impliquent, et les plans
que vous proposez pour régler les problèmes. Demandez
au conseil d’administration d’analyser votre proposition
et de vous accorder son soutien.
Résistance aux Si vous n’avez que quelques donateurs principaux, il
changements majeurs faudrait que vous preniez rendez-vous avez eux pour leur
de la part des donateurs expliquer les changements proposés. Votre présentation
doit être claire, et pouvoir montrer pourquoi les
changements sont considérés comme nécessaires,
comment ils vont être mis en place, et comment les
problèmes seront résolus. Concentrez votre présentation
sur l’importance stratégique du changement en termes de
l’augmentation de l’impact sur les problèmes que le
projet ou l’organisation essaye de résoudre. Assurez-vous
que vous avez bien réfléchi aux implications financières,
à ce qu’elles devraient signifier, et à comment vous allez
les gérer.
Pour les donateurs moins importants, préparez un
briefing sur papier que vous pouvez diffuser, expliquant
les changements.
Une autre option est l’organisation d’une présentation
48
pour tous les donateurs simultanément

Resistance au Suivez les suggestions proposées dans la gestion des
changement de la part changements. Préparez-vous à devoir gérer des conflits
du personnel en vous montrant compréhensif, mais ferme et précis
Resistance au Si les changements ont un impact sur les bénéficiaires,

changement de la part vous devrez les leur expliquer auparavant, et leur
des bénéficiaires accorder votre soutien pour amortir tout impact négatif
La nécessité de devoir Si le développement du plan stratégique entraîne une

licencier certains réorientation majeure du travail ou encore une
membres du personnel rationalisation de l’organisation, alors il se peut qu’il soit
nécessaire de licencier certains membres du personnel.
En plus de vous assurer que vous suivez bien la
législation du travail de votre pays, il faudrait également
que vous fassiez tout ce qui est en votre pouvoir pour
aider le personnel licencié à trouver une autre alternative
d’emploi, à refaire une formation et, s’ils le désirent, à
bénéficier de conseils professionnels
Le besoin de lever des Il se peut que votre plan stratégique nécessite d’accroître
fonds les activités de l’organisation. Ce qui peut vous obliger à
supplémentaires devoir lever des fonds, à développer une stratégie de
financement, à rationaliser d’autres domaines d’activité,
ou à négocier avec des donateurs déjà impliqués dans
l’organisation (voir plus haut).
Dans la mesure où vos attentes sont raisonnables, et que
vous les planifiez à l’avance, ce problème ne devrait pas
être insurmontable.
Le besoin d’une Ceci peut vouloir dire employer de nouvelles personnes
expertise ou former le personnel ou les volontaires déjà en place.
différente/supplémentai Vous devrez décider de ce qui est le plus approprié. Ne
re pensez pas que vous pouvez former le personnel ou les
volontaires déjà en place à faire tout et n’importe quoi.
Cependant, lorsque les employés et les volontaires sont
intéressés, il faudrait faire tous les efforts possibles pour
les faire participer aux nouveaux
49
6 EVALUATION DE L’ATELIER
6.1 Les points à ameliorer lors des prochaines formations
6.2 Les suggestions de thèmes pour les prochaines formations
50
7 CLOTURE DE l’ATELIER
 L’équipe de facilitation a remercié les participants pour leur contribution
qui a permis d’atteindre les objectifs poursuivis tout en souhaitant que
les connaissances acquises puissent porter les fruits par rapport à la
suite du projet. Lorsque la partie planification stratégique est terminée,
l’on dispose d’un cadre dans lequel on peut situer les activités mais ces
activités doivent encore être planifiées : le développement d’un Plan
d’Action.
L’animateur à son tour a également remercié les participants, tout en les

félicitant, l’équipe d’animation aussi et sa collègue chargée de la
communication pour les efforts fournis en vue de la réussite de l’atelier.
 Par la suite, Monsieur le Représentant de France Volontaires au

Cameroun a pris la parole pour remercier tous les participants pour
avoir participés activement. L’ambiance était mouvementée et nous vous
encourageons à développer vos capacités organisationnelles. « Pour
toutes les questions de volontariat, vous pouvez nous contacter.
L’Espace Volontaires c’est votre espace ». Bonne continuation, a terminé
Monsieur le Représentant.
 Distribution des attestations de participation par l’animateur l’Espace

Volontariats France
 La photo de famille en deux phases a clôturé l’atelier, la première avec

les T SHIRT d’Espace Volontaraits, remis séance tenante, la deuxième
avec les attestations, il était alors 16h.
8 CONCLUSION
L’atelier de formation des partenaires l’Espace Volontariats sur les

fondamentaux de la planification stratégique s’est bien déroulé dans
l’ensemble. Les objectifs poursuivis ont été pleinement atteints à la satisfaction
des participants qui ont émis le vœu de voir leurs organisations se faire
accompagner dans ce processus et ont remercié l’EV pour avoir permis la
réalisation de cette formation.
51

CR Planification

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Microfinance, Santé Communautaire, Décentralisation et Développement Local

ELEMENTS DE BASE SUR LA

Organisée par FRANCE VOLONTAIRES

4.4.2 Exercices pratiques ........................................................................................................ 13

2 MISE EN ROUTE DE L’ATELIER

2.2.1 Les attentes des participants

- Acquérir les reflexes pour pouvoir accompagner les partenaires

- Durée courte de l’atelier

2.3 PRESENTATION DES OBJECTIFS ET DU PROGRAMME

2.3.1 Objectif global

 Mise en route de l'atelier

2.4 BRISE GLACE (HISTOIRE DE NASHREDDIN)

3 DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS

Un ensemble de personnes et/ou groupe qui à base de règles et de procédures

3.3 LES FORCES

3.4 LES FAIBLESSES

3.5 LES OPPORTUNITÉS

3.6 LES MENACES

Information généralement chiffrée, choisie pour rendre compte de l’exécution

3.10 PARTIES PRENANTES

Ensemble de moyens d’actions mis en œuvre pour atteindre des objectifs

S’interroger sur l’intérêt de la planification stratégique vise à identifier ce que

Qu’il s’agisse d’un processus ou d’un résultat, la planification stratégique

Deux choses conditionnent finalement la planification stratégique: la vision et

4.2 INTERET DE LA PLANIFICATION

Comme processus de réflexion

- d'anticiper les changements : évolutions/tendances ;

Comme outil de management

Comme moyen de communication et de mobilisation

Il convient cependant de noter que si le processus de planification stratégique

4.3 LES FACTEURS DE SUCCES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

L'analyse et les choix stratégiques n'ont d'intérêt pour l'organisation que

4.4 A QUEL MOMENT DEVELOPPER UN PLAN STRATEGIQUE ?

consacrer suffisamment de temps et d’énergie au développement de votre plan

Les questions qui se posent ici sont les suivantes :

- Quand devons nous entamer le développement d’un plan stratégique ?

4.4.1 Quelques conseils/suggestions de réponses à ces questions ?

 Vous devez procéder à l’élaboration d’un plan stratégique lorsque le cadre

4.4.2 Exercices pratiques

- Il a été demandé aux participants d’utiliser l’outil ci-dessous pour

- Si une organisation obtient :

distinction entre ce qu’il faut faire, ce

Au terme de l’exercice, il ressort le graphique ci-après sur l’ensemble des

4.5 QUI DOIT PARTCIPER AU PROCESSUS ?

Comprendre le contexte Tous les membres du personnel et du conseil

Faire appel à un facilitateur extérieur

 Chacun soit libre de participer au processus sans trop s’inquiéter des

 Quelqu’un bénéficiant d’une expertise spécifiquement organisationnelle

 Quelqu’un bénéficiant d’une expérience importante soit disponible pour

Les désavantages en sont principalement le coût. Cependant, dans la mesure

4.6 PRINCIPALES PHASES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

4.6.1 Présentation du processus RIRO

Le DIRO est un processus qui renvoie à deux notions spécifiques :

4.6.1.1 La question de base ou question fondamentale

4.6.1.1.1 C'est quoi la question de base ?

C'est une question fondamentale qui guide le processus de diagnostic du

 quels sont les problèmes principaux à résoudre ?

4.6.1.1.2 Les étapes de formulation de la question de base

N.B. : Elle ne doit être ni trop vaste, ni trop limitée.

4.6.1.1.3 Exercices pratiques

4.6.1.1.4 Exemple de formulation d’une question de base

 Les O.I. Baka jouent le rôle d'interface à travers :