CILSS Plan Strategique

Plan Stratégique
du CILSS à
l’horizon 2020
1 Plan stratégique 2020

Table des matières
Liste des abreviations et sigles ..........................................................................4
Liste des figures et des tableaux .......................................................................5
Résumé analytique .......................................................................................7

Introduction ...............................................................................................9
Chapitre 1 : LES ACQUIS ET HANDICAPS DU CILSS ................................................ 10
1.1. Des acquis sur plus de trois (3) décennies d’intervention dans le sahel
............................................................................................. 10
1.2. Des handicaps à résorber ....................................................... 11
Chapitre 2 : LES TENDANCES ET MUTATIONS DANS L’ENVIRONNEMENT DU CILSS ......... 12
2.1. Une situation alimentaire fragilisée au plan mondial ..................... 12

2.2. Un Sahel encore confronté aux problématiques de gestion des
ressources naturelles ............................................................ 13
2.3. Une zone CILSS avec une productivité agropastorale faible et
déficitaire.......................................................................... 13
2.4. Une démographie croissante et en transition .............................. 14
2.5. Des mutations dans l’environnement des acteurs ......................... 14
Chapitre 3 : LES EVOLUTIONS POSSIBLES DE L’ENVIRONNEMENT ET DEFIS DU CILSS D’ICI

2020 ...................................................................................... 15
3.1. Les évolutions possibles d’ici 2020 ........................................... 15
SCENARIO 1. La « stabilité précaire » ..........................................15

SCENARIO 2. La « Crise nationale ».............................................15
SCENARIO 3. La « Compensation régionale »..................................16
SCENARIO 4. Le « Développement durable » ..................................16
3.2. Un environnement porteur de menaces et d’opportunités .............. 16

3.3. Quatre défis majeurs pour le CILSS ........................................... 16
Renforcer l’ancrage et le leadership du CILSS dans ses domaines

d’intervention .....................................................................16
Améliorer et consolider le dialogue politique.................................17
Mobilisation des financements ..................................................17
Développer l’efficacité opérationnelle et l’orientation Clients ............17

Chapitre 4 : STRATEGIES, VISION 2020, OBJECTIFS STRATEGIQUES ET SPECIFIQUES ..... 18
4.1. Quatre (4) options stratégiques envisageables ............................... 18

STRATEGIE 1: « Lobbying politique » ..........................................18
STRATEGIE 2: « Gestion de niche » ............................................18
STRATEGIE 3: « Conseiller » ....................................................19
STRATEGIE 4: « Maîtrise de la chaîne de valeur » ...........................19
4.2. Une stratégie optimale : « la Maîtrise de la chaîne de valeur »........... 19

4.3. La VISION 2020 du CILSS .......................................................... 22
Le CILSS, Leader reconnu en matière de sécurité alimentaire et de
développement durable… ........................................................22
Le CILSS, Institution de référence dans la prescription des politiques de
sécurité alimentaire et de développement durable…........................22
Le CILSS, leader reconnu dans la maîtrise d’ouvrage des programmes
régionaux de sécurité alimentaire et de développement durable. ........22
4.4. Trois (3) phases pour réaliser la Vision 2020 ................................. 23

4.4.1. La phase de transformation et de mise en orbitre (2009 -2013) .....23
4.4.2. La phase de déploiement stratégique (2014-2018) .....................24
4.4.2. La phase de consolidation et de pérennisation (2019-2020) .........24
4.5. Les axes stratégiques et objectifs définis à l’horizon 2013................ 25

Axe 1 : Assurer une sécurité alimentaire et nutritionnelle durable à
l’échelle nationale et régionale........................................25
Axe 2 : Assurer la gestion et la valorisation durable des ressources
naturelles et renforcer les capacités d’adaptation aux
changements climatiques ...............................................25
Axe 3 : Valoriser les ressources en eau pour augmenter les productions
agricoles et pastorales, et satisfaire durablement les besoins en
eau potable au Sahel ....................................................26
Axe 4 : Accélérer le développement et l’intégration des marchés et
améliorer la fluidification des échanges des produits agricoles et
alimentaires au Sahel et en Afrique de l’Ouest......................27

CILSS – Plan stratégique 2020
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES
Abréviations Définitions
APE Accord de Partenariat Economique
AUF Agence Universitaire de la Francophonie
CEDEAO Communauté Économique des États de l’Afrique de l’Ouest
CILSS Comité Inter États de Lutte contre la Sécheresse au Sahel
CRA Centre Régional AGRHYMET
CSSA Cadre Stratégique de Sécurité Alimentaire
DD Développement Durable
GAR Gestion Axée sur les Résultats
GRN Gestion des ressources Naturelles
INSAH Institut du Sahel
LCD Lutte Contre la Désertification
MM Mécanisme Mondial
NEPAD Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique
ODM Objectifs de Développement du Millénaire
OIG Organisation Inter Gouvernementale
OSS Observatoire du Sahel et du Sahara
PAO Programme d’Actions de Ouagadougou pour la Population et le
Développement Durable
PASR – AO Programme d’Action Sous – Régional de Lutte contre la Désertification en
Afrique de l’Ouest et au Tchad
PED Pays en voie de développement
PDDAA Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine
PMA Pays les Moins Avancés
PNUD Programme des Nations Unies pour le développement
PPTE Pays Pauvres Très Endettés
PRA Programme Régional d’Appui
PTF Partenaires Techniques et Financiers
RSE Responsabilité Sociale des Entreprises
SA Sécurité Alimentaire
SIVE Système d’Information de Veille Environnementale
UEMOA Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
UMA Union du Maghreb Arabe

LISTE DES FIGURES
Figure 1 : aperçu sur la génération de ressources (en millions F CFA) du CILSS sur ses
différents sites ...................................................................................... 10
Figure 2 : Aperçu sur les arriérés (en millions F CFA) des contributions des Etats au 31
octobre 2007 ........................................................................................ 11
Figure 3: évolution de l’indice pluviométrique dans la zone CILSS (1900 – 2000) .................... 13
Figure 4 : variations moyennes des prix dans les pays de la zone CILSS............................... 14
Figure 5 : scénarii d’avenir dans l’environnement d’intervention du CILSS à l’horizon 2020 ...... 15
Figure 6 : les stratégies envisageables pour le CILSS..................................................... 18
Figure 7 : principales phases de mise en oeuvre du plan stratégique 2020 du CILSS ................ 23
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : évaluation des orientations stratégiques de « lobbying politique » et de

« gestion de niche » ......................................................................... 20
Tableau 2 : évaluation des orientations stratégiques de « Conseiller » et de « Maîtrise de la
chaîne de valeur », et choix de la stratégie optimale (suite) ......................... 21

MESSAGE DU SECRETAIRE EXECUTIF DU CILSS
Notre Institution entreprend à travers l’élaboration de son plan stratégique, une réflexion
profonde et salutaire sur son avenir qu’elle souhaite inscrire dans une Vision ambitieuse, axée
sur les priorités au Sahel et plus généralement du continent africain.
L’Afrique présente en effet les indicateurs de développement les plus faibles : près de la
moitié de la population vit en dessous de seuil de pauvreté avec moins d’un dollar par jour, et
30% de la population vit en situation d’insécurité alimentaire. Le risque pour l’Afrique au Sud
du Sahara de ne pas atteindre les ODM est avéré.
Un regard rapide sur la situation du monde et celle de notre continent, montre à quel point
l’exercice de planification que nous menons est capital et se réalise dans un contexte de
bouleversements profonds.
Les performances économiques de l’Afrique et en particulier celles des pays sahéliens

s’améliorent depuis une décennie avec une croissance plus forte, résultat des réformes
structurelles et du renouveau des matières premières. Ils ne permettront pas cependant
d’atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement et de lutter efficacement
contre la pauvreté.
La crise des marchés mondiaux de produits agricoles caractérisée par la flambée des prix et
un déficit de l’offre, remet au goût du jour les notions, si longtemps ignorées, de sécurité
alimentaire et d’intensification de la production agricole. Les Etats sahéliens apparaissent
plus fragiles face au contexte de pénurie alimentaire et énergétique. La zone sahélienne et
les Etats qui la composent sont ainsi au premier rang des pays menacés par les phénomènes
liés au changement climatique.
Face à ces défis, le CILSS doit se repositionner, améliorer sa visibilité et refonder son
action pour jouer un rôle de premier plan dans cette bataille pour la sécurité alimentaire
et la préservation de l’environnement des pays sahéliens. L’Institution doit en somme
redéfinir une Ambition forte, en harmonie avec la Vision d’avenir « Sahel 21 ».
Une telle ambition devra prendre en compte le contexte de forte évolution de l’offre de
coopération et de la demande des Etats, des organisations régionales et de
développement. Cette évolution est marquée par une démultiplication d’institutions et
organisations régionales intervenant notamment sur les périmètres traditionnels du CILSS et
exerçant une compétition forte, sur l’offre de coopération et les ressources des Etats.
C’est ce contexte global qui rend l’exercice de planification stratégique particulier. Il

explique les choix de large concertation avec nos partenaires, et la volonté de consacrer le
temps et la place nécessaires à la participation et l’implication de Tous, pour une
introspection libre et sans complaisance sur les faiblesses de notre organisation. Cette option
constitue le seul gage de la relance de notre Institution et de son développement pérenne
dans les prochaines années.
Professeur Alhousseini BRETAUDEAU

Secrétaire Exécutif du CILSS

RESUME ANALYTIQUE
Au plan mondial, les tendances (avancée de la désertification, baisse des disponibilités foncières,
ralentissement de la dynamique de production agricole, recul des stocks…) convergent vers une
crise sur l’offre alimentaire. A l’opposé, la demande alimentaire mondiale est en hausse, tirée par
une croissance démographique et urbanistique globalement forte. On note également un
changement des régimes alimentaires et une diversification de l’utilisation des produits agricoles,
surtout vers les biocarburants. Ce déséquilibre entre l’offre et la demande a conduit à une envolée
des prix, à tendance durable, menaçant ainsi la sécurité alimentaire surtout dans les pays en
développement.
A l’échelle régionale, le sahel reste confronté à l’avancée de la désertification, à une contraction
des pluviométries, à des cours d’eau menacés de pollution et d’eutrophisation… Ces évolutions
impactent négativement la productivité agropastorale déjà faible et contribuent à une production
déficitaire face aux besoins. Elles limitent la croissance économique, la cantonnant à des niveaux
insuffisants pour faire reculer la pauvreté. Parallèlement, la démographie sahélienne, croissante et
en transition pose avec plus d’acuité plusieurs problématiques liées à l’accès aux services de base.
A ce propos, l’accès à l’eau au Sahel est encore limité, malgré des ressources abondantes.
De plus, et malgré une multiplicité des communautés économiques, l’intégration reste faible et
l’accès aux marchés se trouve restreint. Cette situation, combinée à la hausse générale des prix
fortement ressentie dans les pays sahéliens, accroît les risques d’insécurité alimentaire et
d’aggravation de la malnutrition dans la région.
Dans ce contexte, les interventions du CILSS demeurent insuffisantes face à l’ampleur des
problématiques du Sahel au plan de la sécurité alimentaire, de la gestion des ressources naturelles,
de la maîtrise de l’eau et de l’intégration des marchés. L’Institution affiche globalement un
positionnement faible à moyen, comparée aux autres acteurs majeurs dont la concentration dans
les périmètres d’intervention du CILSS augmente de façon continue. Cette situation, dresse pour le
CILSS une concurrence assez forte, surtout pour l’accès aux appuis des partenaires et des Etats.
La prise en compte globale des mutations identifie deux (2) variables motrices dont les évolutions
impacteront les tendances dans l’environnement du CILSS durant la prochaine décennie. Il s’agit du
degré de prise en charge des problématiques de la Sécurité alimentaire et du développement
durable d’une part et du niveau d’intégration régionale d’autre part. L’analyse de ces variables
conduit à des évolutions possibles de l’environnement décrits par quatre (4) scénarii : la « Stabilité
précaire », la « Crise nationale », la « Compensation régionale » et le « Développement
durable ».
Face à ces scénarii d’avenirs possibles, qui s’imposeront autant au CILSS qu’aux autres acteurs, le
diagnostic de l’Institution révèle plusieurs handicaps qui limitent la portée de ses interventions et
son développement ; il s’agit notamment de la faible visibilité du CILSS et des ressources
financières structurellement insuffisantes depuis plusieurs années. On note également au nombre
des handicaps, le faible engagement des Etats et un arrimage insuffisant de l’Institution à la
culture de compétition imposée par l’accès concurrentiel aux financements.
A ces faiblesses, s’ajoutent aussi un déficit en ressources humaines, une précarité de l’emploi, une
démotivation des agents sur certains sites et une communication interne globalement insuffisante.
En dépit de ces contraintes, le CILSS a développé, pendant plus de trente cinq (35) ans, une
expertise sahélienne forte et un leadership reconnu dans la sécurité alimentaire et la lutte contre
la désertification. L’Institution apporte une contribution significative au plan régional à la maîtrise
de l’eau, à une meilleure connaissance des dynamiques sociodémographiques et au processus
d’intégration économique à travers l’information et la facilitation de l’accès aux marchés

(notamment des produits agricoles et alimentaires). Le CILSS est également un acteur de premier
plan dans le renforcement des capacités en agro – écologie à travers le Centre AGRHYMET et dans
la coordination de la recherche agricole et sociodémographique à travers l’INSAH.
L’Institution affiche plusieurs autres atouts : fonctionnement consensuel des instances statutaires,
important réseau de partenaires, capacité de génération des ressources propres et une rigueur dans
la gestion des fonds. On note également un ancrage graduel de la culture de résultats et une
réussite progressive de l’approche programme.
De tels atouts constituent un socle sur lesquels le CILSS devra s’appuyer pour renforcer ses
capacités d’intervention et assurer son développement dans les prochaines années, tenant compte
des évolutions de l’environnement. L’analyse montre in fine que ces évolutions sont porteuses pour
le CILSS d’opportunités liées notamment à la prise de conscience accrue sur la sécurité alimentaire
et la gestion des ressources naturelles. Cette prise de conscience conduit en effet à une
augmentation progressive de l’allocation des ressources pour une meilleure prise en charge des
priorités dans ces domaines où le CILSS est déjà un acteur de première importance. Mais les
évolutions notées sont également porteuses de menaces, liées notamment aux risques de
dégradation continue de l’environnement et d’accentuation de la dépendance alimentaire au Sahel
et plus généralement en Afrique de l’Ouest.
Pour exploiter les opportunités et réduire les effets des menaces, plusieurs défis majeurs doivent
être relevés par le CILSS : renforcer le leadership, améliorer le dialogue politique, accroître la
mobilisation des financements et développer l’efficacité opérationnelle.
Quatre (4) orientations stratégiques sont apparues envisageables pour conduire le CILSS à relever
ces défis et à réussir à l’horizon 2020 le pari de la sécurité alimentaire et du développement
durable ; il s’agit du « lobbying politique », de la « gestion de niches », de la stratégie de
« Conseiller » et surtout de la stratégie de la « Maîtrise de la chaîne de valeur » qui s’est avérée
la plus optimale. Cette stratégie permettra au CILSS de réussir sa politique de visibilité, de rétablir
une forte crédibilité, de diversifier ses partenariats et de mobiliser suffisamment de ressources
pour ses interventions. La « Maîtrise de la chaîne de valeur » conduit à un développement de
l’expertise du CILSS, de la conception jusqu’à la mise en œuvre des politiques en matière de
sécurité alimentaire et de développement durable. Elle permettra au CILSS de réaliser sa Vision
déclinée comme suit :
En 2020, le CILSS est le leader reconnu dans la prescription des politiques et dans la maîtrise
d’ouvrage des programmes régionaux de sécurité alimentaire et de développement durable.
Trois (3) phases ont été définies pour conduire à la réalisation de cette vision : une première phase
de transformation et de mise en orbitre du CILSS (2009-2013), une seconde phase de déploiement
stratégique (2014-2018) et une troisième phase de consolidation et de pérennisation (2019-2020).
Pour la période 2009-2013, la mise en œuvre du plan stratégique reposera sur quatre (4) axes avec
des objectifs stratégiques associés :
Axe 1 : Assurer une sécurité alimentaire et nutritionnelle durable à l’échelle nationale
et régionale ;
Axe 2 : Assurer la gestion et la valorisation durable des ressources naturelles et
renforcer les capacités d’adaptation aux changements climatiques ;
Axe 3 : Valoriser les ressources en eau pour augmenter les productions agricoles et
pastorales, et satisfaire durablement les besoins en eau potable au Sahel ;
Axe 4 : Accélérer le développement et l’intégration des marchés et améliorer la
fluidification des échanges des produits agricoles et alimentaires au Sahel et en
Afrique de l’Ouest.

INTRODUCTION
Créé le 12 septembre 1973, le CILSS a pour mandat de s’investir dans la recherche de la sécurité
alimentaire et la lutte contre la désertification et les effets de la sécheresse pour un nouvel
équilibre écologique au Sahel. L’Institution intervient ainsi dans neuf (9) pays de la bande
sahélienne, à savoir le Burkina Faso, le Cap Vert, la Gambie, la Guinée Bissau, le Mali, la
Mauritanie, le Niger, le Sénégal et le Tchad.
L’action du CILSS porte actuellement sur quatre (4) domaines clés : la sécurité alimentaire, la
gestion des ressources naturelles, la maîtrise de l’eau et l’accès aux marchés. Les différentes
interventions menées par le CILSS dans ces domaines découlent des priorités définies par plusieurs
cadres régionaux de référence, dont le Cadre Stratégique de Sécurité Alimentaire durable (CSSA),
le Programme d’action Sous – Régional de lutte contre la désertification en Afrique de l’Ouest et
au Tchad (PASR-AO), le Programme d’Action de Ouagadougou (PAO) sur la population et le
développement durable, le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine
(PDDAA), la Politique Agricole de la CEDEAO, la Vision Sahel 21…
Un processus de planification évolutif, basé depuis 2003 sur l’approche programme, permet
d’élaborer les cadres d’actions du CILSS dans ses domaines d’intervention. Le bilan de la mise en
œuvre du Programme de travail 2004 – 2008 a été jugé globalement positif par la Conférence des
Chefs d’Etats et de Gouvernement du CILSS.
Face aux mutations profondes de l’environnement économique et social, et dans le souci de mieux
répondre aux besoins croissants des États membres, confrontés entre autres à la crise alimentaire
et aux défis de la lutte contre la pauvreté, le CILSS a retenu, au sortir de la phase de planification
2004-2008, de se doter d’un cadre de stratégie d’intervention pluriannuelle à travers l’élaboration
du présent Plan stratégique. Cette option vise à permettre à l’Institution de mieux traduire
l’orientation de ses actions à moyen et long termes, en prenant en compte les mutations dans
l’environnement, la capitalisation des acquis, les défis à relever et le nécessaire renforcement de
ses capacités d’intervention. Cette démarche vise également à définir les axes de relance et de
progrès de l’Institution dans la prochaine décennie.
La démarche adoptée conduit à une stratégie et à une Vision du CILSS alignées sur un système
cohérent d’objectifs, de résultats et d’actions prioritaires fondés sur les défis à l’horizon 2020. Le
Plan stratégique permettra ainsi au CILSS de mieux concentrer ses interventions sur des axes clés
d’activités. Il a été élaboré suivant une approche participative impliquant toutes les structures de
l’Institution et une forte participation du personnel.
Le processus d’élaboration du Plan stratégique a également intégré une large concertation des
partenaires du CILSS. En outre, sa finalisation est intervenue avec une consultation des Etats
membres, des Experts régionaux et internationaux.

Chapitre 1 : Les acquis et handicaps du CILSS
1.1. Des acquis sur plus de trois (3) décennies d’intervention dans le sahel
Le CILSS a développé, pendant plus de trente cinq (35) ans, une expertise sahélienne forte et un
leadership reconnu dans la sécurité alimentaire et la lutte contre la désertification.
Grâce au leadership affirmé sur la sécurité alimentaire et dans la Gestion des ressources naturelles,
le CILSS a été reconnu par le NEPAD et l’Union Africaine comme Centre d’Excellence pour l’Afrique
de l’Ouest, l’Afrique Centrale et de l’Est. Cette reconnaissance place le CILSS comme acteur
majeur et contributeur clé dans la mise en œuvre du Programme Détaillé de Développement de
l’Agriculture Africaine (PDDAA) du NEPAD.
Le CILSS a ainsi apporté aux Etats membres, des appuis techniques et financiers dans la mise en
œuvre des politiques et stratégies de sécurité alimentaire et de LCD/GRN. Il a développé en plus
dans ces domaines des partenariats et synergies forts avec plusieurs organisations régionales et
internationales (UEMOA, PNUD, FAO, MM, CCD, UMA, OSS…).
Parallèlement aux interventions dans la sécurité alimentaire et la GRN, l’Institution apporte une
contribution significative au plan régional à la maîtrise de l’eau, à une meilleure connaissance des
dynamiques sociodémographiques et au processus d’intégration économique à travers l’information
et la facilitation de l’accès aux marchés (notamment des produits agricoles et alimentaires).
Participant à la promotion de l’approche genre, le CILSS est également un acteur de premier plan
dans le renforcement des capacités des Etats et des acteurs en agro – écologie à travers le Centre
AGRHYMET qui a été reconnu par l’Agence Universitaire de la Francophonie (AUF) comme pôle
d’excellence en matière de formation professionnelle. Le CILSS a aussi développé une expertise
dans la coordination de la recherche agricole et sociodémographique à travers l’INSAH.
En plus de ces acquis, l’Organisation affiche plusieurs atouts dont un fonctionnement consensuel
des instances statutaires, un important réseau de partenaires, une capacité de génération des
ressources propres (139 millions F CFA en 2007) et une rigueur dans la gestion des fonds
essentiellement orientée vers les interventions et les investissements. On note également un
ancrage graduel de la culture de résultats et une réussite progressive de l’approche programme à
travers l’opérationnalisation des PRA.
Figure 1 : aperçu sur la génération de ressources (en millions F CFA) du CILSS sur ses différents
sites
146 139
107
59
47
35 33
4
Sécrétariat Exécutif INSAH Centre AGRHYMET Total CILSS
2006 2007 Source : CILSS

1.2. Des handicaps à résorber
Plusieurs handicaps limitent cependant l’intervention et le développement du CILSS ; il s’agit

notamment des ressources financières insuffisantes depuis plusieurs années et mobilisées à partir
de sources peu diversifiées.
Cette situation qui menace la pérennité de l’Institution est due en grande partie à la faible
visibilité du CILSS résultant du déficit de communication externe, des faiblesses dans l’évaluation
des activités, du faible leadership et des moyens limités des CONACILSS. La faible visibilité
contribue à imputer au CILSS l’image d’une institution vieillissante avec un rôle peu compris par les
États et une orientation CLIENT limitée.
L’insuffisance des ressources résulte de plusieurs autres causes internes, à savoir l’inadaptation à la
compétition pour l’accès aux financements, l’absence de mécanisme d’identification des besoins,
la faible pertinence des projets/programmes soumis aux partenaires, les capacités limitées et le
faible leadership dans le fund raising…
Aux causes essentiellement internes, s’ajoutent d’autres facteurs avec des responsabilités
partagées entre les États mandataires et les partenaires.
Pour les États, on note une régression des appuis au CILSS, reflétée en premier lieu par un faible
plaidoyer en faveur de l’Institution et une situation quasiment permanente de non paiement des
cotisations par certains pays membres. Cette irrégularité dans le paiement des cotisations des Etats
(représentant au plus 5% du budget du CILSS) s’accentue depuis plusieurs années et n’encourage
pas les partenaires financiers (dont les apports équivalent à 95% environ du budget du CILSS) à
soutenir l’institution de façon suffisante et durable.
Figure 2 : Aperçu sur les arriérés (en millions F CFA) des contributions des Etats au 31 octobre
2007
Pays membres au passif important en termes d’arriérés

de cotisations (5 ans d’impayés pour le Cap Vert, 9 ans
pour la Guinée Bissau et 10 ans pour le Niger)
Pays membres affichant 531

Pays membres sur les dernières années
payant régulièrement des impayés sur une
leurs cotisations année en moyenne
250
108
32 35 53
0 0 0
Burkina Mali Mauritanie Gambie Tchad Sénégal Cap Vert Guinée Niger
Faso Bissau Source : CILSS
Pour les Partenaires, on observe une certaine lassitude, avec pour certains une volonté de ne plus
prendre en charge à eux seuls le financement des activités de l’Institution (problématique de la
faible diversification des partenaires du CILSS).
A ces faiblesses, s’ajoutent aussi un déficit en ressources humaines aux plans quantitatif et
qualitatif, une précarité de l’emploi, une démotivation des agents sur certains sites et une
communication interne globalement insuffisante. Tous ces facteurs contribuent à limiter
l’efficacité opérationnelle de l’Institution.

Chapitre 2 : Les tendances et mutations dans

l’environnement du CILSS
2.1. Une situation alimentaire fragilisée au plan mondial

A l’échelle mondiale, la baisse continue des terres cultivables (de 70 000 à 140 000 km2/an), limite
de plus en plus la croissance de la production agricole nécessaire pour assurer une offre alimentaire
suffisante. D’après les prévisions de la Banque Mondiale, ces pertes de terres arables se
poursuivraient dans les prochaines années, avec des disponibilités qui se situeraient à 0,2 ha/hab. à
l’horizon 2020, contre 0,5 ha/hab. en 1950.
En plus de la pression foncière, on note un ralentissement de la production plus accentué dans les
PMA et qui risque d’affecter à terme les disponibilités alimentaires. La production agricole
mondiale a en effet progressé au rythme de +3% par an pendant les années 60, de +2,3% par an
durant les années 70, de +2% par an au cours des années 1980-1990 avant de se limiter à +1,9%
pendant les années 2003-2004 (source : FAO).
En outre, les stocks de produits alimentaires sont en baisse au plan mondial, atteignant au premier
trimestre 2008 des niveaux les plus bas depuis plus de 20 ans. Les prévisions annoncent des stocks
qui resteront toujours bas, au moins dans les dix prochaines années.
Parallèlement, la demande alimentaire est tirée par une croissance démographique et urbaine
continue, et surtout plus rapide dans les PED. Ces tendances associées à la hausse des revenus dans
ces PED, induisent une augmentation de la demande alimentaire de +2% par an ; cette hausse
resterait soutenue jusqu’en 2030.
La hausse de la demande s’accompagne de changements notables dans les régimes alimentaires.

Les habitudes alimentaires des pays du Sud intègrent plus de matières grasses et de protéines
animales. A l’opposé, la consommation dans les pays développés connaît d’autres mutations, avec
des régimes intégrant plus de calories végétales.
Le changement des régimes alimentaires et la recherche de solutions à la problématique de
l’énergie (biocarburants) ont conduit à une diversification des utilisations des produits agricoles
vers l’élevage et la production industrielle de biocarburants. Cette diversification introduit une
concurrence entre les besoins de l’alimentation humaine, de l’alimentation animale et de la
transformation en biocarburants.
Le contexte mondial de stagnation des rendements, de baisse de production et des stocks …
combiné à la hausse continue de la demande, aux restrictions des exportations et aux spéculations
croissantes sur les produits agricoles dope une envolée des prix qui réduit progressivement
l’accessibilité économique aux biens alimentaires.
D’autres facteurs contribuent à limiter à l’échelle mondiale la production et les disponibilités, à

augmenter les prix et à réduire l’accessibilité économique aux denrées alimentaires ; il s’agit
notamment des aléas climatiques, de l’augmentation des cours du pétrole, du subventionnement
des jachères notamment en Europe, de la faible intégration des marchés régionaux du Sud, de la
faiblesse des investissements, du report des effets de la crise des subprimes transformant certains
produits agricoles en valeur de refuge...
L’analyse montre globalement qu’une grande partie des facteurs affichent des tendances
défavorables à une amélioration de la situation alimentaire dans le monde. On note dans le détail

des facteurs limitants sur l’offre et une convergence des évolutions vers une croissance forte de la
demande. Cette situation maintiendra la sécurité alimentaire au cœur des priorités majeures dans
au plan mondial, avec une problématique qui sera plus cruciale dans les PED et notamment en
Afrique où les tendances montrent une hausse des disponibilités alimentaires (+1,1% par an)
actuellement insuffisante pour faire face à la croissance de la demande (+2,2% par an).
2.2. Un Sahel encore confronté aux problématiques de gestion des ressources

naturelles
Zone d’intervention actuelle du CILSS, le Sahel couvre neuf (9) pays de l’Afrique de l’Ouest et du
Centre, sur 5,3 millions Km2 et avec une population de près de 64 millions en 2006. C’est une zone
de transition entre le Nord saharien et la forêt tropicale verdoyante qui longe la côte maritime. Les
tentatives pour arrêter la désertification se sont avérées insuffisantes, et le Sahel continue de
perdre des terres chaque année… Depuis 1900, le Sahara a progressé vers le Sud de 250 Km, sur un
front large de 6 000 km (source : Wikipédia).
De plus, la pluviométrie y est irrégulière et en contraction continue depuis plusieurs années. Pour
l'ensemble du Sahel, le déficit pluviométrique estimé est de 25% par rapport à la moyenne des vingt
(20) dernières années.
Figure 3: évolution de l’indice pluviométrique dans la zone CILSS (1900 – 2000)
Source : CILSS
Malgré la baisse globale des précipitations, la zone CILSS dispose globalement d’importantes
ressources en eau surtout souterraines (72%). A l’image de toute l’Afrique, les réserves en eau dans
la zone CILSS restent peu mobilisées, notamment pour l’agriculture qui ne tire profit que d’au plus
5% des ressources disponibles.
2.3. Une zone CILSS avec une productivité agropastorale faible et déficitaire
Le développement de l’élevage fait face à plusieurs contraintes dont la faiblesse structurelle de la
productivité du cheptel, la présence de vecteurs de pathologies dans certaines régions sahéliennes,
les systèmes d’alerte épidémiologiques limités et les écosystèmes pastoraux fragiles. De plus, les
parcours sont peu étendus et de faible productivité en biomasse herbacée.
Au plan agricole, la productivité reste très faible et son accroissement se traduit par une pression
foncière plus accrue, remettant en cause les pratiques traditionnelles de gestion efficace de la
fertilité des sols.
L’irrégularité des pluviométries, la faible maîtrise de l’eau, les attaques récurrentes des
ravageurs… rendent aléatoires les récoltes en zone CILSS. De plus, le niveau de production en
céréales est structurellement déficitaire par rapport aux besoins de consommation des populations
du Sahel. Ce qui favorise des importations, devenues incertaines, avec la réduction des stocks
agricoles et la crise de l’offre au plan international.

Le déficit de la production agricole face aux besoins, la faible intégration des marchés, la pauvreté
encore forte et concentrée en milieu rural… contribuent à réduire l’accès physique et économique
aux biens alimentaires, accentuant les risques d’insécurité alimentaires et d’aggravation de l’état
nutritionnel des populations déjà critique au Sahel.
Quelques chiffres clés permettent de situer l'ampleur de cette situation dans le Sahel: environ 30%
des sahéliens, soit près de 20 millions de personnes connaissent encore les affres de la faim et
20,4% souffrent de la malnutrition.
Le risque d’accentuation à moyen ou long termes de la malnutrition est surtout plus accru avec la
hausse des prix durant les dernières années, ressentie de manière généralisée dans l’espace CILSS
et plus fortement en Mauritanie et en Gambie en 2007.
Figure 4 : variations moyennes des prix dans les pays de la zone CILSS
9,4%
8,0% 8,2%
7,3%
5,9%
4,6% 4,4%
3,9%
3,2% 3,3%
2,7%
2,0% 1,9% 2,0%
1,3% 1,4% 1,4%
0,9%
0,1% -0,2%
Niger Burkina Mali Guinée Cap Vert Sénégal Tchad Gambie Mauritanie CILSS
Faso Bissau
Variation moyenne des prix en 2003-2007 Variation des prix en 2007
Source : perspectives économiques en Afrique 2006/2007
2.4. Une démographie croissante et en transition

A l’opposé de la faible dynamique dans la production agricole et alimentaire, la population
sahélienne augmente fortement et régulièrement (+2,9% par an) ; ce rythme d’évolution induirait
un doublement de la population d’ici 2035 et des besoins plus accrus d’accès à l’éducation, à la
santé, à l’alimentation, à l’emploi… L’augmentation de la population s’accompagne d’une
transition démographique avec une part des jeunes dans la population totale qui se réduit au profit
des plus âgés. L’âge médian est en effet passé de 21 ans en 2000 à 31 ans en 2050. En plus de la
croissance démographique, l'urbanisation est galopante (+7% par an) et constitue l’une des
principales mutations qui touchent le Sahel.
2.5. Des mutations dans l’environnement des acteurs

Dans les années 70, le CILSS était un acteur majeur au plan régional ; au fil du temps, de nouveaux
acteurs se sont développés sur ses domaines d’intervention. Cette évolution a conduit à une
multiplication des intervenants, entraînant une concentration surtout forte dans la lutte contre la
désertification et, dans une moindre mesure, dans la sécurité alimentaire. La concentration des
acteurs est aussi forte dans les principales activités du CILSS, surtout dans la conception des
politiques et le renforcement des capacités.
La concentration des acteurs a créé une concurrence forte pour l’accès aux financements des PTF.
Elle a également conduit à une transformation de la stratégie des partenaires, orientés de plus en
plus vers l’appui aux nouvelles OIG plus visibles, crédibles et intervenant sur des espaces
géopolitiques plus vastes. Cette nouvelle orientation des PTF constitue une menace pour le CILSS
qui affiche par ailleurs un positionnement globalement faible à moyen sur ses domaines
d’intervention.

Chapitre 3 : Les évolutions possibles de

l’environnement et défis du
CILSS d’ici 2020
3.1. Les évolutions possibles d’ici 2020
L’examen des tendances montre deux (2) variables dont les évolutions influeront les
mutations possibles dans l’environnement global d’intervention du CILSS. Il s’agit d’une
part du degré de prise en charge des problématiques de sécurité alimentaire et de
développement durable et d’autre part du niveau d’intégration régionale.
Le croisement des variables motrices identifiées détermine quatre (4) scénarii d’avenir : la
« stabilité précaire », la « crise nationale », la « compensation régionale » et le
« développement durable ». Ces différents scénarii décrivent les configurations
envisageables dans l’environnement du CILSS d’ici 2020.
Figure 5 : scénarii d’avenir dans l’environnement d’intervention du CILSS à l’horizon

2020
Prise en charge des problématiques de SA et DD
Faible Fort
Faible
SCENARIO
SCENARIO22 SCENARIO11
intégration régionale
SCENARIO
Crise
Crisenationale
nationale Stabilitéprécaire
Stabilité précaire
SCENARIO33
SCENARIO SCENARIO
SCENARIO44
Fort
Compensation
Compensation Développement
Développement
régionale
régionale durable
durable
SCENARIO 1. La « stabilité précaire »

Ce scénario traduit une intégration régionale faible, surtout dans la prise en charge
commune de la question de la sécurité alimentaire et du développement durable. Ce
faisant, chaque pays organise ses productions et prend en charge sa sécurité alimentaire et
son plan de développement durable, par recours respectivement à des importations et à
des projets strictement nationaux. Avec cette option, les pays assistent à une sécurité
alimentaire très précarisée par la hausse des prix des denrées et par la crise de l’offre
alimentaire sur le marché international.
SCENARIO 2. La « Crise nationale »
Ce scénario correspond à un degré faible de prise en charge, au plan national, des

problématiques de sécurité alimentaire et de développement durable, avec en sus de
faibles progrès dans le processus d’intégration régionale. Ce « cocktail » se traduit par une
situation récurrente d’insécurité alimentaire conduisant à des «émeutes de la faim» dans
un contexte de renchérissement fort et durable des cours des denrées alimentaires.

SCENARIO 3. La « Compensation régionale »

Le scénario correspond à une situation d’émergence d’une véritable dynamique
d’intégration régionale, limitée cependant par une faible prise en charge au niveau des
politiques mises en oeuvre en matière de sécurité alimentaire et de développement
Durable. La faiblesse de ces politiques crée des situations de pénurie, qui sont cependant
atténuées par l’existence d’un marché libre d’échanges, lequel permet de transférer les
disponibilités excédentaires vers les zones déficitaires par le jeu des flux commerciaux.
SCENARIO 4. Le « Développement durable »

Ce scénario idéal prévoit la conjonction d’une intégration régionale forte doublée d’une
prise en charge adéquate des politiques de sécurité alimentaire et de Développement
Durable. Les différents pays bénéficient de capacités plus importantes, consolidées par
une économie intégrée au niveau des politiques et des marchés. De plus, les stocks de
sécurité, les mécanismes de régulation des marchés sauvegardent les intérêts des
consommateurs. Le recours aux importations en cas de pénurie générale se fait au niveau
régional avec des économies d’échelle. Ce scénario conduit au développement des
énergies renouvelables sur des bases durables, moins destructrices de l’environnement et
limitant l’avancée de la désertification.
Dans la suite du processus, la définition des orientations stratégiques optimales pour la

relance et le développement du CILSS dans la prochaine décennie tiendra compte de la
nécessité de préparer l’Institution à réussir son mandat, quelque soit les évolutions de
l’environnement suivant l’un ou l’autre des scénarii d’avenir décrits.
3.2. Un environnement porteur de menaces et d’opportunités
Les évolutions de l’environnement sont porteuses d’opportunités liées notamment à la

prise de conscience accrue sur la sécurité alimentaire et la gestion des ressources
naturelles. Cette prise de conscience conduit à une augmentation progressive de
l’allocation des ressources pour une meilleure prise en charge des priorités dans ces
domaines. Les évolutions notées sont également porteuses de menaces liées notamment
aux risques de dégradation continue de l’environnement et d’accentuation de la crise
alimentaire.
Pour exploiter les opportunités et réduire les effets des menaces qui se profilent, les
facteurs clés de succès à maîtriser portent sur un renforcement des dispositifs de
surveillance, un développement de l’expertise régionale et des capacités de coordination
dans l’élaboration et la mise en œuvre de politiques adaptées.
3.3. Quatre défis majeurs pour le CILSS

Pour maîtriser ces facteurs clés de succès et contribuer ainsi à la sécurité alimentaire et
au développement durable au Sahel, quatre (4) défis majeurs doivent être relevés par le
CILSS :
Renforcer l’ancrage et le leadership du CILSS dans ses domaines d’intervention
La forte concentration des OIG concurrentes impose au CILSS de rétablir, consolider et

défendre son leadership. L’Institution doit non seulement être plus visible mais aussi se
démaquer grâce à sa longue expérience, son fort capital d’expertise et surtout ses
ressources humaines et techniques distinctives.

Améliorer et consolider le dialogue politique
Le renforcement du dialogue politique avec les États nécessite des initiatives d’approche
régulières et une redynamisation de l’implication de l’ensemble des pays membres et des
instances : tenue régulière des sessions, participation forte à la définition des axes
d’intervention du CILSS et au suivi des actions, activité intense de plaidoyer au profit du
CILSS, paiement régulier des cotisations, renforcement des CONACILSS…
Mobilisation des financements
Le CILSS devra renforcer la pertinence de ses interventions et la visibilité de son expertise

et résultats concrets. L’Institution devra également diversifier les sources de financement,
mettre à niveau ses capacités en matière de mobilisation des ressources. La diversification
des partenariats financiers pourrait s’orienter vers les modes d’appui par le secteur privé,
les ressources des accords économiques et de lutte contre la pauvreté (PPTE, RSE, fonds
de soutien - type APE …). La collecte régulière des cotisations des Etats et une meilleure
valorisation du capital de savoir du CILSS représentent en outre des opportunités de
ressources supplémentaires.
Développer l’efficacité opérationnelle et l’orientation Clients
Au nombre des actions pour développer l’efficacité opérationnelle, figurent l’amélioration

de la coordination inter – sites, le renforcement de la communication interne et surtout de
la programmation et du suivi/évaluation des activités. Il convient également de consolider
l’application des principes de l’approche programme dans le fonctionnement et les
interventions du CILSS. Les évolutions nécessaires au plan interne intègrent aussi un
renforcement qualitatif et quantitatif de l’Institution en Ressources Humaines, axé
notamment sur l’ingénierie des projets et le développement de partenariats.

Chapitre 4 : Stratégies, Vision 2020,

Objectifs stratégiques et
spécifiques
4.1. Quatre (4) options stratégiques envisageables
Pour assurer une véritable relance et le développement du CILSS, quatre (4) stratégies
apparaissent envisageables suivant l’évolution de l’Institution sur deux (2) variables clés :
le leadership et le degré d’indépendance.
Figure 6 : les stratégies envisageables pour le CILSS
Faible
Faible Fort
Fort
CILSS : Prescripteur de CILSS : Concepteur et Maître Fort

Fort
d’ouvrage de programmes
stratégies nationales de
régionales de Sécurité
Leadership sur SA et DD*
Sécurité Alimentaire et Alimentaire et Développement

Développement Durable Durable
STRATÉGIE 3 :
STRATÉGIE 4 « Maîtrise chaîne de
« conseiller » valeur »
CILSS : Vassalisé et
administration des politiques CILSS : Recours
des États
STRATÉGIE 2 :
STRATÉGIE 1: « Gestion de niche »
« Lobbying politique »
Faible
Faible
Degré d’indépendance
Les quatre (4) stratégies définies se détaillent comme suit :
STRATEGIE 1 : « Lobbying politique »

Cette option stratégique est caractérisée par un CILSS qui se montre incapable de
s’affranchir d’une tutelle forte et pesante des Etats. De fait, son organisation continue à
connaître des difficultés de financement à cause de son manque de visibilité, de la
redondance récurrente de ses programmes et in fine de leur manque de crédibilité.
L’Institution n’arrive pas non plus à utiliser sa base de connaissance et sa longue
expérience pour valoir son leadership dans l’élaboration, le processus de mise en oeuvre
des politiques et le renforcement des capacités dans les domaines de la sécurité
alimentaire et du développement durable au niveau des Etats. Sa visibilité reste faible,
même au niveau des États, du fait d’une mauvaise représentation. Les efforts du CILSS se
concentrent par conséquent sur une démarche de lobbying en direction des Etats pour
s’attirer leurs grâces et vivre de leur sponsoring. Dans un tel contexte, les actions de
conseil et les services du CILSS sont prioritairement tournés vers les structures des États.
STRATEGIE 2 : « Gestion de niche »

Cette option stratégique amène le CILSS à s’affranchir progressivement de la tutelle des
Etats grâce à une politique de visibilité et de communication qui lui ouvre d’autres

partenariats et d’autres sources de financements. Il n’arrive cependant pas à étendre son

leadership sur la gestion de la sécurité alimentaire et le développement durable et n’a
aucune maîtrise dans l’ingénierie des projets au plan national et régional.
Il devient de fait un « recours technique » que l’on consulte du fait de ses compétences et
de sa base de savoir, mais sans influence significative sur les programmes de Sécurité
Alimentaire et Développement Durable à l’échelle régionale et au niveau des pays
membres.
STRATEGIE 3 : « Conseiller »
Le CILSS réussit à partir de ses compétences clés et de sa base de savoir, à imposer son
leadership dans l’ingénierie des projets de Sécurité Alimentaire et Développement
Durable. Cependant, sa visibilité reste limitée et le financement de ses programmes
demeure précaire, insuffisant et difficile, surtout dans le contexte d’irrégularité des
cotisations des Etats et de forte concurrence pour l’accès aux appuis des Partenaires
Techniques et Financiers.
Son rôle se limite alors au conseil des Etats dans l’élaboration et la mise en oeuvre des
politiques de Sécurité Alimentaire et de Développement Durable.
STRATEGIE 4 : « Maîtrise de la chaîne de valeur »
Le CILSS accroît son degré d’indépendance grâce à une politique réussie de visibilité de et
de partenariat international qui lui permettent d’être connue et reconnue dans ses
domaines de compétences. Il vit et se développe grâce aux importants financements
publics et privés que ces partenariats de valeur, diversifiés et durables permettent de
drainer.
L’Institution développe et étend ainsi sa maîtrise de la problématique de Sécurité

Alimentaire et de Développement Durable pour s’inscrire dans une dynamique évolutive lui
permettant de devenir le Leader naturel en Afrique dans ses domaines d’intervention.
Grâce à la maîtrise réussie de la chaîne de valeur, le CILSS s’érige de facto en l’agence
régionale de référence en charge de la maîtrise d’ouvrage des programmes de Sécurité
Alimentaire et Développement Durable ; il aura ainsi la charge des projets et programmes
dans ces domaines depuis la conception jusqu’à l’accompagnement à la maîtrise
d’ouvrage.
4.2. Une stratégie optimale : « la Maîtrise de la chaîne de valeur »

Le croisement des stratégies avec les scénarii identifie la « Maîtrise de la chaîne de
valeur » comme l’orientation stratégique la plus optimale pour le CILSS. Cette stratégie
présente les meilleurs atouts pour faire du CILSS une Institution forte, avec des
partenariats diversifiés et durables, des moyens importants permettant à l’Institution de
jouer pleinement son rôle dans ses domaines d’intervention et d’accompagner des Etats
membres fortement engagés à assurer la sécurité alimentaire et le développement durable
au Sahel et plus globalement en Afrique de l’Ouest.
La stratégie 3 de « Conseiller » affiche quant à elle une adaptabilité moyenne pour

permettre au CILSS de réussir sa transformation, sa relance et son développement dans les
prochaines années.
Les options de « Lobbying politique » et de « Gestion de niche » montre une faible

adaptabilité dans le contexte décrit par les différents scénarii d’avenir. Avec ces
orientations, le CILSS ne parviendra pas à développer une visibilité, un leadership et une
crédibilité suffisante pour mobiliser les ressources nécessaires et assurer une intervention
plus efficace et importante en faveur de la sécurité alimentaire et du Développement
durable.

Tableau 1 : évaluation des orientations stratégiques de « lobbying politique » et de « gestion de niche »
Scénario 3 : Scénario 4 :
Scénario 1 : Scénario 2 : crise
compensation Développement
stabilité précaire nationale
régionale Durable
Les 30 ans de capital du
Les faibles visibilité et
CILSS restent dormants,
crédibilité du CILSS limitent
Le CILSS reste peu du fait du désintérêt des
Le CILSS, malgré son son rôle d’acteur de
visible, peu crédible et en États et de son faible
capital, reste peu soutenu et référence dans l’appui aux
difficulté financière ; cette leadership dans la SA et le
Stratégie 1 : situation limite ses
constitue un recours
DD. Il représente pour les
États engagés dans
technique ponctuel pour des l’intégration régionale et
capacités à soutenir les PTF un gouffre de
États directement appuyés aux OIG lancées dans la
États dans le nécessaire financement pour des
Lobbying politique renforcement de la prise
par les PTF et oeuvrant dans
résultats peu utilisés. Le
même dynamique mais
la SA et le DD en marge de manquant d’expertise forte
en charge de la SA et du CILSS perd sa raison
toute approche régionale. pour assurer des actions
DD. d’être dans un
intervention efficaces et
environnement pourtant
des résultats significatifs.
favorable.
Le CILSS dispose de moyens
suffisants mais manque de Le CILSS a les moyens
leadership, de d’intervenir dans un
Se préoccupant moins L’intégration forte des États
représentativité, de poids environnement intégré et
des problématiques constitue une opportunité
politique pour dynamiser le favorable mais son champ
régionales, l’appui des pour le CILSS disposant
processus d’intégration des d’actions reste limité à
États au CILSS reste des moyens nécessaires
États et impulser les quelques niches du fait du
Stratégie 2 : mineur. Mais grâce à sa
politiques régionales et
pour intervenir. Mais
manque de leadership, de
visibilité, le CILSS est l’incapacité à imposer son
nationales dans la SA et les son expertise peu évolutive
soutenu par les bailleurs leadership contribue à
DD. Le CILSS aura accès à et de son incapacité à se
Gestion de niche et sollicité pour des
des ressources pour agir
maintenir la SA et le DD à
démarquer des OIG
interventions spécifiques des niveaux mineurs, avec
mais le taux d’exécution concurrentes qui
dans les pays et au profit cependant quelques cas
restera faible du fait des continuent à s’arroger les
des OIG, en dehors de isolés de réussite dans
blocages politiques au plan meilleurs positionnements
toute approche régionale. certains pays.
régional et du faible élan aux pour l’accès aux
plans nationaux dans la SA et financements.
le DD
Adaptabilité faible de la stratégie Adaptabilité moyenne de la stratégie Adaptabilité forte de la stratégie

Tableau 2 : évaluation des orientations stratégiques de « Conseiller » et de « Maîtrise de la chaîne de valeur », et choix de la stratégie
optimale (suite)
Scénario 3 : Scénario 4 :
Scénario 1 : Scénario 2 : crise
compensation Développement
stabilité précaire nationale
régionale Durable
Le Leadership est reconnu
mais la base de savoir et
Le CILSS reste un conseiller
l’expertise sont peu exploitées Le CILSS sous exploite
des États qui exploitent sa
du fait du faible intérêt des Les moyens limités du CILSS, les opportunités d’un
base de savoir et son
États de l’absence de du fait de sa visibilité réduite environnement pourtant
expertise pour des processus
dynamique d’intégration pour auprès des PTF et du faible très favorable ; avec des
d’élaboration et de mise en
Stratégie 3 : œuvre de politiques
lui permettre d’agir à une intérêt des États, moyens insuffisants, il
échelle régionale. Les maintiennent à un niveau reste limité dans ses
nationales conduits
problèmes de financement du mineur son rôle dans initiatives et ses actions ;
unilatéralement par les pays,
Conseiller avec des risques
CILSS s’accentuent, à cause l’élaboration et l’appui à la il demeure un conseiller
d’incohérences et de du faible appui des bailleurs, mise en œuvre de politiques technique en arrière plan
corollaire de la visibilité régionales et nationales en de l’action, au service
redondances, de faibles
limitée de l’Institution. Le matière de SA et de DD. des États et des OIG
synergies et un manque de
CILSS finira par être oublié concurrentes
partage d’expériences
par les États et abandonné
par les PTF.
Dans un environnement
Le CILSS joue un rôle de
Stratégie premier plan dans ses
La forte intégration des États favorable au plan
Le CILSS devient une combinée au leadership et à régional (intégration des
optimale Institution forte, avec des
domaines d’intervention grâce
la disponibilité des ressources États en bonne marche)
moyens suffisants, capables à un leadership affirmé et nécessaires crée des et national (États
reconnu et aux moyens
d’impulser et d’accompagner suffisants dont il dispose. conditions favorables à des engagés fortement), le
l’élaboration et la mise en initiatives concrètes et CILSS dispose de la
L’élan engagé à l’échelle
Stratégie 4 : œuvre réussies des politiques
régionale et avançant en
réussies au plan régional ; crédibilité et des moyens
de SA et de DD, sans être l’élan au plan régional (techniques et
franchise des blocages
affecté par la faible entraînera les États à financiers) nécessaires
Maîtrise de la potentiels liés à la faible
dynamique d’intégration impulser véritablement pour valoriser son
intégration, active et encadre
Chaîne de régionale et les aléas l’élaboration et la mise en expertise auprès des
une dynamique au niveau des
politiques dans les pays. œuvre des politiques de SA et États et des OIG et
valeur pays membres dans les
de DD au niveau national. assurer la SA et le DD
domaines de la SA et du DD.
au sahel et au delà.
Adaptabilité faible de la stratégie Adaptabilité moyenne de la stratégie Adaptabilité forte de la stratégie

4.3. La VISION 2020 du CILSS
Pour guider la dynamique du CILSS dans la mise en œuvre de la stratégie optimale, une VISION
D’AVENIR 2020 a été formulée.
« En 2020, le CILSS est le leader reconnu dans la prescription des politiques

et dans la maîtrise d’ouvrage des programmes régionaux de sécurité
alimentaire et de développement durable ».
Cette vision se décline comme suit :
Le CILSS, Leader reconnu en matière de sécurité alimentaire et de

développement durable…
Grâce à une politique de communication efficace, à une transformation interne réussie et à une
bonne représentation auprès des États, le CILSS devient une institution visible et crédible sur
toutes les questions de sécurité alimentaire et de développement durable, au sahel et dans
toute l’Afrique de l’Ouest. En outre, s’appuyant sur la valorisation de plus de trente (30) ans
d’expérience, il devient le Centre d’excellence reconnu, avec un rayonnement au plan régional
et international.
Capitalisant sur sa base de savoir, les interventions du CILSS portent sur des projets pertinents,
innovants avec des résultats et impacts concrets et durables. Chef de file dans ses domaines
d’intervention, le CILSS se développe durablement et émerge au dessus des nouvelles OIG
concurrentes ; il coordonne l’ensemble de leurs actions, construit les synergies et oriente les
interventions pour plus de cohérence, d’efficacité et d’impact.
Le CILSS, Institution de référence dans la prescription des politiques de

sécurité alimentaire et de développement durable…
Le CILSS réussit à partir de ses compétences clés et de sa base de savoir, à imposer son
leadership dans l’ingénierie des projets de sécurité alimentaire et de développement durable.
Pôle technique de référence, il appuie les États et les Partenaires dans la définition des
politiques et stratégies dans ses domaines d’interventions.
Le CILSS devient l’appui technique de référence, consulté pour ses compétences, avec une
influence marquée sur la conception et les orientations clés des projets régionaux et nationaux
de sécurité alimentaire et de développement durable.
Le CILSS, leader reconnu dans la maîtrise d’ouvrage des programmes

régionaux de sécurité alimentaire et de développement durable.
Le CILSS développe un rôle central dans le conseil aux États et aux partenaires, non seulement
dans la conception des politiques, mais également dans la mise en oeuvre des programmes de
Sécurité Alimentaire et de Développement Durable à l’échelle régionale et au plan national. Le
CILSS devient l’appui privilégié des partenaires au développement et des États, avec des projets
crédibles, des offres de services innovantes et de qualité, adaptées aux besoins du Sahel et de
l’Afrique de l’Ouest.
Pour guider et mobiliser l’action commune vers la réalisation de la Vision 2020, un système de
cinq (5) Valeurs fortes a été défini ; il s’agit du professionnalisme, de la recherche de
l’excellence, de la transparence, de la compétence et de la culture de résultat.

4.4. Trois (3) phases pour réaliser la Vision 2020
La mise en œuvre globale du plan stratégique se déroulera en trois (3) phases :
- une première phase de transformation et de mise en orbitre du CILSS ;

- une seconde phase de déploiement stratégique ;
- une troisième phase de consolidation et de pérennisation.
Le schéma suivant illustre la mise en œuvre du plan suivant ces différentes phases.
Figure 7 : principales phases de mise en oeuvre du plan stratégique 2020 du CILSS
Horizon 2020
Horizon 2018 Réalisation de

la Vision
Consolidation
Horizon 2013
CILSS Maî
Maître
des acquis et
d’œuvre
’œuvre des pérennisation du
politiques développement
SA/DD*
Déploiement de la
CILSS
stratégie
prescripteur des
politiques SA/DD*
Étape : plan de transformation et de mise

en orbite de l’organisation
Situation
actuelle
* Sécurité alimentaire et Développement durable
Ces phases se déclinent de la façon suivante :
4.4.1. La phase de transformation et de mise en orbitre (2009 -2013)
Elle permettra dans un premier temps d’élaborer un véritable plan d’actions détaillé et
budgétisé de transformation et de mise en orbitre du CILSS. Le plan de transformation intégrera
un chantier de conduite du changement avec la réalisation de « Quick Wins » pour créer et
impulser une réelle dynamique de transformation et de succès au sein de l’organisation. En
interne, la conduite du changement contribuera à développer une nouvelle culture du travail
focalisée sur l’efficacité, les résultats (GAR) et impacts, l’orientation Client... Ce processus de
renouveau et de relance positive permettra de drainer progressivement les appuis nécessaires
pour la mise en œuvre du plan, à travers un engagement plus fort des Etats et des partenaires,
et une mobilisation de l’ensemble du personnel.
La phase de transformation implique un alignement de l’organisation et de l’action du CILSS sur

les objectifs du Plan stratégique 2020. Cet alignement sera initié pour cette première phase par
une élaboration des programmes de travail et plans d’opérations 2009-2013 sur la base des
orientations stratégiques définies. Une telle option permettra au CILSS de baser son intervention
sur un cadre d’objectifs et de résultats clairs, cohérents, pertinents et intégrant les priorités de
l’ensemble des parties prenantes. Ce qui contribuera à renforcer sa crédibilité et sa visibilité.
Cette évolution permettra également au CILSS de mieux valoriser ses acquis et de réussir sa mise
en orbitre à travers un développement de son rayonnement en tant que prescripteur des
politiques de sécurité alimentaire et de développement durable.

Quelques orientations clés seront détaillées dans le cadre de l’alignement de l’intervention du

CILSS au plan stratégique :
Elaboration et mise en œuvre d’une nouvelle politique de ressources, et

renforcement des capacités dans le développement des partenariats et la
mobilisation des financements ;
Développement de nouvelles offres de formation (master sur toutes les
thématiques, augmentation de l’offre de formation continue …) ;
Mise en place des SI manquants : AGRIS, SIVE ;
Prise en charge des thématiques émergentes : agriculture intensive périurbaine,
appui aux acteur en aval de la production agricole…
Renforcement du suivi - évaluation des projets et programmes et capitalisation …
Renforcement des ressources humaines, surtout à travers une amélioration de
l’adéquation charge/effectif ;
Développement de la valorisation de l’expertise de l’Institution à travers
l’opérationnalisation d’une véritable gestion de la base de savoir (Knowledge
Management)…
4.4.2. La phase de déploiement stratégique (2014-2018)
La phase de déploiement stratégique vise surtout à développer une orientation supplémentaire

dans l’action du CILSS : acquérir et renforcer l’expertise nécessaire pour accompagner les Etats
et les partenaires dans la mise en œuvre des politiques et stratégies dans les domaines de la
sécurité alimentaire et du développement durable. Il s’agit d’aboutir à l’horizon 2018 au
développement d’une offre de maîtrise d’ouvrage, à travers la conception de programmes
d’investissements régionaux et l’accompagnement à la mise en oeuvre, sur les 4 axes
d’intervention du CILSS. La phase de déploiement stratégique devra donc conduire aux
évolutions suivantes :
Renforcement du positionnement du CILSS en tant que prescripteur pour l’orientation des

financements des projets pour les bailleurs de fonds et les institutions dans la zone sahel
et Afrique de l’Ouest ;
Déploiement d’une offre permettant d’assurer la maîtrise d’ouvrage des politiques
régionales et nationales sur tous les axes d’intervention du CILSS ;
Consolidation et extension d’une base de savoir (Systèmes d’Information et Knowledge
Management) de référence permettant de délivrer une large gamme de services sur les 4
axes d’intervention du CILSS ;
Développement de synergies entre les 4 axes d’intervention à travers un SI et une base
de savoir intégrée.
4.4.2. La phase de consolidation et de pérennisation (2019-2020)
A ce stade, le CILSS avec une expertise forte crédible et reconnue, des ressources renforcées,
des systèmes de gestion modernisés, une organisation performante, des partenariats diversifiés
et durables, un engagement des Etats… devra être une Institution qui gagne le pari de la sécurité
alimentaire et du développement durable dans ses zones d’intervention. Cette phase permettra
alors de consolider l’ensemble des acquis, aussi bien dans la prescription des politiques que la
maîtrise d’ouvrage des programmes régionaux. Cette consolidation doit conduire à l’horizon
2020 d’affermir le positionnement de l’Institution, de réaliser la Vision et d’ériger pleinement le
CILSS comme le pôle de référence au Sahel et en Afrique de l’Ouest.
Cette phase intègre un bilan global du plan stratégique permettant de faire le point sur les
avancées et de poser les bases d’une pérennisation d’une décennie de progrès constant du
CILSS.

4.5. Les axes stratégiques et objectifs définis à l’horizon 2013

La réalisation de la Vision repose sur quatre (4) axes représentant les domaines d’intervention
du CILSS : Sécurité Alimentaire, Gestion des Ressources Naturelles, Maîtrise de l’Eau et Accès
aux Marchés. Les objectifs stratégiques et spécifiques définis sur ces axes se présentent
respectivement comme suit :
4.5.1. Axe 1 : Assurer une sécurité alimentaire et nutritionnelle durable à l’échelle

nationale et régionale.
Sur cet axe de la Sécurité Alimentaire, l’objectif stratégique défini se détaille en deux (2)
objectifs spécifiques :
1. Mettre en œuvre des politiques agricoles et démographiques grâce à des outils

harmonisés et à la conception de programmes nationaux et régionaux
d’investissements agricoles à l’horizon 2013. Les réalisations attendues sont :
(i) adopter et mettre en œuvre les outils et instruments harmonisés de politiques
agricoles et de sécurité alimentaire ;
(ii) élaborer et mettre en œuvre les programmes d’investissement agricole au niveau
national et régional ;
(iii) diffuser les systèmes d’information et de veille sur le secteur agricole au sahel et
en Afrique de l’Ouest ;
(iv) renforcer les capacités des acteurs et la base de connaissance sur la Sécurité
Alimentaire et les diffuser auprès des Organisation Paysannes, des pays et des
OIG.
2. Réduire la vulnérabilité des ménages par l’amélioration et la diffusion d’outils

d’évaluation et d’atténuation des crises alimentaires. il s’agit notamment de :
(i) rendre disponible et assurer la diffusion des informations nécessaires à la prise de
décision sur la sécurité alimentaire et nutritionnelle;
(ii) atténuer l’impact des crises alimentaires et nutritionnelles sur les populations.
4.5.2. Axe 2 : Assurer la gestion et la valorisation durable des ressources naturelles et

renforcer les capacités d’adaptation aux changements climatiques
Sur l’axe de la Gestion des Ressources Naturelles, trois (3) objectifs spécifiques sont visés à
travers l’objectif stratégique formulé :
1. Élaborer et appuyer la mise en oeuvre de stratégies, politiques et outils de gestion

durable des ressources naturelles et d’adaptation aux changements climatiques au
Sahel et en Afrique de l’Ouest. Trois (3) principaux résultats sont attendus :
(i) opérationnaliser un SIVE dans le Sahel et en Afrique de l’Ouest d’ici fin 2013 ;
(ii) assurer l’intégration de stratégies pertinentes d’adaptation à la variabilité et aux
changements climatiques dans les politiques nationales et régionales de
développement au Sahel et en Afrique de l’Ouest d’ici 2013 ;
(iii) améliorer la gouvernance des ressources naturelles et de l’environnement au
Sahel et en Afrique de l’Ouest d’ici 2013.

2. Promouvoir la gestion durable et la valorisation des ressources naturelles et de

l’environnement, par la mise en œuvre des programmes régionaux d’investissements
et de stratégies à l’horizon 2013. Les résultats visés se détaillent comme suit :
(i) augmenter les rendements agricoles des terres de 15 % ;
(ii) améliorer la gouvernance du secteur de l’énergie domestique et alternative, d’ici
2013, au Sahel et en Afrique de l’Ouest.
3. Promouvoir la production de connaissances et leur mise à disposition en vue d’une

meilleure gestion des ressources naturelles et de l’environnement à travers la
recherche, l’information et la formation à l’horizon 2013. Les résultats escomptés sont
les suivants :
(i) améliorer la gestion des connaissances et de l’information ;

(ii) renforcer les capacités des acteurs.
4.5.3. Axe 3 : Valoriser les ressources en eau pour augmenter les productions agricoles et
pastorales, et satisfaire durablement les besoins en eau potable au Sahel
Sur cet axe relatif à la Maîtrise de l’Eau, trois (3) objectifs spécifiques sont ciblés :
1. Améliorer le niveau de connaissance des acteurs sur la ressource eau, d’ici 2013, à
travers les réalisations suivantes :
(i) mettre à plat les potentialités des ressources en eau de surface et souterraines
des neuf (9) États membres du CILSS d’ici 2013 ;
(ii) renforcer les capacités des cinq (5) organismes de bassin dans le domaine des
prévisions et des scénarii climatiques, et dans la connaissance de la qualité des
eaux en 2013 ;
(iii) produire et mettre à disposition des informations sur les prévisions climatiques
mensuelles, les crues, les inondations et sur la qualité des eaux au niveau des
États ;
(iv) réaliser et mettre à disposition, d’ici 2011, l’inventaire des techniques existantes
dans le domaine de la maîtrise de l’eau.
2. Accroître les investissements dans la maîtrise de l’eau au sahel et en Afrique de

l’Ouest d’ici 2013 à travers les réalisations suivantes :
(i) améliorer et mettre en cohérence, d’ici 2013, les politiques nationales

d’investissement dans les neuf (9) Etats du Sahel avec les politiques régionales ;
(ii) augmenter de l’ordre de 2% les superficies sous petite irrigation au sahel à
l’horizon 2013 ;
(iii) faciliter l’accès à l’eau potable pour 1,5 millions de ruraux et semi ruraux
supplémentaires dans les neuf (9) pays du CILSS ;
(iv) augmenter les pluviométries annuelles moyennes au Sahel.
3. Renforcer l’expertise des Etats par les réalisations suivantes :
(i) assurer la formation continue et diplômante de 200 cadres des structures

étatiques d’ici 2013 ;
(ii) assurer la formation continue et diplômante de 50 agents d’organisations socio
professionnels d’ici 2013.

4.5.4. Axe 4 : Accélérer le développement et l’intégration des marchés et améliorer la

fluidification des échanges des produits agricoles et alimentaires au Sahel et en
Afrique de l’Ouest
Trois (3) objectifs spécifiques découlent de l’objectif stratégique défini sur cet axe relatif à
l’accès aux marchés :
1. Mettre à la disposition des acteurs des marchés des outils et informations nécessaires
à la promotion des échanges des produits agricoles et agroalimentaires au Sahel et en
Afrique de l’Ouest à l’horizon 2013. Il s’agit notamment de :
(i) diffuser régulièrement les informations sur les marchés, sur les entraves au
commerce et sur les flux transfrontaliers ;
(ii) travailler au développement d’une bourse céréalière et de fret ;
(iii) mettre en place les mécanismes de mise en marché et les infrastructures
nouvelles pour améliorer le commerce de bétail transfrontalier.
2. Renforcer les réseaux nationaux et régionaux des acteurs du commerce, d’ici 2013.
Les résultats attendus sont les suivants :
(i) mettre en réseau les marchés à vocation régionale dans les filières céréales et
bétail- viande pour systématiser les échanges d’informations commerciales et
pour améliorer leur fonctionnement ;
(ii) créer ou dynamiser selon les cas de figure les réseaux nationaux des opérateurs du
commerce des intrants ;
(iii) restructurer et renforcer le réseau régional.
3. Améliorer les échanges commerciaux des grandes filières agricoles grâce à la mise en
œuvre de stratégies de développement et d'adaptation à l’environnement changeant.
Les résultats poursuivis se détaillent comme suit :
(i) mettre en place un dispositif régional de collecte, d’analyse et de diffusion

d’information sur le fonctionnement des filières et favorisant les échanges entre
les différentes initiatives existant dans le domaine agricole ;
(ii) renforcer les capacités des acteurs des filières agricoles dans l’analyse et la mise
en marché des produits agricoles au Sahel et en Afrique de l’Ouest.

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Plan Stratégique

1 Plan stratégique 2020

Résumé analytique .......................................................................................7

Chapitre 1 : LES ACQUIS ET HANDICAPS DU CILSS ................................................ 10

Chapitre 2 : LES TENDANCES ET MUTATIONS DANS L’ENVIRONNEMENT DU CILSS ......... 12

2.1. Une situation alimentaire fragilisée au plan mondial ..................... 12

Chapitre 3 : LES EVOLUTIONS POSSIBLES DE L’ENVIRONNEMENT ET DEFIS DU CILSS D’ICI

SCENARIO 1. La « stabilité précaire » ..........................................15

3.2. Un environnement porteur de menaces et d’opportunités .............. 16

Renforcer l’ancrage et le leadership du CILSS dans ses domaines

2 Plan stratégique 2020

4.1. Quatre (4) options stratégiques envisageables ............................... 18

4.2. Une stratégie optimale : « la Maîtrise de la chaîne de valeur »........... 19

4.4. Trois (3) phases pour réaliser la Vision 2020 ................................. 23

4.5. Les axes stratégiques et objectifs définis à l’horizon 2013................ 25

3 Plan stratégique 2020

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

4 Plan stratégique 2020

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : évaluation des orientations stratégiques de « lobbying politique » et de

5 Plan stratégique 2020

MESSAGE DU SECRETAIRE EXECUTIF DU CILSS

Les performances économiques de l’Afrique et en particulier celles des pays sahéliens

C’est ce contexte global qui rend l’exercice de planification stratégique particulier. Il

Professeur Alhousseini BRETAUDEAU

6 Plan stratégique 2020

7 Plan stratégique 2020

8 Plan stratégique 2020

9 Plan stratégique 2020

Chapitre 1 : Les acquis et handicaps du CILSS

Sécrétariat Exécutif INSAH Centre AGRHYMET Total CILSS

2006 2007 Source : CILSS

10 Plan stratégique 2020

1.2. Des handicaps à résorber

Plusieurs handicaps limitent cependant l’intervention et le développement du CILSS ; il s’agit

Pays membres au passif important en termes d’arriérés

Pays membres affichant 531

11 Plan stratégique 2020

Chapitre 2 : Les tendances et mutations dans

2.1. Une situation alimentaire fragilisée au plan mondial

La hausse de la demande s’accompagne de changements notables dans les régimes alimentaires.

D’autres facteurs contribuent à limiter à l’échelle mondiale la production et les disponibilités, à

12 Plan stratégique 2020

2.2. Un Sahel encore confronté aux problématiques de gestion des ressources

Figure 3: évolution de l’indice pluviométrique dans la zone CILSS (1900 – 2000)

13 Plan stratégique 2020

Variation moyenne des prix en 2003-2007 Variation des prix en 2007

Source : perspectives économiques en Afrique 2006/2007

2.4. Une démographie croissante et en transition

2.5. Des mutations dans l’environnement des acteurs

14 Plan stratégique 2020

Chapitre 3 : Les évolutions possibles de

Figure 5 : scénarii d’avenir dans l’environnement d’intervention du CILSS à l’horizon

Prise en charge des problématiques de SA et DD

SCENARIO 1. La « stabilité précaire »

SCENARIO 2. La « Crise nationale »

Ce scénario correspond à un degré faible de prise en charge, au plan national, des

15 Plan stratégique 2020

SCENARIO 3. La « Compensation régionale »

SCENARIO 4. Le « Développement durable »

Dans la suite du processus, la définition des orientations stratégiques optimales pour la

3.2. Un environnement porteur de menaces et d’opportunités