50 - Manuel Devaluation Ex Ante - VF

MANUEL D’EVALUATION
EX-ANTE DES PROJETS ET

PROGRAMMES AU BENIN
DIRECTION GENERALE
DES POLITIQUES DE
DEVELOPPEMENT
2022
MANUEL D’EVALUATION
EX-ANTE DES PROJETS ET
PROGRAMMES AU BENIN
2022
SOMMAIRE
PREFACE.......................................................................................xii
AVANT-PROPOS......................................................................xiv
NOTE AU LECTEUR...............................................................xvi
INTRODUCTION.......................................................................2
I. Cadre méthodologique et
conceptuel du manuel .....................................8
II. Cycle de vie et phases de
maturation d’un projet......................................22
III. Réalisation de l’évaluation ex ante
de projet........................................................................32
IV. Assurance qualité ................................................. 68
V. Canevas indicatif d’un rapport
d’évaluation ex-ante ............................................80
CONCLUSION............................................................................88
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.......................92
ANNEXES.......................................................................................xxi
v
LISTE DES FIGURES
Figure n° 1 : Traitement d’un problème................... 14
Figure n° 2 : Cycle de vie de projet et types
d’étude d’évaluation suivant la
temporalité...................................................... 23
Figure n° 3 : Description du processus de
maturation....................................................... 25
Figure n° 4 : Exemple de format de
présentation de modèles
logiques.............................................................. 52
Figure n° 5 : Illustration avec la théorie du
changement.................................................. 53
LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1 : Description détaillée du
processus........................................................ 27
Tableau n° 2 : Liste indicative de questions
évaluatives par critère et
phases de maturation d’un
projet.................................................................. 39
vi
Tableau n° 3 : Phase de maturation de
projet et quelques questions
évaluatives..................................................... 44
Tableau n° 4 : Matrice d’analyse d’un
indicateur....................................................... 56
Tableau n° 5 : Modèles d’évaluation............................. 58
Tableau n° 6 : Modèles d’évaluation............................ 64
LISTE DES ENCADRÉS

Encadré n° 1 : Formulation de projet.......................... 15
Encadré n° 2 : Place des études de faisabilité..... 36
vii
LISTE DES SIGLES
DAEF : Direction d’Appui aux Études de
Faisabilité
DCC : Développement Conduit par les
Communautés
DCP : Document de Conception de
Projet
DGEOCS : Direction Générale de l’Éva-
luation et de l’Observatoire du
Changement Social
DGPD : Direction Générale des Politiques
de Développement
DGPSIP : Direction Générale de la Pro-
grammation et du Suivi des In-
vestissements Publics
MEGC : Modèles d’équilibre général cal-
culable
FIDA : Fonds International de Dévelop-
pement Agricole
GIZ : Deutsche Gesellschaft für Inter-
nationale Zusammenarbeit1
1
Coopération Allemande
viii
MCS : Matrices de comptabilité sociale
MDC : Ministère du Développement
et de la Coordination de l’action
gouvernementale
MGIP : Manuel de Gestion des Investis-
sements Publics
OCDE : Organisation de Coopération et
de Développement Economique
OSC : Organisations de la Société Civile
PADAAM : Projet d’Appui au Développe-
ment Agricole et à l’Accès au
Marché
PIP : Programme d’Investissements
Publics
PMBOK : Project Management Book of
Knowledge
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PND : Plan National de Développement
PNE : Politique Nationale de l’Évalua-

tion
PPBSE : Planification, Programmation,
Budgétisation, Suivi et Évaluation
ix
Re- : Réforme des Finances publiques
FORME pour l’atteinte des ODD et le
Renforcement de la Mobilisation
des recettes de l’État.
SGPR : Secrétariat Général de la Prési-

dence de la République
TdR : Termes de Référence
UNICEF : Fonds des Nations Unies pour
l’Enfance
x
PREFACE
Dans la mise en œuvre
de ses différents pro-
grammes d’action enga-
gés depuis 2016, le Gou-
vernement fait le choix de
l’efficacité des politiques
publiques, entre autres,
tributaire de la pertinence
des résultats des pro-
grammes et projets de
développement. L’opéra-
tionnalisation du Budget en mode Programme, conformé-
ment aux directives de la Loi Organique relative à la Loi des
Finances (LOLF), justifie davantage la nécessité de rassurer
les populations sur le choix opéré. Dans ce contexte, l’éva-
luation ex ante des projets apparait comme un outil d’aide
à la décision pour optimiser la concrétisation des objectifs
de développement.
Elle traduit une volonté de clarifier les grandes questions

qui déterminent les modalités de conception et d’opéra-
tionnalisation d’un projet. Son avantage comparatif est
principalement lié à sa capacité à identifier les options opti-
males pour la mise œuvre d’un projet. Cet exercice est basé
sur des estimations des effets du projet qui constitue une
référence en termes d’informations pour les évaluations in-
termédiaires et ex post.
xii
Ainsi, pour faire de l’évaluation ex ante un outil fondamen-
tal pour une gestion efficace au Bénin, le présent manuel
a été élaboré pour fournir des conseils pratiques aux struc-
tures qui amorcent la préparation d’un nouveau projet ou le
renouvellement d’un projet venant à expiration. Il ne s’agit
pas d’une norme, mais un outil d’aide pour résoudre les
problèmes auxquels les structures sont confrontées lors de
la réalisation ou de la commande d’évaluations ex ante. Sa
mise à disposition vient consolider la pratique, en cours de-
puis 2016, qui soumet les idées de projets à une évaluation
ex ante avant leur démarrage.
Je remercie tous les acteurs de la chaine Planification, Pro-

grammation, Budgétisation et Suivi Evaluation (PPBSE) qui
ont contribué à sa concrétisation.
Je voudrais exprimer au nom du Gouvernement et en mon

nom propre, notre plus profonde gratitude à toute l’équipe
de la Coopération Allemande GIZ, pour leur soutien inesti-
mable dans l’élaboration de ce manuel, de même que leur
engagement à soutenir le rayonnement du Système Natio-
nal de Planification du Bénin.
Je formule le vœu de son application systématique pour

une gestion efficace des projets et programmes de déve-
loppement.
Ministre d’Etat
xiii
AVANT-PROPOS
Depuis 2016, le Gouver-
nement prône l’efficacité
de la mise en œuvre des
interventions publiques.
Pour renforcer les acquis
et orienter l’action pu-
blique vers la satisfaction
des attentes de dévelop-
pement, le Ministère du
Développement et de la
Coordination de l’action
gouvernementale (MDC) à travers la Direction Générale des
Politique de Développement (DGPD) s’est engagé dans
l’élaboration du présent manuel. Avec l’appui technique et
financier du Projet Réforme des Finances publiques pour
l’atteinte des ODD et le Renforcement de la Mobilisation
des recettes de l’Etat (ReFORME) de la GIZ, les acteurs de la
chaine PPBSE disposent dès à présent d’une boussole pour
réussir les évaluations ex ante des projets et programmes.
Ce manuel, élaboré suivant une démarche participative

et inclusive, vise à apprécier la pertinence des choix pro-
grammatiques envisagés pour l’amélioration du bien-être
des populations. S’adaptant à toute situation au regard des
spécificités des secteurs, il est structuré en cinq (05) parties
à savoir : (i) le cadre méthodologique et conceptuel, (ii) le cy-
cle de vie et phases de maturation d’un projet, (iii) la réalisa-
tion de l’évaluation ex-ante de projet, (iv) l’assurance qualité,
xiv
et (v) le canevas indicatif d’un rapport d’évaluation ex-ante.
La mise en application de ce manuel offre l’opportunité

d’assurer la complétude des analyses sensibles aux actions
de développement pour en assurer l’efficacité de leur opé-
rationnalisation
Je reste persuadé que des bonnes pratiques naitront de

l’utilisation judicieuse du présent manuel.
Cyriaque EDON
Directeur Général des
Politiques de Développement
xv
NOTE AU LECTEUR
Le présent manuel est destiné, entre autres, aux autorités
nationales et aux gestionnaires ou techniciens responsables
de l’élaboration et/ou de l’exécution de projets/programmes.
Il prodigue des conseils à l’attention des évaluateurs. L’éva-
luation ex-ante d’un projet ou d’un programme vise de fa-
çon ultime l’amélioration de la qualité de sa conception et
partant de sa mise en œuvre.
Le manuel détaille les exigences des évaluations ex ante

aux évaluateurs ainsi qu’aux responsables et techniciens
qui préparent les projets et programmes publics. Il clarifie
les composantes et le processus de l’évaluation ex ante.
L’utilité de l’évaluation ex ante se trouve donc essentielle-

ment dans la qualité de la planification et de la program-
mation des investissements aux niveaux national et local.
C’est pourquoi, elle doit veiller à ce que la logique d’inter-

vention des projets/programmes apparaisse clairement
afin que leurs contributions à la réalisation de la stratégie
de développement du secteur concerné puissent être dé-
montrées.
Elle doit également contribuer à la mise en place de sys-

tèmes efficaces qui satisfont aux exigences en matière
d’évaluation. Ses recommandations doivent être claires,
fondées sur des éléments probants et adaptées aux besoins
particuliers des projets et programmes.
Lorsque des besoins spécifiques se présentent, les évalua-
xvi
teurs sont encouragés à examiner d’autres points que ceux
mentionnés dans le présent document d’orientation et à
les approfondir.
En somme, l’évaluation ex ante doit être considérée comme

un processus d’appui utile et indispensable à la prise de
décision. Aussi, est-il souhaitable que les conseils des éva-
luateurs soient pleinement pris en considération lors de la
prise de décision.
Toutefois, la responsabilité finale de la conception d’un pro-

jet/programme efficace incombe à l’autorité de gestion.
Enfin, pour une utilisation aisée, il est attendu du lecteur,

un minimum de connaissance des documents existants
dans l’environnement national des thèmes spécifiques au
domaine de la gestion des investissements publics et de
l’évaluation des programmes et politiques publics ainsi que
de l’évolution des savoir-faire scientifiques en matière de
management public et de gestion du processus de déve-
loppement.
xvii
INTRODUCTION
MANUEL D’EVALUATION EX ANTE DES
PROJETS ET PROGRAMMES AU BENIN
INTRODUCTION
Les programmes et projets de développement constituent
les moyens de mise en œuvre de la politique de dévelop-
pement. Leur élaboration obéit à une démarche adéquate,
gage d’une mobilisation certaine des ressources techniques
et informationnelles favorables à la mise en œuvre adé-
quate de leurs interventions. L’évaluation ex-ante constitue
l’un des outils pour rassurer le décideur du choix des inter-
ventions publiques à réaliser à travers les programmes ou
projets proposés.
L’évaluation ex-ante est celle effectuée avant la mise en

œuvre d’une intervention publique ou privée.
Elle porte en réalité sur l’analyse du contexte à l’origine du

projet public ou privé, le contenu, les conditions de mise en
œuvre, les réalisations, résultats et effets attendus.
Elle constitue un support essentiel pour le pilotage et les

évaluations ultérieures.
L’évaluation ex-ante des projets s’avère indispensable du

fait de l’analyse de l’environnement des dépenses d’inves-
tissements publics dans les pays en voie de développe-
ment, dont le Bénin, qui fait ressortir trois (03) phénomènes
essentiels :
i. pour la majorité, les dossiers de projets formulés

dans le secteur public ont besoin de la recherche
de financement et prennent suffisamment de
2
Introduction
temps avant leur mise en œuvre. Ce temps d’at-

tente induit souvent des effets négatifs ou positifs
sur certains aspects du projet (caducité des choix
techniques, perte d’opportunités financières, chan-
gement de l’environnement social, etc.) ;
ii. la mise en œuvre des projets publics ou privés sur la
base d’études obsolètes génère des surcoûts et des
pertes de ressources ;
iii. l’évaluation ex-ante de projets n’est pas une exi-
gence préalable explicite à la soumission des dos-
siers de projets à l’inscription au Programme d’In-
vestissements Publics (PIP) à date. Toutefois, les
directives relatives à la programmation des investis-
sements rendent indispensables certaines analyses
qui, in fine, ramènent à l’exigence d’une démarche
de formulation et d’évaluation ex-ante.
Il découle de ces constats qu’il y a un besoin primordial d’ou-

tils pratiques d’appui à la gouvernance des investissements,
notamment à la phase de la formulation et d’inscription des
interventions au portefeuille actif de l’Etat.
C’est à cet égard, que le Ministère du Développement et de

la Coordination de l’action gouvernementale (MDC) avec
l’appui du projet ReFORME de la GIZ a initié l’élaboration
d’un manuel d’évaluation ex-ante des projets.
Le présent manuel est structuré en quatre (04) parties à sa-

voir : (i) le cadre méthodologique et conceptuel du manuel
qui aborde la méthodologie adoptée et la clarification des
concepts dans le domaine, (ii) le processus de maturation
de projet, (iii) la réalisation de l’évaluation ex-ante qui pré-
3
sente les étapes et la démarche de mise en œuvre et (iv)

l’assurance qualité qui indique, entre autres, la déontologie
et la pertinence des résultats de l’évaluation ex-ante ainsi
que son exhaustivité.
4
CADRE
I
MÉTHODOLOGIQUE
ET CONCEPTUEL DU
MANUEL
I. CADRE
MÉTHODOLOGIQUE
ET CONCEPTUEL DU
MANUEL
1.1. Objectif et démarche méthodologique d’éla-
boration du manuel
1.1.1. Objectif du manuel
L’objectif visé dans l’élaboration du présent manuel est de

mettre à la disposition des acteurs de la chaine Planifica-
tion, Programmation, Budgétisation, Suivi et Évaluation
(PPBSE) un outil de référence pour la réalisation des évalua-
tions ex-ante des projets et programmes au Bénin.
1.1.2. Démarche méthodologique d’élaboration du

manuel
La démarche méthodologique se résume en trois (03)

phases basées sur une approche participative. En effet, il a
été procédé à une large consultation des acteurs et à l’ex-
ploitation des documents nationaux de politique et d’ana-
lyse des projets et programmes. Cet exercice a fait l’objet
d’un lancement suivi d’investigations auprès des acteurs et
d’un processus de validation.
8
Cadre méthodologique et conceptuel du manuel
1.1.2.1. Lancement
Cette phase a consisté en une collecte préliminaire d’infor-

mations dans la perspective de la préparation de la séance
de cadrage. Ladite séance s’est tenue, le mercredi 10 no-
vembre 2021 par visio-conférence et a regroupé tous les ac-
teurs concernés. A l’issue de cette phase, la méthodologie
de conduite de l’étude ainsi que le chronogramme ont été
harmonisés et validés.
1.1.2.2. Investigation
Une revue documentaire a été faite. Elle a permis de collec-

ter tous les documents déjà élaborés par certaines struc-
tures du Ministère en charge du Développement et du
Secrétariat Général de la Présidence de la République en
l’occurrence l’ex-Direction Générale de la Programmation et
du Suivi des Investissements Publics (DGPSIP), l’ex Bureau
de l’Évaluation des Politiques Publiques et de l’Analyse de
l’Action Gouvernementale (BEPPAAG) et aussi de consulter
de nombreux ouvrages d’auteurs nationaux et internatio-
naux couvrant la thématique de l’étude. Certains acteurs
clés de la chaîne PPBSE ont été également interviewés sur
la base d’un guide d’entretien élaboré à cet effet.
Au terme de cette phase, les données recueillies ont été

traitées et analysées pour définir les différents éléments à
prendre en compte dans le cadre de la rédaction du manuel
d’évaluation ex-ante des projets et programmes du Bénin.
9
1.1.2.3. Production des livrables
Le présent manuel a fait l’objet de plusieurs validations

tant en comité technique restreint qu’au niveau national,
avec toutes les parties prenantes. En effet, un atelier tech-
nique d’examen du projet dudit manuel a été organisé du
31 mars au 1er avril 2022 au MDC et a connu la participation
de toutes les structures techniques concernées. Suite à cet
atelier, la validation nationale a été organisée le 20 avril 2022
avec la participation de tous les acteurs de la chaine PPBSE.
1.2. Clarification conceptuelle
1.2.1. Idée de projet
L’idée est la première phase de la création d’un projet et se

situe à l’origine de toute intervention ou entreprise. Elle naît
de sources diverses : d’expériences vécues, de savoir-faire
professionnels, d’informations nouvelles ou de circons-
tances aléatoires engendrées par l’intuition, etc. Dans le
cadre des actions entreprises par le Gouvernement, l’idée
nait, pour l’essentiel, des orientations nationales.
Selon le Manuel de Gestion des Investissements Publics

(MGIP), dans le processus de formulation de projet, « le
stade d’idée consiste en une première approximation du
problème et de la manière dont il peut être traité ». Il com-
prend une description du problème à résoudre ou du be-
soin à satisfaire, sur la base des connaissances disponibles,
sans entreprendre des études spécifiques autre que celles
qui sont disponibles.
A ce stade, une première approximation est faite sur une
10
des solutions possibles au problème avec une estimation

des coûts. L’idée peut être nouvelle ou classique et répan-
due. Dans les deux cas, il conviendra d’en convaincre les
parties prenantes.
De la phase d’idée à celle d’un dossier de projet prêt à sou-

mission à une institution de financement, c’est-à-dire pour
qu’une idée se transforme en un projet bien réel, il y a un
long chemin à parcourir pour recueillir des informations
plus objectives, systématiques et rigoureuses permettant
aux décideurs d’opérer le choix de « la solution » qu’est le
projet.
1.2.2. Étude de profil
Une étude de profil incorpore des informations supplé-

mentaires à l’idée et concerne la quantification du mar-
ché, la taille du projet, l’analyse des alternatives techniques,
l’estimation des montants de chaque composante de l’in-
vestissement, les coûts d’exploitation et les avantages. Des
informations secondaires sont utilisées, comme les opi-
nions d’experts, les estimations globales faites plus tôt par
d’autres personnes ou d’autres institutions, et les informa-
tions provenant d’études antérieures. En outre, une évalua-
tion sommaire est faite de la faisabilité technique, juridique,
commerciale, organisationnelle et économique des alter-
natives du projet.
1.2.3. Projet
Diverses définitions sont données du projet par les acteurs

et organisations de développement.
11
Le Décret N°2021-586 du 10 novembre 2021 fixant le cadre

général de gestion des investissements publics définit le
projet comme suit :
« Un projet est un ensemble cohérent d’actions ou d’activi-

tés opérationnelles, planifiées et maitrisées, ayant des dates
de début et de fin, porté par un programme, dans le but de
produire des biens et services et de réaliser des infrastruc-
tures socioéconomiques avec une localisation bien précise
selon des paramètres de performance définis à l’avance ».
Selon Wilson O’Shaughnessy2 , un projet est « un processus

unique de transformation de ressources ayant pour but de
réaliser d’une façon ponctuelle un extrant spécifique répon-
dant à un ou des objectifs précis, à l’intérieur de contraintes
budgétaires, matérielles, humaines et temporelles ».
Il convient de souligner que les définitions ont en commun,

l’attribution au projet, de certaines caractéristiques et d’un
environnement complexe. Il s’agit principalement de :
Ǵ la nouveauté et de l’unicité (processus au résultat

unique);
Ǵ la ponctualité ou une durée limitée (existe de façon
ponctuelle);
Ǵ la présence d’un acteur, d’un client, d’une commu-
nauté, ou d’une partie pour qui le projet doit être réa-
lisé (bénéficiaire);
Ǵ l’assujettissement à des contraintes rigoureuses
de performance, de délai, de qualité et de coût
2
Wilson O’Shaughnessy (1992), La faisabilité de projet : une démarche vers l’efficience et l’effica-
cité, Les éditions SGM
12
(contraintes budgétaires, matérielles/techniques, hu-

maines et temporelles).
1.2.4. Programme
Un programme est un regroupement de crédits destinés

à mettre en œuvre une action ou un ensemble cohérent
d’actions représentatif d’une politique publique clairement
définie dans une perspective de moyen terme et qui re-
lèvent d’un même ministère. Ainsi, un programme de dé-
veloppement est un ensemble d’au moins deux (02) projets
structurés concourant à des objectifs spécifiques dans des
délais et selon des paramètres de coût et de performance.
1.2.5. Typologie de projets/programmes
Les projets et programmes de développement concernés

par le présent manuel sont toutes les actions d’investisse-
ment public ou de coopération technique, exécutées au
Bénin dans le but de résoudre un problème de développe-
ment relatif à :
Ǵ la production de biens et/ou services ;

Ǵ la réalisation d’infrastructures socio-économiques ;
Ǵ le renforcement des capacités institutionnelles de
l’administration centrale et de ses structures décon-
centrées, de l’administration décentralisée et des Or-
ganisations de la Société Civile (OSC) ;
Ǵ le renforcement des capacités et des compétences
des ressources humaines.
13
1.2.6. Formulation de projet
La formulation de projet est un processus qui part de l’iden-

tification du problème central (diagnostic initial) qui se pose
à une organisation, une entreprise ou à une communauté
pour déboucher sur la solution. La synthèse d’un tel proces-
sus se présente comme indiqué dans le schéma ci-dessous :
Figure n° 1 : Traitement d’un problème
Formaliser le problème
O1
Rechercher les solutions

O2
Proposer les solutions

O3
Choisir la solution
O4
Informer
O5
Contrôler l’exécution
O6
Source : Guide de conduite des études de faisabilité des Projets au Bénin, 2020
14
Cette représentation synthétique du traitement d’un pro-

blème se rapproche du schéma d’un processus de formu-
lation de projet. Il se présente comme ci-dessus et consacre
la définition même du projet.
Ce processus ne précise pas les nombreuses tâches qui

concourent à l’élaboration d’un dossier de projet consis-
tant. Il s’agit de l’identification des besoins et des cibles, de
la construction de l’arbre à problèmes, de la construction
de l’arbre à objectifs ou à solutions, de la sélection multicri-
tère du projet et sa formulation, de l’élaboration du cadre
logique axé sur les résultats, de la matrice du cadre logique,
des indicateurs pour mesurer les résultats et la performance
d’un programme ou projet, de l’identification des facteurs
de risque et de leur prise en compte.
Encadré n° 1 : Formulation de projet
Selon la nature du promoteur et le secteur, la formu-

lation de projet suit un processus qui varie selon l’ap-
proche qu’on choisit d’adopter. Le choix de cette ap-
proche dépend de plusieurs paramètres qui peuvent
aller de l’envergure du projet, de son domaine d’inter-
vention et à sa zone d’intervention, etc.
En conséquence, il est indispensable dès le début, de

définir les besoins qu’on veut satisfaire avant même de
passer à l’analyse de la situation vécue par les parties
prenantes ou les populations qui pourraient y trouver
un intérêt.
15
1.2.7. Évaluation
La définition de l’évaluation varie selon les acteurs et les ins-

titutions et a progressé dans le temps.
L’OCDE faisant une synthèse en donne la définition suivante

« l’évaluation est une activité circonscrite dans le temps. Elle
est une étude approfondie dans laquelle des techniques
reconnues sont employées d’une manière systématique
et justifiable au plan analytique, pour former un jugement
sur la valeur d’une intervention. L’objectif est de juger de
la valeur des résultats obtenus et de leurs répercussions en
vue de décider du maintien intégral de l’intervention, de sa
modification, de son abandon ou de sa reconduction. Il ne
s’agit pas de sanctionner mais de réfléchir à des choix stra-
tégiques, voire de réorienter les actions entreprises de façon
à rendre notamment compte d’une bonne utilisation des
fonds publics. »
Selon la Politique Nationale de l’Évaluation (PNE) 2012-2021

du Bénin, l’évaluation est « une activité systématique, mo-
bilisant techniques et méthodes scientifiques, qui vise à
apprécier de manière objective et impartiale une politique,
une stratégie, un programme, une action (Primature 2012,
page 23 et page 49) »
Selon le cycle de vie d’un projet, on distingue plusieurs types

d’évaluations : l’évaluation ex-ante, l’évaluation à mi-par-
cours, l’évaluation finale, l’évaluation ex-post…
Dans le cadre du présent manuel, l’accent est mis sur l’éva-

luation ex-ante.
16
1.2.8. Évaluation ex-ante de projet
L’évaluation ex-ante ou évaluation préliminaire ou diagnos-

tic initial est un type d’évaluation effectué avant la mise en
œuvre d’un projet ou d’un programme. Elle porte sur l’ana-
lyse du contexte à l’origine du projet, sur son contenu, sur
les conditions de mise en œuvre et sur les réalisations, ré-
sultats et effets attendus. Elle constitue également un sup-
port essentiel pour le pilotage et les évaluations ultérieures
(mi-parcours, finale et ex-post)
Le guide méthodologique national d’évaluation, prenant en

compte la temporalité, définit les conditions et contextes
de réalisation de l’étude d’évaluation ex-ante en ces termes
: « … elle est réalisée pour formuler un diagnostic de départ,
prévoir l’adéquation aux besoins de l’intervention envisagée
et définir les référentiels et les outils de mesure qui permet-
tront d’apprécier le degré d’atteinte des objectifs ».
1.2.9. Étude de faisabilité
L’étude de faisabilité dans la gestion de projets est une

étude préliminaire qui s’attache à vérifier si le projet est
techniquement faisable et économiquement viable avant
de décider de sa mise en œuvre ou non.
Plus largement, on peut distinguer les volets suivants dans

une étude de faisabilité : étude technique, commerciale,
économique, financière, juridique, organisationnelle, etc.
17
1.2.10. Maturation de projet
Ce terme vient de l’adjectif « mature » qui relève de l’angli-

cisme. Cet adjectif est utilisé pour dire qu’un fruit ou un
poisson est arrivé à maturité et peut en conséquence être
cueilli ou consommé.
Le processus de « maturation de projet » désigne donc le

chemin qui part de la naissance à l’âge mûr du projet, c’est-
à-dire le moment où la formulation du projet est achevée
avec toutes les études requises et qu’il peut être soumis au
financement d’une institution et mis en exécution en cas
d’accord de financement.
18
II
CYCLE DE VIE
ET PHASES DE
MATURATION
D’UN PROJET
II. CYCLE DE VIE

ET PHASES DE
MATURATION D’UN
PROJET
2.1. Cycle de vie de projet
Le Project Management Book of Knowledge (PMBOK) dé-

finit le cycle de vie d’un projet comme une série de phases
par lesquelles passe un projet de son lancement à sa clô-
ture.
Dans la littérature, il existe de nombreux modèles de cy-

cle de vie de projet et le nombre de phases peut varier en
fonction du type ou de la nature du projet. Dans le cadre
de cette étude, nous allons nous en tenir aux quatre (04)
phases suivantes :
Ǵ identification ;
Ǵ planification/définition ;
Ǵ mise en œuvre (exécution, contrôle et suivi) ;
Ǵ clôture (fin du cycle de vie du projet).
Tenant compte de la définition des concepts plus haut et

en lien avec les divers documents nationaux sur le sujet, les
figures ci-dessous ont été réalisées pour une meilleure illus-
tration de l’évaluation ex ante.
22
Cycle de vie et phases de maturation d’un projet
Figure n° 2 : Cycle de vie de projet et types d’étude

d’évaluation suivant la temporalité
CLÔTURE DU PROJET IDENTIFICATION
04 01
l e
Év
na
al
Fi
ua
n
tio
tio
n
ua
ex
al
-a
Év
nt
e
CYCLE DE VIE
DU PROJET
Év
e
nt
al
-a
ua
ex
tio
n
n
io
at
à
m
u
al
i-p
Év
ar
03
co
02
ur
s
MISE EN ŒUVRE
PLANIFICATION/DÉFINITION
(Exécution, Suivi et contrôle)
Source : Cabinet Label Conseils
La figure n° 2 ci-dessus présente le cycle de vie d’un projet

en lien avec les diverses formes d’évaluation suivant la tem-
poralité de réalisation de l’évaluation, notamment l’évalua-
tion ex-ante, l’évaluation à mi-parcours et l’évaluation finale.
L’encrage ici étant l’évaluation avant la mise en œuvre.
2.2. Phases de maturation d’un projet
Le processus de maturation d’un projet désigne le chemin

au cours duquel une idée de projet est développée pour ar-
river à un projet construit et planifié. Elle consiste à préparer
tous les éléments permettant la prise en compte de tous les
aspects administratifs, techniques, financiers, socio-écono-
23
miques et environnementaux liés au projet. Elle constitue

l’ensemble des activités de la préparation qui précèdent
l’exécution du projet.
Au sens du présent manuel, est considéré comme projet

mature toute idée de projet qui subit, selon le cas, les étapes
de formulation nécessaires que sont :
Ǵ analyse des solutions possibles (l’idée de projet) et sé-

lection multicritère ;
Ǵ étude de profil ;
Ǵ étude de préfaisabilité ;
Ǵ étude de faisabilité.
24
Figure n° 3 : Description du processus de maturation
Diagnostic
Idées de projet
Analyse multicritère des

solutions possibles de l’idée
Idée retenue Idée rejetée ou

(la solution valable) : le projet laissée de côté
Étude de profil
Projet retenu sans besoin Projet retenu sans besoin Projet rejeté ou
d’études complémentaires d’études complémentaires laissé de côté
Projet prêt à être

mis en œuvre
Projet retenu sans besoin Projet retenu avec besoin

d’études de faisabilité d’études de faisabilité
Projet prêt à être Études de faisabilité

mis en œuvre
ÉVALUATION EX-ANTE
Projet prêt à être
mis en œuvre Projet rejeté
25
NB : Lorsque la décision de mise en œuvre du projet est

prise, il est indispensable de disposer du document de
conception du projet qui servira de socle pour l’évaluation
ex-ante. Aussi, convient-il de souligner que la décision de
mise en œuvre ne peut être prise, selon le cas, qu’à partir
de la phase d’étude de profil conformément à la démarche
nationale de sélection des projets à date.
26
Tableau n° 1 : Description détaillée du processus
N° Étapes Description
Cette étape consiste à faire une première approximation des solutions possibles au problème
et une estimation très préliminaire des coûts impliqués. Le produit final à cette phase est le
Analyse de l’idée de pro- mémoire ou le rapport d’identification.
1
jet A l’issue de cette étape, la solution est retenue parmi les solutions possibles et les autres sont
rejetées mais la solution classée deuxième après continue de susciter l’intérêt des sachants
jusqu’à l’étude de faisabilité complète où l’on exige souvent dans les TDR une comparaison.
27
28
L’étude de profil est une étude à faible coût en ce sens qu’elle utilise les données secondaires.
Elle consiste à rechercher des informations complémentaires relatives à la quantification du
marché et la taille du projet, à l’analyse des alternatives techniques, à l’estimation des montants
de chaque composante de l’investissement, aux coûts d’exploitation et aux avantages.
Au terme de cette étude, une ou plusieurs variantes peuvent être formulées. En cas de plusieurs
options possibles, d’autres études complémentaires seront alors nécessaires afin de mieux
orienter la décision.
2 Étude de profil Une fois le profil du projet finalisé, le projet peut être soit rejeté ou laissé de côté, soit directe-
ment mis en œuvre ou nécessiter la réalisation d’études complémentaires (études de préfaisa-
bilité et/ou faisabilité).
À cette étape, il est fortement recommandé de disposer d’un modèle3 d’intervention ex-ante, qui
permettra de capitaliser les expériences similaires et fournir une ossature réaliste et pertinente
du projet, depuis la stratégie d’intervention jusqu’au jeu des acteurs. Le modèle ex-ante permet
de faire un choix éclairé et objectif de la solution optimale parmi les solutions possibles. Il sert
d’outil central lors de la réalisation de l’étude de pré-faisabilité, ainsi que des études subsé-
quentes à savoir l’étude de faisabilité ou l’évaluation ex ante proprement dite.
3
Le modèle d’intervention est un outil qui capitalise les expériences et connaissances probantes passées et fait le rappel des actions, interactions et tensions qui ont
eu lieu entre les acteurs et qui ont permis d’atteindre des résultats similaires à ceux du projet à évaluer, tout en mettant l’accent sur les éléments de contexte qui ont
joué en faveur ou ont freiné l’atteinte des résultats.
Nécessitant un coût plus élevé que celui d’une étude de profil, les études de préfaisabilité font
progresser le profil, en analysant plus en détail, et à l’aide de données plus précises, une ou plu-
sieurs variantes du projet. Selon la taille et la qualité des informations recherchées, une équipe
pluridisciplinaire doit être mise en place pour la formulation et l’évaluation.
3 Étude de préfaisabilité
Elle peut recommander de réaliser une étude encore plus détaillée (étude de faisabilité) avant
qu’une décision finale ne puisse être prise, ou de passer directement à la phase de mise en
œuvre, s’il y a suffisamment de certitude quant à la pertinence et la viabilité du projet.
Le produit final attendu dans cette phase est un rapport d’étude de préfaisabilité.
Cette phase doit être réalisée en s’inspirant de la démarche proposée dans le Guide de Conduite
des études de faisabilité au Bénin. Le coût des études de faisabilité, à son tour, est plus élevé
que celui des études de préfaisabilité en raison de l’utilisation d’informations primaires.
Elle procède à un examen approfondi de la meilleure variante (sélectionnée dans une étude de
4 Étude de faisabilité préfaisabilité). Elle utilise des informations détaillées obtenues à partir d’études spécifiques au
projet telles que la qualité des sols, des relevés topographiques, des interviews, etc.
Le produit final attendu dans cette phase est un rapport d’étude de faisabilité.
Au terme de cette phase, le projet est considéré comme mature, « prêt à être soumis à un
financement ».
Source : MGIP, 2019

29
III
RÉALISATION DE
L’ÉVALUATION EX
ANTE DE PROJET
III. RÉALISATION DE
L’ÉVALUATION EX
ANTE DE PROJET
La réalisation de l’évaluation ex ante de projets se fait confor-
mément au guide méthodologique national d’évaluation.
Elle part de la planification de la commande à la réponse à
la commande de l’évaluation en mettant l’emphase sur les
spécificités inhérentes aux phases de maturation du projet.
3.1. Déroulement de la formulation et de

l’évaluation ex ante de projet
En se rapportant aux développements supra, le déroule-

ment de la formulation et de l’évaluation d’un projet, avant
sa mise en exécution, suit un processus permettant de do-
cumenter le rapport d’évaluation ex-ante de façon à y ins-
crire les informations ci-après :
32
Réalisation de l’évaluation ex ante de projet
INFORMATIONS GÉNÉRALES
Date : ……..
Chef d’équipe : ……………………………………................................………………………
Membres de l’équipe :
……………………………………..…………………….......................………………..………………………
……………………………………..……………………………………..……….......................………………
……………………………………..……………………………………..……………….......................………
Équipe de supervision
Chef de l’équipe : ……………………..…………………….........................……………..…
Membres :
……………………………………..…………………………………............................………………………
……………………………………..…………………………….......................………..………………………
Contributeurs (probables) au financement
RÉSUMÉ
Ǵ Théorie du changement sous-tendant le projet ;

Ǵ Cadre logique axé sur les résultats ;
Ǵ Calendrier d’exécution du projet.
i. Orientation stratégique et justification
ȧ Liens du projet avec les politiques et stratégies na-

tionales, sectorielles, régionales et internationales
ȧ Justification de l’intervention des parties prenantes
ȧ Coordination des apports et des contributeurs
33
ii. Description du projet
ȧ Objectifs, résultats, et composantes du projet

ȧ Solutions techniques retenues et solutions de subs-
titution étudiées
ȧ Type de projet
ȧ Zone et bénéficiaires visés par le projet
ȧ Coût du projet et dispositifs de financement
ȧ Approche participative pour l’identification, la for-
mulation ou conception et la mise en œuvre du
projet
ȧ Prise en considération de l’expérience des parties
prenantes, du secteur et des leçons apprises dans
la conception du projet
ȧ Principaux indicateurs de performance du projet
ȧ Risques (identification et gestion)
iii. Faisabilité du projet
ȧ Études techniques du projet

ȧ Analyse des capacités intrinsèques de perfor-
mances économiques et financières du projet
ȧ Étude d’Impact environnemental et social
ȧ Études juridiques et organisationnelles
iv. Exécution
ȧ Approche de planification et de mise en œuvre (ex

: faire faire, DCC)
ȧ Dispositions en matière de mise en œuvre (cadre
organisationnel)
ȧ Mécanisme de Suivi et évaluation
34
ȧGestion financière, passation des marchés et Gou-

vernance
ȧ Durabilité
ȧ Gestion des risques
ȧ Développement des connaissances : apprentis-
sage, gestion des savoirs, savoir-faire et communi-
cation
v. Cadre Juridique
ȧ Instrument juridique
ȧ Conditionnalités des contributeurs associés à l’in-
tervention
ȧ Conformité avec les politiques et principes des
contributeurs au financement
vi. Recommandations
ANNEXES
ȧ Indicateurs socio-économiques comparatifs

ȧ Carte de la zone d’intervention du projet
ȧ Modalité de passation des marchés
ȧ Quelques photographies de la zone du projet
NB : Il s’agit de rubriques adaptables aux situations

concernées. L’absence d’informations justes et fiables
pour renseigner une rubrique révèlerait que l’évaluation
ex-ante n’est pas complète et n’est donc pas achevée.
35
Encadré n° 2 : Place des études de faisabilité
Comme indiqué dans le graphique précédent, les

études de faisabilité font parties intégrantes des ana-
lyses nécessaires à la formulation et à l’évaluation ex-
ante d’un projet.
Ainsi, chaque fois que les études de faisabilité sont né-

cessaires et réalisées, elles sont des évaluations ex-ante
à part entière.
Toute rubrique restée sans réponse indique la néces-

sité de poursuivre l’évaluation ex ante afin d’apporter
des informations manquantes.
3.2. Planification de la commande de

l’évaluation ex ante
La planification de l’évaluation ex ante d’un projet suivra les

étapes du guide méthodologique d’évaluation. Il s’agit :
Ǵ de l’identification des parties prenantes ;

Ǵ de la mise en place du cadre institutionnel de conduite
de l’évaluation ;
Ǵ de la détermination de la portée de l’évaluation ;
Ǵ de l’élaboration des termes de référence de l’évalua-
tion;
Ǵ du recrutement de l’équipe d’évaluation.
Il faut remarquer que toutes les étapes du guide méthodo-

logique national d’évaluation ont été citées à l’exception de
l’étape de planification de la dissémination de l’évaluation.
36
Elle ne paraît pas nécessaire pour une évaluation ex ante de

projet dont les résultats feront l’objet d’une utilisation pour
une prise de décision rapide.
3.2.1. Identification des parties prenantes
C’est le processus qui consiste à explorer les personnes ou

organisations concernées par l’évaluation et à documenter
les informations pertinentes à leurs intérêts, leur participa-
tion et leur impact sur le succès du processus évaluatif. Les
types de parties prenantes à privilégier dans un processus
évaluatif sont notamment celles qui occupent une position
stratégique et les utilisateurs ou bénéficiaires de premier
plan des produits de l’intervention, objet de l’évaluation.
3.2.2. Mise en place du cadre institutionnel de

conduite de l’évaluation : instance d’évaluation
Le cadre institutionnel de conduite de l’évaluation est le

maître d’œuvre de l’évaluation. Ce dispositif, dénommé
«instance d’évaluation» a le mandat de l’assurance-qua-
lité de tout le processus évaluatif. Les compositions types
des instances sont développées dans les fiches 3, 5 et 6 (Cf.
pages 28, 30 et 31 du guide méthodologique national d’éva-
luation). Sa mise en place est matérialisée par un arrêté,
une note de service, etc. dépendant du titre de la première
autorité de tutelle de la structure de pilotage du projet.
37
3.2.3. Détermination de la portée de l’évaluation :

questions évaluatives
Les questions évaluatives circonscrivent les aspects du pro-

jet présentant un centre d’intérêt pour l’instance d’évalua-
tion. Un développement particulier est fait de cette étape
car les critères et questions évaluatives changent notable-
ment dépendant de la phase de maturation du projet fai-
sant l’objet de l’évaluation ex ante. La fiche n°14 (page 72) is-
sue du guide méthodologique national d’évaluation donne
des indications pour la formulation des questions évalua-
tives.
Le tableau n°2 ci-après présente une liste de questions

d’évaluation qui peut inspirer les acteurs dans le cadre de
l’élaboration d’un mandat d’évaluation ex ante d’un projet.
38
Tableau n° 2 : Liste indicative de questions évaluatives par critère et
phases de maturation d’un projet
Critères Phases de maturation d’un projet Questions clés
Dans quelle mesure les objectifs du projet sont-ils en

adéquation avec les besoins de la population ?
Dans quelle mesure le projet correspond-t-il aux
attentes des parties prenantes ? Comment appré-
〉 Analyse de l’idée du projet ciez-vous la contribution du projet ou du programme
〉 Étude de profil à la solution des problèmes identifiés ? etc. Comment
Pertinence appréciez-vous la zone d’implantation du projet ?
〉 Étude de préfaisabilité
Dans quelle mesure la stratégie d’intervention propo-
〉 Étude de faisabilité sée permet -elle d’atteindre les résultats escomptés ?
La stratégie a-t-elle déjà donné de résultats ?
La zone d’implémentation du projet est-elle compatible
selon l’envergure du projet?
39
40
Dans quelle mesure le projet est-il en adéquation avec

les documents de politique/stratégie en vigueur dans le
domaine ?
Dans quelle mesure le projet est-il en adéquation avec
la mission de l’organisation qui le porte ?
Comment appréciez-vous la cohérence entre les objec-
tifs du projet ?
Cohérence 〉 Analyse de l’idée du projet Dans quelle mesure les activités à entreprendre per-
(interne et externe) 〉 Étude de profil mettront-elles d’atteindre les objectifs avec les moyens
prévus ?
Comment appréciez-vous la cohérence entre les ob-

jectifs du projet ou du programme avec les problèmes
définis et les priorités établies pour cette population ?
etc.
Dans quelle mesure la zone de couverture est adaptée
au projet? A-t-elle été bien étudiée ? etc.
〉 Étude de profil Dans quelle mesure les objectifs du projet pourront-ils

être atteints dans le délai prévisionnel ?
Efficacité 〉 Étude de préfaisabilité
Dans quelles conditions le projet atteindra-t-il les résul-
〉 Étude de faisabilité tats escomptés dans le délai imparti ?
Quel sera le coût total du projet y compris les charges

récurrentes ?
Dans quelles conditions les ressources financières
〉 Étude de préfaisabilité seront-elles mobilisées ?
Efficience
〉 Étude de faisabilité Dans quelle mesure les coûts unitaires sont-ils dans les
normes ?
Quelle est la meilleure option pour que le projet at-
teigne les mêmes objectifs à moindre coût ? etc.
41
42
Dans quelle mesure le projet contribuera-t-il à corriger

le problème visé ou à produire le développement es-
compté ?
Comment appréciez-vous l’évolution de la situation
sans l’intervention ?
Quels seront les effets négatifs du projet ?
〉 Étude de préfaisabilité Dans quelle mesure les conséquences globales du
Impact projet seront-elles bénéfiques ?
〉 Étude de faisabilité
Dans quelle mesure les effets ou impacts environne-
mentaux du projet ou du programme sont-ils suppor-
tables pour la communauté́ ? etc.

Comment appréciez-vous la faisabilité technique du
projet/programme ?
Dans quelle mesure le projet ou programme est-il éco-
nomiquement rentable ?
Dans quelle mesure les effets du projet seront-ils du-

rables ?
Comment appréciez-vous la durabilité potentielle des
mécanismes à mettre en place?
〉 Étude de préfaisabilité Dans quelle mesure sera faite l’appropriation du projet
Durabilité (Viabilité) par les parties prenantes ?
〉 Étude de faisabilité
Dans quelles conditions les effets positifs du projet
perdureront-ils après son arrêt ? etc.
Comment sont appréhendés les coûts de maintenance
et d’entretien après la réalisation du projet ?
Dans quelle mesure le projet ou programme est-il so-

cialement juste ?
Critères transversaux Dans quelle mesure le projet prend-t-il en compte les
(environnement, 〉 Étude de préfaisabilité questions liées au changement climatique ?
genre, population, 〉 Étude de faisabilité Dans quelle mesure le projet traite-t-il des questions
droits humains, etc.) liées au genre, à l’emploi, au changement climatique,
à la digitalisation, au dividende démographique, à la
statistique ? etc.
43
44
Tableau n° 3 : Phase de maturation de projet et quelques questions évaluatives
Phases de maturation Questions clés
Dans quelle mesure la population visée par le projet/ programme est en adéquation avec les be-
soins identifiés ?
Comment appréciez-vous la description/analyse des besoins que le projet/programme vient ré-
Idée de projet soudre ?
Comment appréciez-vous les premières options de résolution du problème identifié et leurs coûts
estimatifs ?
Comment appréciez-vous les différents avantages apportés par le projet/programme ?
Dans quelle mesure les alternatives du projet/programme constituent-elles des solutions au pro-
blème identifié ?
Dans quelle mesure les alternatives constituent-elles des façons efficaces de répondre aux be-
Profil soins ?
Comment appréciez-vous la pertinence des conclusions de la faisabilité technique, juridique, com-
merciale, organisationnelle, économique et sociale des alternatives de projet/programme au regard
des informations préliminaires émanant de l’étude de profil ?
Phases de maturation Questions clés
Le projet est-il en adéquation avec les documents de politique en vigueur ?

Quelle adéquation entre le projet et l’objet de l’organisation qui le porte ?
Les objectifs du projet sont-ils cohérents entre eux ?
Préfaisabilité
Les activités à entreprendre permettront-elles d’atteindre les objectifs avec les moyens prévus ?
Les objectifs du projet ou du programme sont-ils en cohérence avec les problèmes définis et les
priorités établies pour cette population ? etc.
Comment appréciez-vous la faisabilité technique du projet/ programme ?

Dans quelle mesure le projet ou programme est- il économiquement, financièrement et sociale-
ment rentable ?
Comment appréciez-vous la zone d’implantation du projet ?
Étude de faisabilité Dans quelle mesure la zone de couverture a-t-elle été́ bien étudiée ? etc.
Dans quelle mesure le projet est-il en adéquation avec les documents de politique en vigueur ?
Comment appréciez-vous la cohérence entre les objectifs du projet ?
Dans quelle mesure les activités à entreprendre permettront-elles d’atteindre les objectifs avec les
moyens prévus ?
45
3.2.4. Élaboration des termes de référence de

l’évaluation
Dans le processus d’évaluation, l’élaboration des Termes de

Référence (TdR) constitue une étape importante au cours de
laquelle le commanditaire de l’évaluation passe commande
à un évaluateur tout en spécifiant les questions auxquelles
l’évaluation devra répondre et leurs modalités de mise en
œuvre. Les TdR ainsi élaborés doivent être examinés et va-
lidés au cours d’une réunion qui implique toutes les struc-
tures qualifiées dans le domaine concerné par l’étude. Ils
s’articulent essentiellement autour des points suivants : (cf.
guide méthodologique national d’évaluation, pages 40-42)
:
Ǵ contexte et justification de l’évaluation ;

Ǵ objectifs et résultats attendus de l’évaluation ;
Ǵ portée de l’évaluation et questions évaluatives ;
Ǵ démarche méthodologique de l’évaluation ;
Ǵ principaux livrables de la mission ;
Ǵ le profil du consultant, du bureau d’études ou du
groupement de bureaux d’études et le mode de re-
crutement ;
Ǵ gestion du processus et arrangement institutionnels ;
Ǵ durée de la mission et modalités de paiement ;
Ǵ chronogramme indicatif de la mission ;
Ǵ financement de l’évaluation.
Les précisons sur chacune des parties énumérées ci-dessus

sont présentées dans le tableau de l’annexe N°2.
46
3.2.5. Recrutement de l’équipe d’évaluation
Le recrutement de l’équipe d’évaluation se fait conformé-

ment au guide méthodologique national d’évaluation. Il
suit également les processus de passation de marché de
la structure en charge du financement de l’évaluation. La
composition type et le profil de l’équipe d’évaluation sont
présentés ainsi qu’il suit :
47
COMPOSITION TYPE ET PROFIL DE

L’ÉQUIPE D’ÉVALUATION:
Selon la nature, la portée et les questions évaluatives,
l’équipe d’évaluation devra être composée des experts
ayant les profils ci-après :
Ǵ un Spécialiste en évaluation (chef de mission);
Ǵ des Spécialistes dans les domaines spécifiques
couverts par l’évaluation;
Ǵ un statisticien, au besoin;
Ǵ un sociologue, au besoin.
Le chef de mission et les spécialistes du domaine doivent
avoir :
Ǵ au moins un diplôme universitaire de deuxième cy-
cle;
Ǵ cinq années d’expériences dans la conduite des
évaluations ou d’études similaires;
Ǵ une bonne connaissance des méthodes de re-
cherche quantitative et qualitative afin de répondre
aux finalités de la démarche évaluative.
48
RESPONSABILITÉ PARTICULIÈRE DU CHEF DE

MISSION :
Dans tous les cas, le chef de mission sera responsable de
la réalisation des activités à toutes les étapes, depuis la
conception méthodologique jusqu’à la dissémination (si
elle est incluse dans le cahier de charges) en passant par
la collecte de données, la rédaction du rapport et la pré-
sentation des résultats au cours des ateliers.
Il devra rendre compte périodiquement à l’instance

d’évaluation de l’évolution des travaux et de la mise en
œuvre des orientations de cette dernière. Il se portera ga-
rant de la qualité des produits attendus.
Source : Guide SGPR (2017)
49
3.3. Réponse à la commande
La réponse à la commande de l’équipe d’évaluation est

matérialisée par le référentiel d’évaluation. Ce dernier est
l’outil par excellence de la planification technique et opé-
rationnelle de l’évaluation. C’est un document dont le but
est d’orienter et d’informer convenablement toutes les par-
ties prenantes et l’équipe d’évaluateurs sur le contenu stra-
tégique, méthodologique et opérationnel d’une démarche
évaluative ainsi que sur les contraintes y afférentes (SGPR,
2017).
Les différentes composantes du référentiel de l’évaluation

sont décrites dans les lignes qui suivent.
3.3.1. Composantes du référentiel de l’évaluation
Conformément au guide méthodologique d’évaluation, il

est attendu dans un référentiel d’évaluation la théorie du
changement, les questions d’évaluation, les indicateurs et
la stratégie d’évaluation.
50
3.3.1.1. Théorie du changement
La théorie du changement décrit la manière dont une in-

tervention est censée fonctionner pour produire les résul-
tats désirés sous des hypothèses données. Il s’agit de la
description claire du processus par lequel une interven-
tion devrait produire les résultats escomptés, la chaîne de
causalité sous-jacente ainsi que les conditions externes
qui pourraient influencer l’observation des changements.
L’outil adapté pour sa visualisation est le modèle logique.
La représentation graphique est assortie d’un narratif qui
permet de présenter l’essentiel de l’intervention de façon
succincte.
La figure n°4 ci-dessous présente quelques formats de pré-

sentation de modèles logiques.
51
Figure n° 4 : Exemple de format de présentation de

modèles logiques
Ainsi, en déployant la stratégie de mise en œuvre de projet,

les produits escomptés ne s’observeront que lorsque cer-
taines conditions seront remplies. Il s’agit de la réalisation
des hypothèses spécifiques ou de risques préalablement
identifiés. De même, les produits ne donneront lieu à des
réalisations (résultats) que lorsqu’une série d’hypothèses et
risques identifiés à ce maillon de la chaine soit maitrisé en
cas de survenance. Le principe est également le même en
ce qui concerne la transformation des réalisations en im-
pact (ultime finalité de l’intervention).
52
Figure n° 5 : Illustration avec la théorie du

changement
De la précarité socioéconomique à la croissance durable des revenus des petits producteurs
Marchés Privés, PME, commerçants PETITS PRODUCTEURS AU COEUR DES ECHANGES & DE LA
VALEUR AJOUTEE
Négociants & intermédiaires au cœur des échanges

économiques et commerciaux Commerçants et
PME/Privés
acheteurs institutionnels
PETITS PRODUCTEURS EN DEHORS OU

FAIBLEMENT INTEGRES AUX CIRCUITS D’ECHANGES Services financiers Fonds d’investissement
Stratégie filières
Surplus conventionnelles
valorisable à
minima
Insolv
abilité
Augmentation
croissante et
durable des
revenus
Augmentation
croissante et
durable des
revenus
Sécurité alimentaire fragile Sécurité alimentaire et résilience renforcée
Source : DcP de PADAAM
53
3.3.1.2. Affinement des questions évaluatives
L’équipe d’évaluation reprend la liste des questions évalua-

tives indiquées dans les TDR de l’évaluation. En cas de né-
cessité, l’équipe d’évaluation peut proposer à l’appréciation
de l’instance d’évaluation, des améliorations aux questions
évaluatives initiales.
3.3.1.3. Indicateurs
Les critères de sélection des indicateurs sont retenus dans

le guide méthodologique national d’évaluation à savoir
CREAM+ explicités comme suit :
Ǵ Clear (Clair) : précis, direct et non ambigu au sujet de

ce qu’il doit représenter ;
Ǵ Relevant (Pertinent) : il mesure quelque chose d’im-
portant pour vérifier l’atteinte de l’objectif ;
Ǵ Economic (Économique) : il peut être mesuré à un
coût raisonnable ;
Ǵ Adequate (Adéquat) : il représente bien ce qu’il de-
vrait décrire ;
Ǵ Monitorable (Mesurable) : les données requises pour
le calcul de l’indicateur sont produites et disponibles
à temps. L’indicateur doit renvoyer à un état futur sou-
haité (par rapport à la situation de départ), afin qu’on
puisse par la suite déterminer si cet état a été atteint
ou non.
Ǵ + : il représente la valeur marginale, en d’autres termes
combien d’informations additionnelles l’indicateur
pourvoit-il en comparaison avec les autres indicateurs
proposés ou existants ?
54
L’approche d’analyse d’un indicateur est basée sur la ma-

trice de décision ci-après :
55
Tableau n° 4 : Matrice d’analyse d’un indicateur
56
Critères
N° Indicateur Décision
Mesu-
Clair Pertinent Économique Adéquat +
rable
Rejet ou identifier
1 Indicateur 1 Oui Oui N non Oui Oui Oui
un proxy
... Indicateur i Oui Oui Oui Oui Oui Oui Bon
Rejet ou identifier
n Indicateur n Oui Oui Oui Oui Oui Oui
un nouveau

3.3.1.4. Stratégie d’évaluation
D’après le guide méthodologique national d’évaluation, la

stratégie d’évaluation consiste à identifier, pour chacun des
indicateurs, le modèle d’évaluation approprié ou devis, les
méthodes de collecte des données et la méthode analy-
tique. Elle définit les moyens par lesquels, les résultats in-
duits par l’intervention sont mesurés et analysés.
3.3.1.4.1. Modèles d’évaluation
Un modèle d’évaluation est un système logique conçu pour

recueillir des informations sur les résultats susceptibles
d’être attribués à l’intervention (SGPR, 2017). Il est fonction
du type d’évaluation. Les modèles présentés ici sont ceux
utilisés dans un contexte d’évaluation ex- ante. Le dévelop-
pement sur les modèles d’évaluation est présenté dans le
guide méthodologique national d’évaluation, notamment
dans les fiches n°14, 15, 16, 17 et 18 (Cf. pages 72-76). Une syn-
thèse de ces méthodes en lien avec les phases de matura-
tion de projet est présentée dans le tableau ci-après :
57
Tableau n° 5 : Modèles d’évaluation
58
Phases de maturation du
N° Modèle d’évaluation Description
projet
Elle apprécie avant le projet la pertinence et la cohérence de ce

dernier.
Modèle d’évaluation :
Analyse de l’idée du projet
Évaluation des Modèle causal synthèse : Il permet d’établir un lien entre la mo-
1
intentions délisation de la problématique et l’intervention dans une logique Étude de profil
de cause à effet. Elle utilise le modèle logique (représentation
graphique de la théorie de l’intervention) pour analyser son ra-
tionnel en lien avec la problématique.

projet
Elle analyse les caractéristiques de l’intervention avant sa mise

en œuvre notamment les relations logiques entre celle-ci, ses
composantes, son contexte et la production des effets et im-
pacts.
Modèle d’évaluation : étude comparative, expérimentation et
étude de cas
Analyse de l’idée du projet
Évaluation ex ante ▹ Étude comparative : nombre élevé d›unités d’analyse ;
2
d’implantation ▹ Expérimentation : test de l’effet d’une variable sur plu- Étude de profil
sieurs autres ;
▹ Étude de cas : couramment utilisée, elle appréhende les
relations complexes entre l’intervention, les acteurs, le
contexte et la variabilité de son implantation dans les mi-
lieux (Approche systémique).
59
60
projet
L’analyse coût-bénéfice est une forme d’’évaluation économique

d’une intervention qui calcule ex ante des coûts et des bénéfices
espérés. Elle permet aussi de comparer plusieurs interventions
publiques ou des options de la même intervention. Cette analyse
Étude de préfaisabilité
3 Analyse Coût Bénéfice permet d’appréhender la rentabilité économique de l’intervention
et de décider de si elle sera mise en œuvre ou non. Étude de faisabilité
Analyse coût-avantage : tous les coûts et les avantages sont
exprimés en unités monétaires.
Bénéfice social net = bénéfices actualisés - coûts actualisés.
projet
Elle consiste à estimer les effets et impacts probables d’une

intervention sur la clientèle cible visée y compris sur les groupes
les plus défavorisés concernés par ladite intervention.
Modèle d’évaluation :
▹ Évaluation comportementale marginale des réformes po-
Évaluation des effets
et impacts probables litiques ; Étude de préfaisabilité
4 d’une intervention ▹ Analyse d’équilibre partiel : modèle multi-marchés, esti- Étude de faisabilité
mation de forme réduite ;
▹ Analyse d’équilibre général : Matrices de comptabilité
sociale (MCS), Modèles d’équilibre général calculable
(EGC) ;
▹ etc.
61
62
projet
La méthode des effets consiste en une procédure d’analyse et
de calcul économiques qui vise à mesurer l’intérêt d’un projet du
point de vue d’un ensemble national ; dans le ou les calculs qui
sont présentés, les « avantages » relatifs au projet sont rappro-
chés des « coûts », la méthode des effets relève donc des mé-
thodes dites « coûts-avantages », « coûts-utilité », « coûts-effica-
cité », etc. Elle constitue une méthode alternative aux méthodes
de prix de référence.
Les grandes étapes opérationnelles de l’application de la mé-
thode des effets s’énumèrent ainsi qu’il suit : Étude de préfaisabilité
5 Méthode des effets
▹ définition de la situation alternative ;

Étude de faisabilité
▹ analyse de la situation avec projet ;
▹ analyse de la situation sans projet ;
▹ calcul des effets nets ;
▹ calcul économique.
La méthode des effets permet une approche fine de la réalité
sociale. Cependant, elle comporte un inconvénient dans la
diversité même des indicateurs et la difficulté de les synthétiser
par une appréciation unique. De plus, son application exige des
statistiques et une structuration de la comptabilité nationale.
3.3.1.4.2. Méthodes et analyse de données
Elles consistent à recenser les données de base entrant

dans le calcul des indicateurs, à identifier leurs sources
potentielles, à les traiter et les analyser de façon adéquate
pour répondre aux questions évaluatives. Les méthodes et
outils utilisés dans ce cadre sont répertoriés dans les enca-
drés n°13 et 14 du guide méthodologique national d’évalua-
tion (Cf. pages 67 et 65).
3.3.1.4.3. Matrice d’évaluation
La matrice est l’outil qui permet d’avoir une vue synoptique

de l’ensemble de la stratégie d’évaluation à travers la syn-
thèse qu’elle présente. La matrice d’évaluation se présente
ainsi qu’il suit:
63
Tableau n° 6 : Modèles d’évaluation
64
Questions Données de Modèle Outils de Méthode
N° Critères4 Indicateur Sources
évaluatives base d’évaluation collecte d’analyse
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact
Utilité
Cohérence
Gouvernance
Système d’in-
formation
Durabilité
Appropriation
4
Les critères d’évaluation retenus dans la PNE 2012-2021 (Primature, 2012, page 57) sont repris dans ce tableau.
IV
ASSURANCE
QUALITÉ
IV. ASSURANCE
QUALITÉ
Il est fortement recommandé de recourir à la charte d’éva-
luation des politiques publiques pour rester en harmonie
avec les principes et règles du cadre national d’évaluation.
Cette charte aborde en effet, les principes liés, entre autres,
à la transparence, la compétence, l’intégrité et la pluralité
qui constituent les évidences d’une évaluation de qualité.
Ladite qualité d’une évaluation ex-ante est aussi tributaire
de l’utilisation prévue en lien avec la maturité du projet, la
méthodologie et le jugement de valeur.
La relation étroite entre l’évaluation proprement dite et le

rapport qui en ressort fait que les critères d’appréciation de
la qualité de l’évaluation prennent en compte les critères
mêmes de l’évaluation.
Ainsi, les critères d’appréciation de la qualité de l’évaluation

peuvent être regroupés en trois catégories : l’utilisation, la
méthodologie et le jugement de valeur (Alkin, 2004).
4.1. L’utilisation
La dimension instrumentale de l’évaluation (cf. point 2.1)

dans la sphère publique exige que les résultats issus d’un
processus évaluatif participent de l’amélioration de la prise
de décision. Mais l’utilisation de ces résultats n’est possible
que si certains critères de qualité sont respectés. Il s’agit de :
Ǵ la clarté dans la présentation du rapport de l’évalua-
68
Assurance qualité
tion : « Le rapport final d’évaluation doit présenter une
articulation logique et exposer, sur la base des faits,
des constatations, des conclusions, des enseigne-
ments et des recommandations.
Il doit être exempt de toute information qui ne cadre pas

avec l’analyse d’ensemble. Il doit veiller à ne présenter que
des données accessibles et compréhensibles. » (Règle 3.16).
Le rapport doit substantiellement comporter les éléments
indiqués dans la fiche n°25 relative à la « Structuration d’un
rapport d’évaluation »5 .
Ǵ la description du niveau de participation des parties

prenantes : le rapport de l’évaluation doit décrire et
justifier le niveau de participation des parties pre-
nantes. S’il est vrai que les évaluations n’ont pas toutes
le même degré de participation, il n’en demeure pas
moins de ne pas y attacher une importance capitale6 .
Une participation accrue des parties prenantes accroît les

chances d’appropriation et d’utilisation des conclusions,
des recommandations et des enseignements.
Ǵ l’applicabilité des recommandations de l’évaluation

: dès lors que les questions évaluatives prennent en
considération des attentes des parties prenantes et
que le jugement ressorti du processus évaluatif est
crédible, les recommandations formulées doivent
être claires, pertinentes, réalistes et assorties d’actions
à entreprendre par chacune des parties prenantes
(OCDE, 2010).
5
Guide Méthodologique National d’Evaluation ; SGPR, décembre 2017.
6
Cité par Guide Méthodologique National d’Evaluation ; SGPR, décembre 2017. Page 94
69
4.2. La méthodologie
La crédibilité du jugement établi à l’issue d’un processus

évaluatif dépend aussi de la rigueur scientifique et métho-
dologique ayant caractérisé sa planification et sa mise en
œuvre. Trois types de critères peuvent permettre d’appré-
cier la démarche méthodologique. Il s’agit de la cohérence
des paramètres de choix stratégiques, du choix des mé-
thodes appropriées d’évaluation et de la modélisation du
processus d’évaluation (Hurteau, 1991 ; Fournier 1995).
Ǵ la cohérence des paramètres de choix stratégiques :

les choix stratégiques précèdent les choix méthodo-
logiques. Ils portent sur le caractère tactique de la
démarche évaluative en indiquant la portée de l’éva-
luation en fonction des contraintes administratives,
matérielles, temporelles et politiques en présence.
Les paramètres de choix pouvant faire l’objet d’analyse sont :
Ǵ le problème ;
Ǵ l’objet ;
Ǵ les questions évaluatives et les critères d’évaluation.
Ainsi, l’appréciation de la qualité de l’évaluation doit s’ap-

puyer sur la cohérence de ces paramètres. Les questions
évaluatives devront être en harmonie avec le problème et
les critères d’évaluation.
Ǵ les choix des méthodes appropriées d’évaluation :

il est aussi question d’analyser si les choix métho-
dologiques sont en cohérence avec les choix straté-
70
Assurance qualité
giques. En d’autres termes, la démarche méthodolo-
gique retenue est-elle optimale face aux différentes
contraintes inhérentes à l’évaluation ?
Les méthodes concernent :
Ǵ les modèles d’évaluation ;

Ǵ les méthodes de collecte et d’analyse des données (y
compris le niveau de précision attendu de méthodes
quantitatives, les échelles de valeur ou le code utilisé
pour l’analyse qualitative);
Ǵ les instruments de mesure ;
Ǵ la description de l’échantillon (domaine et population
représentés, justification du choix, mécanisme de sé-
lection, nombre de sujets retenus sur l’ensemble des
sujets potentiels, limites de l’échantillon) ;
Ǵ les sources des données ;
Ǵ la modélisation du processus d’évaluation : la modé-
lisation du processus d’évaluation est l’enchaînement
logique entre les différentes composantes de la dé-
marche d’évaluation. Dans l’appréciation de la qualité
de l’évaluation, cet enchaînement doit être analysé
afin d’établir la cohérence entre l’interprétation des
résultats, la démarche méthodologique, les questions
d’évaluation et la raison d’être de l’intervention. Cette
modélisation prendra la forme d’un schéma combi-
nant les composantes suivantes :
Ǵ la description de l’intervention (de ses composantes,
ses fondements théoriques ainsi que son contexte) ;
Ǵ l’établissement de la problématique à l’origine de
l’évaluation ;
Ǵ l’opérationnalisation de l’évaluation ;
71
Ǵ les critères de l’évaluation.
4.3. Le jugement de valeur
Dans cette rubrique, l’accent est mis sur la qualité du juge-

ment de valeur produit.
Les critères retenus dans ce cas s’inscrivent dans ceux indi-

qués dans la PNE 2012-2021 et dans les documents des ins-
titutions telles que le FIDA, la Banque Mondiale, l’UNICEF
et l’OCDE.
Ils sont présentés ainsi qu’il suit :
Ǵ pertinence : une intervention se justifie très générale-

ment par l’identification d’un « problème de société »
auquel les pouvoirs publics se sentent tenus de faire
face. L’intervention sera dite pertinente si ses objec-
tifs explicites sont adaptés à la nature du (des) pro-
blème(s) qu’elle est censée résoudre ou prendre en
charge.
Ǵ efficacité : concerne le rapport entre le résultat obte-
nu et l’objectif à atteindre. Ce critère suppose qu’un
objectif ait été préalablement défini et que le résultat
obtenu ait été mesuré (ou du moins estimé).
Ǵ efficience : mesure un résultat au regard des res-
sources déployées. Elle permet de répondre à des
questions telles que : « est-ce que les résultats sont
suffisants au regard des ressources humaines, infor-
mationnelles, matérielles et financières consenties ? »
Ǵ effets/impacts : quelles sont les conséquences à court,
moyen et long terme de l’intervention ? Ces consé-
quences sont-elles bénéfiques ?
72
Assurance qualité
Ǵ cohérence : les différents objectifs sont-ils cohérents
entre eux ? Les moyens juridiques, informationnels,
humains, financiers et matériels mis en place (dans
la conception et la mise en œuvre) sont-ils adaptés à
ces objectifs ?
Ǵ durabilité (pérennité ou viabilité) : vise à savoir si les
effets/impacts de l’intervention perdureront dans le
temps. C’est l’analyse des chances que les effets ou
impacts positifs de l’intervention se poursuivent lors-
qu’elle aura pris fin.
Ǵ faisabilité : indique si les objectifs de l’intervention
peuvent être réellement atteints en tenant compte
du contexte et des moyens.
Ǵ effectivité : concerne la mise en œuvre des différentes
mesures ou actions de l’intervention : Qu’est-ce qui a
été réalisé ou non ? Qu’est-ce qui a été financé ou pas
? Par qui ? Dans quel domaine ? , etc.
Ǵ Système d’information : comment circule l’informa-
tion entre les différents centres de décision ? Com-
ment est gérée l’information de l’intervention ? Quel
est le degré de transparence du système d’informa-
tion mis en place ?
Ǵ Gouvernance : quels sont les modes de gestion en
cours dans les secteurs couverts par l’intervention ?
Les méthodes de gestion sont-elles à même de pro-
duire les effets escomptés de l’intervention ?
De façon spécifique, des critères complémentaires sont

proposés.
73
4.4. La déontologie de l’évaluation ex-ante
L’évaluation ex-ante prend en compte de façon raisonnée

les différents intérêts en présence et recueille la diversité
des points de vue pertinents sur le projet à évaluer, qu’ils
émanent d’acteurs, d’experts, ou de toute autre personne
concernée.
Le processus d’évaluation tient compte du cadre juridique

et du contexte socio-culturel du milieu de réalisation. Il
s’appuie sur la problématique homme-femme ainsi que le
cadre de collecte des données liées aux opinions, aux pra-
tiques et usages de toutes les parties prenantes. De même,
l’honnêteté scientifique est attendue dans le processus de
réalisation de l’évaluation ex-ante.
En somme, les personnes participant au processus d’éva-

luation respectent les droits, l’intégrité et la sécurité de
toutes les parties concernées conformément à la charte
d’évaluation en vigueur au Bénin.
4.5. La pertinence des résultats de l’évaluation
Il s’agira de la mise en exergue des constats dans la qualité

requise afin de préserver la nature périssable de l’informa-
tion. L’utilité de l’évaluation reste un élément important à
prendre en compte dans le processus.
Ǵ L’exposé des constatations faites lors de l’évaluation
Les constatations faites lors de l’évaluation se rapportent

à l’objet évalué et à la finalité de l’évaluation. Elles doivent
avoir un lien évident avec les questions auxquelles l’évalua-
74
Assurance qualité
tion visait à répondre et l’analyse des données et justifier
ainsi clairement les conclusions. Toute différence entre les
modalités prévues et effectives de mise en œuvre de l’objet
évalué est expliquée.
Ǵ La réalisation de l’évaluation dans les limites du délai

et du budget impartis
L’évaluation est effectuée et ses résultats sont mis à disposi-

tion en temps utile eu égard à la finalité de celle-ci. Les mo-
difications apportées de manière imprévue au calendrier et
au budget sont expliquées dans le rapport. Toute différence
entre le déroulement et les produits prévus et effectifs de
l’évaluation est expliquée.
Ǵ Les recommandations et les enseignements dégagés
Les recommandations formulées et les enseignements

dégagés doivent être pertinents, ciblés sur les utilisateurs
prévus et à même de donner lieu à des actions relevant de
la compétence de ces derniers. Les recommandations sont
des propositions qui peuvent être mises en pratique.
Ǵ L’Utilisation de l’évaluation ex-ante
Les responsables (commanditaires) doivent expressément

faire état de la manière dont il est envisagé d’utiliser les ré-
sultats de l’évaluation et agir en conséquence. Ils assureront
systématiquement la diffusion, le stockage et la gestion des
produits de l’évaluation de façon à les rendre facilement ac-
cessibles et à optimiser les effets positifs des résultats de
l’évaluation dans le cadre de la mise en œuvre du futur pro-
jet ou programme.
75
4.6. L’exhaustivité
Ǵ La réponse aux questions visées par l’évaluation
Le rapport d’évaluation ex-ante répond à toutes les ques-

tions posées et fournit toutes les informations jugées néces-
saires dans le descriptif du champ couvert par l’évaluation.
Lorsque cela n’est pas possible, des explications doivent
être fournies.
Ǵ La clarté de l’analyse
L’analyse est structurée selon une démarche logique. Les

données et autres informations sont présentées, analysées
et interprétées de façon systématique. Les constatations et
les conclusions sont clairement mises en évidence et dé-
coulent logiquement de l’analyse des données et informa-
tions. Les hypothèses fondamentales sont formulées de
manière explicite et prises en compte.
Ǵ La distinction entre les conclusions, les recommanda-

tions et les enseignements dégagés
Le rapport d’évaluation ex-ante doit clairement faire la

distinction entre les constatations, les conclusions et les
recommandations. Il présente les conclusions et les re-
commandations de façon séparée tout en établissant une
distinction claire et logique entre elles. Les conclusions sont
étayées par les constatations et l’analyse. Les recomman-
dations formulées découlent logiquement des conclusions.
Ǵ La clarté et la fidélité du résumé
76
Assurance qualité
Le rapport d’évaluation doit contenir un résumé. Ce dernier
présente une vue d’ensemble du rapport en faisant ressor-
tir les conclusions et les recommandations les plus impor-
tantes.
En somme, la qualité de l’évaluation ex ante résulte de la

note obtenue à partir de la grille d’appréciation retenue au
niveau national dans le guide méthodologique national de
l’évaluation (Page 98) en annexe.
77
V
CANEVAS INDICATIF
D’UN RAPPORT
D’ÉVALUATION
EX-ANTE
V. CANEVAS INDICATIF
D’UN RAPPORT
D’ÉVALUATION EX-
ANTE
80
N° Rubriques Contenu Observations
▹ Théorie du changement sous-tendant le

projet ; Une présentation succincte et infor-
1 Résumé
▹ Cadre logique axé sur les résultats ; mative sur l’évaluation effectuée
▹ Calendrier d’exécution du projet.
▹ Liens du projet avec les politiques et straté-
gies nationales, sectorielles, régionales et
internationales Les réponses aux questions
Orientation stratégique et
2 ▹ Justification de l’intervention des parties évaluatives doivent être apportées de
justification
prenantes façon claire
▹ Coordination des apports et des contribu-
teurs
Canevas indicatif d’un rapport d’évaluation ex-ante
81
82
▹ Objectifs, résultats, et composantes du

projet
▹ Solutions techniques retenues et solutions
de substitution étudiées
▹ Type de projet
▹ Zone et bénéficiaires visés par le projet
▹ Coût du projet et dispositifs de financement
▹ Approche participative pour l’identification, Y faire ressortir clairement les ré-
3 Description du projet
la formulation ou conception et la mise en ponses aux questions évaluatives

œuvre du projet
▹ Prise en considération de l’expérience des
parties prenantes, du secteur et des leçons
apprises dans la conception du projet
▹ Principaux indicateurs de performance du
projet
▹ Risques (identification et gestion)
▹ Étude de profil
▹ Études techniques du projet
▹ Études économique et financière (Ana-
lyse des capacités intrinsèques de perfor-
4 Faisabilité du projet mances économiques et financières du Même observation que le point 3.
projet)
▹ Étude de marché
▹ Étude d’Impact environnemental et social
▹ Études juridique et organisationnelle
83
84
▹ Approche de planification et de mise en

œuvre (ex : faire faire, Développement
Conduit par les Communautés)
▹ Dispositions en matière de mise en œuvre
(cadre organisationnel)
Conditions générales de ▹ Mécanisme de Suivi et évaluation
Même observation que le point 3.
5 mise en œuvre ▹ Gestion financière, passation des marchés
et Gouvernance
▹ Durabilité
▹ Gestion des risques
▹ Développement des connaissances : ap-
prentissage, gestion des savoirs et sa-
voir-faire et communication
▹ Instrument juridique
▹ Conditionnalités des contributeurs associés Au cas où les conditions juridiques de
6 Cadre Juridique à l’intervention part et d’autre pourraient affecter les
▹ Conformité avec les politiques et principes spécificités technico-juridiques
des contributeurs au financement
7 Recommandations
8 Annexes
NB : le déroulement de l’évaluation est un exercice itératif et le canevas du rapport ne décrit pas la

chronologie de la mission.
85
CONCLUSION
CONCLUSION
Le manuel d’appui à la mission d’évaluation ex-ante est un
outil soutenant la commande, la gestion et l’assurance qua-
lité des missions d’évaluation ex ante des projets au Bénin.
En partant des clarifications conceptuelles liées à la théma-
tique, le manuel a mis en exergue le processus de réalisation
d’une évaluation ex-ante. Ce processus est essentiellement
centré sur le contexte des termes de référence lançant la
commande dont l’objet est la production d’un rapport
d’évaluation ex ante qui donne des réponses adéquates aux
questions évaluatives. Il faut ainsi indiquer que l’évaluation
ex-ante dans le cas spécifique des projets d’investissements
publics est mise en phase avec le processus de maturation
des projets à inscrire au Programme d’Investissements Pu-
blics (PIP). Selon les phases de maturation, l’envergure du
document d’évaluation varie en fonction du niveau de ma-
turation ayant acquis la décision de la mise en œuvre. Le
manuel est assorti de deux cas de plan indicatif du rapport
d’évaluation ex-ante et a prévu les modalités d’assurance
qualité du processus d’évaluation.
Le manuel reste un instrument complétant l’arsenal des

outils nationaux d’évaluation et vient en soutien à l’obliga-
tion donnée à tout projet ou programme de disposer de do-
cument d’évaluation ex-ante avant la mise en œuvre. C’est
un instrument fortement recommandé pour conforter la
décision de mise en œuvre du projet/programme.
88
RÉFÉRENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
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l’Analyse de l’Action gouvernementale-SGPR (2017),
Unicef_2017, Le guide méthodologique national
d’évaluation.
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projet d’entreprise : comment faire https://www.
macreationdentreprise.fr/etude-de-faisabilite/.
◥ Alain AMGHAR (2002), Management de Projets : du
savoir-faire au savoir-faire-faire, Editions J.C.I.-Inc.
◥ Florent Deisting et Jean-Pierre Lahille (2017), Analyse
financière – Dunod 5ème édition.
◥ Fondation Création d’Entreprise, (2009), Étude de
faisabilité d’un projet, étude économique, étude
technique, étude financière.
◥ Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques
ORSONI (2013), Management Stratégique, 9ème
Edition Vuibert.
◥ Manuel BRIDIER, Serge MICHAÎLOF (1995), Guide
pratique d’analyse de projets : Analyse économique
et financière de projets dans les pays en voie de
développement, Edition ECONOMICA.
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(2019), Manuel de gestion des investissements
publics.
◥ Ministère du Plan et du Développement du
92
Références bibliographiques
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éditions de la Chenelière éducation Inc.
◥ Primature Bénin (2012), Politique Nationale de
l’Évaluation (PNE) 2012-2021.
◥ Programme Cofinancé par le Fonds Européen de
Développement Régional, (UE-2014) Évaluation Ex-
Ante 21-05-2014, Programme de Coopération (PC)
Version finale publiée
◥ Wilson O’Shaughnessy (1992), La faisabilité de projet
: une démarche vers l’efficience et l’efficacité, Les
éditions SMG.
◥ Wilson O’Shaughnessy (2006), La conception et
l’évaluation de projet, Les éditions SMG.
93
ANNEXES
xxii
Annexe 1 : Formulation des questions évaluatives
N° Questions de contrôle Réponses
Les questions évaluatives sont pertinentes lorsque leur formulation n’engendre

pas une réponse de type « oui » ou « non» et qu’elles se référèrent «aux faits vé-
rifiables, aux processus observables et aux grandeurs mesurables» (Perret, 2001,
Comment peut-on garantir qu’une
page 22; Gaudreau, 2001b, page 24-25; DGRE, 2006, page 54). Selon la nature de
1 question évaluative débouchera sur
l’évaluation, elles peuvent être des questions descriptives (qu’est ce...), normatives
un jugement ?
(réalisé/prévu) et de cause à effet, changement attribuable à l’intervention (IPDET,
2007, page 238-2142). Aussi la question doit-elle être formulée de manière simple
et concise (DGRE, 2006, page 54).
À quelle approche peut-on avoir L’approche devant conduire au choix des questions évaluatives doit tenir compte de
recours pour choisir les questions la documentation de l’intervention et des entrevues avec les parties prenantes sans
2 évaluatives ? occulter les contraintes politiques, temporelles, techniques et matérielles.
À cet effet, des séances de travail de l’instance d’évaluation peuvent être consa-
crées à la définition de la portée de l’évaluation.
N° Questions de contrôle Réponses
Les catégories de questions et les critères auxquels elles se réfèrent déterminent

implicitement la portée et les types d’évaluation : l’évaluation des intentions, l’éva-
Comment déterminer la portée de
3 luation de l’effort consenti (nature de l’intervention, ressources, activités, extrants),
l’évaluation ?
l’évaluation de l’implantation, l’évaluation des effets et l’évaluation économique
(Marceau, Otis et Simard, 1992 ; Brousselle et al, 2011 ; Ridde et Dagenais, 2012).
Comment peut-on garantir la prise Pour chacun des critères évaluatifs de la PNE 2012-2021 retenus, introduire les
4 en compte de l’équité, du genre, des questions spécifiques aux groupes défavorisés, enfants, femmes, pauvres, per-
droits de l’homme etc.? sonnes victimes de l’exclusion sociale etc. (UNICEF, 2012, page 10).
Annexes
xxiii
xxiv
Annexe 2 : Structure des termes de référence d’une évaluation
N° Rubrique Contenu
▹ Brève présentation de l'intervention.

▹ Présentation claire et précise du contexte dans lequel intervient l'évaluation.
▹ Présentation des raisons qui motivent l'évaluation. Souligner si l'évaluation
1 Contexte et justification était déjà programmée ou non dès le lancement de l’intervention ;
▹ Mentionner le moment de l'intervention où l'évaluation intervient (mi-parcours,
finale, ex post) et les raisons du choix du moment, ainsi que son commandi-
taire.
▹ Exposer les raisons globales et spécifiques pour lesquelles l’évaluation est

effectuée. À cet égard, l'objectif principal est défini de même que les objectifs
2 Objectifs de l’évaluation spécifiques.
NB: indiquer déjà à ce niveau si l'équipe d'évaluation aura en charge une partie ou la
totalité de la dissémination des résultats.
Les résultats attendus de l’évaluation sont identifiés en rapport avec les objectifs
définis.
3 Résultats attendus
NB: indiquer déjà à ce niveau si l’équipe d’évaluation aura en charge une partie ou la
La portée d’une évaluation définit son étendue et son ampleur à travers les critères
d’évaluation retenus et les questions évaluatives présentant un intérêt pour l’en-
semble des parties prenantes.
La portée de l’évaluation est fonction du contexte et des contraintes en présence.
Portée de l’évaluation et ques- ▹ Critère 1: Questions
4
tions évaluatives ▹ Critère 2: Questions
▹ ..................
▹ Critère n: Questions
NB: le genre, les droits humains, l’équité, l’environnement etc. sont des considéra-
tions importantes à prendre en compte.
Annexes
xxv
xxvi
1er cas: Le consultant à recruter et/ou l’équipe interne à constituer proposera la dé-
marche méthodologique nécessaire à la conduite de la mission.
2ème cas: Le consultant et/ou l’équipe interne devra suivre la démarche globale de
conduite de la mission déclinée en x étapes. À titre illustratif, ces étapes peuvent
regrouper le lancement de la mission après le recrutement, l’élaboration du réfé-
Démarche méthodologique de rentiel d’évaluation, l’examen du référentiel d’évaluation par l’instance d’évaluation,
5
l’évaluation l’élaboration des outils de collecte de données, la collecte des données, le traitement
et l’analyse des données, la tenue par l’instance d’évaluation des séances d’examen
d’avancement des travaux et des produits livrés, l’examen par l’instance du rapport
préliminaire, la tenue de l’atelier de validation du rapport.

NB: indiquer déjà à ce niveau si l’équipe d’évaluation aura en charge une partie ou la
Il est indispensable de donner des précisions sur la nature et la forme des livrables
attendus. À cet effet, les éléments ci-dessous peuvent être utilisés dans les termes
de référence.
▹ Rapport de démarrage : document retraçant la méthodologie d’évaluation dé-
taillée de la mission, le (s) modèles d’évaluation, les outils d’évaluation, le plan
de collecte et d’analyse des données, un chronogramme prévisionnel mis à
jour.
▹ Rapport d’étape : rapport qui indique le niveau d’avancement des travaux avec
les produits subséquents ;
6 Principaux livrables de la mission
▹ Rapport provisoire constitué de l’intégralité du travail. Il fait l’objet d’un examen
par le commanditaire et l’instance d’évaluation.
▹ Rapport définitif : rapport qui prend en compte des amendements de l’instance
d’évaluation élargie à d’autres acteurs et des éventuelles demandes de com-
pléments, de modifications et de précisions du commanditaire. Ce rapport final
est assorti d’un résumé exécutif.
Il faut également mentionner dans cette partie le nombre d’exemplaires à remettre
(rapport provisoire, rapport définitif, base de données) ainsi que les formats de re-
mise de l’ensemble des produits et le canal de transmission.
Annexes
xxvii
xxviii
Profil du consultant (ou membres

7 Cf. section 3.6 ci-dessous du présent guide.
de l’équipe interne)
▹ Pilotage : une instance d'évaluation est constituée (cf. section 3.2).

▹ Obligations de l’administration : l’administration a des obligations vis-à-vis des
évaluateurs (consultant ou équipe interne). Elle devra leur faciliter l’accès à la
documentation existante, aux structures, aux personnes et aux informations
dont ils auront besoin pour réaliser au mieux toutes les prestations contenues
dans leur mandat.
▹ Obligation du Consultant ou de l'équipe interne d’évaluation : il est nécessaire
de souligner les obligations des évaluateurs. Il doit être mentionné que les
Gestion du processus et arrange-
8 évaluateurs s’engagent à accomplir la présente mission conformément aux
ments institutionnels
normes et standards d’évaluation contenus dans la charte de l’évaluation des
politiques publiques dont copie leur sera remise. Les données collectées dans
le cadre de la présente évaluation ne seront strictement utilisées que pour
des besoins de la mission. Ces données relèvent de la propriété exclusive du
commanditaire. Les rapports seront rédigés en langue française. Les évalua-
teurs déposeront x (nombre à préciser selon le cas) exemplaires ainsi qu'une
copie numérique (mentionner les formats) de tous les produits de la mission
au commanditaire.
Annexes
xxix
xxx
Durée de la mission et modalités La durée totale de l’expertise est estimée en x jours calendaires. Les modalités de
9
de paiement paiement des honoraires seront précisées dans le contrat des consultants.
Dans les TdR, le chronogramme présente de façon indicative les étapes de la mis-
sion, les responsables et les échéances. Il revient au prestataire ou à l’équipe interne
Chronogramme indicatif de la
10 constituée d’établir un chronogramme comportant des précisions relatives à la mise
mission
en œuvre des différentes étapes de l’exercice ainsi que leurs échéances, en tenant
compte de la durée de la mission et de la date de son démarrage.
Éléments de coûts :
▹ salaires et avantages de l’unité d’évaluation de l’organe responsable de l’exé-
cution de l’intervention ;
▹ prise en charge des membres de l’instance d’évaluation ;
▹ ateliers ;
▹ Honoraires des consultants (équipe d’évaluation) ;
11 Budget
▹ Enquête de terrain ;
▹ voyages ;
▹ communications ;
▹ impression et reproduction (divers documents et rapport d’évaluation) ;
▹ fournitures et équipements ;
▹ autres.
Annexes
xxxi
ALBUM PHOTOS : ATELIER DE VALIDATION
Atelier national de validation du manuel d’évaluation ex-

ante des projets/programmes au Bénin
Atelier national de validation du manuel d’évaluation ex-

ante des projets/programmes au Bénin
xxxii
Annexes
Atelier technique d’enrichissement du manuel d’évaluation

ex ante des projets/programmes au Bénin
xxxiii
EQUIPE DE REDACTION ET DE
SUPERVISION
N°
NOM PRENOMS QUALITES
d’ordre
COMITE DE SUPERVISION
01 ALINSATO S. Alastaire DC/MDC
02 EDON Cyriaque DGPD

Coordonna-
03 DAVIDSSON David teur/GIZ-Re-
FORME
CT/GIZ-Re-
04 AFFOGBOLO Godfroy Innocent
FORME
SEANCE DE CADRAGE
02 AFFOGBOLO Godfroy Innocent CT/GIZ
03 AKPO Romain Consultant

LABEL
04 GANGNON Isidore
CONSEIL
DAEF/DGPD/
05 GNONLONFIN Godonou
MDC
C/SESP/DAEF/
06 SOUDE GNACADJA Marleine
DGPD
Évaluateur
07 GOUNOU Abdoulaye Sénior à la
DGEOCS
xxxiv
Annexes
N°
d’ordre
Chargé d’éva-
08 SOSSOU Damase Eric luation à la
DGEOCS
ATELIER D’EXAMEN TECHNIQUE
02 AFFOGBOLO Godfroy Innocent CT/GIZ

DAEF/DGPD/
03 GNONLONFIN Godonou
MDC
C/SESP/DAEF/
04 SOUDE GNACADJA Marleine
DGPD
C/SIRC/DAEF/
05 GAMBA Adam
DGPD
Assistante
06 PADONOU Michele Myriam A. S.
DAEF
07 HINSON F. Ramanou Coll/DPAF/MIT
Coll/DPAF/
08 GNIMAVO André
MESTFP
C/SEI/DPPP/
09 DOSSOU-TCHEGBE Emilienne
DGPD
10 AKOHA Serge DPP/MEF
Cadre/DPAF/
11 GAMEFIO W. Hugues
MDC
SOSSOUKPO KOU- Cadre/DPVS/
12 Justine
HO DGPD
Cadre/DADB/
13 GNINAFON Anicette F.
DGPD
xxxv
N°
d’ordre
C/SE/DPP/
14 M’PO M’BINA Soukou
MEF
Coll/DPP/
15 AHOUAGA Bruno
MTFP
Coll/DAF/
16 ESSOU D. Merlin
MCVDD
C/SEP/DPAF/
17 OUSSA Thierry
MTFP
C/SCIS/
18 HOUNGBO N. Jiles
DGEOCS
19 de SOUZA Ghislain DAPP/MESRS
20 ALI Oussama DPP/MEF

C/DEP/DG-
21 DOSSOU T. Michel
CS-ODD
Coll/DPD/
22 HINSON Eric
DGPD
HOUEKPONHOUN- Cadre/DADB/
23 Jacob
DE DGPD
Coll/SPSE/
24 AHOSSI Sylvestre
DPAF/MAEP
ESE/CePED/
25 ODOUNFA Constant
MDC
Cadre/DPVS/
26 OGOUDELE O. Dominique
DGPD/MDC
27 HOUESSOUKPE Christian DPAF/MCVDD
Cadre/DPPS/
28 HADAROU Soulémana
DGPD
xxxvi
Annexes
N°
d’ordre
29 KPONOU D. Renaut DPAF/ME
Cadre/CSE/
30 AVOCE Cyr Lauriano
DPAF/MS
Chargé d’éva-
31 SOSSOU Damase Eric luation à la
DGEOCS
LABEL
33 GANGNON Isidore
CONSEIL
ATELIER VALIDATION
01 AMADOU Yacoubou DAC/MDC

Chargé de Pro-
02 Fürköther Nils
jet/ReFORME

LABEL
05 GANGNON Isidore
CONSEIL
06 GNONLONFIN Godonou DAEF/DGPD
C/SESP/DAEF/
07 SOUDE GNACADJA S. Marleine
DGPD
C/SIRC/DAEF/
08 GAMBA Adam
DGPD
09 TOTIN Astherve Coll/DPAF/MIC
10 BANKOLE Charbel Aquilas Coll/DPAF/MIC
xxxvii
N°
d’ordre
C/DE/DPAF/
11 AMOUSSOUGA Mathieu C.
MJL
C/SEP/DPAF/
12 OUSSA Thierry
MTFP
Cadre/DPAF/
13 HESSOU TOGNIDE D. Christophe
MND
C/SEI/DPPP/
14 DOSSOU-TCHEGBE O. Emilienne
DGPD
Cadre/DPD/
15 ACOTY Rodrigue
DGPD
16 M’PO M’BINA. K. Soukou CSE/DPP/MEF
C/SEP/DPAF/
17 AVOCE Martinien
MEM
C/DEP/DG-
18 DOSSOU T. Michel
CS-ODD
19 EKPE Jonas DPAF/MDN
CT/PE 3 PM/
20 METEHOUE Oscar
MAEC
21 DEHOUE C. Justin DPAF/MTCA
22 GUEZO-MEVO Faustesse N. DPP/MCVDD
23 HINSON F. Ramanou Coll/DPAF/MIT

C/SEP/DPAF/
24 GANGNIBO N. Charles
MESTFP
C/SEIS/
25 HOUNGBO N. Jiles
DGEOCS
26 de SOUZA Ghislain DAPP/MESRS
xxxvii
Annexes
N°
d’ordre
C/SSSGP/
27 GUIDIDI BALOGOU Peace
DGEOCS
28 SEDEDJI Philippe C/SPPSSCV
Coll/DPAF/
29 SALIFOU Alim
MAEP
C/SPSE/
30 DONHISSOU Rostant
MPMEPE
Cadre/
31 TIGRI Aunacisse
DGEOCS
32 ADOUNFA Constant ESE/CePED
C/SESDB/
33 GNINAFON Anicette F.
DADB/DGPD
Cadre/DPAF/
34 VIGAN Marius
MDC
C/SEPS/DPAF/
35 ABODE SEGOUN B. Symphorien
MASM
C/SEP/DPP/
36 OUSSOU Vidjannagni
MEMP
SOSSOUKPO KOU- C/SEP/DPVS/
37 Justine
HO DGPD
Assistante
38 PADONOU Michele Myriam A. S.
DAEF
xxxix
TABLE DES MATIÈRES
PREFACE.......................................................................................xii
AVANT-PROPOS......................................................................xiv
NOTE AU LECTEUR...............................................................xvi
INTRODUCTION.......................................................................2
I. Cadre méthodologique et conceptuel
du manuel ............................................................................8
1.1. Objectif et démarche méthodologique

d’élaboration du manuel..................................... 8
1.1.1. Objectif du manuel............................................ 8

1.1.2. Démarche méthodologique
d’élaboration du manuel............................... 8
1.1.2.1. Lancement........................................................... 9
1.1.2.2. Investigation ...................................................... 9
1.1.2.3. Production des livrables ........................... 10
1.2. Clarification conceptuelle.................................... 10
1.2.1. Idée de projet ......................................................... 10

1.2.2. Étude de profil....................................................... 11
1.2.3. Projet............................................................................. 11
1.2.4. Programme ............................................................. 13
xl
1.2.5. Typologie de projets/programmes........ 13
1.2.6. Formulation de projet...................................... 14
1.2.7. Évaluation.................................................................. 16
1.2.8. Évaluation ex-ante de projet....................... 17
1.2.9. Étude de faisabilité............................................. 17
1.2.10. Maturation de projet ........................................ 18
II. Cycle de vie et phases de maturation

d’un projet..............................................................................22
2.1. Cycle de vie de projet............................................... 22

2.2. Phases de maturation d’un projet................ 23
III. Réalisation de l’évaluation ex ante de

projet..........................................................................................32
3.1. Déroulement de la formulation et de

l’évaluation ex ante de projet........................... 32
3.2. Planification de la commande de
l’évaluation ex ante................................................... 36
3.2.1. Identification des parties prenantes.... 37

3.2.2. Mise en place du cadre
institutionnel de conduite de
l’évaluation : instance d’évaluation........ 37
3.2.3. Détermination de la portée de
l’évaluation : questions évaluatives.......... 38
3.2.4. Élaboration des termes de
xli
référence de l’évaluation................................ 46
3.2.5. Recrutement de l’équipe
d’évaluation.............................................................. 47
3.3. Réponse à la commande..................................... 50
3.3.1. Composantes du référentiel de

l’évaluation................................................................ 50
3.3.1.1. Théorie du changement .......................... 51

3.3.1.2. Affinement des questions
évaluatives............................................................ 54
3.3.1.3.Indicateurs............................................................ 54
3.3.1.4.Stratégie d’évaluation................................. 57
3.3.1.4.1. Modèles d’évaluation .................... 57

3.3.1.4.2. Méthodes et analyse de
données........................................................... 63
3.3.1.4.3. Matrice d’évaluation ...................... 63
IV. Assurance qualité .......................................................68
4.1. L’utilisation ...................................................................... 68

4.2. La méthodologie ...................................................... 70
4.3. Le jugement de valeur ......................................... 72
4.4. La déontologie de l’évaluation ex-ante ... 74
4.5. La pertinence des résultats de
l’évaluation ..................................................................... 74
xlii
4.6. L’exhaustivité................................................................. 76
V. Canevas indicatif d’un rapport

d’évaluation ex-ante .....................................................80
CONCLUSION............................................................................88
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.......................92
ANNEXES.......................................................................................xxi
xliii
xliv
Avec l’appui de la Coopération allemande au développement
Le présent document a été réalisé grâce à l’appui technique

et financier du Projet Réforme des Finances publiques pour
l’atteinte des ODD et le Renforcement de la Mobilisation des
recettes de l’Etat (ReFORME) dans le cadre de la Coopération
entre la République du Bénin et la République Fédérale
d’Allemagne.
Bureau de la GIZ à Cotonou
08 BP 1132 Tri Postal - Cotonou – République du Bénin
T + 229 21 30 81 28 – F + 229 21 31 13 35
E gizbenin@giz.de - I www.giz.de
xlv

50 - Manuel Devaluation Ex Ante - VF

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50 - Manuel Devaluation Ex Ante - VF

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MANUEL D’EVALUATION

EX-ANTE DES PROJETS ET

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES ENCADRÉS

PNE : Politique Nationale de l’Évalua-

SGPR : Secrétariat Général de la Prési-

Elle traduit une volonté de clarifier les grandes questions

Je remercie tous les acteurs de la chaine Planification, Pro-

Je voudrais exprimer au nom du Gouvernement et en mon

Je formule le vœu de son application systématique pour

Ce manuel, élaboré suivant une démarche participative

La mise en application de ce manuel offre l’opportunité

Je reste persuadé que des bonnes pratiques naitront de

Le manuel détaille les exigences des évaluations ex ante

L’utilité de l’évaluation ex ante se trouve donc essentielle-

C’est pourquoi, elle doit veiller à ce que la logique d’inter-

Elle doit également contribuer à la mise en place de sys-

Lorsque des besoins spécifiques se présentent, les évalua-

En somme, l’évaluation ex ante doit être considérée comme

Toutefois, la responsabilité finale de la conception d’un pro-

Enfin, pour une utilisation aisée, il est attendu du lecteur,

L’évaluation ex-ante est celle effectuée avant la mise en

Elle porte en réalité sur l’analyse du contexte à l’origine du

Elle constitue un support essentiel pour le pilotage et les

L’évaluation ex-ante des projets s’avère indispensable du

i. pour la majorité, les dossiers de projets formulés

temps avant leur mise en œuvre. Ce temps d’at-

Il découle de ces constats qu’il y a un besoin primordial d’ou-

C’est à cet égard, que le Ministère du Développement et de

Le présent manuel est structuré en quatre (04) parties à sa-

sente les étapes et la démarche de mise en œuvre et (iv)

1.1.1. Objectif du manuel

L’objectif visé dans l’élaboration du présent manuel est de

1.1.2. Démarche méthodologique d’élaboration du

La démarche méthodologique se résume en trois (03)

Cette phase a consisté en une collecte préliminaire d’infor-

Une revue documentaire a été faite. Elle a permis de collec-

Au terme de cette phase, les données recueillies ont été

1.1.2.3. Production des livrables

Le présent manuel a fait l’objet de plusieurs validations

1.2. Clarification conceptuelle

1.2.1. Idée de projet

L’idée est la première phase de la création d’un projet et se

Selon le Manuel de Gestion des Investissements Publics

A ce stade, une première approximation est faite sur une

des solutions possibles au problème avec une estimation

De la phase d’idée à celle d’un dossier de projet prêt à sou-

1.2.2. Étude de profil

Une étude de profil incorpore des informations supplé-

Diverses définitions sont données du projet par les acteurs

Le Décret N°2021-586 du 10 novembre 2021 fixant le cadre

« Un projet est un ensemble cohérent d’actions ou d’activi-

Selon Wilson O’Shaughnessy2 , un projet est « un processus

Il convient de souligner que les définitions ont en commun,

Ǵ la nouveauté et de l’unicité (processus au résultat

cité, Les éditions SGM

(contraintes budgétaires, matérielles/techniques, hu-

Un programme est un regroupement de crédits destinés

1.2.5. Typologie de projets/programmes

Les projets et programmes de développement concernés

Ǵ la production de biens et/ou services ;

1.2.6. Formulation de projet

La formulation de projet est un processus qui part de l’iden-