Master en Management de Projets- 2ème édition 2004-2005

Mémoire de Projet Professionnel

Analyse du Système du Management de l’INDH :

Essai de Capitalisation de l’Expérience de Démarrage
- Etude de Cas -

Réalisé par : Mostafa YAHYAOUI

Chef de la Division de l’Action Sociale
Préfecture de Mohammedia

Soutenu à l’EHTP, le 23 septembre 2006

Plan de la Présentation
1 Problématique et Objectifs du mémoire

2 Résultats de l’Analyse de la structure de management

de l’INDH

3 Résultats de l’Analyse de la structure du Processus

de Planification du Programme Urbain/ INDH

4 Résultats de l’Analyse des Parties Prenantes

du Programme Urbain

5 Conclusions générales
Problématique et objectifs du mémoire
Le Discours Royal du 18 mai 2005 a cadré l’Initiative Nationale pour le
développement Humain (INDH) comme une commande politique qui exprime
une volonté de l’Etat aspirant à rattraper les déficits enregistrés dans le
processus de développement local, tant au niveau de la régulation des
disparités spatiales qu’au niveau de l’anticipation des risques de relâchement
des liens sociaux et la préservation de la cohésion sociale.

Et afin que cette initiative aboutisse aux résultats escomptés et en terme de

réduction de la pauvreté, de l’exclusion sociale que de la précarité, cette
commande (de la maîtrise d’ouvrage publique) a tracé quatre orientations
méthodologiques pour la concrétisation objective et efficace de cette
démarche:

1 Le traitement intégré de la problématique sociale

2 La modernisation de l’intervention publique dans le champ Social

3 La décentralisation et l’implication des populations (clients) dans

la conduite des projets (la gouvernance participative)

4 Le fait levier et le partenariat

En relation avec ces orientations, nous avons proposé dans notre travail des
réponses à une série de questionnements que nous présentons comme suit :

(1) comment conduire et piloter l’INDH dans une logique de Projet ?

(2) comment concevoir les choix méthodologiques avancés dans le Discours

Royal sur le terrain ?

(3) comment construire une synergie entre logique de Projet et logique de

Programme et Portefeuille en management de l’INDH ?

(4) comment comprendre la composition de la structure de la Gouvernance

de l’INDH instaurée dans la plate forme gouvernementale ?

(5) comment identifier les besoins, « les désirs » et les attentes explicites et
implicites des parties prenantes, et comment transformer ces besoins en
exigences à l’aide de l’analyse des parties prenantes ?

(6) en quoi doivent-ils être cohérents avec le contexte et les moyens mis en
place pour manager les projets INDH ?
La réponse que nous proposons consiste en l’identification, la structuration et le
formalisme des composantes de la phase de la planification du cycle de
vie de l’INDH à travers :

1 L’organisation des réseaux de relations logiques entre le

management de Portefeuille, le management de Programmes et de
Projets via la description des interactions entre les activités et les
livrables durant leur processus de planification : le diagramme des
livrables, le diagramme de flux…

2 L’analyse des dispositifs de la gouvernance de l’INDH (Programme

Urbain: Cas d’étude), à travers la décomposition de sa structure par
les formalismes de : diagramme de flux ، le WBS (Work Breakdown
Structure), le CBS (Cost Breakdown Structure), le PBS (Product
Breakdown Structure) ، la matrice de WBS et le RBS (Resource
Breakdown Structure).

3 L’application de l’outil de l’analyse des parties prenantes, et

l’identification des problèmes à anticiper dans le processus de la
mise en œuvre de l’INDH.
Résultats de l’Analyse de la structure de management de l’INDH

Par rapport aux exigences de l’environnement manageriel de l’INDH, la

classification des projets prend la forme du diagramme suivant :
La relation avec une échelle plus large signifie un rapport de contrôle de la
planification du projet INDH de sorte à assurer la cohérence et l’intégration du
livrable du projet dans un livrable plus large qui sera l’ensemble des résultats
attendus du programme spécifique. Et par conséquent, le management du
projet INDH ne dépend pas seulement de l’aboutissement, de la gestion, de
la maîtrise et la surveillance de ses ressources, mais aussi de son
appartenance à un programme spécifique et l’autorisation du plan de
réalisation de ce dernier :
Cette vérité théorique nous a aidé à arranger l’ensemble des livrables du
programme d’action 2005 sous la forme suivante :
Diagramme de flux du Programme d’Action 2005
Sachant que ces livrables sont organisés sous trois différents paliers:
 Résultats de l’Analyse de la structure de Processus de Planification du
Programme Urbain/ INDH

Fiche Synoptique des Attributions des Instances de la Gouvernance de L’INDH

Présentation Générale du processus de planification de l’ILDH
Nous avons organisé l’opération de la décomposition de processus de
planification du Programme Urbain en huit étapes:

1 Le formalisme de l'enchaînement des ces activités et leurs relations

logiques en diagramme de flux
2 La réduction de son planning de référence en planning de
synthèse
3 Le regroupement de ses principales activités par type de travaux
(tâches) en WBS où la disposition des nœuds (les rectangles)
ne signifie aucun ordre chronologique ni aucun enchaînement
entre les tâches identifiées
4 La qualification de l’estimation du WBS sur la base de calcul de
l’unité de charge comptée en homme/jour (CBS)

5 La segmentation des éléments de son produit et sa formulation

dans un arbre composé de l'ensemble de ces éléments (PBS)
6 La définition de certains savoir-faire à développer dans la conduite
du processus de planification de l'ILDH comme des métiers de
référence (Matrice de WBS)
7 La décomposition de la structure du Processus de planification du
PU sur la base des contributeurs (RBS et OBS)

8 La restitution des tâches et la définition de leurs cheminement dans

le temps (Diagramme de GANTT)
Diagramme de Flux du Processus de Planification du Programme Urbain
Planning de Synthèse du Processus de Planification du Programme Urbain
WBS du Processus de Planification du Programme Urbain
CBS du Processus de Planification du Programme Urbain
PBS du Processus de Planification du Programme Urbain
 Matrice de WBS du Processus de Planification du Programme Urbain

Enquête Etude Négociation Contractualisation

terrain technique des engagements
Questionnaires X

Analyse des X
Données
Convergence X X X
des projets
Formulaires des X
projets proposés
Grille de sélection X
RBS du Processus de Planification du Programme Urbain
 OBS du Processus de Planification du Programme Urbain

Pilotage Politique Pilotage Technique

CS & CP CPDH CLDH Cellule DAS & Equipe

INDH Opérationnelle
Réalisation du DPR X
Planification X X
Stratégique
Finalisation de X X X
l’ILDH
Autorisation & X X
Contractualisation
Diagramme de GANTT du Projet ILDH (Programme Urbain)
Plan de travail du Projet ILDH (Programme Urbain)
Résultats de l’Analyse des Parties Prenantes du Programme Urbain/ INDH

Niveaux de l’Analyse des Parties Prenantes du Programme Urbain

Nous avons identifié cinq principaux problèmes qui peuvent poser des risques
du premier degré dans la conduite des processus de préparation et de
planification des ILDH. La figure ci-dessous fournit un aperçu général sur ces
problèmes :
Principaux Conclusions (Apport de l’approche de management de
projets)
Après une année de l’expérimentation des outils et des techniques de
Management de Projets dans le contexte de l’INDH, nous avons remarqué
plusieurs apports que nous classons sous trois registres principaux:

Apport de l’approche dans la structuration des travaux de

planification et l’élaboration du plan de référence du processus
de mise en œuvre de l’INDH ;

Apport de l’approche dans l’anticipation des risques culturels

dans la négociation de l’adhésion des acteurs locaux et des
populations bénéficiaires dans la démarche de planification
participative ;

Apport de l’approche dans la transparence et l’éclaircissement

des rôles et des responsabilités entre le pilotage politique et le
pilotage technique
 1er Registre

Concernant l’apport de l’approche dans la structuration des travaux de

planification et l’élaboration du plan de référence du processus de mise en
œuvre de l’INDH, nous pensons que l’application des outils d’analyse avancés
ci- haut nous a permis de collecter et organiser au préalable toutes les
informations concernant le processus d’élaboration et de mise en œuvre des
programmes d’action de l’INDH. Cela nous a facilité la maîtrise des
ressources et du temps dans l’exécution des activités (dans le cas du
Programme d’action 2005 (contenant17 projets) nous sommes à plus de 95 %
du taux de réalisation des projets, avec un retard de deux mois et demi dans
l’exécution de deux projets, uniquement, dû principalement à des raisons
extérieures).
2ème Registre
Concernant l’apport de l’approche dans l’anticipation des risques culturels
dans la négociation de l’adhésion des acteurs locaux et des populations
bénéficiaires dans la démarche de planification participative ; après cinq mois
de l’assistance et l’accompagnement technique des 04 CLDH instaurés au
niveau des communes concernées par le Programme Urbain, l’équipe de la
DAS a pu enregistré trois performances très avancées par rapport au contexte
de l’INDH au niveau régional et national:

Respect des délais du planning de référence avec une amélioration
considérable dans les indicateurs de la participation des populations et
des associations locales dans la priorisation des besoins de
développement humain du territoire et leur implication dans la maîtrise
d’œuvre et la gestion financière des projets (11 projet sur les 12
programmés dans le cadre du Programme Transversal 2006 sont
gérés directement par les associations) ;

Toutes les ILDH étaient élaborées et validées par les CLDH sans
aucun blocage ou conflit d’intérêt entre leurs membres ;

Après un effort considérable de rééquilibrage des outils et des
techniques de communication entre les acteurs du pilotage politique
(CLDH et CPDH) nous sommes passés d’un investissement de 7 MDH
dans le cadre du programme d’action 2005 à plus de 45,5 MDH
d’investissement en 2006 avec une participation de moins de 29% du
fond de soutien de l’INDH.
3ème Registre
Concernant l’apport de l’approche dans la transparence et l’éclaircissement
des rôles et des responsabilités entre le pilotage politique et le pilotage
technique; nous avons pu minimiser la mauvaise interférence due à
l’ambiguïté des dispositifs de pilotage dans les documents méthodologiques et
l’insuffisance du programme de formation mis en place pour accompagner les
besoins de renforcement des capacités institutionnelles des acteurs locaux
oeuvrant dans l’INDH.