Thme 1

La psychologie
entrepreneuriale
PLS-6008
Psychosociologie des PME

Lhistorique de la recherche en
entrepreneuriat
Platon

Entrepreneur = artisan la maison et commerce de dtail

Mdival

Entrepreneur = quelquun qui se procure son propre emploi

19me sicle

20me sicle

Entrepreneur = gestionnaire de grand talent ou

dveloppement de lconomie par la cration dentreprise
Entrepreneur = innovateur; agent de changement; initie le
mouvement de changement

(Filion, 1997; Wee et al., 1994; Blawatt, 1995)

Lorigine des recherches en

psychologie entrepreneuriale
Les travaux de McClelland dans les annes 60 et la
publication de son ouvrage The Achieving
Society (1961)
Les travaux de Collin & Moore, prsents dans
The Enterprising Man en 1964
La recherche de Schrage de lUniversit dtat du
Michigan sur les entrepreneurs en R&D et la
performance organisationnelle

Les approches psychosociologiques en

entrepreneuriat
Lcole des traits

Lcole de
lapprentissage social
Lcole
psychodynamique

Lcole des types

Qui sont-ils?
Lhomme nat entrepreneur

McClelland

Pourquoi sont-ils?
Lhomme devient entrepreneur

Bandura
Gibb et Ritchie

Pourquoi et comment?
Kets De Vries
Lentrepreneur est une personne qui Miller
trouve pas sa place. Donc, il la
fabrique
Quels sont les types
dentrepreneurs?
Lentrepreneur se diffrencie des
autres entrepreneurs

Smith
Stanworth et Curran
Etc.

(Chell, 1985; Wee et al., 1994; Blawatt, 1995)

Lcole des traits

Pour vous, quest-ce quun

entrepreneur?

Technique du groupe nominal:

1. Individuel : Ecrivez sur une feuille les 5-6 ides qui
vous viennent en tte lorsque vous pensez un
entrepreneur
2. En groupe : la suite d une discussion, slectionnez
les 5-6 ides qui reprsentent le mieux lopinion du
groupe
3. Plnire : prsentez tout le groupe votre portrait de
lentrepreneur

Lcole des traits - Caractristiques les plus souvent

attribues aux entrepreneurs par les spcialistes en
comportement - (Blawatt, 1995; Wee et al. 1994)
innovateurs
leaders
preneurs de risques
modrs
crateurs
nergiques
persvrants
originaux
optimistes
orients vers les rsultats
flexibles
dbrouillards
initiative

besoin de ralisation
internalit du lieu de
contrle
confiance en soi
implication long terme
tolrance lambigut et
lincertitude
apprentissage
utilisation des ressources
sensibilit envers les autres
agressivit
fait facilement confiance
argent comme mesure de
performance

Dfinition du potentiel
entrepreneurial
LE POTENTIEL ENTREPRENEURIAL EST
LENSEMBLE DES CARACTRISTIQUES
PSYCHOLOGIQUES QUE DOIT
POSSDER UNE PERSONNE DSIREUSE
DENTREPRENDRE LA CARRIRE
ENTREPRENEURIALE POUR RALISER
EFFICACEMENT LES TCHES ET LES
FONCTIONS RELIES AUX ACTIVITS
ENTREPRENEURIALES

quation du potentiel
entrepreneurial (PE)
PE = (f) P x M x C
ou
P pour personnalit (traits)
M pour motivation
C pour comptences

Reprsentation des attributs

psychologiques
V
I
S
I
B
L
E
C
A
C
H

COMPTENCES
COMPORTEMENTS

CONCEPT DE SOI
TRAITS
VALEURS
BESOINS

Ce que nous entendons par : traits de

la personnalit
Les traits de la personnalit sont les attributs
qui guident et donnent un style, une
consistance au comportement de lindividu.
Les traits sont de diverses natures:
Les traits interpersonnels (ascendance)
Les traits motifs (stabilit affective)
Les traits cognitifs (dogmatisme).

Traits de personnalit
Persvrance
Tolrance l'ambigut
Tolrance au stress
Propension la prise de risques
Type A
Internalit du lieu de contrle
Innovateur

Dfinition du processus de la
motivation
La motivation est le processus
psychologique qui initie, oriente et
maintient nos comportements.
La motivation, cest:
un ou des besoins satisfaire
des croyances
des intrts raliser
des objectifs atteindre

Motivations intrinsques de
lentrepreneur
Besoin daccomplissement
Besoin dautonomie
Besoin dindpendance
Besoin de contrle
Intrts
Vision

Motivation entrepreneuriale
Intrts
Besoin(s)
Besoin(s)
Insatisfait(s)
Insatisfait(s)

Image
de soi*

Recherche
Recherchede
de
moyens
moyens

Comportements
Orients vers
des buts
* Sentiment defficacit

laboration
dune vision

Fixation
dobjectifs

Ce que nous entendons par

COMPTENCES
Les comptences regroupent les aptitudes, les
habilets et les connaissances qui permettent une
personne dapprendre et dexcuter efficacement les
tches quil doit accomplir
Lentrepreneur doit possder trois sortes de
comptences:
les comptences conceptuelles (vision; stratgies)
les comptences interpersonnelles (leadership)
les comptences techniques (fonctionnement des
quipements, des procds de fabrication)

Comptences
entrepreneuriales
Habilet reconnatre une opportunit
Habilet communiquer sa vision
Habilet formuler des stratgies
Habilets sociales (rseautage)
Gestion de son travail
Gestion de soi

Comptences en gestion

Gestion des oprations

Gestion de la trsorerie
Marketing et ventes
Gestion du personnel
Rsolution de problmes
Ngociation

Le modle entrepreneurial intgr

propos par Blawatt (1995)
Rcompenses et
satisfactions
Motivation

Rsultats

Personnalit

Performance
entrepreneuriale

Habilets
Comptences

Facteurs
environnementaux

Facteurs
Individuels

Rsultats

Historique

Familiale
Culturelle
Psychologique
Dmographique

Facteurs
Historique

Lcole des traits

Rsultats peu concluants (Chandler et Jansen,
1992; Wee et al. 1994)
Diversit des chantillons et des dfinitions (Wee et
al., 1994; Kets de Vries, 1977; Chandler et Jansen,
1992; Herron et Robinson, 1993)
Image statique (Chell, 1985)
Tendance au dveloppement de strotypes
(Blawatt, 1995)
Seuls les traits de la personnalit ne sauraient
expliquer la performance (Chandler et Jansen, 1992;
Blawatt, 1995; Herron et Robinson, 1993)

Lcole
psychodynamique

Schmatisation de la personnalit de
lentrepreneur selon de Kets de Vries
Origine

Mre hypercontrlante
Pre absent

Personnalit dviante

Impulsif
Insatisfait
Frustr
Sentiment de rejet et
dinfriorit
Rejette lautorit
Anxieux

Inadaptation professionnelle
Carrire entrepreneuriale

Recherche le
pouvoir, le
prestige, la
confiance en
soi

Lcole psychodynamique
Lapproche freudienne de Kets de Vries
suppose que lentrepreneur est un tre mal
adapt; rebelle et quil ne trouve pas de
place lui convenant dans la socit; par
consquent cette approche suppose que
lentrepreneur a une personnalit dviante
(Chell, 1985)
Ligne de pense troite (Chell, 1985)

Lcole de lapprentissage social

Suppose que lhomme ne change pas au
cours de sa vie (Chell, 1985);
ne prend pas en considration les cycles de
vie des individus (Chell, 1985);
donne beaucoup dimportance linfluence
de lenvironnement familial et social.

Lcole des types

Quelques typologies existant dans la

littrature
Smith (1967)

Artisan

Opportuniste

Colins et Moore (1970)

Administratif

Indpendant

Laufer (1975)

Manager

Orient vers la
croissance

Filey et Aldag (1976)

Entreprise
artisanale

Entreprise
Entreprise
promotionnelle administrative

Braden (1977)

Gardien

Gestionnaire

Stanworth et Curran
(1978)

Artisan

Classique

Gestionnaire

Miles et Snow (1978)

Prospecteur

Innovateur

Suiveur

Cooper et Dunkelberg
(1982)

Artisanale

Recherche de
Oriente vers
lindpendance la croissance

Marchesnay (1988)

PIC

CAP

Lafuente et Salas (1989) Artisan

Orient vers le
risque

Orient vers
lefficacit

Artisan

Racteur

Orient vers la Managrial

famille

Sources : GREPME (1997); Filion (2000); Woo et al. (1989)

La typologie de Smith
(Lorrain et Dussault,1988; Miner et al. 1992)

Artisans
Entreprises rigides
Entrepreneurs peu scolariss
Comptences techniques
Paternalistes
Centrs sur la tche
Refusent la croissance
Peu dactivits de planification
Stratgies de dveloppement
peu diversifies

Opportunistes
Entreprises flexibles
Entrepreneurs plus scolariss
Comptences de gestion
Style de gestion professionnel
Dlguent facilement
Visent la croissance
Activits de planification
Stratgies de dveloppement
diversifies

La typologie de Smith
(Miner et al., 1992)
Les rsultats dune tude faite auprs de 147 fondateurs
dmontrent quil existe un troisime type dentrepreneurs :
Linventeur-entrepreneur
qui se dcrit comme : artisan ayant comme priorit le
dveloppement de nouveaux produits (stratgies de
dveloppement)
pour lui, la cration dune entreprise nest pas pour faire
beaucoup dargent mais plutt pour avoir un vhicule lui
permettant de mettre ses produits sur le march.

Les entrepreneurs artisans et opportunistes :

une comparaison dans leurs comportements de
gestion (Lorrain et Dussault, 1988)
En ce qui a trait plus prcisment aux comportements de
gestion, les rsultats dune tude faite auprs de 70
fondateurs de PME prcisent que durant les premires
annes de vie de leurs entreprises :
les objectifs poursuivis par les entrepreneurs
opportunistes tant plus orients vers la croissance
ceux-ci optent pour une gestion qui parat plus quilibre
dans la mesure o ils se proccupent autant des activits
oprationnelles quadministratives.

La typologie de Stanworth et Curran (1976)

L'artisan

L'entrepreneur
classique

Motivations intrinsques
Besoin d'autonomie
Centr sur la qualit du produit et sur le
service personnalis
Peu centr sur la croissance de son
entreprise
Besoin de faire et de gnrer des profits
Besoin de faire quelque chose de diffrent
Vise la croissance de son entreprise
Peut freiner la croissance par crainte de
perdre le contrle

Le gestionnaire Besoin de reconnaissance

Besoin de scurit
Style de gestion professionnel et organis
Peut facilement prendre conseil auprs des
gens de l'extrieur

La typologie de Filley et Aldag (1978)

Lorganisation
artisanale

Entreprises stables et rigides

Peu enclin aux risques
Se concentre sur "avoir une vie
confortable"
Peu enclins utiliser les nouvelles
technologies

Lorganisation
promotionnelle

Dcle des opportunits (crneaux)

Marges de profits leves
Fort taux de croissance
Style de gestion directif

Lorganisation
administrative

Mthodes de gestion professionnelles

Enclin la planification et la
formalisation
Taille des entreprises plus grande

La typologie de Miner (1996)

Le performant
(personal achiever)

Le gestionnaire
(real manager)

Besoin d'accomplissement
Besoin de rtroaction
Besoin de planifier et d'tablir des
objectifs
Fort sentiment d'appartenance son
entreprise
Attitude positive face l'autorit
Besoin de comptition
Besoin de pouvoir
Doit sentir qu'il est quelqu'un d'unique

L'empathique
(empathic
supersalespeople)

Habilets comprendre les autres

Besoin d'aider
Besoin d'avoir de bonnes relations

Le cratif
(expert idea
generator)

Besoin d'innover
Adore les ides nouvelles
Besoin de crer et de dvelopper

Les principales typologies d entrepreneurs

rpertories par Woo et al., (1989)
Smith (1967)

52 fondateurs

Artisans - Opportunistes

Braden (1977)

69 entrepreneurs

Gardiens - gestionnaires

Dunkelberg et
Cooper (1982)

1805 prop-dir.

Artisans Entrepreneurs
croissance Entrepreneurs
indpendance

Filley et Aldag
(1978)

272 chefs-excutifs

3 types dorganisations :
artisanes promotionnelles administratives

Lafuente et Salas
(1989)

360 propritaires
(Espagne)

Artisans + 3 types de
gestionnaires

Discussion
Que pensez-vous de ce portrait
psychologique de lentrepreneur?
Peut-on imaginer des applications en se
basant sur ces connaissances?