MARKETING

STRATEGIQUE
MAJ 22/01/07

J.lou POIGNOT

MARKETING STRATEGIQUE

Gnralits

MARKETING STRATEGIQUE
MARKETING STRATEGIQUE

===
MARKETING OPERATIONNEL

MARKETING STRATEGIQUE
MARKETING STRATEGIQUE:
Orientations gnrales de
l'entreprise.

MARKETING OPERATIONNEL:
Ensemble des tactiques pour servir
la stratgie.

MARKETING
STRATEGIQUE

MARKETING
DYNAMIQUE:
Evolue avec le march et la
pression concurrentielle.

MARKETING DES
SERVICES
DEMARCHE STRATEGIQUE
Modle SOSTAC
Situation analysis
Objectives
Strategy
Tactics
Actions
Control

MARKETING
STRATEGIQUE
PREALABLE INDISPENSABLE:
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE !
1- Une tude du march
2- Une tude des ressources
internes

MARKETING
STRATEGIQUE
Ncessit d'une cohrence entre le
march, l'environnement
concurrentiel

et,
Les aspirations, les ressources de
l'entreprise.

MARKETING
STRATEGIQUE

1- L'tude de march et de la
concurrence:
Techniques classiques propres
aux tudes et recherches du
marketing fondamental

MARKETING
STRATEGIQUE
2- Analyse de lexistant:
Lentreprise et son
environnement

Les produits

MARKETING
STRATEGIQUE
Lentreprise et son
environnement:
SWOT
Les 5 forces concurrentielles de
PORTER
La maturit du march
La matrice dADL

MARKETING STRATEGIQUE
SWOT
Strengths

Weaknesses

Diagnosti
c

Interne

Opportunities

Threats

Diagnosti
c
Externe

MARKETING STRATEGIQUE
Les 5 forces concurrentielles de
PORTER:
1.Le secteur intra,
2.Les clients,
3.Les fournisseurs,
4.Les nouveaux entrants potentiels,
5.Les produits de substitution.

MARKETING STRATEGIQUE

La maturit du march:
La matrice dADL

MARKETING STRATEGIQUE
Dmarrage
Dclin

Croissance

Maturit

Dominante

Bonne rentabilit
Flux net 0
Fort besoin de
cash

Forte

Pression
concurrentiell
Faible
e

Marginale

Bonne rentabilit
Flux net ++
Faible besoin de
cash

Risque
concurrenti
el

+
Rentabilit

Faible rentabilit
Flux net -Fort besoin de
cash

Faible rentabilit
Flux net ++
Faible besoin de
cash
+

Maturit de lactivit

Besoins financiers et Risque

sectoriel

MARKETING STRATEGIQUE

2 points essentiels !
1- PdM leve = avantage concurrentiel et
amplification des effets d exprience et d conomie
d chelle.

2- March en croissance = besoin de liquidits pour

financer la croissance.

MARKETING STRATEGIQUE
Les produits
Analyse stratgique du porte-feuille
produit
La matrice du BCG
La matrice de Mac Kinsey

MARKETING STRATEGIQUE
La matrice du BCG
10 %
C
R

Dilemmes

Stars

Poids morts

Vaches lait

O
I

S
S

A
N

C
E

0%

PdM

20 %

MARKETING STRATEGIQUE

VACHES A LAIT
Fournissent des liquidits,
Consomment peu de capitaux,
Sources de financement de la R & D.
Objectif: Rcolte optimum

MARKETING STRATEGIQUE

STARS
Leaders sur leur march,
Demandent des disponibilits financires pour
supporter leur croissance,
Seront les V.A.L de demain.
Objectif: les soutenir pour les amener en V.A.L o ils
gnreront le profit

MARKETING STRATEGIQUE

DILEMMES
Peuvent voluer favorablement,
Demandent des capitaux pour devenir des stars,
Sinon Poids Morts

Objectif: Investissement et/ou relance (ou laisser

aller jusqu au poids mort)

MARKETING STRATEGIQUE

POIDS MORTS
Produits en phase de dclin,
Risque d hmorragie financire,
Peu de chances de prise de PdM sur les
concurrents,
Objectif: Dsinvestir rapidement ou statu quo pour
occuper le march.

MARKETING STRATEGIQUE
La matrice du BCG Implications
stratgiques
10 %

Croissanc
e

Dilemmes

Stars

Rentabilit faible
Besoins financiers ++
+
Flux net ---

Rentabilit forte
Besoins financiers ++
Flux net 0

Support MKG +++

Support MKG +++

Poids morts

Vaches lait

Rentabilit faible
Besoins financiers
faibles
Flux net 0

Rentabilit trs forte

Besoins financiers
faibles
Flux net +++

March

0%

Abandon

PdM

Rentabilisation

20 %

MARKETING STRATEGIQUE
Mac Kinsey
+

+/-

+/-

+/-

Position
Concurrentiell
e

Intrt
stratgique

MARKETING STRATEGIQUE
Mac Kinsey- Implications
stratgiques

Position
Concurrentiell
e

Maintenir Surfer Rentabilis

sa
sur la
er
position
vague
de leader
Amliorer Rentabilis
sa
er
position Optimiser

Abandon
slectif

R&D
Abandon
slectif/
Abandon
progressif
Intrt
?

Abandon

stratgique

MARKETING STRATEGIQUE
FINALITES DE L ANALYSE STRATEGIQUE
DU PORTE FEUILLES PRODUITS:
1- Exploitation optimum des produits,
2- Dfinition rationnelle des stratgies,
3- Apprciation des besoins financiers et du
potentiel de rentabilit,
4- Assurance d un quilibre optimum entre les
diffrents produits ou activits.

MARKETING STRATEGIQUE

ATTENTION:
Toutes ces matrices et modlisations ne sont
que des outils daide la dcision pas des
recettes toutes faites.
Par ailleurs elles certes utiles mais possdent
des faiblesses.
Le discernement reste de rigueur !

MARKETING DES
SERVICES

EXEMPLE DE DEMARCHE
STRATEGIQUE INITIALE
(daprs B. SAPORTA)

MARKETING DES
SERVICES
Entre sur le march
March Domestique
Renforcement
Diffrenciation ou Concentration
NON

Survie assure

OUI

Redploiement
Stratgies de croissance

Poursuite

LES STRATEGIES DE
DEVELOPPEMENT
1- STRATEGIES DE CROISSANCE INTERNE
2- STRATEGIES DE CROISSANCE EXTERNE
3- STRATEGIES CONCURRENTIELLES
4- STRATEGIES ADAPTEES AU MARCHE

MARKETING DES
SERVICES

STRATEGIES DE BASES
Modle daprs M. PORTER

DIFFERENCIATION DOMINATION PAR

LES COUTS
CONCENTRATION
Variante A:
moyen de
diffrenciation

CONCENTRATION
Variante B:
moyen de
dominer par les
cots

March total
------------Segment
de march

STRATEGIE DE
CROISSANCE INTERNE
1- LA DOMINATION PAR LES COUTS
2- LA SPECIALISATION
3- LA DIFFERENCIATION
4- LINNOVATION

LA DOMINATION PAR
LES COUTS

MAITRISE ABSOLUE DES COUTS DE

PRODUCTION ET DE LA LOGISTIQUE
(Effet d'exprience + Economie d'chelle)

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
LEFFET D'EXPERIENCE:
C.u. dcrot d'un % constant chaque fois
que la production cumule double.
LEFFET D'ECHELLE:
Ou lEconomie d'chelle
C.u. dcrot lorsque le nombre d'units par
srie de fabrication augmente, par dilution
des frais fixes

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
Les causes de l'effet d'exprience:
L'effet d'apprentissage,
Les modifications produits ou de la
fabrication,
Les conomies d'chelle.

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
CONSEQUENCES DE LEFFET D'EXPERIENCE:

Effet d'exprience = diminution des cots

Diminution des cots = avantage concurrentiel
Avantage concurrentiel = stratgie de prise de
parts de march
Prise de parts de march = effet de volume et
conomie d'chelle !

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
Effet d'exp.

Diminution des cots

Effet dexprience
Avantage
Economie d'chelle

Concurrentiel

Prise de parts

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
EFFET DEXPERIENCE: RECURRENCE SUR LA STRATEGIE
1- Baisse des cots
Lentreprise tend augmenter sa production (amplification)

2- Avantage concurrentiel
Lentreprise tend optimiser sa courbe dexprience
(maintien)

3- Forte part de march: effet de volume + conomie dchelle

Souplesse sur les prix

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
3 GRANDS ACTEURS:
1- Les bureaux d'tudes et des mthodes

2- La production

3- La logistique amont et aval

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
3 AVANTAGES CONCURRENTIELS:
1- L'entreprise est mieux place si guerre
des prix.
2- Les concurrents moins performants ne
viendront pas sur son march.
3- L'entreprise dtient une souplesse de

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
Amliore la flexibilit en terme de politique
de prix:
Ph. Lancement: Prix de pntration ou crmage
Ph. Croissance: Prix ractifs selon le contexte
Ph. Maturit: Pression sur les prix mais maintien de
la profitabilit
Ph. Dclin: Flexibilit sur les prix

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
FACTEURS LIMITANTS:

Connaissance parfaite des facteurs cl de succs

Exigence dune capacit dinvestissement

Comptence dans la capitalisation de l effet
d exprience

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
LES RISQUES
Changement technologique qui annule l avantage

li aux investissements passs,

Arrive d un concurrent plus performant
Sur-standardisation de la production
Incapacit de dtecter des changements sur le
march par excs de focalisation sur les cots.

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
Facteurs cls de russite
Extrme rigueur financire
Forte capacit d organisation technique
Parfaite matrise de la production et de ses
points critiques

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
DOMINATION PAR LES COUTS ET
DELOCALISATION DE LA PRODUCTION

La dlocalisation de la production a pour

objectif de faire produire au moins cher dans
des pays faibles cots pour vendre dans les
pays fort pouvoir dachat.

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
DOMINATION PAR LES COUTS ET
DELOCALISATION DE LA PRODUCTION

La dlocalisation de la production est lune

des solutions de la domination par les cots
sous rserve, entre autres, dune main
duvre comptente et dune faisabilit
logistique.

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
DOMINATION PAR LES COUTS ET
DELOCALISATION DE LA PRODUCTION
INCONVENIENTS:
Elle tend gnrer du chmage en occident et
donc diminuer le pouvoir dachat,
Elle tend confiner les pays faibles cots dans
des tches peu gnratrice de valeur ajoute.

LA DOMINATION PAR LES

COUTS
EXEMPLES
Lindustrie automobile,
Lindustrie du prt porter,
DELL,
IKEA.

LA SPECIALISATION
~ STRATEGIE DE NICHE

L entreprise s assigne une cible

restreinte

SEGMENTATION

LA SPECIALISATION
VOLONTE DE SATISFAIRE MIEUX QUE LES
AUTRES CERTAINES EXIGENCES CLIENTS:
Prise en compte dexigences spcifiques:
Qualit du service,
Qualit de la formation,
Normalisation, adaptation du matriel...

LA SPECIALISATION
OBJECTIF:
Adapter lOffre par rapport un type de clients.
La spcificit de loffre ne sera perue et valorise
que par ces clients.

LA SPECIALISATION
AVANTAGES:
Prix plus levs

Fidlisation des clients

Limitation des nouveaux entrants
Dveloppement des comptences

LA SPECIALISATION

Facteurs cls de russite

Grande productivit
Structure lgre
Marketing et R & D performants
Capacit employer des ressources
extrieures

LA SPECIALISATION
RISQUES:
Diffrentiel prix trop important
Obsolescence des produits
Trop de dpendance vis--vis du segment
cibl
Erosion des diffrences entre le segment
vis et les autres

LA SPECIALISATION
Inconvnients de la spcialisation par produit:
La dpendance vis vis du segment cible
La difficult faire face aux investissements structuraux et
divers,
do une variante: la spcialisation par march o
lentreprise se concentre sur la globalit d un march
spcifique:
Ex: RENAULT versus PEUGEOT,
Le groupe VALEO,
Terraillon.

LA SPECIALISATION
MERCEDES BENZ
SPEEDY / MIDAS
CREDIT FONCIER
SCANDITOURS
HAGEN DAZS

LA
DIFFERENCIATION
OBJECTIF:
Diffrencier loffre au travers dune ou
plusieurs variables du Marketing Mix
La diffrence doit tre perue et valorise par

LA
DIFFERENCIATION
AVANTAGES:
1- Possibilit dun prix plus lev
2- Fidlisation des clients
3- Arrive dun nouvel entrant plus
difficile

LA DIFFERENCIATION
LIMITES
Implique une parfaite matrise marketing + une
ventuelle avance technologique,
Ncessit d analyser et d anticiper les besoins du
march,
Fortes synergies et coordination entre la R & D,
production, le marketing...

la

LA DIFFERENCIATION
LES MODES DE DIFFERENCIATION
LE PRODUIT
LE SERVICE
LACCES AU PRODUIT
L IMAGE

LA DIFFERENCIATION
LES DETERMINANTS PRODUIT

La Fonctionnalit

La Fiabilit

La Performance

La Rparabilit

La Conformit

Le Style

La Durabilit

Le Design

LA DIFFERENCIATION
DIFFERENCIATION PAR LE SERVICE

SERVICE === SAV

LA DIFFERENCIATION
DIFFERENCIATION PAR LE SERVICE:

SERVICE AVANT LA VENTE

SERVICE APRES LA VENTE

LA DIFFERENCIATION
DIFFERENCIATION PAR LE SERVICE:

1- Avant la vente:
Aide la dfinition des besoins,

Conseils et Informations,
Prsentations, dmonstrations,
Ateliers, sminaires

LA DIFFERENCIATION
DIFFERENCIATION PAR LE SERVICE:

2- Aprs la vente:
Installation et mise en service,
Formation des utilisateurs et conseils dutilisation,
Nouvelles applications, adaptations,
Maintenance sous/hors garantie,
Tlmaintenance, tldpannage,
Fourniture de pices et accessoires

LA DIFFERENCIATION
LA DIFFERENCIATION PAR LE PERSONNEL
La Comptence

La Fiabilit

La Courtoisie

La Serviabilit

La Crdibilit

L Ecoute

LA DIFFERENCIATION
L ACCES AU PRODUIT
Couverture du territoire,
Niveau d expertise du rseau,
Performances commerciales...

LA DIFFERENCIATION
DIFFERENCIATION PAR L IMAGE

Image === Identit

Perception du march

Faon dont lentreprise

se prsente

LA DIFFERENCIATION

Facteurs cls de russite

Excellente organisation
Marketing et R & D trs performants
Crativit et dynamique importantes et
suprieures celles des concurrents

LA DIFFERENCIATION
LES RISQUES
Banalisation du march: les besoins
diffrentiels s estompent,
Les imitations qui rodent limpact de la
diffrenciation,
Le diffrentiel de prix qui devient trop lev.

LA DIFFERENCIATION
DIFFERENCIATION PAR LE PRODUIT:

Cas SMART
DIFFERENCIATION PAR LE SERVICE:

Cas PETROTECHNIC
Cas DARTY
Cas DECATHLON

INNOVATION
Dveloppement et exploitation des
ressources internes et de la R & D
Exploitation de lexistant et dveloppement de
produits amliors.
Innovation pure et dveloppement de
nouveaux produits.

INNOVATION
Cas NESTLE: la barre LION
Cas HERTA: les Knacky balls
Cas LAJAUNIE
Cas MICHELIN

CONCLUSION
Ces stratgies prsentent l intrt
d riger des barrires l entre freinant
ainsi l entre de nouveaux arrivants.

CONCLUSION
Mais elles restent trs lies la
dynamique du march. Do lventuelle
ncessit de mettre en place des
stratgies de croissance externe