Management des ressources technologiques et des NTIC

MSM 1re anne 2008/2009

Cours de P. Corbel
Universit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines

Chapitre 3 :

Mettre en uvre les nouvelles technologies

Plan du chapitre
 Mise en uvre des technologies et avantage concurrentiel


Lutilisation comme seule source davantage concurrentiel Le rle du processus de mise en oeuvre Les freins au changement Des exigences contradictoires Changement radical et progressif Convaincre et imposer

 Les difficults
 

 Quelques moyens dy faire face

 

Plan du chapitre
 Mise en uvre des technologies et avantage concurrentiel


Lutilisation comme seule source davantage concurrentiel Le rle du processus de mise en oeuvre Les freins au changement Des exigences contradictoires Changement radical et progressif Convaincre et imposer

 Les difficults
 

 Quelques moyens dy faire face

 

Limportance de lutilisation
 La grande majorit des nouvelles technologies :
 

Sont disponibles sur les marchs (ex. progiciels) Peuvent tre imites assez facilement

 Ds lors, un ventuel avantage concurrentiel ne peut tre li qu :



La mise en uvre de ces technologies avant les concurrents






Le processus de mise en uvre est alors particulirement important (dlai + absence dexprience pralable) Cet avantage concurrentiel est alors transitoire Lavantage peut alors tre plus durable

Une meilleure utilisation de la technologie



Lutilisation des technologies

 W. Orlikowski propose de distinguer la technologie comme artefact de la technology-in-practice  La mme technologie de base peut tre utilise de manire diffrente dans plusieurs organisations  Intervient ici la notion dappropriation de la technologie par les utilisateurs (N. Alter)  Or, la faon dont est gre la mise en uvre de la technologie (ou de la mthode) va influencer la manire dont les utilisateurs vont se lapproprier

Plan du chapitre
 Mise en uvre des technologies et avantage concurrentiel


Lutilisation comme seule source davantage concurrentiel Le rle du processus de mise en oeuvre Les freins au changement Des exigences contradictoires Changement radical et progressif Convaincre et imposer

 Les difficults
 

 Quelques moyens dy faire face

 

Le rle du processus de mise en oeuvre

 Le principe du triangle Qualit Cot Dlai peut tre appliqu aux projets technologiques  Le processus de mise en uvre va avoir une influence sur :


La qualit


 

Elle se mesure en partie partir de paramtres techniques (ex. fonctionnement fiable dune application informatique) Mais aussi en termes de performances globales En gnral, ces dernires ne dpendent pas alors seulement de la technologie (ex. dun SI dans une banque)

Le rle du processus de mise en uvre (2)



Le cot


Au-del du cot de base de la technologie (ex. licence de progiciel), il faut ajouter en gnral :
 Des frais de formation  Des frais dassistance la mise en

uvre (ex. paramtrage)

Le dlai


Il faut diffrencier le moment o la technologie est oprationnelle et le moment o elle atteint les objectifs fixs en matire de performances

 Ces trois ples sont interdpendants :

 

Des formations supplmentaires peuvent amliorer la qualit mais vont alourdir les cots et les dlais Prendre plus de temps peut amliorer lappropriation de la technologie par les utilisateurs (qualit), mais lallongement des dlais qui en rsulte alourdit mcaniquement les cots

Plan du chapitre
 Mise en uvre des technologies et avantage concurrentiel


Lutilisation comme seule source davantage concurrentiel Le rle du processus de mise en oeuvre Les freins au changement Des exigences contradictoires Changement radical et progressif Convaincre et imposer

 Les difficults
 

 Quelques moyens dy faire face

 

Nouvelles technologies et jeux de pouvoir

 Les tenants de lanalyse stratgique de systmes (Crozier, Friedberg ) associent pouvoir, rapports de dpendance et comptences  Or une innovation peut modifier les comptences mettre en uvre dans le travail quotidien  Exemple : lintroduction de la micro-informatique dans les organisations  Elle peut aussi saccompagner dune rorganisation, donc dune modification de la rpartition du pouvoir formel (ex. workflow)

Les aspects psychologiques

 Ces modifications des comptences mises en uvre peuvent aller jusqu un changement de nature du travail (par exemple, vers plus dabstraction)  Ds lors, une vritable peur du changement peut se dvelopper  La personne laise dans son travail peut craindre de ne pas pouvoir matriser les nouvelles comptences ncessaires pour exercer son mtier  Exemple : les dessinateurs face au DAO

Les difficults dalignement

 Les discours sur le changement supposent souvent un alignement naturel entre :
  

La stratgie de lentreprise Sa culture (valeurs, croyances, symboles, ) Ses structures (division du travail, dlgation de responsabilits, mais aussi outils de contrle) Les comportements (notamment des cadres et dirigeants)

 Or, cest loin dtre toujours le cas  Gallivan a analys la mise en uvre de technologies de type client/serveur dans une grande compagnie dassurance :


  

Le but tait notamment de modifier la structure (rpartition des rles entre salaris) pour obtenir une orientation davantage centre sur le client Les technologies ont effectivement t introduites avec succs (elles sont utilises) Mais sans modifier les structures, ni les comportements Il est vrai que les mesures prises pour lintroduction de ces technologies taient ellesmmes restes dans la tradition bureaucratique de lentreprise (planification centralise, volumes de formation importants dans une logique descendante, etc.)

Plan du chapitre
 Mise en uvre des technologies et avantage concurrentiel


Lutilisation comme seule source davantage concurrentiel Le rle du processus de mise en oeuvre Les freins au changement Des exigences contradictoires Changement radical et progressif Convaincre et imposer

 Les difficults
 

 Quelques moyens dy faire face

 

Convaincre les utilisateurs

 La premire condition pour quune technologie soit source damlioration des performances est quelle soit utilise  Affirmation vidente et pourtant
 

Combien de systmes de bases de donnes sont sous-utiliss ? Combien de logiciels perfectionns sont dlaisss au profit de simples tableaux Excel ? Combien de systmes de communication lectroniques sont doubls par une procdure traditionnelle ? Combien de systmes sont dtourns de leur utilisation prvue ?

 Cela implique donc de convaincre lensemble des utilisateurs  Notamment lorsque les effets de rseau sont importants (messageries lectroniques, bases de donnes)

Convaincre ou imposer ?
 Gnralement, face un changement, le manager se trouve confront :
  

une minorit enthousiaste une minorit trs rticente une majorit dindcis

 Il sagira alors dutiliser les enthousiastes, ainsi que divers outils managriaux (runions dinformation, incitations, formations) pour convaincre les indcis  Mais les mthodes participatives laissent gnralement la place des mthodes plus directives :
 

Pour imposer lutilisation de la technologie aux plus rticents Mais aussi pour imposer une certaine forme de standardisation dans lutilisation

Standardisation vs libert
 Les spcialistes saccordent sur la ncessit daccorder une assez grande libert aux utilisateurs dans lutilisation de la technologie pour leur permettre de se lapproprier  Cela soppose partiellement aux exigences de standardisation de lutilisation et de diffusion des meilleures pratiques  De mme, le contrle peut contribuer viter des dtournements dutilisation  mais va souvent tre mal peru (et parfois contourn)  Le manager doit donc naviguer en permanence entre des exigences contradictoires :


Laisser merger des pratiques intressantes vs standardiser les pratiques Laisser le temps aux utilisateurs de sapproprier la technologie vs tenir les dlais de mise en oeuvre

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 Mise en uvre des technologies et avantage concurrentiel


Lutilisation comme seule source davantage concurrentiel Le rle du processus de mise en oeuvre Les freins au changement Des exigences contradictoires Changement radical et progressif Convaincre et imposer

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Changement brutal ou progressif ?

 On oppose souvent changements incrmentaux et radicaux  Les changements incrmentaux limitent les problmes de dsorganisation  Les changements brutaux permettent (en principe) den recueillir tous les bnfices plus rapidement  Ils sont aussi plus adapts aux cas o les effets de rseau sont importants  Mais il est parfois possible de mettre en uvre de manire progressive des changements radicaux

Groupes pilotes et gnralisation

 Il est possible de mettre en place un ou plusieurs groupes pilotes pour exprimenter les changements  Cela permet :
  

De tester la technologie en conditions relles De faire merger des pratiques intressantes Dobtenir des succs intermdiaires

 Le processus est ensuite tendu puis gnralis  Cela est toutefois plus difficile mettre en uvre pour les technologies forts effets de rseau

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 Mise en uvre des technologies et avantage concurrentiel


Lutilisation comme seule source davantage concurrentiel Le rle du processus de mise en oeuvre Les freins au changement Des exigences contradictoires Changement radical et progressif Convaincre et imposer

 Les difficults
 

 Quelques moyens dy faire face

 

Alterner les phases

 Pour conjuguer standardisation et appropriation, il est possible dalterner :
 

Des phases o laccent est mis sur la libert dappropriation Des phases de dcision et dinstitutionnalisation des changements

 Cela peut se drouler par itrations successives, seules certaines caractristiques tant fixes chaque fois  Cela peut parfois permettre dexploiter des fentres dopportunit pour imposer des changements difficiles  Cela permet surtout de ne pas figer le projet trop tt  Mais il est parfois difficile de faire revenir les utilisateurs sur des habitudes prises en cours de projet

Limportance du schma directeur

 La gestion du dilemme est aussi facilite si les grandes lignes directrices du projet sont claires pour les (principaux) acteurs  On utilise parfois le terme de schma directeur ou encore de vision  Il sagit de savoir de manire suffisamment claire o lon souhaite arriver  Il permet de faire voluer un projet de manire assez souple, avec une forte dcentralisation  Mais avec un risque limit de dispersion des pratiques ou dincompatibilit des options prises par certains groupes  Notons nanmoins quun projet trop dtaill peut limiter les possibilits dinnovations chemin faisant  Il sagit donc avant tout de fixer clairement quelques lignes directrices

Conclusion
 Un responsable de projet doit donc :


 

Expliquer le projet suffisamment pour que ses objectifs soient clairs tout en laissant une zone plus floue pour permettre lappropriation du projet et laisser des marges de libert aux acteurs Conjuguer volontarisme et ngociation Nouer des alliances pour augmenter le nombre des agents du changement Fixer des jalons tout en restant apte exploiter des opportunits imprvues

 Les dosages entre tous ces lments varient dans le temps et surtout dun projet lautre  Simple, non ?

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Prochain chapitre :

Protger et diffuser les innovations