2021 06 16 Présentation PSG21

PLAN STRATÉGIQUE GROUPE
2021-2030
DOCUMENT PROVISOIRE
CONFIDENTIEL
Xxxxxx 2021
PRÉCISION MÉTHODOLOGIQUE
Ce document s’inscrit dans la continuité des Répondant à la demande du CA, il propose
travaux menés en 2020 sur le Plan stratégique du pour approbation une trajectoire financière et
Groupe SNCF. sociale actualisée du Groupe et des SA/activités
sur 2021-2030 pour tenir compte des derniers
Il reprend : impacts de la crise sanitaire et économique. A ce
• Les analyses menées en 2020 en les titre, il convient de noter que les données
actualisant le cas échéant ; remontées par les SA/Activités ont été arrêtées à
fin avril pour l’essentiel.
• Les orientations stratégiques validées par
le CA du 8 octobre 2020 avec un travail Les chiffres présentés sont provisoires et
d’approfondissement de la stratégie de intègrent une MOP en IFRS16 (contrairement au
Voyages SNCF, de Keolis et de SNCF Plan stratégique 2020).
G&C, approuvée chacune en CA SNCF
entre mai et juin 2021. Il ne préjuge pas des conclusions des
discussions qui se poursuivent avec l’État sur
le contrat État-SNCF Réseau ainsi que le contrat
Etat-SNCF G&C.
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DOC UME NT C ONF IDE NT IE L
Executive summary
Partie I : Le Groupe SNCF aujourd’hui

1. Une force de frappe en France et à l’international
2. Un cœur de métier ferroviaire
3. Une organisation autour de 3 grands métiers
4. Une organisation et une gouvernance du groupe SNCF renouvelées et stabilisées
5. Zoom sur la présence SNCF dans le monde et sur la chaine de valeur de la mobilité
Partie II : Rappel de la vision stratégique du Groupe SNCF approuvée par le CA en octobre

2020
Sommaire 6. Les priorités de politique publique pour le Groupe dans le cadre du plan de relance
7. Nos 4 lignes de force
8. Un positionnement stratégique pour être le champion de la mobilité durable en 2030
9. Nos 4 critères socle de décision
Partie III : Le Plan stratégique groupe 2021

10. Les marchés et les clients de demain
11. Forces et faiblesses du groupe SNCF
12. Actualisation et approfondissement stratégiques
13. Synthèse financière
14. Bilan et suite des travaux
Annexes

Executive summary (1) : le PS2020 mobilise le groupe pour faire face aux effets
de la crise sanitaire de 2020
Le Plan stratégique groupe 2020, présenté au Conseil en octobre dernier, et décliné dans le budget 2021, approuvé par le Conseil en décembre dernier,
a permis de :
 Acter l'ambition du groupe de devenir le champion de la mobilité durable en 2030 avec priorité au cœur ferroviaire français ;
 Définir la stratégie du groupe au regard de cette ambition mais également de l’impact du COVID, qui a bouleversé les équilibres
économiques et financiers.
Le COVID :
 A, en effet, induit un impact massif et durable avec sur 2020-2028 une perte de 13md€ de CA (~1/3 du CA groupe en 2019) et de 9md€
de MOP (2 fois la MOP groupe en 2019)
 A induit des efforts majeurs de l’entreprise pour absorber une partie des pertes : plan d’actions de XXX, maîtrise des investissements
et mobilisation de 600m€ de cessions pour financement les investissements su le réseau;
 A nécessité un soutien public complémentaire à travers le plan de relance du ferroviaire de 4.7md€ totalement destiné à financer les
investissements sur le réseau et les gares, exception faite des 100m€ de crédits budgétaires dédiés à la relance des trains de nuit.
 Compte tenu des fortes incertitudes sanitaires et économiques, il a été demandé par le Conseil d’actualiser le PS 2020 et le budget 2021 au du S1
2021.

Executive summary (2) : le nouveau PS 2021 intègre les effets de la dégradation
sanitaire sans porter atteinte aux engagements de 2018
Le Plan stratégique 2021 intègre ainsi une dégradation supplémentaire de la crise sanitaire et économique :
 Intervenue sur le S2 2020 et le Q1 2021 et ce par rapport aux hypothèses pourtant relativement prudentes de croissance (XX) et d’inflation (XX);
 Largement imputable aux deux nouveaux confinements en France (octobre 2020 et avril 2021), qui n’avaient pas été intégrés.
Cette aggravation de la crise :

 Ne remet pas en cause les fondamentaux solides et la croissance du marché à moyen et long termes des mobilités en général (demande forte
de mobilité pour les loisirs, flux de marchandises intra-régionaux, etc) et du mode ferroviaire en particulier (renforcement de la prise de
conscience écologique, etc);
 Mais induit logiquement un impact financier encore plus important qu’escompté dans le PS 2020 et dans le budget 2021 :
 Sur 2021 et avant plan d’action : -XXmd€ de CA et -XXmd€ de MOP
 Au global, sur 2021-28 :
 -XXmd€ de CA = ~XX du CA groupe en 2019
 -XXmd€ de MOP = XX fois la MOP groupe en 2019
 In fine, un endettement de XXmd€ (dont ~XXmd€ de frais financiers cumulés)
Malgré cet impact plus fort de la crise, le Groupe maintient son cap avec le respect des engagements financiers de 2018 : Equilibre en 2022 pour
le Groupe et en 2024 pour SNCF Réseau ; respect de la règle d’or en 2026 pour Réseau (DN/MOP < 6).

Executive summary (3) : Pour y parvenir, le Groupe déploie une stratégie
volontariste
Le respect de ces objectifs est permis par une stratégie volontariste du Groupe s’appuyant sur :
 Des efforts supplémentaires :
 Performance : au global, +200m€ de performance supplémentaire sur 2021-28 par rapport au PS20 malgré la baisse de la performance
commerciale du fait du COVID. Hors performance commerciale, l’effort supplémentaire est bien plus important encore (+XXX en attente
CDG)
 Maîtrise des dépenses et des investissements : XX (en attente CDG)
 Le maintien de la cible de 6mds€ de cessions sur 2021-30 dont 4mds€ de cessions de participations/titres sur 2021-23 et 200m€/an en moyenne
de cessions immobilières ;
 La complémentarité des activités du portefeuille du Groupe et en particulier à l’effet amortisseur de Geodis, qui s’est rapidement redressé dès
le S2 2020 (meilleur que le S2 2019) alors que les activités voyageurs continuent de subir des pertes importantes en 2021 et jusqu’en 2023;
 L’adaptation de nos offres et de nos modes d’organisation/production à l’évolution des marchés, des clients, de nos concurrents et de la
régulation: modulation de l’offre de transport en fonction de la demande en lien avec les AOT, évolution de la tarification (programme AvantageS,
abonnement télé-travail, etc), renforcement de la polyvalence (vente-escale, relation client au sol, etc ), etc.
 Un solide accompagnement social des nombreuses transformations auxquelles sera confronté le Groupe, à commencer par les conséquences de
l’arrivée de la concurrence sur le marché ferroviaire domestique de voyageurs.

Executive summary (4) : Cette stratégie s’inscrit en cohérence avec le PS 2020 tout en
intégrant un approfondissement stratégique pour certaines activités
Cette stratégie volontariste du groupe s’inscrit en pleine cohérence avec les orientations approuvées par le Conseil en octobre dernier avec un niveau
de travail différencié selon les SA/Activités intervenu dans le cadre du PS 2021.
 En effet, au-delà de la prise en compte par toutes les SA/activités des derniers effets COVID…
 ….Certaines SA/Activités ont procédé à un APPROFONDISSEMENT STRATEGIQUE par rapport au PS 2020. C’est le cas de :
 Voyages SNCF : compte tenu des effets structurels du COVID, accélération des leviers du PS20 (refonte de l’offre, de la tarification et
retravail de la productivité des moyens humains, de la maintenance et du matériel) sans rupture du business model ;
 SNCF G&C : approfondissement des travaux de 2020 à iso modèle contractuel, régulé (sauf WACC abaissé à 4,5 %) et d’investissements sur
fonds propres (largement liés à des obligations normatives/contractuelles). Equilibre encore fragile à cadre constant (notamment
régulatoire) avec une nécessité de repenser le modèle des gares.
 Keolis : approfondissement des travaux de 2020 ayant conduit à une actualisation du GPS ;
 Pour les autres SA/Activités, travail d’ACTUALISATION STRATEGIQUE par rapport au PS 2020 :
 SNCF Réseau : perte supplémentaire importante de péages ne remettant pas en cause l’ambition d’amélioration de la qualité des sillons et
de l’effort de régénération (2.9md€/an en moyenne). Effort supplémentaire de productivité (1.45md€ sur 2017-26 vs 1.2md€) ;
 TER et TN : continuité des modèles économiques et contractuels asset light et poursuite des efforts de compétitivité prix et hors prix
(développement et verdissement de l’offre) pour gagner les AO avec des hypothèses actualisées d’arrivée de la concurrence ;
 RLE et Fret : une stratégie de redressement tributaire de la pérennité du plan d'aide post 2023 soutenue par les plans de relance au niveau
national (1md€ d’investissement sur le réseau fret et aides à l’exploitation)
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et européen.
 Geodis : maintien des objectifs du plan « Ambition D2023 ».
OC UME NT C ONF IDE NT IE L
Executive summary (6) : le groupe identifie des risques sur la période
qui justifient la mobilisation de leviers supplémentaires

 Malgré tout, des risques pèsent sur la trajectoire stratégique, financière et sociale de SNCF et sont principalement liés (i) aux conditions macro-
économiques (nouvelle dégradation sanitaire, hausse de l’inflation), (ii) aux business (concurrence accrue sur le ferroviaire domestique, grève
découlant d’une réforme des retraites, etc) et (iii) au cadre normatif et régulatoire (baisse de l’indexation des péages conventionnés, non
pérennisation des aides au fret ferroviaire, etc).
 Pour y parer et renforcer sa rentabilité ainsi que sa résilience, le Groupe :

 Poursuit les travaux de renforcement de la performance/productivité (notamment dans le cadre du programme dit « Optimisation des
fonctions transverses ») et d’optimisation / ajustement des business models (en particulier concernant la mise en place d’un nouveau schéma
de portage du matériel roulant moins capitalistique).
 A d’ores et déjà identifié les actions de remédiation nécessaires pouvant être activées le cas échéant (baisse supplémentaire des
investissements, accélération encore plus forte de la productivité, valorisation de la fibre, etc).
 En complément, des leviers supplémentaires pourraient être activés avec l’appui de l’Etat et/ou des Autorités organisatrices. En particulier :
 La fonciérisation des actifs ;
 La pérennisation des aides à l’exploitation au secteur du fret ferroviaire;
 La fiscalité pollueur-payeur (suppression CST/TREF, coût de la tonne de CO2, etc);
 La mise en concession de certaines LGV;
 Le traitement des dessertes TGV non rentables;
 Le modèle de financement et de régulation des gares.
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1ÈRE PARTIE
RAPPEL DE LA VISION STRATÉGIQUE
DU GROUPE SNCF APPROUVÉE PAR LE
CA EN OCTOBRE 2020
1. Une force de frappe en France et à l’international

2. Un cœur de métier ferroviaire
3. Une organisation autour de 3 grands métiers
4. Une organisation et une gouvernance du groupe SNCF renouvelées et
stabilisées
5. Zoom sur la présence SNCF dans le monde et sur la présence du
Groupe SNCF sur la chaine de valeur de la mobilité
Une force de frappe industrielle, commerciale, humaine, économique et
financière en France et à l'international
Données 2019 (dernière
année pré COVID)
10

Un cœur de métier ferroviaire
Données 2019
11

Une organisation autour de 3 grands métiers (1/3)
TRANSPORT DE VOYAGEURS
12
*Aux bornes de l’activité, dont effet IFRS16, 2019
TRANSPORT DE MARCHANDISES / LOGISTIQUE
RAIL LOGISTICS EUROPE
13

GESTIONNAIRE D’ACTIFS
14

Une organisation et une gouvernance renouvelée et stabilisée
LA RÉFORME FERROVIAIRE DE 2018
15
*TFMM SNCF FRET devenu Rail Logistics Europe en 2021
ZOOM SUR LA PRÉSENCE SNCF DANS LE MONDE
Une activité en développement constant à l’international
ROYAUME-UNI
1%
37%
N°1 Mondial
57%
EUROPE DU NORD
1% 61% EUROPE CENTRALE / DE L’EST
du Métro automatique 5%
3 112 M€
et du Tramway 38%
99,7%
0,3%
AMÉRIQUE DU NORD
18% 1 011 M€ 237 M€
N°10
1%
Mondial 70% 1% ASIE CENTRALE
de la logistique 28% 58%
24% 95%
2 565 M€ 5%
2 996 M€ AFRIQUE DU NORD
MOYEN-ORIENT 404 M€
120 EUROPE DE L’OUEST 27% 73%
AMÉRIQUE 35 M€ 60% 40% ASIE DU SUD
13%
Pays CENTRALE
0,3% 82 M€
75%
99,7% 12% ASIE DU SUD-EST
88 M€
237 M€ 95%
52 500
5%
AFRIQUE SUBSAHARIENNE
7% 176 M€
Employés à l’étranger AMÉRIQUE DE SUD
93%
40 M€ AUSTRALIE / OCÉANIE
97% 3%
33%
33% 174 M€ 66%
1%
CA à l’international Activité 2019
904 M€
• Logistique de marchandises
Données 2019 • Mass Transit
• Transports de passagers sur longue distance
• Conseil en ingénierie (dont Systra, mis en équivalence)
16 Chiffres d’affaires des sociétés détenues par le groupe SNCF (contrôlées ou non)

ZOOM SUR LA PRÉSENCE DU GROUPE SNCF SUR LA CHAÎNE
DE VALEUR DE LA MOBILITÉ
GESTION D’ACTIFS EXPLOITATION INFO VOY / DISTRIBUTION
B2C SNCF Voyages

Voyageurs + filiales
3,7md€
individuels Oui.sncf
Assistant
G&C* Perso. de
B2B SNCF Matériel RLE Mobilité
Réseau* 1,5md€ 1,3md€ 1,5md€ Geodis
Chargeurs,
5,9md€ 8,4md€
transporteurs…
B2G2C Transilien
Régions, État, 3,3md€ TER Keolis
4,9md€ 6,1md€
agglomérations…
Monopoles CA 2020 aux bornes des activités et non en contributif groupe

* Les Autorités organisatrices co-financent les investissements sur le réseau
Marchandises et les gares, mais les contrats commerciaux de SNCF Réseau et SNCF G&C
sont signés avec les entreprises ferroviaires
Voyageurs
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2ème PARTIE
VISION STRATÉGIQUE DU GROUPE
SNCF APPROUVÉE PAR LE CONSEIL
D’ADMINISTRATION EN OCTOBRE
2020
1. Les priorités de politique publique pour le Groupe dans le

cadre du plan de relance
2. Nos 4 lignes de force
3. Un positionnement stratégique pour être le champion de
la mobilité durable en 2030
4. Nos 4 critères socle de décision
Les priorités de politique publique pour le Groupe dans le cadre du plan
de relance
1 PRIORITÉ AU RÉSEAU
FERROVIAIRE 2 RELANCE DU FRET
FERROVIAIRE 3 LUTTE CONTRE LES
INÉGALITÉS
TERRITORIALES
4 RETOUR À L’ÉQUILIBRE
FINANCIER SAIN ET
PÉRENNE
 Arrêter le vieillissement  Solution de verdissement de  Régénérer les lignes de dessertes  Atteindre des ratios comparables à des
du réseau le plus circulé l’industrie nationale et de réduction fines du territoire grands groupes industriels
des émissions du transport
 Améliorer la qualité de service sur  Renforcer l’attractivité des  Maîtriser l’endettement sans casser
un réseau utilisé à 80% par les trains  Soutenir l’emploi notamment par la territoires les moins denses le rythme de développement
régionaux relance des investissements sur le
 Définir les grands jalons de
réseau utilisé par le fret
 Soutenir l’emploi dans le BTP l’équilibre financier
(+38 000 emplois par an)
PLAN DE RELANCE SOUTIEN A L’EXPLOITATION FRET
4.7 Md€ hors soutien à l’exploitation fret dont : 170 m€ pour les opérateurs de fret ferroviaire pour 2021
• 4.05 Md€ de recapitalisation de SNCF SA destinés aux (avant restitution aux clients)
investissements sur le réseau
• 650 m€ de crédits Etat
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Dans la continuité des priorités de politique publique fixées par l’Etat,
nos 4 lignes de force
HUMAIN TERRITOIRES ENVIRONNEMENT DIGITAL / INNOVATION
Des transformations lourdes, Consolider SNCF comme un acteur Une opportunité : Au cœur des services offerts
exigeant un dialogue social et un incontournable au service du le développement des modes aux clients, de nos processus
accompagnement humain développement des de transport collectifs et peu polluants est de production, et donc au cœur des
renforcés territoires à tous les niveaux : un créneau porteur métiers et des compétences clés de
économique, environnemental, social, demain
culturel, etc.
Essentiel d’œuvrer à attirer et à

fidéliser les salariés Et un impératif : -30%
(renforcement du budget formation, d’émissions de gaz à effet de
etc) actuels et futurs, notamment serre à horizon 2030
concernant les nouvelles compétences
stratégiques pour le ferroviaire
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Attente actualisation
DRH
nos 4 lignes de force – Focus sur l’Humain

Faire de SNCF le groupe préféré des Français… et de ses salariés
Parce que la réussite de la SNCF et la Dès 2020, les projets stratégiques de chaque société et les projets d’établissement,
satisfaction de ses clients passent d’abord par dans le cadre du projet TOUS SNCF, comportent systématiquement des plans
l’envie et l’engagement de ses salariés, la SNCF d’action pour améliorer la satisfaction et l’engagement des salariés.
se donne pour objectifs qu’en 2030 :
Les priorités au niveau du Groupe sont :
+ Deux salariés de la SNCF sur trois déclarent
avoir confiance dans son avenir au sein du + Le recrutement des jeunes et leur formation sur nos métiers cœur ferroviaire,
Groupe + Une politique réaffirmée de développement des compétences tout au long de la vie
professionnelle et de promotion interne,
+ Deux salariés sur trois recommandent la SNCF + Un programme Solidarité Emploi pour accompagner les reconversions
professionnelles dans les territoires,
+ La SNCF soit dans le top 10 des entreprises où + L’amélioration du dialogue social, avec, notamment, une attention et une écoute
il fait bon travailler accrue en proximité,
+ Un cadre social protecteur et adapté aux évolutions industrielles et concurrentielles
du secteur.
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nos 4 lignes de force – Focus sur l’Humain
tualisation Des engagements forts de l’entreprise face aux défis des compétences et de l’emploi
+ Renforcer l’attractivité du Groupe pour attirer et fidéliser les jeunes sur nos métiers cœur ferroviaire
+ Accroitre le recours à l’alternance sur nos métiers techniques
+ Donner de la visibilité aux salariés sur les perspectives de leurs activités et de leurs métiers , dans un cadre contractuel protecteur
+ Mieux utiliser les leviers de la nouvelle loi « Avenir » en matière de développement des compétences tout au long de la carrière, de
développement de compétences stratégiques pour le Groupe,
+ Développer les parcours professionnels vers les métiers cœur ferroviaire (conduite, métiers techniques , circulation ferroviaire,
informatique)
+ Déployer le programme solidarité emploi et les « agences territoriales de mobilité » pour soutenir l’emploi dans les territoires et la
solidarité entre sociétés du groupe
+ Etudier les possibilités de ré-internaliser ou de limiter l’externalisation des compétences clefs (e-SNCF, signalisation, télécoms,
maintenance matériel roulant,….)
+ Re-questionner la localisation de certaines activités et/ou développer le recours à du travail à distance dans d’autres sites cheminots pour
réduire les déséquilibres de l’emploi au niveau territorial et limiter l’hypercentralisation parisienne
+ Négocier un accord collectif pour mieux soutenir et accompagner la mobilité professionnelle entre sociétés et le développement des
compétences
+ Améliorer l’anticipation et l’accompagnement des enjeux humains de nos transformations
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Un positionnement stratégique pour être le champion de la mobilité
durable en 2030 : priorité au cœur ferroviaire français (1/2)
EN RANG 2
 Les transporteurs de la SA Voyageurs
AU CŒUR en Europe : utiles pour préserver nos activités
sur le marché domestique et dégager une rentabilité
 Le Réseau dont la rénovation plus forte
est la base du fonctionnement du
système ferroviaire  KEOLIS : actif permettant d’offrir une palette
Effia de services multimodaux
 Les transporteurs de la SA G&C non
Voyageurs (TER, Transilien, régulées  SNCF Gares et Connexions pour ses activités non
SNCF Voyages) régulées dont les revenus commerciaux confortent
Transilien le cœur ferroviaire
 Le fret sur la base d’un business
model stabilisé G&C  GEODIS : activité en forte croissance avec un
SNCF Keolis ICF potentiel de valorisation important dans
 SNCF Gares et Connexions : Voyages
les années à venir
gestionnaire des gares TER
Réseau
 La direction industrielle AKIEM
(Matériel et autres services) Fret Immobilier
Matériel EN RANG 3
Eurostar Thalys  Les gestionnaires d’actifs Akiem ou Ermewa*
(activité de location respectivement de locomotives et
Ermewa* wagons),
 Les actifs immobiliers / fonciers du groupe :
utiles au groupe mais dont les modalités
Geodis
de portage et de valorisation peuvent
être revues pour faciliter le développement
et la valeur apportée à SNCF.
*En cours de cession

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Un positionnement stratégique pour être le champion de la mobilité
durable en 2030 : priorité au cœur ferroviaire français (2/2)
Le cœur ferroviaire français constitue la priorité…

+ Un réseau ferroviaire français nécessitant des
investissements majeurs
+ Des activités devant être armées face à l’ouverture à la
concurrence du marché domestique
+ Un secteur du fret ferroviaire français structurellement en
difficulté
+ Un haut niveau de service de la part d’une entreprise
nationale à capitaux publics *En cours de cession
…ce qui ne signifie pas automatiquement l’abandon de …ce qui nécessite de définir les contours de la stratégie de cessions des actifs non cœur
l’ambition d’un groupe international des mobilités et de ferroviaire français
la logistique + Des cessions devant conforter l’équilibre stratégique et financier du groupe (pas de risque
+ KEOLIS, un des principaux acteurs mondiaux du mass transit concurrentiel, pas de remise en cause d’une source de financement majeure des activités cœur, etc.)
est un actif stratégique + Des cessions utiles au désendettement du groupe, au financement des activités cœur ou au
+ La longue distance européenne est un axe de développement financement de nouveaux relais de croissance
important + Des cessions bien calibrées :
+ GEODIS est un acteur mondial de référence de la logistique + Saisir le bon momentum pour optimiser le potentiel de valorisation
+ Définir la quote-part adéquate pour se concentrer sur le contrôle des seuls actifs stratégiques
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Nos 4 critères socle de décision
1 Principe de diversification du risque 3 Rentabilité de toutes les activités

• SNCF aujourd’hui déjà diversifiée • Un objectif compatible avec notre mission sociétale et nécessaire à la pérennité de SNCF
• Poursuite de cette diversification nécessaire car les activités • Un objectif d’amélioration continue de la performance (exploitation, financière) :
non cœur, notamment la logistique, occupent une fonction « poursuivre les efforts de productivité à tous les niveaux
d’amortisseur » financier et lissent les cycles économiques
• Nos choix doivent permettre de :
• Maintenir une structure financière soutenable,
• Optimiser le dividende pour sécuriser les investissements dans le système ferroviaire,
• Financer des investissements rentables et assurer le respect de la trajectoire du groupe.
2 Principe de pragmatisme dans le 4 Principe d’autofinancement des investissements non cœur

développement européen • Le groupe ne pourra pas s’endetter pour financer le développement d’activités non cœur
ferroviaire.
• L’internationalisation n’est pas un but de guerre. C’est un «
développement choisi » en opportunité, ligne par ligne, • Autofinancement dans un horizon de temps acceptable, y compris par exemple en
contrat par contrat. développant des partenariats avec des tiers qui pourront apporter des financements au
groupe.
• SNCF pourrait être présent sur des marchés en croissance et
se retirer des marchés à forte concurrence et/ou à marge
faible.
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3ème PARTIE
PLAN STRATÉGIQUE GROUPE 2021
1. Les marchés et les clients de demain

2. Forces et faiblesses du groupe SNCF
3. Actualisations et approfondissements stratégiques
5. Bilan et suite des travaux
1. Transport de passagers
1. Les marchés et les
clients de demain 2. Transport de marchandises
3. Gestion d’infrastructures
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TRANSPORT DE PASSAGERS (1/3) : Une demande de transports en hausse au niveau global synonyme
d’opportunités dans un contexte d’érosion future des parts de marché de la SNCF du fait de la concurrence
ferroviaire
IMPACTS SUR LE
CONSTATS GÉNÉRAUX
GROUPE
AU GLOBAL, UNE DEMANDE DE TRANSPORT EN CROISSANCE A MOYEN ET LONG Positionnement de SNCF à ancrer dans la
TERMES transition écologique (investissements,
• REPOSANT SUR UNE UTILITÉ PUBLIQUE CONFIRMÉE
politique RSE, communication)
+ Avec un poids croissant des AO
Nécessité de calibrer au plus juste l’offre en
• FAVORISÉE PAR UNE ACCÉLÉRATION DE LA PRISE DE CONSCIENCE ÉCOLOGIQUE prenant en compte :
+ Une relance focalisée sur la transition écologique, avec la mobilité comme un levier clé + le délai de retour à des niveaux de fréquentation
+ Essor accéléré des mobilités douces/actives et des comportements éco-responsables pré-covid
+ Hausse des contraintes sur les modes intenses en CO2 : +30% du prix du CO2 (+44€/t depuis janvier 2021) + les leviers incitatifs qui pourraient être mis en
• ACCELÉRÉE PAR DES RUPTURES TECHNOLOGIQUES INDUSTRIELLES (train autonome, 5G, place (mesures règlementaires et fiscales)
maintenance) + l’adaptation des modes concurrents
• MAIS À LA PORTÉE INCERTAINE AU VU DE LA MODIFICATION DES COMPORTEMENTS DE

Poursuivre les efforts de productivité pour
MOBILITÉ
rester compétitifs et saisir les opportunités de
+ Incertitudes sur l’augmentation de la part modale des transports publics vs mobilités individuelles
croissance du marché
POUR SNCF, DES PARTS DE MARCHE EN RISQUE DU FAIT DE L’INTENSITÉ
CONCURRENTIELLE Nécessité de développer une relation de
+ Appels d’offre lancés ou à venir - risque de « saucissonnage » des marchés (contraintes fin. des AOT) partenariat et de coopération avec les AO
+ Erosion légèrement décalée par la crise sanitaire (ouverture en région plutôt vers 2025/26, réduction de
l’intensité sur la longue distance) Investissements à anticiper en matière de
DES CLIENTS B2B, B2C et B2G PLUS EXIGEANTS EN MATIERE D’INFORMATION digitalisation
+ Demande accrue d’un accès à l’information en temps réel et d’une intégration de la 28
multimodalité
Effet COVID
TRANSPORT DE PASSAGERS (2/3) Un marché en mutation, qui offre des
perspectives de croissance solide
OPEN ACCESS ET LONGUE DISTANCE CONVENTIONNÉ – TOUS MODES
CROISSANCE GLOBALE DE 2,3%/AN D’ICI 2030, ESSENTIELLEMENT DES MARCHÉS EN CROISSANCE, DONT LE TAUX D’OUVERTURE À LA
PERMISE PAR LA REPRISE DES VOLUMES LOISIR ET UNE CONCURRENCE EST MAJEUR ET MASSIF
CONVERGENCE DES PRIX.
DES AO SOUS CONTRAINTES FAISANT PESER DES RISQUES SUR LES
Développement de partenariats "points à points" / offres globales MODES CONTRACTUELS
+ Des évolutions structurelles de la demande + Renforcement de la centralité des AO, dans un contexte financier toutefois
+ Demande de prix faibles, d'une plus grande lisibilité tarifaire et contraint
de personnalisation des solutions, flexibilité (mise en concurrence des modes) + Capacité nouvelle à aller sur de l’exploitation du réseau, des gares
+ De nouvelles pratiques de travail réduisant les commuters par le + Un impact du COVID majeur sur la fréquentation des transports collectifs
développement du télétravail et la réduction des déplacements professionnels favorisant la voiture, et réinterrogeant le partage du risque d’exploitation
+ Des déménagements en hausse des métropoles vers des zones moins denses + Mise en tension des opérateurs (risque commercial et opérationnel)
(entre +1% et +3%)
+ Renforcement du tourisme domestique (+2 à +5% de PAX) + Un contexte porteur d’opportunités de croissance
+ Enjeux d’urbanisme et de lutte contre le changement climatique et la pollution
+ L’opportunité écologique : un fort report modal accessible (9 trajets loisir sur 10 de l’air, notamment en milieu urbain, favorisant le développement le mass
encore en voiture en France), favorisé par le développement des zones à faibles transit et des nouveaux modes notamment dans les ZFE (RER métropolitains,
émission et la restriction des vols intérieurs (potentiel de 1,9 Mpax) intégration des solutions partagées…)
+ En France (sur le ferroviaire) comme à l’étranger, des marchés de plus en plus
+ Une européanisation du marché par le développement d’OD européennes et la
ouverts à la concurrence créant des risques (France) et de nombreuses
conquête de nouveaux marchés par les opérateurs hors leurs périmètres nationaux
opportunités (Amérique du Nord, Océanie) notamment sur les TC urbains
+ Tendance vers des "solutions globales de mobilité" nécessitant des opérateurs
d'élargir les gammes (croissance externe, partenariats, digitalisation...) et de
maintenir la relation au client.
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TRANSPORT DE PASSAGERS (3/3) Panorama concurrentiel
Planification
et Financement Equipementiers Maintenance Exploitation Distribution
Voyage
SNCF
Direction industrielle
Acteurs
Historiques
NEW
Nouveaux NEW
entrants LeTrain
30

TRANSPORT DE MARCHANDISES (1/3) Un secteur robuste et clé synonyme de
potentiel de croissance pour Geodis et RLE
IMPACTS SUR LE
CONSTATS GÉNÉRAUX
GROUPE
UN SECTEUR STRATEGIQUE EN FRANCE ET EN EUROPE
Potentiel de forte croissance
+ Secteur stratégique vital pour les intérêts français et européen, au rôle mis en évidence par la crise sanitaire :
pour Geodis et RLE :
approvisionnements stratégiques, incontournable dans les chaines de valeur et acteur clé dans la réindustrialisation.
+ Geodis: besoin de
UNE CONTRIBUTION ATTENDUE A LA TRANSITION ECOLOGIQUE consolidation pour capter les
+ Volonté des Etats et de l’UE de mettre le transport de marchandises au cœur de la relance pour réduire les émissions volumes
+ Prise de conscience de l’impact de la logistique sur les émissions de carbone (effets de report entre modes) et sur + RLE : européanisation des
l’encombrement urbain activités de RLE,
développement du combiné
UNE DEMANDE EN CROISSANCE SOUTENUE DANS UN MARCHE CONCURRENTIEL
+ Croissance du e-commerce (+29% dans le monde pendant le confinement) ; estimation par Rail Freight Forward de +30% Des investissements
du besoin de fret terrestre en Europe d’ici 2030 potentiels pour être
+ Renforcement de la résilience des supply chains, bénéficiant de l’accélération des transformations technologiques compétitif :
(notamment robotisation), après la désorganisation transitoire due à la crise sanitaire + les ruptures
+ Croissance du transport combiné en Europe continentale et à l’international technologiques
+ Concurrence forte sur les marchés européens (robotisation des entrepôts),
DES CHAINES LOGISTIQUES EN PROFONDE MUTATION + le report des CAPEX des
+ Changement des stratégies d’approvisionnement des industriels avec l’augmentation des prix du transport maritime et grands donneurs d’ordres
les calendriers de confinement vers les logisticiens,
+ Evolution accélérée vers des choix de consommation locale + les plateformes
multimodales sur le
combiné
31 + le renouvellement du
matériel.
TRANSPORT DE MARCHANDISES (2/3) La logistique et le fret ferroviaire bénéficient
de perspectives favorables
LOGISTIQUE FRET FERROVIAIRE
5.600 Mds€ de dépenses logistiques (monde) dont 2.60Mds€ accessibles aux 9% des parts modales en France (32.5 Mds de tonnes.km transportées)
transporteurs et logisticiens (soit 15/20% du coût de la production manufacturière) OBJECTIF DES ACTEURS INSTITUTIONNELS DE DOUBLEMENT DE LA
MARCHÉ EN CROISSANCE INCRÉMENTALE DE +5% PAR AN* PART DU FRET FERROVIAIRE
+ Une demande en croissance, notamment sur la logistique contractuelle et + Des avantages comparatifs et des freins reconnus par les pouvoirs
l’Asie-Pacifique : publics, justifiant des plans d’investissements sur l’infrastructure et des aides
+ Economie mondiale de plus en plus intégrée nécessitant des réseaux à l’exploitation
logistiques internationaux + Avantages comparatifs : capacité d’emport, émission 9x plus faibles que la
+ Des plateformes globales (GAFA) ayant des besoins en croissance croissants route, prix-vitesse vs maritime/air
+ Des opportunités à ne pas rater : + Freins à combler : qualité des sillons (moyenne d’âge de 72 ans du réseau
+ Profonde transformation en cours liée aux évolutions technologiques et au fret fermé aux voyageurs), flexibilité, réactivité, fiabilité, compétitivité prix
+ Des aides visant à pallier le déséquilibre structurel du business model du
regard des enjeux de baisse des coûts : IoT, IA, robotique, automatisation,
blockchain transport ferroviaire de marchandise
+ Régulation du dernier kilomètre et de la logistique urbaine (émission, + … mais toutefois hétérogènes selon les pays européens, favorisant un
congestion …) dumping intracommunautaire (politiques de soutien plus favorables dans des
+ Consolidation du marché : en avril 2021, acquisition de GIL par DSV pour pays voisins – ex : Belgique, Autriche)
4.2 Mds€ + Des opportunités internationales avec la consolidation de grands corridors
européens et ouverture vers l’Est (Chine, Turquie)
+ Un marché européen très éclaté, indiquant une probabilité forte de
concentration à venir
32
*estimation Geodis de 2018 : « ~ 1,5x celle du PIB mondial sur longue période »
Consolidation des acteurs historiques et
TRANSPORT DE MARCHANDISES (3/3)
émergence de nouveaux entrants disruptifs
Une forte intensité concurrentielle et une concentration des acteurs à l’international
33

GESTION D’INFRASTRUCTURES (1/2) Des activités face à des évolutions de
gouvernance et des besoins d'investissements massifs
CONSTATS IMPACTS SUR LE GROUPE

RÔLE ACCRU DES AUTORITÉS ORGANISATRICES
+ Tendance à la régionalisation de la gestion de l'infrastructure et des gares (décret gare, LOM, Projet de loi 4D)
+ Multiplication des GI (LISEA, CDG Express, futures sociétés de projets sur Bordeaux-Toulouse...) remettant en Exigences accrues des clients
question la parfaite intégration du réseau ferré national transporteurs, chargeurs et AO
UN BESOIN D'INVESTISSEMENT MASSIF PESANT SUR LE MODÈLE MAIS CONDITIONNANT LA
REPRISE Des capacités
+ Des investissements importants pour ralentir le vieillissement des infrastructures (gares, régénération du réseau). A d’autofinancement saturées
compter de 2030 : régénération des LGV
+ Plan de relance : 4.05mds€ pour permettre d’assurer les investissements dans la régénération du réseau
+ Soutien du gouvernement pour les LGV Bordeaux-Toulouse et Marseille-Nice Nouvelles modalités
d’organisation et de
VALORISATION DE L’INFRASTRUCTURE AU-DELÀ DE L’USAGE FERROVIAIRE
financement des infrastructures
+ Affirmation des gares comme "lieux urbains intégrés" générant une appétence des collectivités et d’acteurs privés
(réseau et gares) à affiner et à
DIVERSIFICATION DES CLIENTS AVEC L’OUVERTURE À LA CONCURRENCE déployer
+ Accentuation des mises en concurrence à partir de 2024/25
+ De nouveaux types d’opérateurs sur des lignes peu empruntées (ex : Railcoop sur Bordeaux-Lyon)
34

GESTION D’INFRASTRUCTURES (2/2) Une intensité concurrentielle limitée, un poids
croissant des régions
Gestion infrastructure
Architecture Gestion infrastructure gares Commercialisation Exploitation commerciale
réseau
SNCF
Acteurs Partenariat Public

historiques Cabinets Privé avec Vinci
d’architecte sur la ligne TGV
Sud Europe
Atlantique
LES RÉGIONS ONT UN POIDS CROISSANT DANS LES MISSIONS DE GESTION DU RÉSEAU ET DES GARES :
• Historiquement une intervention classique via les financements
• La loi d’orientation des mobilités (LOM) et l’ouverture à la concurrence ont donné aux autorités organisatrices la possibilité de reprendre en
gestion des lignes de desserte fine du territoire, ainsi que certaines prestations en gares.
35

2. Forces et
faiblesses du groupe
SNCF
36

Compléments à la vision partagée dans le PS 2020
Forces et faiblesses du groupe SNCF

nos forces nos faiblesses
+ un leader mondial sur le marché des mobilités + une entreprise insuffisamment agile et compétitive
+ un portefeuille d’actifs diversifié et cohérent permettant de lisser les cycles + un climat social parfois tendu en France
économiques et d’accroître la résilience du groupe + des contraintes liées au statut d’opérateur historique (régulation, pression
+ des compétences humaines essentielles sur les compétences ferroviaires politique, etc.)
traditionnelles ou les compétences nouvelles + une dépendance économique à quelques activités plus rentables (Voyages
+ un acteur majeur et responsable avec une forte présence territoriale en notamment)
France, un potentiel significatif de contribution au verdissement de + des activités intensives en capital et une structure de coûts fixes
l’économie, et une nouvelle gouvernance efficace importante réduisant la capacité à absorber des chocs comme le Covid
nos risques nos opportunités

+ ouverture à la concurrence du marché national ferroviaire de voyageurs + une croissance du marché des mobilités avec de nouvelles opportunités
+ incertitude sur les modalités et impacts des transferts de propriété et/ou de business
missions de SNCF Réseau et SNCF G&C vers les Régions + la prise de conscience écologique des pouvoirs publics et des clients,
+ des dynamiques de reprise très disparates (plus lente pour le transport de matérialisée par de nouveaux cadres normatifs favorables aux activités du
voyageurs), avec une incertitude sur le niveau de prise à long-terme des groupe (ex : législation sur les desserts aériennes intérieures)
voyages d’affaires longue distance + une « normalisation » et une plus grande autonomie et responsabilité de
+ contraintes économiques des AO et grands clients l’entreprise dans sa stratégie et ses choix d’investissement ou de
désinvestissement
37

1. SNCF VOYAGEURS : VOYAGES SNCF, TRANSILIEN, TER, DIRECTION
INDUSTRIELLE
3. Actualisations et 2. KEOLIS
approfondissements 3. GEODIS
stratégiques 4. FRET
5. SNCF RÉSEAU
6. SNCF GARES & CONNEXIONS
38

SNCF VOYAGEURS
Actualisation stratégique Principales caractéristiques du modèle
ACTIVITÉ MODÈLE ÉCONOMIQUE
Rassemble toutes les activités ferrées de transport de voyageurs ainsi Un chiffre d’affaires principalement assis sur :
que la direction industrielle et e-voyageurs, respectivement en charge + Les activités en concurrence
de la maintenance ferroviaire et de la distribution digitale avec • SNCF Voyages pour ~50% du CA et 70% de la MOP de SNCF
Oui.sncf Voyageurs. NB : un équilibre toutefois profondément modifié avec
la crise sanitaire (Voyages descendu à 37% du CA 2021)
• Activités conventionnées (Transilien, TER, IC) pour ~50% du CA
Direction et 22% de la MOP
industrielle + La France (90% du CA et 74% de la MOP)
+ La distribution digitale avec Oui.sncf, distributeur de l’ensemble de l’offre
de SNCF et 3ème site de e.commerce en France pour la réservation de séjours
Fonctions mutualisées au niveau de la SA : gestion des carrières des 70 Contributeur significatif du système ferroviaire, notamment par les péages,
000 collaborateurs, construction des parcours clients dans une optique les redevances gares et les dividendes versés
transverse transporteurs, animation de problématiques transverses (H00,
FIRST, sécurité…).
39

SNCF VOYAGEURS
Actualisation stratégique Prospective
CONTEXTE STRATÉGIE PROPOSÉE
+ Ouverture du marché domestique ferroviaire de + Sécuriser les parts de marché sur le marché ouvert à la concurrence
voyageurs : + Réduction de l’écart de compétitivité avec les concurrents
• longue distance depuis déc. 2020 en open
+ Développement de la qualité de l’offre et de la satisfaction clients
access
• conventionné : possible depuis 2019, obligatoire + Amélioration des fondamentaux : régularité, robustesse, info voy.)
en 2023 à l’échéance des conventions en cours; + Positionnement sur des marchés nouveaux (international, Grand Paris)
conventions arrivant à échéance avant 2023
peuvent être renouvelées pour 10 ans. + Développer le « MaaS » (Mobility as a Service) : En capacité de s’imposer sur ce
marché émergent en France, en partenariat avec les AO et d'autres transporteurs pour
+ Société du groupe la plus affectée par la crise. Une éviter la désintermédiation de la distribution et apporter des solutions individualisées de
capacité de rebond essentielle pour l'ensemble du mobilité
système ferroviaire.
Inflexions ou actualisations stratégiques par rapport au PS20 :
+ Digitalisation et développement des plateformes de
mobilités, rendant le voyageur en attente d’un parcours + Sur toutes les activités : reprise plus lente des trafics du fait de l'aggravation de la crise
fluide et « sans couture » en 2020 et 2021et actualisatiion des hypothèses sur l'ampleur et/ou le rythme de la
et renforçant la nécessité d’un « Maas ». concurrence modale
+ Sur Voyages : accélération des leviers identifiés dans le PS20 pour faire face à la crise
+ Transition énergétique et demande de transports (refonte de l'offre, nouvelle tarification, optimisation de la flotte, etc)
verts, levier de différenciation impliquant de nouveaux
investissements. + Sur TER : Des appels d'offres finalement moins capitalistiques
+ Sur Transilien : Actualisation à l'aune du nouveau contrat signé fin 2020 avec IDFM
40

VOYAGES SNCF
Approfondissement stratégique Principales caractéristiques du modèle
Une stratégie de développement…
+ Voyages SNCF regroupe l’ensemble des transporteurs + de l’offre grande vitesse domestique (+5% /an sur 2015-20 dont effet nouvelles LGV)
ferroviaires longue distance du groupe (Voyages avec un développement important du modèle Low Cost OUIGO pour une grande vitesse
France : Inoui, Ouigo, Intercités, Greenspeed, Ouigo populaire (de 4 à 25 Mpax sur 2015-20) et de lignes nouvelles, accompagnée d’une
España, partenariats internationaux dont Lyria) et meilleure segmentation de l’offre entre TGV InOUI et OUIGO.
e.voyageurs. + de l’international dont Eurostar et Thalys (30% du CA et 30% de la MOP).
+ Le marché ferroviaire: …Qui s’est accompagnée d’une forte amélioration de la rentabilité (+10 points de
MOP/CA sur 2016-20) grâce à une importante transformation industrielle (+18% de la
+ domestiques est désormais en concurrence en rotation de la flotte entre 2017 et 2020)
open access depuis 2020 à l'exception
d'Intercités, dont l’activité est conventionnée Et ce malgré des fragilités du modèle économique au moment de l’ouverture à la
pour les trains d'équilibre du territoire; concurrence :
+ Une rentabilité concentrée sur quelques dessertes domestiques et l’international.
+ international était déjà en concurrence depuis
+ a contrario, 60% des circulations domestiques de 2019 déficitaires (après charges de
2010.
capital) mais répondant à des enjeux d’aménagement du territoire.
+ Voyages subit aussi la concurrence intra modale + une forte intensité capitalistique (rames et ateliers de maintenance).
(covoiturage, aerien low cost, cars longue distance,.). + une forte contribution au système ferroviaire: péages versés à Réseau, dividende
remonté à SNCF SA et alimentant le fonds de concours, versement de la CST/TREF
41

VOYAGES SNCF
Approfondissement stratégique Contexte et enjeux stratégiques
CONTEXTE ENJEUX STRATÉGIQUES

+ Fin du monopole depuis décembre 2020 avec une + Améliorer la relation aux clients :
concurrence commençant à arriver à partir de fin
• refonte de la grille tarifaire et renforcement des offres adaptées à la
2021 (Trenitalia avec 5 rames)
diversité des besoins.
+ Modification structurelle de l'activité de Voyages
• cible d’un NPS de 50 en 2030
SNCF par la crise :
+ Résister face à l'arrivée de la concurrence :
• baisse des trafics en 2020 et 2021 (-8,5md€ de
CA cumulé sur les deux années) • fidélisation des clients par la qualité de service
• notamment sur l'international (Eurostar et Thalys • compensation des pertes de PDM par l’internationalisation
cumulant 2,7md€ de perte de CA) ainsi que sur
+ Maîtriser les volumes d'investissement pour améliorer la génération de
la clientèle professionnelle (ayant atteint -75% de
trésorerie :
clients)
• réduction du nombre de rames
+ Reprise des volumes prévue pour 2022/23 pour le
domestique, 2024 pour l'international et 2025 pour la • optimisation des plans de transports et de maintenance des rames
clientèle professionnelle.
+ Générer de la productivité pour réduire les coûts (maintenance,
digitalisation, polyvalence)
42

VOYAGES SNCF
Approfondissement stratégique Stratégie proposée
1 Une stratégie de croissance du volume avec une priorité assumée sur la clientèle loisir
+ Refonte de la grille tarifaire (EASY) permettant une plus grande simplicité et lisibilité Inflexions ou actualisation
+ Déploiement de Ouigo sur les OD et la flotte stratégiques par rapport au
+ Lancement OSLO sur la longue distance à vitesse classique PS20:
+ Stratégie de qualité de service pour faire face aux attaques de la concurrence
 Cible : NPS à 50 en 2030 capitalisant sur les prix, l'excellence de service et l'impact CO2 faible
+ Sur la concurrence:
+ Arrivée plus tardive et de
moindre ampleur de la
2 International
concurrence ferroviaire
+ Consolider les positions existantes (projet greenspeed de fusion Eurostar-Thalys, Ouigo España)
+ Moindre report depuis l'aérien
+ Conquête de nouveaux marchés en Europe de l’ouest permettant de compenser les pertes de parts de marché
+ Développement des trains de nuit en France (Intercités) et en Europe en partenariat.
+ Accélération des leviers de
performance (refonte de l’offre,
Accroître la profitabilité par rame, sur le triple effet : etc)
3 + Réduction accélérée de la flotte : revue du calendrier de TGV M, rénovation de rames Duplex, sorties de
rames un niveau + Internationalisation renforcée
+ Modernisation de la maintenance pour optimiser la disponibilité opérationnelle (+10% de tkm/rame :
maintenance de proximité, optimisation des plages de maintenance
+ Productivité par le renforcement de la polyvalence (sol/bord, accueil en gare, distribution)
43

TRANSILIEN
Priorités portées au contrat Evolution du rôle d’IDFM vs précédent contrat

+ Qualité de service, appuyée par un quasi-doublement + Rôle accru d’IDFM sur les recettes : se dote d’un
2ème réseau mondial de des investissements associés au contrat, portés à 6,4M€ système d’information billettique, qui la conduira à
mass transit : 3,2 millions de subventionnés à 100% reprendre la gestion des recettes voyageurs en direct;
voyageurs par jour sur le RER, + Développement des recettes, avec un objectif de +5% risque porté à 90% par IDFM (vs +/- 50% sur le
8 lignes de trains et 2 lignes de / an des validations précédent contrat)
tramway + Schéma directeur d’information voyageurs défini par
Modèle économique du contrat :
IDFM
+ Modèle asset light, avec financement des
investissements en quasi intégralité + Lancement d’une appli Maas IDFM en janvier 2021
Un client unique : contrat
(anciennement Vianavigo)
avec Ile-de-France Mobilités + Incitations financières renforcées : bonus/malus de
+100M€ (contre 23M€ précédemment), soit +4% du + Marque IDFM plus présente, qui s’applique à tous les
(IDFM), signé en décembre
CA ; engagement contractuel de remboursement des transporteurs
2020 sur la période 2020-
clients en cas de situation inacceptable (ponctualité
2023
<80%, grèves) ; réfaction des charges déplafonnées
+ Intéressement aux recettes, avec portage de 10% du
risque
44

TRANSILIEN
CONTEXTE
+ Ouverture à la concurrence progressive à partir de 2024, avec une visibilité limitée sur le
calendrier Inflexions ou actualisations stratégiques par rapport
+ De nouvelles lignes en concurrence dans le cadre du grand Paris, avec entre autres des sujets au PS20 :
d’interconnexion. + Réduction de l’offre de -5% sur 2021-23
+ En cas de perte de marchés, règles de transfert des personnels concourant directement et + Décalage du développement d’offre Transilien sur
indirectement au service et des actifs (matériel roulant et ateliers de maintenance notamment) plusieurs projets :
fixées par le cadre normatif, avec encore quelques incertitudes (cf. décision de la Cour d’Appel
+ mise en exploitation décalée pour la phase 1 du
de Paris)
T12 (décembre 2023, +12 mois) et du T13
(juillet 2022, +6 mois)
STRATÉGIE PROPOSÉE + projet Eole décalé dans son prolongement
jusqu’à Nanterre (avril 2023, +3 mois) et
SÉCURISATION DES PARTS DE MARCHÉ DANS LE NOUVEAU CADRE Mantes (décembre 2025, +12 mois)
CONCURRENTIEL + Gain des lots ouverts pour 2024/25 (tram-train T4-
+ Compensation des pertes de marché en 2024 (-10%) par des développements d’offre (mises T11, la Esbly Crecy sur la P, T12 et T13), avec filiale
en service EOLE, développements sur RER C, RER E, ligne L, …) commune avec Keolis
+ Stratégie de réponse aux appels d’offre par le biais de sociétés codétenues par Transilien, avec + Estimation de gain de 60% des appels d’offres à
un objectif de baisse des prix de 20% notamment via productivité (6 chantiers de fond partir de 2026
identifiés sur la programmation des agents, internalisation de certaines missions, frais de
structure, gestion des commandes de pièces du matériel, péages)
45

TER
Actualisation stratégique Principales caractéristiques du modèle Chiffre à
actualiser le cas
échéant
Un modèle économique stable :

Monopole sur le trafic ferroviaire régional + des contributions majoritairement forfaitisées avec des mécanismes d’indexation limitant le
français opérant des transports régionaux ferrés risque : les AO portent les trois-quarts du coût de l’offre TER
(91 % des circulations) et routiers (9 %), à travers + un modèle plutôt asset light avec des CAPEX supportés majoritairement par les AO pour le
des conventions signées avec les Autorités matériel roulant et les ateliers de maintenance
Organisatrices (AO) sur des périodes de 5 à 10 ans
Des sujets en cours de traitement :
Des conventions actuelles avec les Autorités
+ hétérogénéité des taux de remplissage selon les périodes et les produits (Chrono/Proxi/Citi)
Organisatrices dans 11 régions sous la forme de
délégation de service public (couverture des coûts (remplissage moyen de 25,3%)
par l’AO et partage des recettes) + un écart de compétitivité avec la concurrence (estimé à 20% en 2016, partiellement compensé
à date) en raison notamment des coûts de structure et de la rigidité de l’organisation du travail.
L’ouverture à la concurrence étant possible depuis Ces dernières années, d’importants efforts ont été réalisés pour améliorer la productivité.
2019, intégration de « coupons détachables » + des relations avec les AO qui s’améliorent mais restent marquées par le poids historique
dans certaines conventions, prévoyant en moyenne du monopole
la mise en concurrence de 10% à 30% de l’offre
46

TER
CONTEXTE
+ Mise en concurrence obligatoire à partir de 2023, au terme des conventions avec les AO. Les Inflexions ou actualisation stratégiques
conventions arrivant à échéance avant 2023 peuvent être renouvelées pour 10 ans. par rapport au PS20 :
+ De 1ers appels d’offres en PACA, Hauts de France et Grand Est, représentant 17% de l’offre + Revue de la taille du marché à la
+ Pression des AO sur les coûts et la qualité de service hausse : offre augmentée de 10% en
+ En cas de perte de marchés, règles de transfert des personnels concourant directement et indirectement 2030 (vs +6% au PS20)
au service et des actifs (matériel roulant et ateliers de maintenance notamment) fixées par le cadre
normatif + Actualisation des hypothèses de
concurrence:
+ En 2025 : 16% du marché ouvert
STRATÉGIE PROPOSÉE (vs 17% dans PS2020) ; 1/2
appel d’offres gagné
+ En l’absence de visibilité sur l’évolution du marché à la main des AO, une ouverture à la concurrence
+ En 2030: 78% du marché ouvert
progressive
(vs 92% au PS20); 2/3 appel
+ Une réduction significative de l’écart avec les concurrents (à 6% en 2025) via la productivité
d’offres gagnés
+ Une baisse des prix : -15% dans le cadre des réponses aux appels d’offres et -7.5% en cas de
renouvellement
+ Une offre plus qualitative (hausse et meilleure segmentation de l’offre, digitalisation, verdissement ) et + Des appels d'offres finalement moins
capitalistiques qu'escompté dans le
en développement (+10% en 2030)
PS20
+ Confirmation d’un modèle relativement « asset light»
47

Dir. industrielle
Pas de monopole juridique, mais

Concentration de la valeur sur :
un quasi-monopole de fait à date
+ valorisation patrimoniale (35% du CA) : acquisition du matériel, tests et essais, rénovation/transformation et
sur la chaine de valeur des démantèlement
matériels roulants ferroviaires
+ solution pièces (35 % du CA) : solution pièces réparables et consommables
puisque tous les transporteurs
internes à la SA Voyageurs, eux-
mêmes en monopole, recourent aux Le reste de la valeur relevant de la maintenance, assurée soit directement (23% du CA) soit via la filiale
services de la Direction Industrielle Masteris (qui preste pour les clients tiers : 7% du CA)
(clients internes représentant 80%
de son CA) Une activité qui a consenti des efforts importants ces dernières années :
+ Effort de productivité pour s’aligner sur les prix de marché.
Sur les dernières années, Au cours des 3 dernières années, la Direction du Matériel a effectué des efforts de productivité permettant de
baisser de plus de 10 % le prix de la maintenance au Km parcouru.
décentralisation de certaines
missions de maintenance de la DI + Effort d’innovation, en particulier en maintenance prédictive et digitalisation des équipements des différents
vers les activités matériels
pour une meilleure performance
opérationnelle.
48

Dir. industrielle
+ Ouverture à la concurrence du marché domestique de voyageurs : SE POSITIONNER AUPRÈS DES NOUVEAUX ENTRANTS
recours incertain à la DI par les concurrents des transporteurs voyageurs NOTAMMENT SUR LE CONVENTIONNÉ
notamment sur la maintenance.
+ Plan de réduction des coûts de 243 M€ d’ici 2025.
+ Pression de l’Autorité de Régulation des Transports (ART) sur les + Captation de 50% des marchés perdus par TER et Transilien auprès
prestations ouvertes aux concurrents et leur tarification, faisant peser un des nouveaux opérateurs pour les marchés de pièces.
risque sur la marge
+ Réflexion sur la rationalisation des ateliers de maintenance
+ Transition écologique nécessitant des investissements importants (ex :
+ Adaptation de l’outils industriel et de la stratégie RH pour absorber les
démantèlement et recyclage du matériel).
pics de charge
+ Un projet structurant dit « Chambord », d’opérations mi-vie et de
rénovations de rames TER (plus de 900 rames 2NGG et AGV) à mettre
en œuvre  projet chiffré à 3Mds€ sur 10 ans qui pose la question des Inflexions ou actualisations stratégiques par rapport au PS20 :
modalités de sa prise en charge (en interne ou en sous-traitance), les + Redimensionnement du plan OPTER pour tenir compte des tendances
capacités à date de la direction industrielle ne pouvant l’absorber des AO et intégrer une zone de prudence : périmètre ajusté aux tranches
fermes des contrats en cours de signature ou signés
+ Repositionnement des clients notamment Ermewa, Akiem et Fret sur la
maintenance
+ Maintien de l’ambition de captation des marchés externes au Groupe :
3% du CA en 2025 et 15% en 2030
49

KEOLIS
Détenu par SNCF (70%) et la Caisse de dépôt et placement du Québec (30%), Un modèle reposant sur:
KEOLIS est un opérateur, de transport public urbain et interurbain, multimodal + Majoritairement des contrats « net contracts » (99% des
agissant sur des marchés en concurrence. contrats n’exposant pas ou partiellement aux variations de
Marché : recettes) dans un marché très concurrentiel, en contrepartie
relativement à faible marge
+ Marché ouvert d’~70Mds€, majoritairement organisé par mode et par pays, vs
88Mds€ de marché fermé + Une intensité capitalistique variable selon
+ Sans tendance marquée et où coexistent opérateurs côtés et entreprises publiques les types de contrats et pays (60% de contrats asset light)
+ Des segments de marché inégalement profitables selon les modes et les zones + Un développement essentiellement à l’international et sur le
géographiques Grand Paris
Position : 3ème acteur mondial dont, n°1 du bus en France et Belgique ; n°1 du + Un modèle décentralisé où les performances commerciales et
tram/métro en Norvège, UK et Australie ; n°1 du rail en Amérique du Nord opérationnelles sont principalement déterminées « proches du
Présence mondiale : 52% du CA réalisé en France ; 25% en Europe (notamment en terrain »
Suède, Royaume-Uni, Belgique, NL, Allemagne et Danemark) ; 23% dans le reste du + Forte position de Keolis sur plusieurs segments clés (urbain
monde (essentiellement Amérique du Nord, Australie) en France, Suède, Danemark, Tram en Australie, et au UK…)
Spécialités modales : 42% du CA sur du bus ; 27% sur des contrats intermodaux ;
12% sur du rail léger (métro / tram) ; 13% sur du rail lourd ; 3% sur du parking
(EFFIA)
50

KEOLIS
+ Impact massif de la crise covid et une accélération de quelques tendances déjà constatées
+ Impact fort sur la fréquentation et interrogation sur la reprise, en particulier sur le stationnement + Maintenir son rang de 3ème, voire 2ème
+ Robustesse du modèle économique : accroissement des besoins de financement avec des acteur du marché ouvert – avec de forts
nouvelles motorisations, interrogation sur le niveau de financement disponible enjeux de renouvellement de contrats
+ Digitation du parcours client (réservation, billettique)
+ Des business models fragilisés en cours de réajustement – avec une reprise des opérations de M&A (cf. + Poursuivre l’amélioration continue de la
First cédant ses activités aux Etats-Unis) performance
+ Des perspectives d’évolution du marché favorables à moyen-terme
+ Dynamique d’ouverture sur certaines zones (Australie, Etats-Unis) + Consolider l’équilibre financier de la SA
+ Plans de relance nationaux favorables aux transports collectifs : France, UK, USA (EBIT et trésorerie)
+ Sensibilité croissance aux problématiques environnementales : contexte d’offre favorable mais
avec des conséquences en termes d’investissement le cas échéant (notamment sur le
renouvellement des flottes)
51

KEOLIS
Une stratégie davantage focalisée sur la différenciation et la performance et (moins sur la croissance) :
+ Principes :
+ Une gestion de portefeuille active
+ Un développement commercial sélectif, concentré sur les segments/zones à fort potentiel de valeur
+ Une stratégie globale définie au niveau Groupe, avec une marge de manœuvre laissée au management local
pour respecter le modèle décentralisé Inflexions stratégiques par rapport
+ Un support du siège aux filiales davantage industrialisé et digitalisé au PS2020
+ Un mobilisation accrue en matière de développement durable vis-à-vis de toutes les parties prenantes : société,
employés, clients et autorités publiques + Revue de la stratégie portefeuille :
plus focalisée sur les marchés en
+ Mise en œuvre :
croissance et/ou rentables ; sortie de
+ Positions à défendre sur le marché urbain en France, bus en Suède et au Danemark, Belgique, métro/tram au l’Allemagne
UK… où plus de 50 % du portefeuille doit être renouvelé d’ici 2026
+ Segments en croissance : Australie, Optile en IDF, USA, UK, métros
+ Renforcement de la tendance asset
+ Scénarios de sortie : Allemagne (rail) en 2022, activités aéroportuaires France
light, avec recours accru au leasing
+ Segments remis en cause : Norvège, Pays-Bas (fondamentaux du marché difficiles)
Objectifs
+ Croissance annuelle du CA de +4,5% jusqu’en 2026, avec 47% de CA sur la France (vs 52% aujourd’hui) sans
ambitions d’acquisition intégrée à la trajectoire
+ Forte croissance de l’EBIT K (26% sur la période), permise par la sortie de l’Allemagne, une forte productivité, des
gains offensifs, des impacts covid marginaux à compter de 2023, un retournement des activités qui sous-performent
et une stabilisation des couts de holding
52

GEODIS
Un portefeuille de métiers
Opérateur de transport de
+ complémentaires : un modèle spécifique pour chaque business, avec un niveau variable d’intensité
marchandises et de la logistique
capitalistique (important dans la logistique contractuelle, faible dans le FF, modérés dans le transport routier
intervenant sur 5 métiers à
etc.) et de marge (élevée dans le FF mais volatile, faible dans le transport routier, etc.)
destination de clients-entreprises
(chargeurs) : + marqué par un fort développement des activités de Freight Forwarding et de Logistique Contractuelle
notamment via l’acquisition en 2015 du logisticien OHL qui a permis d’asseoir la position de Geodis aux USA
+ Freight forwarding + dont le développement repose principalement sur de la croissance externe pour (i) élargir les zones et
41 % du CA secteurs couverts (nécessité de couvrir les principales routes internationales) et (ii) répondre à l’attente d’une
+ Logistique contractuelle logistique mondiale pour les grands comptes
27 % du CA Une rentabilité en hausse constante depuis 6 ans et un bon track record (bonne capacité d’intégration)
+ Distribution express Développement en cours d’une place de marché digitale UPPLY, au coût d’entrée élevé, avec un modèle
18 % du CA fondé sur les économies d’échelles représentant un potentiel de forte valeur ajoutée
+ Transport routier Une présence renforcée en Europe de l’Est sur les activités de transport routier par l’acquisition du
11 % du CA transporteur Pekaes en 2021
+ Supply chain optimization
4 % du CA
53

GEODIS
+ Economie mondiale de plus en plus intégrée + Améliorer la rentabilité attendue : marge cible de 500m€ en 2023, conformément à la stratégie
nécessitant des réseaux logistiques "Ambition 2023" (avant COVID)
internationaux : phase de croissance + Renforcer l’activité Logistique Contractuelle et Freight Forwarding sur les marchés cœur:
notamment du e.commerce, mobilisant les • Principales activités contributrices pour atteindre la cible de 2,6% de croissance/an entre
logisticiens 2021 et 2030
+ Un marché en croissance estimé à 5% par • Un levier de développement du CA important aux Etats-Unis dans les prochaines années
an, structuré autour des zones Asie Pacifique, • Construction /acquisition d’une plateforme aux Pays-Bas (Venlo) sur un carrefour logistique
Amérique du Nord, Europe, et portant majeur en 2022 et 2023
notamment sur les activités de freight + Développer le smart shipping (réseau international de distribution capitalisant sur des délais courts)
forwarding et de logistique contractuelle et de l’e.logistics (entrepôts des et du dernier km)
+ Apparition de nouvelles concurrences :
réapparition du B2C, « digital freight
forwarding » notamment maritime et routier
créant une intermédiation Inflexions ou actualisation stratégiques par rapport au PS20 :
+ Un secteur résilient : maintien d’une activité + Maintien de la stratégie de désendettement massif, mais en modifiant les paramètres notamment
en raison d’un EBITDA supérieur laissant des marges d’investissements supplémentaires
dynamique malgré la crise, notamment sur la
logistique contractuelle et le + Réajustement des ambitions commerciales, renouant avec le plan avant COVID (AMBITION
freight forwarding. La crise a rappelé le rôle 2023) : des ambitions fortes de croissance du CA et de la marge
clé de la logistique pour la souveraineté + Retour à une stratégie de croissance plus agressive (vs PS 2020, qui tenait compte d'un risque
économique. COVID très fort) : acquisition de PEKAES en 2021, développement d'un centre logistique à Venlo
54

FRET
Acteur majeur du fret ferroviaire Une modèle économique structurellement déséquilibré, avec des coûts élevés et ce malgré la
domestique (60% des trains km effectués réalisation d’une productivité annuelle très significative
en 2018) + un maillage très fin et coûteux :
• utilisation de lignes moins utilisées par les trains de voyageurs permettant de desservir
Souffrant de difficultés économiques
structurelles, à l'instar de l'ensemble des 1000 Installations Terminales Embranchées dont une majorité non électrifiée
acteurs européens du marché (coûts fixes • forte dépendance au coût de l’énergie ; optimisation des effectifs pour assurer le maillage à
élevés, pression sur les prix par les marges moindre coût
contraintes des chargeurs et la concurrence • enjeu de lutte contre les pollutions
intermodale) • forte pression sur les prix
+ des coûts fixes liés à la détention des locomotives et des ateliers de maintenance
Contexte de forte concurrence (35
Entreprises Ferroviaires de Fret opèrent en + des coûts nouveaux pour accompagner le plan de verdissement et de lutte contre le bruit
France)
+ une sécurisation fragile des recettes avec une forte concurrence du routier et une dépendance à
Marché stable après un déclin entre 2000 certains secteurs d’activité saisonniers et en tension
et 2010
55

FRET
+ Baisse structurelle de la part modale du fret + Conforter la position d’acteur « généraliste » (maintien activité de wagon isolé) et
ferroviaire en France, inférieure à 10 %, mais dont le Renforcer la position sur le combiné
potentiel croît en Europe notamment sur le transport
combiné + Traiter le sujet des plaintes devant la commission européenne
+ Pas de modèle économique pérenne trouvé en Europe
avec un marché européen favorisant le dumping + Cela nécessite:
intracommunautaire (politiques de soutien plus + La continuation des actions d’amélioration du business model (accélération encore
favorables en Belgique, Autriche…) et très éclaté (DB plus forte de la productivité supplémentaire, réduction des investissements,
tient 1/5 du marché, le #2 est RLE avec 9%), développement commercial, renforcement des synergies/cohérence des stratégies via la
représentant une probabilité forte de concentration marque ombrelle Rail Logistics Europe (RLE)
du marché
+ La poursuite du soutien public en faveur de la relance du Fret dans le cadre d’une
+ Plusieurs plaintes déposées devant la Commission politique favorisant les transports propres de marchandises et s’inscrivant dans le projet
Européenne à l’encontre de Fret SNCF, filialisée depuis de Green Deal porté par la commission européenne
le 1er janvier 2020
Inflexions ou actualisation stratégiques par rapport au PS20 :

+ Compensation à hauteur de 50% des péages jusqu'en 2023 vs 2028 dans PS20 (25m€/an)
+ Hausse des cessions immobilières et de locomotives
56

SNCF Réseau
Un monopole légal pour la gestion des 30 000 km UN MODÈLE ÉCONOMIQUE HISTORIQUEMENT ET

du Réseau Ferré National mais avec des disparités STRUCTURELLEMENT DÉFICITAIRE ET DÉSÉQUILIBRÉ
+ de fréquentation : 70% des trains circulent sur 40% + des coûts fixes importants (85%) liés aux investissements
du réseau. + des ressources insuffisantes pour couvrir la structure de coûts et la charge de la dette :
la MOP ne couvrant pas les CAPEX, il en résulte l’augmentation
+ d’état de vétusté : âge moyen de 21 ans pour les
de la dette (historiquement variable d’ajustement)
ligne grandes vitesses. Et de 37 ans pour les lignes
les moins circulées.
ENGAGEMENT À ATTEINDRE UN POINT MORT DE CFL EN 2024
Un cadre réglementaire fort + en contrepartie de la reprise de 35 Md€ de dettes décidée en 2018, qui permet de
dégager des marges de manœuvre pour financer les investissements (économie de 1
+ consistance du réseau et engagements financiers et Md€ de frais financiers/an)
de performance fixés dans le cadre du contrat
+ fortement dépendant de l’indexation des péages des activités conventionnées à partir
décennal passé avec l’État
de 2024
+ avis conforme à délivrer par l’autorité de régulation
sur le niveau des péages et les règles d’attribution
des sillons
57

SNCF Réseau
Actualisation stratégique Prospective 1/2
+ Ouverture
nécessitant :
à la concurrence 3 + RÉPONDRE AUX BESOINS DE MOBILITÉ en se concentrant sur les clients
+ AMÉLIORER LA QUALITÉ DE SERVICE par la rénovation et la modernisation du RFN en fonction des
OBJECTIFS besoins clients
• une approche plus centrée sur
+ ATTEINDRE UNE SITUATION FINANCIÈRE ÉQUILIBRÉE : CFL positifs à partir de 2024 et niveau de
le client
• le développement des capacités dette maitrisé à 6x la MOP en 2026
de circulation sur les lignes
saturées 4 + Aligner les parties prenantes sur des objectifs convergents et notamment la remise en qualité du réseau le plus
circulé
+ Innovation industrielle (production des sillons, surveillance du réseau, rationalisation de l’infra)
+ Volonté des régions de reprendre la LEVIERS
gestion de certaines lignes de desserte + Plan de performance hors mesures de rattrapage diverses (grève, coronavirus…)
fine, qui appelle Réseau à être plus + Faire évoluer la culture de l’entreprise (meilleure culture économique et culture clients)
performant
+ Un contexte économique dégradé qui Actualisation stratégique par rapport au PS20 :
nécessite de prioriser les + Des péages en baisse de 1,2Md€ sur 2021-2030 :
investissements • indexation des péages moins élevée :
o ajustement à l’IPCH (en baisse par rapport au PS20) pour les péages non conventionnés
+ Un contrat de performance avec o niveau plus faible de l'indexation des péages conventionnés sur 2022 et 2023 à la demande de l'ART
l’Etat qui prévoit à ce stade un
• Impact COVID plus marqué sur les volumes qu’au PS20 (sur 2021-2023)
ajustement des dépenses de
régénération en cas de pertes de + Plan de Performance à 1,45 Md€ à horizon 2026 en accélération par rapport au PS20
recettes (NB : fondé sur une trajectoire + Revue à la hausse du niveau d'investissement bruts à la demande des pouvoirs publics :
financière qui n’intégrait pas l’impact • Prise en compte de l’intégralité des investissements du plan de relance
covid) • Grands projets nationaux (Roissy Picardie, AFNT, AFSB,...) et projets régionaux de développement dont relance Fret
58

SNCF Réseau
Actualisation stratégique Prospective 2/2
commentaires
Usage du réseau + Les trafics sont inégalement répartis sur le réseau : 72% des circulations se concentrent
- Données 2018 - sur 43% du réseau ferré national
+ Les LGV représentent près de 20% des circulations. Elles font l’objet d’une politique de
maintenance industrielle qui, pour l’instant, a pu être préservée.
+ L’effort de rénovation entrepris en 2005 a bénéficié dans un premier temps aux lignes
UIC 7 à 9 avec voyageurs, avec le concours financier des régions, ainsi qu’aux lignes
UIC 5-6.
+ Sur les lignes UIC 2-4 (51% des circulations) qui sont les plus circulées, les travaux ont
été ralentis du fait de la difficulté à concilier travaux et circulations . Ces lignes font
l’objet à présent d’un traitement prioritaire afin de porter leur indice de consistance de la
voie (ICV) à un niveau satisfaisant
+ Cette stratégie ciblée par classe UIC permet d’optimiser le financement disponible, tout
en contribuant à la réduction du linéaire hors d’âge. Elle se traduit par une adaptation du
niveau de performance, selon que le réseau est plus ou moins circulé.
*ICV : indice de consistance de la voie. Une voie neuve a un ICV de 100. une voie hors d’usage de 10. L’indice 55
correspond à une maîtrise du vieillissement.
Investissements de régénération (en GOPEQ)

Forts retards d’investissements aux + La brutale diminution des financements dans les années 80 a entrainé un retard
conséquences de très long terme d’investissements qui n’est pas encore résorbé malgré la hausse des investissements
intervenue à partir de 2005
+ A date, il est nécessaire de poursuivre l’effort d’investissement pour rétablir un ICV à un
niveau satisfaisant sur le réseau le plus circulé, sinon le vieillissement du réseau ne sera
8 0 8 3 8 6 8 9 9 2 9 5 9 8 0 1 0 4 0 7 10 013 016 019 pas enrayé.
19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 2 2 2
UIC 2 à 4 UIC 5 et 6
59
LGV Appareils de voie
SA SNCF
UNE DIVERSITE D’ACTIVITES

DES MODÈLES ÉCONOMIQUES DE BUSINESS PARTNER
+ Contribue à hauteur de 2% du CA du groupe SNCF
+ Regroupe essentiellement des business partners : + Objectif d’atteinte d’un résultat net = 0
direction immobilière, Optim’services (en charge des • Performance restituée aux clients
centres de services partagés), eSNCF Solutions, et qui
• Activités focalisées sur la productivité : digitalisation des fonctions, réduction des
représentent près de 80% du CA de la société mère
volumes de m² et des coûts de détention, optimisation des investissements,
réduction et performance des achats.
 Il est proposé de ne développer ici que ces entités
recoupant les principaux enjeux opérationnels et
financiers sur la période du plan. NB : non prise en + Pour SNCF Immobilier, une mission de valorisation du patrimoine
compte de la direction de la sûreté, qui preste pour les • SNCF, un des principaux vendeurs de fonciers en France
entreprises ferroviaires sur la base de tarifs régulés et • Des cessions qui interviennent au profit de tiers (collectivités) et de développeurs
représente 14% du CA de la SA internes (SNEF), en aménagement et promotion immobilière
60

SA SNCF
+ Enjeu de réduction des AGIR SUR LES COÛTS SANS AFFECTER LA QUALITÉ DE SERVICE
écarts de compétitivité + Programme "OFT" visant à repenser les process et le mode d’organisation des fonctions transverses au sein du groupe,
des transporteurs SNCF, afin d’accélérer la productivité rendue aux activités concurrentielles
notamment via les
prestations de la SA SNCF IMMOBILIER Inflexions ou actualisation stratégiques par
rapport au PS20 :
SNCF + Projet Global FM : rationalisation du facility management pour réduire + Mise en œuvre du « Décret tertiaire »
+ Un patrimoine le coût de gestion quotidienne du patrimoine – cible de -20%, notamment concernant 80% du patrimoine, visant la
immobilier au cœur des par la réduction de parc (-16% 2030 vs 2021) réduction des consommations d'énergies et
attentes de valorisation + Cessions: hypothèse de 200m€/an en moyenne de cessions immobilières représentant ~400m€ de CAPEX
+ Accompagner le télétravail notamment par la transformation du parc + Accélération de la rationalisation du parc
(source de financement
tertiaire post-covid (cible de 0,7 postes par
pour le groupe et de tertiaire vers du flex'office agent)
projets urbains pour les
collectivités) : important, OPTIM'SERVICES
bien placé, mutable mais + Continuer la productivité engagée dont la refonte des fonctions de gestion administrative : cible de 2,2% de
souvent ancien et en
productivité / an en 2025 vs 2020
mauvais état.
+ Accentuation et e.SNCF SOLUTIONS
pérennisation du + Continuer le travail de rationalisation des coûts (3% par an en moyenne, internationalisation de +600ED)
télétravail post-covid + Accompagner les activités dans la maîtrise de leurs dépenses (ex : accompagnement pour rationaliser les parcs
informatiques)
+ Continuer la modernisation des infrastructures et outils (ex : migration cloud) en ciblant les efforts (ex : cybersécurité)
61

SNCF GARES &
CONNEXIONS

+ Un monopole légal sur plus de 3 000 gares de 3 modèles d’affaire coexistent avec une création de valeur s’appuyant principalement sur
voyageurs en France, dont 1 500 sans bâtiment les commerces:
voyageurs. + Facturation de péages aux transporteurs (>50% du CA). Forte intensité capitalistique (conso.
de 70% des capex)
+ Ensemble des activités de la chaîne de valeur des
+ Commercialisation d’espaces, dont les marges importantes (MOP/CA >50%), sont
gares (architecture, maintenance et développement des
rétrocédées pour moitié en diminution des péages
infrastructures, exploitation, commercialisation des
espaces), et sur l’ensemble des gares du territoire + Facturation de prestations at cost pour le reste du groupe (loyers, MOA travaux)
+ Un cadre réglementaire fort : Un modèle visant à partager la valeur créée avec l’ensemble du système ferroviaire
+ la consistance des services dits « de base » devant + 70% des OPEX entrent dans la base tarifaire de régulation (productivité réalisée bénéficie
être proposés aux transporteurs dans la gare sont ainsi pour 70% aux transporteurs)
définis par des textes européens et nationaux ; + 50% des bénéfices nets issus du non régulé sont reversés en baisses de péages, via le
+ l’autorité de régulation dispose d’un avis conforme mécanisme de rétrocession
sur le niveau des redevances ;
Le modèle d’exploitation des services en gares a évolué en 2020 pour permettre à G&C de
+ les engagements financiers et de performance sont
disposer des leviers opérationnels pour gérer les gares avec de forts enjeux de concurrence et/ou
fixés dans un contrat avec l’État en cours
de flux sans passer par les transporteurs :
de négociation.
+ avant 2020 : G&C déléguait systématiquement une partie de la réalisation des services au
personnel du transporteur majoritairement présent dans la gare (TN ou TER notamment),
plutôt de que constituer des équipes en propre.
+ en 2020 : G&C 62
a repris la gestion en propre de ces services dans 27 grandes gares.
SNCF GARES &
CONNEXIONS
+ Réunification du patrimoine en gares en 2020

UN MODÈLE FRAGILE, CONTRAINT ET À CLARIFIER
+ Libéralisation du marché ferroviaire de voyageurs
impliquant de : + Clarifier le modèle économique : débat sur le taux de WACC, la
rétrocession, le modèle de gestion (double/simple caisse), ..
+ gérer la hausse des flux de voyageurs et du nombre de
transporteurs, avec un risque de saturation dans certaines gares, en
+ Retrouver des marges financières pour entretenir les actifs et investir dans
réalisant les investissements nécessaires et en améliorant la qualité
les projets du futur, au bénéfice de ses clients directs et indirects
de service tout en maitrisant les coûts
+ revoir le modèle d’exploitation des services en gare  + Préserver le positionnement de G&C sur toutes les gares, en répondant aux
Evolutions normatives intervenues (décret « petites lignes » attentes des régions
publié fin 2020) ou à venir (décret « gares » qui sera publié à
l’été 2021) offrant aux Régions la possibilité de reprendre la
gestion, voire la propriété, de certaines gares.
+ Déséquilibre du modèle économique avec un besoin de financement des
investissements
63

SNCF GARES &
CONNEXIONS
Inflexions ou actualisation stratégiques par rapport au PS20

UN REHAUSSEMENT DES AMBITIONS SANS RUPTURE
Des objectifs plus ambitieux qu’au PS20 en termes de :
DE MODÈLE CONTRACTUEL ET REGULATOIRE
+ Développement commercial : optimisation des 180 000 m2 existants +
Cherchant à : développement de 200 000 m2 supplémentaires ;
+ CONTENIR LA HAUSSE DES PÉAGES, MALGRÉ LE HAUT + Optimisation et industrialisation des investissements : structuration de
NIVEAU D’INVESTISSEMENTS SUR LE RÉGULÉ l’asset management, avec un objectif de 530 gares cartographiées à horizon
+ VISER UN RETOUR À L’ÉQUILIBRE DU CFL À 2024 2023 ; et volonté de réduire le coût des projets d’au moins 16%
Réaffirmant la double nature des gares : + Diminution des coûts de maintenance et d’exploitation : avec notamment
+ Infrastructures publiques ferroviaires : entretenir, moderniser, en cours / à mener sur les ABE (en lien avec le programme Global FM) et sur
développer et exploiter des infrastructures de transport ferroviaire les prestations de base
en qualité et en sécurité pour des gares « efficaces, pratiques, + Relation partenariale avec les régions, avec pour cible :
remarquables, modernes » • Signature de contrats de performance avec chacune des 12 régions
+ Hub de services : proposer une offre de produits et de services • Accélération du projet « 1001 gares »  cible de 500 nouveaux
attractive à l’ensemble de la population voyageurs et non projets d’ici 2025
voyageurs + Transition écologique et énergétique, avec comme objectifs :
• 90 000 places de stationnement de vélo à horizon 2025
• Autosuffisance énergétique par -20% de consommation énergétiques
et 1,1 M de m² de panneaux photovoltaïques installés sur les gares à
horizon 2030
64

1. Hypothèses
2. Trajectoire groupe
3. Focus
6. Synthèse financière 1. Covid

2. Budget 2021
3. Performance
4. CAPEX
4. Trajectoire financière par SA/activité
65

1. Hypothèses
Hypothèses Logique de construction
Prise en compte des dernières HYPOTHÈSES MACRO-ÉCONOMIQUES disponibles en février 2021
Prise en compte de l’IMPACT DU COVID pour toutes les SA/activités connus/prévisionnels à fin avril 2021
Prise en compte des ORIENTATIONS STRATÉGIQUES APPROUVÉES PAR LE CA D’OCTOBRE 2020 avec
• approfondissement : Voyages SNCF, SNCF G&C, Keolis
• ou actualisation : TER, TN, DIN, RLE/Fret, Geodis, Keolis, SNCF Réseau
RESPECT DES ENGAGEMENTS FINANCIERS

• CFL positifs en 2022 pour le Groupe
• CFL positifs en 2024 pour SNCF Réseau ; respect de la règle d’or en 2026 pour Réseau
Prise en compte du PLAN DE RELANCE ACTUALISÉ POST-EXAMEN PAR LE CA D’OCTOBRE 2020
67

Hypothèses Hypothèses macro-économiques retenues
Pour tenter d’approcher l’impact du COVID19, la SNCF retient des hypothèses macro économiques dégradée par rapport au précédent plan : rattrapage
partiel du choc 2020 sur l’année 2021, suivi d’un retour au niveau pré-covid en 2022 et d’une croissance à son niveau potentiel à partir de 2024.
Croissance économique Inflation

7.9%
5.5%
4.0% 4.5% 1.2% 1.2% 1.2% 1.2% 1.2%
1.0% 1.1% 1.1%
1.3% 1.3% 2.0% 1.3% 1.3% 0.9%
0.8%
0.5%
2020 2021 2022 2023 2024-2030
0.1%
2020 2021 2022 2023 2024-2030

-8.5% -8.3%
-10.6% Inflation PS20 Inflation Buget21 Inflation PS21
PIB PS20 PIB Budget21 PIB PS21
Un scénario de reprise économique plus pessimiste trouve ses racines dans les incertitudes qui entourent :
 L’offre : obstacles à l’activité, hausse des faillites et retard des investissements ;
 La demande: risques sur le pouvoir d'achat à long terme en raison d'un chômage en hausse et d'une tension sur les revenus.
68

Hypothèses Hypothèses macro-économiques retenues
Pour tenter d’approcher l’impact du COVID19, la SNCF retient un scénario de base complété par un exercice de projection « worst case » à l’image des
projections réalisées par la Banque de France et l’Insee.
Croissance économique Inflation
6.0% 5.5%
1.2% 1.2%
4.5% 1.1% 1.1%
0.9%
4.0% 3.0% 3.0%
0.6%
2.0% 0.4%
2.0% 1.0% 1.3% 1.3%
0.1%
0.0% 0.0%
2021 2022 2023 2024-2030 2021 2022 2023 2024-2030
PIB PS21 (base case) PIB PS21 (worst case) Inflation PS21 (base case) Inflation PS21 (worst case)
Confinement (en nombre de semaines)

8
Base case 69
Worst case

Hypothèses
Plan de relance ferroviaire
Un arbitrage du plan de relance proche des hypothèses prévues dans le PS2020 :
• - 50 m€ de recapitalisation par rapport aux hypothèses du PS2020
• + 50 m€ de crédits Etat (dont les bénéficiaires ne sont pas encore arbitrés)
• 30 m€ de cessions SNCF supplémentaires à mobiliser
Recapitalisation Crédits Etat (bénéficiaires Cessions SNCF

non arbitrés)
4100 4050
300 250
1500 1500
Comparaison avec les
hypothèses prises en 570 600
600 650 70
compte dans la 100 120 120
2300 2300 100 80 80
trajectoire d’octobre 200 250 250 210
2020 (en m€) : 300 300 120 120
Hypothèses trajec- Plan de relance Hypothèses trajec- Plan de relance Hypothèses trajec- Plan de relance
toire octobre 2020 arbitré toire octobre 2020 arbitré toire octobre 2020 arbitré
CPER LDFT Réseau fret Total LDFT Plan bruit PN

COVID Coûts externes LDFT
Trains de nuit Réseau fret
70

Hypothèses
Dotation au fond de concours
Commentaires
9,758
Comparaison des trajectoires de Fonds de concours Ajustement de la contribution Etat (via la
2,000 2,130
1,996 9,361 recapitalisation) et de la contribution SNCF (via
1,872
1,645
1,645 dividendes et PIF) pour :
1,235
1,230 1,1831,186 1,020
1,106 + Tenir les CFL positifs en 2022 (Groupe) et
860 928900 800666 790 8,840
615 575607 600505489 2024 (Réseau)
442398 268
268 + Tenir compte de la capacité contributive de la
SA mère
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Total
FDC - PS2020 FDC - contrat de performance Etat-Réseau
FDC - PS2021
Composition de la dotation du fonds de concours du PS 2021

1,872 8,840
1,645
4,050
1,186
860 177 900 480
1,761
1,645 87 615 607
489 398
644 1,009 4,310
813 268
615 607 489
125 398 268
91
20 91
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 Total
FDC SNCF FDC cessions FDC plan de relance m€

71

Hypothèses Principales hypothèses business structurantes
SNCF VOYAGES
Rappel des hypothèses du PS20 en italique
ZOOM CONCURRENCE
Sur les coûts :
• CST et TREF à 190m€/an à compter de 2023 ; 16m€ de CST avant (vs 140m€ dans le PS20) Ouverture du marché fin 2020
• Ralentissement du rythme d'arrivée des concurrents : 1 seul en
Sur les trafics et le marché : 2021 (Trenitalia avec d’abord 3 rames vs 5 dans le PS20) ;
• Trafic : + 2,3%/an sur 2019/30 (vs 2,9% dans le PS20) RENFE avec 7 rames à compter de 2023 ; DB n'arrive pas
• Priorité mise sur la relance des loisirs, actant une reprise lente et faible des pro (de l'ordre de 20% des avant 2032
produits du trafic, vs 23% en 2019) • Entrée sur le marché de Railcoop (14 rames dès 2022) et Le
• Refonte de la tarification (vs refonte du yield) Train (10 rames dès 2023)
• Hausse du panier moyen de +7% en 2022 vs 2020 et 17% en 2030 • Entrée moins massive des concurrents internationaux : 17
Sur la production : rames à compter de 2025 (vs 18 en 2025 et 42 en 2030 dans le
• Baisse du parc jusqu'à 330 rames équivalent duplex (300 rames physiques) (vs 370 dans le PS20) PS20 tenant compte de la présence de DB)
• Investissements complémentaires dans l'appareil de maintenance
• Taux de digitalisation des ventes de 78% en 2025 Evolution des parts de marché :
• -2% en 2025 et –4% en 2030 (vs -7 et -14% dans le PS20)
• Rationalisation de la présence en gare : de 105 en 2020 à 40 en 2025
• +15MPax sur Ouigo entre 2019 et 2030 (vs 14MPAX dans le
• 126m€ /an de MOP supplémentaire générée par la rationalisation des lignes déficitaires (vs 20m€ en 2020,
PS20)
36m€ en 2025 et117m€ en 2030)
• Report de l'aérien jusqu'à 2,9MPAX supplémentaires (vs max
5,9MPax dans le PS20)
72

TRANSILIEN
ZOOM CONCURRENCE
Sur les trafics et le marché :
Ouverture du marché :
• Décalage du développement d’offre Transilien sur plusieurs projets :  4% ouvert en 2024 / 30% en 2030
• mise en exploitation décalée pour la phase 1 du T12 (décembre 2023, +12 mois)
et du T13 (juillet 2022, +6 mois)
Perte de gain/ parts de marché :
• projet Eole décalé dans son prolongement jusqu’à Nanterre (avril 2023, +3  Hypothèse de gain:
mois) et Mantes (décembre 2025, +12 mois)  2024 : Gain du Lot 1 (tram-train T4-T11, la branche
Sur la production : Esbly Crecy sur la P)
• Réduction de plan de transport de 5% sur la durée du contrat avec en contrepartie  2025 : Gain du T12 et T13
une baisse de rémunération de 102M/an (par rapport au PS20)  A partir de 2026 : 60% de gain
• Modèle asset light : investissements entre 209M (reprévision 2021) et 73M (2030) / an  95% PDM conservés en 2026 et 80% de PDM à 2030
- avec moyenne à 114M€ / an et décroissance de -67% sur la période
Coûts échus :
 Absorption de 90% des coûts échus / 10% restants absorbés sur
2 ans
73

TER
ZOOM CONCURRENCE
Sur les coûts :
• 80% de transfert de charges en cas de perte de marché, avec reclassement du reliquat sous 3 ans Ouverture du marché :
Sur les trafics et le marché :
 16% en 2025 (-1pt vs PS20) et 78% au PS21 (-14pts vs
• Evolution du trafic en croissance de +10% sur 2021-30 (vs. +15% sur 2020-2025 dans le PS20) PS20)
• Baisse du prix de vente avec diminution du prix de réponse aux appels d’offres et de revoyure /
renouvellement de contrats entre 7,5% et 15% (iso PS20) Perte de gain/ parts de marché :
 Hypothèse de gain d’1/2 appel d’offres en 2025 et 2/3
Sur la production :
en 2030
• Modèle plutôt asset light : 130M€/an en moyenne, avec l’hypothèse que les AO ne demandent plus le
 91% de PDM en 2025 (-1pt vs PS2020) et 67% en
financement du MR et des ateliers (nouveau vs. PS20)
2030 (-2pts vs PS20) mais sur une assiette globale
réévaluée à la hausse (+10% d’offre dans PS21 vs +6%
dans PS20)
Coûts échus :
 Avec transfert de 80% des personnels / 20% restants
reclassés sur 3 ans
74

Direction industrielle
Sur les coûts :

• Réduction du périmètre OPTER (rénovation de rames et installation d'options) aux seules tranches fermes des contrats signés ou en cours de
signature (-600m€ cumulés sur 2022-30 soit 1,7md€ vs 2,3md€ de CA au PS20)
Sur le marché :
• Matériel capte 50% des contrats conquis par des tiers sur la revente de pièces (idem PS20)
Sur l’activité :
• Retrait de certains clients du groupe notamment sur la maintenance du matériel marchandises
• Transfert du patrimoine immobilier, rehaussant les investissements (145m€ de CAPEX)
• Recours à l'intérim permettant l'ajustement sur les périodes de pic d'activité
75

GEODIS
Sur le marché :
• Un marché mondial de la logistique externalisée estimé à 2 600 Mds€ en 2018
• Un potentiel de croissance de 5%/ an
Sur l’activité et la performance :

• Maintien des 5 métiers Geodis dans le PS21
• MOP hors IFRS16 à 5,4% du CA en 2023 (vs. 2025 dans le PS20)
• Maintien d’une cible ambitieuse de croissance du CA de 2,6%/an entre 2021 et 2030 (vs. 2,9%/an sur 2020-2028 dans le PS20)
Sur les investissements :

• Acquisition / construction du site de Venlo sur l’activité Logistique contractuelle en 2022/2023 (nouveau vs. PS20)
• Acquisition de Pekaes sur l’activité transport routier en 2021 (nouveau vs. PS20)
• Renforcement des investissements tenant compte des demandes des clients en matière de logistique contractuelle (entrepôts)
76

KEOLIS
Sur l’activité :
• Une croissance du CA de +4,5% / an sur 2022-26, puis +1,6% jusque 2030 (vs. 3.8% /an en moyenne sur 2021-28 au PS20) :
• Gain de 30% du marché Optile
• Sortie de l’Allemagne en 2022 (nouveau)
• Part de l’international à 48%
Sur les investissements :

• Intensité capitalistique modérée de 160M€ / an en moyenne sur 2022-30 (vs ~400m€/an au PS20)
• Pas d’acquisition (nouveau)
• Renforcement du financement en leasing
77

SNCF G&C
Positionnement
• Maintien du positionnement sur toute la chaîne de valeur et toutes les gares du territoire (iso PS20)
• Pas d’impact des décrets « petites lignes » et « gares monotransporteurs »
Evolution des recettes
• Croissance contrastée du CA de +2,3% / an sur 2022-2030, hors effet covid (vs. +2,7%/an sur 2021-2028 dans PS20)
• Une croissance limitée des péages : +1,6% / an
• Une forte croissance des revenus issus des concessions : +7,4% / an (avec 11 nouveaux projets vs PS20) et un objectif de +10% de
fréquentation non voyageurs
• Stabilité voire décroissance des autres revenus +0,6% / an : +0,1% sur les loyers ; -1,3% / an sur les ABE ; 0,1% / an sur les études ; +3,4% / an
pour les filiales
Trajectoire d’investissements
• Forte intensité capitalistique, avec une moyenne de 387M€ d’investissements / an entre 2021 et 2030 (~iso PS20 mais avec 2 différences présentées ci
dessous) :
• Augmentation de 200M€ sur la période (nouveaux projets de développement)
• Réduction de -16% des coûts des projet en fin de période (ramp-up progressif, surtout à partir de 2025)
78

SNCF Réseau

Indexation des péages :
• Non conventionnés : dégradation de l'IPCH du fait de la persistance de la crise.
• Conventionnés :
• Plafonnement à 2,2% en 2022 (vs. 3,2% PS20) et 2,4% en 2023 (vs. 3,4% PS20) à la suite de la décision ART, effet prix du plafonnement du conventionné estimé à -200m€
• Hypothèse d’indexation de +3,6%/an retenue à partir de 2024 (idem PS20). Risque de revue à la baisse suite à décision ART non intégré
Performance :
• Objectif de performance à 1,45 Md€ à horizon 2026 par rapport à 2017 (vs 1,2md€ dans PS20)
• Total de 1,9 Md€ de productivité d’ici à 2030, particulièrement accéléré sur 21-23 avec 170m€/an, puis 150m€/an sur 24-26 et 100m€/an sur 27-30
Investissements :
• 56 Md€ d'investissements bruts embarqués sur 2021-2030 (vs. 51 Mds€ PS20) avec nouveaux investissements (cf. slide suivante)
• Sécurisation des investissements de régénération de l’ordre de 2.9md€/an (euros courants)
• La CAF couvre les investissements nets à partir de 2025
Trajectoire de fonds de concours : 8 840m€ de dotation du fonds de concours sur 2021-2030 dont 4,05 Md€ de contribution de l’Etat à travers le plan de relance
Objectif d’atteinte de l’équilibre de CFL en 2024 et de la règle d’or en 2026 (6X la MOP)
79

Niveau de subvention associé
NATURE DES HYPOTHESES PS20 PS21 (PS21)
Investissements de régénération en euros constants permettant d’améliorer la Fonds de concours et plan de
1 2,9 Md€ / an en moyenne 2,9 Md€ / an en moyenne
trajectoire d’ICV notamment sur le réseau UIC 2-4 relance de 4,05Mds€
2 Surcoûts liés au glyphosate et la rénovation des ponts-routes Intégré Intégré
3 Financement des CAPEX de sécurité Intégré Intégré
Impact financier du transfert des lignes de desserte fines du territoire dans le
4 Intégré Intégré
réseau structurant (pris en charge par Réseau à compter de 2024)
Plan de relance à hauteur de
Financement au maximum de 8,5%/an par
5 Régénération des LDFT : financement de la contribution de 8,5% Intégré 320m€ (dont 70m€ issus
Réseau (mais pas nécessairement atteint)
de pdts de cession SNCF)
Hypothèse de neutralité attendue des
6 Transfert de lignes supplémentaires aux régions (art 172 de la LOM) Non intégré (neutre en CFL)
soultes
250m€ intégrés (bénéficiaire non
Non intégré. Financement par des tierces
officiellement arbitré)
Plan de relance Fret: parties. Programme de relance fret à Crédits budgétaires à hauteur de
7
Investissement dans le réseau utile au fret ferroviaire stabiliser. 250m€
En attente de cofinancements européens
Hypothèse de neutralité
pour le reste
Investissements liés au plan de relance financés par des produits de cessions
SNCF : Financés à 100% par des
8 Sécurisation des passages à niveau (80m€) / Nuisances sonores (120m€) / Qualité Non intégré Intégré produits de cession SNCF (à
sillons ferroviaires (210m€) / Reprise des 14 LDFT - financés par des cessions travers le fonds de concours)
SNCF (70m€)
9 ERTMS Paris – Lyon Intégré Intégré
Grands Projets Nationaux déjà inclus dans le PS20 : EOLE : 89% / CDGX : 100% /
10 Intégré Intégrés
EOLE / CDGX / HPVSE HPVSE : 18%
11 Marseille Vintimille Intégré mais reporté à 2025 Non intégré
Grands Projets Nationaux ajoutés dans le PS21: Roissy Picardie : 91%
12 Non intégré Intégrés
Roissy Picardie / AFNT / AFSB AFNT et AFSB : 100%
13 TGV Bordeaux-Toulouse Non intégré Non intégré (neutre en CFL)
80

SNCF Fret
Sur le marché, le trafic :

• +5,4%/an de 2021 à 2025 puis 2,1%/an en moyenne (vs. +4-6% entre 2022-2024 et +0,5% ensuite dans PS20)
• Les volumes de 2019 sont reconstitués en 2023/24
• Fret renouvelle 96% de ses contrats sur 2022-24
• Baisse des prix jusqu’en 2024 ; légère hausse au-delà (vs. +0,3%/an jusqu'en 2024 et +0,6%/an ensuite dans PS20)
Sur les décisions publiques :

• Aide au péages : 25m€/an jusqu’en 2023 (vs. 21m€ pérennes PS20)
• Aide au wagon isolé : 41m€ en 2021 puis 56m€/an pérennes (vs. 56m€ pérennes PS20)
• Relance des investissements sur le réseau : 1,2md€ cumulés (investissements par Réseau)
Sur l’activité :
• Plan de cession de 200m€ (vs. 120m€ PS20)
81

SNCF SA SNCF IMMOBILIER
Principaux écarts vs PS2020
• Performance tertiaire de 27m€ à terme sur la base de 0,7 postes/agent (vs. 20m€ sur 0,8 postes/agent dans PS20)
• Réduction des m² de 2%/an en moyenne
• En moyenne 200m€/an de cessions avec un ralentissement en début de période et une accélération en fin de période par rapport au PS20
• Décret tertiaire : 430m€ de CAPEX portant sur 80% du patrimoine bâti
SNCF SA OPTIM SERVICES

Principaux écarts vs PS2020
• 14 leviers de performance identifiés dont 1 activé : la gestion administrative. La performance immobilière est en cours de redéfinition (vs. 13 leviers dont 2 activés dans le
PS20)
• Non intégration des opportunités du programme Optimisation des Fonctions Transverses en cours de déploiement
SNCF SA eSNCF SOLUTIONS

• -2% de CA (commandes prévisionnelles) sur la période 2021-2030
82

Hypothèses Macro-hypothèses retenues
PS 2020 PS 2021
4.2md€ en 2028 vs 2020 Consolidation à venir
Productivité
dont 1.2md€ de productivité Réseau en 2026 vs 2017 (1.45md€ de productivité Réseau en 2026 vs 2017)
Objectif de 6md€ sur 2020-28dont 4md€ sur 2020-23 et Objectif de 6md€ sur 2020-28dont 4md€ sur 2020-23 et
LEVIERS 200m€/an en moyenne de cessions immobilières sur la période 200m€/an en moyenne de cessions immobilières sur la période
INTERNES Plan de cessions (participations,
Cession totale Ermewa : 1,3 Md€ de désendettement + 1 Md€ Cession totale Ermewa : 1,1 Md€ de désendettement +
immobilier)
de produit de cession en 2021 2,15 Md€ de produit de cession en 2021
Cession totale Akiem : 0,2 Md€ en 2021 Cession totale Akiem : 0,55 Md€ de produit de cession en 2022
Cession partielle Geodis (49%) : 2 Md€ en 2023 200m€ de cessions supplémentaires
STRUCTURE Dégradation de la notation financière Non intégré on intégré
N
FINANCIÈRE du groupe Risque 60-90m€/an Risque 60-90m€/an
Hypothèse de travail d’un apport de 4,1md€ via le fonds de Apport de 4,05md€ via le fonds de concours sur 2021-25
Modalité retenue de modélisation de
concours sur 2021-22 + 100m€ de crédits budgétaires (trains de nuit)
RELANCE l’aide publique
+ 100m€ de crédits budgétaires (trains de nuit) + 250m€ d’investissement dans le réseau Fret
Fonds de concours Hypothèse de travail de 9,8md€ cumulés sur 2021-2028 Hypothèse de travail de 8.8 md€ cumulés sur 2021-20230
Non intégré
Estimation en cours pour distinguer effet taux / effet assiette +
Economies d’impôts de production Intégré – Estimation de -131m€/an sur les 5 SA
FISCALITÉ restitution aux autorités organisatrices au titre des contrats.
Pour 2021, de l’ordre de 100m€ d’économies
CST/TREF Maintien avec hypothèse de travail de 140m€/an Ré-intégration de la CST-TREF avec hypothèse de 190m€/an
Refacturation par voyages à chaque
FACILITÉS DE
activité au pro rata des effectifs (neutre Non intégré Non intégré
CIRCULATION
aux bornes groupe)
83

Hypothèses Macro-hypothèses retenues
PS 2020 PS 2021
4.2md€ en 2028 vs 2020 Consolidation à venir
Productivité
LEVIERS dont 1.2md€ de productivité Réseau en 2026 vs 2017 (1.45md€ de productivité Réseau en 2026 vs 2017)
INTERNES Plan de cessions (participations, Objectif de 6md€ sur 2020-28dont 4md€ sur 2020-23 et Objectif de 6md€ sur 2020-28dont 4md€ sur 2020-23 et
immobilier) 200m€/an en moyenne de cessions immobilières sur la période 200m€/an en moyenne de cessions immobilières sur la période
STRUCTURE Dégradation de la notation financière Non intégré on intégré
N
FINANCIÈRE du groupe Risque 60-90m€/an Risque 60-90m€/an
Hypothèse de travail d’un apport de 4,1md€ via le fonds de Apport de 4,05md€ via le fonds de concours sur 2021-25
Modalité retenue de modélisation de
concours sur 2021-22 + 100m€ de crédits budgétaires (trains de nuit)
RELANCE l’aide publique
+ 100m€ de crédits budgétaires (trains de nuit) + 250m€ d’investissement dans le réseau Fret
Fonds de concours Hypothèse de travail de 9,8md€ cumulés sur 2021-2028 Hypothèse de travail de 8.8 md€ cumulés sur 2021-20230
Non intégré
Estimation en cours pour distinguer effet taux / effet assiette +
Economies d’impôts de production Intégré – Estimation de -131m€/an sur les 5 SA
FISCALITÉ restitution aux autorités organisatrices au titre des contrats.
Pour 2021, de l’ordre de 100m€ d’économies
CST/TREF Maintien avec hypothèse de travail de 140m€/an Ré-intégration de la CST-TREF avec hypothèse de 190m€/an
84

Hypothèses Hypothèse d’évolution des effectifs
Une baisse marquée des effectifs sur les 5 prochaines années sous les effets des plans de performance et de
l’ouverture à la concurrence
WIP. En attente  LA BAISSE DES EFFECTIFS SUR LES 5
vdef DHRG PROCHAINES ANNÉES (2022-2026)
SERAIT DE L’ORDRE DE 13700 SALARIÉS
SE DÉCOMPOSANT EN :
 3650 salariés transférés dans le cadre
de pertes de marchés,
 et d’une baisse de près de 10000
postes en lien avec les programmes de
performance et de modernisation de
l’entreprise
 LES EFFETS DE L’OUVERTURE DES
MARCHÉS TER ET TRANSILIEN
DEVRAIENT AVOIR DES PREMIERS
IMPACTS À PARTIR DE 2023/2024 POUR
S’ACCÉLÉRER ENSUITE LES ANNÉES
SUIVANTES
Trajectoire emploi consolidée – Effectifs disponibles à fin décembre – périmètre Ex - GPF
 LES PLANS DE PERFORMANCE SONT
PARTICULIÈREMENT SOUTENUS SUR LA
PÉRIODE DANS TOUTES LES SOCIÉTÉS
A noter que la physionomie du groupe va également commencer à se
DU GROUPE, NOTAMMENT SUR LA
modifier avec :
PÉRIODE 2022-2023 ALORS MÊME :
 Une multiplication de filiales spécifiquement créées pour exploiter
les services réalisés dans le champ concurrentiel  Que les hypothèses de croissance sont
 Une proportion de salariés de droit commun qui devrait progresser ambitieuses en matière de transport de
de l’ordre de 5 points pour atteindre environ 20 % en 2026.
85
voyageurs,
 85
Que les volumes de travaux et de
régénération sont à un point haut chez
Hypothèses Hypothèse d’évolution des effectifs
Des efforts qui concernent l’ensemble du périmètre ferroviaire de la SNCF
WIP. En attente
vdef DHRG Variation d’effectif en cumulé sur la période 2022-2026  SNCF Réseau : une rupture forte dans sa
trajectoire d’emploi, et ce dès 2022/2023
 SNCF Voyageurs : une baisse de 12 % des

effectifs qui comprend une hypothèse de transfert
des salariés TER et dans une moindre mesure de
Transilien vers d’autres opérateurs à partir de
2023.
 Fret SNCF devrait finir son redimensionnement

industriel sur les 2 à 3 prochaines années pour se
stabiliser autour de 4000 salariés.
 Une hausse des effectifs en trompe l’œil sur SNCF

SA suite aux programmes de ré internalisation sur
la production informatique.
 Les seuls effectifs « corporates » sont en recul de
17 % sur la période pour atteindre 1145 salariés en
2026.
86
25/05/2023 DOC UME NT C ONF IDE NT IE L

2. Trajectoire Groupe
Trajectoire Groupe Synthèse financière – PS 2021
1 5 ,0 0 0 4 9 ,8 5 0
(en million €) 42 800 43 294 43 918 Commentaires

41 411 42 167
40 364
4 4 ,8 5 0
37 942 39 069
35 898 • Une amélioration continue de la trajectoire :
1 0 ,0 0 0 3 9 ,8 5 0
32 633
• La profitabilité s’analyse sur 2 périodes :
3 4 ,8 5 0
5 ,0 0 0
8,194 8,622 8,954 9,332 9,570 2 9 ,8 5 0
• 2021-2023 qui marque le retour à une situation normative

6,429 7,112 7,728
5,471 2 034 1 922 avec 17% de marge, au delà de l’ambition du PS20 (15%
3,556 1 670 1 742 1 600 1 852
2 4 ,8 5 0
0
339 400 1 029 1 9 ,8 5 0
en 2023)
- 4 068 - 4 234 - 4 449 • 2024-2028, marqué par une progression constante jusqu’à
- 2 873
- 4 085 - 4 398 - 4 481 - 4 887 - 4 876 - 5 012 - 5 299 1 4 ,8 5 0
21% en 2028 (+3pts pr au PS20)

-5 ,0 0 0
-1,458 -539 -1,151 -1,207 -1,474 -1,689

9 ,8 5 0
-1,903 -2,013 -2,137 -2,213 • L’atteinte du point mort en 2022, conformément aux
engagements à 339m€, soit +147m€ par rapport au PS20
4 ,8 5 0
• Un désendettement durable : le ratio de solvabilité est de 5,2x la

-1 0 ,0 0 0 -1 5 0
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 MOP yc IFRS16 en 2022 (hors IFRS16, le ratio est de 6,2x la
11 15 17 18 19 20 20 21 22 22 MOP en 2022, 5,1x en 2023) et s’améliore plus rapidement qu’au
% % % % % % % %
% % PS20 (5,3x la MOP yc IFRS16 en 2022, avec une cible à 3,1x en
TAUX DE MARGE 2028) pour atteindre 2.2x la MOP en 2030
MOP Frais financiers CAPEX nets Autres Cash flow libre • Cette amélioration est permise par :
Chiffre d'affaires • Des efforts importants engagés par SNCF : maitrise des
4 5 ,0 0 0
4 0 ,0 0 0
39,073 2 8 .0
investissements, productivité, cessions et réduction du volant

d’acquisitions externes
28,334 28,146
2 3 .0
27,939 27,429
3 5 ,0 0 0
26,387 25,522 24,287 22,729 • Le soutien public via la reprise de 10mds€ de dette en 2002 et le
1 8 .0
3 0 ,0 0 0
21,151
11.0
2 5 ,0 0 0
1 3 .0
2 0 ,0 0 0
8 .0
plan de relance ferroviaire
1 5 ,0 0 0
5.2 4.3 4.0 3.5 3.2 3.0

1 0 ,0 0 0 2.7 2.4 2.2 3 .0
-2 .0
5 ,0 0 0
0 -7 .0
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
88
Dette nette Solvabilité (DN/MOP)
Trajectoire Groupe – Décomposition de l’activité
Trajectoire Groupe (1/2)
LE CHIFFRE D’AFFAIRES
Commentaires
+38% LE CHIFFRE D’AFFAIRES croît de manière continue de 5%/an en moyenne
+1,3%/an
+2,4%/an (+38% entre 2021 et 2030)
+7,8%/an
+ Malgré un impact covid de xxx cumulés sur 2021-2030.
5 0 ,0 0 0
4 5 ,0 0 0
42 800 43 294 43 918 + La croissance du CA est soutenu par:

4 0 ,0 0 0
39 069 40 364 41 411 42 167

37 942
3 5 ,0 0 0
3 0 ,0 0 0
2 5 ,0 0 0
32 633 35 898 + une phase de rattrapage de l’activité avec une croissance forte à +8%
2 0 ,0 0 0
jusqu’en 2023 principalement due au retour au niveau avant crise du
trafic Voyageurs.
1 5 ,0 0 0
1 0 ,0 0 0
5 ,0 0 0
0
+ puis une période 2023-2028 en croissance de +2%/an (comme dans
le PS20). La croissance est tirée par le développement des activités
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 ferroviaires, qui continuent de croître en dépit de l’arriver de la
concurrence ainsi que par l’internationalisation (en particulier Keolis et
LA MARGE OPERATIONNELLE Geodis)
+185 + Et enfin une période de croissance plus faible à partir de 2028
% (+1%/an).
+6%/an
LA MARGE OPERATIONNELLE revient à une situation normative en 2024
9 332 9 570 à 18% du CA et progresse jusqu’en 2030 à 22% du CA.
1 2 ,0 0 0 80 %
8 194 8 622 8 954

7 728
70 %
1 0 ,0 0 0
6 429 7 112 60 %
+ Tirée par la productivité de l’ensemble des activités : développement des

8 ,0 0 0
3 556 5 471 50 %
6 ,0 0 0 40 %
activités les plus profitables, performance des fonctions support, réorganisations
30 %
opérationnelles (plan de transport, rationalisation de la flotte).

20% 20% 21% 22% 22%
4 ,0 0 0
15% 17% 18% 19% 20 %
2 ,0 0 0
11% 10 %
+ A noter concernant les activités conventionnées, une partie substantielle de la

productivité est restituée aux AO.
0 0%
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
MOP Profitabilité
89

Trajectoire Groupe Décomposition de l’activité (2/3)
Commentaires
CAPEX NETS
Un niveau d’investissements nets de 4,6 Md€/an en moyenne avec 3 périodes :
+ 2021-2022 : réduction des investissements du fait de la crise (4,1 Md€/an en
moyenne)
0
+ 2023-2026 : niveau d’investissements stabilisé autour de 4,4 Md€

-1 ,0 0 0
+ 2027-2030 : 5,0 Md€/an en moyenne, notamment pour financer les relais de

-2 ,0 0 0
-3 ,0 0 0
croissance
-4 085 -4 068 -4 398 -4 234
-4 481 -4 449 + Un investissement majoritairement porté par les activités ferroviaires (90 à 95% des
-4 887 -4 876
-4 ,0 0 0
-5 012 -5 299
-5 ,0 0 0 investissements nets selon les années) :
-6 ,0 0 0 + SNCF Réseau concentre 50 à 67% des investissements nets (part en croissance.
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 + Voyages investit en moyenne 670m€/an sur 2021-2030 (soit 15% des
investissements nets du Groupe)
+ SNCF G&C représente 10% des investissements net du Groupe dont 80% sont
contraints
CFL + 2 évolutions notables par ailleurs :

X4.6
+ Transilien : bascule vers un modèle 100% asset light
X3.
+2.8%/an
9 + TER : confirmation d’un modèle asset light, avec des appels d’offre moins
2 034 1 922 capitalistiques à date
1 852
3 ,0 0 0
1 670 1 742 1 600

1 029
2 ,0 0 0
1 ,0 0 0
339 400
0
Les CFL sont positifs à partir de 2022 (+340m€) et progressent fortement jusqu’en 2025 puis
-1 ,0 0 0 se stabilisent à un niveau élevé entre 1,6 et 2,0 Md€. Les principales activités contributrices
-2 ,0 0 0 sont : Voyages (300m€ en 2024 à 1Md€ en 2030), Geodis (200 à 300m€/an), Transilien (300m€
-3 ,0 0 0
à 200m€ en fin de période), Keolis (entre 100 et 200m€ selon les années)
-4 ,0 0 0
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
90
- 2 873
Trajectoire Groupe Décomposition de l’activité (3/3)
LA DETTE
Commentaires
UN FORT DESENDETTEMENT:
+ La dette se réduit de 17,9md€ entre 2021 et 2030 permettant d’atteindre
un ratio de solvabilité de 2,2x la MOP yc IFRS16 en 2030.
-17,9md€
4 5 ,0 0 0
4 0 ,0 0 0
PARTICIPENT AU DESENDETTEMENT au-delà des éléments business
3 5 ,0 0 0
39 073 précédents :
3 0 ,0 0 0
+ La reprise 10 Md€ supplémentaires de dette de SNCF Réseau par l’Etat

2 5 ,0 0 0
28 334 27 939 28 146 27 429 26 387 en 2022.

25 522 24 287
22 729 21 151 + Un plan de cessions de 6 Md€.
2 0 ,0 0 0
1 5 ,0 0 0
1 0 ,0 0 0
+ Le pilotage des investissements et la réduction des acquisitions
5 ,0 0 0
+ La recapitalisation de SNCF de 4.05 Md€ dans le cadre du plan de
0
relance bénéficiant à SNCF Réseau sur 2021-2023 permettant de sécuriser
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 des investissements.
UNE DETTE SOUS CONTRÔLE : la mise en œuvre du plan stratégique se

fera avec un contrôle particulier de la dette. Pour la SNCF, l’enjeu est de
maîtriser la structure financière du groupe, d’optimiser les frais financiers et
de préserver la notation financière du groupe.
91

3. FOCUS
• COVID
• BUDGET 2021
• PERFORMANCE
• CAPEX
Focus covid Impact de la crise sanitaire sur les résultats 2020
Ecart par rapport au budget 2020 :

CA : -6,8 Md€ dont 70% sur SNCF Voyages (yc filiales et Intercités)
MOP : -5,4 Md€ dont 63% sur SNCF Voyages (yc filiales et Intercités)
• Retrait très important du trafic TGV France : -45%* avec des

adaptations d’offre à la demande
• Conventionnés : retrait significatif de -48%* sur Transilien et -
42%* sur TER (retraité des transferts des lignes normandes avec
Intercités).
*par rapport à 2019 hors grèves
Un plan d’économies de 2,5 Md€ sur 2020 dont 84% sur le plan de crise complémentaire
Plan de pe rfo rmance Plan de crise Cumulé
Montant e n €M Plan de performance

Ecart Plan de crise Ecart
initial complémentaire Cumulé
Cash flo w libre 342 398 499 -157 1 833 2 099
1 800 33 2
2 175 498
d ont MO P 302 459 -157 651 482 169 953
93

CE DOCUMENT REPOSE SUR DES HYPOTHÈSES DE TRAVAIL.- RÉEL 2020 À DATE – CHIFFRES ARRÊTÉS LE 29 JANVIER 2021
Focus COVID Impact de la crise sanitaire sur l'année 2021 du plan
MCD
L'impact total du COVID pris en compte sur l’année 2021

Année 2021 du plan du plan est de :
-4,5 Md€ sur le chiffre d’affaires avec 84% de l'impact
SNCF VOYAGEURS
CA : -4 150 M€ / MOP : -3 438 M€ sur le transport ferroviaire de voyageurs.
SNCF Voyages Direction Fonctions

-4,1 Md€ sur la marge opérationnelle avec 78% sur le
Réseau SNCF G&C Transilien TER SNCF Industrielle Support Keolis Geodis RLE transport ferroviaire de voyageurs.
-6 6 -4 9 -9 0 0 -6 9
-1 8 5 -1 9 0 -1 1 3
0
-6 6 -83
-2 1 7 -9 3
-2 9 7
-8 0 2 Vs budget 2021, la dégradation est de :
-3 1 9 5
-0,95 Md€ sur le chiffre d’affaires (dont -0,7 Md€ sur TGV
yc filiales)
-7 7 2
-0,7 Md€ sur la marge opérationnelle (dont –0,4 Md€ sur
TGV yc filiales et de -0,3 Md€ sur SNCF Réseau).
-3 7 6 7
Chiffre d’affaires
Marge opérationnelle
94
STRICTEMENT CONFIDENTIEL – SECRET DES AFFAIRES – NE PAS DIFFUSER - CE DOCUMENT REPOSE SUR DES HYPOTHÈSES DE TRAVAIL.

OK. Chiffres
de la V2
Focus covid Impact de la crise sanitaire sur l’ensemble du plan ACTUALISER AVEC
(CdG)
+ détailler l’analyse q
La crise affecte les activités commerciales les plus rentables et a donc un impact massif sur les résultats
Il faut aussi les impacts COVID en
 Avant COVID : stabilisation de la dette entre 2019 et 2024 (rappel de l'hypothèse PS 2020 pour mém
d'un impact brut uniquement sur 2020 de
–5.4 M€ sur la MOP (cf. Présentation du
 Nouvelle trajectoire : Une dette qui se creuse en début de plan. à l'Etat) puis effets induits de reprise
suivent. )
ECART ENTRE PLAN STRATEGIQUE REALISE EN FEVRIER 2020 (AVANT COVID) ET PLAN STRATEGIQUE
ACTUALISE 2021
Un impact du COVID de -6,8 Md€ en 2020 et -4,5 Md€ Un impact du COVID de -5,4 Md€ en 2020 et -4,1 Md€
Une dette qui se creuse sur 2020 et 2021.
en 2021. en 2021.
95

Focus B2021 Année 2021 du Plan vs Budget 2021 : les points clés à retenir
 Pour mémoire : Le Budget 2021 avait été modélisé sur la base d’une  La performance économique affichée sur l’année 2021 du plan
hypothèse de sortie de confinement dès le début de l’année 2021 et une s’analyse en isolant les effets cut-off de -781 M€ sur la variation de
reprise progressive sur les 6 premiers mois. L’année 2021 du plan se fonde sur BFRE* et les investissements nets**. Hors ces effets, le CFL s’améliore
l'hypothèse du re-confinement de 4 semaines sur le premier semestre de +345 M€.
puis d’une reprise progressive de l’activité.
 La prise en compte des 4 semaines de confinement et un décalage dans la  La cession du Groupe Ermewa est intégrée avec :
reprise du transport de voyageurs impactent la marge opérationnelle de -738 • Un prix de cession de 2 150 M€, améliorant l’EFN du Groupe du même
M€. Cet écart est lié au recul de la mobilité professionnelle et des loisirs chez montant,
SNCF Voyages et, en conséquence de la baisse de l’offre, au repli des • Un résultat de cession de +1 415 M€ intégré au compte de résultat
redevances d'infrastructures de SNCF Réseau. (impact ROP et résultat net).
 Le plan d'économies sur la marge opérationnelle et les investissements
permet d'économiser +134 M€ supplémentaires (dont +96 M€ sur la marge
opérationnelle et +38 M€ sur les CAPEX).
 Contrairement au transport de Voyageurs, le transport de marchandises et la

logistique se portent bien. Ils génèrent une croissance de +140 M€ portée par
Geodis et Rail Logistics Europe.
* Cut-off sur la variation de BFRE : Encaissement en 2020 de l’acompte juillet /août d’IdF Mobilités prévu début 2021 au budget chez Transilien (-384 M€) et le report sur 2021 du décaissement de charges sociales et du rembourse
96
d’avances aux AO de Keolis (-222 M€)
** Cut-off sur les investissements nets : Report subventions projet EOLE au-delà de 2021 pour Réseau (-180 M€)
Le transport de marchandise en croissance, le transport ferroviaire de
Focus B2021 voyageurs en souffrance Synthès
e
Bud g e t Anné e
2021 2 0 2 1 du
p la n
Transport ferroviaire
0%
1 6 ,2 1 6 ,2 Transport de marchandises
Evolution du chiffre d'affaires 5%
0%
8 ,8
Budget 2021 – Année 2021 du plan 8 ,2
en Md€ 6 ,3 6 ,3
4%
-1 6 %
0 ,7 0 ,9 1 ,0
0 ,6
#% Ecart Année 2021 du plan vs Budget 2021

5SA Filiale s E* / Thalys Geo d is R4L Keo lis
Transport ferroviaire
Bud g e t Anné e
-2 9 6 M€ 2021 2 0 2 1 du
p la n
2 3 6 4 ,4
2 0 68 ,0
Evolution de la marge opérationnelle Transport de marchandises
Budget 2021 – Année 2021 du plan + 8 3 M€
en M€ 8 6 6 ,9 + 5 M€
7 5 2 ,7
5 1 3 ,5 5 1 8 ,6
+37
-4 0 M€
1 1 1 ,5 1 4 8 ,8
#% Ecart Année 2021 du plan vs Budget 2021 - 1 9 7 ,9 - 2 3 7 ,7
5 SA Filiale s E* / Thalys Geo d is R4 L Keo lis
97
97
Focus B2021 Les chiffres clés de l’année 2021 du Plan
32,6 MD€ +3,6 MD€ 1,3 MD€

CHIFFRE D’AFFAIRES MARGE OPÉRATIONNELLE PLANS D’ACTIONS IMPACT
En recul de -0,3 Md€ / -0,9% vs budget En recul de -0,3 Md€ versus budget CASH-FLOW LIBRE
Dont SNCF Voyageurs (659 M€) et SNCF
Impact de la crise sanitaire de -4,5 Md€, Impact de la crise sanitaire de -4,1 Md€ soit -738 Réseau (279 M€)
soit -950 M€ vs budget M€ vs budget
-4,4 MD€ -2,9 MD€ -39,1 MD€

INVESTISSEMENTS NETS CASH-FLOW LIBRE DETTE
En hausse de -119 M€ versus budget avec En baisse de -0,4 Md€ versus budget avec une Baisse de 4,1 Md€ vs budget, incluant :
notamment un report de la subvention réduction de : - L’écart de CFL de -0,4 Md€
sur projet EOLE au-delà de 2021 pour - la CAF de -0,1 Md€ (impact Covid netté des - un écart d’ouverture de +2,3 Md€
Réseau (-180 M€) mesures et de la performance du transport de - le prix de cession d’Ermewa de +2,2 Md€.
marchandises)
- de la variation de BFR de -0,3 Md€ (acompte
Transilien) 98
Focus B2021
La poursuite de la crise sanitaire sur le S1 2021 détériore la reprise des
trafics initialement embarquée dans le budget, principalement sur TGV…
Année 2021 du plan vs Budget 2021
Voyages y.c filiales (En M PAX)
+ Reprise repoussée post été au lieu du premier semestre
+ Recul des Pro de -35% vs 2019 à fin 2021 (au lieu de -15% au
budget) et écart résiduel de -8% pour les Loisirs (au lieu d’un
Activité TGV retour au niveau de 2019)
y compris filiales + Réouverture des frontières à l’été
+ Décalage du lancement de OUIGO España d’avril à mai
+ Pas de modification significative apportée sur les hypothèses de trafics

de TER et Transilien vs budget. Remontée progressive du trafic jusqu’à
80% du nominal (2019 hors grèves) sur la fin d’année. TER / Transilien (en Gvk)
Activités
conventionnées + Hypothèse de respect des engagements contractuels par les AO tout en
(Transilien, préservant leur capacité financière
TER, + Keolis :
Keolis) +Des activités de transport en France très impactées par la crise
+Une bonne performance opérationnelle à l’International
+ Perte complémentaire de -470 M€ vs budget, conséquence directe de la

SNCF Réseau
baisse de l'offre de transport des Voyageurs.
#% Var. vs B2021 #% Var. vs R2020
. 99 #% Var. vs R2019 hors grèves

TOUTE DÉCISION POUVANT ENTRAÎNER UNE ÉVOLUTION DE L'ORGANISATION SERA MISE EN ŒUVRE DANS LE RESPECT DES PROCÉDURES LÉGALES ET SOCIALES EN VIGUEUR
Focus B2021 … mais accroit l’activité de transport de marchandises
Année 2021 du plan vs Budget 2021 CA et MOP Geodis (en M€)

CA
8 762
8 192 8 361 8 160 MO P
+ Geodis présente une année 2021 dans le plan stratégique en forte

amélioration vs budget, portée par :
GEODIS
+ le Freight Forwarding avec des volumes en croissance et des 737 719 753 867
effets prix favorables.
R2 019 ho rs R2 020 B2021 B2021 actualisé
+ la logistique contractuelle avec le développement du E-Commerce qui g rè ve
bénéficie de la crise sanitaire, plus particulièrement sur les clients Var. CA vs. 2 019 +2% -0 % +7%
américains (Amazon, Apple, H&M). Var. CA vs. 2 020 -2 % +5%
Var. CA vs. B2021 +7%
CA et MOP RLE (en M€)

+ Ambition dépassée avec un effet COVID moins important qu’anticipé au CA
budget qui permet :

1 709 MO P
1 582
1 463 1 519
+ à SAS Fret, de bénéficier d’une reprise du secteur sidérurgique et de la bonne

Rail Logistics tenue des produits de grande consommation.
Europe
+ à R4L de consolider la bonne dynamique affichée fin 2020, notamment le 65 84 80
144
transport multimodal avec Combicargo (Navitrucking) et VIIA, qui affiche des

R2 019 ho rs R2 020 B2021 B2021 a ct ua lisé
volumes record en ce début 2021. g rè ve
Var. C A vs. 2 0 1 9 -1 4 % -1 1 % -7 %
Var. C A vs. 2 0 2 0 +4 % +8 %
Var. C A vs. B2 0 2 1 +4 %
100

TOUTE DÉCISION POUVANT ENTRAÎNER UNE ÉVOLUTION DE L'ORGANISATION SERA MISE EN ŒUVRE DANS LE RESPECT DES PROCÉDURES LÉGALES ET SOCIALES EN
B21 Focus L’impact du confinement d’avril détériore la rentabilité de -0,7
MCD
COVID MD€ en marge opérationnelle
Année 2021 du plan

SNCF VOYAGEURS
CA : -4 150 M€ / MOP : -3 438 M€ L'impact total du COVID pris en compte dans l’année 2021
du plan est de -4,5 Md€ sur le chiffre d’affaires et de -4,1
SNCF Voyages Direction Fonctions Md€ sur la marge opérationnelle.
Réseau SNCF G&C Transilien TER SNCF Industrielle Support Keolis Geodis RLE
-6 6 -4 9 -9 0 0 -6 9
-1 8 5 -1 9 0 -1 1 3
0
-6 6 -83
-2 1 7 -9 3
-2 9 7 Vs budget 2021, la dégradation est de :
-8 0 2
-3 1 9 5 -0,95 Md€ sur le chiffre d’affaires (dont -0,7 Md€ sur TGV
yc filiales)
-7 7 2
-0,7 Md€ sur la marge opérationnelle (dont –0,4 Md€ sur
TGV yc filiales et de -0,3 Md€ sur SNCF Réseau).
-3 7 6 7
Chiffre d’affaires
Marge opérationnelle
101

B21 Focus Des efforts importants de réduction de charges ont été intégrés à
performance hauteur de +1,3 MD€ (soit + 134 M€ vs budget).
Plans d'économie - Année 2021 du plan vs Budget 2021
L’année 2021 du plan prévoit un plan d'économie de +1,3 Md€, soit +0,13 Md€

supplémentaires grâce à :
 La poursuite de la réduction des charges de frais généraux et administratifs avec :
 la limitation des recrutements dans les fonctions supports et
l'optimisation des fonctions "Sièges"
 les renoncements et les reports des dépenses de consulting,
de communication, de formation, de séminaire, de missions et
réceptions,
 Des économies liées à l'activité partielle non prévues au budget 2021
 Des réductions de coûts projets, des reports et décalages de projets
d'investissement (yc compris Système d'information)
102

B21 Focus Année 2021 du Plan – des plans d’économies significatifs de 1,3 Mds€
performance
LA PERFORMANCE TRANSVERSE SUR LES STRUCTURES (+156 M€): Plans d’économie
 Poursuite de la réduction des charges de Frais Généraux et Administratifs
(+63 M€) grâce à :
+ la baisse des effectifs de structure et le gel des recrutements pour les fonctions supports,
+ la réduction des achats de structure (frais généraux administratifs dont les dépenses de consulting,
séminaires, communications,.. ), l’informatique & l’immobilier,
 une performance achat de la direction des achats groupe (+92 M€).
LA PERFORMANCE INDUSTRIELLE (YC PRODUCTIVITE SUR LES CAPEX) (+327 M€) : Déclinaison par levier
 Réduction des effectifs et des coûts de production via notamment l’optimisation des processus : le
renforcement de la poly-compétence, la poursuite de l'optimisation des métiers de distribution et de l'escale,
la productivité des métiers sols/ bord, les plans d'actions sur la diminution du nombre d’agents de réserve et
la mutualisation sur plusieurs sites.
 Rationalisation de l’offre, Optimisation des dessertes…
 Optimisation des capex via la productivité sur les coûts projets (+97 M€),
DES MESURES D’ADAPTATION ADDITIONNELLES (+857 M€)

 Réduction des dépenses numériques pour l’essentiel avec une économie de +200 M€.
 Baisse des achats et charges externes de +237 M€ notamment la réduction des charges de structures
(communication et marketing, séminaires, formations, consulting, ...) et des charges de production
(maintenance, gardiennage, restauration, études, recherches et développement…)
 Efforts de réductions des charges de personnels de +107 M€ avec un gel des recrutements et une mise en
activité partielle de collaborateurs.
 Réduction, report et décalage de projets d’investissement pour +302 M€
103

Synthès
e
Focus B2021 GROUPE SNCF – Chiffres clés de l’année 2021 du Plan
EC ARTS An n é e 2 0 2 1 d u p la n
vs Bu d g e t 2 0 2 1
Effe ts
An n é e A ta u x d e c h a n g e ,
Bu d g e t Ec a rt p é rim è tre ,
Gro u p e SNCF - En M€ 2021 d u n o rm e s e t p é rim è tre
2021 TO TAL change e t
p la n c o n s ta n ts
n o rm e s
Chiffre d 'affaire s 32 633 32 655 -2 2 215 -2 3 7 -0 ,7 %
Marg e o p é ratio nne lle 3 556 3 796 -2 4 0 32 -2 7 2
Ta u x d e MO P / CA 1 0 ,9 % 1 1 ,6 %
Ré s ultat o p é ratio nne l c o urant -3 7 4 -2 0 5 -1 6 9 32 -2 0 1

Ré s u lta t d e c e s sio n d 'a c tifs 1 689 291 1 398 0 1 398
Ré s ultat o p é ratio nne l 1 292 68 1 224 32 1 192
Ré s ultat financ ie r -9 9 3 -9 5 8 -3 5 32 -6 6
Ré s ultat av ant im p ô t 326 -8 6 1 1 188 0 1 188
Im p ô t su r le s ré s u lta ts 160 -2 5 4 414 0 414
Ré s ultat ne t - Part d u Gro up e 671 -9 3 3 1 604 32 1 573
Cap ac ité d 'auto financ e m e nt (*) 2 501 2 568 -6 8 32 -9 9

In ve s tiss e m e n ts n e ts -4 4 2 8 -4 3 0 6 -1 2 2 -3 -1 1 9
C e s s io n s 476 429 47 0 47
Va ria tio n BFR Exp lo ita tio n & Im p ô ts -4 5 9 -1 7 6 -2 8 2 -7 -2 7 5
Flu x d e fin a n c e m e n t IFRS 1 6 -9 6 4 -9 7 4 10 0 10
Cas h Flo w Lib re -2 8 7 3 -2 4 5 8 -4 1 4 22 -4 3 6
En d e tte m e n t fin a n c ie r Ne t G ro u p e -3 9 0 7 3 -4 3 1 3 2 4 059

(*) C AF : y co m p ris d ivid e n d e s re çus d e s Socié té s Mise s e n Eq u ivale n ce
104
10
4
Synthèse
Focus B2021 Année 2021 du Plan versus Budget 2021- Synthèse financière
Synthèse
Ecarts à Périmètre et changes constants

Les investissements nets s’établissent à -4 428 M€, en hausse de -119 M€ par rapport au
Le chiffre d’affaires recule de -237 M€ / -0,7% par rapport au budget 2021. Il est pénalisé par budget 2021. avec notamment un report de la subvention sur projet EOLE au-delà de 2021
un impact supplémentaire de la crise sanitaire estimé à -950 M€ dont -748 M€ chez SNCF pour Réseau (-180 M€).
Voyageurs. En revanche, le transport de marchandises et la logistique progresse de +400 M€
notamment avec Geodis tiré par le Freight Forwarding et la logistique contractuelle. Une Les cessions ressortent à 476 M€, soit +47 M€ .
ambition complémentaire de +200 M€ a été ajoutée, non affectée à ce stade. L’impact de la variation du BFR exploitation & impôts est défavorable de -275 M€, avec
La marge opérationnelle se dégrade de -272 M€ par rapport au budget 2021. Le taux de notamment :
rentabilité passe de +11,6% à +10,9%. L’impact supplémentaire du COVID de -738 M€ sur le
transport ferroviaire de Voyageurs est atténué par des plans d’économies de +96 M€, la bonne - des effets cut-off pour -367 M€ :
santé du transport de marchandises et la logistique pour +140 M€ et une ambition + chez Voyages, +110 M€ lié à une meilleure activité de fin d’année vs reprévision
complémentaire non affectée de +200 M€. 2020,
+ chez Réseau, une évolution favorable de +129 M€ liée à des avoirs réalisés en 2020
Le résultat net progresse de +1 573 M€ avec principalement : au lieu de 2021, et à des créances clients 2020 plus élevées que prévues à la
+ une dégradation de la marge opérationnelle de -272 M€, reprevision
+ le résultat de cession d’Ermewa pour +1 415 M€, qui correspond à l’écart entre le prix + chez Transilien, l’impact du paiement sur 2020 de la créance IDF au titre de la
de cession (2 150 M€) et la valeur des titres Ermewa dans les comptes consolidés (-735 compensation juillet et août 2020 alors que prévu au budget 2021, soit -384 M€
M€), + chez Keolis, le report sur 2021 du décaissement de charges sociales et du
+ un impact favorable sur l’impôt de +414 M€ dont +226 M€ considérant que SNCF remboursement d’avances aux AO pour -222 M€.
Voyageurs ne sera pas redevable de la TREF au titre de l’année 2021 et +224 M€ chez
SNCF Réseau, lié à l’Impôt différé actif sur le résultat fiscal négatif de 2021. - Un effet technique de +103 M€ chez SA SNCF lié à un ajustement budgétaire pris en
central, dans les activités au réel.
La capacité d’autofinancement baisse de -99 M€. La dégradation de la marge opérationnelle (-
272 M€) et la hausse des frais financiers (-36 M€) sont atténuées notamment lié à la TREF non Le cash-flow libre négatif de -2 873 M€, baisse de -436 M€ par rapport au budget 2021,
redevable au titre de l’année 2021 du plan (impact de +226 M€ vs budget 2021). avec principalement la dégradation de la capacité d’autofinancement (-99 M€) et de la
variation de BFR exploitation & impôts (-275 M€) ainsi que la hausse des investissements (-
119 M€).
L’endettement financier net de -39,1 Md€ s’améliore de +3,9 Md€ vs budget grâce à un écart
à l’ouverture favorable de +2,3 Md€ et au produit de cession d’Ermewa de +2,2 M€, atténués
par la dégradation du cash-flow libre de -0,4 M€.
105
Les variations s’entendent à périmètre, change & normes constants.

Focus Performance
Sur la période 2021-2028, les gains de performance sont estimés à +4 049 M€ soit une hausse de la productivité de +198 Gains de productivité du Plan 2021 Vs Plan 2020: +198 M€
M€ qui s’appuie sur les ambitions stratégiques suivantes:
Programmes de productivité sur les coûts de structure

•Programme d’Optimisation des Fonctions Transverses sur les 5 SA
•Digitalisation et optimisation des dépenses informatiques
•Performance achat et réduction des coûts de gestion locative
Programmes de réduction des coûts industriels

•40 projets stratégiques chez Réseau, comme socle de l’accélération des gains de productivité:
Optimisation de l’organisation avec des engagements forts sur la productivité des fonctions supports
Modernisation industrielle (outils et process) et digitalisation
Transformation des achats avec des économies sur les achats et les projets
• Plan de productivité renforcé chez Voyages :

Ajustement de la trajectoire de la flotte avec l’amélioration du couple exploitation- maintenance
Rationalisation des dessertes et optimisation des dessertes déficitaires,
Optimisation des métiers sol/bord et productivité sur la distribution
Trajectoire des gains de performance sur 2021-2028 en M€
•Gains de productivité sur les Opex et les Capex chez Gares & Connexions
Réduction des coûts Opex: poursuite de la productivité sur les coûts FGA, rationalisation des coûts de maintenance ABE, économie
d’énergie, performance sur les prestations MOA, revue de la stratégie achat
Optimisation des Capex via la réduction des coûts projets
•Ambition de réduction des coûts supports et industriels sur le périmètre FRET:

Productivité sur les coûts de structures Transverses et Production: fin du projet « Simplification », nouveaux outils SI, redéfinition des
process et internalisation de prestation
Transformation des métiers (Opérations Sol et lignes) et développement de la polyvalence
Optimisation de la maintenance: réduction des coûts mouvements / logistiques, performance technifret
•Forts gains de productivité chez TER construits dans le cadre du Programme Tous SNCF - Ambitions TER 2025 »
Poursuite de la baisse des charges support
Productivité sur les métiers Sol, Bord et Traction et productivité sur le Matériel.
•Ambition de baisse des coûts sur le périmètre Transilien dans le sillage du contrat IDFM
Adaptation du plan de transport et Optimisation des effectifs de production (dont traction et gares)
Poursuite de la productivité sur les coûts de structure
106

Focus Performance
Répartition des gains par typologie de plan en M€: PS 2021

Par rapport au plan stratégique précédent, les gains de
performance sont portés en grande partie par la réduction des
coûts
• Un accroissement des gains de performance industrielle
de +292 M€, principalement lié à l’optimisation des Capex
avec des efforts importants de réduction des coûts projets
• Une augmentation des réductions de coûts de structure
de +172 M€ sous l’effet de la poursuite des plans
d’Optimisation des Fonctions Transverses
• Une baisse des gains commerciaux de -1 011 M€ mais Répartition des gains par typologie de plan en M€ : PS 2020
compensée par les gains de performance attendus de

l’adaptation d'offre sur les lignes déficitaires (+813 M€)
107

Focus Performance
Répartition des gains par activité en M€ : PS 2021

Sur la période 2021-2028, une hausse de la productivité de +198
M€ avec une répartition différente :
• Une accélération des gains de performance chez Réseau
grâce à des ambitions fortes de réduction des coûts Capex et
Opex :+ 1 104 M€ au PS 2021 contre +878 M€ au PS 2020
• Des gains plus importants chez G&C via les leviers de
réductions de coûts Opex et Capex: +562 M€ au PS 2021
contre +86 M€ au PS 2020
• Un retrait de la performance des activités Voyageurs du fait
principalement du recul des leviers de performance Répartition des gains par activité en M€ : PS 2020
commerciale (gains de recettes chez TN, lutte anti fraude chez

TER, non reconduction des gains liés à la captation de l’offre,
la croissance inter- secteurs et au projet Néos chez Voyages,…)
: gains de performance globale de + 2 067 M€ au PS 2021
contre +2 581 M€ au PS 2020.
108

Chiffres de la V1
Focus Capex (1/2) A actualiser
en Md€ Investissements sur fonds propres – Détail par activité

Total des investissements - Détail par financement 6.0
5.0
4.0
7.1 7.2 7.1 7.2
6.4 5.6 3.0
4.3 3.9 3.4 3.0
2.0
1.0
4.5 4.6 4.6 4.4 4.7 4.7 4.8 5.0 5.3
4.3
0.0
- 1.0
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
en Md€
Subventions Investissements sur fonds propres
Voyages + filiales TN TER DIN G&C Réseau RLE Keolis Geodis SA SNCF
Commentaires
• Les CAPEX bruts augmentent varient entre 7,1 et 7,2 Md€/an jusqu’en 2024 puis diminuent de -5%/an en moyenne sur 2025-2030.
• Les investissements nets sont en augmentation de 2%/an sur 2021-2030.
• Réseau représente 51% à 67% des investissements nets du Groupe selon les années, suivi de Voyages (13 à 16%) et de Gares&Connexions (12% en début de période à 5% en fin de période)
109

Chiffres de la V1
Focus Capex (2/2)
en Md€
Investissement sur fonds propres - Détail par nature Focus – Hors Réseau vs. Réseau
5.3 5.4 5.4
5.0 5.1 5.2
4.8 4.8 4.7 0.4 en Md€
4.6 0.4 Investissement sur fonds propres - Détail Investissement sur fonds propres - Détail
0.4 0.4 0.3
0.4 0.4 par nature hors Réseau 0.1
0.4 0.4 Réseau 0.1
0.4 0.3 0.3
0.3 0.3 0.1
0.1 0.1
0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1
4.2 0.1
3.9 0.1
3.7 3.7 3.8 1.1 1.2 0.7
3.4 3.8 3.7 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.8 0.7
3.3 3.5 3.2 3.5
2.9 3.0
0.1 2.6 2.6 2.6 2.8
2.3 2.1
0.2 0.1 0.1 0.1
0.2 0.1 0.1 0.1 0.1
0.7
0.1 0.1 0.5 0.4 0.3 0.4 0.4 0.5 0.5 0.6 0.6
0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
0.5 0.1 0.5 0.5 0.6 0.6 0.7
0.4 0.3 0.4 0.4
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 SI IF/Gares
SI IF/Gares MRR/MRT MRN
SI IF/Gares MRR/MRT MRN Données PPI20
*SI = Système d’Information ; IF = infrastructure ; MRR/MRT = Matériel Roulant Renouvellement / MRN = Matériel Roulant Neuf
Commentaires
• Pic d’investissement atteint en 2024 à 12mds€ (idem PS20) avant de diminuer progressivement jusqu’à 8,5mds€ à rythme plus lent que celui du PS20
• Réduction en volume de l’investissement brut possible grâce au levier sur le matériel roulant et à l’infrastructure hors Réseau :
• Neuf : diminution de moitié de l’investissement dans le matériel roulant neuf (MRN) qui passe de 2,2mds€ en 2021 à 1md€ en 2030
• Rénovation : diminution de l’investissement dans le MR à partir de 2024 passant de 800m€ à 281m€ en 2030
• Gare/infra : diminution de moitié entre 2021 et 2030 passant de 2,3mds€ à 1,2mds€ investis
• Investissements sur le réseau stables entre 5,3mds€ et 5,8mds€ mais supérieur en volume au PS20
110

4. TRAJECTOIRE FINANCIÈRE PAR
SA/ACTIVITÉ
• SNCF VOYAGEURS : VOYAGES SNCF, TRANSILIEN, TER,

DIRECTION INDUSTRIELLE
• KEOLIS
• GEODIS
• SNCF FRET
• SNCF RÉSEAU
• SNCF GARES & CONNEXIONS
• SA SNCF
Trajectoires SNCF Voyageurs – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
• Du fait de ses activités très impactées par la crise, Voyageurs atteint son « rythme de
17 763 18 204 18 334 18 485 18 543 18 372 18 134 18 060 19 850
croisière » en 2023. Le CA continue de croitre jusqu’en 2027 malgré l’arrivée de la

16 981 17 850
concurrence puis diminue légèrement.

(en m €) 13 635 15 850
• Malgré le ralentissement de la croissance, une MOP ( +7%/an sur 2022-30) et profitabilité en

193 13 850
croissance,
2 283 1 0302 386 1 180 2 481 1 120 2 518 989 2 521 2 541
1 788 2 078 897 865
11 850
• Des investissements nets maitrisés (920m€/an en moyenne) avec une forte disparité entre
1 477 633
514 500 9 850
activités
52
-135 7 850
• CFL positif dès 2022 atteignant 1md€ à compter de 2025 et demeurant élevés à partir de 2028
- 816 - 742 - 861 - 902 - 910 - 963 (~900m/1md€) bien qu’en diminution compte tenu des effets de la concurrence et
- 780 - 1 055 - 1 048 - 1 135
5 850
- 980 466 d’investissements supplémentaires

152 410 525
3 850
253 663 764 772 1 850 • La dette s’éteint sur la période : 3,7md€ en 2022, 2md€ en 2025, 100m€ en 2029. Elle passe
150
sous le ratio de 1x la MOP à partir de 2025
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
-1% 9% 10% 11% 12% 13% 13% 14% 14% 14%
TAUX DE MARGE
MOP Frais financiers CAPEX nets Autres Cash flow libre Chiffre d'affaires
4,335
5 ,0 0 0
3,701 3,230
2 8 .0 x
4 ,0 0 0
2,772 2 3 .0 x
3 ,0 0 0
1,978 1 8 .0 x
1,169 593
1 3 .0 x
260 96
2 ,0 0 0
8 .0 x
2.5x 1.8x 1.3x 0.0x

1 ,0 0 0
0.9x 0.5x 0.2x 0.1x 0.0x

3 .0 x
-
-2 .0 x
1 ,0 0 0 -7 .0 x
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
-8
Dette nette Solvabilité (DN/MOP) 112

Trajectoires Voyages SNCF conso – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
Une trajectoire de CA :
• Fortement ralentie en début de période par le COVID (-760m€ en moyenne sur 2021-25
vs PS20) avec un retour au niveau de 2019 en 2022
• En croissance :
• Forte sur 2021-26 (+13,4%/an) traduisant l’effet de rattrapage des trafic et le
dynamisme du marché
• Ralentie sur 2027-30 (+1,7%/an) du fait du renforcement de la concurrence
La MOP croit fortement de 1,5x entre 2022 et 2030

• +20%/an entre 2022 et 2026 (atteignant 18% du CA)
• puis croissance plus faible sur 2027-30 (+8,1% jusqu’en 2030 vs 2026, se stabilisant à
19/20%) demeurant supérieure à la croissance du CA (productivité élevée)
• Le taux de marge croit de 9 points entre 2022 et 2030 (taux de marge plus élevé à
l’international jusqu’à 30% pour Ouigo Espña) (en retrait vs PS20 de 4pts en 2022 et 0,6pts
en 2027 ; supérieur de 0,6pts en 2028);
Les investissements nets sont :

• En moyenne de 680m€/an permettant de renouveler l’appareil et maintenance et d’optimiser
la flotte ;
• Couverts par la CAF.
Le CFL augmente vite en début de période, impacté par le COVID (+670m€ entre 2022 et 2026)
puis se stabilise à 0,9/1md€/an (retard de 2md€ cumulés sur 21-28 vs PS20).
Cela permet un désendettement de Voyages SNCF (-2,8md€ sur 2021-30) avec un ratio de
solvabilité de 2,1x la MOP en 2028 (proche PS201 à 1,9).
113
DOC UME NT C ONF IDE NT IE L 1

Dette retraitée de la réaffectation de dette au PS20 de 1,5md€ pour Voyages et 700m€ sur les
filiales
Trajectoires Transilien – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
3 451 3 567 3 610 3 553 3 580 3 498 3 410 Une trajectoire de CA :
40 0 38 50
(en m €) 350 3 156 3 052 3 078 • Ralentie par le covid : rattrapage sur la durée du contrat (+2,3%/an sur
331
35 0
33 50
312 114 303 299 2021-23), légèrement plus fort que prévu au PS20 (+2,1%/an) avec un
50 104
30 0
28 50
81 82 247 mécanisme d’intéressement aux recettes favorable

49 9
25 0
224 170
16 65
23 50
20 0
32 44 46 174 177 • Puis par la concurrence à partir de 2026 : décroissance liée aux pertes
55 17 24 31 de lignes (-420m€ entre 2026 et 2030, soit – 3,1%/an), presque
18 50
15 0
58
210 237 214 66 72 82
13 50
compensées par les évolutions d’offre (décroissance toutefois plus

10 0
190 174
127 120 accentuée qu’au PS20, de -2,4%/an sur 2026-28)
87
85 0
77 64
50
- 9 - 2 35 0
Un changement de modèle contractuel impactant :

-
50 15 0
• Le modèle d’investissement : 100% subventionné, avec des

2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 investissements nets à 0 à partir de 2024, et résiduels auparavant (vs
6 7 6 5 5 4 4 3 3 2
% % % % % % % % % % +1,1md€ au PS20 avant retraitement IFRIC12)
TAUX DE MARGE • La MOP et la profitabilité sont impactées négativement par la baisse
de la rémunération des charges de capital (normes R2) : taux de marge
MOP Frais financiers CAPEX nets Autres moyen de 4% sur la période (vs 6,7% hors effet Normes R2)
Cash flow libre Chiffre d'affaires
-
Malgré l’arrivée de la concurrence et le changement de modèle
-398 -714 -998 -1,256 -1,510 -1,710 -1,897 -2,028 -2,165 -2,301 contractuel, un CFL qui reste créditeur de 2,6mds€ sur la période et une
2 3 .0 x
50 0
trésorerie qui reste positive (soit >2mds€ à compter de 2028), m

1 3 .0 x
- 1.9x
10 0 0 3 .0 x
- 3.0x - 4.7x - 6.6x - 8.7x - 13.4x -7 .0 x
- 15.8x
15 0 0
-1 7 .0 x
20 0 0
- 23.3x - 28.0x -2 7 .0 x
25 0 0
- 36.0x -3 7 .0 x
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

114
IFRIC12 à compléter par CDG : quel DOC UME NT C ONF IDE NT IE L
retraitement ?
Trajectoires TER – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
5 297 5 397 5 391 Une trajectoire de CA :
5 135
40 0 58 50
4 992 4 908 4 788 (-0,9%/an iso PS20 sur 2021-28)

4 675
4 344
30 0
48 50
(en m €) 277 272 4 012 • Ralentie par le covid : reprise plus faible qu’escomptée d’ici 2022 (+4%
241 267 243 225 vs +6% au PS20), année retrouvant un niveau de CA équivalent à 2019, et
20 0
215 38 50
171 168 jusqu’à un plateau en 2023-24

69
10 0
50 42 59 45 57 98
- 62 28 20 • Puis par la concurrence à partir de 2025 (-4,8%/an), avec des pertes de
28 50
- 113 - 46 - 104
-
- 69 - 69 - 68 CA qui s’accentuent sur 2029-30 (supérieures à 7%/an)

- 133 - 147 - 114 - 98
111- 81
18 50
10 0
145 78 79
119 122 85 72 99
20 0
81 85 0
Une trajectoire de MOP en ligne avec l’évolution du CA jusqu’en 2029 (-

0,2%/an sur 2021-29) et une profitabilité maintenue entre de 4 à 5%
jusqu’en 2029 (+0,8pts vs PS 20), malgré les baisses de prix et grâce à la
30 0 15 0
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 productivité. Avant décrochage en 2030.
3 5 5 5 5 5 5 5 4 2
% % % % % % % % % %
Confirmation d’un modèle asset light, avec des appels d’offres moins
TAUX DE
MARGE capitalistiques à date : capex en moyenne de 100m€/an (vs 122m€/an en
MOP Frais financiers CAPEX nets Autres moyenne au PS20),
Des CFL et une trésorerie positifs jusqu’en 2029 malgré les pertes de
marché:
-
2 8 .0 x
20 0
2 3 .0 x
40 0
1 8 .0 x
• +307m€ de CFL cumulés sur la période, qui s’effondrent en 2030 avec la

-886 restitution aux AO de la provision pour aléas lors du solde des marchés
60 0
1 3 .0 x
-1,111 -1,065 -1,065 -1,017

-1,205 -1,189 -1,174 -1,137
80 0
-1,175
8 .0 x
1 00 0
3 .0 x
précités (+100m€ vs PS20 sur 2021-30)
- 6.9x - 5.0x - 4.4x - 4.2x - 4.2x - 4.6x - 4.7x - 4.9x • Lente décroissance de la trésorerie jusqu’en 2029 (-13% sur la période)
1 20 0 -2 .0 x
1 40 0
- 6.1x -7 .0 x
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

115

Trajectoires Direction industrielle – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
Une trajectoire de CA qui se stabilise sur la période (+4,4%/an sur 201-24
puis -2,7%/an sur 2026-30), portée par OP’TER (pic de charge relatif sur
2024-28), néanmoins dans une moindre mesure qu’au PS20 (prise en compte
uniquement des tranches fermes signées ou en cours de signature = retrait de
2,4md€ vs PS20),
MOP en ligne en avec le modèle économique (marge faible pour ne pas peser
sur les transporteurs) : stable à ~8% du CA à compter de 2024, en retrait de
140m€ sur la période vs PS20,
Un modèle fortement capitalistique avec des investissements élevés

notamment sur l’immobilier et les ateliers : 1,1md€ sur la période, avec
un pic entre 2021 et 2024 (146m€ en moyenne) lié aux investissements
immobiliers et aux pièces,
Au global, CFL (9m€/an en moyenne) et endettement (variant entre 900

et 960m€) stables sur la période, avec un ratio de solvabilité en
amélioration passant de 9 à 6,2
116

Trajectoires Keolis – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
8 228 8 360 Une trajectoire de CA qui reflète l’impact covid en 2021 avec retour au
(en m €)
1 00 0
7 854 7 971 8 099 88 50
7 556 niveau du CA de 2019 en 2023 et la phase de rattrapage qui s’en suit

6 864 7 077 jusqu’en 2026 (+4,5%/an), sur la base de la stratégie de consolidation et
80 0
78 50
6 298 6 485
d’assainissement, sans croissance externe
60 0
68 50
658 679 694 701 713 724

613 631
40 0
584
58 50
20 0
519 85 166 225 119 100 106 112 119 MOP en moyenne de 633m€/an à partir de 2022 avec un taux de marge
55
48 50
stable à 9% grâce aux efforts de productivité, à la maîtrise des investissements

-
- 168 - 171 - 165 - 156 - 151 - 148 - 174 - 175 - 176 - 178 38 50
et au redressement ou sortie des contrats fortement déficitaires (Allemagne

20 0
- 231284 344 259 227 363 370 369 372 375

28 50
40 0
544 18 50
notamment)
60 0
Des CAPEX maitrisés, en ligne avec le PS20 avant retraitement IAS17 (en
85 0
80 0
1 00 0 15 0
moy 166m€/an) et en tenant compte d’une stratégie d’externalisation d’actifs

2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 (leasing)
9 9 9 9 9 9 9 9 9
8 % % %
% % % % % % %
Une stratégie qui permet de maintenir un niveau élevé de CFL à partir de
TAUX DE
MARGE 2022 (121m€ en moyenne / an – vs 58m€ au PS20) et de fortement réduire
MOP Frais financiers CAPEX nets Autres l’endettement (ratio de solvabilité passant de 2,6 à 1,1 sur la période)
1,473
NB : trajectoire tirée à partir de 2027
1 60 0
1,367 1,464 1,348

1,174
2 8 .0 x
1 40 0
1,106 1,040 968

2 3 .0 x
890
1 20 0
1 00 0
805 1 8 .0 x
1 3 .0 x
800
8 .0 x
600
400
2.6x 2.5x 2.4x 2.1x 1.8x 1.6x 1.5x 1.4x 1.2x 1.1x
3 .0 x
-2 .0 x
200
- -7 .0 x
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

117

Trajectoires Geodis – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
Une trajectoire de CA nettement supérieure au PS20, en ligne avec « Ambition 2023 »,
tirée par la logistique contractuelle et le freight forwarding (hors croissance externe et
hors Upply), grâce :
• Un rebond dès S2 2020 (meilleur que le S2 2019), plus rapide et important qu’au PS20,
se traduisant par + 2md€ de CA cumulés
• Par une croissance importante (+2,3%/an en moyenne), légèrement plus marqué sur
2021-26 (+3%/an), avec une contribution forte de la logistique contractuelle (+5,5%/an
sur 2021-30)
Occasionnant une forte croissance de la MOP :

• Tirée par le freight forwarding, comme principal contributeur (+18%/an sur 2021-25),
la logistique contractuelle et la productivité (notamment permise par la digitalisation
des process)
• Permettant une amélioration continue de la profitabilité : +2,6 pts sur 2021-30
Un plan d’investissement :
• En hausse (170m€ / an, soit +30m€ / an vs PS20), y compris Venlo, couverts par la
CAF (en moyenne 41% de la CAF, yc IFRS16) pour financer de la productivité et des
relais de croissance
• Hausse permise grâce à une stratégie de désendettement
Croissance continue des CFL (sauf 2022 en raison de CAPEX importants) passant de 150m€
en 2020 (17% de la MOP) à 230m€ en 2025 (21% de la MOP) et 330m€ en 2030 (1/4 de la
MOP)
Un désendettement continu et complet en 2025/26, plus fort qu’au PS20 (+400m€ en 2030),
permettant de générer 2md€ de trésorerie entre 2021 et 2030 (tenant compte de l’acquisition
PEKAES)
118

Trajectoires SNCF Fret – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
Une trajectoire de redressement et de conquête :
150 1 05 0
818 829 841 854 868

770 792 806 • Notamment permise par :
718
100
745 107 109 114

8 50
o Certains secteurs (combiné, céréales, sidérurgie)

(en m €) 100 105 105 106
50
80 6 50 o La mise en qualité des sillons (hypothèse de
71 - 18 5 réalisation d’1,2md€ d’investissement sur le réseau
18 - 3 - 1 - 13 - 4
4 - 14 - 16 - 23 sur 2021-25)
- 7 - 16
- 4 50
28 - 32 - 35 - 52 - 49 - 47 - 41 o Le maintien des aides à l’exploitation

65 - 56
52 85 • Se traduisant par une croissance du CA de +3,3%/an
50 2 50
65
67 73 75 77 jusqu’en 2024, puis +1,5 à 1,8% / an
100 73 50
Une MOP positive dès 2022 et qui :

150 1 50
• Continue de croître (+5,1%/an sur 2023-30) plus

2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 rapidement que le CA (+1,7%), grâce à la forte
13 13
2
10
%
13
% %
13
%
13
%
13
%
13
% % productivité
%
• Malgré l’arrêt des aides péages en 2024 (vs en 2028 au
TAUX DE
0
%
MARGE PS20), expliquant le léger retrait par rapport au PS20 (-
100m€ sur 2021-28)
MOP Frais financiers CAPEX nets Autres
Cash flow libre Chiffre d'affaires Des investissements maîtrisés (en moy 37m€/an sur 2022-30), en
réduction de 200m€ vs PS20, avec des besoins concentrés sur la 2nde
période du plan
- 0.9x - 0.8x
- 0 .0 x
20
- 1.6x - 1.6x - 1.4x - 1.3x - 1.0x -1 .0 x
40
- 2.0x -2 .0 x
60
80
-112
-3 .0 x
-4 .0 x
Des CFL demeurant fragiles sur la période, mais couverts par
10 0
-135 -5 .0 x
une trésorerie positive

12 0
-164 -160 -160 -165 -151 -6 .0 x
-182
14 0 -7 .0 x
16 0 -8 .0 x
18 0
20 0
- 9.1x -99 -95 -9 .0 x
-1 0 .0 x
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

119

Trajectoires SNCF Réseau – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
Une trajectoire de péages :
• En retrait par rapport au PS20 de -1,2 Md€ (dont -1 Md€ sur 2021-2025) du fait d’un
impact covid plus fort (effet volume de -230m€) et d’une révision à la baisse des
hypothèses d’indexation (-1 Md€ sur 2021-2030)
• Pour une trajectoire de tkm globalement meilleure de +0,5%, en rattrapant le volume
de tkm du budget 2020 dès 2022.
Une trajectoire de MOP dégradée en début de période (-1Md€ sur 2021-2024 vs. PS20
soit –10%) et meilleure en fin de période (+600m€ sur 2025-2030 vs. PS20,), grâce aux efforts de
performance (performance opex améliorée de +134m€ à horizon 2026 par rapport au PS20).
Un niveau élevé d’investissements :

• Investissements bruts en hausse par rapport au PS20 à la demande des pouvoirs publics
d’intégrer de nouveaux projets (Roissy Picardie, AFNT, AFSB).
• Maintien d’un effort de régénération à 2,9 Md€/an en moyenne (euros courants)
• La CAF ne couvre les investissements nets qu'à partir de 2025.
Respect des engagements de 2018 :

• CFL positifs et en croissance à partir de 2024 en intégrant une dotation du fonds de concours
de 8,8 Md€ sur 2021-2030 dont 4,05 Md€ de contribution Etat du plan de relance.
• Respect de la règle d’or à 5,8 en 2026 en normes françaises (vs 6.5 en IFRS)
120

Trajectoires SNCF Gares & Connexions – Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
80 0 23 50
Une trajectoire de CA :
(en m €) 1 932 1 954 1 973 • Ralentie en 2021 du fait du covid et de la baisse des revenus commerciaux (-118m€
1 803 1 841 1 899
1 768 vs PS20)
60 0
1 650 1 714 579 588 596

560
18 50
1 534 465 496 518

• En croissance forte jusqu’en 2024 (+4,8%/an vs 3,5%/an au PS20), puis ralentie
40 0
369 420
20 0
290 139 191 204 13 50
sur 2025-2030 (+1,8%/an vs 2,1%/an au PS20 sur 2025-28), tirée par les
-
- 18 28 - 3 - 165 commerces (+7,4% /an vs 3,4% au PS20), et ce malgré la limitation de la hausse

- 237 - 148
- 489 - 106- 379 - 280 des péages (+1,6%/an, vs 2,7%/an au PS20)
- 476 - 413 - 370 - 422 - 333 - 289 85 0
20 0
- 612 81 82
40 0
79 73 80 MOP en croissance de +8,5%/an (vs +6,7%/an au PS20), plus forte que le CA

24 19 88 74 35 0
60 0
(2,6%/an sur la période), grâce à l’ambition de productivité

87
80 0 15 0
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 Forte intensité capitalistique avec 4mds€ d’investissements nets sur 2021-30
19 22 25 26 27
%
28
%
29
%
30
%
30
%
30
%
(~+200m€ vs PS20) et une CAF, qui ne couvre les capex qu’à partir de 2027
% % % %
TAUX DE Une trajectoire de CFL corollaire du niveau d’investissement :

MARGE
MOP Frais financiers CAPEX nets Autres • Equilibre atteint en 2025 mais fragile jusqu’en 2028. Au total, -116m€ de CFL
Cash flow libre Chiffre d'affaires cumulés sur la durée du plan
• Améliorée de +136M€ vs PS20, sous l’effet d’efforts de productivité
1,807 1,722 supplémentaires
1,503 1,529 1,587 1,585
2 00 0
1,434 1,436
2 8 .0 x
1 80 0
1 60 0
1,252 2 3 .0 x
1 40 0
1 20 0
1,032 1 8 .0 x
1 3 .0 x En conséquence, une dette qui augmente jusqu’en 2027, puis qui diminue à
nouveau pour atteindre 1,4md€ en 2030 (en écart de +400m€ vs PS20, dont impact de
1 00 0
80 0 8 .0 x
60 0
3.6x 3.4x 3.4x 3.2x 3.1x 3.1x 3.2x 3.0x 2.7x 2.4x reprise de dette de SNCF Réseau pour ~190m€)
3 .0 x
40 0
-2 .0 x
20 0
- -7 .0 x
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

121

Trajectoires SA SNCF– Synthèse financière – PS 2021
Commentaires
• Le CA est essentiellement la consolidation de l’immobilier (38% du CA en moyenne),
d’e.sncf (31%), de la sûreté (14%), d’Optim’services (8%). Il varie donc en fonction des
besoins internes (variation des volumes des m² et des effectifs, des commandes des
activités) et des demandes notamment des AO (sûreté)
• La MOP est assez constante à 13% du CA (hors pic en 2023 sur Combustible)
• Les investissements sont faibles et couverts par la CAF. Ils s’agit principalement
d’investissements sur le numérique (50%).
• Le CFL repose sur l’IS ainsi que les dividendes qui sont perçus par la société mère, et
varie essentiellement de :
• La consolidation des filiales immobilières de la SNEF peuvent toutefois
modifier les besoins (pics de cessions ou d’investissements) non récurrents
• La gestion de la dette : la SNCF emprunte pour le compte de ses activités. À
ce titre elle génère des produits et des charges financiers contribuant au CFL.
• La dette augmente jusqu’en 2026 (+1md€) tenant compte d’un fonds de concours élevé
puis se réduit de 600m€/an entre 2028 et 2030. Le Fonds de concours de l’Etat
permettant de financer Réseau est, en effet, versé par la SA SNCF. Ce versement n’entre
pas dans le CFL mais dans la variation de l’endettement.
122

7. Risques et
opportunités
123

Synthèse des risques et opportunités
Risques Impact Proba. Opportunités Impact Proba.
REGULATIO
-10M/an de CA (neutre Exonération du versement Mobilités pour salariés 10m€/an d’économies de

Baisse du WACC régulé de 0.5point (G&C)
N
aux bornes) itinérants du ferroviaire ; décret attendu (Voyageurs) charges
Risque supplémentaire sur la protection sociale Optimisation du coût de la dette (Groupe) +835m€ de CAF
complémentaire selon d’autres paramètres d’évolution Max 100m€ de charges
du statut et des régimes que ceux pris en compte en plus (2022-2030) Réforme indexation des péages Lisea (Voyages) NC
(Groupe) Portage matériel roulant moins capitalistique
NC
(Voyages)
-20m€ de CAPEX
Coût supplémentaire des transformations SI (Fret) cumulés (2022-2030)
NC Facturation des facilités de circulation ; non intégrée
70m€/an après 2022
dans la trajectoire (Voyages)
Grève majeure en France (Fret) -25m€/an en MOP
Anticipation des subventions sur MR neuf (IC) +20m€ de CAPEX
Intensification de la guerre des prix (Fret) NC NC
Nouveaux relais de croissance possibles mais non
BUSINESS
NC
Non atteinte de l’objectif de performance (Réseau) NC précisés (TER)
86m€ en MOP cumulée
Prudences incluses (Fret) (2022-2030)
Autres décalages de cessions : sujets libération &
NC
politique (Immo) Coûts d’accompagnement moindres (Fret) -10-25m€ en OPEX NC
Négociation AO sur prise en compte impact Covid -129m€ de CAPEX
NC ROSCO wagons Lohr (R4L) cumulés (2022-2030)
NC
(Keolis)
Gains de marché sur OPTILE plus faibles avec 25% Augmentation dividende remonté (Keolis/ Geodis) NC NC
-2,5m€/an d’EBIT K
vs. 30% prévu (Keolis)
Renforcement de la position aux E-U, dév en Chine et
NC NC
Moindre renouvellement des contrats France -5m€/an d’EBIT K (- Asie du Sud Est (Geodis)
2,5m€/an pour un grand
Hypothèse pour perte d’un grand réseau (Keolis) urbain) Fusion entités de production (Geodis) NC
Recherche de CA externe sur aspects industriels :
NC
124
vidéos, IoT, data, AR/VR (Geodis)

RE
8. Bilan et suite des

travaux
125

A FAIRE
MARINE
MM : je vais
soin des inputs Les travaux complémentaires
le monde – si
ut prendre 10OPTIMISATION DES FONCTIONS
n collectif, ce
TRANSVERSES
ait super !)
Refonte des processus des
fonctions transverses
WIP PORTAGE DES ACTIFS

Poursuite des travaux en cours sur :
 Le financement du matériel
roulant
 L’optimisation de la valorisation
foncière
126
126
D O C U M ELÉGALES
TOUTE DÉCISION POUVANT ENTRAÎNER UNE ÉVOLUTION DE L'ORGANISATION SERA MISE EN ŒUVRE DANS LE RESPECT DES PROCÉDURES N T C OET
N FSOCIALES
I D E N T IEN
E LVIGUEUR
Annexes pour dossier officiel
127

HORS COVID 1. xxx
128

Trajectoire Groupe - Synthèse financière HORS COVID (PS 2020
avant covid)
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
41.2 41.9 42.6

39.1 39.6 40.5 commentaires
37.0 38.2
36.3 0.1
0.3 0.1
AMÉLIORATION CONTINUE
5.8 6.8 7.0 7.1 7.5 7.8 DE LA TRAJECTOIRE GROUPE :
6.2 6.4
5.2 2.1 2.3
1.5 1.7 1.9 + un point mort de CFL atteint en 2022 (CFL positif de 900 m€) en
-0.4 -0.1 0.9 0.8
-1.1 -0.8 -0.7 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 -0.4 raison de :
-0.4
o l’amélioration de la profitabilité (augmentation de la marge
-4.8 -5.0 -4.7 -4.5 -4.4 -4.6 -4.8 opérationnelle supérieure de 3 points annuels moyen à celle du CA)
-4.8 -5.1
-0.4 -0.3 o l’économie de frais financiers en raison de la reprise de la dette de
-0.2 -0.1 -0.3 -0.2 réseau par l’Etat en 2022 (~300~m€/an )
o une stabilité en moyenne annuelle (4,7Md€/an) du niveau des
investissements
14 15 16 16 17 17 17 17 18
TAUX
.4 DE .6
MARGE.2 .4 .1 .4 .2 .8 .3 + la profitabilité progresse
% % % % % % % % % (+4 points sur 2020-28) se stabilisant à ~18% du CA en 2028
+ un désendettement durable
Marge opérationnelle Frais financiers CAPEX nets le ratio de solvabilité atteint 2,7x en 2028, et est inférieur à 4 dès 2024
36.0 35.7
6.9 6.2 25.8 26.0 25.3 24.5 23.5 22.5 21.2
4.2 4.0 3.7 3.5 3.3 3.0 2.7
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028

Dette nette
129

Détail des effets covid en budget 2021 initial et en année 2021 du Plan
130

2. Hypothèses macro-
économiques
131

Synthèse des hypothèses macroéconomiques
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
PIB (variation annuelle en volume) France -8,3% 5,5% 4,5% 2,0% 1,3% 1,3% 1,3% 1,3% 1,3% 1,3% 1,3%
Consommation finale des ménages (variation
-7,1% 4,0% 6,4% 1,6% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4%
annuelle en volume) France
Prix à la consommation (variation annuelle)
0,5% 1,1% 0,9% 1,1% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2%
France
Indexation loyers (indice de référence : ILAT) 1,88% 2,20% 1,48% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35% 1,35%
Indice du coût de la construction de s immeubless
(indice de référence : ICC) 1,9% 1,8% 1,7% 1,7% 1,7% 1,7% 1,7% 1,7% 1,7% 1,7%
Indexa tion des Fluides :
Electricité (Tertiaire) -4,8% 6,2% 2,2% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0%
Gaz 0,7% 19,9% 3,6% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0%
Eau 0,6% 0,7% 0,7% 0,6% 0,6% 0,6% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0%
Taux d'IS 32,0% 28,4% 25,8% 25,8% 25,8% 25,8% 25,8% 25,8% 25,8% 25,8% 25,8%
Evolution de l'indice de coût des Travaux
1,0% 2,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
Publics - TP01 (variation annuelle)
Indexa tion des péages
Indexation des barèmes péages voyageurs
SNCF Réseau (Open Access) 1,1% 0,9% 1,1% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2%
Indexation des barèmes péages voyageurs
SNCF Réseau (Transport conventionnés) 0,5% 2,2% 2,4% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6%
Indexation des barèmes péages
marchandises SNCF Réseau 1,1% 0,9% 1,1% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2%
Energie
Evolution du prix de l'énergie électrique de
3,3% 6,5% -0,8% 0,1% 18,2% 1,3% 1,3% 0,9% 2,4%
traction - HORS RCTE
Prix du gazoil ferroviaire (€ par m3) 510,3 647,6 639,8 631,9 630,0 627,8 625,7 623,5 621,2 618,9 616,5
Indexation du gazoil ferroviaire -25,6% 26,9% -1,2% -1,2% -0,3% -0,3% -0,3% -0,4% -0,4% -0,4% -0,4%
Prix du gazoil routier (€ par m3) 1110 1265 1257 1248 1245 1242 1239 1236 1233 1230 1227
Indexation du gazoil routier -5,8% 14% -0,7% -0,7% -0,2% -0,2% -0,2% -0,2% -0,2% -0,3% -0,3%
Prix du pétrole (€ par baril) 36,6 50,0 48,8 47,1 46,3 45,4 44,5 43,6 42,7 41,7 40,8
Indexation du pétrole -36,0% 37% -2,0% -3,0% -2,0% -2,0% -2,0% -2,0% -2,0% -2,0% -2,0%
Taux de change
Taux de change moyen € / $ (EUR/USD) 1,19 1,20 1,22 1,23 1,26 1,28 1,31 1,34 1,37 1,40
Taux de change moyen € / £ (EUR/GBP) 0,86 0,86 0,87 0,88 0,89 0,90 0,91 0,92 0,93 0,94
132

3. Détail du plan de
relance
133

Le plan de relance arbitré
Bénéficiaire Cession Recap. Crédits d'État TOTAL

Compensation des pertes COVID 2 300 2 300
Financement des coûts externes (glyphosate, loi Didier…) 1 500 1 500
Lignes de desserte fine du territoire 70 250 320
SNCF
Plan bruit 120 120
RESEAU
Passages à niveaux 80 80
Investissements pour le réseau fret 210 210
TOTAL SNCF RESEAU 480 4 050 4 530
Plan d'accessibilité des gares 120 120
G&C
TOTAL SNCF GARES ET CONNEXIONS 120 0 120
TOTAL SNCF PLAN DE RELANCE 600 4 050 4 650
AO CPER lignes de desserte fine 300 300
Autres Investissements pour le réseau fret 250 250
EF Relance des trains de nuit 100 100
TOTAL BENEFICIAIRES NON DETERMINES 650 650
TOTAL DU PLAN DE RELANCE 600 4 700 5 300
Fret ferro Relance du fret ferroviaire (opérateurs du secteur) 170 250
134

3. Focus sur la mise en œuvre des engagements
RSE dans le cadre de la recapitalisation
Se contenter d’une slide répondant à notre commande initiale, ie,
un point sur la mise en œuvre de ces engagements
- 30% GES actés dans le cadre de a recap
- Autres engagements RSE, qui devaient être définis sur le T1
2021 de mémoire
Les 6 axes pour faire de la RSE un levier de performance globale, de
compétitivité et d’attractivité dans le cadre du Plan stratégique groupe
DÉVELOPPER LA PART DU FERROVIAIRE ET DES MOBILITÉS

01 DURABLES
02 RÉDUIRE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DE NOS ACTIVITÉS
03 AMÉLIORER L’ADAPTATION ET LA RÉSILIENCE DE NOS ACTIVITÉS

AU CHANGEMENT CLIMATIQUE
AGIR POUR LA COHÉSION SOCIALE ET L’ÉCONOMIE

04 ÉCOLOGIQUE ET SOLIDAIRE DANS LES TERRITOIRES
FAIRE DE NOS SALARIÉS LES PRINCIPAUX ACTEURS ET

05 BÉNÉFICIAIRES DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE ET SOCIALE
DÉVELOPPER UNE ÉTHIQUE IRRÉPROCHABLE ET UNE

06 GOUVERNANCE OUVERTE
* Sous réserve de validation lors du Conseil d’Administration SA SNCF du 23 juin 2021
136

Une stratégie RSE[1] qui sera d’abord évaluée au regard de notre notation extra-
financière et du respect de nos engagements pris dans le cadre du plan de relance
2020 2023 2030

Renforcer notre rang (5ème mondial du classement 2020 VIGEO EIRIS)
Notation ECOVADIS
+ Des notations extra-financières élaborées par les agences ECOVADIS et (/100) 77 80 85
VIGEO EIRIS qui sont des marques de reconnaissance qui font référence
+ Une trajectoire qui repose notamment sur une amélioration de la capacité à Notation VIGEO EIRIS (/100) 74 77 85
prouver les résultats des politiques RSE
2030
Tenir nos engagements d’émission de gaz à effet de serre (GES), pris dans Émissions de GES -30%
le cadre du plan de relance « Transport » (scopes 1 et par rapport à
+ Des trajectoires énergie-carbone à 2030 construites début 2021 qui prouvent 2 France)[2] 2015 Trajectoire par Activité validée
la capacité du Groupe SNCF à tenir ses engagements en COMEX le 29 mars 2021
Émissions de GES -50%
+ Principaux leviers de réduction : management et efficacité énergétique, « Immobilier » (scopes 1 par rapport à
leviers techniques (matériel roulant, bâtiments, …) ; + des facteurs externes et 2 France) [2] 2015
(mix énergétique, variations d’offres, …).
137
[1] Sous réserve de validation lors du Conseil d’Administration SA SNCF du 23 juin 2021 DOC UME NT C ONF IDE NT IE L
[2] Engagements pris dans la loi de finance rectificative 2020
Une stratégie articulée autour de KPI et de trajectoires pilotables dans le cadre du
plan stratégique groupe (1/3)
01 DÉVELOPPER LA PART DU FERROVIAIRE ET DES MOBILITÉS DURABLES
EN FRET COMME EN VOYAGEURS, UN OBJECTIF DE DOUBLEMENT DE LA PART EXEMPLES DE PREMIÈRES ACTIONS

MODALE (SOUS RÉSERVE DE FINANCEMENTS NON SÉCURISÉS À CE STADE) - CONCRÈTES
Trajectoires en cours d’élaboration 2020 2030
Part modale du fret En cours de + Elaboration d'une nouvelle offre tarifaire Voyages,
9%
ferroviaire définition plus lisible, plus accessible et plus transparente (juin
2021)
Part modale des activités En cours de
Voyageurs ferroviaires 10% définition + Mise en place du groupe de travail (décision
COMEX du 29 mars) pour la mise en place d’un
prix interne du carbone dans nos projets
d'investissements
02 RÉDUIRE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DE NOS ACTIVITÉS
TENIR NOS ENGAGEMENTS D’ÉMISSION DE GAZ À EFFET DE SERRE (GES) – EXEMPLES DE PREMIÈRES ACTIONS
Trajectoire définie, cf. page précédente [1] CONCRÈTES
VALORISER 100% DE NOS DÉCHETS EN GARE ET À BORD – Trajectoire définie [1] + Partenariat avec EDF Renouvelables pour
2020 2024 2030 l'installation d'un parc photovoltaïque dans le Lot
+ Confirmation de l’arrêt de l’utilisation du
Valorisation des déchets en gares
et à bord 11% 50% 100% glyphosate fin 2021
+ Signature en mai 2021 des engagements Act for
138 Nature International

[1] Sous réserve de validation lors du Conseil d’Administration SA SNCF du 23 juin 2021
AMÉLIORER L’ADAPTATION ET LA RÉSILIENCE DE NOS ACTIVITÉS AU
03
CHANGEMENT CLIMATIQUE
MAÎTRISER L’IMPACT DES ALÉAS CLIMATIQUES EN TERMES DE COÛTS ET DE EXEMPLE DE PREMIÈRES ACTIONS
NOMBRE DE MINUTES PERDUES (RÉGULARITÉ) - Trajectoire en cours d’élaboration CONCRÈTES
+ Sujet en émergence, qui nécessite des travaux supplémentaires avant définition d’une trajectoire fiable
+ Etude de vulnérabilité de l’infrastructure sur l’axe
Coût des sinistres liés aux aléas climatiques
Paris-Le Havre par SNCF Réseau commencée fin
Nombre de minutes perdues cause aléa climatique 2020
AGIR POUR LA COHÉSION SOCIALE ET L’ÉCONOMIE ÉCOLOGIQUE ET

04
SOLIDAIRE DANS LES TERRITOIRES
SYSTÉMATISER UN POIDS MINIMAL DE 20% DU CRITÈRE RSE DANS NOS EXEMPLES DE PREMIÈRES ACTIONS
ATTRIBUTIONS DE MARCHÉ – Trajectoire définie[1] CONCRÈTES
2020 2023 2030
Moyenne pondérée du critère + Travaux d'intérêt général : nouvelle habilitation
RSE dans le total de nos achats 5% 9% 20% pour les 5 sociétés ferroviaires du Groupe publiée au
Journal Officiel le 3 avril
+ Insertion et inclusion : lancement du quinquennat
2021-2025 de la Fondation SNCF dédié à l'insertion
des jeunes dans la société
139

FAIRE DE NOS SALARIÉS LES PRINCIPAUX ACTEURS ET BÉNÉFICIAIRES
05
DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE ET SOCIALE
FORMER 100% DE NOS MANAGERS À LA RSE ET DOUBLER LE NOMBRE DE EXEMPLE DE PREMIÈRES ACTIONS
SALARIÉS ENGAGÉS DANS DU MÉCÉNAT DE COMPÉTENCES - Trajectoire définie[1] CONCRÈTES
2020 2023 2025 2030
Part des managers du Groupe En cours + Lancement en septembre du premier module de
SNCF formés à la RSE d’identifica- 50% 100% 100%
tion sensibilisation e-learning RSE ouvert à tous
+ Développement de la Labellisation « Employeur
Agents engagés dans le mécénat
de compétences 5 000 - 10 000 15 000 Pro-Vélo » avec l’ADEME et la Fédération des
Usagers de la Bicyclette (pilote : Direction de Ligne
TER Alpes)
DÉVELOPPER UNE ÉTHIQUE IRRÉPROCHABLE ET UNE GOUVERNANCE
06
OUVERTE
UNE TRAJECTOIRE DE PARITÉ PORTANT À 40% LE NOMBRE DE CADRE EXEMPLES DE PREMIÈRES ACTIONS
DIRIGEANTS FEMMES ET RÉDUISANT LES ÉCARTS DE SALAIRES À +/- 1% – CONCRÈTES
Trajectoire définie[1] 2020 2027 2030
Part des femmes parmi les cadres dirigeants 22% 30% 40% + Travaux d'intérêt général : nouvelle habilitation
Écart salarial entre les hommes et les pour les 5 sociétés ferroviaires du Groupe publiée au
femmes hors EVS -1,7% +/-1% +/-1%
Journal Officiel le 3 avril
+ Insertion et inclusion : lancement du quinquennat
2021-2025 de la Fondation SNCF dédié à l'insertion
des jeunes dans la société
DÉVELOPPER UNE ÉTHIQUE IRRÉPROCHABLE - Trajectoire en cours d’élaboration
+ Une maîtrise des risques éthiques qui passe par une excellente remontée des
140 alertes et leur bon
traitement et qui s’appuiera sur une trajectoire ambitieuse
Une stratégie couvrant une acception large de la RSE et articulée autour de KPI et
de trajectoires clairs [1] (1/2)
PRINCIPALES TRAJECTOIRES DÉJÀ ÉLABORÉES
Valoriser 100% de nos déchets en gare et à bord Former 100% de nos managers à la RSE et doubler le nombre de
2020 2024 2030 salariés engagés dans du mécénat de compétences
Valorisation des déchets en gares 2020 2023 2025 2030
11% 50% 100%
et à bord
Part des managers du Groupe En cours
SNCF formés à la RSE d’identifica- 50% 100% 100%
tion
Systématiser un poids minimal de 20% du critère RSE dans nos Agents engagés dans le mécénat
5 000 - 10 000 15 000
de compétences
attributions de marché
2020 2023 2030
Moyenne pondérée du critère
5% 9% 20% Une trajectoire de parité portant à 40% le nombre de cadre
ificationsRSE dans le total de nos achats
dirigeants femmes et réduisant les écarts de salaires à +/- 1%
cours
+ Trajectoire Groupe, ensuite déclinée par société pour prendre en compte
l’hétérogénéité des situations de départ
+ La trajectoire de féminisation des postes de cadres dirigeants repose sur un
processus de promotion et de remplacement des postes clés, du mentorat et de la
sensibilisation.
2020 2027 2030
Part des femmes parmi les cadres
22% 30% 40%
dirigeants
Écart salarial entre les hommes et
-1,7% +/-1% +/-1%
les femmes hors EVS
141

Une stratégie couvrant une acception large de la RSE et articulée autour de KPI et
de trajectoires clairs (2/2)
AUTRES TRAJECTOIRES EN COURS D’ÉLABORATION
Maîtriser l’impact des aléas climatiques en termes de coûts et de nombre de minutes perdues (régularité)
+ Sujet en émergence, qui nécessite des travaux supplémentaires avant définition d’une trajectoire fiable
Modifications
en cours
Développer une éthique irréprochable
+ Une maîtrise des risques éthiques qui passe par une excellente remontée des alertes et leur bon traitement et qui s’appuiera sur une trajectoire ambitieuse
2020 2021-2029 2030
Part des salariés sensibilisés à la prévention Trajectoire à construire (3000

100%
et à la lutte contre la corruption salariés sensibilisés en 2020)
Alerte interne : part des salariés estimant que leur

Trajectoire à
plainte serait prise en considération dans 38% 75%
construire
l’entreprise en cas d’injustice de traitement
142

Premières actions concrètes intégrées dans le Plan stratégique groupe
Développer la part du ferroviaire et des mobilités durables Agir pour la cohésion sociale et l’économie solidaire dans les
Elaboration d'une nouvelle offre tarifaire Voyages, plus lisible, plus territoires
accessible et plus transparente (juin 2021) Travaux d'intérêt général : nouvelle habilitation pour les 5 sociétés ferroviaires
Mise en place du groupe de travail (Décision COMEX du 29 mars) pour la du Groupe publiée au Journal Officiel le 3 avril
mise en place d’un prix interne du carbone dans nos projets Insertion et inclusion : lancement du quinquennat 2021-2025 de la Fondation
d'investissements SNCF dédié à l'insertion des jeunes dans la société
ns
Réduire l’empreinte environnementale de nos activités Faire de nos salariés les principaux acteurs et bénéficiaires de la
Partenariat avec EDF Renouvelables pour l'installation d'un parc transition écologique et sociale
photovoltaïque dans le Lot Lancement en septembre du premier module de sensibilisation e-learning RSE
Confirmation de l’arrêt de l’utilisation du glyphosate fin 2021 ouvert à tous
Signature en mai 2021 des engagements Act for Nature International Développement de la Labellisation « Employeur Pro-Vélo » avec l’ADEME et
la Fédération des Usagers de la Bicyclette (pilote : Direction de Ligne TER Alpes)
Améliorer l’adaptation et la résilience de nos activités au Développer une éthique irréprochable et une gouvernance ouverte
changement climatique Dialogue social : mise en place d’un programme de travail entre DRH Groupe et
TousSNCF pour l’amélioration du dialogue social à tous les niveaux de
Etude de vulnérabilité de l’infrastructure sur l’axe Paris-Le Havre par
l’entreprise, sur toute l’année 2021
SNCF Réseau commencée fin 2020
Intégration de l'éthique dans le pilier "Sécurité et Sûreté" de la Maison
TousSNCF
143

Annexes internes
144

3. Point d’étape sur la
mise œuvre du plan de
cession
145

Point d’étape sur le plan de cessions
NOUVEAU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
PRIORISANT LE CŒUR FERROVIAIRE FRANÇAIS
Plan de cessions en cours de mise en œuvre :

+ Cession des titres Ermewa (détenu à 100%) en
2021 : 2,25 Md€ de produit de cession et 1,1 Md€ de
désendettement ;
+ Cession des titres Akiem (détenu à 50%) en 2022 :
550m€ de produit de cession ;
+ Cessions foncières pour 1,6md€ sur 2021-2030
+ Autres projets en instruction (non intégrés) pour 1 à 4
Md€ ;
+ Poursuite du travail sur la vision stratégique et les
En rang 3
partenariats possibles de Geodis.
+ les gestionnaires d’actifs Akiem ou Ermewa (activité de location respectivement de
locomotives et wagons),
+ les actifs immobiliers/fonciers du groupe dont le logement social : utiles au groupe mais
dont les modalités de portage et valorisation peuvent être revues pour faciliter le
développement et la valeur apportée à SNCF.
146

en écart par rapport au
PS20
147

ues
ter Trajectoire Groupe Comparaison PS2020 (1/3)

tair
ar
OP Chiffre d’affaires, marge opérationnelle, profitabilité Commentaires
CHIFFRE D’AFFAIRES :
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
écart CA + xxx
-20 -1 797 -302 433 772 796 773 710 948
écart MOP 1 019 -1 307 -478 -265 -42 13 179 131 369
Ratio MOP/CA 3pts -3pts -1pts -1pts 0pts 0pts 0pts 0pts 0pts
Si cela ne rentre pas, séparer en 2 slides :
- 1 slide comparaison CA
Comparaison PS20/PS21 (CA, en m€) - 1 slide comparaison MOP
42,167 42,800
41,411
40,364
39,069 41,457 41,852
37,942 40,637 MARGE OPÉRATIONNELLE :
36,200 39,568
37,509 38,297
34,230 + xxxxx
35,898
29,972 32,433
29,951
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Comparaison PS20/PS21 (MOP, en m€)
8,622
7,728 8,194 8,585
6,694 7,154
5,949 8,491 8,954
4,664 7,112 8,015
6,429 7,715
1,977 5,471
3,356
958
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
148
PS20 PS21
ues OK
Comparaison PS2020 (2/3)

éter les
taires de Trajectoire Groupe
ar
sements
Investissements nets Commentaires
CAPEX :
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
+ xxx
PS20 4 083 4 311 4 080 5 001 4 649 4 621 4 513 4 975 5 104
PS21 3 641 4 085 3 944 4 028 4 561 4 206 4 398 4 919 4 860
Ecart -443 -226 -136 -973 -89 -415 -116 -56 -244
Comparaison PS20/PS21 (CAPEX nets, en m€)
5,104
5,001 4,975
4,649 4,621 4,919 4,860

4,513
4,311 4,561
4,083 4,080 4,398
4,206
4,085 4,028
3,944
3,641
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
PS20 PS21 149

ques
er les
taires
Trajectoire Groupe Comparaison PS2020 (3/3)
FL &
ment
CFL, endettement Commentaires
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 CFL :
Ecart CFL 1 927 -1 283 271 765 186 408 141 -31 281 + xxx
Ecart Dette -2 140 -1 363 -2 652 -1 465 -1 709 -1 925 -2 287 -2 526 -2 921
Ecart DN/MOP -22,8 3,0 0,0 0,0 -0,2 -0,3 -0,4 -0,3 -0,5
Si cela ne rentre pas, séparer en 2 slides :
PS20 vs PS21 (dette et ratio de solvabilité) - 1 slide comparaison CFL
- 1 slide comparaison DN
45,000 45.0
40,288 40,636
40,000 42.1 40.0
35,000 35.0 Variation de l’endettement :
31,278
29,693 29,662 29,074 28,394 + xxxxx
30,000 27,768 26,928 30.0
25,000 25.0
20,000 38,148 39,273 20.0
15,00019.3 28,627 28,228 27,953 27,149 15.0
10x 26,107 25,242 24,007
11.7
10,000 10.0
5x 8.7 4.4 4.1 3.8 3.5 3.3 3.1
5,000 4.4 5.0
3.9 3.5 2.7
0 3.2 2.9 0.0
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Dette PS20 Dette PS21 Ratio PS20 Ratio PS21

150

– Worst case
151

Scénario dégradé Comparaison avec le scénario de base Groupe (1/2)
Chiffre d’affaires, marge opérationnelle, profitabilité Commentaires
CHIFFRE D’AFFAIRES :
Ecart par + xxx
rapport au Total
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
scénario de base période
(en m€)
CA -2 003 -3 834 -1 995 -937 -659 -650 -638 -645 -649 -532 -12 541
MOP -972 -2 304 -1 187 -533 -383 -351 -310 -289 -276 -218 -6 823
Ratio de
profitabilité -2,6 pts -5,3 pts -2,4 pts -0,9 pts -0,6 pts -0,5 pts -0,4 pts -0,4 pts -0,3 pts -0,2 pts -14
(MOP/CA)
MARGE OPÉRATIONNELLE :
25%
Profitabilité (MOP/CA) + xxxxx
20%
15%
10%
5%
0%
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Profitabilité BC PS21 Profitabilité WC PS21
152

Scénario dégradé Comparaison avec le scénario de base Groupe (2/2)
CFL, endettement Commentaires
Ecart par CFL :
rapport au Total
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 + xxx
scénario de période
bas (en m€)
CFL -964 -2 292 -1 170 -509 -362 -325 -285 -261 -247
Variation de
- - - - - - - - -
l’endettement
Ratio de
solvabilité +6,2 pts +3,9 pts +1,1 pts +0,3 pts +0,2 pts +0,1 pts +0,1 pts +0,1 pts
(DN/MOP)
25.0x Variation de l’endettement :

Solvabilité (DN/MOP)
20.0x + xxxxx
15.0x
10.0x
5.0x
0.0x
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Solvabilité BC PS21 Solvabilité WC PS21
153

Scénario dégradé Rappel des hypothèses
Contexte
 Le virus circule encore avec un haut niveau de virulence en France et dans le monde en 2021 et 2022
 re-confinement de 8 semaines sur le S1 2021 ainsi que des restrictions sanitaires (fermetures des lieux publics,
couvre-feu) durables jusqu’en 2023.
 La probabilité et l’impact de ce scénario restent très dépendants de la virulence des variants du C-19 et de
l’efficacité de la stratégie vaccinale en France et dans le monde.
Indicateurs macro économiques
 PIB en croissance de: 3% en 2021, 1% en 2022, 3% en 2023 avant de stabiliser autour de sa croissance potentielle à
1.3% à partir de 2024. 
 Inflation de 0.4% en 2021, 0.1% en 2022 et 0.6% en 2023 et se stabilise autour de 1.2% à partir de 2025.
Méthode
 Analyse simplifiée en écart par rapport au scénario de référence (« base case »)

 Agrégats concernés : CA, MOP, CFL
 Périmètre : SNCF Réseau, SNCF G&C, Keolis, Geodis, TN, TER, Voyages (dont filiales), DIN, Fret
154

Scénario dégradé Synthèse financière Groupe
Commentaires
• Une trajectoire globale de reprise fortement ralentie, remettant en
1 5 ,0 0 0 4 9 ,8 5 0
cause les engagements financiers de SNCF :
(en million €) 43 294 43 918 • un CA cumulé en retrait de -12,5md€ par rapport au
40 364 41 411 42 167 42 800 4 4 ,8 5 0
scénario de base, concentré sur le début du plan : -7,8md€

37 942 39 069 entre 2021 et 2023 avec un pic sur 2022 (-3,8md€)
35 898
1 0 ,0 0 0 3 9 ,8 5 0
32 433 3 4 ,8 5 0
• Dégradation forte de la MOP jusqu’en 2023 (-4,5Md€)

9,570 • Des CFL positifs en 2024, soit un décalage de 2 ans par
7,728 8,194 8,622 8,954 9,332
5 ,0 0 0 2 9 ,8 5 0
5,471 6,429 7,112 rapport au scénario de base

3,356 1 698 1 793 1 568 1 868 2 078 1 922
2 4 ,8 5 0
0 463 770 949 1 9 ,8 5 0

• Une solvabilité dégradée jusqu’en 2023 en raison d’une
MOP en retrait
- 4 085 - 3 944 - 4 028 - 4 561 - 4 206 - 4 398 - 4 919 - 4 860 - 4 968 - 5 299
- 3 073
1 4 ,8 5 0
• Les trajectoires de Voyages et SNCF Réseau sont les plus affectées

-539 -1,151 -1,207 -1,474 -1,689 par une crise sanitaire prolongée :
-1,458
-5 ,0 0 0 9 ,8 5 0
-1,903 -2,013 -2,137 -2,213

• La trajectoire de Voyages intègre -9md€ de baisse de CA
4 ,8 5 0
-1 0 ,0 0 0 -1 5 0
dont -6md€ entre 2021 et 2023
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 • L’impact MOP et CFL pour Voyages est de -3,4Md€
15 17 18 19 20 20 21 22 22
10
% % % % % % % % % • La trajectoire de SNCF Réseau se dégrade de -2,6Md€ sur
%
CA/MOP et CAPEX avec une hypothèse de charges non
TAUX DE MARGE éludables
MOP Frais financiers CAPEX nets Autres • Des CFL positifs pour SNCF Réseau à partir de 2026 (+1an
Cash flow libre Chiffre d'affaires pr au scénario de base) et un ratio de solvabilité supérieur à
10x la MOP jusqu’en 2023 (+1an pr au scénario de base)
155

3. Focus sur la
stratégie numérique
156

Numérique
Le numérique englobe 3 domaines : Systèmes d’information, Digital et Devenir le leader européen dans le numérique de la mobilité :
Télécoms. + En fournissant une solution de mobilité de référence à nos clients
+ En exploitant les ruptures technologiques pour faire muter le
Il est piloté et opéré par 3 types d’entités distinctes :
système ferroviaire sur la maintenance et l’exploitation
+ Des DSI, business partenaires technologiques de chaque activité + En accélérant notre transformation en déployant massivement la
+ Des entités de production, comme eSNCF Solutions, EVTech, ITNovem, culture digitale auprès des collaborateurs
Avancial, Kisio, …, opérant sur des segments technologiques généralement + En déployant un numérique durable
distincts
+ Direction Numérique groupe, animant la feuille de route commune (avec des A travers 5 axes de travail :
fonctions sur 4 domaines : cohérence numérique, consolidation des dépenses, 1. Exceller sur les basiques du Numérique
ligne métier et numérique responsable) – sans lien hiérarchique avec les DSI ni 2. Maximiser l’usage de la donnée
les entités de production 3. Nous réinventer : être plus simple, plus frugal et plus rapide
4. Fournir une solution de mobilité de référence pour nos clients
Situation financière : 5. Exceller sur le numérique industriel
+ Dépenses de 1,4M€ sur l’ex-GPF, dont ~1Md€ de capex (Run)
+ Phase actuelle de consolidation, après 8 ans de profonde transformation.
+ Des besoins d’investissements qui progressent dans certains domaines,
notamment sur le parc industriel (vidéo, IoT …) et en termes de cybersécurité.
157

Principales hypothèses structurantes
NUMÉRIQUE
Evolution par nature de En diminution En augmentation
dépenses • Data centers SNCF : évolution de la part du cloud de 44% à 88% en 5 • Parc industriel : augmentation de +15% des caméras en 5 ans, +33%
ans avec fermeture des data centers historiques en 2027 (sur le des bornes wifi en 2 ans et +66% des capteurs IoT en 10 ans
périmètre exploité par e.SNCF Solutions) • Cybersécurité
• Parc bureautique : diminution en 10 ans de -23% du nombre de
postes (dont -6000 PC entre 2024 et 2030 en ne dotant plus les 6 projets > 30M€ (hors TN)
prestataires) et de -16% du nombre de terminaux mobiles • >100M€ : ERP Matériel (102M€)
• 50-100M€ : Refonte canaux TER (94M€), GOC 2.0 (Réseau – 82M€)
• 30-50M€ : Boost (Voy. – 40M€), Smart station (GC – 36M€),
Digitalisation TER (35M€)
Evolution des dépenses au • Baisse de la part du numérique dans le CA groupe de -20%
niveau de l’ex-GPF • Baisse des dépenses (capex + opex) de -86M€, soit -6% sur 2020-30 (essentiellement sur les capex), comprenant une augmentation de +4% sur 2022
(effet report plans de crise)
Evolution des montants
2020-2030 Ex-GPF SNCF Voyageurs Fret SNCF Réseau SNCF G&C
• Part du numérique -20% De 4,8% à 3,6% du CA De 6,9% à 4,8% du CA De 8,3% à 5,6% du CA De 6,9 à 5,3% du CA
dans le CA (hors M)
• Dépenses (capex + -86M€, soit -6% -64M€, soit -9% -8M€, soit -16% -41M€, soit -7,5% -11M€, soit -10%
opex)
essentiellement sur les diminution sur TN de -17% à avec renouvellement total ne représentent que 59% ne représentent que 29%
capex partir de 2027 et de TER de - du SI en 5 ans des dépenses numériques des dépenses numériques
50% entre 2025 et 2030 en de SNCF réseau de SNCF G&C
raison des prévisions de pertes
de part de marché
158

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