Le contrôle de gestion et le comportement organisationnel (6-913-08

)

Séance- 5c) (suite) Budget et contrôle : Types de contrôle selon leur utilisation
Professeure: Johanne Turbide, Ph.D., MSc,

Notes de cours préparées par Louise Côté en collaboration avec Michel Vézina

Budget et processus budgétaire
(souvent appelé contrôle budgétaire)

Outils Contrôle
A. B.

Système de contrôle diagnostique Système de contrôle interactif

Important
Un système de contrôle n¶est pas diagnostique ou interactif en soi. Son utilisation est diagnostique ou interactive. Le budget est utilisé pour illustrer les types de contrôle : diagnostique et interactif.

A. Système de contrôle diagnostique

Système de contrôle diagnostique
Système d¶information (SI) utilisé par les managers pour superviser les résultats organisationnels et corriger les déviations aux standards de performance Important de focaliser sur les variables de performance critiques SI oriente le processus décisionnel et permet de motiver Experts et analystes jouent un rôle essentiel Haute direction n¶est pas impliquée constamment mais sur une base périodique 


Approbation et négociation des objectifs Examen des écarts exceptionnels seulement

Motifs pour utiliser des systèmes de contrôle diagnostique
Pour s¶assurer de la mise en la stratégie uvre de

Pour conserver l¶attention du manager 

Gestion par exception

Exemple : Risques ou problèmes liés au contrôle budgétaire diagnostique
Le manque de conviction de la haute direction dans le processus budgétaire Le manque de temps et d¶intérêt des responsables budgétaires Le manque de connaissances des responsables budgétaires La réputation du contrôleur et du contrôle budgétaire au sein des organisations« La manipulation des données budgétaires Le manque d¶imputabilité des responsables budgétaires Le coût du contrôle budgétaire Mesurer les mauvaises variables Coussins dans les cibles à atteindre (slack) Autres manipulations

Coussins dans les cibles à atteindre (slack)
Surestimer les coûts et sous-estimer les revenus

Facteurs contribuant à créer des coussins budgétaires (Slack budgétaire)
Niveau de participation des managers dans le processus budgétaire Rémunération Coopération vs compétition dans l¶entreprise Habileté de la haute direction à déceler le phénomène Perception du processus budgétaire (équité) Pression des pairs

Coussins budgétaires
En pratique souvent toléré car les dirigeants considèrent des effets positifs  



Image corporative sur les marchés financiers²on évite scénarios négatifs Façon de rémunérer Rend le contrôle budgétaire moins coûteux

Attention! Risque potentiel

Autres manipulations d¶information

Lisser l¶information Orienter l¶information Jouer le jeu Filtrer l¶information Agir illégalement

Les manipulations d¶information Déclarer des revenus
Lisser l¶information
potentiels non-réalisés Accroître l¶inventaire en fin de période afin de reporter les frais fixes à l ¶exercice suivant Retarder la facturation d ¶un achat de biens ou de services

Les manipulations d¶information

Orienter l¶information

Emphase sur l¶information avantageuse (ex: graphiques) Dégrader ou minimiser l¶information désavantageuse

Les manipulations d¶information
Favoriser les actions valorisées au détriment des autres Dépenser pour éviter les coupures de budget Éviter le dépassement des quotas pour réduire les objectifs futurs

Jouer le jeu

Attention aux ratios

Les manipulations d¶information

Filtrer l¶information

Cacher de l¶information Trop agréger les informations Surcharger d¶informations Retenir l¶information

Les manipulations d¶information

Agir illégalement

Falsifier les informations Contourner les procédures Cacher des informations essentielles Cacher production

Comment minimiser le risque de manipulations (prévention et détection)

Domaine du contrôleur

Établir des procédures budgétaires précises et détaillées; Offrir une formation et un support approprié aux gestionnaires; Préciser le format de présentation des données; Effectuer une analyse détaillée des budgets; Comparer les prévisions avec les données historiques; Comparer soigneusement les budgets et les résultats; Favoriser la répartition des tâches; Utiliser des indicateurs de performance multiples; Éviter une rémunération conditionnelle favorisant la collusion;

Règles à suivre pour la répartition des responsabilités et l¶évaluation des responsables

Chaque responsable devrait être évalué uniquement sur les éléments qu¶il contrôle, mais arbitrage à faire« Chaque poste budgétaire devrait être associé à un seul responsable; Chaque responsable devrait disposer d¶un nombre suffisant d¶indicateurs de performance (exemple: coût, qualité, délais); Les prévisions devraient faire l¶objet d¶un consensus entre responsables et la direction; Les résultats devraient être comparés aux objectifs (budgets) sur une base appropriée (semaine, mois, trimestre, année); Les écarts budgétaires significatifs doivent être systématiquement identifiés et expliqués rapidement; Des équipes multidisciplinaires devraient être mandatées pour régler les problèmes décelés à partir de l¶analyse des écarts budgétaires; Chaque responsable devrait être évalué en fonction de l¶atteinte des objectifs.

Avantages du contrôle budgétaire utilisé de façon diagnostique
Bénéfices tangibles 


Meilleure gestion des revenus et des encaissements Meilleure gestion des coûts et des décaissements etc.

Bénéfices intangibles 


Meilleure information pour la prise de décision Effets positifs sur le comportement - outil de motivation

Comment s¶assurer de comportements positifs
Rétroaction fréquente Incitatifs monétaires et non monétaires Participation

En résumé : Quel devrait-être le rôle du contrôle budgétaire (SI diagnostique)?
Préciser et communiquer les objectifs. Décrire les moyens qu¶on entend prendre pour atteindre ces objectifs. Préciser le rôle et les responsabilités des intervenants. Coordonner les activités. Assurer la protection des ressources Évaluer la performance des responsables budgétaires et récompenser le succès. Améliorer le fonctionnement et la performance de l¶entreprise.

En résumé :Le contrôle budgétaire: ce qu¶il ne devrait pas être
Une façon d¶imposer les objectifs de la direction. Un outil utilisé uniquement par les comptables. Un document difficile à comprendre. Un instrument de surveillance.

B. Système de contrôle interactif

Leviers de contrôle et stratégie
Système de contrôle

(Simons, 1995, 2000)
But visé

Communique

Contrôle de la stratégie
Perspective

Systèmes de croyances Systèmes de frontières Systèmes de contrôle diagnostique Système de contrôle interactif

Habilite et accroît l¶activité de recherche Fournit des limites à la liberté Coordonne et supervise la mise en uvre des stratégies Stimule et guide les stratégies émergentes

Vision

Domaine stratégique Plans et buts

Position concurrentielle Plan

Incertitudes stratégiques

Configuration d¶actions

Controlling business strategy: levers of control: framework for analysis
Belief systems
Core Values Risks to be avoided
Boundary systems

Business Strategy

Critical Performance Variables

Strategic Uncertainties

Diagnostic control systems

Interactive control systems

Leviers de contrôle et le comportement humain (Simons, 1995)
Être humain désire Contribuer Blocages organisationnels Pas certain de la finalité Pression ou tentations Solutions managériales Communiquer les valeurs et la mission Spécifier et s¶assurer que les règles sont suivies Donne r et supporter des cibles clairs Ouvrir le dialogue organisationnel pour assurer l¶apprentissage Levier de contrôle pertinent Systèmes de croyances Systèmes de limites

Faire la bonne chose

S¶accomplir

Manque de focus ou de ressources Manque d¶opportunités ou peur du risque

Systèmes de contrôle diagnostique Systèmes de contrôle interactif

Créer

Perspective plus traditionnelle
Formulation de la stratégie

Planification

Mise en uvre de la stratégie

Contrôle

Vision de la haute direction

Stratégies d¶affaires
Apprentissage

Incertitudes stratégiques
Choix

Débat et dialogue

Système de contrôle interactif
Signaux

Système de contrôle interactif
Information simple à comprendre mais fréquente et régulière Information doit porter sur les incertitudes stratégiques Système doit être utilisé par des managers à différents niveaux hiérarchiques et faire partie de l¶agenda de la haute direction Processus d¶apprentissage pour générer de nouveaux plans d¶actions donc implique des réunions formelles entre supérieures, subalternes et collègues Processus qui repose sur la discussion et la remise en cause des données et des plans

Système de contrôle interactif
Souvent un seul SI utilisé de cette façon SI exige travail plus collégial; partage de l¶innovation SI favorise l¶effort et l¶innovation : on doit récompenser l¶effort; il y a place à l¶erreur

Environnement et système de contrôle Traduit de Simons, 2000 p.222
Incertitude stratégique Si l¶incertitude est élevée, alors le système de contrôle interactif
Focus sur la technologie émergente

Si l¶incertitude est faible, alors le système de contrôle interactif
Focus sur le changement des besoins du consommateur Focus sur les opportunités et les menaces des concurrents On utilise des mesures d¶input/d¶output On utilise un horizon de planification à long terme

Dépendance technologique

Réglementation et protectionnisme

Focus sur les opportunités et les menaces sociopolitiques On utilise des mesures comptables On utilise un horizon de planification à court terme

Complexité de la chaîne de valeur Facilité d¶une réponse tactique