Le contrle de gestion et le comportement organisationnel (6-913-08)

Sance- 5c) (suite) Budget et contrle : Types de contrle selon leur utilisation
Professeure: Johanne Turbide, Ph.D., MSc,

Notes de cours prpares par Louise Ct en collaboration avec Michel Vzina

Budget et processus budgtaire

(souvent appel contrle budgtaire)

Outils Contrle
A. B.

Systme de contrle diagnostique Systme de contrle interactif

Important
Un systme de contrle nest pas diagnostique ou interactif en soi. Son utilisation est diagnostique ou interactive. Le budget est utilis pour illustrer les types de contrle : diagnostique et interactif.

A. Systme de contrle diagnostique

Systme de contrle diagnostique

Systme dinformation (SI) utilis par les managers pour superviser les rsultats organisationnels et corriger les dviations aux standards de performance Important de focaliser sur les variables de performance critiques SI oriente le processus dcisionnel et permet de motiver Experts et analystes jouent un rle essentiel Haute direction nest pas implique constamment mais sur une base priodique
 

Approbation et ngociation des objectifs Examen des carts exceptionnels seulement

Motifs pour utiliser des systmes de contrle diagnostique

Pour sassurer de la mise en la stratgie uvre de

Pour conserver lattention du manager



Gestion par exception

Exemple : Risques ou problmes lis au contrle budgtaire diagnostique

Le manque de conviction de la haute direction dans le processus budgtaire Le manque de temps et dintrt des responsables budgtaires Le manque de connaissances des responsables budgtaires La rputation du contrleur et du contrle budgtaire au sein des organisations La manipulation des donnes budgtaires Le manque dimputabilit des responsables budgtaires Le cot du contrle budgtaire Mesurer les mauvaises variables Coussins dans les cibles atteindre (slack) Autres manipulations

Coussins dans les cibles atteindre (slack)

Surestimer les cots et sous-estimer les revenus

Facteurs contribuant crer des coussins budgtaires (Slack budgtaire)

Niveau de participation des managers dans le processus budgtaire Rmunration Coopration vs comptition dans lentreprise Habilet de la haute direction dceler le phnomne Perception du processus budgtaire (quit) Pression des pairs

Coussins budgtaires
En pratique souvent tolr car les dirigeants considrent des effets positifs


 

Image corporative sur les marchs financierson vite scnarios ngatifs Faon de rmunrer Rend le contrle budgtaire moins coteux

Attention! Risque potentiel

Autres manipulations dinformation

Lisser linformation Orienter linformation Jouer le jeu Filtrer linformation Agir illgalement

Les manipulations dinformation Dclarer des revenus

Lisser linformation
potentiels non-raliss Accrotre linventaire en fin de priode afin de reporter les frais fixes l exercice suivant Retarder la facturation d un achat de biens ou de services

Les manipulations dinformation

Orienter linformation

Emphase sur linformation avantageuse (ex: graphiques) Dgrader ou minimiser linformation dsavantageuse

Les manipulations dinformation

Favoriser les actions valorises au dtriment des autres Dpenser pour viter les coupures de budget viter le dpassement des quotas pour rduire les objectifs futurs

Jouer le jeu

Attention aux ratios

Les manipulations dinformation

Filtrer linformation

Cacher de linformation Trop agrger les informations Surcharger dinformations Retenir linformation

Les manipulations dinformation

Agir illgalement

Falsifier les informations Contourner les procdures Cacher des informations essentielles Cacher production

Comment minimiser le risque de manipulations (prvention et dtection)

Domaine du contrleur

tablir des procdures budgtaires prcises et dtailles; Offrir une formation et un support appropri aux gestionnaires; Prciser le format de prsentation des donnes; Effectuer une analyse dtaille des budgets; Comparer les prvisions avec les donnes historiques; Comparer soigneusement les budgets et les rsultats; Favoriser la rpartition des tches; Utiliser des indicateurs de performance multiples; viter une rmunration conditionnelle favorisant la collusion;

Rgles suivre pour la rpartition des responsabilits et lvaluation des responsables

Chaque responsable devrait tre valu uniquement sur les lments quil contrle, mais arbitrage faire Chaque poste budgtaire devrait tre associ un seul responsable; Chaque responsable devrait disposer dun nombre suffisant dindicateurs de performance (exemple: cot, qualit, dlais); Les prvisions devraient faire lobjet dun consensus entre responsables et la direction; Les rsultats devraient tre compars aux objectifs (budgets) sur une base approprie (semaine, mois, trimestre, anne); Les carts budgtaires significatifs doivent tre systmatiquement identifis et expliqus rapidement; Des quipes multidisciplinaires devraient tre mandates pour rgler les problmes dcels partir de lanalyse des carts budgtaires; Chaque responsable devrait tre valu en fonction de latteinte des objectifs.

Avantages du contrle budgtaire utilis de faon diagnostique

Bnfices tangibles
 

Meilleure gestion des revenus et des encaissements Meilleure gestion des cots et des dcaissements etc.

Bnfices intangibles
 

Meilleure information pour la prise de dcision Effets positifs sur le comportement - outil de motivation

Comment sassurer de comportements positifs

Rtroaction frquente Incitatifs montaires et non montaires Participation

En rsum : Quel devrait-tre le rle du contrle budgtaire (SI diagnostique)?

Prciser et communiquer les objectifs. Dcrire les moyens quon entend prendre pour atteindre ces objectifs. Prciser le rle et les responsabilits des intervenants. Coordonner les activits. Assurer la protection des ressources valuer la performance des responsables budgtaires et rcompenser le succs. Amliorer le fonctionnement et la performance de lentreprise.

En rsum :Le contrle budgtaire: ce quil ne devrait pas tre

Une faon dimposer les objectifs de la direction. Un outil utilis uniquement par les comptables. Un document difficile comprendre. Un instrument de surveillance.

B. Systme de contrle interactif

Leviers de contrle et stratgie

Systme de contrle

(Simons, 1995, 2000)

But vis

Communique

Contrle de la stratgie
Perspective

Systmes de croyances Systmes de frontires Systmes de contrle diagnostique Systme de contrle interactif

Habilite et accrot lactivit de recherche Fournit des limites la libert Coordonne et supervise la mise en uvre des stratgies Stimule et guide les stratgies mergentes

Vision

Domaine stratgique Plans et buts

Position concurrentielle Plan

Incertitudes stratgiques

Configuration dactions

Controlling business strategy: levers of control: framework for analysis

Belief systems
Core Values Risks to be avoided
Boundary systems

Business Strategy

Critical Performance Variables

Strategic Uncertainties

Diagnostic control systems

Interactive control systems

Leviers de contrle et le comportement humain (Simons, 1995)

tre humain dsire Contribuer Blocages organisationnels Pas certain de la finalit Pression ou tentations Solutions managriales Communiquer les valeurs et la mission Spcifier et sassurer que les rgles sont suivies Donne r et supporter des cibles clairs Ouvrir le dialogue organisationnel pour assurer lapprentissage Levier de contrle pertinent Systmes de croyances Systmes de limites

Faire la bonne chose

Saccomplir

Manque de focus ou de ressources Manque dopportunits ou peur du risque

Systmes de contrle diagnostique Systmes de contrle interactif

Crer

Perspective plus traditionnelle

Formulation de la stratgie

Planification

Mise en uvre de la stratgie

Contrle

Vision de la haute direction

Stratgies daffaires
Apprentissage

Incertitudes stratgiques
Choix

Dbat et dialogue

Systme de contrle interactif

Signaux

Systme de contrle interactif

Information simple comprendre mais frquente et rgulire Information doit porter sur les incertitudes stratgiques Systme doit tre utilis par des managers diffrents niveaux hirarchiques et faire partie de lagenda de la haute direction Processus dapprentissage pour gnrer de nouveaux plans dactions donc implique des runions formelles entre suprieures, subalternes et collgues Processus qui repose sur la discussion et la remise en cause des donnes et des plans

Systme de contrle interactif

Souvent un seul SI utilis de cette faon SI exige travail plus collgial; partage de linnovation SI favorise leffort et linnovation : on doit rcompenser leffort; il y a place lerreur

Environnement et systme de contrle Traduit de Simons, 2000 p.222

Incertitude stratgique Si lincertitude est leve, alors le systme de contrle interactif
Focus sur la technologie mergente

Si lincertitude est faible, alors le systme de contrle interactif

Focus sur le changement des besoins du consommateur Focus sur les opportunits et les menaces des concurrents On utilise des mesures dinput/doutput On utilise un horizon de planification long terme

Dpendance technologique

Rglementation et protectionnisme

Focus sur les opportunits et les menaces sociopolitiques On utilise des mesures comptables On utilise un horizon de planification court terme

Complexit de la chane de valeur Facilit dune rponse tactique