ENTREPRISES EN DIFFICULTE

Gestion de la crise

ENTREPRISES EN DIFFICULTE: Gestion de la crise

Faire face la crise.

Sentourer: sortir de son environnement habituel pour sentourer de professionnels spcialiss:

avocats, experts-comptables, administrateurs judiciaires

Etablir un diagnostic de la situation: Obtenir une vision claire de la situation:

Elments financiers Niveau dendettement, besoin de financement Elments non financiers Ncessit de licenciement, possibilits dtalement des crances, incidences dune procdure collective

Date - 1

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Dtecter les signaux dalertes
Indicateurs dexploitation
Diminution du carnet de commande Diminution du chiffre daffaires Augmentation du nombre de litiges clients Augmentation des dlais dencaissements Difficults dapprovisionnement Retard de fabrication Augmentation du prix des matires premires Augmentation des cots de production Augmentation des stocks Augmentation des frais gnraux

Indicateurs financiers
Diminution de la trsorerie Augmentation du Besoin en Fond de Roulement Augmentation des frais financiers Difficults rembourser les emprunts Atteinte des limites des autorisations de crdit Durcissement des conditions de crdit Croissance du ratio endettement/capitaux propres.

Date - 2

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Utiliser les dispositifs en place:
CIP:
Centre dInformation sur la Prvention des difficults des entreprises

Un regard extrieur et anonyme pour synthtiser et analyser la situation: CIP Marseille: 04.91.13.86.65 CIP Aix: 04.42.54.47.52

Mdiation du Crdit:
Sadresse aux entrepreneurs qui rencontrent des difficults pour rsoudre ses problmes de financement. www.mediateurducredit.fr

Cellule de crise de lURSSAF:

Rpond au besoin dtalement des cotisations. Cellule de Crise: 04.91.83.52.85 / Mdiateur URSSAF: 04.91.83.48.36

Commission du Chef des Services Financiers:

Met en place des chanciers pour taler lensemble des crances sociales et fiscales. Correspondant Bouches-du-Rhne: Mme SEGARRA: 04.91.17.97.40

Date - 3

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Dfinir la procdure la plus adapte:
Ltat de cessation de paiement:
limpossibilit de faire face au passif exigible avec lactif disponible Dclaration obligatoire auprs du Tribunal de Commerce sous 45 jours. Procdures Amiables: Procdures confidentielles, toujours la demande du dirigeant. Le mandat ad hoc: pas en tat de cessation de paiement. La conciliation: cessation de paiement depuis moins de 45 jours Procdures Collectives
Lentreprise est en tat de cessation de paiement depuis au moins 45 jours

Procdures qui font lobjet dune publicit. Sauvegarde: anticiper pour prvenir le redressement Plan de Sauvegarde. Redressement judiciaire: permettre la poursuite de lactivit Plan de Redressement Liquidation Judiciaire: cessation dactivit

Date - 4

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Les premires mesures:
Communication adapte:
Elle prend la forme dun business plan et permet de rassurer lenvironnement interne et externe de lentreprise.

Gestion de la trsorerie:
Amlioration rapide des dlais dencaissement Identification et classement des fournisseurs prioritaires Mise en place dun Plan de Trsorerie quotidien sur 3 mois Gestion par le cash pour limiter au maximum les cots (limitation des stocks, report des investissements, travail flux tendu)

Fond National de Garantie des Salaires:

Les arrirs de salaires la date de louverture de la procdure peuvent tre avancs par le Fond.

Date - 5

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Organiser la sortie de crise.
Repenser lutilisation des ressources de lentreprise: rechercher les amliorations possibles.
Raffecter les moyens et les effectifs, cibler les investissements, cder les actifs non indispensables, sous-traiter ou externaliser les fonctions supports.

Analyser la rentabilit: amliorer la performance.

Analyser le chiffre daffaires et la rentabilit par client, par produit, par canal de vente, analyser les cots fixes et les cots variables.

Date - 6

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Amliorer le chiffre daffaire et la marge brute.
Augmenter les prix de vente:
Faire une hausse slective sur certains produits forte marge. Faire un mix des augmentations et des baisses pour rendre laugmentation la plus invisible possible.

Augmenter les volumes:

Crer un rseau de distribution, redfinir la politique de distribution. Elargir loffre produit pour mieux coller la demande et mieux rentabiliser la force de vente. Rechercher de nouveaux marchs.

Augmenter la marge brute:

Arrter les produits non ou peu rentables. Rorienter la politique commerciale vers les produits forte marge. Rengocier les prix dachat avec les fournisseurs.

Date - 7

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Rduire les cots:

Rduire la masse salariale:

Identifier les effectifs faible valeur ajoute, engager les mesures ncessaires le plus rapidement possible.

Rduire les charges externes:

Dtailler lensemble des charges, supprimer toutes dpenses non indispensables.

Leffet sur le compte de rsultat de la baisse des cots fixes peut tre trs rapide.

Date - 8

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Sortir de la crise.

Reprer les risques:

Identifier les principaux facteurs de risque de la socit et mettre en place des plans daction pour les contrler

Mettre en place des tableaux de bord:

Disposer dune information synthtique, analysable

Date - 9

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Evaluer les risques:
Lister les risques principaux:
Risques oprationnels: incendie, vol, accidents du travail, piratage
informatique, pannes, dpart de lhomme cl

Risques financiers: Impays, non facturation, faillite client et/ou fournisseur, fraudes internes et/ou externes, fiscal Risques commerciaux: perte dun client important, conjoncture, concurrence Risques spcifiques: sanitaire, terroriste, environnemental, amiante Autres: qualit, juridique, copie, grve, pollution

Evaluer leur probabilit et leur impact:

Probabilit x Impact

Mettre en place un plan daction:

Llimination: le risque est trop grand pour tre pris, les consquences seraient trop importantes (amiante par ex) La rduction: diminuer limpact potentiel du risque ou sa probabilit. Cest
limiter le risque (extincteurs et sprinklers pour le risque incendie)

Lacceptation: concerne les risques dont les cots prventifs seraient fatals la
socit.
Date - 10

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Grille dvaluation du risque:
Impact Probabilit Impact trs faible .1 Faible .2 Modr .3 Majeur .4 Vital .5 Cas exceptionnel .1 Trs faible .2 Possible .3 Trs probable .4 Certaine .5

1 2 3 4 5

2 4 6 8 10

3 6 9 12 15

4 8 12 16 20

5 10 15 20 25

Cases infrieures 10: risques les moins importants de lentreprise. Cases comprises entre 10 et 16: risques surveiller particulirement Cases suprieures 16: plan daction obligatoire, la situation ne peut rester telle quelle.
Date - 11

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Tableaux de bord, indicateurs dactivit:
La trsorerie: suivre quotidiennement
chancier mensuel des dpenses de fonctionnement Tableau des conditions de paiement (dpenses de personnel, charges sociales) Etat prvisionnel en dbut de moi comparer avec le rel de fin de mois.

Le retard de paiement:
situation client suivre chaque mois

Le suivi des commandes:

Suivi des modifications, annulations, report

Le suivi de la facturation:
Obligatoire tous les mois pour viter les dcalages dencaissement

Le retour client:
Mesure de la satisfaction de la clientle.

Les stocks:
Inventaire mensuel indispensable.

Date - 12