LE TABLEAU DE BORD

PLAN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduction
Pilotage dune entreprise
Matrise de lenvironnement
Les informations financires disponibles
Les outils de pilotage en perspective
Analyse des outils de pilotage

1. Introduction

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Facteurs cls de la russite dune entreprise :

Capacit danticipation (volution du march, des
clients, des concurrents, de la conjoncture, )
Capacit dinnovation (renouvellement des produits,
volution des technologies, etc )
Capacit de raction (saisir les opportunits de
march, djouer les menaces des concurrents, des
produits de substitution, )
Capacit de gestion financire
Capacit de gestion des ressources humaines
Capacit de communication (vers les partenaires
extrieurs et le personnel)
3

1. Introduction

Mtier de dirigeant dentreprise requiert :

1. Des comptences techniques, commerciales

et financires
Afin dagir et de ragir rapidement
2. Des aptitudes informer, animer et motiver
Afin de mobiliser lnergie de tous vers la
ralisation de lobjectif commun
4

1. Introduction

Mission du dirigeant dentreprise :

1.

Dfinir ses objectifs moyen et court terme en fixant

des priorits : parts de march, diversification,
amlioration de la productivit, etc

2.

Se doter dinstruments de pilotage efficaces et

synthtiques qui lui facilitent la prise de dcision et la
ractivit par rapport aux performances de lentreprise
et son environnement

2. Pilotage dune entreprise

Stratgie L.T.

Rtroviseur

Plan dactions M.T.

(Business Plan)

TABLEAU DE BORD GENERAL

Comptabilit
gnrale

Budget (M.T.)

Rtroviseur

Contrle
budgtaire

Comptabilit
analytique
Manager
Poste de pilotage

Leviers dactions 6

3. Matrise de lenvironnement

LE MARCHE

LES BESOINS DES

CLIENTS

LA CONJONCTURE

LA CONCURRENCE

ENTREPRISE

LES TECHNOLOGIES

LES CAPACITES DES

FOURNISSEURS

LA LEGISLATION
Fiscale
Sociale

4. Les informations financires

disponibles
Les comptes annuels
Avantages

Inconvnients

Prcision
Rigueur
Contrle
Transparence

Etats priodiques
Etat synthtique
Pertinence des donnes
Absence dindicateurs de
performance
Absence danalyse par objectif
Absence danalyse par projet
ou par activit

5. Les outils de pilotage en

perspective
Trois catgories doutils :
1. Les outils prvisionnels
2. Les outils de mesure des performances
3. Les outils de comparaison des rsultats
aux objectifs

PLAN STRATEGIQUE
(long terme : 5 10 ans)

Vocation * ambition * objectif global

PLAN OPERATIONNEL
(moyen terme : 2 5 ans)

Plan
dinvestissements

Plan de financement

Comptes de
rsultats
prvisionnels

BUDGETS
(court terme : 1 an)

Budget
dinvestissement

Budget de trsorerie

Budget
dexploitation

TABLEAU DE BORD ET REPORTING

(rsultats rels : j + 15 )

10

6. Analyse des outils de pilotage

6.1. La comptabilit analytique
6.2. Gestion budgtaire
6.3. Tableau de bord gnral

11

6.1. La comptabilit analytique

6.1.1. Dfinition, objectifs, buts
6.1.2. Dfinition des objectifs et du tableau de
bord
6.1.3. Types de comptabilit analytique
6.1.4. Conditions remplir
6.1.5. Mise en place dune comptabilit
simultane
6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation
des cots
12

6.1.1. Dfinition, buts et objectifs

Dfinition
Comptabilit par destination

Buts
Connatre les cots et les rsultats
Des fonctions
Des produits, des services, des commandes
Des secteurs dactivit
13

6.1.1. Dfinition, buts et objectifs

Buts
Etablir des prvisions
par fonction
par produit, service, commande
par secteur dactivit

Calculer des carts

sur cots
sur chiffre daffaires
sur volume
sur rendement

Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)

14

6.1.1. Dfinition, buts et objectifs

Objectifs
Obtenir des informations rapides et fiables pour les
gestionnaires
Dfinir des priorits et des responsabilits
Valoriser et programmer des objectifs
Engager les actions correctives ncessaires
tre une tape vers la mise en place dun contrle
de gestion complet
Via une gestion budgtaire approprie
15

6.1.2. Dfinition des objectifs et du

tableau de bord
Les moyens comptables doivent sadapter aux besoins des
gestionnaires et non linverse.
La comptabilit base sur le pass a fait place au calcul prvisionnel
de gestion.
Ce fut lorigine du Tableau de bord qui doit permettre de
rapprocher la politique de lentreprise (gestion prvisionnelle) des
informations donnes par la comptabilit analytique.
La comptabilit analytique doit tout naturellement tre le support de
la gestion budgtaire mettre en place pour en retirer un maximum
de renseignements.

16

6.1.3. Types de comptabilit

analytique
Comptabilit ddouble (Autonome)
Utilisation de comptes rflchis

Comptabilit simultane (Intgre)

Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilit gnrale
Dfinition de centres de frais et de profits suivant les besoins
et lorganisation de lentreprise

Tableau analytique dexploitation

Directement li aux comptes de la comptabilit gnrale qui
auront t pralablement dtaills, subdiviss et tris en
fonction de la prsentation souhaite
Utilisation dun tableur pour limputation secondaire des
charges variables et fixes des sections
17

6.1.4. Conditions remplir

Organisation
Base = organigramme de lentreprise

Procdure, contrle interne

Descriptions claires et prcises
Vrification sur le terrain de leur bonne application

Etablissement des standards techniques

Nomenclatures
Gammes opratoires
Dfinition des units duvre des centres oprationnels
Choix de la mthode de calcul des cots de production
Utilisation des cots standards
18

6.1.5. Mise en place dune

comptabilit simultane
Dfinition des centres suivant le but recherch
Cration de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes
du bilan (inventaires, ) et aux besoins de rpartitions de certaines
charges
Cration des centres analytiques ncessaires ltablissement des
tableaux demands par le gestionnaire (mesure de la performance)

Dfinition des comptes ncessaires au fonctionnement

Utilisation de la classe 9 du plan comptable gnral (doivent toujours
tre solds)
Utiliss pour les critures propres la comptabilit analytique
(transfert dun centre vers un autre centre)

19

6.1.5. Mise en place dune

comptabilit simultane

ABC COSTING
A)

Principes gnraux

Tout produit ou service rsulte dun processus intgr, cest--dire dun droulement dactivits qui
assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service aprs-vente

A chaque tape du processus, lentreprise doit organiser des activits cratrices de valeur ajoute
afin dobtenir un avantage comptitif sur ses concurrents

Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activits

Une activit est un ensemble significatif de tches ralises par une quipe faisant appel un
ensemble homogne de savoir-faire ayant un comportement cohrent au niveau des cots et
performances permettant de fournir un output un client interne ou externe. Ex. : bureaux dtudes

Lactivit (et non le volume) engendre les cots en consommant les ressources en matires, travail,
technologie et mthodes. Exemples dactivits :

Clients : tudes de march, contrats, encours

Processus : Planification, mthodes
Produits : R&D

20

6.1.5. Mise en place dune

comptabilit simultane
Chaque activit reprsente une partie des processus, chaque activit est cliente dune
autre activit
La manire dont une activit est exerce a un impact sur les activits en aval des
processus de gestion. Ainsi plus lanalyse de solvabilit de la clientle en amont est
efficace, plus le cot de rcupration des crances est faible
Les activits de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles
contribuent de plus en plus la valorisation des produits et services sur le march

Les produits ne sont plus la cause des cots (indirects) quau travers des
ressources consommes rparties en
- 5 fonctions principales oprationnelles:

La logistique entrante (objet du cot = fournisseur)

La production (objet du cot = produit ou client)
La logistique sortante (objet du cot = client)
La commercialisation (objet du cot = canaux de distribution)
les services (objet du cot = produits, fournisseurs, clients)

Lobjet du cot peut se dfinir comme tout lment dont les responsables jugent
intressant de calculer et danalyser le cot

21

6.1.5. Mise en place dune

comptabilit simultane
- 4 fonctions de support:

Infrastructure
Achats
Ressources humaines
Dveloppement technologique

22

6.1.5. Mise en place dune

comptabilit simultane
B) Mthodologie

Dterminer la chane des activits de lentreprise et pour chacune dentre elles recenser les ressources
ncessaires en personnel, machines,
Dterminer le cot des activits : permet de dterminer le potentiel de rduction des cots de chacune
dentre elles.
Regroupement comptable des activits en centres de responsabilit
Attribution du cot des activits aux objets de cot sur base des inducteurs de cot et de lunit duvre de
lactivit.

C) Comptabilisation

Le traitement des charges directes aux objets de cot est identique aux autres systmes.
La procdure dallocation des charges indirectes aux objets de cot se fait en deux phases :

Rpartition des charges indirectes aux objets de cot entre des centres de regroupement comptable,
tablis par activit.
Allocation du cot des activits aux objets de cot, en fonction de leur consommation respective
dactivits.
D) Commentaires

LA.B.C. Costing prend dautant plus dintrt quil y a de diversit de la production et des services (petites
et grosses commandes, produits standards et produits spciaux).

23

6.1.5. Mise en place dune

comptabilit simultane
E) Illustration : Activit facturation
Approche traditionnelle : les cots sont allous au service
financier (centre de cot) par des imputations comptables et
des formules dallocations permanentes. Ensuite le centre de
cot est allou au produit sur base des chiffres daffaires.
Approche A.B.C. : les cots sont allous sur lactivit
Facturation(1) . Ensuite, le cot total est allou lobjet du
mtier client , au niveau du client individuel, sur base du
gnrateur dactivit : nombre de lignes de factures.
(1) Par exemple, lactivit facturation reoit du dpartement informatique le
cot du traitement des factures .

24

6.1.6. Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption

Mthode des
sections
homognes

Mthode ABC

Origine

Fin du 19e sicle

Fin des annes 1920

Dbut des annes 80

Objectif initial

Calculer des cots

complets encore non
utiliss jusque l

Apporter un peu de
rigueur et de mthode
au calcul des cots
complets

Retrouver des cots

complets pertinents en
amliorant la rpartition
des charges indirectes

Dcoupage de
lentreprise

Pas du tout de
dcoupage dans la
version de base
Regroupement des
charges indirectes
entre les grandes
fonctions de la socit
dans la version volue

Dcoupage en sections
homognes sur base
de lorganigramme
fonctionnel

Dcoupage en centres
dactivits sur base des
interviews ralises
auprs des membres
du personnel

25

6.1.6. Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Cls de
rpartition pour
allouer les
charges
indirectes

Coefficient dabsorption
bas sur le cot des
matires premires ou
sur le cot de la main
duvre directe ou sur
le cot direct
(combinaison de deux
lments prcdents)

Mthode des
sections
homognes
Unit duvre : unit
physique la plus
reprsentative de
lactivit de la section;
Ou par dfaut, taux de
frais (charges de la
section / assiette de
rpartition)

Mthode ABC

Inducteur de ressource
Cl de rpartition
utilise pour ventiler les
ressources entre les
activits
Inducteur dactivit :
Cl permettant de
rpartir les cots des
centres dactivits sur
les divers objets de
cot

26

6.1.6. Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption

Avantages

Simplicit et facilit du mode

de calcul (simple rgle de
trois)

Mthode des
sections
homognes
Mthode quand mme
nettement plus prcise et
explicite que celle des
coefficients

Rapidit
Trs peu de donnes
collecter

Dcoupage relativement
facile en sections
Pas trop de donnes
collecter pour les cls de
rpartition

Mthode ABC

Obtention de cots complets

plus pertinents
Mise en vidence des cots
lis la complexit
Le dcoupage en activits
favorise leur analyse critique
et la dtection des activits
sans ou faible valeur
ajoute
Possibilit de mettre en
vidence des processus
Diminution substantielle des
cas de subventionnement
croiss
Bien plus quune simple
mthode dimputation
comptable

27

6.1.6. Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption

Inconvnients

Mthode trs peu

reprsentative si la part des
charges directes est assez
faible dans le total des cots
Focalisation importante sur le
contrle des lments directs
souvent au dtriment des
charges indirectes
Problme de
subventionnements croiss

Mthode des
sections
homognes
Dfaut dhomognit
Trop grande autonomie des
sections homognes, parfois
en contradiction avec la
performance globale
Allocation arbitraire de
certains cots due la
gnralisation ( tort) de
certaines cls de rpartition
Problmes de
subventionnements croiss
(dus notamment lemploi de
cls de type volumique)

Mthode ABC

Dcoupage en centres
dactivits souvent long et
dlicat raliser (tape
cruciale effectuer)
Parfois, nombre trop lev de
centres dactivits et cration
dune usine gaz
Pour certains centres,
difficult de trouver leurs
inducteurs dactivits
adquats
Nombre lev de donnes
collecter pour les divers
inducteurs dactivits

Souvent plus un systme

comptable quun outil de
gestion

28

6.1.6. Comparaison des mthodes

dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Types
dentreprises
dans lesquelles
la mthode est la
plus adapte

Entreprises
artisanales
Entreprises
industrielles avec
process simple et
forte proportion de
charges directes
dans le total des
cots

Mthode des
sections
homognes
Entreprises
industrielles
moyennement
complexes
Certaines socits
de services

Mthode ABC

Entreprises
industrielles avec
process complexe
que ce soit au
niveau de la
planification, de la
production, de la
logistique interne ou
de la distribution
Socits de services

29

6.2. Gestion budgtaire

6.2.1. Etablissement du budget

Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie

Budget des ventes et cots de distribution
Budget de production
Budget des charges gnrales
Etablissement du compte de rsultats et du bilan

6.2.2. Contrle budgtaire

Analyse des ventes et marges

Analyse de la production
Analyse des carts
Mise en parallle des ralisations avec le budget
30

6.2.1. Etablissement du budget

Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie

Compromis entre les prvisions dactions court terme souhaites et les

moyens dont on dispose
La gestion prvisionnelle ne se conoit pas sans un contrle de gestion en
cours daction et a posteriori
Pour les prvisions et le contrle, la gestion prvisionnelle dispose de :

La comptabilit (analyse des cots)

La statistique (calcul des probabilits)
La recherche oprationnelle (pour rsoudre les problmes complexes)
La gestion budgtaire (prsentation des donnes chiffres rsultant des
prvisions)

31

6.2.1. Etablissement du budget

Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie

Trois phases interviennent dans le processus budgtaire :

a)

Plan oprationnel
Programmes dactivits pour raliser les orientations choisies :

b)

Budgtisation

c)

Examen et choix des actions

Evaluation des moyens
Chiffrage des rsultats prvisionnels

Dtermination des objectifs court terme

Dfinition des ressources pour atteindre les objectifs
Attribution des responsabilits

Contrle budgtaire

Analyse des carts et mesures correctives

Contrle des hypothses

32

6.2.1. Etablissement du budget

Cls du succs dun systme budgtaire

Articulation du systme budgtaire avec la planification stratgique
Application de la dmarche budgtaire lensemble des composantes de
lorganisation (la totalit des fonctions et des activits)
Cohrence de la dmarche budgtaire avec le dcoupage de lentreprise en
centres de responsabilit.
Cohrence des orientations de la politique du personnel avec la dmarche
budgtaire (incitation atteindre des objectifs ambitieux)
Flexibilit en cas de modifications significatives de lenvironnement

33

6.2.1. Etablissement du budget

Budget des ventes et cots de distribution
La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures en
quantit et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant
compte des tendances et contraintes imposes lentreprise

La prvision des ventes est donc la base de

lensemble de la gestion budgtaire.
Les cots de distribution tant troitement lis aux
ventes, leur prvision en dcoule logiquement.
34

6.2.1. Etablissement du budget

Budget de production

Compromis entre contraintes de distribution (voir prvisions de ventes) et

contraintes de production (matriel, matires, main duvre)
Etablissement du programme de production
Budget en quantits
Budget en valeur

Les cots prtablis

Il sagit dtablir pour une activit normale de lentreprise, des cots

prvisionnels considrs comme normaux, en vue de calculer par la suite
dventuels carts entre cots constats et cots prtablis.

35

6.2.1. Etablissement du budget

Budget de production
Les cots prtablis
Cot prtabli gnralement utilis : cot standard
Calcul des cots standards
Matires (prix moyen par priode)
Main duvre (cot moyen par sections, charges sociales comprises)
Frais industriels (voir budget des centres dactivit)
Chacune de ces composantes sera impute au prix de revient suivant les paramtres des
nomenclatures et des gammes opratoires (en fonction de lunit duvre choisie telle
que
main duvre, nombre de rglages, nombre de lignes de factures, )

36

6.2.1. Etablissement du budget

Budget des centres dactivit
Avant dtablir le budget des centres dactivit, il faut dabord dterminer :

La production raliser (nombre dunits de produits)

Lactivit fournir pour obtenir la dite production (exprime en nombre dunits
duvre)

La ralisation dune production ne ncessite pas uniquement des centres de

production mais galement des sections auxiliaires qui permettront le bon
fonctionnement des premiers.
Lactivit tant dfinie, chaque responsable pourra calculer :

Les charges fixes correspondant la structure du centre dactivit

Les charges variables correspondant lactivit prvue

37

6.2.1. Etablissement du budget

Budget des centres dactivit

Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services de

lentreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix de
revient des produits, il faut les rpartir suivant des cls aux diffrents
centres dactivits.
En divisant le cot total de ceux-ci par le nombre dunits duvre
ncessaires pour raliser la production, on obtiendra le cot unitaire
imputer.
LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT
COUVRIR LENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE
CENTRE DACTIVITE
38

CONSIDERATIONS FINALES SUR

LE PROCESSUS BUDGETAIRE
Les diffrents budgets tablis doivent couvrir
lensemble de lactivit de lentreprise et
permettre, dtablir un budget gnral
comprenant un compte de rsultats prvisionnel
et un bilan prvisionnel.
Le problme des liquidits tant souvent lobjet
dune attention particulire, il nest pas inutile de
dresser un Etat des sources et utilisations des
liquidits qui justifiera la variation de trsorerie
dune anne lautre.
39

Comptabilit de gestion

40

6.2.2. Contrle budgtaire

Dfinition
Outil de gestion mesurant de faon rgulire la
comparaison entre les rsultats rels et les
prvisions chiffres budgtes afin de :

Rechercher la(es) cause(s) des carts

Informer les responsables
Prendre les mesures correctives ventuelles
Apprcier lactivit des responsables
41

6.2.2. Contrle budgtaire

Contrle des ventes et marges
Analyse de la variation du chiffre daffaires
Les variations du chiffre daffaires sanalysent sous trois aspects :
Le volume = cart de quantits vendues
Le prix = augmentations / diminutions de prix
Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus
On compare les ralisations une date donne et le
budget cette mme date ou avec les ralisations de
lanne prcdente.
42

6.2.2. Contrle budgtaire

Contrle des ventes et marges
Analyse de la variation des marges
Marge s/ cots std = Prix de vente cots prtablis
La diffrence entre les deux marges compares (relle et prvisionnelle) fait
galement apparatre un cart sur marge provenant des :
Variations de quantits vendues
Variations de prix
Variations dans la rpartition des ventes entre les produits (mixte)

Les indications donnes par ces carts doivent permettre de

vrifier si les actions se rpercutent bien dans la ralit.
43

6.2.2. Contrle budgtaire

Contrle de la production = contrle des cots prtablis

Les carts sur cots sont toujours calculs au niveau de la production
relle.
Lcart cot rel cot standard provient des variations de :
Quantits : nombre dheures, dunit de matires, dunit duvre = variations de
rendement
Cot unitaire : taux de salaires, cot des matires, des units duvre
Ecarts sur matires
Ecart s/ quantits = (quantits relles consommes quantits prvues) x cot
unitaire standard
Ecart s/ cot = (cot unitaire rel cot unitaire standard) x quantits
consommes

44

6.2.2. Contrle budgtaire

Contrle de la production

Ecarts sur main duvre

Ecart s/temps = (temps rel temps prtabli) x taux horaire std = lefficience ou linefficience

Ecart s/taux = (taux rel taux standard) x temps rel

Ecarts sur charges

Lcart global est gal la diffrence entre les charges relles
constates et les charges imputes la production
Origine :

Lactivit na pas t celle prvue

La prvision de rendement na pas t respecte
Variations de prix

Budget flexible : budget en cots et revenus prtablis adapts au niveau des ventes
effectivement ralises, constats a posteriori. Il dtermine ce quauraient d tre les ventes
et les cots au niveau du volume des ventes ralis.

45

6.2.2. Contrle budgtaire

Comptes de rsultats et bilan
Il est intressant de comparer les bilans et
comptes de rsultats (par natures et par
destinations) prvisionnels aux bilans et comptes
de rsultats rels en effectuant une table des
mutations qui fera ressortir les carts.
Ltablissement dun tat des sources (Cash flow)
et utilisations des liquidits compltera lanalyse.
46

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
1. Objectif
Traduire la stratgie de lentreprise au travers
dindicateurs capables de mesurer le degr de
ralisation de cette stratgie

47

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
2. Mthodologie

Le mode de gestion du tableau de bord stratgique est

cyclique et comprend quatre tapes
FORMULER
(I)
COMMUNIQUER
(II)

STRATEGIE

EVALUER
(IV)

EXECUTER
(III)
48

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
I. FORMULER

Dclinerunevisionpourlentit

Ovoulons-nouspositionnernotreentrepriselongterme?

Quelleestlamissionstatementdelentreprise?

Dclinerlesthmesstratgiquesprioritaires:
Commentpasserdelasituationprsentelasituationvise?
-Analysedespointsfortsetfaiblesdelentreprise
-Analysedelenvironnementdelentreprise
49

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
Exemples

Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march;

Crer de nouveaux produits ou services;
Certification ISO, AB, etc
Fusion joint venture

Dcliner les objectifs stratgiques. Les objectifs articulent les thmes

stratgiques :
Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de
comptences, processus, clientle et finances :
Comptences :
Quelles comptences internes ou externes recruter ?
Quelles formations spcifiques ?
Quels incitifs ? Quelles recherches et dveloppements ?

50

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
Processus :
Comment amliorer le COSO ?
Quels systmes dinformations ?

Clientle :
Comment atteindre ou intensifier la clientle : Marketing ?
Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidlisation ?

Finances :
Comment augmenter la profitabilit : accroissement du chiffre, de la
productivit, rduction des cots, etc
Croissance, quilibre, demandes, R.O.I., etc

51

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)

Dcliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de ralisation des objectifs fixs :

Ils se dfinissent pour chaque axe stratgique

Il faut distinguer les indicateurs par :

Nature :

Activit : mesure de consommation de ressources Ex. : % du C.A. consacr la formation interne en

informatique
Ralisation : mesure de la valeur ajoute dun produit Ex. : Nombre moyen dheures de formation en informatique
par employ
Rsultats : mesure du degr datteinte de lobjectif Ex. : Score annuel ralis par les employs au test
dinformatique
Dimpact : mesure de la contribution de lactivit la ralisation de lobjectif Ex. : Diminution du nombre annuel de
documents, papiers archiver

Caractristique dun indicateur :

Prcision
Mesurabilit
Pertinence (fiabilit)
Comparabilit
Unicit

Remarque :
lindicateur

Veiller pouvoir collecter de faon exhaustive, exacte et rapide les informations requises

Les valeurs cibles quantifiables servent dterminer lobjectif et estimer de faon temporelle lcart entre lindicateur et lobjectif.

52

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
Dcliner un plan daction pour passer du niveau
actuel de performance celui dsir :
Quelles initiatives (projets) mettre en uvre pour faire
valuer les situations actuelles vers les performances
dsires ?
Chaque initiative doit tre claire, matrisable, planifiable,
mesurable, ralisable (en terme dimpact), efficace,
efficiente, responsabilise.

53

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
II. COMMUNIQUER

Elaborerunplandecommunicationquiintgrelesparamtres
suivants:

Niveauderesponsabilit:quicommunique?
Niveaudecontenu:queva-t-oncommuniquer?
Niveaudecible:quiva-t-oncommuniquereninterneet
externe?
Niveaudefrquenceetdopportunit:quand?combiendefois?
Niveaudemode:oral,internet,intranet,site,etc

54

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
III. EXECUTER
Etablirunniveaudecoordinationgnrale(top
management)etdegestionlocaledesprojets
(dpartements,activits).
Lagestiondesprojetsexigelesmesuresdetiming,
ressourcesmatrielles,financiresethumaines:
Lerespectdesprocdures
Lacommunicationdelavancementdesprojetsetdesalas
rencontrs
55

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
IV. EVALUER

Organiserunmodeopratoireefficace:

decollecteetconsolidationdesdonnesdansuntimingprdfini;

detraitementdesdonnesentermedemesurescorrespondantesauxindicateursetvaleurcibles;

dereportingauxdiffrentsniveauxconcerns.

Analyserlesperformancesparrapportauxobjectifsstratgiques.

Prendrelesmesurescorrectricesadquates:

Adapterlastratgieounon?
Adapterlesindicateursounon?
Adapterlesprocessusounon?
Adapterlescomptencesounon?

Communiquerlesrsultatsdesvaluationsetdesdcisionsstratgiquesprisesen
consquence.

56

6.3. Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)
V. CONCLUSIONS
LeTBPfournitunschmaoprationnelquitraduitlavisionetla
stratgieentermesquantifiablesdeperformances.
Ilfautfairedelastratgieunprocessusintgrpermanentvolutif.
Ilfautdvelopperunecultureduchangementetdesamesure.
Lengagementdoitpartirduconseildadministration.
Cenestpasseulementundevoirmaisundroitdontlesbnficesne
sobtiennentpascourtterme.

57

TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques

Indicateurs stratgiques

(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

Financiers
F1 Amliorer la rentabilit

Retour sur investissement

F2 Diversifier les sources

de revenus

Augmentation du chiffre
daffaires

F3 Rduire la structure
des cots

Evolution du cot des

dpts

Mix des sources de revenus

58

TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques

Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

Clients
Part de march par
C1 Accrotre la
segment
satisfaction des clients
lgard des produits
et des salaris
C2 Accrotre la
satisfaction aprs la
vente

Conservation des clients

Elargir la relation de la
clientle

Enqute de satisfaction

59

TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques

Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

CA gnr par les nouveaux

produits
Ratio de vente croise
Evolution du mix circuits

Cycle de dveloppement des

produits
Temps consacr aux clients

Processus
P1 Connatre les clients
P2 Crer des produits
innovants
P3 Vente croise des
produits
P4 Orienter les clients sur
des circuits rentables
P5 Minimiser les
problmes oprationnels
P6 Service ractif

Taux derreurs dans le service

Temps de rponse aux
demandes

60

TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques

Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

Apprentissage
organisationnel
Ratio de couverture des postes
stratgiques

A1 Dvelopper les
comptences stratgiques

Ratio de disponibilit des

informations stratgiques

A2 Fournir des informations

stratgiques

A3 Aligner les objectifs

personnels

Satisfaction des salaris

CA par salari

Alignement des objectifs

personnels

61

TBS DE MANAGEMENT
priodique et comparatif
FINANCES
Rentabilit
Solvabilit
Liquidit
Dure du cycle
dexploitation
Effet de levier

CLIENTELE

PROCESSUS

MOYENS

Parts de march
par segment
Portefeuille clients
Satisfaction clients
Interventions
clientle
Motivation clientle

Evaluation ventes
par produits
Part nouveaux
produits dans vente
Dure de mise en
uvre nouveaux
produits
R&D / Ventes
R&D / Produit
Evolution cot
unitaire
Dure de
fabrication
Productivit des
activits (ABC
Costing)
Contrle de qualit

Taux de mobilit
(rotation du
personnel)
Productivit
individuelle
Cot moyen ETP
(personnel nombre
personnes)
Age moyen
(pyramide des ges)
Journes formation
Absentisme
Dlai de dtection
dun problme
Dlai de raction
Dlai de solution

62