Introduction gnrale

1. THEORIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

1.1 Les approches de la conduite de changement
1.1.1. La perception d'une organisation
1.1.2. La connaissance des facteurs de changement
1.2 Les structures et les acteurs du changement
2.1. Les structures
1.2.2. Les acteurs
1.3. Les forces
1.4 Les rsistances
1.4.1. Les rsistances collectives
1.4.2. Les rsistances individuelles
1.4.3. Les causes lies la conjoncture et la structure
2. LA MISE EN OEUVRE DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT,
UNE NOUVELLE FORME D'ENTREPRISE, SES DEFIS ET SES ETAPES
2.1 Une nouvelle forme sociale
2.1.1. La matrise de la structure
2.1.2. Le contrle de la structure
2.1.3. La fragilit de la nouvelle structure
2.2 Les nouveaux dfis gnraux de l'entreprise
2.2.1. L'administration du Personnel
2.2.2. La gestion du cycle de vie et son dveloppement

2.3 La structure hirarchique et la rpartition des rles

2.4 Les critres de ralisation de la conduite de changement
2.4.1. Les apports humains pour mener la conduite de changement
2.4.2. Les forces dans le droulement de la conduite de changement.
2.4.3. La typologie et les caractristiques de la conduite du changement

3 . L'INTERVENTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE

CHANGEMENT
3.1 Le changement structurel
3.1.1. La spcialisation du travail
3.1.2. La formalisation
3.1.2. la formation
3.2 L'entretien identitaire
3.2.1. Sa dfinition
3.2.2. Son fonctionnement
3.2.3. L'intervention des Ressources Humaines dans ce contexte
3.3 Le choix d'une stratgie GRH et d'une GPEC
3.3.1. L'objet de la gestion des Ressources Humaines
3.3.2. L'objet de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
3.4. La transformation de la fonction Ressources Humaines
3.4.1. Le jeu trois et ses contraintes
3.4.2. L'impact financier RH

3.4.3. L'externalisation des moyens RH dans le cadre du changement

4 . L'ENQUETE DE TERRAIN
4.1 Note de mthode
4.2 Panel
4.3 Vcu de l'enqute
4.4 Rsultats
5. LES PRECONISATIONS
5.1 Les prconisations de fond
5.1.1 Faire comprendre que le changement est ncessaire et utile
5.1.2. Engager le changement par la mthode de changement Method
Blue
5.1.3 Prvoir les enjeux humains du projet technologique et organisationnel
5.1.4 La communication globale
5.2 Les prconisations de forme
5.2.1. Assurer la primaut du dialogue social
5.2.2. Elaborer une cartographie sur l'tat actuel et venir
5.2.3. Utiliser la rforme Formation Professionnelle Continue (FPC) est un
gage de russite dans la conduite du changement
5.2.4. Privilgier les ressources extrieures exploitables
5.2.5 Un plan de communication interne
Conclusion gnrale
Annexes

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Ressources humaines

Conduite du changement en entreprise: le rle

des ressources humaines
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par Vincent Bourdarias

Institut de Gestion Sociale - Master 2 Resources Humaines 2008

INSTITUT DE GESTION SOCIALE - PARIS

MMOIRE DE FIN D'ETUDES:

Disponible en mode
multipage

CONDUITE DU CHANGEMENT DANS L'ENTREPRISE ET RLE DES

RESSOURCES HUMAINES?
Sous la direction de Xavier Hovine
Master II Responsable en management et dveloppement des ressources humaines
VINCENT BOURDARIAS
RMDRH 11/ 08 AVRIL 2010
SOMMAIRE
Introduction gnrale ...................................................5
1.THEORIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT
1.1 Les approches de la conduite de changement .....................7
1.1.1. La perception d'une organisation............................ ....8
1.1.2. La connaissance des facteurs de changement..................9
1.2 Les structures et les acteurs du changement ......................12
1.2.1. Les structures......................................................12
1.2.2. Les acteurs.........................................................13
1.3. Les forces..............................................................15
1.4 Les rsistances........................................................18
1.4.1. Les rsistances collectives.......................................18
1.4.2. Les rsistances individuelles....................................19
1.4.3. Les causes lies la conjoncture et la structure.............20
2. LA MISE EN OEUVRE DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT,
UNE NOUVELLE FORME D'ENTREPRISE, SES DEFIS ET SES ETAPES
2.1 Une nouvelle forme sociale.........................................24

2.1.1. La matrise de la structure........................................24

2.1.2. Le contrle de la structure........................................25
2.1.3. La fragilit de la nouvelle structure..............................26
2.2 Les nouveaux dfis gnraux de l'entreprise.......................27
2.2.1. L'administration du Personnel....................................28
2.2.2. La gestion du cycle de vie et son dveloppement...............28
2.3 La structure hirarchique et la rpartition des rles................30
2.4 Les critres de ralisation de la conduite de changement..........31
2.4.1. Les apports humains pour mener la conduite de changement..33
2.4.2. Les forces dans le droulement de la conduite de changement.33
2.4.3. La typologie et les caractristiques de la conduite du changement......36
3 . L'INTERVENTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE CHANGEMENT
3.1 Le changement structurel..........................................................40
3.1.1. La spcialisation du travail.....................................................40
3.1.2. La formalisation.....................................................................42
3.1.2. la formation...........................................................................43
3.2 L'entretien identitaire................................................................44
3.2.1. Sa dfinition...........................................................................45
3.2.2. Son fonctionnement................................................................46
3.2.3. L'intervention des Ressources Humaines dans ce contexte.................47
3.3 Le choix d'une stratgie GRH et d'une GPEC...................................48
3.3.1. L'objet de la gestion des Ressources Humaines..............................50
3.3.2. L'objet de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences......54
3.4. La transformation de la fonction Ressources Humaines........................54

3.4.1. Le jeu trois et ses contraintes...................................................54

3.4.2. L'impact financier RH..............................................................55
3.4.3. L'externalisation des moyens RH dans le cadre du changement.............56
4 . L'ENQUETE DE TERRAIN
4.1 Note de mthode............................................................................60
4.2 Panel..............................................................................................62
4.3 Vcu de l'enqute..........................................................................64
4.4 Rsultats........................................................................................65
5. LES PRECONISATIONS
5.1 Les prconisations de fond.............................................................75
5.1.1 Faire comprendre que le changement est ncessaire et utile....................75
5.1.2. Engager le changement par la mthode de changement Method Blue ....76
5.1.3 Prvoir les enjeux humains du projet technologique et organisationnel.......77
5.1.4 La communication globale............................................................79
5.2 Les prconisations de forme.............................................................80
5.2.1. Assurer la primaut du dialogue social.............................................80
5.2.2. Elaborer une cartographie sur l'tat actuel et venir.............................82
5.2.3. Utiliser la rforme Formation Professionnelle Continue (FPC) est un gage de
russite dans la conduite du changement...................................................83
5.2.4. Privilgier les ressources extrieures exploitables .................................84
5.2.5 Un plan de communication interne....................................................85
Conclusion gnrale......................................................................86
Annexes.........................................................................................88

INTRODUCTION GENERALE
En 2007- 2008, j'tais responsable du recrutement au sein de POSTE IMMO, la filire de
l'immobilier ( 1100 salaris, 3 millions de mtres carrs). Cette dernire a mis en place un
plan d'action stratgique de fusion entre la foncire du Groupe et la direction de
l'exploitation de l'Immobilier. Cela a men la mise en oeuvre d'une rorganisation avec
des objectifs horizon 2012. L'objectif est la gestion des actifs immobiliers du Groupe
dans le domaine priv en vue du changement de statut de la Poste, en discussion
l'Assemble. Ce sujet m'a interpell sur le plan Ressources Humaines car le DRH, certes
tenu au courant de cet vnement, ne semblait pas prendre part aux dcisions.
L'laboration d'une politique RH est ncessaire dans la coordination des activits de
l'entreprise entre les quipes et au sein de celles-ci. En terme de communication, nous
entendons par l la conduite du changement.
Qu'est-ce que la conduite du changement ? Il s'agit d'une dmarche d'accompagnement au
sein d'une entreprise au regard des alas et du dveloppement de son environnement.
La conduite de changement revt des aspects d'anticipation, de dfinition et de mise en
place. En effet, cela va de la perception d'un problme d'organisation la dfinition d'un
cadre d'actions qui permet l'laboration, le choix et la mise en place d'une solution dans
des conditions optimales de russite.
Il s'agit de rsoudre la problmatique d'organisation ou de rorganisation au travers de la
mise en oeuvre de dmarches, de mthodes de travail et d'outils. Il faut aussi accompagner
le projet d'organisation au travers de l'utilisation d'une mthodologie de conduite de
projets.
Enfin, il y a lieu de prendre en compte la dimension humaine: les valeurs, la culture, les
rsistances au changement au travers d'une dmarche de participation, de communication
et de formation dont l'objectif est de permettre la comprhension et l'acceptation des
nouvelles rgles du jeu.
Dans notre problmatique, le terme Ressources Humaines est prsent pour dterminer quel
rapport il existe entre la conduite de changement et l'implication des collaborateurs. Dans
ce contexte, quel est le rle des Ressources Humaines tant intrinsquement que par l'action
des RH sur le management de proximit ?
Alors pourquoi existe-t-il un fort lien entre une conduite de changement et ses
consquences et les aspects qui impliquent le service des RH ?
La conduite de changement est la plupart du temps induite par une modification dans
l'organisation d'une entreprise comme une rorganisation pure et simple, une fusion, un
rachat ou encore une restructuration.

Cela nous amne nous poser un certain nombre de questions:

Quel est l'impact sur le Personnel d'une conduite de changement ?
Comment les RH devraient-elles intervenir dans une conduite de changement lie un
plan d'action stratgique ?
Quels sont les dispositifs mettre en oeuvre pour rellement s'adapter cette situation en
termes de ressources, de concepts et d'outils ?
Les constats et interrogations qui prcdent m'ont amen formuler la problmatique du
mmoire de la faon suivante: conduite du changement dans l'entreprise: le rle des
Ressources Humaines ?
Dans un premier temps, je procderai une recherche documentaire la plus dveloppe
possible sur la conduite du changement ainsi que sur le rle de la fonction RH dans
l'entreprise, de mme que sur leurs interactions. Je raliserai ensuite une enqute de terrain
qui portera sur l'ensemble des entretiens individuels dont les rsultats viendront complter
la recherche documentaire. Enfin, nous donnerons un certain nombre de prconisations de
manire ce que le dpartement RH d'une entreprise de moyenne importance puisse
arriver un rsultat harmonieux entre le changement et l'humain au regard des lois en
vigueur.

1. THEORIE DE LA CONDUITE DU
CHANGEMENT
Tout est affaire de changement dans les mentalits . La conduite du changement en
entreprise est une volution rcente due l'volution conomique de ces deux dernires
dcennies. Nous ferons tout d'abord une approche acadmique de ce phnomne. Nous
constaterons ensuite sa mise en oeuvre qui inclue une mthode de gestion de projet et nous
terminerons cette partie thorique par une confrontation aux paramtres des acteurs, des
forces et des faiblesses.

1.1 Les Approches de la conduite du changement

La dmarche de conduite du changement est trs proche des dmarches de rsolution de
problmes complexes, d'analyse de la valeur, d'organisation et de gestion de projets
Elle implique plusieurs paramtres volutifs qui sont la perception de ce qu'est une
organisation et la connaissance des facteurs de changement.

1.1.1 La perception d'une organisation

Il s'agit dans cette partie de dfinir pour quelles raisons une organisation volue.
En effet, une organisation, en l'occurrence, une entreprise, doit donner un cadre de
rfrence scuris pour faciliter les actions de ses adhrents.
Une organisation se met donc en place en prsence de facteurs qui sont changeants.
En fait, l'amorage du changement est issu de la perception d'un dcalage entre le
fonctionnement d'une organisation et ses objectifs.
Bien souvent, le Comit de Direction ( Codir) d'une entreprise est l'origine de ce
diagnostic. Un tel constat engage ses membres dcider des mesures prendre en termes
stratgique et tudier les consquences de s mise en oeuvre. Il s'ensuite une rflexion sur
la manire dont vit l'organisation actuelle et comment la faire voluer. La mise en place
d'un plan d'actions, c'est--dire, un certain nombre d'actions, d'objectifs appliquer selon
un chancier, doit voir le jour. La perception d'une organisation dcoule alors d'un plan de
communication aux collaborateurs en vue de conduire le changement l'aide d'un
dispositif de recommandations, de paramtres en vue d'harmoniser le tout et russir ainsi la
migration vers une nouvelle organisation.
1.1.2 La connaissance des facteurs de changement
Une conduite de changement induit la connaissance des paramtres qui vont donner le ton
dans le climat et les conditions au sein de l'organisation. Ils sont tudier avec prcision
dans l'approche d'un accompagnement car ils constituent les fondements de ce
changement.
Ces facteurs sont au nombre de cinq: la technologie, la stratgie, la culture, le pouvoir et la
configuration
a. la technologie:
Quand l'organisation adapte ses structures et ses mthodes de travail aux changements
externes de solutions techniques. En effet, de plus en plus frquemment, on assiste
l'implmentation de systmes d'information dans l'entreprise. Cela peut prendre la forme
d'un systme global qui prend en compte toutes les activits oprationnelles ou de support.
Le SI ( systme d'information) fait appel des outils informatiques par l'achat de
prestations ou externalisent les informations ( outsourcing) ou dveloppent en interne un
SI ddi.
Souvent, il s'agit d'une contrainte lie la ncessit de rapidit, de productivit et de
rentabilit court terme. Le SI n'est pas toujours adapt et l'entreprise doit faire preuve de
flexibilit pour adapter ce nouvel outil aux activits quand ce n'est pas l'inverse qui se

produit!
b. la stratgie:
L'entreprise volue dans le sens de la stratgie suite aux alas du march.
Cela peut se matrialiser par l'volution de choix de la clientle. Une mutation des besoins
en est souvent la cause et oblige la Direction revoir sa stratgie et le plan d'actions qui en
dcoule.
La comptitivit survient aussi dans la ncessit pour une entreprise d`adopter une
nouvelle stratgie, des secteurs d'activit comme les Tlcommunications doivent sans
cesse innover et changer d'orientations stratgiques pour se stabiliser.
L'actionnariat a un rle trs important car il influence pour des raisons financires par son
vote le dveloppement notamment commercial d'une entreprise. L'entreprise perd ainsi son
indpendance et doit se plier aux souhaits des actionnaires comme par exemple, la
rduction des cots de revient d'un produit et la dlocalisation de la production l'tranger.
Enfin, la lgislation et rglementation en vigueur pour un produit ou un service influe sur
la production. Le changement des normes, de nouvelles contraintes dans la
commercialisation sont autant de facteurs changeants de la stratgie, qui ncessite alors
une conduite de changement dans l'entreprise pour les collaborateurs et le savoir-faire.
c. la culture:
Les valeurs culturelles connaissent une profonde mutation pour une socit donne, donc
encore davantage pour le microcosme qu'est l'entreprise. En effet, les collaborateurs sont
de mieux en mieux forms, ils sont acteurs des progrs de l'entreprise, leurs attentes se
retrouvent aussi dans le souhait de changement dans leur mthodes de travail, d'avoir un
quilibre entre vie professionnelle et vie prive. La Direction d'une entreprise peut aussi
vouloir insuffler de nouvelles valeurs suite un changement de propritaire, l'arrive d'un
actionnariat ou l'adaptation au march. Elle mnera de ce fait une nouvelle politique
sociale par exemple. Ou encore elle mettra en place un certain nombre d'axes stratgiques
qu'elle voudra ensuite distiller par un plan de communication son Personnel. Elle devra
ainsi mener une conduite de changement en douceur. Quand l'environnement l'y pousse,
elle devra aussi se conforter adapter ses valeurs culturelles contrainte et force, la
conduite de changement est alors fortement implmente par celles-ci dans le cas d'une
acquisition ou d'une fusion.
d. le pouvoir:
Ce critre li au changement concerne:
- la Direction qui, par son aspect hirarchique, est mme de peser davantage que les
collaborateurs ou le personnel encadrant dans la dtermination des points que constitue

une conduite de changement. En effet, c'est le Codir, qui, par nature, prend les dcisions
qui s'imposent et les communique aux collaborateurs
- les reprsentants sociaux.:
Ce sont tout d'abord les reprsentants du Personnel qui ont accs facilement tous les
actes stratgiques de l'entreprise et donnent leur avis.
Ce sont encore les forces syndicales hors dlgus du Personnel (DP) qui ngocient sur en
ncessiter pour une meilleure adaptation aux changements.
e. la configuration :
Lorsqu'il y a des incohrences dans l'organisation d'une entreprise et qu'elle ne fonctionne
pas un niveau de rentabilit suffisante par exemple, la direction est susceptible de vouloir
faire converger stratgie et collaborateurs vers une nouvelle organisation thorique et
sociologique . Il s'agit de dterminer un modle d'entreprise qui se rapproche le plus de
ce que l'image qu'on voudrait en avoir.
On trouve diffrentes sortes de modles d'entreprises lis une approche administrative
( par services), concurrentielle ( par produit) ou encore une organisation de type matricielle
( par secteurs d'activits au sein de l'entreprise). Une tude des objectifs atteindre
permettra de prciser vers quel type d'organisation se tourner.
Une fois que l'on connat l'ensemble des facteurs qui permettent une entreprise d'tre
viable, on est en droit de rflchir sur ce qui l'anime, savoir dans un premier temps, ses
structures c'est--dire ses fondations puis ceux qui en sont les acteurs.

1.2 Les structures et les acteurs du changement

On est en prsence de plusieurs leviers vivants en vue de conduire le changement,
ceux-ci s'imbriquent en tant que structures, lesquelles sont animes par des acteurs.
1.2.1 Les structures
La structure est le fondement de l'organisation des ressources de l'entreprise et cadre les
ressources par dpartement ou service. Cela peut donner un aspect complexe car il existe
de multiples interfaces. Cela dit, il faut souligner que l'exprience et les relations inter
-personnelles sont trs importantes. En consquence, des refontes compltes d'organisation
sont peu nombreuses, elles ne sont pas l pour solutionner tous les problmes.
Cependant, elles sont le fondement de toute possibilit de changement, quelles sont -elles ?
Ce sont les structures dites conventionnelles , savoir la rpartition des mtiers d'une
entreprise par nature de mtiers. On structure dans ce cas les fonctions commerciales,
financires, de production et de support selon un organigramme prcis avec des liens inter-

services.
A l'intrieur de chaque dpartement, on dlimite le rle de chacun sous la forme
d'une structure hirarchique par poste. Un cadre est fix en positionnant un chef d'quipe,
un ou plusieurs collaborateurs adjoint(s).
A ct des structures conventionnelles, une structure sociale qui comprend les acteurs
sociaux de l'entreprise prend place et a pour origine un certain nombre de collaborateurs
des diffrents services. Elle constitue la trame de l'entreprise car c'est elle qui fait vivre la
structure globale travers son rle de contrle des activits de l'entreprise au niveau de la
stratgie et des conditions de travail des salaris dans ce que l'on nomme les Instances
Reprsentatives du Personnel ( IRP).
Enfin, un type de structure informel se met en place car c'est celui qui permet aux
diffrents sous- structures de communiquer. Il s'agit des liens inter- services, inter- mtiers
ou inter- personnelles. Ce type relationnel est celui qui est souvent le plus touch dans
le cadre d'une conduite de changement car il intervient au coeur mme de la vie des
salaris contrairement aux organisations formelles conues par le Codir qui sont plu
facilement modifiables car intangibles.
Nous allons le constater travers le point suivant qui concerne les acteurs vivants au
sein de l'entreprise que sont les hommes et les femmes qui la composent.
1.2.2 Les acteurs
Qui sont- ils ?
Ce sont les collaborateurs de l'entreprise, leurs managers et les acteurs sociaux en tant que
salaris prenant part au contrle de l'activit de l'entreprise
a. les collaborateurs:
Il s'agit de l'ensemble du personnel qui est vis par la conduite de changement en termes
humains et pour qui un accompagnement cette conduite est mise en oeuvre. Celle-ci a
pour but de dterminer si leurs conditions de travail, leur poste, ou mme leur mtier et
l'organisation mme de leur service vont tre modifis. Il ya lieu dans une conduite de
changement tenir compte de l'avis de ces salaris pour savoir si la nouvelle orientation
stratgique de l'entreprise en tient compte ou peu, voire pas du tout.
b. les managers:
Ce sont des membres du Personnel, part entire, qui sont prsents pour encadrer l'activit
d'un service, voire tenir une Direction. A double titre, ils doivent connatre les
changements susceptibles de modifier le travail de chacun, l'organisation de leur service et
leur rle d'encadrant. Leur fonction essentielle lie la stratgie en fonction de la gestion
des hommes. De ce fait, ils doivent eux-mmes tre bien informs d'un changement

d'organisation afin de partager la vision de la Direction et tre en mesure de communiquer

les points importants leurs collaborateurs.
Pour les managers qui sont aussi des membres de la Direction, ce sont ces derniers qui sont
en premire ligne et doivent concilier ralisme du changement et interprtation du
changement par leurs subordonns par un plan de communication adquat.
c. les acteurs sociaux
Comme nous l'avons cit au point prcdent, ce sont essentiellement les instances
reprsentatives du personnel qui jouent un rle de personne morale .
Un mandat d'lu par le personnel date fixe et rgi par le Code du Travail, leur donne le
pouvoir de prendre connaissance de la stratgie de l'entreprise afin d'en informer
l'ensemble des collaborateurs et de ngocier le plan ou les dcisions qui sont prises.
Ils sont tenus par leur fonction de vrifier la faisabilit d'une orientation stratgique mais
seulement en fonction des conditions de travail et du maintien autant que possible des
emplois impacts. Ce rle qui leur est dvolu est limit et ne peut pas faire rempart aux
dcisions de la direction de manire unilatrale.
Etudions ensuite quelles sont les consquences de la conduite de changement au sein d'une
entreprise, savoir, ses forces et ses faiblesses dans une prochaine sous -partie puis les
rsistances dans une dernire partie.

1.3 les forces

La mise en place d'une nouvelle stratgie et donc d'une conduite de changement est un
systme organisationnel en soi, c'est--dire un dispositif qui va connatre des mouvances et
des changements irrversibles.
La participation au changement est le point d'orgue en vue d'une adhsion dans un
processus de russite. Plus l'implication est forte, plus l'on peut capitaliser sur les
expriences et les ides, la solution n'en sera que performante.
En effet, l'implication assure l'adhsion car la rponse retenue est celle des collaborateurs
et ne suscite pas que des rsistances; pour cela, il tient de favoriser les groupes de travail et
l'mergence d'une interface entre l'quipe en charge du projet et les collaborateurs.
Il faut cependant prendre garde bien associer les adhrents ce changement, cela donne
la parole aux plus sceptiques. La dmarche de faire participer tous les salaris de
l'entreprise gnre davantage de rassemblement que d'opposition.
Pour renforcer un tel dispositif, il est prfrable d'tablir un diagnostic pour tablir une
valuation du niveau d'adaptabilit an changement.

Il faut ainsi retenir trois critres

a. le cadre social et dmographique:
Ce sont les forces vives du dispositif de changement, ce sont les salaris de l'entreprise
qui vont porter le changement. Les salaris sont des lments dont il faut tenir compte de
par leur nombre, leur sniorit ou non, leur engagement , leur anciennet et leurs
comptences rassembles.
b. le cadre hirarchique:
Redisons le: c'est l'encadrement et son implication. Il doit exercer une pression positive sur
les quipes pourvu qu'il soit bien tenu au courant du changement et form communiquer.
En effet, il est le lien entre la direction et les collaborateurs.
c. les us et coutumes au changement dans l'entreprise
Il y a lieu de savoir pour la direction et la direction des Rh sur quel pass et sur quelles
valeurs s'appuyer. En effet, concernant l'histoire de l'entreprise, celle- ci peut avoir connu
des pisodes de difficults financires, un changement de statut, un rachat, une acquisition.
Il faut trouver une faon de tirer partie des ractions des salaris cette poque et tablir
un plan et une communication qui en dcoule puisqu'on a mme dans d'autres conditions
un ou des prcdents.
On peut ainsi tablir un cadre d'analyse des risques centr sur l'origine des causes
bien faire participer l'ensemble du Personnel
valoriser les solutions qui en dcoulent
affirmer de nouveau la volont du management d'entreprendre ce changement
former et accompagner
communiquer tout le long du processus de changement en mettant en action des moyens
pour ce faire
d. la gestion des jeux de pouvoirs:
sur la base du reporting, c'est--dire tous les rapports crits manant du Personnel, tant
les collaborateurs, leurs suprieurs hirarchiques que les interventions des IRP. I faut l
encore tirer partie des rsultats pour orienter telle mesure du plan stratgique ou tel point
de la conduite du changement en connaissance de cause.
sur le la base de la rmunration, tablir selon les lments en prsence ce niveau pour

mettre en place, si besoin, un systme de rmunration collectif ou individuel, fixe ou

variable plus appropri pour faire passer les ides de changement dcoulant d'une nouvelle
stratgie.
sur les fondements d'une communication de la part de la direction, voire des quipes
d'encadrement, c'est--dire:
u Informer sur la vision de l'avenir
u Renseigner sur le droulement des actions dans le temps
u Affirmer sur la ncessit de ce changement par des messages forts
u Souligner l'importance de l'effort collectif
Ces forces nombreuses sont mme de favoriser une russite d'une conduite de
changement mais la mutation vers une nouvelle organisation peut rencontrer des
rsistances sur le dispositif atteindre, voyons le.

1.4 Les Rsistances

On peut classer celles-ci en trois groupes suivant qu'elles proviennent d'un mouvement
collectif, individuel ou en tenant compte des causes structurelles ( ou conjoncturelles)
1.4.1 les rsistances collectives
Ce sont successivement les normes, les rites et les ides prconues au sein d'un systme
de valeurs.
a. les normes:
Par normes, on entend les rgles qui rgissent la pense que l'on tire d'une culture
d'entreprise ou personnelles. Elles tablissent dans un cadre entrepreneurial un sentiment
d'appartenance qui prvaut sur ce que l'on ressent propos de changements dans
l'entreprise. Elles tablissent un cadre pour la pense et constituent un obstacle au
changement si elles sont contraires celle-ci.
b. les rites:
Par rites, il s'agit dans un environnement purement humain des valeurs personnelles et
culturelles qui s'opposent aux mouvements extrieurs ds lors que ces mouvements sortent
du cadre de rfrence.
c. les ides prconues:
Enfin, les ides prconues sont un mlange des normes et rites qui constituent une

barrire qui rejette toute ide de changement ds lors que l'on n'arrive pas les recevoir.
Cet ensemble tablit une chelle de calcul de manire dterminer le bien fond ou non,
les souhaits tant au niveau des attitudes , comportements, solutions recherches,
contraintes ressenties. Les rsistances collectives sont intangibles ds lors qu'elles sont
ressenties par un nombre de salaris qui portent un sentiment d'incomprhension vis--vis
de mesures qui les touchent globalement.
1.4.2 Les rsistances individuelles
Le changement est rvlateur d'angoisse pour chaque membre de l'organisation aussi bien
que sur le plan collectif.
Le changement reprsente:
a. la rupture:
Celle-ci peut contribuer la perte de repres tant dans l'espace que dans le temps ou dans
le systme relationnel et comportemental d'une entreprise. Un salari dans son for
intrieur, outre les ides apportes par le groupe, a une pense unique qui l'amne au
constat que sa situation personnelle peut tre compromise ou revue la baisse par une
nouvelle organisation.
b. le retour sur soi:
un salari se remet en cause sur ses capacits et ses comptences acquises. C'est aussi un
rel enjeu et peut constituer un frein la mise en place d'une nouvelle organisation. En
effet, le salari peut douter de lui-mme quant sa capacit s'intgrer dans un nouveau
dispositif.
Enfin, si l'on additionne les rsistances collectives et individuelles, un certain nombre qui
ne dpend pas du personnel de l'entreprise, il en existe d'autres qui sont innrentes la
structure.
1.4.3 les causes lies la conjoncture et la structure
Elles revtent trois formes qui sont intrinsques au fonctionnement des entreprises
a. les conditions de travail:
Lorsque celles-ci sont appeles tre modifies diffrents stades, elles forment un
barrage la mise en place d'une nouvelle organisation. En effet, la conduite de changement
dans son application doit donner des solutions en fonction des lois du Code du Travail,
certaines situations de travail peuvent tre flexibles mais la majorit doit rpondre des
conditions d'horaires, de scurit, d'adaptation au poste de travail par la formation,
d'effectifs et de rmunration, entre autres.

b. le fonctionnement organisationnel:
Les entreprises possdent un fonctionnement modal suivant la nature de l'organisation
primaire, une souplesse de ce systme doit pouvoir tre mise en place en cas de besoin.
Par exemple, une structure de type matricielle, c'est--dire par produit ou type de services,
doit pouvoir supporter un changement d'organisation. Le regroupement de production de
plusieurs gammes de produits en une seule a pour consquence une flexibilisation de l'outil
de travail constitu d'une part des salaris mais aussi du mode organisationnel de
l'entreprise qui est leur cadre de travail.
c. le climat social de l'entreprise:
La plupart des employs entreprises de plus de dix salaris en France a la facult d'tre
reprsente par des dlgus du personnel, un comit d'entreprise pour les structures
partir de 50 salaris et d'autres formations en fonction du nombre de salaris.
En fonction des vnements qui se droulent dans l'entreprise, salaris et IRP,
conjointement, sont consults ou donnent d'eux-mmes un avis sur la gestion d'une
entreprise concernant l'avenir de celle-ci, les conditions de travail et l'organisation en
fonction de son dveloppement conomique.
Ses reprsentants sociaux sont mme de favoriser ou d'inflchir certaines dcisions
relevant d'une nouvelle organisation si elle remet en cause le devenir de l'outil de travail,
des collaborateurs ou les rsultats dans leur globalit.
Le fait que la direction engage une rorganisation, une conduite de changement doit tre
mene en fonction du climat social favorable ou non d'une entreprise. Par exemple, la
dlocalisation dans un autre pays d'une production a besoin d'tre argumente par les
acteurs du changement et ne pas affecter la prsente organisation, au prix de ngociations
difficiles entre direction et salaris via les IRP.
Aprs avoir dfini en thorie et en dtail en quoi consiste dans un environnement donn
une conduite de changement au sein d'une entreprise, nous allons voir en l'illustrant
d'exemples et d'crits issus d'une recherche documentaire, comment la mettre en oeuvre et
la grer.

II LA MISE EN OEUVRE DE LA
CONDUITE DE CHANGEMENT ,
UNE NOUVELLE FORME
D'ENTREPRISE, SES DEFIS ET SES

ETAPES
De nos jours, on recherche davantage l'efficacit sur les moyens de production que la
conformit et le bien- tre humain. C'est pourquoi, en vertu de ncessits financires, un
calcul est obligatoire chaque fois que l'on entreprend un changement dans l'organisation.
C'est dans ce contexte que nous allons aborder que l'application d'une conduite de
changement aboutit l'mergence d'une nouvelle forme d'entreprise, nous verrons aussi les
dfis relever dans ce cas, puis le rle de chacun des membres de l'entreprise et enfin les
chances du dveloppement de la conduite du changement dans le temps. Nous
nourrirons cet expos par un certain nombre de rflexions de spcialistes de la question.

2.1 Une nouvelle forme sociale

Dans la majorit des cas, c'est dans un contexte concurrentiel que la conduite du
changement prend tout son sens, la mise en oeuvre d'une conduite du changement pour
l'accompagner. Pour survivre dans un environnement dans une conomie librale par
dfinition, la gestion du changement doit appliquer trois principes pour obtenir un
fonctionnement optimal: leur matrise, leur contrle et leur fragilit.
2.1.1 la matrise de la structure
Le centre dcisionnel de l'entreprise se trouve partir d'indicateurs qui doivent donner les
lignes stratgiques de progression.
Michel Crozier dans son ouvrage A quoi sert la sociologie des organisations ? 1(*)
a donn dans ses travaux des rponses ce phnomne, notamment en classant les
environnements de travail qui constituent le pouvoir. Ce systme permet de matriser
encore et encore l'activit et la prise de dcision.
C'est de cette faon que les stratgies offensives et dfensives sont dtectes au sein
d'une organisation et viennent en support pour contrler les incertitudes qui peuvent
surgir.
Ceux qui peuvent se sentir menacs sont mme de pratiquer de la rtention
d'information et restent insaisissables.
On peut dduire de ses travaux que seule une matrise totale d'une structure permet de
pouvoir mettre en oeuvre une conduite de changement efficace et apprhender plus
facilement les nouveaux enjeux lis une stratgie rnove. On note que la matrise est
seulement dtenue, d'aprs ce qu'il dit, par ceux qui dtiennent l'information. Ces derniers
sont trs diffrents d'une organisation l'autre, par exemple, entre une organisation

dcentralise ou resserre, nationale ou tendue l'tranger etc...Dans le cas d'une

centralisation, ce sont les dirigeants qui auront la matrise de l'information et sur des sites
dcentrs, ce seront les experts qui dtiennent un savoir- faire. Et qui contrle un tel
systme et , en fin de compte, qui le matrise ?
2.1.2 Le contrle de la structure
Comme le mentionne galement M Courpasson dans son dossier la gestion fait-elle ce
qu'nonce la gestion ? 2(*), une entreprise faonne de nouveau suite un changement de
stratgie correspond une nouvelle forme sociale et la surveillance dont elle doit faire
l'objet, par quelques petites phrases prleves comme suivent:
Que a plaise ou non, il va falloir s'y adapter ...
... On est oblig d'y aller, sinon il faut changer de crmerie. ...
... Il n'y a pas choisir, l'organisation nouvelle est dj en place ...
... Pourquoi voulez-vous vous battre contre des choses qui vous dpassent... .
Nous dduisons de ces citations que, bien souvent, ceux qui contrlent, savoir souvent
l'encadrement intermdiaire, rpondent ceux qui en ont la matrise, la direction dans bien
des cas, mais l'on a vu juste prcdemment que dans des organisations dcentralises, cela
pouvait tre ceux qui dtiennent le savoir-faire et l'information. Ceux -ci peuvent tre
d'autres membres de l'entreprise comme les experts , des groupes de salaris, une force
syndicale ou sociale. Ce systme prcaire peut entraner des difficults, voyons le
travers le dernier principe de la nouvelle forme sociale.
2.1.3 La fragilit de la nouvelle structure
Cette prcarit se manifeste un niveau externe, bien souvent, la survie de l'organisation
en dpend. Accable par les concurrents, l'volution des marchs , des charges, des
contraintes diverses, l'organisation est menace de toutes parts. Une menace qui se traduit
en interne pour les individus: leur emploi peut tre- supprim et remplac par un moins
coteux et plus flexible. Une nouvelle organisation est dite alors nouvelle forme sociale
pour les consquences issues de l'extrieur qu'elle peut engendrer.
Cette prcarit s'applique tous les niveaux hirarchiques et constitue un danger pour la
survie des collaborateurs dans l'entreprise.
Toujours dans le dossier labor par David Courpasson2(*), il est cit une rflexion de
Christophe Dejours, psycho dynamicien du travail, qui attribue cette absence de choix
la perception continue d'une menace pesant sur des positions professionnelles fragiles
l'intrieur de la culture de la prcarit .
Une vigilance vis--vis des vnements extrieurs la fragilisant , par une bonne matrise de
la structure et un contrle efficace d'une nouvelle forme d'organisation issue d'une

orientation stratgique diffrente et qui fait l'objet d'une conduite de changement doit donc
tre en mesure de rpondre des dfis comme ceux que nous allons exposer maintenant.

2. 2 Les nouveaux dfis gnraux de l'entreprise

grce au changement
Quels sont donc ces nouveaux dfis prendre en compte par la direction d'une entreprise
et qui plus est, par le service des ressources Humaines ? On doit parler de certains aspects
RH dj ce niveau car il entrent dans un raisonnement global, bien que nous verrons dans
le dtail son action dans la troisime partie.
En effet, les missions assignes aux RH connaissent un profond remaniement qui s'avre
irrversible. Les causes en sont le besoin de la prise de dcision stratgiques et la nouvelle
donne de gestion prvisionnelle, dfinies stratgiquement par un comit de direction.
Les RH, en totale refonte de leur influence dans l'Entreprise sont responsables des
missions suivantes:
u L' administration du Personnel
u La gestion du cycle de vie du collaborateur et de son dveloppement personnel
u L'accompagnement la conduite du changement
u La participation aux prises de dcisions stratgiques
On constate d'ores et dj, travers ces quatre lments que les dfis relever par la
direction et les ressources humaines sont imbriqus. En effet, le rle des RH comme on
l'abordera de manire plus labore dans la troisime partie de ce mmoire, connat un
mouvement en amont vers un rle stratgique. Nous allons tudier ces quatre points plus
prcisment afin de constater que les nouveaux dfis incombant la direction d'une
entreprise lors d'une conduite de changement engagent de plus en plus le service RH.
2.2.1 l'administration du Personnel
L'administration du Personnel dans un mouvement de rorganisation est de plus en plus
efface au profit d'un Systme d'Information ddi aux Ressources Humaines ( SIRH) qui
est plus vloce et bnficie d'une automatisation de la plupart des tches administratives.
Le RH devient davantage un acteur stratgique du changement dans ces conditions car
c'est lui qui pilote les ressources et le reporting la direction et aux managers de manire
qualitative en amont de la gestion au quotidien. L'interlocuteur qu'est le cadre de direction
par exemple, n'a pas forcment les comptences associs ou la possibilit d'assumer une
prise de risque certaine dans l'organisation car il n'y a pas t sensibilis. Les RH lui
apportent ainsi ces informations de manire prendre les bonnes dcisions fin de rpondre
aux besoins impratifs de connaissance des ressources ( effectifs, volume de la masse

salariale, donnes sociales et statistiques) en donnant des informations fiables rapidement.

2.2.2 La gestion du cycle de vie et son dveloppement lors du
changement
Les RH interviennent de plus en plus comme un prestataire de services internes. Ils sont le
fer de lance de la gestion prvisionnelle des comptences qui concourent la performance
globale sur le plan stratgique qui permet d'assurer la rentabilit des plans d'actions mis en
oeuvre lors d'une rorganisation assiste par une conduite de changement. Les Ressources
Humaines semblent donc avoir un rle de conseil car elles sont responsables de la
comptabilisation de l'ensemble des comptences en prsence, c'est--dire, de l'entre
du collaborateur par son recrutement, sa formation permanente, sa mobilit ainsi que du
traitement social de ce dernier.
La gestion des RH est prsente galement en tant que cratrice de valeur ajoute en
donnant des informations de prospective et de gestion de l` acquis aussi bien que des
donnes lgales, comme tout autre dpartement oprationnel. Ainsi, amliorer l`efficience
et relever des dfis, c'est--dire la capacit de s'adapter de manire optimale des hommes,
revient s'aligner sur la cartographie des objectifs pess et affins de l'entreprise.
On fait appel divers renseignements comme ceux que l'on peut trouver travers les
informations retenues pour mener une conduite du changement et lors de la participation
la prise de dcisions stratgiques.
On est ainsi en mesure de recevoir:
l'intgration de facteurs dmographiques; il faut tenir compte en France du
vieillissement de la population et du dpart massif en retraite qui aura lieu dans les
prochaines annes (Papy Boom). Savoir grer la transmission de la connaissance fait partie
des enjeux majeurs RH venir, bien que les dlocalisations ou l'ouverture au march
europen du travail soulagent les effets de la donne.
les donnes d'une gestion prvisionnelle sur les cots en terme de masse salariale et
autres indicateurs pris en charge par un SIRH est absolument ncessaire et doit relever de
cet outil pour tre judicieusement calcul.
Les donnes relatives a l'adaptation aux mtamorphoses culturelles: des volutions
marques en terme d'organisation interviennent dornavant du fait de la dgradation du
phnomne syndical et de l'approche de la valeur travail qui a t profondment modifie
ces dernires dcennies. Le RH concourt aujourd'hui une responsabilit socitale de
l'entreprise. Les mthodes de travail grce l'apport de nouvelles technologies changent
aussi et le RH doit intgrer le souci d'un meilleur quilibre vie prive- vie professionnelle.
On en conclue que l'anticipation est devenue le matre mot du rle du RH dans l'entreprise
et l'accompagnement du changement.
Nous allons donc logiquement nous intresser aux interlocuteurs dans la mise en oeuvre

d'une conduite de changement en entreprise et comment se rpartit leur travail.

2.3 La structure hirarchique et la rpartition des

rles
Dans cet accompagnement, il y a lieu de tenir compte d'une volution dans le dispatching
des rles au sein de l'entreprise de manire globale ou dans le cadre d'un service en
particulier.
Une analyse taye de la structure hirarchique permet de mettre en valeur les nouveaux
comportements dans le cas frquent o il est difficile de s'appuyer sur une population
encadrant qui sait prendre des dcisions en favorisant le pilotage et l'autonomie des
collaborateurs.
On utilise aujourd'hui de plus en plus souvent une mthode anglo-saxonne dite du
Business Processus Reengineering ( BPR) afin d'obtenir une cartographie globale d'une
entreprise. L'approche grce au reengineering ( interaction entre les diffrents acteurs)
permet de mesurer la contribution gnrale par rapport l'objectif de l'entreprise et ainsi
favoriser les RH dans leur accompagnement du changement via ce mode projet.
Il rsulte du BPR la mtamorphose de la structure par la mtamorphose des membres de
l'encadrement du fait de leur seul comportement au travail, s'ils ne sont pas ou mal forms
l'accompagnement au changement ou si on ne leur a pas communiqu tous les lments.
Toutefois, le BPR reste un outil, et ne constitue pas une solution car il dessine un cadre de
fonctionnement et n'a pas pour objectif la rsolution de problmes.
La structure officielle de la prise en charge d'une conduite de changement se dessine
alors de la manire suivante:
Le comit de direction qui en est l'initiateur et qui dfinit la politique stratgique. Le
Codir donne l'impulsion de la conduite de changement car ce phnomne est une
consquence d'une rorganisation d'entreprise. Le DRH lorsque qu'il est membre part
entire de ce comit est donc comptable d'une telle situation et a le rle d'insuffler les
mesures prendre dans ce cadre et de recommander les grandes lignes d'une conduite de
changement.
Le personnel encadrant qui reoit le message de la conduite de changement. Ses
membres doivent faire l'objet d'une communication adapte leur poste et tre forms
faire passer le message de la rorganisation leurs quipes, en tirer les consquences pour
leur service. C'est aussi eux qu'il appartient de s'approprier le mode de mise en oeuvre
d'une conduite de changement et de ses effets sur l'activit de leur unit.
Le personnel autre, qui a pour rle de mener, selon sa fiche de poste, un certain nombre
de tches. Ils fait l'objet, en thorie, d'une consultation ou d'un audit qui fera ressortir les
modifications apportes au poste de travail et ses conditions d'exploitation.
Enfin, les Instances Reprsentatives du Personnel, selon la taille de l'entreprise, doit tre

en mesure d'tre consult et d'apporter des lments financiers, conomiques et sociaux

mme de pouvoir confirmer, infirmer ou modifier telle mesure ou l'ensemble de la
politique stratgique, des conditions dans lesquelles sont modifie l'activit de l'entreprise
ou les conditions de travail des salaris.
Voyons enfin le droulement en termes de mesures et de temps pour mener bien une
conduite de changement.

2.4 Les critres de ralisation de la conduite de

changement
Les ressources sont humaines essentiellement (1), il faut tenir compte de diffrents atouts
(2) et de caractristiques (3) qui font de cette chaine une suite d'tapes dans le droulement
d'une conduite du changement.
Si l'on se rfre la thorie de Kurt Lewin, psychologue des organisations dans les annes
1930, cit dans Management, Stratgie et Organisation par Pierre Halifer, Michel
Halika et Jacques Orsoni3(*), celui-ci propose la description du processus de changements
en quatre tapes.
Le dgel
Le dgel correspond la prise de conscience par les acteurs de l'entreprise ( dirigeants,
partenaires, managers, etc.) de la ncessit de changer . Le statu quo est branl. C'est
une phase de maturation.
Le mouvement
Le mouvement traduit la mise en oeuvre du changement au sein de l'entreprise et ses
composantes par une instabilit forte intermdiaire entre deux phases de stabilit. Cette
phase est une rupture, un dracinement par rapport la situation prcdente.
Le regel marque l'ancrage du changement au plan du fonctionnement quotidien car c'est le
retour une nouvelle situation stable et son enracinement.
L'enracinement
La phase d'enracinement est la plus dlicate car elle ncessite de transformer les
nouveaux modes de fonctionnement de l'entreprise concerne. Or, si l'attention du
Personnel se porte naturellement sur les deux premires phases, la dernire est bien
souvent difficile ( car on ne sait pas comment faire)
Au cours des quatre phases de changement, il faut tenir compte des habitudes et de la
routine qui sont essentielles car un constat s'impose: tout ne change pas. Etudions quels
critres exploiter pour mener bien une conduite du changement.

2.4.1 Les apports humains pour mener la conduite de

changement
En effet, pour appuyer la thorie de Lewin cite en introduction, le changement connat
diffrentes phases en fonction de la nature du changement selon Isabelle VandangeonDesrumez2(*), chercheur franaise en organisation et matre de confrences en
Management.
Le changement est ainsi:
prescrit, dlibr, de type haut vers le bas: le leader joue un rle central de visionnaire
et son charisme constitue un moteur de la mise en oeuvre du changement stratgique...
... construit, mergent et de type bas vers le haut: le leader ne dispose pas d'une vision
claire et il mobilise des groupes d'acteurs, notamment la hirarchie intermdiaire, qui vont
concevoir et mettre en place le changement .
On constate bien ici que bien que le Codir d'une entreprise standard qui a une vellit de
changement et de rorganisation a besoin dans un sens comme dans l'autre des
collaborateurs de la structure grce son pouvoir pour faire passer un message direct de
mise en oeuvre d'une conduite de changement. Tout dpend de sa position, mais il ne peut
rie sans le personnel qui fait avancer l'entreprise malgr sa capacit de persuasion. Il s'agit
du changement dit prescrit et dlibr, de type haut vers le bas.
Relativement au changement construit, mergent et de type bas vers le haut , on voit
bien l que la ncessit de s'appuyer sur les membres du personnel ressort encore
davantage. Ceux-ci sont force de proposition travers leurs ides, leurs souhaits et la
manire dont-ils sont mis en valeur par un travail de groupe, une prsentation au
CODIRpar exemple qui puisse tenir compte des exigences la fois des salaris et tout
simplement de l'intrt de l'entreprise rorganiser sans oublier le mode de ralisation de
la conduite du changement.
2.4.2 Les forces dans le droulement de la conduite de
changement
Dans cette perspective chre au sociologue franais N. Alter dans L'innovation
ordinaire4(*), l'innovation merge de la rflexion des groupes et est ensuite reprise par la
direction qui l'institutionnalise...
...Mais dans le contexte d'hyper comptition qui caractrise certains secteurs, dans un
environnement dont les dirigeants ne cessent de dcrire l'instabilit et l'acclration du
rythme des changements, il faut considrer que le retour une situation stable est
illusoire. Pour nombre d'entreprises, l'instabilit devient la rgle et la stabilit l'exception!
Le changement ne fait que suivre le changement.
L'atout essentiel et ce qui fait qu'une entreprise est en mouvement est constitu par sa force
principale, l'innovation, c'est--dire, les nouveauts en termes de management, de

produits, de conditions de travail entre autres. Ce sont des atouts.

Quelles sont les forces en prsence ?
a. les moteurs:
Si ceux-ci sont en situation favorable et possdent un pouvoir: ce sont essentiellement
d'abord les membres de la direction qui donnent l`impulsion. Ce sont ceux qui sont censs
prendre la dcision de mettre en oeuvre dans le temps une conduite du changement qui
doivent en tre les premiers leviers par leur motivations, leurs actes. Ils sont le fer de lance
du processus de changement depuis son amorce.
L'encadrement intervient dans la mise en place des mesures tout en ayant un rle
fdrateur.
Le personnel est enfin le rceptacle qui joue le rle de moteur des actions dcides en
amont et qui les appliquent.
b. les freins:
Ce sont par essence des forces dfavorables qui s'opposent au changement des ressources
et des systmes, ce peuvent tre les actions syndicales qui remettent en cause le bien fond
de la conduite de changement et ses effets sur les conditions de travail ou la prennit de
l`activit de l`entreprise, et toute forme d'IRP comme par exemple le Comit d'Entreprise
qui existe dans les structures partir de 50 salaris et possde un droit de consultation sur
les affaires de l'entreprise qui peut influer sur la nouvelle organisation et
l'accompagnement au changement qui s'y rattache.
c. les soutiens:
Ceux-ci sont en gnral enclins au changement, ce peuvent tre les actionnaires par
exemple. Lorsque le capital d'une entreprise est soumis une participation financire
extrieure, il s'agit d'une socit finance par actions. Leur soutien vient du fait que ses
dtenteurs, les actionnaires, ont un intrt dans une rorganisation de l'entreprise qui ils
ont donn des fonds soit profitable et procure une plus value plus importante.
Leur prsence et leur vote lors de l'assemble gnrale confirme les orientations proposes
par la Direction, ils exercent en quelque sorte une force de pression, de laquelle dcoule
bien souvent l'amorce d'un changement stratgique.
d. les ralentisseurs:
Ce sont des forces qui freinent le changement mais ne disposent pas d'une incidence
capitale. Ces forces sont susceptibles de retarder le processus de changement sans le mettre
en pril. Cela peut tre une collectivit ou une association, un syndicat professionnel ou
une fdration de mtiers. Globalement, il s'agit d'un groupe de personnes qui intervient
sur les rgles propres un secteur d'activit et qui va la demande de salaris ou de
reprsentants syndicaux demander des explications sur telle ou telle mesure, sur le bien

fond d'un changement de cap stratgique etc...

L'avis est de nature inquisitoire mais n'a pas de rel pouvoir d'action sur le cours des
choses.
La dernire partie concerne le type de changement possible et les conditions dans
lesquelles il peut se drouler.
2.4.3 La typologie et les caractristiques de la conduite du
changement
Il s'agit de considrer deux facteurs parmi lesquels cits dans Management, Stratgie et
Organisation 2(*) que sont le rythme et l'importance du changement.
a. le rythme du changement:
Le rythme dtermine l'chancier des actions mener dans une conduite du changement.
Si l'on reprend ce que nous dit l'auteur, il existe diffrentes tapes pour mener bien un tel
projet.
Progressivement: de nature incrmentale, elle est mise en oeuvre pas pas, par tapes
successives ancres dans l'existant et le faisant changer en douceur; ce changement est
susceptible d'emporter l'adhsion, le soutien des acteurs et en consquence d'tre moins
traumatisant. La fusion entre le Crdit Agricole et le Crdit Lyonnais, deux grandes
banques, semble s'tre droule de manire progressive...
...Rapide: il est mis en place sans transition, brutalement, de faon radicale, du jour au
lendemain; par exemple, le groupe Axa, qui s'est beaucoup dvelopp par croissance
externe, est connu pour mettre en oeuvre, sans dlai l'intgration des entreprises
absorbes.
On constate que selon la taille et l'tat des dcisions mettre en oeuvre, la politique et les
valeurs de l'entreprise, un accompagnement au changement peut se drouler en douceur ou
violemment, sur une priode courte ou plusieurs annes.
Nous pouvons en dduire qu'une tude approfondie sur le rle de chaque acteur, sur la
nature des dcisions et leur importance dans la modification de la marche d'une entreprise,
du climat social et politique sont autant d'outils qui dterminent le rythme d'une conduite d
changement pour viter d'aboutir une impasse et un mcontentement.
On tiendra compte de ces conclusions de dlai et de temps pour les adapter ensuite aux
vnements qui vont se produire dans le changement de l'entreprise en fonction de
l'importance des changements stratgiques.
b. le classement des venements du changement selon leur

importance:
Toujours dans Management, Stratgie et Organisation 2(*), l'auteur nous propose une
classification mineure ou majeure du changement suivant qu'il porte sur tout ou partie de
l'entreprise et ses activits.
Intervention mineure: il porte sur une partie seulement de la stratgie de l'entreprise, de
ses systmes et processus; dans ce cas, l'entreprise est globalement en phase avec ses
environnements, mais certains aspects mritent d'tre mieux mis en cohrence. L'Oral
par exemple a remplac notamment au Liban, ses agents de distribution indpendants par
des filiales intgres...
En effet, dans ce cas de figure prcis, le droulement d'une conduite de changement se
produit par pans d'activit rorganiser, par produits ou lignes de produits ou par services.
On peut aussi interagir avec plusieurs d'entre eux et tablir un planning d'actions comme
on le verra dans la partie III lie l'intervention des RH.
Intervention majeures: elle remet en cause les fondamentaux de l'entreprise, sa stratgie,
son organisation. KODAK aprs avoir rat, au dire mme de ses dirigeants, la rupture
technologique du numrique, a totalement chang de stratgie et d'offre produits .
Encore par cet exemple, il est mis en lumire que la conduite de changement n'a pas la
mme nature d'intervention et rle d'accompagnement au changement. L'on procde dans
ce cas prcis la remise en cause de nombreux paramtres pour mener la conduite de
changement par un plan d'attaque comme celui qui suit:
Dtermination des grandes orientations stratgiques de rorganisation et approbation par
le Codir, l'actionnariat, le CE etc...
Mise en correspondance d'un projet de conduite de changement approprie et dtaille,
en lien avec les RH en mettant en place des outils de mesure
Composition de groupes de travail ad hoc qui tablissent les comptences
professionnelles de l'entreprise et l'objectif de comptences atteindre
Dfinition d'un plan de communication en fonction des populations informer
Enqute de terrain sur la position du personnel, ses attentes et ses comptences
Audit RH sur les moyens mettre en oeuvre en termes de mtiers, effectifs,
comptences acqurir ou qualification par la formation.
Nous voyons qu'arrivs ce stade, le rle des RH devient crucial. Un plan de conduite du
changement doit tre ainsi dfini en dtail.
Ces derniers exemples sont la preuve que sans une conduite de changement mene avec
finesse, les consquences sur le devenir d'une entreprise peuvent mener des volution
non voulues ou de graves difficults et dans le cas contraire une russite totale mene

en douceur et en connaissance de cause.

Pour cette raison, dans la dernire partie, nous allons voir comment les Ressources
Humaines interviennent dans le pilotage de conduite de changement.

III L'INTERVENTION DES

RESSOURCES HUMAINES SUR LE
CHANGEMENT
La fonction Ressources Humaines est lie la conduite de changement en ce sens qu'elle
est cense accompagner tout changement qu'il soit profond ou non de l'entreprise sous la
gouverne de la conduite de changement.
Dans cette dernire partie consacre l'intervention du service RH en thorie et par des
exemples dans la conduite du changement, nous aborderons les choses sous diffrents
aspects.
L'angle d'attaque de cette partie sera de dfinir et dmontrer que le changement
d'organisation au sein d'une entreprise et l'accompagnement RH qu'il engage en font une
entreprise nouvelle laquelle il faut attribuer une architecture diffrente: c'est le
changement structurel accompagn par les RH. Puis, nous verrons que l'tape suivante est
celle de l'entretien identitaire, outil d'change qui permet de mieux prparer le changement.
Ensuite, nous verrons que les RH contribuent mettre en oeuvre un accompagnement au
changement travers une gestion des RH et une politique de gestion des emplois et
comptences innovantes. En dernier lieu, nous constaterons que la fonction RH par
l'utilisation de nouveaux outils et surtout en matire de rorganisation a vu son rle largi
et remani.

3.1 Le changement structurel

Le changement structurel est important car il peut assurer la survie d'une organisation suite
des modifications environnementales, la concurrence, la technologie ou encore la
croissance.
En effet, la structure constitue l'architecture sur laquelle pse l'organisation de l'entreprise.
Celle-ci se met en mouvement lorsque le changement survient.
Le point souligner en termes humains est la mutation du niveau global de formation et
des attentes des salaris qui fait que la rorganisation dcide en amont ncessite un
profond remaniement.
A l'aide de l'ouvrage Organisation: thories et pratiques Dunod 20054(*) par YF

Livian, l'intrt de la dfinition et le fondement du changement structurel prend tout son

sens dans l'entreprise actuelle.
La structure vise favoriser le dveloppement conomique et la ralisation des grandes
options stratgiques d'une entreprise. Pour cette raison, le choix de la structure ne va pas
sans poser de difficults.. Malgr son importance, le concept de structure semble tre
pourvu d'une certaine ambigut (...) La structure dsigne l'architecture gnrale de
l'entreprise, reprsente schmatiquement par un organigramme. Si ce dernier est
important dans la mesure o il dfinit les liaisons hirarchiques existantes diffrents
niveaux de l'organisation et les rles de chacun, la structure organisationnelle ne se rduit
pas sa simple reprsentation formelle. De manire plus large, une structure peut se
dfinir comme un ensemble de paramtres de conception aux caractres formel et
informel
On voit bien l que l'volution d'une entreprise quelque soit le cas de figure,
rorganisation, fusion, acquisition dans un climat conomique et social favorable ou non,
va ncessiter un profond changement structurel dont les limites sont difficiles dterminer
tant les paramtres sont mobiles ( hommes, concurrence, situation conomique etc.). De
nombreux sociologues des organisations se sont intresss la mutation des structures qui
a eu pour consquence une intervention grandissante des Ressources Humaines d'une part
et qui a abouti une relle professionnalisation de ce mtier.
Si l'on se rfre aux travaux de Livian4(*), ainsi les paramtres d'une architecture
organisationnelle constituent en eux-mmes une structure changeante selon la thorie
de l'expert Mintzberg qui appelle les RH se pencher sur le sujet.
Ces critres sont au nombre de trois comme suit:
3.1.1 la spcialisation du travail
Celle-ci correspond la division de l'activit de l'entreprise en organes distincts, la
lecture de l'organigramme par exemple, par grandes fonctions (entreprise fonctionnelle),
par domaines d'activit ou par zones gographiques ( entreprise matricielle ou par
produits) ou encore par processus cls. L'entreprise en fonction du mode de
fonctionnement des conditions de travail connat une mtamorphose propre cette
restructuration. On dcide donc de rpartir les effets lis au changement suivant le mode
existant ou redfini par la nouvelle organisation en mettant en place une nouvelle donne
dans l'entreprise. Ce phnomne est souvent li l'historique de l'entreprise, la manire
dont-elles est dirige ou encore ses valeurs culturelles.
3.1.2. la formalisation
Ce critre qui correspond au niveau de prcision dans la dfinition des rgles et procdures
aboutit une formalisation, ce degr peut tre faible ou inexistant ou trs abondant. Par
exemple, un ensemble de processus de fonctionnement est mis en place dans une
organisation. Une volution de l'entreprise vers une dcentralisation de ses activits
entrane un remaniement des conditions d'accs l'information , puisque le centre de profit

qui gre un centre rpartit son activit sur de nouveaux sites. Les conditions de travail sont
ainsi modifies de manire structurelle.
On citera entre autres moyens la standardisation des processus, la supervision directe du
personnel pour un meilleur suivi, la planification des tches qui en dcoule, les objectifs de
performance formaliss et les processus culturels ainsi gnrs qui sont autant de critres
relis aux RH dont il faut tenir compte. On peut alors combiner ces facteurs ou les mettre
cte--cte.
3.1.2 la formation
Les nouvelles dispositions lgales dans le droit du travail lies la formation
professionnelle depuis 2005 et 2008 sont un levier important dans le changement structurel
pour deux raisons.
La premire est qu'un changement dans une organisation fait appel logiquement la
formation pour adapter les comptences au poste de travail suite aux modifications de
conditions de travail. D'autre part, lgalement, la direction de l'entreprise a l'obligation de
proposer un tel programme de formation.
Ce dernier a pour consquence dans la rorganisation d'une entreprise plusieurs effets
comme le regroupement en units de travail au sein de l`entreprise car des comptences
sont remises en valeur et la cartographie de celles-ci sont modifies, c`est--dire,
l'architecture des modes de fonctionnement de l'entreprise. Nous pouvons citer galement
le contrle de l`activit qui est ainsi renforc par une meilleure connaissance par le
management de proximit des forces en prsence pour une meilleure exploitation des
comptences de chaque salari.
Enfin, on mesure plus facilement les mcanismes de liaisons entre les services qui
composent l'entreprise et ainsi mieux matriser la circulation de l'information et une
meilleure efficacit dans l'entreprise globalement.
Nous constatons que l'ensemble de ces paramtres mis bout--bout influe sur le
changement structurel, les RH se doivent de dessiner l'ensemble de ces paramtres. Avec
l'encadrement dans l'entreprise, ils doivent matriser parfaitement ce phnomne travers
notamment une politique RH, une analyse travers une GPEC et une application stricte sur
le terrain afin d'viter toute drive qui compromet la bonne marche voire la survie de
l'entreprise. C'est bien l que se trouve la problmatique de la conduite de changement de
calquer les phnomnes structurels sur des lments de prospective.
Citons pour les mcanismes de coordination et de concertation nouveau Minztberg, Les
mcanismes de coordination sont la colle de la structure, l'lment fondamental qui
maintient ensemble les parties de l'organisation

3.2 L'entretien identitaire

Un responsable RH ou un manager se trouvant dans le cadre d'une organisation qui connat

une conduite de changement doit matrialiser l'cart entre la ralit et la perception qu'en
ont les collaborateurs au sein de l'entreprise.
Un outil trs pertinent pour accompagner cette conduite de changement est l'entretien
identitaire
3.2.1 Sa dfinition
Dans l'ouvrage de Livian4(*), l'auteur invite l'acteur RH ou le manager communiquer,
changer avec les collaborateurs sur la base d'une transformation pour btir une
nouvelles identit collective .
Toute action de transformation dans une entreprise provoque des ractions immdiates,
souvent affectives des individus o ce passage vers l'inconnu dclar s'accompagne de
discussions diverses et varies sur les nouveaux rles, missions et positionnements
hirarchiques de chacun. (...). La gestion du changement en Ressources Humaines
pourrait donc se ramener une simple logique commerciale o l'acteur du changement est
amen ) trouver par la ngociation le bon quilibre entre ceux qui font un pas ( ...) ceux
qui craignent et freinent la mutation.
Nous percevons que l'entretien d'un manager avec un salari en tte--tte est un vecteur
indispensable de russite du changement car il permet de mettre plat les lments de
l'entretien pour tablir les effets de la rorganisation sur le travail quotidien et le ressenti
suite au changement. Cela est trs utile dans l'tablissement du suivi d'une conduite de
changement pour laborer une tude planifie dans le temps du contenu du poste de
chacun, des besoins en formation, de la mobilit du salari et de son volution.
3.2.2 Son fonctionnement
Les Ressources Humaines doivent ainsi engager le manager imposer un style de
management et changer sur la base de rapports de confianceet guider chaque
collaborateur trouver sa place dans la nouvelle organisation. Les entretiens sont effectus
individuellement par chaque manager de proximit pralablement form et en accord avec
le droul de la conduite de changement. Cela vite un rapport de force li une crise
identitaire o les rgles prtablies apparatront floues. L'quipe RH doit alors donner les
moyens au manager d'atteindre cet objectif en lui donnant les clefs du dialogue. Il doit tre
en mesure de pouvoir changer avec les salaris de l'quipe gre sur la base d'outils d'
analyse du contenu de chaque poste par la rdaction ou la redfinition d'une fiche de poste.
Il doit tre aussi capable de mesurer l'cart entre l'existant et le devenir du poste et
proposer une possibilit de formation, renseigner le collaborateur en amont sur les
nouvelles valeurs adopter en cours de conduite du changement et convaincre le salari de
les faire siennes, lui dmontrer les avantages de la nouvelle organisation sur sa situation
personnelle si c'est le cas. Il faut que le manager soit aussi en mesure de proposer des
solutions alternatives que nous verrons dans la partie sur la stratgie de gestion des
ressources humaines et la gestion prvisionnelle des comptences et de l'emploi.

3.2.3 L'intervention des Ressources Humaines dans ce

contexte
C'est ce moment prcis que le DRH et son quipe peuvent et doivent intervenir pour peu
que les instances de Direction lui donnent leur aval.
Les RH intervient alors un niveau stratgique afin de dfinir une mthode de
fonctionnement et spcifier besoins et savoir qui fait quoi dans la conduite des entretiens.
Au cours de l'laboration du plan de conduite de changement par la direction d'une
entreprise, celle-ci doit y inclure une session ddie non seulement la communication sur
ce plan sur une base collective mais aussi organiser une information individuelle sous la
forme d'entretiens.
Ce travail doit intervenir au dbut du processus d'accompagnement et c'est au service RH
qu'il incombe de faire ce choix. Il va participer dans le cadre de la dfinition du plan
stratgique, dans la mesure o le Codir le lui permet, dterminer une phase d'changes
avec le personnel individuellement. Les RH doivent donc venir en conseil ou en dcideur
suivant que le DRH soit membre du Codir ou non, afin de mener bien un ensemble de
rencontres avec chaque salari. Le management de proximit est son premier interlocuteur
pour lequel le service RH doit mettre en place une formation du personnel d'encadrement
sur la ncessit du changement, l`laboration de messages transmettre et de la
construction du contenu d`un entretien, renforce par la communication sur un plan
collectif. Livian4(*) nous invite, acteurs RH, ainsi dfinir un cadre de fonctionnement afin
de mener un bon accompagnement au changement par l'intermdiaire des entretiens
identitaires dont l'analyse devra dterminer des choix stratgiques RH visant tablir
un stratgie de gestion des RH adquate.

3.3 Le choix d'une stratgie GRH ( gestion des

ressources Humaines) et d'une GPEC ( gestion
prvisionnelle des Emplois et Comptences)
Tous les acteurs de l'entreprise un niveau social sont parties prenantes dans la mise en
place d'une telle politique, l'interne comme l'externe. Mais les logiques ne s'articulent
pas naturellement. En effet, une Direction d'entreprise est davantage centre sur des
objectifs globaux, la gestion de l'emploi est seulement un paramtre mcanique. La
hirarchie se focalise sur certains objectifs qui relvent directement de celle-ci et de ce fait
accompagne le salari dans l'atteinte de rsultats. Le salari cherche, lui, rpondre ses
aspirations personnelles et professionnelles. La Direction des Ressources Humaines doit
mettre en musique tous ces lments ce qui n'est pas chose aise...
3.3.1 L'objet de la gestion des ressources humaines
La gestion des RH doit travailler avec un rseau d'acteurs qui sont l'interne, la direction,

l'encadrement, les salaris et les instances reprsentatives du personnel .

a. Avec la direction:
Comme nous le disions prcdemment. Elle possde un rle dcisif car elle entretient des
liens troits avec la DRH sur le plan de la GRH. Son rle, au sommet de la pyramide
hirarchique lui donne l'accs aux pouvoirs publics que sont les institutions lies l'emploi
( URSSAF, ple Emploi, APEC) et diffrents organismes patronaux ou bien encore les
actionnaires.
La direction, au regard des obligations et droits du droit du travail, dispose ainsi d'outils de
rgulation du changement dans l'entreprise. Cela lui donne des lments pour tablir une
gestion des ressources humaines approprie. Le concours RH est essentiel ce stade car il
donne les grandes lignes de la gestion des ressources humaines en matire de:
- le recrutement: dfinition d'une politique de recrutement adapte au changement
- la rmunration: des tudes prvisionnelles sur la masse salariale et sur les effectifs de
personnel
- la formation: un nouvel amnagement li au remaniement des quipes peut tre imagin.
b. Avec les IRP:
On fait correspondre aux instances reprsentatives du personnel les structures de sa
reprsentation auxquelles on peut associer des forces syndicales.
Une intervention RH se situe dans un cadre du changement sur l'interaction entre ellemme et les acteurs reprsentatifs des instances du personnel sur les plans suivants de
GRH
- le comit d'entreprise ( CE) pour les entreprises de plus de 50 collaborateurs a un droit de
regard sur l'accompagnement au changement par l'intermdiaire de son rle consultatif sur
le plan stratgique en cours. Les RH sont avec la direction l'interlocuteur privilgi du CE
pour expliquer la nouvelle organisation et dialoguer. Cependant, le CE n'a pas un rle
dcisif ce stade. Pour les entreprises dont l'effectif est infrieur 50 personnes, il s'agit
des dlgus du personnel ( DP) qui assurent cette fonction.
- le comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail ( CHSCT) est un organe trs
prsent dans les grandes entreprises qui agit en lien avec les RH sur les conditions de
travail et de scurit. Dans le cas prcis, son rle est de veiller de concert avec les RH au
contrle de la politique stratgique sur ces deux aspects de manire apporter des actions
correctrices si besoin. Il peut demander le concours de l'inspection du travail
dpartementale lorsque cela est ncessaire pour valider les conditions du changement la
lumire de la loi.
c. avec l'encadrement et les salaris
Les cadres en charge d'une quipe assurent grce leur rle de vecteur de messagers du

changement une position cl dans la GRH

- assurer et rassurer les quipes et ses effectifs successivement sur les effets du changement
par une communication dfinie en lien avec la RH.
- analyser en collaboration avec les salaris individuellement ou par l'intermdiaire des
managers en collaboration avec les RH, le devenir du contenu du poste en question, les
actions de formation, la mobilit interne, les lments de rmunration.
- tablir un plan de gestion des comptences en prsence de manire pouvoir se projeter
au regard du changement.
Un ensemble de rgles internes soulignent dans la prise de dcision des zones d'ombre o
le pouvoir de changer intervient ou non mais cela est sr, cette attribution donne aux
acteurs autres que la Direction des interactions de pouvoirs qui doivent tre combins
harmonieusement grce aux dispositions lgales de GPEC comme nous le verrons ensuite.
La dfinition d'une GRH en amont du changement, avec le Comit de Direction donne des
lments stratgiques mettre en oeuvre par la DRH.
Cette dernire a un outil pour concourir la ralisation de la conduite de changement: la
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC).
3.3.2 L'objet de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences
Elle est la fois un outil de conception, de suivi et de contrle.
a. sa dfinition:
La GPEC consiste remettre en question les pratiques conservatrices d'une entreprise
en divisant le travail entre la Stratgie ( direction) et l'excution par les collaborateurs de
cette mme entreprise. Les rsistances peuvent voluer lors de cette tude, il n'est donc pas
ais de trouver le juste milieu pour contenter toutes les parties. Car il s'agit de faire passer
le message travers une GPEC de la ncessit collective une multitude d'applications au
niveau individuel. La GPEC est issue de la Gestion des Emplois qui est une tude
prospective sur les mtiers et les postes de travail qui s'y rattachent dans u. e entreprise
donne. La GPEC y associe l'analyse des comptences en concordance avec les emplois de
manire apporter les actions correctrices ncessaires par le recrutement, la formation ou
la mobilit. Elle fait depuis quelques annes l'objet d'une obligation lgale pour les grandes
entreprises.
b. l'tude de GPEC:
La GPEC doit se fonder sur un certain nombre d'analyses comme l'tude d'emplois- types
et la prvision en termes de populations afin d'tre en mesure de dterminer des directives
de gestion. De plus, il faut ensuite passer l'action ce qui n'est pas ais, la RH doit donc
crer des stimuli pour arriver bon port! Elle doit par exemple servir de support la

cration d'une cartographie des emplois en fournissant les fiches mtiers associs, des
lments du plan de formation, de mobilit, des prvisions de politique de rmunration et
des tudes de masse salariale.
Il existe une difficult complmentaire, intgrer le paramtre contextuel car un outil n'est
pas synonyme de changement, la GRH et par extension la GPEC doivent tablir un lien de
cause effet avec le changement oprationnel.
c. l'impact de la GPEC sur la conduite du changement:
La GRH est un critre d'accompagnement au changement qui n'a de valeur que technique
qui contribue aux progrs stratgiques envisags par la Direction d'une entreprise. L'outil
qu'est la GPEC aide reconnatre les comptences dj prsentes au sein du Personnel et
en tenir compte, dans la normalit des choses...Les RH formulent les changements d'tat et
soulignent les carts et proposent des outils de mesure et mettent en place des instances de
communication a travers les IRP pour communique les tats des lieux
L'influence du contexte spatio-temporel intervient aussi ce niveau car il donne les
lments de rponse sur la faisabilit de dcisions en fonction de l'organisation, du
dpartement cibl ou de la population concerne. Si les enjeux dcids en Comit de
Direction ( CODIR) sont perus positivement par les autres acteurs globalement, et de
manire prospective et enfin si les acteurs RH sont lgitims dans l'entreprise et ont donn
des gages de politique sociale favorables, alors il est possible d'envisager que la
structure s'homognise et se stimule d'elle-mme pour apporter un changement durable et
efficient. Les RH ont un rle de mdiation ce niveau dont le niveau de russite se mesure
l'aune du dveloppement moyen terme de l'entreprise et au coeur mme de son
volution.
La fonction RH se trouve ainsi au coeur du changement grce son action accrue en
termes stratgiques et donc dans la conduite du changement.

3.4 La transformation de la fonction Ressources

Humaines
En s'inspirant de l'ouvrage de Bernard Gazier dans son ouvrage La stratgie des
Ressources Humaines 5(*), on note que l'auteur aborde le sujet des outils et pratiques de la
gestion des ressources Humaines.
En effet, il aborde la notion de jeu trois :
3.4.1 le jeu trois et ses contraintes
Le jeu trois, entre salari, entreprise et Etat est particulirement manifeste lorsqu'on
envisage quelques-unes des obligations qui sont faites, dans le cas franais , outre les
obligations lies au contrat de travail, aux entreprises dont le nombre dpasse le seuil de
dix, cinquante, cent ou trois cent salaris: partir de dix salaris, dlgu-e (s) du

personnel, lus, qui a pour rle de prsenter les rclamations des salaris, et financement
de la formation professionnelle etc.
On vrifie par ces contraintes qu'au fur et mesure du vote des lois, les Ressources
Humaines doivent composer avec des critres qui peuvent constituer autant de difficults
supplmentaires...
Le service RH a ensuite le devoir de faire une analyse prcise en fonction de ce contraintes
et ainsi d'en donner une interprtation avec des vises
immdiates: arrives, dparts, composants de rmunration, stabilit du personnel,
effectifs.
anticipatrices: c'est l qu'intervient la gestion du personnel via les RH: dfinition des
besoins en fonction du personnel, orientation des recrutements, mobilit interne,
formation, conditions de travail
La Direction des Ressources Humaines fait face galement depuis ces dernires annes
un accroissement au des accords d'entreprise, c'est--dire des accords ngocis avec
les partenaires sociaux sur les droits et les conditions de travail quivalents ou suprieurs
aux accords nationaux lis au secteur d'activit que sont les ANI ( accords sur des points
de droit et de conditions de travail ngocis pour un secteur d'activit donn avec les
forces syndicales reprsentatives en vigueur) etc...) Les RH ont vu surtout depuis le dbut
des annes 90 et actuellement avec certaines confdrations ( notamment la CGT,
Confdration Gnrale du Travail dont le leader, Bernard Thibaud prne davantage les
accords bilatraux avec le patronat et l`Etat), leur fonction profondment modifie par le
jeu des lois et accords, les RH ne font plus de la gestion de personnel proprement parler
mais de de la gestion des ressources Humaines comme par exemple la circulation des
collaborateurs par l'obligation de reclassement, l'organisation des carrires (entretiens
annuels) pour l'ensembles des populations cadres ou non cadres.
Dans le cadre d'une conduite du changement, cette nouvelle donne a pour impact de
donner un rle prpondrant et modifi aux RH qui sont au coeur du processus de
mtamorphose de l'entreprise et engags par la loi.
3.4.2 L'impact financier RH
La DRH a aussi acquis les lments financiers de rmunration et de gestion de masse
salariale etc.auparavant dvolues la Direction Administrative et Financires ( DAF).
Les RH ont un rle de matrise de nombreux lments qui ont un poids financier dont
l'volution est considrer, surtout au vu de ce que le changement peut produire comme
modifications budgtaires
- l'lment rmunration individuel et collectif, susceptible de varier en fonction des
accords pris dans le cadre d'une rorganisation par la revalorisation ou le transfert de
salaires.

- les lments participatifs ( participation et intressement) conserver ou modifier en

fonction de la restructuration.
- les revenus priphriques aux salaires comme le PEE ( Plan d`Epargne Entreprise), Plan
d`Epargne retraite ( type PERCO, systme collectif) qui sont des leviers de ngociation
sociale utiliser dans le cadre de l'accompagnement du changement.
-les avantages sociaux lis au CE dans le mme ordre d'ides
- les complmentaires de sant, l'attribution de vhicules
- la gestion des frais annexes, l'accs au restaurant d'entreprise, tickets restaurants.
Ils ont par ricochet et surtout au sein de grandes entreprises un rle de contrle de la
gestion sociale, qui les relie souvent la DAF qui ils continuent de rendre des comptes.
Enfin, un phnomne qui se dveloppe de plus en plus et lis aux cots et
l'harmonisation des systmes, est un paramtre qui pse de plus en plus lourd sur la
mtamorphose de la fonction RH: l'externalisation.
3.4.3 L'externalisation des moyens RH dans le cadre du
changement
a. une dfinition de l'externalisation
David Autissier6(*) dans son ouvrage Mthodes de conduite du changement: diagnostic,
accompagnement, pilotage nous donne une interprtation de ce phnomne:
L'externalisation consiste confier la totalit d'une fonction ou d'un service de
l'entreprise un prestataire externe spcialis pour une dure pluriannuelle. Celui-ci
fournit la prestation en conformit avec le niveau de service, de performance et de
responsabilit spcifis...
Pour ce faire, David Autissier recommande une bonne comprhension des objectifs du
client par le prestataire qui doit parvenir intgrer les raisons pour lesquelles son client a
dcid d'externaliser une partie de ses activits mais aussi ses principales contraintes
(...)la dfinition de la propre vision stratgique du client qui doit se traduire par une
formulation claire des enjeux...un engagement du client dans le suivi des oprations.
On peut dduire de cette opration d'externalisation qu'elle est un mouvement stratgique
et souvent relve de la dcision d'une Direction car elle prcise son souhait de changement.
b. l'objet de l'externalisation des RH lors du changement:
La DRH contribue fortement cela lorsqu'il s'agit notamment de la tendance actuellement
de la gestion des comptences. Cela a pour but de dcharger un service RH de tches
administratives ou de rechercher une performance accrue de la fonction avec un niveau de
service plus lev. Cela peut se retrouver sous la forme du recrutement, de l'valuation , la

formation , la gestion administrative du personnel, de la gestion de la paye ou mme de la

fonction de DRH dans certaines PME et PMI.
L'externalisation peut ainsi modifier la configuration organisationnelle d'une entreprise.
Souvent, on y fait appel lorsqu'il s'agit d'adapter la chane de valeur de l'entreprise comme
les rles et leur distribution , les responsabilits, le partage des gains de productivit en
temps et en montaire et de mutualisation de ressources et de systmes. Souvent, si l'on s'y
prend prudemment, on aboutit une nouvelle forme organisationnelle plus souple et
souvent innovante. En effet, le fait de remodeler une organisation est un rel intrt dans le
sens o il n'est pas obligatoire de tout raliser par soi-mme! Car on n'y trouve pas
forcment de valeur ajoute dterminante, la qualit du service en bout de course peut tre
suprieure et du temps de gagn! Dans la mme ide, l'entreprise peut de son ct se
recentrer sur son coeur de mtier et dgager du temps pour innover. De nombreuses
entreprises y ont recours en utilisant les services d'outsourcing ( externalisation) ,
notamment sur l'aspect de la paie et de l'administration du personnel. On en retrouve
beaucoup dans le secteur, d'autres entreprises externalisent en rassemblant leurs activits
sous forme de centres de services partags ( CSP), on est mi chemin de l'externalisation
dans ce cas. Voyons maintenant l'illustration travers l'tude de terrain dont le
questionnaire porte sur l'impact RH dans l'entreprise en conduite de changement.

IV L'ENQUETE DE TERRAIN
Dans cette partie, nous abordons l'enqute mene sur le terrain par la note de mthode qui
dtermine comment nous avons tabli les outils et le mode d'entretien utilis. Nous
continuerons ensuite le droulement en citant les interlocuteurs interviews. Nous
donnerons le sentiment gnral sur le vcu de l'enqute et nous verrons le rsultat dtaill
de l'tude en dcomposant les entretiens.

4.1 Note de Mthode

Nous voulons dans cette tude rechercher les lments de questionnement qui concernent
la problmatique du prsent mmoire. Le thme de conduite de changement conduit se
poser des interrogations de l'tat de ce domaine dans des entreprises diverses aux
populations et problmatiques varies. Un parcours qui comprend 10 ans passs dans le
Conseil en RH et une anne dans le secteur des Services m'a engag mettre en place un
questionnaire o des acteurs du Conseil et de l'Entreprise puissent se retrouver soit
travers leur exprience antrieure ou prsente personnelle ou au travers de leurs clients. J'ai
donc fait appel ces deux types d'interlocuteurs.
a. le sujet:
Ce sont en majorit des hommes 80 % qui occupent des positions d'encadrement.

Les personnes interroges sont au nombre de 17 dont 5 femmes.

Leur provenance gographique est l'Ile-de- France principalement de mme que le lieu de
travail.
La plupart d'entre eux a effectu un cursus d'tudes suprieures.
b. le matriel utilis:
Il s'agit d'un ensemble de questions construites sur l'architecture suivante:
1 questions sur le parcours de la personne interroge pour appliquer ses rponses un
contexte visant faciliter la comprhension de celles-ci.
3 questions relatives aux rflexions de conduite du changement en gnral
2 interrogations sur l'application de mesures de conduite de changement lors du parcours
professionnel
2 questions sur l'intervention RH dans la mise en oeuvre et l'exploitation d'outils
d'accompagnement la conduite de changement
1 question qui porte sur l'existence et l'intgration d'une politique ou de mesures de
GPEC dans l'entreprise auxquelles ils appartiennent dans le prsent ou le pass
Nous obtenons un rsultat avec un droul logique d'un questionnement selon 4 thmes.
Cela permet de comprendre aisment la politique de conduite du changement de
l'entreprise considre avec un panel diversifi et dans le mme temps de saisir les enjeux
de l'accompagnement RH par l'interprtation des points de rflexions fournis par les
interlocuteurs rencontrs.
c. le droulement de l'enqute de terrain
Le mode choisi est un questionnaire de moins de 10 lments afin que la dure de
l'entretien n'excde pas une heure, tant donn le temps imparti par les interlocuteurs pour
cet exercice dans un cadre professionnel.
Cet exercice s'est droul la suite de la recherche documentaire sur une priode de 6
semaines.
Il a ncessit de rassembler ensuite les rponses par thme et de les analyser afin de les
regrouper par des rsultats approchants ou par rsultats atypiques ou pouvant faire l'objet
d'un cas d'cole .
Les personnes interroges sont essentiellement des personnes connues de l'interviewer titre
personnel ou titre professionnel. Cependant, trois d'entre elles ont rpondu l'appel suite

au dpt du questionnaire sur le rseau social en ligne Linked In.

10 entretiens se sont faits en direct au sein de locaux professionnels, 5 ont fait l'objet d'une
conversation tlphonique et 2 personnes ont rpondu en ligne avec un support
tlphonique postrieur afin de prciser le contenu des rponses.
A l'unanimit, les personnes rencontres ont t volontaires pour raliser ce travail car elles
se sentaient concernes au titre de leur fonction RH ( 13), au titre de l'objet du changement
( 4) et en tant que manager oprationnel pour 2 d'entre elles, sachant que deux d'entre elles
occupent deux positions ( RH et changement en cours) en mme temps.

4.2 Panel
D'aprs les donnes fournies dans la sous partie prcdente, nous nous intresserons
directement donner une photographie du panel participant l'laboration de l'enqute de
terrain, comme suit:

TYPE
FONCTION
D'ORGANISATION

MODE EFFECTIF CONDUITE

Conseil en
DE
CHANGEMEN organisation
REPONSE
T

Manager de projet

Entretien

240

En projet

Conseil en
organisation

Directeur de projet

Entretien

240

En projet

Conseil en
organisation

Chef de projet

Entretien

240

En projet

Conseil
enorganisation

DRH

Entretien

240

En projet

Conseil en
organisation

Resp de recrutement

Entretien

240

En projet

Outplacement

Consultant RH

Entretien

20

Exprience Outplacement

* 2 opus cit
* 4 Organisation: thories et pratiques , YF Livian Dunod 2005, gestion du changement ( p 96- 103)
* 4 opus cit
* 4 opus cit
* 4 opus cit
* 5 La stratgie des Ressources Humaines , Collection repres, dition 2004, p 8 13 et p 24 25
* 6 David Autissier, Mthodes de conduite du changement: diagnostic, accompagnement, pilotage Dunod
2007
* 5 opus cit

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