John L.

Thompson

LES CLEFS DE LA REUSSITE

SOCIALE ET PROFESSIONNELLE

Principes de la russite : tests, valuation professionnelle Evaluer ses qualits, son comportement, ses atouts et ses faiblesses. Adopter une attitude positive

Introduction
Augmentations de salaire et promotions ne sont que les tapes dun processus complexe: la carrire. De la secrtaire au dirigeant dentreprise en passant par lemploy, tous sont concerns, tous mnent une carrire. Dans cet ouvrage, nous nous appliquerons dmontrer quune carrire dpend de trois facteurs essentiels: les caractristiques personnelles, le comportement et les techniques. Le monde du travail constituant un univers extrmement diversifi, ces lments doivent tre adapts chaque situation avec souplesse et intelligence. QUI SADRESSE CE LIVRE? Je voudrais le ddier aux parents concerns par lducation et lorientation de leurs enfants; en effet, cest souvent au cours de lenfance et de ladolescence que les futurs managers construisent leur personnalit. Mais cet ouvrage sadresse aussi aux tudiants ainsi qu ceux qui, dj insrs dans le monde du travail, souhaitent progresser dune manire rationnelle. Jai tent, en premier lieu, de dfinir ce que lon entend par ducation et culture; jai ensuite essay dvaluer lintrt des diverses coles et cours. Aprs avoir voqu limportance des langues trangres, je me suis attach dterminer les qualits essentielles dun bon collaborateur et celles dun dirigeant efficace. Enfin, jai analys les mthodes conseilles afin datteindre certains objectifs prcis. Il est indispensable davoir une ide claire de ses moyens et de ses dsirs pour dterminer un but final raliste et convenant sa personnalit.

On pourrait en fait comparer un plan de carrire une quation dont le rsultat est toujours calculable, condition bien entendu de tenir compte des inconnues ou variables dpendant des diffrences de situation, de personnes ou de milieu.

LE MONDE DU TRAVAIL

Toutes les carrires ne prsentent pas les mmes difficults; toutes les personnes ne possdent pas les mmes capacits et les milieux professionnels peu vent tre extrmement divers. Chacun dentre nous prsente en effet des qualits et des caractristiques propres telles quil pourra parfaitement russir dans certaines circonstances et chouer dans dautres: lanalyse des variables externes est par consquent dterminante pour votre succs. bien y rflchir, cette observation vaut aussi dans dautres domaines. Ainsi, le meilleur joueur de ping-pong sudois ne serait probablement pas admis dans lquipe nationale chinoise, mais le meilleur cavalier chinois ferait ple figure auprs des drivers sudois de haut niveau. UNE CARRIRE NE SE MNE PAS PAR -COUPS

Une augmentation de salaire ou une promotion ne sont presque jamais le fruit dun effort temporaire mais bien le rsultat dun travail de longue haleine. Cest le principal enseignement que nous aimerions vous voir tirer de cet ouvrage. La construction dune carrire est laffaire de toute une vie. Ajoutons cependant que certains facteurs sont partie inhrente de notre personnalit et quil est sage den tenir compte lors de nos choix professionnels.

Ceci tant pos, il est bien vident que les lments essentiels dune belle russite professionnelle restent les qualits de dtermination, de constance et de tnacit. LES QUESTIONNAIRES, COMMENT ET POUR QUOI?

Dans cet ouvrage, vous trouverez 6 questionnaires dautovaluation, conus de telle sorte quil soit facile den deviner les cls; noubliez pas quil est inutile de tricher avec soi-mme, il vaut donc mieux rpondre rapidement aux questions en se concentrant successivement sur chacune dentre elles. Nous vous conseillons en outre de rpondre aux questionnaires avant de lire le chapitre auquel ils se rapportent

Premire partie

Le dbut de la carrire
La prparation au travail
Une carrire se prpare longtemps lavance lducation les tudes les cours et les coles de management les langues trangres les relations la voie de lexcellence

Une carrire se prpare: nous lavons dit, il est bien rare quun effort ponctuel amne des rsultats significatifs et durables. Pour trouver les causes dune russite, il faut prendre en compte: la famille; lducation; la culture; les tudes; les spcialisations; les connaissances linguistiques; lexprience; les relations. 5

. Il est impossible de dissocier totalement la carrire de la vie personnelle, car elles exercent lune sur lautre une influenc prpondrante. LDUCATION Les statistiques montrent que les dirigeants dentreprises sont trs souvent des fils de managers. En outre, dans certains domaines, la mode par exemple, les enfants de grandes familles simposent dune manire clatante. Que faut-il conclure de ces observations? Tout simplement que la culture et lducation jouent un rle prpondrant dans une carrire. Certes, lon cite souvent le cas des self-made men, dont la russite spectaculaire fait rver. Mais il faut rester raliste; pour celui qui ne bnficie daucun appui, la route est plus longue et plus dure... Il y a quelques annes encore, grce une croissance conomique exceptionnelle, la mobilit sociale tait relativement importante dans les pays dEurope de louest. Malheureusement, la crise actuelle a considrablement diminu le nombre de postes disponibles la direction des entreprises, et il est devenu plus difficile une personne dorigine modeste daccder des postes de grande responsabilit. Ces remarques ne sont pas destines dcourager quiconque, mais plutt faire prendre conscience de limportance dune ducation adapte ce type de profession. Attention toutefois: sommes-nous certains que nos valeurs auront encore cours demain? Le statut de dirigeant dentreprise sera-t-il dans le futur aussi enviable quil lest aujourdhui?

LA CULTURE On ne peut gure parler dducation sans voquer la culture. Il est indniable quune culture adapte un certain type de carrire en facilite le droulement. Mais linverse est parfois vrai: souvent des enfants levs dans un milieu de managers se dtournent de cette voie car ils en connaissent trop les limites. En outre, lternel esprit de contradiction des jeunes gens joue son rle. Il est frquent quun adolescent refuse catgoriquement de suivre les traces de son pre. Il nen demeure pas moins que le statut de dirigeant est souvent hrditaire. En effet, il suffira dans bien des cas un adolescent de choisir un domaine diffrent ou un style de management moins conventionnel pour affirmer sa personnalit. Ne reproduisant pas exactement le modle paternel, lenfant de manager occupera nanmoins un poste comparable. LES TUDES cartons immdiatement lide absurde selon laquelle les diplmes seraient inutiles. En ralit un non-diplm part toujours dsavantag, et sil tait possible, il y a quelques annes encore, de se hisser au sommet la force des poignets, cela semble aujourdhui parfaitement illusoire. Certes, maints autodidactes quinquagnaires professent ouvertement un mpris des diplmes et des tudes en gnral, mais ils oublient que la situation nest plus celle quils ont connu dans leur jeunesse. Un bon diplme et une formation solide sont des atouts certains. la fin de cet ouvrage vous trouverez une liste des ppinires pour futurs dirigeants; citons simple ment pour mmoire le Centre Dauphine Paris, lUniversit de Grenoble, la London School of Economics en Grande-Bretagne et la Bocconi de Milan en Italie. Les statistiques prouvent que les plus grands managers actuels

ont presque tous t forms dans ces coles. Ce nest srement pas un hasard! LES COURS ET LES COLES DE MANAGEMENT Les coles prives de management ont des niveaux et une rputation trs variables. LI.N.S.E.A.D de Fontainebleau est reconnue au niveau international. Les formations postuniversitaires dcoles amricaines telles que Harvard ou Stanford sont trs apprcies dans les milieux professionnels. Pour plus de dtails, reportez-vous lappendice figurant en fin de cet ouvrage. LES LANGUES TRANGRES Une bonne connaissance des langues trangres constitue un atout indniable; en effet, elle permet: dentrer dans des firmes multinationales o il est indispensable de connatre la langue de la mai son mre; daccder des positions importantes et pas uniquement dans le secteur commercial; de travailler dans des pays trangers. Jai moi-mme appris mes dpens limportance des langues trangres dans une carrire de manager: Il y a quelques annes en effet, je fus cart de la direction gnrale dune multinationale, pour lunique raison que je ne parlais pas lallemand. Je jurai alors, mais un peu tard, que lon ne my prendrait plus et me mis tudier avec acharnement la langue de Goethe... Mon cas est loin dtre isol: je connais de nombreuses personnes de ma gnration qui ont vu leur carrire freine par une lacune linguistique. Ne rptez donc pas lerreur de vos ans; la connaissance des langues trangres et en particulier de langlais devient une

condition sine qua non pour une brillante carrire; on ne le rptera jamais assez! LES RELATIONS Ce sujet est complexe et mriterait de faire lobjet dun ouvrage lui seul. Tentons toutefois den dgager lessentiel. Lon peut aborder ce problme dune manire ngative: Sans relations, on narrive rien dira-t-on... Mais cette approche nest gure constructive. Pour voir les choses dune manire plus positive, disons que plus on connat de monde plus lventail de possibilits slargit... Avoir des relations, cela ne signifie pas unique ment connatre un certain nombre de personnes mais surtout en tre connu, les frquenter et cultiver leur amiti. Les relations naissent: lcole (il est des milieux que lon pntre lcole ou jamais); dans les cours de spcialisation; sur son lieu de vie; en vacances; dans les associations religieuses; dans les partis politiques; dans les clubs; dans les associations culturelles ou autres; au sein de lentreprise... Certains biographes racontent que la fortune de Carlo De Benedetti (millionnaire italien qui a depuis peu investi dans certains secteurs industriels franais) a t possible en partie parce quil connaissait Umberto Agnelli (patron de la FIAT), qui tait son voisin et son camarade de classe. On ne compte pas

les hommes politiques de second plan ayant obtenu des positions trs leves grce leursbonnes relations avec des hommes importants. Je connais le chef du personnel dune entreprise de 1 000 salaris qui a obtenu ce poste aprs avoir t le moniteur de ski des enfants de lentrepreneur. Le Rotary ou le Lions club sont des lieux de rencontre privilgis; il suffit den lire le nom des membres pour sen convaincre... Puisque cultiver ses relations constitue un moyen efficace pour russir, autant sy prendre scientifique ment, en se souvenant que plus tt on commencera, plus riche sera la rcolte. Les relations au sein de lentreprise ne sont certes pas ngliger mais elles feront lobjet dun chapitre particulier dans la seconde partie de cet ouvrage. LA VOIE DE LEXCELLENCE Choisir la voie de lexcellence, cela signifie briller dans tous les domaines: lcole; dans les activits sportives; dans son travail; lorsque lon crit; lorsque lon parle; dans ses loisirs; en politique, etc. Il est incontestable que lexcellence favorise la carrire, mme si le lien ne semble pas vident. Ain si, un champion dathltisme trouvera plus facilement du travail, les meilleurs

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lves, les tudiants les plus brillants seront recherchs par les employeurs... Et bien videmment, celui qui se distinguera par la qualit de son travail aura plus de chances de faire son chemin vers les sommets. La voie de lexcellence nest pas vraiment la porte de tous, mais elle nest pas aussi inaccessible quelle le parat. Certes, des dons naturels sont ncessaires au dpart, mais cest surtout un travail et une volont acharns qui vous permettront de vous hisser au plus haut niveau dans tous les domaines. La russite dune carrire est lie tous ces lments: naissance, choix, travail... Nul ne possdant lensemble de ces atouts, les combinaisons menant au succs sont innombrables, et personne nest exclu au dpart; aucun de nos lecteurs en tout cas, car le simple fait de sintresser ce sujet dnote dj un certain dsir de russir ou du moins de progresser.

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Autovaluation professionnelle
Caractristiques ncessaires un collaborateur
Connaissance de son travail Fiabilit Fidlit Harmonie Disponibilit Modestie Soup1es Rsistance au travail Motivation

DES QUALITS REQUISES POUR UN COLLABORATEUR Instructions: rpondez rapidement toutes les questions en inscrivant une croix dans la case se rapprochant le plus de votre opinion. Si vous tes encore tudiant, essayez dimaginer quelles seraient vos attitudes au sein dune entreprise. oui plutt non 1. Avez-vous une connaissance complte et analytique de votre milieu de travail? Oui Plutt Non

12

2. Conservez-vous en lieu sr les documents relatifs votre travail (circulaires de service, organigrammes, instructions...)? Oui Plutt Non

3. Avez-vous une connaissance assez pousse de votre travail pour navoir quasiment jamais recourir aux instructions que lon vous fournit? Oui Plutt Non

4. Apprenez-vous facilement des choses nouvelles? Oui Plutt Non

5. Vous intressez-vous aux amliorations apportes lorganisation de votre travail? Oui Plutt Non

6. Si vous en avez loccasion, achetez-vous des publications se rapportant votre activit professionnelle? Oui Plutt Non

7. Lorsque vous vous lancez dans une nouvelle activit, faitesvous des progrs rapides?

13

Oui

Plutt

Non

8. Si vous en avez loccasion, observez-vous la manire dont les autres travaillent afin de tenter de perfectionner vos propres mthodes? Oui Plutt Non

9. Savez-vous toujours comment amliorer le rendement dune nouvelle activit qui vous est propose? Oui Plutt Non

10. Savez-vous parler et crire de manire adapte aux diffrentes circonstances pouvant survenir dans votre vie professionnelle? Oui Plutt Non

Il. Inspirez-vous confiance vos collgues? Oui Plutt Non

12.

Essayez-vous de mettre en valeur les bons rsultats de

vos collgues et/ou de vos collaborateurs?

14

Oui

Plutt

Non

13. Oui

tes-vous attentif au gaspillage? Plutt Non

14. Essayez-vous, dans la mesure du possible, de terminer votre tache avant de quitter votre lieu de travail? Oui Plutt Non

15. Essayez-vous de corriger et de limiter vos erreurs? Oui Plutt Non

16. Pensez-vous que la confiance que lon vous accorde est justifie? Oui Plutt Non

17. vitez-vous les contacts avec la concurrence, moins quils ne soient indispensables? Oui Plutt Non

15

18. Evitez-vous de parler avec vos collgues de ce qui se passe dans votre bureau? Oui Plutt Non

19. tes-vous un bon administrateur? Oui Plutt Non

20. Prfrez-vous attendre dtre document avant de vous prononcer sur un problme? Oui Plutt Non

21. Avez-vous toujours prsent lesprit que votre suprieur hirarchique est un tre humain? Oui Plutt Non

22. tes-vous totalement dvou votre suprieur? Oui Plutt Non

23. Respectez-vous votre suprieur? Oui Plutt Non

16

24. Vous imaginez-vous la place de votre suprieur? Oui Plutt Non

25. vitez-vous de critiquer votre suprieur en son absence? Oui Plutt Non

26.

Lorsque vous avez de gros problmes, en parlez-vous

votre suprieur? Oui Plutt Non

27. Lorsquune dcision que vous napprouvez pas totalement a t prise, essayez-vous nanmoins de lappliquer correctement? Oui Plutt Non

28. Oui

tes-vous loyal? Plutt Non

29. Oui

tes-vous fidle? Plutt Non

17

30.

Recherchez-vous la loyaut,la fidlit et lhonntet

chez les autres? Oui Plutt Non

31. Oui

tes-vous -capable de vous dbrouiller tout seul? Plutt Non

32.

Mettez-vous vos connaissances jour spontanment et

en temps utile? Oui Plutt Non

33. Savez-vous trouver les informations utiles? Oui Plutt Non

34. Savez-vous demander les informations qui vous sont ncessaires? Oui Plutt Non

35. Savez-vous organiser dans le temps les informations historiques?

18

Oui

Plutt

Non

36.

Vous arrive-t-il de comprendre ce que dsire votre

suprieur grce un simple signe de tte? Oui Plutt Non

37. Oui

Essayez-vous daugmenter vos priodes dautonomie? Plutt Non

38. Essayez-vous de regrouper les requtes que vous devez faire un interlocuteur? Oui Plutt Non

39. Consultez-vous souvent le sommaire des livres et revues que vous avez entre les mains? - Oui Plutt Non

40. Savez-vous couter? Oui Plutt Non

19

41. Oui

tes-vous disponible pour votre suprieur? Plutt Non

42. tes-vous disponible pour vos collgues? Oui Plutt Non

43. Oui

Etes-vous disponible pour vos collaborateurs? Plutt Non

44. Oui

Aimez-vous le travail dquipe? Plutt Non

45.

Savez-vous vous rendre utile mme dans le cadre

dune activit que vous ne connaissez pas? Oui Plutt Non

46. Vous intressez-vous des activits nentrant pas directement dans le cadre de votre travail habituel? Oui Plutt Non

20

47.

Etes-vous capable deffectuer les petites rparations

domestiques? Oui Plutt Non

48.

Acceptez-vous de bon gr de raccompagner des

personnes que vous connaissez lorsque loccasion sen prsente? Oui Plutt Non

49.

Avez-vous limpression davoir encore beaucoup

apprendre? Oui Plutt Non

50.

Savez-vous que vous pouvez toujours faire mieux?

Oui

Plutt

Non

51.

Vos suprieurs savent-ils vous apprcier votre juste

valeur? Oui Plutt Non

52.

Aidez-vous volontiers les autres dans leur travail?

21

Oui

Plutt

Non

53. Oui

tes-vous totalement exempt de sentiment denvie? Plutt Non

54.

Pensez-vous pouvoir vous permettre tout ce qui sert

vos intrts? Oui Plutt Non

55.

Si vous voyez un automobiliste en train de pousser sa

voiture, vous portez-vous spontanment son aide? Oui Plutt Non

56. Oui

.Votre poste de travail est-il toujours en ordre? Plutt Non

57. Oui

Prfrez-vous ne pas tre en premire ligne? Plutt Non

58.

tes-vous gn lorsque vous devez parler en public? 22

Oui

Plutt

Non

59.

Avez-vous de nombreux centres dintrt extra

professionnels? Oui Plutt Non

60. Oui

Pratiquez-vous plusieurs sports? Plutt Non

61.

Aimez-vous visiter de nouveaux pays?

Oui

Plutt

Non

62.

Avez-vous dj pens choisir un travail diffrent du

vtre? Oui Plutt Non

63.

Lorsque vous ne connaissez pas votre chemin,

demandez-vous volontiers des renseignements? Oui Plutt Non

23

64. Oui

Lisez-vous facilement une carte gographique? Plutt Non

65.

.Etes-vous dispos faire des heures supplmentaires

sur une longue priode? Oui Plutt Non

66. Oui

Aimez-vous les longues promenades vlo ou pied? Plutt Non

67.

Etes-vous presque toujours heureux de travailler?

Oui

Plutt

Non

68.

Si vous en aviez la possibilit, prendriez-vous un autre

petit travail?

Oui

Plutt

Non

69.

Savez-vous ne pas vous laisser dsaronner par les

imprvus? Oui Plutt Non 24

70 Etes vous plutt satisfait par ce que vous avez ralis? Oui Plutt Non

71.

vitez-vous de vous absenter de votre travail (sauf

pour motif grave?) Oui Plutt Non

72. tes-vous content de votre situation sociale? Oui Plutt Non

73.

Selon vous, le milieu dans lequel vous vivez et

travaillez est-il stimulant? Oui Plutt Non

74.

Pensez-vous assurer votre famille un niveau de vie

satisfaisant? Oui Plutt Non

75.

tes-vous constant? 25

Oui

Plutt

Non

76. Avez-vous lesprit de famille? Oui Plutt Non

77. Oui

Reconnaissez-vous vos erreurs Plutt Non

78. tes-vous capable de surmonter des priodes de crise? Oui Plutt Non

79. tes-vous attach votre entreprise? Oui Plutt Non

80.

La vie est-elle belle?

Oui

Plutt

Non

AUTO-EVALUATION Nombre de OUI :

26

Nombre de PLUTOT : Nombre de NON :

Attribuez-vous 3 points par OUI Attribuez-vous I point par PLUTOT Attribuez-vous O point par chaque NON

Si vous totalisez un score allant de l6l 240, vous tes probablement un bon collaborateur capable de rsoudre tous les problmes susceptibles de se prsenter. Si vous totalisez un score variant de 120 l60 et que vous souhaitez devenir un bon collaborateur, il vous faudra srement faire un effort, mais vous devriez y parvenir. . Si vous avez obtenu moins de 120 points, essayez de dterminer si vous tes vraiment votre place et rflchissez sur les mesures prendre. Le fait que vous ayez acheter cet ouvrage semble indiquer que vous tes suffisamment motiv pour souhaiter progresser.

Si vous souhaitez faire votre chemin dans le monde professionnel, il est indispensable que vous vous fixiez des objectifs long et court terme. Les dceptions ne manqueront certes pas mais vous serez moins vulnrable si vous connaissez vos possibilits et vos limites. Ce chapitre et le chapitre suivant sont destins vous aider dans la difficile tentative dautovaluation de vos capacits en tant que collaborateur et futur dirigeant.

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On entend souvent dire quil est impossible de devenir un bon manager si lon na pas t un bon collaborateur. Cette affirmation est exacte dans la plupart des cas. Que demande-t-on un collaborateur? De bien connatre son travail, dtre fiable, fidle, intuitif, disponible, modeste, de possder une bonne facult dadaptation, une grande rsistance au travail et une forte motivation. CONNATRE SON TRAVAIL Un bon collaborateur doit avoir une connaissance complte et analytique de son travail; il doit savoir ce quil a faire mieux que son suprieur; il doit avoir lesprit toutes les instructions,les dtails, les ventualits. Il doit tre suffisamment sr de lui pour que toute vrification soit inutile. Connatre son travail suppose galement de savoir quand et comment il doit tre modifi, sans se laisser enfermer dans la routine. TRE FIABLE tre fiable, cest tre la hauteur... On est fiable lorsque: on a une faible marge derreur; on ne cherche pas cacher ses propres erreurs ou les imperfections dun travail; lorsque, aprs avoir accept une tche, on fait tout ce qui est possible pour la porter son terme, sans compter son temps et son nergie. TRE FIDLE La fidlit est une qualit primordiale; quel que soit leur niveau ou le secteur dans lequel ils voluent, les collaborateurs peu fidles ont peu de chance dtre apprcis.

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 notre poque, caractrise par une grande mobilit professionnelle, il est indispensable de trouver une nouvelle dfinition ce concept. De nos jours, il sagirait plutt dune fidlit dure dtermine. Cette notion est devenue moins absolue, plus transitoire quelle ntait jadis.

TRE INTUITIF Il est important quun collaborateur essaie de comprendre ses suprieurs rapidement et srement. Entre personnes de confiance, une phrase, un signe de tte, un regard peuvent suffire pour que le mes sage soit saisi. Il est galement indispensable de partager ou au moins de comprendre suffisamment la manire de penser de son suprieur pour pouvoir linterprter comme si on la partageait... Certes, lexprience nous montre que lharmonie est loin de rgner dans tous les bureaux: on entend souvent des collaborateurs critiquer acerbement leurs suprieurs hirarchiques; je ne me hasarderai pas jeter la premire pierre ceux qui se livrent cette distraction. Mais de nombreux psychologues dentre prise saccordent penser que la recherche dune plus grande harmonie et dun meilleur accord entre les diffrents niveaux de la hirarchie est indispensable au dveloppement de lentreprise et ne saurait que favoriser la progression des carrires. Bien entendu, cette harmonie ne peut tre que le rsultat dun effort partag par lensemble de la hirarchie; nous le verrons plus loin, les dirigeants ont aussi leur rle jouer dans linstauration dune bonne atmosphre.

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TRE DISPONIBLE La disponibilit est lune des qualits essentielles dun bon collaborateur. Cette exigence risque: de heurter votre susceptibilit; de sopposer votre dsir de travailler rgulire ment et dune manire organise; de menacer un certain confort personnel; de vous poser des problmes dans votre vie sociale extraprofessionnelle; de crer des tensions inter-personnelles. Ces dernires annes, quelques progrs ont t faits dans ce domaine; dune manire gnrale, or aujourdhui,une disponibilit moins grande quautrefois. Toutefois, il arrive encore que lon de mande de nombreux sacrifices un collaborateur: les refuser signifierait nuire sa carrire. Je me souviens du directeur gnral dune grande socit de services qui passait des heures chanter ses propres louanges rappeler ses, succs passs. Son bras droit, se montrant remarquablement disponible, lcouta pendant quatre ans, ne tarissant pas dloges sur son chef admirable jusquau jour o, nen pouvant plus, il dcida quitter ce suprieur insupportable... Moralit : il est prudent de ne pas trop en demander; tout tre humain a ses limites.. TRE MODESTE

Lexemple prcdent nous permet daborder le chapitre de la modestie. Les managers naiment rien tant que de briller; ils sattribuent tous les succs et un bon collaborateur est celui qui saura dire avec conviction que Monsieur le Directeur est

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extraordinaire!... Cest une de leurs failles, mais cela fait aussi partie de leur rle; aussi paradoxal que cela puisse paratre, cest en mettant en relief les qualits des autres quun collaborateur pourra progresser et devenir chef son tour! Nous devons la vrit de dire que, de plus en plus, les managers pensent quun dirigeant comptent doit savoir sentourer de collaborateurs brillants; il en est mme, fort rares il est vrai, qui savent rsister aux compliments... La plupart dentre eux restent cependant tonnamment vulnrables et sensibles aux louanges de leurs proches... SAVOIR SADAPTER Mieux vous saurez rsoudre les divers problmes qui se poseront vous dans le cadre de votre activit professionnelle, plus vous serez apprci. Si vous tes la fois autonome et capable daider les autres, vous serez un collaborateur prcieux. Il est important dtre apte assimiler les nouvelles techniques de travail et dorganisation; il est bon de savoir se tenir au courant et davoir accs aux informations utiles au bon moment. Un exemple: dans un service de comptabilit se trouvent trois comptables, dont deux sont trs comptents et capables de traiter les donnes comptables extrmement rapidement et le troisime se rvle tt efficace pour linterprtation de nouvelles dispositions et lintroduction de nouvelles machines; en outre, il sait organiser la fourniture du bureau, tenir jour les informations sur le personnel, etc. Lequel choisiriez-vous comme responsable ? La rponse est vidente

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RSISTANCE AU TRAVAIL

Les critres dapprciation des cadres ont volu et se sont durcis. Aujourdhui, on ne peut prtendre grand chose si: on est malade un jour sur deux; lon refuse de faire des heures supplmentaires ou de sacrifier un week-end en cas de travail urgent; on vite les travaux les plus pnibles ou les moins gratifiants. TRE MOTIV Cette dernire condition est peut-tre la plus importante pour un collaborateur qui veut russir sa vie professionnelle. En effet, comment un individu normal pourrait-il la fois: connatre parfaitement son travail; tre fiable; tre fidle; tre intuitif; tre disponible; tre modeste; savoir sadapter; avoir une bonne rsistance au travail... sil nest pas extraordinairement motiv? Les motivations peuvent tre extrmement diverses. Je me permets ici den citer quelques-unes, rpertories par Maslow, grand spcialiste du management: les ncessits conomiques; lattachement son travail; 32

 le srieux personnel; le dsir de se raliser; la recherche dune augmentation de salaire ou dune promotion. Je pense que des collaborateurs dots dune bonne partie de ces qualits assurent immanquablement le succs des entreprises qui les emploient; ils devraient donc normalement se voir amplement rcompenss de leur peine. Nous ne pouvons donc que conseiller nos lecteurs de tenter de mettre ces conseils en pratique. Vous trouverez ci-dessous un schma rcapitulatif des principales qualits requises pour tre un collaborateur efficace et apprci.

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LA PYRAMIDE DU BON COLLABORATEUR

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Auto-valuation dun futur dirigeant

Caractristiques ncessaires pour diriger efficacement une entreprise Intelligence Assurance et connaissance de soi Force morale Sens des relations inter-personnelles Esprit dinnovation Capacit sinvestir dans le travail Sens des responsabilits Identification Autorit

QUESTIONNAIRE DAUTO-VALUATION DUN FUTUR DIRIGEANT

Instructions: rpondez rapidement chacune des questions en inscrivant une croix dans la case correspondant le plus votre position.

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1. Avez-vous une connaissance, une comprhension et une perception globale et spcifique du milieu dans lequel vous travaillez? Oui Plutt Non

2 Saisissez-vous rapidement lessentiel et les dtails dune situation ou dun problme? Oui Plutt Non

3. Savez-vous dterminer quelles sont les informations utiles et quel usage vous en ferez? Oui Plutt Non

4. Possdez-vous une grande vivacit et clart desprit? Oui Plutt Non

5. Avez-vous une bonne expression crite et orale? Oui Plutt Non

36

6. tes-vous capable de rsoudre par des solutions originales des problmes complexes? Oui Plutt Non

7. Savez-vous voluer avec le temps et les situations? Oui Plutt Non

8. tes-vous capable de rsoudre des questions que vous connaissez mal?

Oui

Plutt

Non

9. Savez-vous planifier et grer les ressources? Oui Plutt Non

10. Avez-vous des qualits de supervision et de contrle? Oui Plutt Non

11. tes-vous sr de vous dans la vie quotidienne? Oui Plutt Non

12. tes-vous sr de vos capacits affronter les vnements non prvus? 37

Oui

Plutt

Non

13. Connaissez-vous vos points forts et vos points faibles? Oui Plutt Non

14. Savez-vous valoriser vos points forts?

Oui

Plutt

Non

15. Parvenez-vous contrler et perfectionner vos points faibles? Oui Plutt Non

16. Reconnaissez-vous vos erreurs?

Oui

Plutt

Non

17. Lorsque vous constatez une lacune dans vos connaissances, essayez-vous de la combler grce une aide extrieure? Oui Plutt Non

18. tes-vous capable daffronter des checs? 38

Oui

Plutt

Non

19. Essayez-vous de contrler vos priodes de crise? Oui Plutt Non

20. Considrez-vous comme un battant? Oui Plutt Non

21. Savez-vous prendre rapidement les dcisions importantes? Oui Plutt Non

22. tes-vous ferme et persvrant? Oui Plutt Non

23. Prenez-vous clairement position lorsquon vous le demande? Oui Plutt Non

24. tes-vous capable de prendre des mesures impopulaires lorsque cela est ncessaire?

39

25. Oui

Plutt

Non

tes-vous facilement dispos modifier une stratgie ou une dcision? Oui Plutt Non

26.

tes-vous clair? Plutt Non

Oui

27.

tes-vous cohrent? Plutt Non

Oui

28.

tes-vous loyal? Plutt Non

Oui

29. Mritez-vous que lon vous fasse confiance? Oui Plutt Non

30.

tes-vous impartial? Plutt Non

Oui

40

31. tes-vous honnte? Oui Plutt Non

32. tes-vous fidle?

Oui

Plutt

Non

33. Recherchez-vous la cohrence, la loyaut, limpartialit, lhonntet chez les autres?

Oui

Plutt

Non

34. Avez-vous des exigences morales envers vous-mme ? Oui Plutt Non

35. tes-vous large desprit en ce qui concerne la morale dautrui? Oui Plutt Non

36. Savez-vous Communiquer? Oui Plutt Non

41

37. Aimez-vous communiquer? Oui Plutt Non

38. tes-vous capable de crer une dynamique humaine et sociale? Oui Plutt Non

39. Savez-vous vous mettre la place des autres? Oui Plutt Non

40. Savez-vous comprendre les sentiments et les ractions dautrui? Oui Plutt Non

41.

Vous coute-t-on lorsque vous parlez? Plutt Non

Oui

42.

Avez-vous du succs lorsque vous prenez la parole en

public?

42

Oui

Plutt

Non

43. Vos communications crites ont-elles du poids, sont-elles cites? Oui Plutt Non

44.

Parvenez-vous vous faire comprendre demi-mot Plutt Non

Oui

45. Avez-vous le sens de la rpartie? Oui Plutt Non

46.

tudiez-vous les nouvelles opportunits? Plutt Non

Oui

47.

Aimez-vous le changement? Plutt Non

Oui

48. Essayez-vous dinnover, de faire voluer votre style? Oui Plutt Non

43

49. Modifiez-vous souvent lorganisation de votre travail? Oui Plutt Non

50. Remettez-vous rgulirement jour vos connaissances dans le domaine du management? Oui Plutt Non

51.

Vous tenez-vous inform de lvolution des techniques dans

votre secteur? Oui Plutt Non

52. Acceptez-vous de prendre des risques? Oui Plutt Non

53. Rvez-vous beaucoup? Oui Plutt Non

54. Avez-vous une grande curiosit intellectuelle? Oui Plutt Non 44

55. Vous est-il dj arriv de dire une chose totalement nouvelle? Oui Plutt Non

56. Savez-vous rsister au stress? Oui Plutt Non

57.

tes-vous capable de faire face a de nombreux problmes? Plutt Non

Oui

58. Savez-vous rsister aux pressions? Oui Plutt Non

59. Etes-vous capable dun effort mental prolong? Oui Plutt Non

60. Avez-vous une grande rsistance physique? Oui Plutt Non

45

61.Suivez-vous de prs la ralisation des programmes? Oui Plutt Non

62. Intervenez-vous lorsquil se passe quelque chose dimportant et dimprvu que vous pourriez feindre dignorer? Oui Plutt Non

63.

Vous proccupez-vous des dtails quand il sagit de choses

importantes? Oui Plutt Non

64.

Essayez-vous de crer des vnements? Plutt Non

Oui

65. Essayez-vous de limiter les dommages lorsque survient un incident fcheux? Oui Plutt Non

66. Vous identifiez-vous spontanment votre entreprise? Oui Plutt Non

46

67. Savez-vous reprsenter lentreprise dans le milieu extrieur? Oui Plutt Non

68. Savez-vous porter un regard extrieur sur lentreprise?

Oui

Plutt

Non

69. Vous considrez-vous comme un chef? Oui Plutt Non

70. Incitez-vous les autres dvelopper leurs qualits potentielles? Oui Plutt Non

71. Vous aide-t-on volontiers en gnral?

Oui

Plutt

Non

72.

Prenez-vous en considration la personnalit et lexprience

de vos collaborateurs? Oui Plutt Non

47

73. Choisissez-vous soigneusement vos collaborateurs? Oui Plutt Non

74. Veillez-vous ce que vos collaborateurs sachent toujours ce quils ont faire? Oui Plutt Non

75. Savez-vous valuer correctement les prestations de vos collaborateurs? Oui Plutt Non

76. Essayez-vous de dcouvrir ou de valoriser tout le potentiel de vos collaborateurs? Oui Plutt Non

77. Essayez-vous dobtenir des promotions ou des compensations financires pour vos collaborateurs? Oui Plutt Non

78. Prfrez-vous travailler avec des collaborateurs comptents? Oui Plutt Non

48

79. Avez-vous conscience que tout le monde a ses points forts et quil est difficile de modifier une personnalit? Oui Plutt Non

80: Etes-vous capable de coordonner et dadapter votre travail en fonction de celui des autres membres dune quipe? Oui Plutt Non

AUTO-EVALUATION Nombre de OUI ________ Nombre de PLUTOT _______ Nombre de NON ______ Attribuez-vous 3 points pour chaque OUI Attribuez-vous 1 point pour chaque PLUTOT Attribuez-vous O point pour chaque NON Si vous tota1isez un score allant de 191 240, vous tes un dirigeant potentiel. Si vous ne ltes pas encore ou ne lavez jamais t, et que vous avez t absolument honnte dans vos rponses, vous devriez devenir rapidement un manager de premier ordre. Si vous totalisez un score compris entre 160 et 190, toutes les possibilits restent ouvertes. Si vous tes capable de vous investir et de faire preuve de persvrance, vous pourrez prtendre un

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jour un poste de dirigeant. Si vous tes dj un manager, vous devriez tenter de corriger vos points faibles. Si vous avez obtenu moins de 160 points, peut- tre devriezvous renoncer devenir un dirigeant et prfrer un poste de collaborateur o vous pourriez exceller.

De toute vidence, le management restera un art : le talent ,lexprience, la clairvoyance, le courage, et le caractre dun dirigeant seront toujours les facteurs les plus importants

Cette citation de P.F. Drucker nous semble trs juste et raliste. Il peut sembler un peu sacrilge de vouloir analyser dans le dtail un art: les grands artistes ne sont- ils pas connus pour leur imprvisibilit? Pourtant, nous allons tenter ici dtablir certaines rgles gnrales. Essayons tout dabord de rpondre une premire question: le comportement ou le style dun manager se fonde-t-il sur sa personnalit ou sur la situation? Nous nous contenterons ici dune rponse de Gascon: ces deux facteurs entrent indubitablement en jeu; lun dentre eux prvaut parfois, mais pas toujours le mme... Ajoutons quil existe une vingtaine de thories de la personnalit, toutes aussi valables les unes que les autres, et quil en va de mme pour les thories conomico-sociologiques. Comment, alors, prendre une position claire? Rappelons simplement quelques vidences. chaque poque, dans chaque secteur, les vritables artistes se comptent sur les doigts dune main. Pourtant, au sein dune mme 50

activit artistique (le management...) travaillent des milliers. ou mme des centaines de milliers de personnes. On en conclura donc que dans ce milieu dominent les professionnels, cest--dire des individus qui, certaines qualits, ajoutent une bonne dose defforts et dexprience. Cest sur ce type de managers, de loin le plus frquent, que nous allons nous pencher; nous essaierons de dterminer quelles sont les caractristiques de ces personnes et comment lon peut les acqurir. lheure actuelle, le nombre de dirigeants est suffisamment lev pour quon puisse leur appliquer les lois statistiques. Il suffira donc dexaminer un chantillon reprsentatif de managers pour dterminer certaines caractristiques communes. Un dirigeant dentreprise exploite ses dons personnels dans des situations particulires. Si un individu nest que relativement peu dot de certaines qualits, il peut compenser par dautres. Jinsiste bien sur le relativement peu; en effet des statistiques prouvent que les dirigeants dentreprises sont, en gnral, dune intelligence moyenne; mais je nai jamais entendu parler dun manager totale ment dpourvu dintelligence. Dans les pages qui suivent, vous trouverez une il lustration des principales qualits requises pour devenir un bon manager.

INTELLIGENCE

Depuis des sicles, lon disserte sur lintelligence, et nous ne tenterons pas ici dapporter de rponses dfinitives sur ce sujet. Plus modestement, nous essaierons de dterminer ce que cette notion recouvre sur le plan pratique au sein dune entreprise. Pour un manager, tre intelligent signifie:

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 comprendre ceux avec qui lon travaille: sup rieurs, collgues et collaborateurs; saisir rapidement et exactement les composantes du milieu o lon travaille; matriser rapidement l de lactivit et des caractristiques techniques de lentreprise; savoir dterminer quelles sont les informations utiles, comment les obtenir, comment les traiter; avoir un esprit vif et clair; sexprimer avec talent, aussi bien lcrit qu loral; tre capable de rsoudre des problmes complexes; sadapter aux situations nouvelles; ne jamais se laisser dsaronner, quel que soit le sujet abord; tirer les leons du pass, agir au bon moment, prparer lavenir; utiliser toutes les ressources sa disposition pour viter les piges; savoir superviser et contrler; percevoir rapidement les erreurs, et lorsque cela est possible les transformer en russites; contrler les excs de sa propre personnalit; choisir les bons collaborateurs. Comme la plupart des qualits cites ici, cette intelligence ne peut tre que partiellement inne; le travail et lexprience quotidienne la dvelopperont et laffineront sans cesse.

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ASSURANCE ET CONNAISSANCE DE SOI

Nous le savons tous, ltre et le paratre ne concident pas toujours, et quels que soient ses sentiments vritables, un manager doit la fois paratre sr de lui et sembler se connatre parfaitement. Nous sommes tous sujets lindcision, au doute, que nous soyons gardien dimmeuble, employ, cadre moyen, cadre suprieur, directeur ou entrepreneur. Un bon manager doit savoir quil na pas le droit de laisser ces sentiments transparatre; lorsquil prend une dcision et quil la rend publique, il doit sembler parfaitement serein et confiant, cest l de ses devoirs de dirigeant! Mais il doit prendre garde ne pas se laisser aveugler: ayez confiance en vous-mme, certes, mais restez lucide. FORCE MORALE Personne ne peut nier que les grands dirigeants dentreprises sont dots dune force morale impressionnante. Il nous suffira dvoquer le cas de Jaccoca, qui aprs avoir dment servi la socit Ford, a su hisser au premier plan une entreprise comme Chrysler. Possder une grande force morale signifie: faire preuve dhabilet et de courage au moment de prendre des dcisions importantes; tre ferme et persvrant; assumer des dcisions impopulaires lorsquelles sont ncessaires la rsolution dune crise; accepter de modifier des politiques et des habitudes anciennes;

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 remettre en cause ses dcisions lorsque cela devient indispensable; savoir tre impopulaire; reconnatre ses torts. Lhistoire a toujours t marque par des hommes dune force morale extraordinaire; de nos jours o les grandes entreprises jouent un rle essentiel, il est bien naturel quelles drainent certains des personnages les plus forts moralement. Cette caractristique est loin dtre rpandue; par mi les qualits requises, cest une de celles qui font le plus communment dfaut aux managers actuels. Mais peut-tre cela peut-il sexpliquer assez facile ment. Pourquoi, en effet, un homme dune grande force morale devrait-il consacrer sa vie la gestion dune entreprise? Bien dautres aventures intellectuelles peuvent le tenter... Cette qualit, ncessaire aujourdhui, le sera bien plus encore demain, et de plus en plus elle recouvre la notion plus profonde dintgrit morale. Comme le fait si bien remarquer P.F. Drucker dans son Ouvrage Le pouvoir des dirigeants: Le succs du dirigeant du futur sera toujours plus troitement li son intgrit morale. En fait, avec lavnement de lautomatisation, linfluence et la porte temporelle de ses dcisions sur lentreprise dans son ensemble et les risques encourus seront si grands que le manager devra privilgier le bien de tous par rapport ses propres intrts. Son influence sur ceux qui travailleront avec lui sera si dcisive quil devra baser sa conduite sur des principes moraux rigides, plutt que sur des expdients. Les dcisions dun dirigeant auront une telle porte sur lconomie que la socit le considrera responsable.

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Les nouvelles tches qui attendent le dirigeant du futur seront telles que celui-ci devra fonder chacune de ses dcisions sur de solides principes moraux; sa conduite de lentreprise ne devra pas tre seulement inspire par un savoir spcifique mais par sa clair voyance, son courage, son sens des responsabilits et son intgrit morale.

RELATIONS INTER-PERSONNELLES

Aucun doute nest permis, lactivit essentielle dun manager (et pas uniquement dun manager, dailleurs), est de communiquer: de vive voix; par tlphone; par des moyens audiovisuels; avec les propritaires de lentreprise; avec la direction gnrale; avec ses collgues, avec ses collaborateurs; avec les hommes politiques; avec les administrations publiques; avec la concurrence; avec les fournisseurs; avec les clients; avec les visiteurs.

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Si vous navez pas le don de la communication. il vaudrait peuttre mieux renoncer tout de suite vos ambitions; vous risqueriez fort de perdre votre temps et votre nergie. Il suffit dobserver les capitaines dindus trie pour sen convaincre: ils semblent tous possder un vritable pouvoir de fascination sur leurs interlocuteurs. En outre, de nombreux managers ont le physique de lemploi, ce qui reprsente un atout considrable dans lart de la communication. Nous consacrerons un chapitre particulier la communication; examinons maintenant les autres qualits ncessaires un dirigeant.

ESPRIT DINNOVATION

Un dirigeant incapable de saffranchir de la tradition et de saisir le sens de lhistoire, a, mon avis, bien peu de chances de russir lheure actuelle. Aujourdhui, tout dirigeant, aussi conservateur soit-il au fond de lui-mme, doit accepter et mme rechercher les innovations et les sujets cratifs; sil refuse de sadapter, son affaire est promise au dclin plus ou moins brve chance. Lorsquil nest pas un entrepreneur, le manager est rarement cratif, mais il est facile un dirigeant intelligent de recruter et de former une quipe qui saura pallier cette lacune. Jamais au cours de lhistoire ce don na t aussi primordial quil lest aujourdhui. Jamais non plus il na t aussi difficile dinnover vritablement. Sachez cependant quil existe une manire dinnover qui consiste perfectionner ce que dautres ont invent: pensez aux Japonais par exemple!

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CAPACIT DE SINVESTIR DANS SON TRAVAIL

Peu de temps libre; des horaires contraignants: des voyages et dplacements continuels: des tensions prolonges... sont autant dlments de la vie un capitaine dindustrie. Ceux parmi eux qui refuseraient de se plier ces exigences auraient bien peu de chances de russir. Il est vrai que cette vie un peu frntique est souvent compense par des avantages matriels indniables. On assiste parfois dans les entreprises de vritables aberrations. Ainsi, je travaillais autrefois dans une firme dont le prsident. Umberto Agnelli, venait au bureau tous les dimanches, aprs le match de football de la Juventus: tous les cadres qui comptaient taient au rendez-vous... Je me souviens aussi du cas dun consultant en organisation qui devait restructurer une socit nationalise; alors quil ntait manifestement pas bouscul, et quil faisait mme traner les choses (il tait pay la journe...), il avait lhabitude de courir dans les couloirs, dans lespoir de faire croire quil tait dbord de travail. SENS DES RESPONSABILITS

Il parat banal de dire quun bon dirigeant doit avoir le sens des responsabilits; nest-il pas le responsable de la firme? Un de mes jeunes collaborateurs qui a de grandes ambitions et possde certaines des qualits ncessaires un 57

dirigeant,natteindra probablement jamais le sommet car il est extrme ment superficiel. Il aime donner des ordres mais ne se proccupe jamais des dtails de lexcution. En bref, il na pas le sens des responsabilits, il na quune volont de puissance! Le sens des responsabilits est ce qui incite le capitaine quitter le dernier son navire en pril ou le dirigeant de haut niveau teindre la lumire en quittant son bureau. Le sens des responsabilits cest aussi sinquiter de la sant des parents de la secrtaire et vendre une de ses rsidences secondaires si la bonne sant financire de lentreprise lexige... Cette qualit aussi est trs rare, mais lorsquelle est combine quelques autres, elle fait la fortune de la firme qui en bnficie.

IDENTIFICATION LENTREPRISE

Cest moi disait le Roi Soleil, et cette phrase clbre a souvent t rappele avec une connotation ngative. Pourtant on demande aujourdhui aux dirigeants dentreprise de sidentifier leur firme: Ma socit cest moi... devraient-ils pouvoir dire. Lorsquune socit et ses dirigeants ne font quun, dun point de vue interne aussi bien que vis--vis de lextrieur, tout se passe bien mieux; les rsistances et les frictions sattnuent... Si le dirigeant ne sidentifie pas totalement lentreprise pour laquelle il travaille, au moins faut-il quil sente quil y est troitement li.

AUTORIT

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Autant que le sens des responsabilits, lautorit est une qualit indispensable un dirigeant dentre prise. Cest malheureusement, avec lintelligence, un des dons les plus difficiles acqurir: cela ne sapprend pas! Bien sr, il existe des managers ayant relativement bien russi qui en sont dpourvus. Mais il nen est gure de grands. De nos jours, en fait, la fonction de manager se rapproche toujours plus de celle dentraneur: cette caractristique est peut-tre destine perdre de son importance. Seul le futur nous le dira...

LA PYRAMIDE DU BON DIRIGEANT

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Deuxime partie :

Le comportement

Avec les suprieurs hirarchiques

Qui sont les suprieurs? Les modles Fidlit Accords Dsaccords entre suprieurs Suprieurs et collaborateurs la fin de ce premier chapitre, le lecteur devrait stre autoestim et avoir valu ses ambitions. Une fois cette tape franchie, une fois le but prcis ment tabli, se pose le problme des moyens ncessaires pour parvenir ses fins. Noubliez pas que vous ntes pas seul sur la voie troite du

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succs; pour mettre toutes les chances de votre Ct, voici un petit guide vous indiquant comment vous comporter avec: vos suprieurs; vos collgues; vos collaborateurs; les personnes extrieures lentreprise.

QUI SONT LES SUPRIEURS?

On entend par suprieurs tous ceux qui sont hirarchiquement situs au-dessus de vous: propritaires; direction gnrale; dirigeants; cadres, etc. Nous nous proccuperons ici plus particulirement des suprieurs directs, cest--dire: la personne qui vous rendez compte; toutes les autres personnes qui prennent des dcisions ou contribuent la prise de dcisions vous concernant. Ceci tabli, il est possible maintenant dnoncer quelques rgles claires propos du comportement adopter vis--vis des suprieurs.

LES MODLES

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Pour devenir un grand dirigeant, il est important davoir de grands modles; il est extrmement judicieux de suivre lexemple de managers valables. On choisit habituellement ses guides parmi les personnes avec lesquelles on est en contact, soit: dans sa famille; dans son entreprise, par exemple notre premier chef; un autre manager nous ayant sembl remarquable... Lorsque lon connat le modle choisi par un aspirant dirigeant, on peut presque coup sr dterminer si ce jeune loup a de bonnes chances de russite. Lexprience nous a appris quil est tout fait possible, voire souhaitable, de changer de modle en chemin; il est frquent que trois ou quatre personnes aient influenc un grand manager au cours de sa vie professionnelle. Il parat vident quil est tout fait conseill de se comporter lgard de votre suprieur comme sil tait aussi votre modle. Si vous agissez avec habilit, les effets ne devraient pas tarder se faire sentir. En fait, mme si cest inconscient, chaque sup rieur impose son propre modle et il se rvle extrmement satisfait lorsquil se rend compte quil est suivi. Grande est la vanit de lhomme et vous verrez fondre un manager si vous employez bon escient des expressions telles que: comme vous me lavez appris... comme votre cole ta dmontr... dans une situation similaire, vous aviez dcid...

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 un dirigeant de votre envergure... on voit immdiatement votre empreinte... lentreprise, cest vous... sans vous... Cela semble dune facilit et dune banalit dsarmantes; il nest pourtant pas vraiment vident de manier les compliments de ce type sans sombrer dans lobsquiosit qui risquerait de hrisser celui que vous souhaitiez sduire.

FIDLIT

Critiquer son suprieur hirarchique est une des activits les plus assidment pratiques au sein des entreprises, quelles soient de grande ou de petite taille, quelles soient publiques ou prives. A qui cela profite-t-il? Srement pas au railleur... Je nai pas le souvenir dune seule personne qui ait tir un avantage quelconque davoir critiqu son suprieur; en revanche, je ne compte plus ceux qui nont pas retrouv de travail parce quils critiquaient trop ouvertement leur ancien directeur, ou qui au raient pu faire une belle carrire sils avaient fait preuve dun minimum de fidlit lgard de leur chef. Tout tre humain est faillible; il est donc normal que notre suprieur se trompe lui aussi, et spontan ment, lon est tent de le critiquer en prsence de collgues ou de collaborateurs. Ainsi se trouve-t-on pris dans un engrenage, chacun renchrissant. voulant faire preuve desprit dindpendance. Entrent en jeu des sentiments pas toujours trs nobles, et le

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suprieur risque fort dtre systmatiquement critiqu, quelles que soient ses dcisions. Si seulement mes lecteurs pouvaient imaginer le nombre de promotions ou daugmentations de salaire annules cause de critiques surprises au vol. je suis persuad quune bonne partie dentre eux modifierait leur attitude et se montrerait moins acerbe. Comme vous lavez compris, jassimile critique et infidlit. Mais il existe une autre forme dinfidlit: Cest celle qui consiste quitter une entreprise pour une autre. A mon avis, il convient de se montrer plus indulgent pour des cas de ce genre. En effet, la vie contemporaine nous contraint bien souvent cette mobilit. Mais je tiens toutefois faire un certain nombre de remarques. Tant que lon na pas dfinitivement quitt lentreprise, il convient de se montrer trs discret. Inutile de se vanter de contacts avec dautres firmes si vous ntes pas absolument certain dtre embauch, ou vous risqueriez de vous en trouver fort marri... Changer souvent demployeurs ne paie pas, car mme si vous obtenez chaque fois une amlioration de statut, une seule erreur suffit compromettre tout ldifice. Pensez en outre que plus vous changerez, plus vous aurez de chance de vous tromper. Mme si vous tes certain davoir obtenu u nouvel emploi, il est bon de faire preuve de fidlit vis--vis de son ancien suprieur: une porte ouverte est toujours utile. On estime plus de 20% les cas de retour dans une entreprise o lon a dj travaill.

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ACCORDS

Il est normal que les avis de deux personnes divergent parfois, mais il est sage dappliquer dans le mi lieu professionnel le principe selon lequel le chef a toujours raison. On essaiera de surmonter les diffrends de diverses manires: en essayant dinfluencer lopinion de son sup fleur; en linspirant; en lui fournissant des donnes pouvant lui prou ver quil se trompe; en dmontrant que dautres solutions valables sont envisageables; en mettant en valeur les cts positifs dautres solutions. Mais en dernier ressort, cest au suprieur que revient la dcision; en effet, cest lui qui est investi de lautorit garante de lunit de lentreprise. Or, lon sait que lunit est une des conditions de la force dune socit. Mme si vous tes persuad davoir raison, ninsistez pas, un conflit dautorit serait plus dommageable pour lentreprise quun choix erron. Seules de graves considrations morales peuvent justifier un dsaccord ouvert. Dans tous les autres cas, il vaut mieux viter les affrontements: votre carrire en ptirait srement. Jai encore lesprit un pisode qui survint il y a une dizaine dannes. Un vendredi de la fin octobre, je me trouvais dans le bureau de ladministrateur d lgu dune multinationale, en compagnie de mon suprieur direct. Jtais en dsaccord avec mon chef et nous avons discut fort avant dans la soire; je convainquis finalement le dlgu et ma thse fut adopte. Je me souviens encore de leuphorie qui mhabita sur le chemin du

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retour: javais raison et javais vaincu. Cest donc le coeur lger que je partis pour un week-end prolong dans ma famille. Lors que, tout guilleret, je rentrai au bureau, quelques jours plus tard, une mauvaise surprise mattendait: Jtais rtrograd et ma voix navait plus aucun poids. Deux mois plus tard je quittai cette entreprise; quant au dlgu qui mavait donn raison, je nen ai plus jamais entendu parler. En fait, cette vengeance ne porta pas chance mon suprieur et peu de temps aprs moi, il dut faire ses valises... En conclusion, nous avions fait une erreur tous les deux, mais cest moi qui me suis le plus lourdement tromp: le chef a toujours raison, et je lappris alors dune manire cuisante...

DSACCORDS ENTRE SUPRIEURS

Il arrive souvent que lon dpende de plusieurs suprieurs; dans ce cas, notre suprieur direct partage en gnral son autorit avec des personnes lui tant gales ou suprieures. Quel doit tre votre comportement lorsquun diffrend survient entre eux? La rponse une telle question ne peut tre que complexe. Si vous voulez faire votre chemin dans le milieu professionnel, il vous faut tre diplomate et savoir affronter les situations difficiles. Vous devez essayer dtre loyal lgard de tous et de ne vous trouver en dsaccord avec personne. Exprim de la sorte, cela semble relever de limpossible; il vous suffit pourtant pour ce faire: de nuancer vos avis;

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 de donner raison chacun des protagonistes, en les prenant sparment. Lorsque lon vous contraint de choisir, la seule issue possible est de vous ranger lavis de votre sup rieur direct: cest lui votre avocat de la dfense et votre procureur. SUPRIEURS ET COLLABORATEURS Sauf dans le cas de personnes se situant tout au sommet de la hirarchie, les chefs sont souvent les collaborateurs dautres chefs nomms des chelons hirarchiques suprieurs. En thorie, aucun problme ne devrait se poser si tout se passait dans lharmonie et laccord. Tel nest malheureusement pas le cas; en tant que chef, un individu doit se caractriser par sa personnalit, en tant que collaborateur par son esprit conciliant. Normalement, celui qui veut faire carrire doit privilgier son rle de collaborateur; pourtant il faut savoir maintenir un quilibre dlicat entre ses diverses fonctions, car on risque, la longue, de devenir un excellent excutant et un trs mauvais dcideur. Lorsque apparaissent problmes et malentendus, tout lart du collaborateur efficace est dviter quils ne dgnrent en conflit. Son ascension dans la hirarchie de lentreprise est ce prix.

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Avec ses collgues

Qui sont les collgues? Cordialit et rserve Convaincre et tre coopt Disponibilit et rigueur

QUI SONT LES COLLGUES? On considre comme collgues toutes les personnes qui travaillent dans la mme entreprise et qui nont as de rapports de subordination. On distingue diffrents types de relations: sont collgues des personnes voluant dans une mme unit physique de travail (bureau, service, quipe, etc.); sont collgues ceux qui exercent des fonctions analogues dans des units gographiquement disperses (les oprateurs des changes de Paris et de Milan par exemple); sont collgues les chefs de mme niveau et dans certains cas de niveaux diffrents; 68

 dans certains groupes de travail sont considres comme collgues des personnes ayant des fonctions analogues dans des socits diffrentes. En fait, ce terme recouvre des ralits assez diverses, mais quelle que soit la situation, les conseils qui vont suivre devraient vous tre utiles.

CORDIALIT ET RSERVE

Celui qui adopte une attitude ferme et suprieure na pas de chance de faire carrire. Les entreprises ne privilgient pas les individus volontairement isols; elles sont des collectifs. La cordialit est donc un lment de base de la vie en entreprise. Mme si cela peut sembler parfois difficile, il faut se montrer ouvert avec ses collgues, les aider et accepter leur aide. II faut viter la suffisance et la morgue. Ne formez pas de petits cercles trs ferms qui excluraient certaines personnes. La cordialit ne compromet pas la rserve; celui qui raconte sa vie et rend public le moindre de ses faits et gestes nest pas promis un avenir trs brillant. Comme toujours, cest lquilibre qui est rcompens. La rserve est une bonne prparation la solitude qui attend les futurs chefs. Celui qui ne sait pas tre rserv aujourdhui ne saura pas tre seul demain.

CONVAINCRE ET TRE COOPT

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On est choisi par ses suprieurs hirarchiques, et non par ses collgues, en principe du moins; en tout cas il est trs important dtre accept. Dans une entreprise, tout le monde nagit pas de la mme manire, et les conceptions de la confraternit fluctuent... comme le prouve lanecdote suivante.

Lorsque je fus embauch pour la premire fois dans une entreprise, on massigna le poste de spcialiste en allemand. En ralit, javais t slectionn pour une fonction correspondant plus ma formation et mes aspirations, mais la place mavait t souffle, aprs signature du contrat, par une personne pourvue damis plus influents que moi... Javais fait remarquer que mes connaissances en allemand taient peu tendues, mais on mavait rpliqu de ne pas men proccuper. Le deuxime jour, on me prsenta tout trac une traduction dun texte allemand, sans mme me fournir un dictionnaire. Un collgue, ami du traducteur extrieur lentreprise charg habituellement de ces travaux, dcida de faire traduire ce texte par cette relation et aprs avoir mis en relief certains termes diffrents dans nos deux versions, alla voir le directeur pour lui rvler mes lacunes supposes dans la langue de Goethe.

Un autre collgue mavertit de ce qui se tramait dans mon dos. Ce fut un jeu denfant pour moi de djouer ce complot. Jallai voir le directeur (qui connaissait dailleurs fort mal lallemand) et linvitai crire quelques phrases dans sa langue maternelle; je les rexprimai ensuite en utilisant des termes inusits, prouvant ainsi que les mmes notions pouvaient tre exprimes

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diffremment, et donc que ma traduction pouvait fort bien tre valable, elle aussi. Deux collgues, deux comportements gratuitstotalement diffrents; joublierai volontiers le premier (dont jignore du reste le nom) mais garderai pour le second une gratitude immense. Outre la diversit des personnalits et comportements que lon peut rencontrer dans une entreprise, cette petite histoire est destine mettre en vidence importance des premiers pas dun dbutant dans ne socit; cest souvent ce moment que se nouent amitis et inimitis. II est pourtant parfois long et difficile de conqurir ses collgues; en vous insrant dans une quipe dj forme, vous risquez dintroduire un certain dsquilibre, une certaine perturbation; vous de prouver que votre prsence est utile et bnfique pour tous. Il vous faudra faire preuve de tact et de diplomatie. Si vous savez vous montrer la fois cordial et rserv, vous devriez finir par vous faire pleinement accepter. Attention, si le fait de ne pas tre intgr votre groupe de travail peut freiner votre carrire, lexcs inverse est galement nfaste. En effet, se prendre au jeu et devenir par exemple le porte-parole du groupe dans ses relations avec la direction nuirait votre image au sein de la socit. En rsum, si vous voulez faire votre chemin, faites-vous accepter par le groupe, aidez au besoin les membres qui le demandent, mais prenez garde ne pas vous mettre son service, ne vous identifiez pas lui.

DISPONIBILIT ET RIGUEUR

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Ceci est la consquence directe de ce qui vient dtre dit. Vos collgues doivent vous trouver toujours prt les aider et collaborer avec eux, mais ils doivent voir en vous une certaine rigueur, une certaine loyaut lgard de lentreprise. Il nest gure facile dassumer cette attitude. Vous risquerez de passer pour un ractionnaire, un lche, un valet du patron. Vous devez vous comporter avec intelligence et lgance; un caractre naturellement rserv devrait vous tre dun grand secours. Celui qui possde ltoffe dun chef acquiert tout naturellement un certain ascendant sur ses collgues, et il est tout fait logique quon lui demande de prsenter la direction telle ou telle requte, telle ou telle proposition ou bien encore dtre porte-parole lors de crmonies officielles. Si cette dernire fonction est valorisante, les premires sont viter absolument.

Avec les collaborateurs

Autorit Assister et rcompenser Dlguer Solitude du dirigeant

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Selon Robert Baldi et Jean Tomassetti (auteurs de L entreprise et son chef), le modle du dirigeant ne se trouve pas dans les thories mais dans ltre humain: Nous navons pas lintention de jouer sur les mots, mais sans aucun doute, le modle le plus valable de chef se trouve dans la partie suprieure du corps humain, l o est le cerveau. Ce modle est valable la fois dun point de vue esthtique et dun point de vue fonctionnel. Cest du chef (la tte tymologiquement) que dpend le jugement que lon porte sur un corps humain dtermin. Cest du chef (au sens propre actuel) que dpend le jugement port sur un groupe de personnes dtermin. Le chef gouverne le corps dune manire harmonieuse, utilisant tous les autres organes de lhomme, y compris des centres vitaux dgale valeur (coeur, poumons...) Le cerveau reoit des informations provenant des diffrentes parties du corps, les traite et transmet immdiatement les dispositions correspondantes: ainsi, lorsquune main entre en contact avec te feu, elle transmet immdiatement la sensation de chaleur et reoit simultanment lordre de se dplacer. Le rle du chef dentreprise est similaire. Mais pensez aux possibilits derreurs, aux informations errones, aux tches multiples quil doit assumer (programmation, mise en oeuvre, coordination, contrle de lactivit du corps, etc.). La fonction de la tte dans le corps est extrme ment complexe et met en jeu la notion de raison; les fonctions du chef dune entreprise ont les mmes caractristiques.

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Lopinion que le groupe et lextrieur ont dun chef est dautant meilleure que celui-ci se rapproche plus de son modle par lharmonie, lintgrit, le sens de l-propos, la rceptivit et lintelligence.

AUTORIT

Vis--vis de ses collaborateurs, le chef dispose dune autorit dcoulant de sa position et de sa personnalit, de son pouvoir (et devoir) de fournir, recevoir et traiter des ides, de ses capacits diriger, de son prestige personnel. Celui qui ne possde pas une autorit naturelle, ne peut prtendre un poste de manager; tout au plus peut-il assumer une fonction dorganisateur. Lautorit dun dirigeant doit pousser ses collaborateurs atteindre les objectifs fixs. Attention, le terme autorit voque parfois la duret, la force; il nest pourtant gure souhaitable que les rapports au sein de lentreprise soient fonds sur de telles notions. Ce nest quen cas de conflit non matris que lon a recours cette forme de violence intellectuelle qui est souvent un signe de faiblesse. Toujours selon louvrage de Baldi et Tomassetti, lautorit sexprime travers un certain nombre doutils, parmi lesquels nous citerons: lintelligence; les connaissances techniques; la capacit dorganisation; le sens de la psychologie; la capacit danalyse et de synthse;

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 la connaissance dans le domaine du management; le sens pdagogique; la capacit de contrle et de coordination; lvaluation et lauto-valuation. Cette numration, peut-tre incomplte, est sre ment une des plus valables qui soient actuellement notre disposition. Cest par lutilisation de ces outils destins atteindre les objectifs assigns lquipe quil coordonne que se manifeste lautorit dun chef. Il est extrmement difficile de faire un bon usage de lautorit; y parvenir signifie que lon possde lune des cls du succs. Avoir de lautorit sur ses collaborateurs implique que lon respecte un certain nombre de rgles de comportement. II est bon de remplacer le mode impratif par une des formules suivantes: auriez-vous lobligeance de... pourriez-vous sil vous plat? cela vous ennuierait-il de... je serais trs heureux si... pensez-vous quil soit possible de... Il est important dtre toujours vtu dune manire irrprochable. Un manager doit arriver son travail avant tous les autres et sen aller le dernier. Il doit rsoudre les problmes quon lui soumet. Il est difficile dacqurir lautorit, qui semble tre un don inn pourtant un certain nombre defforts et une grande

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persvrance pourront vous permettre de faire de gros progrs sur cette voie.

ASSISTER ET RCOMPENSER

Un dirigeant est, avant tout, quelquun qui coordonne laction dun certain nombre de personnes afin dobtenir des rsultats dtermins. Un manager commet une grave erreur sil outrepasse ce rle et inter vient dans la vie prive de ses collaborateurs. En revanche, il se doit de guider et dassister chacun de ses collaborateurs dans son travail, dans la mesure o lactivit en question et les capacits du collaborateur lexigent. Un dirigeant doit se poser souvent les questions suivantes: quels changements satisferaient le plus mes collaborateurs? suis-je parfaitement au courant de ce que mes collaborateurs sont en train de faire? leur contribution est-elle apprcie sa juste valeur? lquipe est-elle solidement unie? est-ce que jencourage au maximum la crativit de mes collaborateurs? ai-je rcemment pens tablir une liste de tout ce que jattends de mes collaborateurs et une autre de ce que mes collaborateurs attendent de moi? Ai-je demand mes collaborateurs den faire autant et ai-je confront les deux listes, sachant quelles devraient concider au moins 80%? la porte de mon bureau est-elle ouverte au moins 2 heures par jour?

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 ai-je toujours prsent lesprit que ma carrire dpend de ce que jobtiens de mes collaborateurs? Le fait daccepter les suggestions de ses collaborateurs en matire dorganisation et de coordination et de le reconnatre devant dautres dirigeants est signe dintelligence. Un manager de valeur sait discerner lintelligence de ses subordonns et contribue ainsi la formation de nouveaux dirigeants. Il est primordial de reconnatre les mrites de ses employs. En accordant de justes rcompenses, qui peuvent aller du simple compliment loctroi de missions plus valorisantes, en passant par laugmentation de salaire ou la promotion, un dirigeant sattachera ses collaborateurs. Il est bien rare que lon dispose d de moyens quon le souhaiterait: il convient donc daccorder une grande importance aux rcompenses morales. L encore, lquilibre nest gure facile obtenir: on risque en effet de faire natre des espoirs que lon nest pas en mesure de concrtiser. Souvent de simples compliments Sont pris comme de vritables promesses de promotions et font natre rancoeurs et amertume sils ne sont pas suivis deffets. Attention donc, vitez les abus de compliments: ils facilitent peut-tre votre tche aujourdhui mais sont susceptibles de crer des problmes demain.

DLGUER

La dlgation de pouvoir a fait ces dernires annes lobjet de nombreuses tudes: on en parle moins aujourdhui, mais jignore si de relles conclusions ont t tablies ce sujet. Parmi les dynamiques qui ont toujours anim les entreprises on trouve la tendance largir la sphre du pouvoir: le problme

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pour certains dirigeants est bien davoir assez de pouvoir pour tre en mesure den dlguer. Les dlgations de pouvoir peuvent tre: permanentes; temporaires; pleines; partielles; particulires; conjointes; collectives. Pour quune dlgation nait pas un impact ngatif, il est impratif: quelle soit confie uniquement des collaborateurs ayant la comptence et les capacits pour lassumer avec succs; que soit choisie la personne la mieux adapte; quen soit tablies clairement les limites et les modalits; quelle Soit suffisamment large pour que la personne en bnficiant puisse travailler efficace ment; quon accorde cette dernire lassistance et lappui ncessaires; que soient tablis avec prcision les critres dvaluation. Dune manire gnrale, la dlgation de pouvoir cre des problmes aussi bien celui qui la concde qu celui qui la reoit. Celui qui la concde doit accepter:

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 la ncessit de faire pleinement confiance ses collaborateurs, dpassant la conviction quil est plus efficace que les autres; la possibilit que les capacits de ses collaborateurs soient mises en valeur, et parfois mme de se retrouver dpass dans certains domaines; le risque de se trouver face des collaborateurs trs comptents et bnficiant dun certain prestige. Celui qui laccepte doit surmonter: la peur de ne pas tre la hauteur; lorsque lon a enfin loccasion que lon attendait depuis trs longtemps, il nest pas rare quapparaisse une forte angoisse; la tendance ne pas prendre de responsabilits, laisser son suprieur le poids des dcisions; lapprhension des critiques probables en cas dchec (dautant plus que les avantages financiers immdiats sont rarement proportionnels au risque). Il est incontestable que lampleur et la frquence des dlgations sont souvent des indications prouvant que des rcompenses plus tangibles et durables sont en vue! Si vous souhaitez faire une brillante carrire, il est donc recommand, sauf cas particulier: daccepter avec satisfaction loctroi de dlgations de pouvoirs; de dlguer largement vos pouvoirs ds que cela est possible; en effet, un chef capable de dlguer est capable dassumer des responsabilits plus grandes. Souvent, les entreprises ne peuvent nous accorder rapidement les promotions que nous serions en droit desprer, mais il faut 79

prendre notre mal en patience; sans ces priodes dattente, les carrires seraient foudroyantes.

LA SOLITUDE DU DIRIGEANT

Un chef est toujours seul. Nous avons naturellement tendance chercher de laide ou un appui plus haut ou plus bas dans la hirarchie ou chez nos collgues de mme rang, mais il sagit l dun signe de faiblesse, et lon nobtient pas grand-chose de la sorte. Un dirigeant doit tre rserv et rigoureux. Avoir de lautorit, assister, dlguer ses pouvoirs.., en consquence, il est seul. Cest le prix que doivent payer les chefs, et plus on a une place leve dans la hirarchie, plus la solitude est grande. Vous sentirez parfois le dsir dtre conseill, guid. Vous aimerez pouvoir demander: que dois-je faire?, quelle attitude adopter?. Si vous tes la hauteur de votre tche, vous ne poserez ces questions que lorsque vous y aurez rpondu vous-mme. Bien entendu, vous pourrez utiliser ces questions pour amener une participation de vos collaborateurs, mais vous ne devrez absolument pas compter sur les rponses des autres pour rsoudre vos problmes. On voit parfois, dans les bureaux, se promener des managers qui changent des bouts de phrases, enta ment un dialogue puis sen vont comme si de rien ntait. Ce sont de malheureux dirigeants, ayant la tentation de chercher du rconfort, dchapper leur solitude crasante. Rares sont les chercheurs ayant approfondi ce problme; pourtant je pense quil est dune importance primordiale. Cette 80

solitude est le prix que lon paie pour la satisfaction de son ambition. Un dirigeant qui recherche systmatiquement lappui de ses collaborateurs ne sera pas, le moment venu, capable de prendre une dcision, ou pire encore dappliquer avec rigueur des mesures quil napprouve pas.

Avec lextrieur

Sidentifier lentreprise Clients et fournisseurs Les autres entreprises Le milieu social

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Le dernier chapitre consacr au comportement concerne le monde extrieur lentreprise, ou du moins, la partie du monde extrieur ayant un poids dans sa vie interne, donc sur votre carrire. Les entreprises ne sont pas des univers clos coups de la ralit; bien au contraire, on considre que russit celui qui obtient de bons rsultats externes, cest - dire celui qui: sait reprsenter lentreprise; sait vendre; sait acheter; sait diriger lentreprise face la concurrence; sait apporter lentreprise prestige et profits.

SIDENTIFIER LENTREPRISE

Voici le secret de la russite: savoir tre lentreprise pour le milieu extrieur. Il existe un test trs simple: il suffit de converser avec un salari pour dterminer quel point il sidentifie son entreprise. Vous entendrez malheureusement plus de phrases du type: Je le ferais volontiers mais lentreprise... La direction ne comprend pas que... Lorsque je suis au bureau, cest une chose, mais ici... Ils devraient... Ils affirment que...

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Ils pourraient... Plutt que des expressions telles que: Nous avons lhabitude de... Ceci est une rgle laquelle nous ne drogeons p A notre avis... Nous devons nous identifier notre entreprise, nous devons la dfendre lextrieur; cest ce que la direction gnrale attend de nous. Lon ne peut tre la fois dedans et dehors.

CLIENTS ET FOURNISSEURS

Lorsque lon est en contact avec les clients et les fournisseurs, il est absolument indispensable de sidentifier totalement son entreprise. Le comporte ment lgard des tiers a des rpercussions directes sur le droulement dune carrire: si lon nobtient pas de succs, si lon ne sait pas vendre, si lon ne sait pas acheter, il est probable que lon nobtiendra gure de promotions. Si ces difficults sont lies des obstacles conjoncturels ou objectifs, lon se trouve confront une situation difficile, trs dfavorable lvolution de la carrire. Avec le vent en poupe, il est facile davancer vive allure; sans vent, le moindre dplacement devient problmatique. Un certain nombre de rgles devraient vous guider vers le succs. Avec les clients: il est important davoir de bons rapports, de les cultiver; il faut fournir, outre un produit de qualit un prix raisonnable, un service adapt;

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 il faut savoir prsenter le produit; il faut savoir les valuer et les choisir. Avec les fournisseurs: -

il est bon d avoir des rapports privilgies, garants de livraisons aux moments voulus; il est utile de les informer et donc les impliquer dans lutilisation du produit; il faut savoir les valuer et les choisir.

LES AUTRES ENTREPRISES

Pour reprsenter votre socit face aux autres entreprises, vous devez tre fier dy appartenir, porter haut ses couleurs. Un tel comportement ne pourra qutre favorable votre carrire. Quelques rgles lmentaires: tre rserv; vanter les ralisations positives de votre socit; susciter ladmiration lgard de votre entreprise.

LE MILIEU SOCIAL

Indniablement, les entreprises, ds quelles atteignent une certaine dimension, ont un rle social jouer; elles ont donc automatiquement des contacts avec le milieu environnant, entre autres avec les autorits et les organisations locales.

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Cette fois encore, il sagit de reprsenter dignement son entreprise; il faut donc: donner des informations exactes et valorisantes; mettre en valeur les contributions sociales de lentreprise; susciter solidarit et admiration.

Troisime partie :

Les techniques

Travail de groupe
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Questionnaire dauto-valuation de vos aptitudes et capacits travailler en groupe Le groupe Le travail de groupe Le processus de prise de dcision en groupe Le consensus dans le travail de groupe

QUESTIONNAIRE DAUTO-VALUATION DE VOS APTITUDES ET CAPACITS TRAVAILLER EN GROUPE

Instructions: rpondez toutes les questions en cochant la case correspondant votre opinion. 1. Est-il exact daffirmer que seuls les problmes ne pouvant tre rsolus de manire individuelle doivent tre traits en groupe? Oui Plutt Non

2. Est-il vrai que lobjet et les objectifs doivent tre dfinis uniquement par le groupe, une fois que les travaux ont commenc? Oui Plutt Non

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3. Il nest pas dterminant pour la bonne russite dun travail de groupe que soient choisies uniquement les personnes les plus directement intresses; tes- vous daccord? Oui Plutt Non

4. Pensez-vous que lheure et le lieu nont gure dinfluence sur lissue de la sance de travail? Oui Plutt Non

5. La documentation prparatoire a-t-elle normalement peu dimportance? Oui Plutt Non

6. Est-il prfrable que la rencontre soit organise matrielle ment (disposition des tables, des chaises, Supports externes, etc.) au dernier moment plutt que prpare longtemps lavance? Oui Plutt Non

7. Habituellement, un meneur de jeu nest pas utile; tesvous daccord? Oui Plutt Non

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8. Il nest pas trs important que tous les participants interviennent activement; tes-vous daccord? Oui Plutt Non

9. Peu importe que les objectifs fixs soient atteints si le travail a t agrable; souscrivez-vous cette affirmation? Oui Plutt Non

10. Limportant est-il dobtenir lunanimit? Oui Plutt Non

11. Tous les participants devraient pouvoir accepter les conclusions du groupe sur la base de la logique et des chances de russite du projet; tes-vous daccord? Oui Plutt Non

12. Lorsquun participant juge opportun de bloquer le groupe, il doit savoir que les autres ont le mme droit; cela vous semble-t-il juste? Oui Plutt Non

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13. Il est de bon ton de ne pas trop insister pour que sa propre solution soit adopte. Oui Plutt Non

14. La diplomatie doit avoir des limites; il est important de ne pas changer dide uniquement pour obtenir un accord. Oui Plutt Non

15. Il est conseill de ne pas recourir des procdures de dcision visant rduire le dsaccord (majorit, etc.) Oui Plutt Non

16. Le travail de groupe est avant tout une mthode permet tant lintgration des connaissances, des diverses expriences et des capacits de chacun. Oui Plutt Non

17. Mieux vaut ne pas abuser du travail en groupe; y recourir trop souvent en rduirait limpact et lefficacit. Oui Plutt Non

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18. 11 est bon que le nombre des participants ne soit pas infrieur 3 ou 4 et ne dpasse pas 9 ou10. Oui Plutt Non

19. Lissue positive dune sance dpend de la bonne volont de chacun. Oui Plutt Non

20. Les dirigeants doivent savoir travailler en groupe. Oui Plutt Non

AUTO-VALUATION Nombre de OUI (questions 1 10) : Nombre de OUI (questions 11 20) : Nombre de PLUTOT Nombre de NON (questions I 10) : Nombre de NON (questions 11 20) :

Comptez 4 points pour: chaque NON aux questions 1 10 90

 chaque OUI aux questions de 11 20 Comptez 1 point pour chaque PLUTT Comptez O point pour: chaque NON aux questions de 11 20 chaque OUI aux questions de 1 10. Si vous totalisez de 60 80 points, vous tes en mesure de participer efficacement une sance de travail de groupe et den tirer un rsultat positif. Si vous avez totalis de 50 60 points, vous avez des progrs faire dans ce domaine; entranez- vous et prparez soigneusement les sances. En dessous de 50 points,, vous ntes pas du tout habitu ce genre de travail; il faut absolument que vous vous intressiez de prs au problme. Grce ces tests nous avons maintenant peu prs dfini votre niveau, vos points forts et vos points faibles. Nous allons maintenant tudier certaines techniques qui devraient vous aider progresser rapide ment dans votre carrire. Parmi ces techniques, nous insisterons sur: le travail de groupe; les communications; la planification et le contrle; lorganisation et la gestion. En conclusion, nous aborderons le problme style de management adopter. Bien entendu, nous ne saurions trop vous conseiller de vous replonger dans les manuels de base de publications spcialises

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afin de complter linformation que nous tentons ici de vous donner.

LE GROUPE

Si vous souhaitez progresser dans une entreprise, vous ne pouvez vous contenter de grer des relations individuelles Ds le dbut, vous devez obligatoire ment travailler avec, par, et sur les groupes. Lentreprise est un ensemble de groupes: soit structurels (bureaux, quipes, services, directions, filiales...); soit informels (groupes de techniciens, de syndiqus, groupes politiques, associations sportives, culturelles, idologiques, etc.). Chacun de ceux-ci peut plus ou moins bien fonctionner (cest-dire sadapter plus ou moins aux objectifs qui lui sont fixs), selon diffrentes variables qui en dterminent lexistence et la dynamique. Les principales variables repres et contrles par la Sociologie du management sont: la dimension; lorganisation formelle; le comportement individuel des membres; le leadership. Briller dans ces groupes signifie bien souvent progresser dans lentreprise; grer un de ces groupes revient grer une partie de lentreprise; grer tous ces groupes, cest grer lentreprise dans son ensemble.

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Les avantages reprsents par les groupes sont les suivants: possibilits accrues de dtecter les erreurs que lon est en train de commettre; incitation la clart; chacun doit sexprimer dune manire concise et comprhensible; meilleure connaissance des individus appartenant aux groupes; participation des membres la formulation des dcisions, do une plus grande motivation au moment de lapplication. Selon le groupe, les fonctions du leader peuvent varier. On peut toutefois les classer de la manire suivante. Le leader excutif. Cest celui qui coordonne, surveille lapplication de la politique et la ralisation des objectifs du groupe. Le leader concepteur des plans. Il choisit les mthodes et les instruments qui permettront au groupe darriver ses fins. Le leader responsable de la politique du groupe. Il assure llaboration des objectifs et des finalits qui peuvent: venir den haut, cest--dire tre fixs par des suprieurs; venir du bas, cest--dire tre formuls par le groupe luimme; venir du chef lui-mme. Le leader par comptence. Cest le plus qualifi pour contrler les activits techniques du groupe. Le leader reprsentant du groupe pour ses relations extrieures. Il rgle les rapports rciproques de son groupe et des trangers. Kurt Lewin, clbre chercheur au

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Massachusetts Institute of Technology (MIT) la baptist le leader rceptionniste. Le leader agent de contrle des relations internes. Il met en oeuvre le contrle des relations inter personnelles stablissant au sein du groupe. Le leader arbitre et mdiateur. Il intervient comme guide ou mdiateur dans les conflits ou dissensions survenant dans le groupe. Le leader exemplaire. Il a une fonction de modle de comportement pour les autres membres du groupe; soit il encourage certaines attitudes, soit il reprsente un exemple concret. Le leader substitut. Il libre psychologiquement lindividu de ses responsabilits personnelles en les endossant. Ces fonctions du leader ne sont, en gnral, que partiellement assumes par les managers en titre. Il reste donc un territoire conqurir pour celui qui dsire sortir du lot. Avec des individus de valeur, ces fonctions peu vent mme se dvelopper et faire progresser plu sieurs personnes.

LE TRAVAIL DE GROUPE

Lorsque lon entend lexpression travail de groupe, lon voque presque toujours un groupe de personnes discutant autour dune table. Certes, il sagit bien l dun travail de groupe, mais cette vision est singulirement restrictive. Lquipe de prposs lentretien intervenant dans un autobus neffectue-t-elle pas un travail de groupe?

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La patrouille de France excutant des acrobaties ariennes en meeting ne fait-elle pas un travail de groupe? Les vendangeurs ne font-ils pas un travail de groupe? Si nous analysons la liste des prparatifs ncessaires au travail de groupe du type runion: contrle des motifs de lintervention; contrle de lopportunit de lintervention en groupe; dlimitation du sujet; identification des intresss; choix du moment et du lieu; convocations; prparation du matriel et de lquipement; plan de travail; prvisions; points critiques; prvision de dure; prvision portant sur la mthode adopte... Nous constatons quelle conviendrait tout aussi bien nimporte quelle forme de travail en groupe. Cette prcision tant donne, je me concentrerai ici essentiellement sur les groupes de travail assis; dune part parce que quasiment toute la littrature consacre ce sujet concerne les runions, dautre part parce que cest surtout la prise de dcisions que nous nous intressons ici. Je ferai enfin une dernire remarque: au sein de lentreprise, comme lextrieur dailleurs, existent des groupes et des travaux de groupes; il est rare quun travail collectif implique

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tout un groupe (quil soit structur ou informel). En dautres termes, groupes et groupes de travail ne concident quoccasionnellement. Pourquoi le travail de groupe? Les rponses cette question sont les suivantes: pour agir plus rapidement; pour amliorer la spcialisation; parce que leffort ncessaire exige la prsence de plusieurs personnes; parce quil est parfois impossible de faire autrement. Passons maintenant au travail de groupe dans son sens le plus traditionnel, et examinons deux exemples. Lobjet commun de deux travaux de groupe est la formation dune quipe de football de haut niveau.

Situation I. Le responsable technique demande la participation: du prparateur sportif qui devra parler de la forme de chacun des footballeurs; du mdecin qui dcrira leur tat de sant; du psychologue qui dcrira leur condition psychologique; dun spcialiste du pays o doit avoir lieu la partie.

Situation II. Le responsable technique demande la participation: dun reprsentant de lOlympic de Marseille, quipe clbre et rservoir traditionnel de bons lments;

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 dun reprsentant dun autre club ayant actuelle ment le vent en poupe; dun reprsentant d quipe... soutenue par un homme politique influent; - dun reprsentant de la Fdration de football; dun reprsentant de lassociation des footballeurs. Un mme objet, deux compositions totalement diffrentes, pouvant tre justifies par des raisons apparemment aussi valables les unes que les autres: pour agir plus rapidement; pour que la spcialisation soit plus pousse; parce quil est ncessaire que de nombreuses personnes sengagent car lenjeu est important; parce quil est impossible de faire autrement, Dans les entreprises, la situation est souvent semblable celle voque ici pour une quipe de foot ball. Le travail de groupe est une mthode permettant daffronter ensemble, mme si chacun possde une spcialisation diffrente ou reprsente une instance spcifique, des situations plus dures, plus difficiles ou plus risques. Certes, il nest pas toujours indispensable dy recourir; toutefois, cette technique permet une progression rapide au sein de lentreprise car elle est souvent fort efficace.

LA PRISE DE DCISION COLLECTIVE

La prise de dcision individuelle peut sappuyer sur

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 les informations que lon a en sa possession; une conviction (justifie ou errone); un got personnel (cela me plat ou me dplat); un raisonnement fond sur les probabilits; des raisons de cot; plusieurs des raisons cites plus haut... Thoriquement, les mcanismes de la prise de dcision collective sont plus complexes. Intervient une diversit dopinion, de sensibilit, de gots, destimations de probabilits, dvaluations des critres conomiques, le tout tant filtr par les mcanismes de leadership direct ou non, plus ou moins accentus. Se fier la majorit et rechercher le consensus sont deux mthodes pour parvenir une dcision.

LE CONSENSUS DANS LE TRAVAIL DE GROUPE

En fait, mme lorsque lon dcide dadopter le principe du vote la majorit, il est toujours important de rechercher le consensus. Ce processus nest jamais rapide ni facile mais cest une mthode que celui qui ambitionne la fonction de manager doit matriser totalement, sassurant ainsi une position de leader occasionnel. Le consensus utilise les ressources disponibles dans un groupe et tente de rsoudre les conflits dune manire positive; il est difficile obtenir, car on ne parvient pas, dans certains cas, emporter ladhsion de tous. Lobjectif ne doit pas tre

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lunanimit, rare ment atteinte, mais plutt la possibilit daccepter les solutions du groupe sur la base de la logique. Rien ne doit tre nglig pour parvenir ce rsultat; en effet, nos dcisions et la manire dont elles seront appliques auront une norme influence sur lvolution future de lentreprise et donc, de notre carrire. Par consquent: on vitera de trop pousser la solution ayant notre faveur; on pourra parfois dcomposer lobjet de la dcision et affronter le problme en plusieurs tapes; on veillera se prparer et se documenter avant la sance afin de ne pas perdre de temps inutilement et de contribuer efficacement par des donnes et des avis motivs la prise de dci sion.

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Communication

Questionnaire dauto-valuation daptitude la communication inter-personnelle La communication, activit primordiale La communication quotidienne La communication crite

QUESTIONNAIRE DAUTO-VALUATION DE LAPTITUDE LA COMMUNICATION INTER-PERSONNELLE

La communication crite

Instructions: rpondez rapidement toutes les questions en inscrivant une croix dans la case correspondant le plus votre opinion. 1. tes-vous capable dcrire en bon franais? Oui Plutt Non

2. Avez-vous lesprit de synthse Oui Plutt Non

3. Utilisez-vous de prfrence des termes simples?

100

Oui

Plutt

Non

4. Dans la mesure du possible tapez-vous vos communications la machine? Oui Plutt Non

5. vitez-vous de submerger vos collaborateurs de communications crites? Oui Plutt Non

6. Lorsque cela vous est utile, sollicitez-vous dventuelles observations? Oui Plutt Non

7. vitez-vous les citations? Oui Plutt Non

8. Veillez-vous ce que les communications parviennent leur destinataire suffisamment tt pour que dventuelles modifications puissent tre apportes? Oui Plutt Non

101

9. Regroupez-vous les thmes? Oui Plutt Non

10. Faites-vous toujours preuve de la rserve ncessaire? Oui Plutt Non

11. Faites-vous vos exposs point par point, mthodiquement et en vitant les phrases longues et confuses? Oui Plutt Non

12. Vous adressez-vous lintress et non la plante entire? Oui Plutt Non

13. Vous souvenez-vous toujours que les communications crite et orale ont des caractristiques diffrentes? Oui Plutt Non

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14. tes-vous convaincu de la vrit de ladage: les paroles senvolent, les crits restent... Oui Plutt Non

15. Avez-vous toujours lesprit que la communication crite reprsente un cot pour lentreprise? Oui Plutt Non

LA COMMUNICATION ORALE

1. tes-vous capable de parler un franais correct? Oui Plutt Non

2. Savez-vous couter? Oui Plutt Non

3. Savez-vous stimuler lexpression chez les autres! Oui Plutt Non

4. tes-vous mthodique dans vos exposs oraux? Oui Plutt Non

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5. Votre dbit est-il assez lent? Oui Plutt Non

6. vitez-vous de monopoliser la conversation? Oui Plutt Non

7. Essayez-vous dviter les digressions? Oui Plutt Non

8. vitez-vous de trop parler de ce que vous faites ou avez fait? Oui Plutt Non

9. Savez-vous viter labus de lieux communs? Oui Plutt Non

10. Vous adressez-vous toujours votre interlocuteur du moment? Oui Plutt Non

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11. vitez-vous de trop dsorienter ceux qui vous coutent? Oui Plutt Non

12. Avez-vous conscience que limportant cest de communiquer et non de faire de grandes dclarations? Oui Plutt Non

13. vitez-vous de trop gesticu1er lorsque vous parlez? Oui Plutt Non

14. Savez-vous utiliser votre regard? Oui Plutt Non

15. Avez-vous prsent lesprit que la communication doit d boucher sur quelque chose de tangible? Oui Plutt Non

AUTO-VALUATION

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 Si vous avez totalis moins de 30 oui, vous avez probablement quelques problmes de communication. Si vous avez totalis 30 oui, vous tes en droit dtre satisfait de votre aptitude la communication. Il est prouv que normalement une personne consacre 70% de son temps La communication; au sommet de La hirarchie dans les entreprises, ce pourcentage augmente encore. Voici comment se rpartit le temps consacr la communication crite et orale: On passe: 9% du temps crire; 16% lire; 30% parler; 45% couter.

LA COMMUNICATION, UNE ACTIVIT PRIMORDIALE

Je suis convaincu que cette rpartition en aura surpris plus dun. Je pense aussi que de nombreux checs sont causs par le peu dimportance accorde lcoute dans lentreprise; mon avis, les ouvrages spcialiss dans le management ninsistent pas assez sur ce problme. Lcoute nest pas un comportement passif; elle est au contraire active puisquelle suppose que lon: comprenne; se souvienne; soit en mesure de rpondre.

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Lcoute attentive et intelligente est lune des cls de la russite dans tous les domaines. La communication est la base partir de laquelle sdifient les carrires et les entreprises. Une fois convaincu de limportance de la communication, il reste maintenant apprendre la grer. Oprons dabord une petite classification. Il existe des communications: verbales; non verbales. Les communications verbales peuvent tre: crites; orales. Les communications peuvent tre transmises: directement; par lintermdiaire de moyens audiovisuels. Elles peuvent tre: formelles; informelles. Elles peuvent seffectuer avec: les suprieurs directs; la direction gnrale; les managers dautres units; les collgues; les collaborateurs; lextrieur.

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Les communications orales peuvent prendre la forme: dordres; dinstructions; de colloques; de conversations; de runions; de confrences. Les communications crites se divisent en: notes de service; circulaires; rglements; instructions; lettres; mmorandums; rapports; procs-verbaux; comptes rendus mmoires; avis; manuels; opuscules; bulletins; revues; publications dentreprise; listings dordinateur;

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 questionnaires. etc. Pour toute communication il y a: un metteur, qui met la communication; un rcepteur qui reoit la communication. Dans de nombreux cas (conversation, runion. etc.), les rles sont alterns. Il sagit de deux fonctions actives et irremplaables; on peut les comparer lnergie qui recharge un accumulateur et celle quil transmet. ou bien la nourriture absorbe par le corps humain et lactivit que celui-ci dploie; lorsque laccumulateur aussi bien que le corps humain ne sont plus en mesure de recevoir, leur rle est termin. Lexemple du corps humain est extrmement significatif; il nous montre par exemple quune nourriture saine peut tre utilise pour alimenter des mouvements inutiles ou dangereux; il ny a presque jamais de rapport qualitatif direct entre lnergie absorbe et lnergie mise. Il en va de mme pour la communication; si japprends par exemple larrive sur le march de nouvelles pices dor, je peux utiliser cette information pour dcider de les acheter rapidement, daller les voler, ou bien ne rien faire du tout... Indniablement, les communications interfrent: les communications crites, lues et coutes; celles donnes par A avec celles donnes par B; celles du manager avec celles de lentrepreneur; celles du manager avec celles de son collaborateur; celles du collaborateur avec celles du fournisseur; celles du fournisseur avec celles du client; celles daujourdhui avec celles dhier;

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 celles reues au bureau et celles reues la maison, etc. Si lon ajoute les dformations possibles, les interprtations, le caractre incomplet de certaines informations, les inexactitudes, on aura une ide de la communication telle quelle existe dans lentreprise.

La communication quotidienne

Inutile de nous attarder sur la diversit des communications non crites quun manager reoit et met chaque jour; bornons-nous rappeler: les coups de tlphone; les entretiens avec les collaborateurs; les entretiens avec les clients et/ou les fournisseurs; les communications internes, etc. Ces activits occupent toute la journe dun dirigeant, y compris lheure des repas et les soires (lecture des revues et prparation du matriel ncessaire). Un grand nombre de consultants et autres professeurs en gestion du temps enseignent lart et la manire damliorer lorganisation de ce type communication. Pour ma part, je me contenterai de signaler que: limportant est de sefforcer de faire toute chose parfaitement; le problme nest pas de tout programmer, m de prvoir du temps pour tout; il ne faut jamais oublier la cordialit ni ngliger les dtails.

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LA COMMUNICATION ORALE

Nous vous conseillons de concentrer vos efforts sur la communication crite; en effet, elle permet une meilleure prparation et un contrle plus efficace; en outre, les informations crites (contrairement aux paroles) laissent des traces durables. La prparation de base est primordiale; ne ngligez pas: la connaissance de la langue (que lon peut toujours amliorer); ladquation du langage; la richesse du vocabulaire: le caractre synthtique et essentiel des mes sages; la matrise et la gestion des donnes, graphiques et tableaux (un chec peut tre relativis si on lillustre dune courbe o lon retrouve un paralllisme historique, OU par des donnes externes). Il est essentiel de ne pas multiplier indment les communications crites mais de les diversifier au maximum: note sur une feuille volante; mise en valeur par un tableau; photocopie; ordre de service; requte; description de la situation; sondage;

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 lettre; donnes sous diverses formes, demandes et fournies, etc. Lintitul et les canaux de transmission de linformation devront en outre tre personnaliss au maximum. Il faut sattacher rpondre rapidement toutes les communications crites que lon reoit (mme celles nayant apparemment pas une importance primordiale). Il est galement utile davoir recours des intituls et une mise en page fixes; vous gagnerez ainsi du temps. Conservez toujours la copie des communications mises et de celles reues ayant une importance parti culire.

Planification et contrle

Questionnaire sur la planification et le contrle pour les managers. Programmes et plans Planifier le travail de lentreprise Planifier le travail individuel Contrler le travail individuel Contrler les rsultats de lentreprise

QUESTIONNAIRE SUR LA PLANIFICATION ET LE CONTRLE POUR LES MANAGERS

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Instructions: rpondez toutes les questions en inscrivant une croix dans la case vous satisfaisant le plus.

PROGRAMMATION DE VOTRE PROPRE TRAVAIL

1. Programmez-vous habituelle ment votre activit? Oui Plutt Non

2. Laissez-vous toujours une partie de votre temps non programme? Oui Plutt Non

3. Tenez-vous compte de vos engagements extraprofessionnels lors de llaboration de vos programmes? Oui Plutt Non

4. vitez-vous de prendre des engagements fermes et dfinitifs au-del dune semaine?

Oui

Plutt

Non

5. Vrifiez-vous la fin de la journe si votre programme a t bien respect? Oui Plutt Non

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6. Analysez-vous en dbut de matine le programme de la journe? Oui Plutt Non

7. En cas dabsence, demandez vous un de vos collaborateurs de remplir au mieux vos engagements ou de vous excuser? Oui Plutt Non

8. Laissez-vous dautres le plaisir dutiliser les somptueux agendas qui sont la mode lheure actuelle? Oui Plutt Non

9. Essayez-vous, dans la mesure du possible, de respecter vos engagements? Oui Plutt Non

10. tes-vous capable de dterminer, le cas chant, quels sont les rendez-vous que vous pourrez dplacer? Oui Plutt Non

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PLANIFICATION AU NIVEAU DE LENTREPRISE

11. La planification la plus importante est-elle celle qui se fait au niveau le plus lev? Oui Plutt Non

12. Les dirigeants de tous les ni veaux doivent-ils participer la planification? Oui Plutt Non

13. Est-il juste de dire que la planification court terme doit tre le support de la planification long terme? Oui Plutt Non

14. Planifier, cest prvoir; tes vous daccord? Oui Plutt Non

15. Les budgets sont-ils la traduction chiffre des plans? Oui Plutt Non

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16. Est-il bon de considrer les budgets comme des obligations respecter? Oui Plutt Non

17. Pour planifier, est-il ncessaire didentifier et de rendre explicites la finalit, les objectifs et la politique de lentreprise? Oui Plutt Non

18. Est-il indispensable dtablir clairement la dure sur laquelle stale le plan? Oui Plutt Non

19. Pour planifier correctement, faut-il toujours tenir autant compte des facteurs certains que dventuelles variables?

Oui

Plutt

Non

20. Un bon systme de planification stratgique amliore-t-il les possibilits dadaptation de lentreprise aux mutations conjoncturelles? Oui Plutt Non

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CONTRLE

21. Le contrle doit-il tre effectu de manire permanente? Oui Plutt Non

22. Le contrle est-il un critre prtabli pour lvaluation cons tante des rsultats et de la bonne marche de laffaire? Oui Plutt Non

23. Le contrle est-il un instrument de mesure des rsultats obtenus et de lactivit? Oui Plutt Non

24. Le contrle est-il une confrontation entre les rsultats obtenus et les objectifs poursuivis? Oui Plutt Non

25. Le contrle est-il une action visant corriger les carts et dviations cachs? Oui Plutt Non

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26. Simplicit, souplesse et - propos sont-elles caractristiques dun contrle efficace? Oui Plutt Non

27. Le contrle doit-il tre men directement par le manager? Oui Plutt Non

28. la base dun contrle efficace se trouve le systme dinformation; est-ce exact? Oui Plutt Non

29. Le contrle est-il un processus de feedback? Oui Plutt Non

30. Le contrle est-il indispensable lvaluation de lactivit du manager? Oui Plutt Non

AUTO-VALUATION

Nombre de OUI : Nombre de NON :

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Comptez 1 point pour chaque OUI Comptez O point pour chaque NON Si vous totalisez entre 27 et 30 points, vous savez ce que signifient les termes planification et contrle. Si vous totalisez de 24 26 points, vos connaissances comportent des lacunes; vous devriez vous perfectionner. En dessous de 24 points, votre prparation technique est nettement insuffisante dans le domaine de la planification et du contrle. La diffrence entre plans et programmes et entre programmer, grer et planifier nest pas toujours vidente pour la plupart dentre nous. Je vais donc essayer de dfinir et diffrencier ces termes. Pour moi, grer signifie dcider si: je vais ou non une runion; je mets une cravate bleue ou verte; je passe le ballon Platini ou Maradona; je dois lui serrer la main ou le saluer dun signe de tte. Programmer, cest dcider: 15 heures, runion lUnion industrielle; demain matin, costume bleu rayure; 17 heures, entranement sportif; 19 heures, aller saluer le prsident. P1anifier cest dcider: en janvier, amliorer nos relations avec k groupe des Jeunes entrepreneurs;

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 en mars, finir duser le costume gris; en juin, fournir lquipe un demi-ailier et un jeune goal qui ne cotera pas cher; en septembre, liminer la corve des salutations. aujourdhui GESTION demain PROGRAMME partir daprs-demain PLANS

Par commodit, jutiliserai pourtant indiffremment les termes programmes ou plans; en effet, la division est moins nette en pratique quen thorie.

PROGRAMMES ET PLANS

Notons que chacune des minutes de notre vie doit tre gre; le maniement des plans et programmes est plus dlicat. Voici quelques exemples pour clairer mes propos: vous tes mari depuis un an: vous pouvez concevoir le projet daller en vacances la mer avec votre pouse ou programmer une soire au restaurant avec elle; vous avez fait la connaissance dune jeune fille hier soir: vous pouvez avoir pour programme de dner avec elle ce soir et de flirter gentiment, mais vous ne pouvez rien planifier; vous venez de vous sparer de votre fianc(e). Tout est devenu trs alatoire; mieux vaut viter plans et programmes. Il faut passer la gestion... Au niveau de lentreprise, le mme schma est valable: lorsquune activit est lance et que la situation est consolide, programmes et plans sont possibles;

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 lorsquune activit est lance mais que la situation est encore prcaire, les programmes sont ncessaires et suffisants; les plans ne servent qu orienter les espoirs; lorsquune activit nest pas encore lance, il est bien entendu ncessaire de sinformer pour sorienter, mais dune manire concrte, il faut se consacrer la gestion. Ces rgles, valables pour les entreprises, le sont encore plus pour les individus au sein dune entreprise. On pourrait aller jusqu dire quil existe deux types de programmes et de plans: les programmes et plans de fond et les programmes et plans contingents. Quelques petits exemples: vous souhaitez rencontrer une jeune fille (ou un jeune homme) et construire avec elle (ou lui) une vie sentimentale durable et une famille (programme de fond); vous voulez sortir avec Laure (ou Pierre) et flirter un peu avec elle (ou lui) (programme contingent). Plus srieusement, vous voulez devenir un des associs dune grande entreprise (programme de fond) ou vous avez dcid dinviter dner Monsieur Dupont afin de vous concilier ses bonnes grces et vous assurer une grosse commande (programme contingent). Les lignes directrices de fond sont toujours indispensables; sans elles, ni les entreprises ni les individus ne savent o ils vont. Les programmes et plans contingents sont dicts par les possibilits qui soffrent vous.

PLANIFIER LACTIVIT DE LENTREPRISE

Si lon dsire tre vritablement efficace, il est important de mettre au point un systme de programmation parfait. 121

Les exemples ne manquent pas: un programme spatial est prvu des dizaines dannes lavance; il faut 10 ans pour mettre au point une nouvelle automobile; le lancement dune nouvelle activit demande habituellement des annes de prparation ; il faut de 3 mois 3 ans pour achever un livre. Voici quelques conseils pour vous aider mettre sur pied un programme au niveau de lentreprise: objectifs et politique de lorganisation: vrifiez que ces objectifs et cette politique sont toujours valables; dans le cas contraire, fixez-en de nouveaux; dterminez si la politique suivie est adapte; dure: un plan sera diffrent selon quil porte sur 10, 5, 3, 2 ou 1 ans. Il est probable quil sera ncessaire dlaborer plusieurs plans (mensuel, trimestriel, annuel, tri annuel, dcennal); tout dpend du secteur dactivit et de la priode pendant laquelle on opre. Il est bon que les plans sembotent comme des poupes russes. Un projet court terme devrait tre le dveloppe ment dun plan plus long terme, et non lin Verse; tendances passes et prsentes: il est important de les tudier dune manire approfondie; on se penchera particulirement sur les atouts et les points faibles de lentreprise, lvolution du march, de la concurrence, de la situation gnrale; vnements trs probables: il est bon de dterminer certaines quasi sur lesquelles on laborera les programmes;

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 variables les plus importantes: tant donn quil est trs difficile de tout prvoir, on choisira un certain nombre de variables possibles, auxquelles on affectera un coefficient; scnarios du futur: partir des vnements les plus probables et des variables possibles, on tentera de btir les principaux scnarios possibles; stratgies/scnarios: il faut imaginer une stratgie satisfaisante pour chaque scnario; stratgie visant un meilleur rsultat: ce niveau, il est bon de dterminer une stratgie modulaire (tenant compte des probabilits les plus leves tout en assurant les meilleurs rsultats) qui tente de dplacer les investissements les plus importants lorsqu interviennent les variables-cl. Ces quelques indications, sans tre vritablement originales, devraient nanmoins vous tre utiles. Sou venez-vous toutefois quun programme ne doit pas tre grav dans la pierre. Nhsitez pas tout cham bouler si vous avez la conviction (et non limpression) que les vnements lui donnent tort. Pour ne pas avoir su se raviser temps, de nombreux dirigeants ont men leur entreprise la faillite. Il nous faut maintenant nous pencher sur le processus de programmation proprement parler. Bien entendu, il est impossible ici de donner une marche suivre prcise; dans ce domaine, chaque entreprise a sa mthode. Je me bornerai donc vous donner des orientations assez gnrales et abstraites: il est bon dimpliquer tous les dirigeants dans le processus de programmation, tout le moins au moment o sont fournies les informations de base et lors de llaboration;

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 on utilisera des procdures et des supports pr cis; dans le cas contraire, on risque de se trouver confront un vritable chaos; la programmation concerne les aspects productifs, commerciaux, ayant trait aux installations ayant trait aux dirigeants, ayant trait aux cots il faut procder de frquents contrles et ajustements, tant dans la phase dlaboration que de ralisation; la programmation, une fois mise en place. doit tre applique de la manire la plus automatique possible afin de perdre un minimum de temps. Ajoutons que les entreprises sont extrmement diverses; par consquent prcisons que: Dans certaines entreprises de moyenne importance, il peut tre tout fait justifi que les programmes soient labors par le manager seul el quils ne soient pas vraiment formaliss; au contraire, dans certaines grandes organisations, il est parfois possible de planifier lactivit trs prcisment des annes lavance.

PLANIFIER LE TRAVAIL INDIVIDUEL

Sil y a un programme pour lentreprise, il y a automatiquement un programme pour les individus: si le programme pour lentreprise est tabli en assemblant celui des diffrentes units la constituant, il le prcde; si le programme pour lentreprise vient du sommet (ou sil est substantiellement modifi par le sommet), il en dcoule que

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le programme central se rpercute sur le programme de lunit de travail, puis sur celui de lindividu. Le plan de travail de chacun doit tenir compte: du programme de lunit dans laquelle on opre: du programme personnel de progression de carrire. Quels instruments de programmation individuelle utiliser? Il est bien difficile de donner des conseils qui soient valables pour tous. Indniablement, il est indispensable de bien connatre les programmes de lentreprise ainsi que ceux de lunit dans laquelle on opre; lorsque cela est possible, il est bon den conserver une copie. En ce qui concerne les instruments de programmation personnelle, jai pu constater au cours de ma carrire que: les dirigeants de moindre importance ou ceux ayant subi des revers utilisent souvent des agendas et des systmes de programmation extrme ment complexes; les dirigeants de valeur moyenne font tenir leur agenda par leur secrtaire; les grands dirigeants utilisent souvent des agendas trs simples ou des feuilles blanches sur lesquelles ils crivent dailleurs trs peu. Ces observations personnelles tonneront peut-tre certains; il est pourtant vident quun dirigeant vrai ment occup passe son temps, nous lavons vu au chapitre prcdent, communiquer. Ce type dactivit ncessite gnralement davantage une gestion quune programmation. Tout le monde a conscience, je pense, que le meilleur gestionnaire de son propre temps reste lindividu lui-mme. 125

Toutefois si une programmation rigoureuse et sophistique se rvle utile dans votre travail, ne labandonnez pas. Restez pragmatique avant tout! Si je devais vous donner un conseil pratique, ce serait dajouter tous les jours votre programme un point supplmentaire: lire une nouvelle revue; connatre une personne de plus; faire un rapport dun style diffrent; tudier une nouvelle procdure; crire un article. Si vous suivez ce conseil, vous progresserez sre ment trs rapidement.

CONTRLER LE TRAVAIL INDIVIDUEL

Autant les programmes doivent tre souples, autant les bilans doivent tre prcis. Attention: le systme de contrle le mieux tudi peut trahir. Les Sovitiques en savent quelque chose: laccident de Tchernobyl est survenu parce quun systme de con trle, considr comme exemplaire dans le pays, navait pas fonctionn... Parlons tout dabord de lautocontrle: cest certainement le systme de contrle le plus immdiat et le plus direct; aucune relation crite nest ncessaire: On sait immdiatement ce que lon a fait ou non, on dtermine facilement quels sont les rsultats atteints, ce qui est encore notre porte et ce qui ne lest plus.

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Il en va tout autrement en ce qui concerne le contrle de ses propres activits dans le but den rendre compte un tiers. Dans ce cas, il faut veiller exposer tout ce qui a t ralis, lillustrer dune manire valorisante, le faire savoir qui de droit au moment opportun. Jai vu de nombreux managers rcuprer ainsi le terrain perdu lors de ltablissement des bilans; jai connu aussi de merveilleux dirigeants compromettre dexcellents rsultats dans la phase de prsentation des rsultats. Passons maintenant au contrle dautres individus, en rappelant que le contrle a pour objectif de: dterminer si les rsultats prvus par les pro grammes sont atteints ou vont ltre; adapter les programmes aux rsultats poursuivis; valuer les capacits des individus. Un systme de contrle est dautant plus efficace quil est: fond sur des donnes solides; confront dautres donnes; chances prtablies; formalis et automatique, de manire ce quil soit vcu comme faisant partie de lactivit et non comme une inquisition. 11 existe un autre type de contrle: celui qui est opr par le manager; celui-ci doit saisir au vol les situations et renforcer, aider, modifier lactivit pendant son droulement afin dviter et surmonter les obstacles, avant mme de pouvoir analyser les causes de lchec.

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Les contrles sont utiles lorsquils sont faits au moment voulu. Ceux qui sont oprs sur ce qui a dj t fait servent pour le futur, non pour le pr sent. En tout tat de cause, il est important que le contrle porte sur des situations relles et ne se base pas uniquement sur des impressions ou loccasion dune dfaillance.

CONTRLER LES RSULTATS DE LENTREPRISE

Les critres concernant le contrle des activits des entreprises sont la somme des donnes portant sur le travail individuel. Ils sont indispensables pour: valuer ltat davancement des projets; dcider ce quil faut modifier dans les programmes. Plus grande est lentreprise, plus il est vital quelle dispose dun systme dinformation adapt et diversifi; les donnes doivent arriver au sommet rapide ment et dune manire cohrente. Cela peut reprsenter un certain cot de revient mais en labsence dun tel systme, on risque de dvier ou de persister dans lerreur. Il est utile, me semble-t-il, dvoquer le contrle du contrle. Pour donner un exemple, il est notoire que le nombre dinscrits est un critre de contrle pour les partis politiques. Or, il est souvent apparu que ces chiffres taient manipuls. Restons donc vigilants! Ce problme est extrmement courant, aussi les organisations consacrent-elles beaucoup dargent, de temps et defforts pour concevoir et maintenir sur pied des systmes de contrle efficaces.

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Ces systmes sont destins accrotre la capacit dune organisation, coordonner les actions de ses units et identifier les problmes leur source.

Organisation et gestion
Organiser son propre travail Organiser le travail des autres Organiser lentreprise Grer les hommes et les vnements

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Organiser et grer: il existe de nombreuses dfinitions de ces deux termes; par commodit, nous ignorerons les diverses nuances possibles, en nous limitant aux significations qui nous serviront pour notre raisonnement. Par organiser, il faut entendre: crer les structures de lentreprise; fournir les rgles de fonctionnement; rdiger les procdures et laborer les mthodes; laborer le systme dinformations, et, serais-je tent dajouter, maintenir tout cela jour. Le terme gestion, lui, dsigne: la prise en charge de lactivit, au jour le jour; la prparation de lactivit court terme; le fait daffronter les vnements inattendus; le fait de dcider comment il faut rpondre, ce quil faut faire, la manire dont il faut traiter. Organiser et programmer, cest prparer le futur; grer, cest soccuper du prsent. Si lorganisation et la programmation sont insuffisantes, on peut rduire au maximum les consquences de ces erreurs grce la gestion: mme si lon est bien organis et programm, une mauvaise gestion peut dailleurs tout compromettre.

ORGANISER SON PROPRE TRAVAIL

Cela comporte de nombreux aspects:

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 la manire de slectionner le travail: un directeur gnral devra par exemple apprendre ses collaborateurs filtrer le courrier et ne lui faire parvenir que ce qui lintresse; la disposition physique. la logistique, les instruments de travail. Par exemple, si vous vous occupez des accidents de la route, il est bon que vous ayiez toujours porte de la main le Code de la route, les tarifs des rparations automobiles, les tableaux prcisant les indemnisations pour dom mages corporels... Si vous tes charg du contact avec la clientle, vous aurez un certain nombre de lettres type et dinformations votre disposition... Si vous tes responsable du recrutement du personnel, vous devez conserver dans vos dossiers les formulaires de demande dembauche, lorganigramme, les documents ncessaires aux candidats, ventuellement une batterie de tests: les donnes historiques. Si vous devez par exemple dcider du nombre de sandales mettre en production, vous devez savoir combien de paires ont t vendues lanne passe, de quel modle etc.; avoir des informations prcises sur vos collaborateurs (nombre, formation, conditions dadmission, tches de chacun, remplacements etc.) Le droulement dune carrire dpend largement de lorganisation de son travail. Celui qui nest pas organis ne sait jamais ce quil doit faire, il na pas les lments pour se mettre au travail; ses collaborateurs sont mal informs: il ne sait pas faire connatre ses rsultats, ni dailleurs quels rsultats il doit faire connatre. Lorganisation du travail doit tre un processus continu:

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 la suite de la visite dun client, vous pouvez imaginer un nouveau systme de prsentation des prix; lorsque vous formez un numro, vous pouvez penser lintroduire dans lannuaire lectronique; lorsque vous utilisez un formulaire, vous pouvez imaginer des amliorations lui apporter; lorsque vous avez une heure libre, vous pouvez vous occuper du classement des archives. Lorganisation est au programme ce que la forme est au fond; au moment dagir, de grer, elle doit reprsenter un effort damlioration du travail.

ORGANISER LE TRAVAIL DES AUTRES

Il serait erron de vouloir organiser totalement le travail des autres et il est difficile de dterminer o doit sarrter le rle du manager. Disons quil existe en gros quatre tranches ou niveaux dorganisation (on ne les retrouve pas toujours tous dans une entreprise ou un secteur donn dune socit. Citons-les: lorganisation du travail personnel: ce dont jai besoin, la manire dont jorganise mon poste de travail, mes archives personnelles, etc.; les choix en matire dorganisation, rservs lunit: nous communiquons oralement ou par petits billets, nous avons des archives communes ou chacun a les siennes, untel doit remplacer tel collgue en cas dabsence, etc.;

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 lorganisation conue par des spcialistes: mini- ordinateur, informatisation totale, procdures inter-units, structures, organigrammes...; les choix en matire dorganisation propres lentreprise: autonomie, autorit, contrle directionnel, etc. En ralit, lorsque lon parle dorganisation du travail des autres, il sagit surtout de lorganisation mise au point par des spcialistes, tant bien entendu que chacun dans une entreprise peut tre, un moment ou un autre, spcialiste de tel ou tel problme. Sans entrer dans les dtails techniques, disons simplement: quil ne faut jamais oublier que lorganisation est un moyen et non une fin en soi; quil est inopportun de prtendre enseigner un dirigeant comment disposer les meubles de son bureau ou de le convaincre dutiliser du papier recycl.

ORGANISER LENTREPRISE

En dernire analyse, organiser signifie runir les conditions pour faire mieux. Que lon parle dentre prises ou dunits de travail, les lments concerns sont les mmes: hommes; moyens; structures; procdures; orientations, etc.

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Mais dans le cas dune firme dans son ensemble, ces lments sont de dimensions suprieures et sont conus de telle manire quils peuvent sappliquer diverses units. Le style de lentreprise variera selon le type de manager choisi. De ce fait, lorganisation est un compromis entre lactivit de direction, les possibilits existantes et les grandes orientations.

GRER LES HOMMES ET LES VNEMENTS

Grer les hommes et les vnements est une expression un peu grandiloquente quil convient de dmystifier. En ralit, les dirigeants grent les hommes et les vnements selon leur propre personnalit. Grer, cest constamment: faire; tlphoner: montrer; dcider; rpondre: aller; se refuser; comprendre: affirmer; renvoyer; acheter: offenser: parler; crire; 134

-- vendre: cacher; expliquer; sexpliquer. Cela signifie aussi souvent agir en fonction des autres, avec les autres. Il est presque impossible dapprendre agir diffremment des hommes dj en activit; il faut pro cder par petites touches, ne rien brusquer. La mthode de contrle dauto-dveloppement professionnel que vous trouverez dans lappendice pourra peut-tre vous tre de quelque secours. Il est galement utile dtudier les modles offerts par les autres managers. Je vous conseille fortement de vous poser quotidiennement les questions suivantes, pour chacune des situations rencontres: ai-je bien fait? aurait-il t plus judicieux de rpondre diffremment? pouvais-je dcider autrement? cet ajournement tait-il opportun? aurais-je d dire cela? pouvait-on crire autre chose? ce coup de fil prsentait-il un intrt rel? tait-il indispensable dy aller? fallait-il vraiment que je refuse? ai-je bien achet? ai-je vendu au meilleur prix?

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 ai-je bien synthtis les informations reues? ai-je eu raison de ne pas dvoiler cette nouvelle? tait-il de bon got de faire talage de ce succs? ai-je vraiment compris? quel droit avais-je daffirmer quil avait tort? naurais-je pu viter de vexer ce concurrent? ai-je compris comme il le fallait? me suis-je expliqu avec sincrit? Il est ncessaire de vous interroger ainsi afin de tenter de vous amliorer pour la fois suivante. Attention toutefois, ne vous interrogez quaprs laction, et uniquement lorsque cest utile; vous risqueriez autre ment de sombrer dans lindcision et le remde serait alors pire que le mal. Mieux vaut ne pas faire trop derreurs de gestion car elles compromettraient une bonne programmation et une bonne organisation. Le contrle ne peut que rparer quelques petits dfauts relativement mineurs.

Modles et style
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Questionnaire dauto-identification du style de management Modle orient vers le dirigeant Modle orient vers le systme Modle orient vers les relations Modle orient vers les objectifs

QUESTIONNAIRE DAUTO-IDENTIFICATION DU STYLE DE DIRECTION Instructions: rpondez toutes les questions en cochant la colonne vous convenant le mieux.

1. Vos collaborateurs sont-ils autonomes, savent-ils ce quils doivent faire sans avoir vous consulter constamment? Oui Plutt Non

2. Dfinissez-vous vous-mme les plans et programmes et considrez vous que limportant cest que vous les connaissiez? Oui Plutt Non

3. Dune manire gnrale, contrlez-vous le travail effectu, sur la base de ce que vous aviez prvu? Oui Plutt Non

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4. Refusez-vous les conflits dautorit? Oui Plutt Non

5. Souhaitez-vous tre inform de toutes les dcisions de vos collaborateurs? Oui Plutt Non

6. Vous fondez-vous sur les rsultats de vos collaborateurs et lavis de leurs suprieurs pour les valuer et les rcompenser? Oui Plutt Non

7. Selon vous, est-il prfrable que lorganisation volue peu, car il est mauvais de troubler les quilibres tablis? Oui Plutt Non

8. Les collaborateurs ne peuvent gure aider atteindre les objectifs car ils doivent tre avant tout de bons excutants; tes-vous daccord avec cette affirmation? Oui Plutt Non

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9. La gestion doit-elle assurer des rsultats conomiques rapides?

Oui

Plutt

Non

10. Est-iI bon que lautorit soit reprsente par un petit nombre de personnes? Oui Plutt Non

11. Vos collaborateurs doivent-ils sadresser vous essentiellement par le biais de canaux prtablis? Oui Plutt Non

12. Vous basez-vous sur des donnes historiques? Oui Plutt Non

13. Pour contrler le travail effectu, faites-vous des comparaisons avec des donnes et des indices vrifiables?

14. En cas de conflit dautorit, avez-vous recours aux prcdents ou lavis dun expert?

139

Oui

Plutt

Non

15. Lautonomie de dcision de vos collaborateurs est-elle limite par des normes et des procdures? Oui Plutt Non

16. Vos collaborateurs doivent-ils progresser en fonction de plans de carrire, selon un ordre prtabli? Oui Plutt Non

17. Est-il prfrable que lorganisation volue peu, car tout changement entrane une remise en cause des procdures et des normes prouves? Oui Plutt Non

18. Si les collaborateurs nont gure de possibilits daider la ralisation des objectifs tablis, cest quils ont les mains lies par les normes et procdures; partagez-vous cette opinion? Oui Plutt Non

19. La gestion ne doit pas bouleverser le budget, tes-vous daccord? Oui Plutt Non 140

20. Lentreprise est-elle rgie par les rgles dorganisation? Oui Plutt Non

21. Peu importe que vos collaborateurs vous consultent souvent, pourvu que laccord rgne entre eux; tes-vous daccord? Oui Plutt Non

22. Lorsque vous dfinissez les programmes, vous souciez-vous surtout de ne mcontenter personne? Oui Plutt Non

23. Lors du contrle de lactivit, tentez-vous surtout dtablir de bons rap ports?

Oui

Plutt

Non

24. Est-il important que les conflits dautorit soient rsolus la satisfaction gnrale? Oui Plutt Non

141

25. Vos collaborateurs ont-ils une autonomie de dcision condition quils soient daccord entre eux? Oui Plutt Non

26. Avant de proposer de lavance ment pour vos collaborateurs, vous assurez-vous de leur sens des contacts? Oui Plutt Non

27. Est-il raisonnable de modifier une organisation afin dliminer un conflit? Oui Plutt Non

28. Le fait de participer la ralisation des objectifs favorise-t-il lesprit de collaboration dans une quipe? Oui Plutt Non

29. Une gestion doit-elle tenir compte des exigences de tous? Oui Plutt Non

142

30. Est-il bon que tout le monde participe la prise de dcision si cela renforce la cohsion et lentente au sein de lquipe? Oui Plutt Non

31. Est-il important pour vous que vos collaborateurs puissent vous contacter facilement et frquemment? Oui Plutt Non

32. Dfinissez-vous en groupe les plans et les programmes, sur la base des capacits et des objectifs de chacun? Oui Plutt Non

33. Contrlez-vous le travail essentiellement pour vrifier le respect des objectifs et la possibilit dobtenir les rsultats prvus? Oui Plutt Non

34, En cas de conflit dautorit, le problme est-il trait en groupe? Oui Plutt Non

35. Vos collaborateurs ont-ils un large pouvoir de dcision dans leur sphre dactivit? 143

Oui

Plutt

Non

36. Les avancements doivent-ils tre accords en fonction galement des objectifs atteints? Oui Plutt Non

37. Est-il bon que lorganisation soit en perptuelle volution afin dobtenir une plus grande efficacit? Oui Plutt Non

3 Est-il indispensable que vos collaborateurs participent la ralisation des objectifs, puisquils y ont souscrit? Oui Plutt Non

39. La gestion doit-elle viser des rsultats brve chance mais surtout long terme? Oui Plutt Non

40. Pour que les dcisions soient par faites, tous doivent-ils participer leur laboration? Oui Plutt Non

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AUTO-IDENTIFICATION Attribuez-vous 1 point pour chaque OUI Attribuez-vous O point pour chaque NON Points totaliss pour les questions de 1 10 _______ Points totaliss pour les questions de 11 20 _______ Points totaliss pour les questions de 21 30 _______ Points totaliss pour les questions de 31 40 _______ Le premier total dtermine votre autorit, le second votre attachement un systme plus ou moins rigide, le troisime la place que vous accordez aux relations humaines dans lentreprise, le quatrime limportance que vous attribuez aux objectifs. Une diffrence de 1 ou 2 points nest gure significative. Le nombre de points obtenus pou chacun de ces quatre groupes vous indiquera quelle est votre tendance.

LES MODLES

Si je ne traite ce sujet quau dernier chapitre, cest, avouons-le, quil meffraie un peu. On a trop crit sur ce thme. Il est pourtant indispensable dillustrer les strotypes les plus rpandus par les ouvrages de vulgarisation ce propos. Plusieurs fois dans cet ouvrage, jai soulign la ncessit davoir pour modles des hommes ayant influenc notre manire dagir ou dont nous considrons quils ont quelque chose nous apprendre. 145

Mais il est bon, me semble-t-il, de personnaliser ces modles, cest--dire dajouter quelque chose qui nous soit propre, quelque chose de plus et de diffrent. Warren Bennis, un Amricain auteur douvrages clbres sur le management, reconnat que la ralit est encore bien loin de la thorie. Ainsi, argumente- t-il, le prsident dune universit amricaine actuelle doit avoir un sens pratique, un talent dorganisateur trs dvelopps. Il doit la fois savoir sexprimer en public, tre collecteur de fonds, crivain, analyste, ami et collgue, manipulateur de pouvoir, programmateur... avoir une famille sympathique, une pouse infatigable et moderne.., il doit tre financier, pre, homme de relations publiques, politicien, etc. Pour Henry Mintzberg, chercheur amricain spcialis dans cette branche, la conception classique du dirigeant qui organise, coordonne, planifie et contrle correspond bien peu la ralit. Si lon veut progresser, il faut partir des faits et non des mythes et des prjugs. Dans un article trs intressant paru dans la Harvard Business Review, il dveloppe cette thse: Mythe: le dirigeant est un planificateur rflchi et systmatique Ralit: les dirigeants, toutes les recherches le prouvent, travaillent un rythme soutenu; leur activit est caractrise par la varit et la discontinuit; ils sont rsolument orients vers laction et napprcient gure la rflexion. Mythe: le dirigeant na pas dobligations routinires. Ralit: il est au centre de nombreuses obligations, rites et crmonies compris: par exemple ngociations et recherches dinformations relatives lorganisation et au milieu

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(fournisseurs, clients, visiteurs, personnalits, relations de travail, comits, etc.). Mythe: le dirigeant utilise une information labore, synthtique, fournie par le systme formel de gestion. Ralit: les dirigeants favorisent nettement les communications directes: contacts personnels, tl phone, runions. Mythe: la direction devient une science et une profession. Ralit: la plupart du temps, les dirigeants comptent sur leur bon sens et leur intuition. Lactivit relle du dirigeant soriente dans une triple direction: rle relationnel, en tant que reprsentant de lautorit, leader du groupe, responsable des rap ports internes et externes; rle informatif: il est au centre du systme din formation (y compris les bruits, murmures et in situations) quil redistribue, lintrieur de lorganisation, ses collaborateurs en fonction de ses objectifs du moment, et lextrieur en tant que personnage officiel; rle dcisionnel: il est entrepreneur, ngociateur. distributeur de ressources. Rohert N. McMurry, toujours dans la Harvard Business Review, souligne que lobjectif principal dans les grandes entreprises nest pas de dfinir de meilleures relations humaines, une meilleure communication ou une plus grande participation aux dcisions, mais le pouvoir, que lauteur dfinit comme la capa cit de modifier le comportement de ses subordonns ou de ses collgues dans le sens dsir; le corollaire de cette capacit tant celle de rsister la volont dautrui de modifier votre comportement. Pour sauvegarder son propre pouvoir et se

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protger de celui des autres, il donne quelques rgles; par exemple: pour chaque mission, obtenir de ses suprieurs des indications claires, prcises, non ambigus sur sa tche, ses responsabilits, sa sphre dautorit; veiller sentourer de collaborateurs technique ment comptents, srs, loyaux; dans les entreprises comme dans le monde de la diplomatie, limportant est dtablir des alliances (avec les suprieurs, les collgues, les collaborateurs); comprendre limportance cruciale de canaux din formation fiables et crdibles, provenant des niveaux suprieurs; tre prudent et mfiant lorsque lon demande conseil; viter davoir des relations trop personnelles avec ses collaborateurs; toujours conserver une marge de manoeuvre et ne jamais se lier compltement; si ncessaire, pratiquer la rsistance passive; tre efficace et brutal si les circonstances lexigent; ne communiquer que le strict ncessaire; savoir que rien ne reste secret dans une entre prise. Robert N. McMurry reconnat que ces stratgies ne sont gure nobles; mais elles reprsentent pour les cadres et les dirigeants dentreprise lunique moyen de survivre. Les expriences sur les styles de commandement des dirigeants, effectues il y a plus de quarante ans par Kurt Lewin au Massachusetts Institute of Technology (MIT), sont dsormais quasiment entres dans la lgende. Des milliers de sminaires

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dans tout le monde occidental ont rendu clbres les trois styles de commandement (autoritaire, participatif et permissif) quil a mis en lumire: le chef autoritaire prend les dcisions seul; il dfi nit les procdures, rpartit les tches dans le groupe, forme les quipes; il ne participe pas lexcution mais contrle, sanctionne ou rcompense chacun individuellement; le chef participatif fait participer son groupe la prise de dcisions et au choix de procdures, il se base sur les ractions du groupe pour rpartir les tches et constituer les quipes; il prend part lexcution sil peut ainsi valoriser le travail du groupe aux yeux de ses propres membres; le chef permissif: il laisse faire, attend que les dcisions soient prises par dautres, il se rfre des rgles formelles et externes; il attend que le groupe lui demande des informations et des orientations; si le groupe se rpartit le travail, il nintervient pas; il ne donne que des avis ses collaborateurs, pas de jugements. En quarante ans, les choses nont pas beaucoup volu; en effet, les modles les plus communment admis dcoulent directement de ceux proposs par Lewin, trop simples pour tre faux, trop simplistes pour tre exacts. Ces lignes directrices servent donc encore de cadre; nous vous proposons donc le classe ment suivant: modle orient vers le dirigeant, le chef; modle orient vers le systme; modle orient vers les relations; modle orient vers les objectifs.

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MODLE ORIENT VERS LE DIRIGEANT

Cest le chef autocratique de Lewin. Cest le modle initial sur lequel se sont bties un certain nombre de socits et selon lequel sont encore gres de nombreuses petites entreprises; il est dailleurs toujours prsent dans certaines grandes maisons et connat un regain de succs ces derniers temps. Cest un modle extrmement simple qui prsente des avantages incontestables dans un grand nombre de cas difficiles. Ce modle est fond sur la conviction du dirigeant que ses capacits sont dterminantes, que ses collaborateurs veulent et doivent tre dirigs, quils naspirent pas prendre de dcisions, que la force intellectuelle est concentre chez un petit nombre dindividus. Le chef est lunique source dautorit, il a entre ses mains toute lorganisation, quil rduit du reste sa plus simple expression; il monopolise linformation. Les programmes long terme sont rares, les changements de cap soprent instantanment et ne dpendent que du dirigeant; les collaborateurs sont choisis uniquement en fonction de critres de comptence technique, pour assurer le professionnalisme de lentreprise. Ce type dentreprise tient grce au travail acharn, lengagement total du chef. Les rsultats conomiques prvalent et sont au fond les seuls recherchs. Pourtant, le moment de vrit arrive tt ou tard, en gnral lorsque lentrepreneur se retire des affaires: cest souvent la fin de ces entreprises diriges dune manire trop personnalise. Ce style de direction est une force pour de nombreuses entreprises, mais il est aussi une des principales raisons de leur

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disparition au moment de la passation de pouvoirs; ce phnomne prsente dailleurs certains avantages dun point de vue social: il se cre ainsi de nouveaux espaces pour de jeunes entrepreneurs. Ces chefs apprcient beaucoup la fidlit et la loyaut personnelle; il est frquent quils hissent au sommet les collaborateurs quils considrent pourvus de ces qualits, quitte dailleurs se repentir de les avoir trop prcipitamment promus et faire tout leur possible pour sen dbarrasser. Dans les entreprises diriges par des personnes trs autoritaires, il arrive ainsi souvent que la carrire de collaborateurs de valeur sinterrompe brutalement et se poursuive lextrieur.

MODLE ORIENT VERS LE SYSTME

Cest une entreprise trs organise mais peu dirige. Un vrai chef lui fait dfaut; ce modle a eu son heure de gloire la fin des annes 60, et est aujourdhui encore trs rpandu dans les entreprises sortant du schma autoritaire ou dans les administrations. Chacun sait ce quil doit faire et tout est assez bien organis; les donnes historiques servent dorientation pour le futur. Ce genre dentreprise est vulnrable: une pousse innovatrice extrieure, une forte crise peuvent la dtruire ou du moins laffaiblir. Elle est dans la droite ligne du modle permissif de Lewin.

MODLE ORIENT VERS LES RELATIONS

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Cest la direction dmocratique de Lewin, le modle souhait par dinnombrables philosophes et sociologues. Cest un rve souvent du pour un grand nombre dentre nous. On tente de minimiser les diffrences de niveau, de tout harmoniser; cest une orgie de runions, de travaux de groupes. Ce modle exige une quipe comptente, ouverte et unie; il se rvle malheureuse ment souvent utopique.

MODLE ORIENT VERS LES OBJECTIFS

Ce nest pas un modle proprement parler; en fait, il sagit du modle orient vers le systme, teint dune touche dmocratique et souvent inspir par un chef autoritaire. Il est n dun dsir de crer un nouveau modle, mais en pratique, quarante ans aprs les expriences de Lewin au MIT, on en reste toujours ses trois modles principaux. Dans les faits, le style des grands managers est influenc simultanment par ces trois modles et se caractrise surtout par des comptences exceptionnelles et une forte capacit de travail. Cest peut-tre pour cette raison que, depuis quelques annes, ce thme est un peu nglig et que laccent est mis aujourdhui principalement sur les caractristiques dun bon manager.

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Formulaire de contrle dauto-dveloppement professionnel

En complment des questionnaires que vous avez trouv tout au long de cet ouvrage, jai pens quil serait utile de vous proposer une mthode vous permettant de mesurer vos aptitudes et de contrler vos difficults et vos progrs.

INSTRUCTIONS POUR LUTILISATION DU FORMULAIRE

1. Ce formulaire doit tre rempli et relu au plus tt 24 heures aprs, dans un endroit calme et retir.

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2. Pour rpondre au point a) indiquez vos tches principales, celles comportant les difficults que vous mentionnerez au point c) et auxquelles vous souhaitez apporter les amliorations indiques au point d). 3. Lorsque vous rpondrez aux questions b), c), d), e) et , soyez autant que possible concret, quantitativement prcis et raliste; rfrez-vous des actions ou des comportements dont vous avez une exprience personnelle. 4. Lorsque vous rpondrez aux questions b), c), d),e) et f) rflchissez bien lactivit en question; en particulier pensez: aux objectifs qualitatifs et quantitatifs; lorganisation du travail et aux aspects qui y sont lis; aux personnes auxquelles vous tes subordonnes et aux rapports que vous entretenez avec les autres. 5. Lorsque vous remplirez ce formulaire nessayez pas dtre complet mais tchez de mettre en lumire des objectifs nouveaux qui vous semblent particulirement intressants. 6. En ce qui concerne la feuille de contrle, reportez-vous au point 1. 7. Chaque fois que vous noterez sur la feuille de contrle des innovations se rapportant ce qui avait t prvu par les points a), d), e), nous vous conseillons de remplir un nouveau formulaire. La dure maximum dun formulaire ne doit de toute faon pas dpasser un an. 8. Si lespace prvu dans le formulaire nest pas suffisant, ajoutez des feuillets et faites les renvois ncessaires. Monsieur ou Madame.... Se rapportant .... Service 154

Date.... (section I) a) tches accomplir dans les 4 mois qui suivent; b) rsultats les plus importants (objectifs, organisation, personnes);

c) difficults prvues (objectifs, organisation, personnes);

d) amliorations essentielles (objectifs, organisation, personnes); e) action accomplir (objectifs, organisation, personnes); f) (ventuellement) intervention extrieure souhaite (objectifs, organisation, personnes);

(Section II) Feuille de contrle du... a) b) c) d) e) f) (ventuellement) Est-il opportun de remplir un nouveau formulaire? OUI NON

Date du prochain contrle: 155

Faire carrire en 24 points

1. Dterminez clairement ce qui est dans vos possibilits et ce que vous souhaitez raliser. 2. Lorsquun jeune entre dans le monde du travail, sa carrire est dj oriente 50% par lducation quil a reue, par sa culture, par ses tudes et ses spcialisations, par les langues quil con nat, par les relations quil a noues, par le chemin quil a parcouru sur la voie de lexcellence. 3. Essayez de ne pas confondre la simple valuation de vos possibilits et les choix prcis et courageux quil est ncessaire doprer dans tous les secteurs. 4. De nombreux lments peuvent influer sur votre travail, mais le fait de bien le connatre, dtre autonome et organis et de savoir o se procurer les informations utiles restent des points fonda mentaux. 156

5. La fiabilit, la fidlit, la modestie, le got de leffort sont les pivots dune carrire. 6. La route vers le succs est pnible, la russite est le fruit de la constance et de la tnacit; une forte motivation est indispensable. 7. Si vous ne possdez pas de force morale, de sens des responsabilits et une certaine autorit ayez la sagesse de ne pas viser une carrire de manager quelle que soit votre intelligence. 8. Les situations leves dans les entreprises sont souvent synonymes de richesse et de pouvoir, mais elles exigent le sacrifice de quasiment toute vie personnelle. 9. Il est indispensable davoir des modles; dfaut, vous risquerez de perdre beaucoup de temps faute de points de rfrence ou de comparaison. 10. Il nest jamais bon dtre infidle son suprieur ou de se montrer en dsaccord avec lui. 11. Il faut absolument tre accept par ses collgues, car le groupe doit vous coopter. Vous devez donc tre cordial et disponible, tout en restant rserv et rigoureux. 12. Lorsquon vous aura confi un poste de commandement vous devrez faire preuve dautorit lgard de vos collaborateurs. 13. Un chef a dautant plus dautorit quil sait mieux dlguer ses responsabilits ses collaborateurs, les soutenant en cas de problme. 14. Noubliez jamais, lors de vos contacts avec lextrieur, que vous reprsentez lentreprise, que la socit est vue au travers de votre personnalit et que par vous pntrent dans

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lentreprise les clients, les fournisseurs, la concurrence, le milieu social. 15. Briller dans les groupes de travail, cela signifie briller au sein de lentreprise. Grer un groupe signifie grer une partie de lentreprise. Grer tous les groupes, cest grer lentreprise dans son ensemble. 16. Lors des prises de dcision en groupe, il faut toujours rechercher la voie du consensus. Le processus est long et difficile, mais cest un chemin quun aspirant leader se doit de parcourir avec aisance, sassurant la direction des vnements, mme si cela peut parfois sembler tre une perte de temps. 17. Savoir couter est une des bases de la communication; cest souvent le point faible de personnes se considrant comme des spcialistes dans ce domaine l Programmer. contrler et grer la communication crite sont des activits qui prennent du temps. Une bonne prparation de hase, la mise en place darchives personnelles et une mthode systmatique peuvent rduire ce temps et donner dexcellents rsultats.

19. Il est indispensable davoir des lignes directrices de fond: dfaut, individus et organisations ne savent o se diriger. Plans et programmes plus court terme sont ncessaires, mais ils doivent sur tout se caractriser par leur souplesse et leur adaptabilit: ils ne doivent pas constituer une fin mais un moyen. 20. Un conseil pratique: programmez chaque jour une activit supplmentaire: lire une nouvelle revue; connatre une personne supplmentaire; 158

 tudier un problme non rsolu; crire un article. 21. Lorganisation du travail est un facteur dterminant de la russite dune carrire. Sans organisation, on ne peut avoir de collaborateurs comptents, on nobtient ni ne communique les bonnes informations. 22. Lorganisation est un moyen, pas une fin en soi. Noubliez pas que votre volont de vous organiser ne doit pas empiter sur le droit des autres sorganiser. Souvenez-vous que cest un droit trs revendiqu de nos jours. 23. Dmocratie et commandement paraissent peu compatibles. Un suprieur qui accepterait de discuter chacune de ses dcisions risquerait dtre peu efficace. 24. Le systme, lorganisation, ont une grande force dinertie. Si les dirigeants ne poussaient pas la roue, les entreprises ne survivraient gure long temps.

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Devenir manager, quelle formation?

FRANCE Le systme ducatif franais propose deux filires plus ou moins parallles: les grandes coles et luniversit. Dans le domaine du management comme dans bien dautres dailleurs, les grandes coles exercent une vritable suprmatie; la grande majorit des dirigeants de nos socits y ont t forms. Pour entrer dans ces filires privilgies, il est fortement recommand de passer un bac C, puis de suivre les classes prparatoires. Voici une liste des coles les plus cotes pour la formation de futurs managers: Institut dtudes politiques de Paris: dite Sciences p0 27, rue Saint-Guillaume, 75007 Paris. But: enseignement gnral des sciences politiques, conomiques et sociales. cole polytechnique: dite lX 91128 Palaiseau.

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But: donner ses lves une culture scientifique et gnrale les rendant aptes occuper des emplois de trs hauts niveaux. Recrutement sur concours aprs classes prparatoires. cole Centrale des Arts et Manufactures de Paris Grande voie des Vignes, Chatenay-Malabry (92). But: former des ingnieurs de haute culture suscepti bles de tenir des postes de responsabilit dans toutes les branches. Recrutement sur concours aprs classes prparatoires. cole suprieure des Mines de Paris (ENSM) 60, bd. Saint-Michel, 75006 Paris. But: former des cadres suprieurs pour lindustrie et ladministration. Recrutement sur concours. cole Nationale des Ponts et Chausses (ENPC) 28, rue des Saint-Pres, 75007 Paris. But: former des ingnieurs du corps inter-ministriel des Ponts et Chausses et des ingnieurs civils. Recrutement sur concours. cole des Hautes tudes Commerciales (HEC) 1. rue de la Libration, 78350 Jouy-en-Josas. But: former des cadres et dirigeants dentreprises. Recrutement sur concours aprs classes prparatoires. cole Suprieure de Commerce de Paris (ESCP) 79, avenue de la Rpublique. cole Suprieure des Sciences conomiques et Commerciales (ESSEC). Quartier de la prfecture, B.P 105, 95021 Cergy - Pontoise. 161

cole Suprieure de Commerce de Lyon (ESC Lyon) 23, avenue Guy de Collonge, BP 174, 69130 Ecully. coles Nationales Suprieures Industrielles (ENSI) Poitier, Marseille, Rennes... Instituts Nationaux de Sciences Appliques (INSA) Lyon: 20, av. A. Einstein, 69621 Villeurbanne Cedex. Rennes: INSAR, 20, avenue des Buttes des Coesmes, 35043 Rennes Cedex. Toulouse: INSA, avenue de Rangeuil 31077 Toulouse Cedex. coles Suprieures de commerce et dadministration des entreprises Dix-sept coles dites Sup de Co avec concours et diplmes communs mais de niveau ingal. Les plus cites: ESCAE Bordeaux: domaine de Raba, 680, cours de la Libration, 33405 Talence. ESCAE Rouen: bd Andr Seigfried, BP 34, 76130 Mont-SaintAignan. Centre dEnseignement et de Recherches Appliques au management (CERAM dite Sup de Co Nice). Institut Europen dAdministration des Affaires (INSEAD) Boulevard de Constance, 77300 Fontainebleau Cedex. En outre, luniversit offre certaines filires trs valables. Notez toutefois quun diplme de 3 cycles semble ncessaire. Sont conseills les DESS de droit des affaires, les doctorats de droit 162

ou de sciences de la gestion. Dans ce cas, une double formation est de mise. Une des universits les plus cotes est le Centre Universitaire de Dauphine, 75016 Paris. cole Suprieure de Commerce de Lyon (ESC Lyon) 23, avenue Guy de Collonge, BP 174, 69130 Ecully. coles Nationales Suprieures Industrielles (ENSI) Poitier, Marseille, Rennes... Instituts Nationaux de Sciences Appliques (INSA) Lyon: 20, av. A. Einstein, 69621 Villeurbanne Cedex. Rennes: INSAR, 20, avenue des Buttes des Coesmes, 35043 Rennes Cedex. Toulouse: INSA, avenue de Rangeuil 31077 Toulouse Cedex. coles Suprieures de commerce et dadministration des entreprises Dix-sept coles dites Sup de Co avec concours et diplmes communs mais de niveau ingal. Les plus cites: ESCAE Bordeaux: domaine de Raba, 680, cours de la Libration, 33405 Talence. ESCAE Rouen: bd Andr Seigfried, BP 34, 76130 Mont-SaintAignan. Centre dEnseignement et de Recherches Appliques au management (CERAM dite Sup de Co Nice). Institut Europen dAdministration des Affaires (INSEAD) Boulevard de Constance, 77300 Fontainebleau Cedex.

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En outre, luniversit offre certaines filires trs valables. Notez toutefois quun diplme de 3 cycles semble ncessaire. Sont conseills les DESS de droit des affaires, les doctorats de droit ou de sciences de la gestion. Dans ce cas, une double formation est de mise. Une des universits les plus cotes est le Centre Universitaire de Dauphine, 75016 Paris.

ESPAGNE BARCELONE Orientation: business administration. Informations: I.E.S.E. (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa) - avenida Pearson, 21 08034 Barcelone - T!: (93) 204.40.00. Orientation: business administration. Informations: E.S.A.D.E. (Escuela Superiores de la Empresa de Administracion y Direction de Empresa) - avenida de Pedralhes, 60-62-08034 Barcelone. T!. (93) 203.78.00 ou Calle Cinca, 13 28002 Madrid - T!: (91) 250.92.24.

ETATS-UNIS

CHICAGO Orientation: business administration. Informations: Graduate School of Business 1101 East 58th street - Chicago, Illinois 60637 164

T!: 312.963.7369.

COLUMBIA Orientation: business administration. Informations: Graduate School of Business - Uris Hall - New York 10027 - T!: (212) 280.5568. HARVARD Orientation: business administration. Informations: Graduate School of Business Administration Soldiers Field - Boston, Massachusetts 02163. T!: (617) 495 6127.

MASSACHUSETFS INSTITUTE 0F TECHNOLOGY (MIT) Orientation: informatique, conomie. informations: School of Engineering - 77 Massachusetts avenue - Cambridge, Massachusetts 02139 T!: (617) 253-3291. PENNSYLVANIA Orientation: business administration. Informations: The Wharton School Graduate Division - 102 Vance Hall - Philadelphia 19104 T!: (215) 243-6182. PRINCETON Orientation: mathmatiques. informations: Princeton University - Princeton New Jersey 08544 - T!: (609) 452.3060. STANFORD

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Orientation: business administration, informatique. informations: Graduate School of Business - Stan ford, California 94305 - T! (415) 497.2766 (business administration) - School of Engineering - Terman 214 - Stanford, California 94305. T!: (415) 497.3936 (informatique). YALE Orientation: droit. informations: Law School - 127 Wall Street - New Haven, Connecticut 06520 - Tl: (203) 436.2211.

ITALIE

MILAN Diplme de gestion dentreprise. Informations: Segreteria Scuola di Direzione Azien dale, Divisione Master - Universit Bocconi - Via Sarfatti 25 - 20136 Milan. Tl: 02/8384341. ROME Diplme de dveloppement conomique du tertiaire avanc. Informations: Unioncamere - Piazza Sallustio 21 00187 Rome - T!: 06/47041.

SUISSE

GENVE

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Orientation: business administration. Informations: 1.M.I. (Institut de Management Inter national) 4, rue de Conche 1231 Conche - Genve. LAUSANNE Orientation: business administration. Informations: 1. M. E. D. E. (Management Develop ment Institut) Campagne de Bellerive - P. Box 1059 - 1001 Lausanne.

TABLE DES MATIRES Introduction A qui sadresse ce livre Le monde du travail Une carrire ne se mne pas par--coups Les questionnaires, comment et pour quoi PREMIRE PARTIE Le dbut de la carrire La prparation au travail Lducation La culture Les tudes Les cours et les coles de management Les langues trangres Les relations La voie de lexcellence Auto-valuation professionnelle 12 5 2

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Questionnaire dauto-valuation des qualits requises pour un collaborateur Auto-valuation Connatre son travail tre fiable Etre fidle Etre intuitif tre disponible Etre modeste Savoir sadapter Rsistance au travail tre motiv Auto-valuation dun futur dirigeant Questionnaire dauto-valuation dun futur dirigeant Auto-valuation Intelligence Assurance et connaissance de soi Force morale Relations inter-personnelles Esprit dinnovation Capacit de s investir dans son travail Sens des responsabilits Identification lentreprise Autorit DEUXIEME PARTIE 34

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Le comportement Avec les suprieurs hirarchiques Qui sont les suprieurs Les modles Fidlit Accords Dsaccords entre suprieurs Suprieurs et collaborateurs Avec ses collgues Qui sont les collgues Cordialit et rserve Convaincre et tre coopt Disponibilit et rigueur Avec les collaborateurs Autorit Assister et rcompenser Dlguer La solitude du dirigeant Avec lextrieur Sidentifier lentreprise Clients et fournisseurs Les autres entreprises Le milieu social TROISIME PARTIE Les techniques

60 60

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73

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Travail de groupe Questionnaire dauto-valuation de vos aptitudes et capacits travailler en groupe Auto-evaluation Le groupe Le travail de groupe La prise de dcision collective Le consensus dans le travail de groupe .... Communication . Questionnaire de lauto-valuation de laptitude la communication interpersonnelle Auto-valuation La communication, une activit primordiale La communication crite Planification et contrle Questionnaire sur la planification et le contrle pour les managers Auto-valuation Programmes et plans Planifier lactivit de lentreprise Planifier le travail individuel Contrler le travail individuel Contrler les rsultats de lentreprise Organisation et gestion Organiser son propre travail Organiser le travail des autres 170 130 119 120 113 100 86

Organiser lentreprise Crer les hommes et Les vnements Modles et styles Questionnaire dauto-identification du style de direction Auto-identification Les modles Modle orient vers le dirigeant Modle orient vers le systme Modle orient vers les relations Modle orient vers les objectifs APPENDICE Formulaire de contrle dauto-dveloppement Professionnel Instructions pour lutilisation du formulaire Faire carrire en 24 points Devenir manager, quelle formation ? 158 162 138 138

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