Gest Qual Analyse

ANALYSE FONCTIONNELLE ET ANALYSE DE LA VALEUR DES PRODUITS, PROCDS ET SERVICES
Jean-Pierre Grandhaye, Expert MV, Prsident du groupe rgional Lorraine, Directeur adjoint du Laboratoire de Recherche en Gnie des Systmes Industriels et enseignant lENSGSI (INPL)
SOMMAIRE
1. Introduction _________________________________________________________ 3 1.1 Historique de lanalyse de la valeur _______________________________________________ 3 1.2 Les objectifs de lentreprise______________________________________________________ 4 1.3 Dfinitions prliminaires ________________________________________________________ 5 1.4 Trois approches de la notion de valeur_____________________________________________ 6 1.5 Lanalyse de la valeur dans un projet ______________________________________________ 7 2. Une dmarche en sept tapes ____________________________________________ 8 2.1 Phase 1 : Lorientation de laction________________________________________________ 10 2.2 Phase 2 : La recherche dinformation _____________________________________________ 11 2.3 Phase 3 : Analyse des 2.3.1 Phase 3 / Etape 1 2.3.2 Phase 3 / Etape 2 2.3.3 Phase 3 / Etape 3 2.3.4 Phase 3 / Etape 4 2.3.5 Phase 3 / Etape 5 fonctions et des cots_______________________________________ : Recenser les fonctions _____________________________________ : Caractriser les fonctions ___________________________________ : Ordonner les fonctions _____________________________________ : Hirarchiser les fonctions ___________________________________ : Valoriser les fonctions _____________________________________ 13 13 17 19 20 22
2.4 Phase 4 : La recherche dides et de voies de solutions ______________________________ 23 2.5 Phase 5 : Ltude et lvaluation des solutions______________________________________ 25 2.6 Phase 6 : Le bilan prvisionnel et proposition de choix _______________________________ 30 2.7 Phase 7 : Le suivi de la ralisation _______________________________________________ 31 3. L'analyse de la valeur dans les organisations _______________________________ 32 3.1 Le BTP _____________________________________________________________________ 33 3.2 Les services hospitaliers _______________________________________________________ 34 3.3 Les projets de changements organisationnels ______________________________________ 37 4. Les dmarches associes lanalyse de la valeur ____________________________ 40 4.1 L'AV et les produits informatiques _______________________________________________ 40 4.2 La conception pour un cot objectif (CCO) ________________________________________ 43 4.3 La conception pour un cot global (CCG)__________________________________________ 45 5. Conclusion __________________________________________________________ 46
GESTION DE LA QUALIT Analyse fonctionnelle et analyse de la valeur des produits, procds et services Jean-Pierre Grandhaye
1. Introduction
1.1 Historique de lanalyse de la valeur
C'est par l'approche historique que nous aborderons l'analyse de la valeur. Au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale, en 1947, L. D. MILES, sous l'impulsion de R.S. MACNAMARA, Directeur de General Electric, amorce les premiers travaux d'Analyse de la Valeur avec un petit groupe de travail. Trs encourageantes, ces premires tudes sont vite gnralises. Elles abordent simultanment les notions de performances et de cots, en recherchant des optimums. La dmarche de l'Analyse de la Valeur commence se formaliser et c'est vers 1955 qu'elle est introduite en Grande-Bretagne et au Japon, o elle s'intgre au concept de qualit qui gagne les entreprises. Vers 1958, les grandes entreprises franaises s'intressent l'Analyse de la Valeur pour renforcer leur place sur les marchs mondiaux. En 1970, un dveloppement mthodologique important conduira en 1978 la cration de l'AFAV (Association Franaise pour l'Analyse de la Valeur). Quatre normes seront ensuite publies en 1984/1985. Des projets de normes europennes et ISO concernent actuellement la dmarche, mais aussi la certification des animateurs et experts. En juin 2000, l'AFAV a apport une contribution importante avec la norme europenne EN 12 973 relative au management par la valeur. L'AFAV, association loi 1901, joue un rle moteur dans la diffusion de la mthode. A destination de ses 500 adhrents, elle met en place une politique de diffusion des connaissances avec : - Sa revue La valeur - Son site Internet http://www.afav.asso.fr - Son congrs annuel avec l'AFITEP - Ses groupes rgionaux L'AFAV contribue galement l'enrichissement de la mthode par : - son club d'change d'expriences - sa contribution des ouvrages de rfrence - ses journes thme - ses commissions (mthodologie, BTP, enseignement) - son activit dans le rseau Valeur et Recherche.
L'analyse de la valeur
1947
L. D. MILES la General electric
1955
lAnalyse de la Valeur en Grande Bretagne et Japon Introduction en France et Cration de lAFAV (Association Franaise pour lAnalyse de la Valeur) France : premires normes NF puis normes EN et ISO
1958-1978
1984-2000
1.2 Les objectifs de lentreprise

Le succs actuel de l'Analyse de la Valeur repose sur sa capacit rpondre aux problmatiques de l'entreprise. Dans un environnement concurrentiel mondialis, les entreprises doivent en effet satisfaire deux objectifs principaux : 1) Faire des bnfices sur les produits et services, 2) Assurer la prennit de l'entreprise. On notera que les bnfices constituent des ressources pour assurer la prennit. Ces deux objectifs se dclinent en deux missions principales : 1) Produire au plus juste ce qui va influencer sur la ralisation des bnfices, 2) Satisfaire les clients, ce qui participe assurer la prennit de l'entreprise. La premire mission (produire au plus juste) concerne l'entreprise et son fonctionnement interne. La deuxime mission (satisfaire les clients) concerne l'entreprise au niveau de ses prestations externes. L'analyse de la Valeur propose aussi d'ajuster le fonctionnement interne pour optimiser les prestations externes. Il s'agit donc d'optimiser les choix techniques.
Les objectifs de l'entreprise

Assurer la prennit Faire des bnfices Satisfaire les clients Produire au plus juste
1.3 Dfinitions prliminaires

L'analyse de la Valeur repose sur deux termes : - d'abord la notion d'Analyse, terme rducteur mais qui a ses origines dans le terme amricain original "Value Analysis". En fait, il s'agit plus d'une dmarche pour optimiser que pour analyser. - ensuite, plusieurs disciplines ont ralis des travaux et recherches sur le terme valeur. On peut avancer que la valeur correspond un jugement port sur un produit ou un service. Ce jugement s'appuie sur une observation objective de l'utilit du produit ou service. Il s'agit de la valeur d'usage, bien connue des ingnieurs et que l'analyse fonctionnelle nous permet de dcrire avec prcision. Ce jugement, en grande partie rationnel, est complt par une valuation plus subjective, prenant en compte des critres souvent affectifs. Nous abordons alors la notion de valeur d'estime, qui prend actuellement une place principale dans la satisfaction des clients. Les conomistes ont depuis longtemps introduit la notion de valeur dchange, grandeur lie la dpense affrente, la possession du produit ou service. La valeur d'change est alors un lment qui intervient galement dans les choix du client. On retrouve une autre dfinition de la valeur d'un produit ou service, qui correspond ce que l'on est prt sacrifier pour l'obtenir. Proche de la valeur d'change, cette dfinition n'introduit pas ncessairement une contrepartie financire, elle permet de dpasser le ratio classique : valeur = Qualit / Cot
On peut dfinir la qualit perue comme : la valeur d'estime de (la valeur d'usage / la valeur d'change).
Dfinition de la valeur
Jugement port sur un produit ou un service : valeur Observation objective de lutilit : valeur dusage Evaluation subjective de la considration affective : valeur destime La mesure d une grandeur lie la dpense affrente: valeur dchange
1.4 Trois approches de la notion de valeur

Si, traditionnellement, on dfinit la valeur partir d'un ratio (cots / qualit ou bnfices / risques ou opportunits / menaces), des approches permettent d'utiliser des units diffrentes, ce qui donne une grande ouverture et conduira des regards pertinents, en particulier dans l'analyse de la valeur des organisations. Par exemple, le rapport bnfices / risques est bien connu dans le secteur de la sant. Il permet d'valuer un mdicament ou une intervention sur un patient. - L'approche additive permet, par addition ou diffrence, de mettre en vidence un cart, une volution d'un facteur (souvent financier). Cette approche ncessite de comparer des facteurs ou lments de mme nature. - Plus riche, l'approche multicritre prend en compte des facteurs multiples, de natures diffrentes. C'est cette approche que l'on retrouvera dans la dmarche normalise dAnalyse de la Valeur. Nous pourrons ainsi regarder des notions comme les performances, les moyens ou le poids, mais aussi le sens que l'on donne un produit ou un service.
Diffrentes approches de la valeur

Approche additive : valeur = bnfice - dpenses impose des units identiques en finance valeur actualise nette Approche ratio permet des units diffrentes valeur = cots / qualit valeur = bnfice / risques Approche multicritre : valeur = f (bnfices, risques, sacrifices, intrt) valeur = f (performance, sens, poids)
1.5 Lanalyse de la valeur dans un projet

Si on analyse le droulement d'un projet (dveloppement de produit ou changement organisationnel) suivant deux axes : 1) D'abord, le temps, quil faudra dcouper en deux phases : la conception (dmarche intellectuelle) et la mise en uvre (souvent plus matrielle). 2) Ensuite, l'axe des cots En conception, nous pouvons tracer deux courbes : 1) celle correspondant aux cots ncessaires la ralisation du projet (frais d'tude, groupe de projet), 2) celle correspondant aux dpenses engages par les dcisions de conception (choix techniques, esthtiques, politiques, environnementaux). Dans une approche gnrale, on peut dire que 10 20% des cots du projet sont utiliss en conception et conduisent engager des dcisions concernant 70 80% des dpenses totales du projet. Cet cart entre l'argent rellement dpens en conception et les moyens engags par les dcisions, donne une ide des risques en conception. L'Analyse de la valeur propose de rduire ce risque en mettant en place des groupes de travail pluridisciplinaires qui augmentent certes les dpenses en conception, mais qui affirment les dcisions et les rendent plus flexibles.
Dans la mise en uvre Les dpenses lies la ralisation du projet sont importantes et elles correspondent un moment o les dcisions restant prendre sont faibles. L'Analyse de la Valeur doit conduire limiter les cots de mise en uvre par une conception plus prcise et plus flexible avec un groupe de travail. "Les risques" lors de la mise en uvre seront donc rduits.
L'A.V. dans un projet

Dpenses Cots engages les dcisions
RISQUES
Cots de la ralisation du projet Conception Mise en uvre
Temps
2. Une dmarche en sept tapes

La dmarche normalise NF X50 153 propose un plan de travail en sept phases. 1) Les phases 1-2-3 conduisent l'laboration du cahier des charges fonctionnel, lment cl de la dmarche. Son laboration en phase 3 se ralise avec un groupe de travail dont les participants sont choisis avec le porteur de projet et l'animateur. En effet, la dmarche fait appel un animateur, interne ou externe l'entreprise, qui doit animer le groupe, assurer la rigueur mthodologique et choisir les outils d'animation appropris. 2) La phase 4 (recherche d'ides et voies de solutions) peut tre longue, externalise et mettre en uvre des expertises diverses. Elle conduit la phase 5. 3) La phase 6 concerne principalement le porteur de projet. La phase 7 est essentielle pour la prennit.
Nous vous proposons de prsenter de faon plus dtaille les sept phases, en utilisant un exemple industriel simple, que l'on appellera meuble d'coute et que l'on dveloppera dans une PME de 10 personnes qui utilise l'Analyse de la Valeur depuis plus de sept ans. Cet exemple a eu pour rsultat un produit, qui, d'un point de vue commercial, a un succs auprs des clients prvus. Il a t galement le support d'une coopration troite entre cette entreprise de 10 personnes et une socit allemande de 1 000 personnes, coopration qui avait pour objectif de mettre en place l'analyse de la valeur sur l'tude d'un produit dans une entreprise de 1 000 personnes, en utilisant l'approche allge mise au point dans la PME de 10 personnes. Cette entreprise est spcialise dans la conception et la fabrication de matriels pour les activits en classe de maternelle et en crche depuis plus de dix ans. La diffusion est assure par un rseau professionnel spcifique (agent commerciaux, catalogues gnraux et salons).
La dmarche normalise

Analyse de la valeur 1 - Orientation de laction 2 - Recherche de l information 3 - Analyse des fonctions et des cots 4 - Recherche dides et voies de solutions 5 - Etude et valuation des solutions 6 - Bilan prvisionnel
Une dmarche rigoureuse Un groupe de travail Un animateur
Le cahier des charges fonctionnel
7 - Suivi de la ralisation
2.1 Phase 1 : Lorientation de laction
Analyse fonctionnelle 1) Orientation de laction 2) Recherche de linformation 3) Analyse des fonctions et des cots :
Recenser Caractriser Ordonner Hirarchiser
Il existe 10 000 magntophones et jeux avec histoires couter dans les classes de maternelles ! Ce matriel est difficile utiliser, ranger et garder en bon tat de fonctionnement.
Valoriser
Il y a donc un march potentiel pour utiliser le matriel existant dans de bonnes conditions.
Nous aborderons le plan de travail propos par la norme en deux temps : d'abord, les trois premires phases qui concernent l'analyse fonctionnelle, ensuite, les quatre phases suivantes plus orientes vers la valorisation et la mise en uvre. La premire phase, l'orientation de l'action, est dterminante. Elle concerne principalement le dcideur, porteur du projet. Il va dfinir le cadre de l'action envisage, en renseignant particulirement : - L'objet de l'tude : en spcifiant les causes qui ont dclench cette tude. - Les donnes initiales du problme : il prcisera les lments d'insatisfaction et de satisfaction du produit ou service existant et les principaux lments du contexte concern. - Le cycle de vie du produit concern par l'tude : on peut tudier un produit pour un cycle allant de l'acte d'achat la mise au rebut ou plus traditionnellement pour son utilisation principale. - Les contraintes et invariants : on notera les lments normaliss faisant l'objet de proprit industrielle ou de brevets, de mme que les lments faisant l'objet d'tudes parallles sur l'analyse de la valeur ou rcemment termines. - Les objectifs et moyens : on dfinira les grandes lignes concernant les rsultats attendus (exemple : 20% sur le prix de revient). Les moyens concerneront en particulier le choix de l'animateur, les membres du groupe de travail et leurs missions (compte-rendus, recherche d'information), le
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planning prvisionnel des runions donc les dates de dfinition du cahier des charges fonctionnel et du choix dfinitif du porteur du projet. Ces diffrents renseignements feront l'objet d'un document crit diffus aux personnes concernes.
Phase 1 - Orientation de l'action applique au meuble d'coute

- L'objet de l'tude : il s'agit de raliser un dispositif de rangement et d'utilisation pour un ensemble matriel (magntophone, casques, livres) utilis par des groupes de 4 ou 5 jeunes enfants ralisant une activit autonome. - Actuellement, 10 000 ensembles matriels existent en classe de maternelle, il y a donc un march potentiel. - Les donnes : ce matriel, pdagogiquement intressant, est peu utilis car il est difficile manipuler, ranger et les casques et fils se dtriorent rapidement. - Les contraintes : on se propose d'tudier un dispositif (meuble d'coute) destination des 10 000 magntophones (anciens certes mais disponibles). - Les moyens : un groupe sera anim par un expert et l'tude sera ralise en 6 sances.
2.2 Phase 2 : La recherche dinformation

Cette phase a pour objectif de recenser et communiquer toutes les informations ncessaires au bon fonctionnement du groupe de travail. Les informations concernent : - des aspects techniques, conomiques, commerciaux - des approches concurrentielles - des spcificits normatives ou contractuelles sur la scurit, l'ergonomie, l'environnement, le conditionnement et le transport. Cette phase peut tre plus ou moins riche, donc plus ou moins longue, suivant le ct innovant du produit ou service tudier dans l'entreprise, mais aussi suivant le pass technologique de l'entreprise sur des produits similaires.
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Phase 2 : Recherche de l'information applique au meuble d'coute

Les informations suivantes ont t communiques au groupe de travail : - On ne connat pas de produit concurrent. Seul un produit a t ralis par l'entreprise et est actuellement diffus par le catalogue. - Suivant le prix de vente, la dcision d'achat appartient l'institutrice, au directeur d'cole ou la commission scolaire de la mairie. Actuellement, il n'y a pas de dcision sur le prix de vente. Les problmes de scurit et d'ergonomie seront envisager de faon prioritaire, car l'appareil fonctionne avec de l'lectricit (220 V). Les enfants de 4 5 ans utilisent le matriel de faon trs autonome sur des squences horaires de 10 minutes environ par histoire coute.
Les enjeux et le cadre

Quel est le march vis ? Fourchette de prix, quantits...
Quelles sont les solutions actuelles chez les concurrents ?
Quel est le besoin des clients ?
Valoriser
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2.3 Phase 3 : Analyse des fonctions et des cots

2.3.1 Phase 3 / Etape 1 : Recenser les fonctions 1) Identifier le contexte du produit
Mthode des milieux extrieurs

Brainstorming
enfants maternelle table matriel parents instituteurs, mairie lectricit surveillance .
Instituteurs
salle de classe
Valoriser
Retenir 4 5 "familles"
C'est l'une des phases les plus importantes et qui concerne surtout le rle et la pertinence du groupe de travail et de son animateur. D'un point de vue normatif, cette phase est dcline en cinq tapes, dont la premire consiste recenser les fonctions. Nous aborderons le recensement des fonctions par la mthode des milieux extrieurs, qui consiste d'abord identifier le contexte du produit ou service pour le cycle de vie envisag. Ce contexte doit ensuite tre dfini en retenant 5 ou 6 familles, avec des mots cls. Chaque famille sera ensuite caractrise en prcisant les caractristiques retenues. Pour identifier le contexte, il faut dfinir un objet d'tude, ce qui n'est pas toujours chose simple, car un nom implique des choix qui risquent d'imprgner les solutions trop tt.
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Identifier les lments du contexte appliqu au meuble d'coute
Nous aborderons les milieux extrieurs avec un brainstorming ralis avec le groupe de travail. Une analyse rapide du cycle de vie concern permettra de complter le brainstorming. - Ici nous retrouverons : l'enfant, l'instituteur, la mairie, la salle de classe, les parents. On peut identifier jusque 30 40 lments concerns. - Il s'agira ensuite de les regrouper en familles, en veillant ne pas mettre des lments de l'objet d'tude en milieux extrieurs. 2) Identifier les milieux extrieurs
- Recenser - Caractriser - Ordonner - Hirarchiser - Valoriser

Enfants utilisateurs Meuble d coute Salle et autres activits Matriel: magntophone, livres
Espace dutilisation Parents, maire
Instituteurs
Il s'agit d'identifier des milieux extrieurs pertinents, puis de les caractriser.
Caractriser les lments du contexte appliqu au meuble d'coute

- Le matriel : qui comporte le casque, le rpartiteur et le magntophone. - L'instituteur : 99.9% des institutrices - L'enfant utilisateur : un groupe de 4 ou 5 enfants de 3 5 ans, fonctionnant de faon autonome pendant 15 minutes environ. - La salle et les autres activits - L'espace d'utilisation du meuble - Les parents et la mairie, qui sont en partie des dcideurs. Ainsi, six milieux extrieurs ont t retenus et caractriss.
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3) Dfinir les fonctions

Espace dutilisation Parents, maire Enfants utilisateurs Meuble dcoute
F5
F3 F2
F6 F1
Salle et autres activits
F4
Instituteurs
Matriel : magntophone, livres
F1 : manipuler, apprendre et jouer, faire dcouvrir le matriel aux enfants F2 : faciliter les activits pdagogiques avec les enfants F3 : mettre en valeur le matriel aux yeux des parents et institutions F4 : rutiliser, redcouvrir les activits pdagogiques avec le matriel F5 : faciliter le rangement, linstallation et la manipulation F6 : le meuble doit sintgrer la salle et aux autres activits
Valoriser
Il reste recenser les fonctions, mais dfinissons d'abord ce qu'est une fonction. Elle correspond une action de l'objet d'tude ou de l'un de ses constituants exprims en terme de finalit. Elle s'exprime par un verbe l'infinitif et des complments. Dans la mthode des milieux extrieurs, les complments correspondent aux milieux extrieurs. Les diffrents milieux extrieurs conduisent donc identifier de nombreuses fonctions. Chaque association de l'objet d'tude, avec un ou deux milieux, donne une fonction possible que le groupe retiendra ou non. Une fonction est retenue si l'on s'engage rechercher des solutions affrentes donc y mettre les moyens financiers associs.
Dfinir les fonctions appliques au meuble d'coute.

Il est souhaitable d'identifier d'abord des fonctions pressenties comme prioritaires. - Fonction F1 : faire dcouvrir le matriel aux enfants. S'il n'y a pas d'ambigut sur les complments, le verbe le plus juste doit tre recherch avec les membres du groupe de travail. Pour cette fonction, on pourrait envisager : manipuler, apprendre, jouer
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- Fonction F2 : faciliter les activits pdagogiques avec les enfants. On notera que le complment "activits pdagogiques" est associer au milieu extrieur "instituteurs". - Fonction F3 : Mettre en valeur le matriel aux yeux des parents et instituteurs. Il s'agit d'une fonction un peu "marketing", qui a sa place si le cycle de vie est retenu dans l'orientation de l'action. - Fonction F4 : Rutiliser, redcouvrir les activits pdagogiques avec le matriel. Les deux verbes choisis par le groupe donnent les diffrentes dimensions de cette fonction. - Fonction F5 : Identifier un espace d'utilisation. Le choix de cette fonction impliquera des solutions dfinissant un espace appropri l'utilisation. C'est une fonction qui relie un seul milieu extrieur. - Fonction F6 : S'intgrer la salle et aux autres activits. Cette fonction relie galement un seul milieu extrieur. On aurait pu envisager une fonction qui cumule F5 et F6, qui aurait pu s'crire : "Identifier l'espace d'utilisation dans la salle". C'est le groupe qui ralise les choix de fonctions, l'animateur doit s'assurer que les diffrents cas sont envisags. 4) Valider les fonctions
Validation des fonctions

Fonction F1 :
Le meuble doit faire dcouvrir le matriel aux enfants
But :
Utiliser le matriel existant (magnto, casques)

Cause :
Valoriser le matriel existant

Evolution possible et probabilit :
Valoriser
Nouveau matriel, destruction du matriel...
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L'tape 1 de la phase 3, "Recenser les fonctions", peut tre complte par la validation des fonctions. C'est l'animateur qui peut envisager de faire travailler le groupe sur la validation. Il posera alors trois questions pour chaque fonction : 1) Dans quel but la fonction existe -t-elle ? 2) Quelle est la cause de l'existence de la fonction ? 3) Qu'est-ce qui peut faire voluer la fonction et ventuellement avec quelle probabilit ? La validation est intressante lorsqu'un groupe de pilotage souhaite revisiter les fonctions du groupe de travail ou lorsque les produits ou services sont trs nouveaux.
Valider les fonctions appliques au meuble d'coute

Etude de la validation pour la fonction F1 (faire dcouvrir le matriel aux enfants). But : utiliser le matriel existant Cause : valoriser le matriel Ce qui peut faire voluer la fonction : un nouveau matriel, la destruction du matriel existant.
2.3.2 Phase 3 / Etape 2 : Caractriser les fonctions
Caractriser les fonctions

Le meuble doit faire dcouvrir le matriel aux enfants Critre temps de changement dun casque
Niveau 5s
Flexibilit de 1
Critre capacit de rangement
Niveau 34 cassettes livres Niveau excellente
Flexibilit de 3
Valoriser
Critre rsistance mcanique en utilisation normale Flexibilit de 0
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Nous allons aborder l'tape 2 de la phase 3, cette tape consiste renseigner chaque verbe avec trois attributs : - d'abord, un critre qui constitue un moyen de mesure associ au verbe de la fonction - ensuite, un ou plusieurs niveaux qui correspondent des grandeurs renseignant le critre - enfin, la flexibilit, note de 0 3, qui indique le ct impratif pour 0 indicatif pour 3, du niveau associ au critre. La flexibilit 1 est relative une attente forte et 2 moins forte sur le niveau. La caractrisation des fonctions constitue le cur du cahier des charges fonctionnel, elle demande un gros travail du groupe et de l'animateur. Elle constitue galement une mmoire d'un savoir-faire. Si les comptences ne sont pas dans le groupe, on fera une recherche externe (par exemple pour des normes, ou des lments d'ergonomie). Il est possible de proposer plusieurs niveaux pour un critre, chaque niveau ayant des flexibilits diffrentes. Par exemple, pour le critre "temps de mise en uvre", on peut mettre le niveau : < 1 minute flexibilit 0, le niveau : <30 secondes - flexibilit 1. Cela veut dire que l'on souhaite vivement un temps de mise en uvre de 30 secondes et que l'on n'acceptera pas de temps suprieur 1 minute. Remarque : c'est ce travail sur les niveaux et les flexibilits qui va donner un cahier des charges fonctionnel riche, pertinent et source de gains importants. Les critres et niveaux peuvent tre identiques pour plusieurs fonctions. Il faudra seulement amener la cohrence du choix s'il y a lieu.
Etape 2 - Caractriser les fonctions appliques au meuble d'coute
Sur le meuble d'coute pour la fonction F1, on note le critre "temps de changement d'un casque" : moins de 10 secondes = flexibilit 0 (donc impratif) et infrieur 5 secondes avec la flexibilit 1, c'est--dire une forte attente sur cette valeur. Le critre "capacit de rangement" donne un niveau 3 4 cassettes et livres et une flexibilit de 3 car on attend des propositions. Pour l'instant, il n'y a pas de ct trs impratif. Une analyse fonctionnelle avec 8 ou 10 fonctions peut donner 50 100 critres et niveaux associs avec leur flexibilit. On obtient alors le cur du cahier des charges fonctionnel.
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2.3.3 Phase 3 / Etape 3 : Ordonner les fonctions
Larbre fonctionnel
Profil de produit ludique tourn vers lenfant
F3 Mettre en valeur le matriel aux yeux des parents et institutions F4 Faire dcouvrir le matriel aux enfants F6 Sintgrer la salle et aux autres activits F2 Faciliter les activits pdagogiques avec les enfants F5 Faciliter le rangement
F1 Redcouvrir les activits pdagogiques avec le matriel
Profil de produit technique orient vers la pdagogie

F3 Mettre en valeur le matriel aux yeux des parents et institutions F5 Faciliter le rangement F2 Faciliter les activits pdagogiques avec les enfants
F1 Redcouvrir les activits pdagogiques avec le matriel F6 Sintgrer la salle et aux autres activits F4 Faire dcouvrir le matriel aux enfants
Valoriser
Pourquoi Stratgique
Comment Oprationnel
Il s'agit d'ordonner les fonctions recenses par le groupe de travail, sur un axe pourquoi / comment. Les fonctions du ct "pourquoi" sont considres comme stratgiques et porteuses de sens, celles du ct "comment" sont plus oprationnelles. Cette tape se ralise avec le groupe de travail. Elle est pilote par l'animateur qui doit faire envisager plusieurs propositions d'arbres fonctionnels. Un arbre fonctionnel correspond un profil de produit.
Etape 3 - Ordonner les fonctions appliques au meuble d'coute
Un produit ludique tourn vers l'enfant. On peut commencer par F4 puis F1 et F3, ensuite F2 et F5 et F6. Un produit plus technique orient vers la pdagogie.
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On commencera par F5 puis F3 et F2 avec ensuite F1, F6 et F4. Cette construction d'arbres fonctionnels permet de dfinir et d'affirmer la reprsentation consensuelle du groupe sur le sens de l'objet d'tude. Elle permet galement l'animateur de s'assurer que le projet est toujours cohrent avec l'orientation de l'action propose par le porteur du projet. L'ordonnancement des fonctions avec l'arbre fonctionnel a t enrichi en 1983 par l'Amricain C. W. BYTHEWAY qui en a fait une mthode nouvelle : le FAST (Fonction Analysis System Technique). Comme l'arbre fonctionnel, cette mthode utilise un axe pourquoi / comment pour organiser les fonctions mais elle propose, en plus, un axe vertical pour grer le temps, c'est--dire le "quand". Aux Etats-Unis, la mthode FAST est devenue une vritable dmarche de crativit qui remplace le recensement des fonctions par les milieux extrieurs.
2.3.4 Phase 3 /Etape 4 : Hirarchiser les fonctions
Le poids des fonctions

F2 F3 F4 F5 F6
F2 1 F1 3 F4 2 F5 1 F1 F2-3F2-3 F2-3F2-3 F1 3 F2 2 F2 F2 3 F4 2 F2-3 F6 1 F3 2 F3 F4 1 F5 1 F2-3 F4 F5 1 F4 3 F5 F5 1 F6
6 6 2 8 4 1 27
F6 F3 F5 F2 F1 F4
3,7% 7,4% 14,8% 22,22% 22,22% 29,66%
Valoriser
Dterminer limportance relative des fonctions
Cette tape consiste donner un poids relatif aux diffrentes fonctions. L'objectif est de dterminer l'importance de l'attente pour chaque fonction. On procdera un vote pondr en comparant les fonctions deux deux. L'animateur propose au groupe de comparer F1 et F4. Le groupe choisit la fonction juge la plus importante, puis il attribue un poids relatif valeur de 1 3 : par exemple, F4 veut dire F4 plus important, avec un poids relatif de 2.
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L'animateur conduira l'animation pour tous les cas de comparaison, en procdant de faon alatoire. S'il n'y a pas consensus sur une valeur, on peut raliser un deuxime vote de confirmation. Le rsultat de la hirarchisation s'obtient en comptabilisant les points obtenus par chaque fonction (en ligne et en colonne). On ralise ensuite une reprsentation sous forme d'histogramme.
Etape 4: Hirarchiser les fonctions appliques au meuble d'coute

Avec le groupe, raliser les votes pondrs concernant les comparaisons des six fonctions, deux deux. Ne pas confondre le ct impratif d'une fonction vote avec un ou plusieurs critres flexibilit 0 (la scurit lectrique par exemple) et le poids relatif de cette fonction. En effet, mme si une fonction a un poids trs faible, ses critres flexibilit 0 seront, de toute faon, raliss. De mme, le poids n'a pas toujours la mme importance que le sens visualis sur l'arbre fonctionnel. En effet dans certains cas, une fonction peut avoir beaucoup de sens avec peu de poids. Exemple F1 et F2 : le groupe choisit F2 avec un poids de 1, c'est--dire qu'il privilgie la facilit d'utilisation la dcouverte du matriel, mais avec peu de diffrence. Mthode de calcul du poids - Exemple pour la fonction F4 : On additionne les poids en colonne (2+2+1) puis la ligne (3). On note 8 en face de F4. Mme logique pour les autres fonctions, on obtient ainsi un total de 27 points qui permet de calculer un poids relatif, par exemple : F4 = 8/27 =29.66%. Les calculs tant raliss, on peut tracer l'histogramme qui visualise l'importance relative des fonctions, telle que le groupe de travail la peroit. Cet histogramme constitue une rfrence pour comparer des produits existants, des produits concurrents ou des propositions de solutions.
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2.3.5 Phase 3 / Etape 5 : Valoriser les fonctions
Histogramme des cots par fonctions sur un produit existant
Cot
Pondration
Valoriser
Ecarts
Cette tape permet de comparer un produit existant au cahier des charges fonctionnel que l'on vient de terminer. On peut ainsi comparer : 1) les fonctions avec les intituls 2) les critres, leurs niveaux de ralisation et les flexibilits associes 3) le sens du produit existant et l'arbre fonctionnel retenu 4) les moyens affects aux fonctions et l'histogramme obtenu la hirarchisation. Les moyens et outils utiliss pour raliser des comparaisons sont dfinir par l'animateur, en fonction du groupe de travail, de l'importance de l'analyse. Cela peut aller de la simple discussion une vritable tude de Benchmarking. S'il n'y a pas de produits analyser, cette tape n'est pas aborde par le groupe de travail.
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Valoriser les fonctions appliques au meuble d'coute

Le meuble propos facilite le rangement certes, mais les enfants ne se voient pas, ne peuvent pas communiquer, ni former un groupe actif. Le sens global est revoir. L'analyse dtaille des cots par fonction, dont nous verrons la mcanique plus loin (phase 5), met en relief un certain nombre d'carts entre ce qui est souhait et ce qui est ralis sur le produit actuel.
2.4 Phase 4 : La recherche dides et de voies de solutions
Analyse de la valeur
Recherche dides et voies de solutions Etude et valuation de solution Bilan prvisionnel Suivi de la ralisation
Le concept
La matrialisation du concept
Le cahier des charges est finalis, il doit permettre de proposer des ides, des voies de solutions pour ensuite passer la concrtisation du produit ou service. Dans une approche multicritre, avec les notions de valeur d'usage et la caractrisation, de valeur d'estime et le sens donn par l'arbre fonctionnel et de valeur d'change et la hirarchisation des poids, on peut dire que nous avons centr le produit ou service attendu.
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L'tude de ces trois phases a permis de limiter les risques de conception. En effet, le travail pluridisciplinaire du groupe a un cot, mais il permet d'engager des dcisions avec des experts (fabricants, transporteurs, commerciaux), en mettant des flexibilits 0 o il y a ncessit (valide), sinon en laissant la place des opportunits dans la suite de la conception, voire dans la mise en uvre. Dans sa forme actuelle, le cahier des charges peut tre diffus, pour appel d'offre, des fournisseurs potentiels. Si le groupe de travail en a la pertinence, il peut continuer l'tude totalement ou partiellement. Phase 4 : Recherche d'ides et voies de solutions. Il s'agit d'une tape difficile, qui souvent monopolise d'autres personnes que les membres du groupe de travail. On peut faire appel un ergonome, un designer et envisager la faisabilit des lments de solutions abords. L'arbre fonctionnel et la hirarchisation constituent des supports de travail, la caractrisation permet plus de se limiter au juste ncessaire.
Phase 4 : Recherche d'ides et voies de solutions appliques au meuble d'coute

Les fonctions F1, F2, F4 sont prpondrantes et au niveau design, il a t dcid de partir sur un concept : un animal dont le bec servirait accrocher les casques. D'un dessin assez raliste, on peut passer une proposition constructive plus simple, mais nanmoins intressante si on travaille les couleurs. Les trois fonctions F1, F2, F4 conduisent de grosses attentes vis--vis des manipulations par l'instituteur, mais aussi par les enfants. C'est ainsi que le groupe de travail a lanc trois voies de solutions concernant : - D'abord un meuble mobile - Ensuite un meuble fixe - Et enfin un meuble semi-mobile.
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2.5 Phase 5 : Ltude et lvaluation des solutions
Recherche dides et voies de solutions Etude et valuation de solution Bilan prvisionnel Suivi de la ralisation
Le meuble mobile
Le meuble semi-mobile
Le meuble fixe
En ce qui concerne l'tude des solutions, il s'agit d'aller au-del des propositions du groupe de travail. Il faut arriver un niveau de dfinition des solutions qui permet une valuation financire. On doit donc tre en mesure de dfinir un prototype esthtique et fonctionnel, voire de raliser une dclinaison sur un prototype industrialisable. Ce travail n'est gnralement pas du ressort du groupe constitu, mais de services techniques internes l'entreprise ou de sous-traitants dont on connat la pertinence. Si la fabrication de plusieurs prototypes n'est pas envisageable pour des critres de cots ou de dlais, on pourra concevoir d'autres objets intermdiaires (des maquettes, des images virtuelles ou autres) permettant de raliser une valuation des solutions. L'valuation des solutions se dfinit partir d'un tableau multicritre reprenant les fonctions et leur poids avec les critres associs. Chaque solution sera analyse de faon identifier les propositions mergeantes. L o les propositions mergeantes seront ensuite dfinies pour tre values plus en dtail, on utilisera le TAF (Tableau d'Analyse Fonctionnelle) qui ralise la comparaison l'histogramme de la hirarchisation.
Phase 5 : Etude et valuation des solutions appliques au meuble d'coute
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Les trois propositions meuble mobile, style pommier, meuble semi-mobile, style fleur et meuble fixe intgr, style musique sont ensuite values sur un tableau multicritre. Le tableau multicritre sera ainsi constitu : d'abord une colonne avec les fonctions, puis le poids K correspondant la hirarchisation. Ensuite, les principaux critres, associs la fonction pour chacune des trois propositions. Nous dterminerons V1 avec un poids de 1-2-3 suivant que le critre est plus (3) ou moins (1) ralis ou ralisable sur le produit 1 pour V1, 2 pour V2, 3 pour V3. Ceci permet de calculer KV1, KV2, KV3. Pour simplifier notre prsentation, nous prendrons pour exemple seulement les trois fonctions F4, F1 et F3 avec des poids respectifs de 60%, 30% et 10% (pour avoir une somme gale 100%) et des critres associs. Nous pouvons ainsi calculer les diffrentes valeurs de KV1, KV2, KV3. La somme des KV1, KV2, KV3 donne pour chaque produit une valuation correspondant aux lments du cahier des charges. Dans le cas prsent, le meuble mobile avec KV2 total = 6.5 est celui qui semble le plus pertinent. Cette tude peut se raliser avec une partie des fonctions correspondant celles qui ont le plus de poids, mais aussi de sens, et en prenant en compte les critres jugs pertinents. Un critre dont le niveau est la flexibilit 0 n'est pas pertinent mais rdhibitoire. Il doit exister, sinon la solution ne peut pas exister. Par exemple, une proposition qui ne prendrait pas en compte les problmes de scurit serait carter ou rtudier. Cette analyse relativement longue peut tre prpare par une quipe restreinte et termine et valide par le groupe de travail.
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Recherche dides et voies de solutions tude et valuation de solution Bilan prvisionnel Suivi de la ralisation
Le Designer Le Dessinateur
Lorsqu'une solution se dgage, il faut raliser une tude approfondie pour aborder les diffrents points techniques. Si le designer n'est pas membre du groupe de travail, il faut le solliciter pour qu'il puisse intervenir avant la conception technique. Dans le projet meuble d'coute, le choix du systme portable avec une forme de pommier a t confi un designer qui a travaill des formes, tout en prenant en compte la ralit dimensionnelle du produit. Le designer participe galement aux choix concernant les couleurs et les principaux matriaux. Les choix concernant le concept et les formes et les matriaux tant raliss, il faut passer une dfinition technique prcise en abordant les contraintes de fabrication, d'assemblage, de maintenance et d'approvisionnement des matriaux et composants. Dans le projet meuble d'coute, des ajustements de formes ont t raliss pour faciliter l'usinage et l'assemblage. Le dessin technique du produit permet de raliser une nomenclature des composants. La nomenclature sert de base au calcul des cots des diffrents lments. Ce calcul n'est pas ncessairement un calcul de grande prcision. On peut utiliser des techniques de type devis. Pour le meuble d'coute : nous avons utilis des standards des mtiers du bois avec une dtermination de volume de bois et un prix, qui comprend le faonnage et l'assemblage, dans la mesure o il n'y a pas de pices (quincaillerie) spcifiques. Nous arrivons un prix de 268,6 francs qu'il faudra multiplier par un coefficient (2,2 2,6), prenant en compte le transport, la mise au catalogue et la commercialisation.
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Prix des composants du produit 2

Poids Volume Prix
Nbr
2 1 4
Dsignation
Faade Fond Traverse
matire rebut
mdium htre mdium 0,8 0,6 0,8
S
0,5 0,3 0,2
e
0,02 0,03 0,02
ref tot
50 100 50 19,8 19,8 15,7
Support casque
htre
0,8
0,1
0,2
100
0,8
20
Insert
0,3
Total
268,6
Tableau daffectation des cots et des fonctions

Fonction 4 Fonction 1 Fonction 3
Ensemble
Transport Rangement Cadre Supports casque Total
Cots
60,6 103,6 84
% F4
30% 30% 0%
cot
18,18 31,08 0
% F1
50% 40% 20%
cot
30,3 41,44 16,8
% F3
20% 30% 80%
cot
12,12 31,08 67,2
20,4
30%
6,12
40%
8,16
30%
6,12
268,6 100%
55,38 20,6%
96,7 36%
116,52 43,4%
F4 : rutiliser, redcouvrir les activits pdagogiques avec le matriel F1 : manipuler, apprendre et jouer, faire dcouvrir le matriel aux enfants F3 : mettre en valeur le matriel aux yeux des parents et institutions
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Maintenant que la solution est dfinie et que des cots sont disponibles, nous disposons de moyens pour comparer les attentes sur les fonctions, les choix et ralisations sur le produit. Cette tude s'effectue avec le TAF (Tableau d'Affectation des Cots et des Fonctions). - Le tableau est divis en colonnes, correspondant aux diffrentes fonctions. - Sur les lignes, nous aborderons des sous-ensembles techniques et leurs cots. Un sous-ensemble technique comprend plusieurs pices et lments d'assemblage. Un produit doit tre divis en un nombre restreint (moins de 10 si possible) de sous-ensembles. - Le remplissage du tableau s'effectue en trois temps avec les membres du groupe de travail : on regarde si le sous-ensemble contribue ou non chaque fonction et on value l'importance de cette contribution. * On transforme ces contributions en pourcentage de faon avoir 100%. * On note le prix quivalent au pourcentage en prenant en rfrence le cot estim du sousensemble. - La somme des cots par fonction donnera une valuation du cot de ralisation de la fonction sur le produit analys.
Application du TAF au meuble d'coute

Exemple simplifi avec trois fonctions et quatre sous-ensembles : * Le choix des sous-ensembles est ralis partir de grandes fonctionnalits techniques : - Les lments participant au transport - Les emplacements pour le rangement (livres et magntophone) - Le cache et l'habillage qui donne l'esthtique gnrale - Les supports de casque * Le remplissage consiste aborder les diffrents cas.
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2.6 Phase : Le bilan prvisionnel et proposition de choix
Histogramme des cots par fonctions

Analyse de la valeur 4) Recherche dides et voies de solutions 5) Etude et valuation de solution 6) Bilan prvisionnel 7) Suivi de la ralisation
43,4%
Cot
Pondration
Ecarts
36% 20,6%
F6 F3 F5 F2 F1 F4
3,7% 7,4% 14,8% 22,22% 22,22% 29,66%
C'est une tape importante o l'animateur et les membres du groupe de travail constituent un dossier argument prsenter au dcideur, porteur du projet. Les lments avancs pourront concerner les lments et motifs de slection, en particulier les choix concernant les critres, les diffrentes fonctions, mais surtout le double histogramme qui met en vis-vis les choix sur les fonctions et le rsultat sur le produit retenu. Bilan prvisionnel appliqu au meuble d'coute Le double histogramme propos est fictif (sur le produit rel, les carts existent mais sont moins importants que ceux proposs dans l'exemple). Cependant, des carts significatifs peuvent exister. Ils sont le fait de drapages de conception, qu'il sera ncessaire de rajuster avant une industrialisation ; ou ils peuvent rsulter d'une globalit satisfaisante qui, lorsqu'on fait une projection sur les fonctions, donne des visions dformes qu'il est ncessaire de rediscuter.
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2.7 Phase 7 : Le suivi de la ralisation
Les tests du produit dans la classe

4) Recherche dides et voies de solutions 5) Etude et valuation de solution 6) Bilan prvisionnel 7) Suivi de la ralisation
Cette phase est souvent nglige car on arrive au terme du projet, le produit est commercialis ou presque. Les membres du groupe de travail ne sont plus mobiliss et l'animateur, s'il est externe l'entreprise, n'est plus prsent. Cette phase est pourtant un moment privilgi pour s'assurer que : - les dcisions sont suivies d'effets, au niveau de la ralisation des produits, - que les impacts prvus auprs des diffrents services sont rels. On montrera en particulier la richesse mthodologique au niveau des dcisions prendre en compte pendant la mise en uvre. Cette phase est donc dcisive pour la prennit de la dmarche d'analyse de la valeur dans une entreprise. Un bilan bien ralis permettra de passer d'une opration coup de poing en analyse de la valeur, un vritable management par la valeur.
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Phase 7 : Le suivi de la ralisation applique au meuble d'coute

La phase 7 a permis de tester le produit en situation avec des enfants mais galement de le prsenter sur un salon de rfrence. Le produit a eu un trs bon accueil auprs du chef d'entreprise, des enseignants, des enfants mais aussi auprs des diffuseurs. La cible de prix en fait un produit que l'enseignant peut acqurir sur un budget propre, donc facilement. Il s'inscrit dans une dmarche d'accompagnement des petites PME l'analyse de la valeur et en particulier pour proposer des mthodes allges. Dans ce cas, six runions de travail de 2h30 ont permis de conduire cette tude avec rigueur. Cette approche allge a d'ailleurs interpell le chef d'entreprise d'un grand groupe allemand avec lequel nous avons conduit une tude analogue.
3. L'analyse de la valeur dans les organisations

L'analyse de la valeur a eu ses origines dans le secteur industriel et plus particulirement dans les secteurs de l'aronautique et de l'automobile. Ces diffrents secteurs ont contribu la mise en uvre de la dmarche et son volution en prenant en compte un contexte de grande entreprise. Sous l'impulsion de ces donneurs d'ordres, de nombreuses PME se sont intresses la dmarche d'analyse de la valeur et ce, dans de nombreux secteurs. On citera, par exemple, le secteur de l'agro-alimentaire, les mtiers du bois, mais aussi le BTP que nous prsenterons plus loin. Dans le secteur industriel, la dmarche concerne les produits puis rapidement les procds. Par exemple, dans une fromagerie, l'tude de l'analyse de la valeur du fromage prsente peu d'intrt au regard de l'tude du procd qui concerne la transformation annuelle de plusieurs milliers de tonnes de lait, auquel on apporte une valeur ajoute analyser, matriser. Le passage de l'analyse de la valeur procd l'analyse de la valeur de l'organisation a t rapidement ralis. En effet, une vision globale du produit a conduit repenser le procd, mais aussi l'organisation. La dimension humaine devenait alors plus prsente, en particulier l'organisation apprend mais se souvient et les dmarches proposes ne sont neutres pour des organisations sollicites par leur contexte. Nous aborderons ainsi les dmarches "analyse de la valeur" dans le secteur hospitalier, o la notion de valeur a une rsonance et un accueil particulirement intressant.
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3.1 Le BTP
Nous avons choisi de prsenter l'analyse de la valeur, dans le secteur du BTP, pour au moins deux raisons. D'abord, le BTP concerne les grands travaux de l'Etat, avec des moyens financiers importants ngocis dans le cadre des contrats de plan (Etat - Rgion) en particulier. Ces moyens visent tudier et mettre en uvre des projets ayant un impact fort sur la vie des entreprises et des citoyens. C'est un secteur o l'analyse de la valeur peut donc bien prendre une place pour grer des compromis de type technico-conomiques, par exemple. Ensuite, c'est un secteur o les travaux mthodologiques ont t particulirement pertinents. On citera, par exemple, les travaux du club des concepteurs routiers, mais aussi la contribution des diffrents experts et conseils aux congrs et revues. La dmarche d'analyse de la valeur concerne autant les grands projets comme une route, un ouvrage (pont, tunnel), que des approches plus techniques, comme le choix d'un enrob ou le processus de dcoffrage pour obtenir un tat de surface donn. Ces diffrents projets mettent en uvre un grand nombre d'acteurs techniques, politiques et usagers o la dmarche peut pleinement jouer son rle de dispositif d'coute et de communication, mais aussi de structuration et de choix de solutions consensuellement ngocies entre les partenaires. La dmarche utilise peut se rfrer la norme et ses sept phases. Aussi, l'orientation de l'action sera dans certains projets particulirement
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dterminante. En effet, il s'agit de bien positionner le projet, ce qui, dans certains cas, appartient aux politiques qui assurent la disponibilit des moyens financiers associs. La recherche de l'information est galement une phase ne pas ngliger, qu'il s'agisse de donnes techniques, par exemple pour une route, le sol par des tudes gologiques et les flux de vhicules. Il faut que cette phase identifie bien les informations actuelles et futures, relatives au projet. En effet, les projets de BTP sont souvent lis d'autres projets avec lesquels il y a interaction. La construction d'un nouveau pont ou d'un nouveau carrefour va modifier les habitudes et les flux de circulation, en crant des difficults d'autres endroits. L'approche systmique et la notion de systme sont plus que prsentes. Ainsi, la mthode des milieux extrieurs est particulirement bien adapte ce secteur d'activit et ses projets. La recherche des diffrents acteurs et leurs impacts sur le projet permettra de mieux identifier les fonctions relatives au projet. Ces fonctions pourront ensuite tre ordonnes et hirarchises, ce qui permettra de valider la cohrence avec l'orientation de l'action, proche des choix stratgiques du dcideur. L'analyse de la valeur permet de raliser cette approche multicritre intressante dans un projet de BTP, petit ou grand. Il est en effet intressant d'aborder le projet sous l'angle de la performance technique, du minimum de gne vis--vis des riverains, mais aussi de la satisfaction des usagers sur le court, moyen et long terme. Cette approche multicritre est particulirement intressante pour analyser plusieurs alternatives d'un projet.
3.2 Les services hospitaliers
Patients
pharmacie
Secteur
Mdecine G
pompes insuline
L'analyse de la valeur, dans le secteur de la sant, reprsente autant une mthode de gestion de projet qu'une mthode d'amlioration de la qualit. Le concept de valeur permet de grer des compromis comme cots, performances techniques en pratique mdicale ou performance fiabilit. L'analyse de la valeur trouve des champs d'application nombreux, d'abord sur les processus
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essentiellement techniques, comme la prparation de kits cytostatiques ou l'organisation de la strilisation centrale d'un hpital. Ces diffrents processus s'analysent relativement bien avec la mthode des milieux extrieurs, qui conduit dfinir les fonctions de service du systme tudi, que ce soit la strilisation ou les cytostatiques. Les diffrentes fonctions peuvent tre caractrises avec des critres niveaux et flexibilit, ce qui permet, en particulier au niveau d'une organisation, de prciser les missions. Le secteur de la sant et les activits souhaites. Cette caractrisation des missions permet de constituer un rfrentiel de ce que l'on peut attendre de l'organisation. Ce rfrentiel peut servir de support pour un diagnostic ou un audit de l'organisation. De cette faon dfinie, nous avons un rfrentiel pour le service de garde d'une pharmacie hospitalire de CHU, un rfrentiel que nous avons administr deux pharmacies diffrentes. Ces deux tudes nous ont permis de proposer des amliorations suite des carts constats. Ces amliorations peuvent tre hirarchises par rapport leur impact potentiel sur les fonctions associes l'organisation. On peut obtenir : une fonction du type F1 : dlivrer les informations et matriels aux services demandeurs. Critres Dlais Niveaux Flexibilit < 10 minutes ~ 5 minutes < 5 minutes 0 1 3
L'analyse de la valeur dans le secteur de la sant permet d'introduire la notion de chane de valeur, en particulier oriente patient. L'objectif tant de dfinir comment l'organisation gnre de la valeur en direction du patient. Il y a, en effet, une certaine difficult bien identifier la valeur perue par le patient. Un patient peut tre satisfait de la restauration, de l'accueil, de la gestion de la douleur et des informations qui lui sont donnes, sans pour autant valuer sa juste mesure la qualit de l'acte mdical dont il a t l'objet. En effet, un acte peut sembler pertinent sur le court terme et tre de qualit discutable sur le long terme. L'approche valeur permet cette analyse multicritre, ncessaire l'valuation de la qualit des soins, des prescriptions et plus gnralement des diffrentes prestations fournies aux patients. Les services hospitaliers sont relativement cloisonns et fonctionnent avec des secteurs eux-mmes cloisonns. La qualit des services aux patients se doit de dcloisonner les secteurs et les services. Dans ce sens, une approche de type processus permet de passer outre les secteurs et services. Par exemple, le circuit du mdicament qui va du patient au patient en passant par le diagnostic mdical,
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la dispense pharmaceutique et l'administration par le personnel de soins permettent une analyse d'un flux auquel on peut associer des fonctions avec leurs critres niveaux et flexibilit. Ces approches de type fonctionnelles peuvent tre subtilement compltes par des approches dysfonctionnelles, conduisant envisager des cas de dysfonctionnement potentiel aux interfaces des secteurs ou des services et ainsi dterminer les procdures pertinentes pour faire ces interfaces.
Objectifs
SERVICE DE PHARMACIE
Projet de solutions values
SERVICE DE SOINS
quipe de travail Pharmacie
Indicateurs
quipe de travail Service
Projets de solutions Analyse fonctionnelle interne Analyse fonctionnelle externe
Indicateurs
Existant rfrent
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Exemple d'application de l'analyse de la valeur une unit de reconstitution de cytostatique en pharmacie hospitalire. Dans l'orientation de l'action, le projet doit prendre en compte les objectifs du chef de service qui, dans ce cas, sont assez clairs : amliorer les performances (par exemple, en diminuant les pertes et rebuts), sans mettre en cause la fiabilit du processus mais en diminuant le temps de prparation. L'tude a t ralise avec deux groupes de travail. Un groupe de mdecins, surveillants, infirmiers a dfini les attentes, fonctionnellement avec la mthode des milieux extrieurs. Une prparation des milieux, des fonctions et leur caractrisation a conduit une tude rapide (deux sances de 2h30) pour valider ou modifier les milieux, fonctions et critres. Ainsi par exemple, nous avons valid que seul le praticien (mdecin) peut confirmer ou infirmer le poids d'un enfant dont on veut prparer la cure de cytostatique dans cette tude. Prs de 200 critres ont t revisits. Nous avons dfini fonctionnellement les services que doit rendre le secteur des cytostatiques aux services mdicaliss. Une deuxime tude a concern l'analyse fonctionnelle interne du service de cytostatique, avec un groupe de travail compos de pharmaciens, assistants et internes. De la mme faon, en travaillant sur les flux, nous avons abord les diffrentes tapes du processus, des tapes que nous avons caractrises galement avec prs de 200 critres. Dans un troisime temps, nous avons identifi comment et dans quelle mesure, des amliorations internes (au service) avaient des impacts sur les prestations externes. Cette analyse des relations internes / externes nous a conduit proposer des projets d'amlioration, valider avec le chef de service par rapport aux objectifs annoncs.
3.3 Les projets de changements organisationnels

Le changement organisationnel concerne actuellement autant les entreprises industrielles que les socits de services. Qu'il s'agisse d'un service, d'un site industriel ou d'un groupement d'tablissement, notre exprience en analyse de la valeur nous a conduit proposer une dmarche en trois temps. D'abord, la dfinition d'une stratgie, qui permet au groupe de pilotage de dfinir une cible. Ici, l'approche fonctionnelle est privilgie, elle conduit raliser des consensus sur la reprsentation de la nouvelle organisation. Ensuite, le pilotage qui correspond la dfinition du cheminement raliser, pour passer de l'organisation actuelle l'organisation future. Il s'agit de concevoir et mettre en uvre un systme d'indicateurs et de tableaux de bord pour assurer le changement, en observant l'volution du contexte et ventuellement en revisitant la stratgie. Dans une organisation, ces deux tapes, stratgie et pilotage, ne seront effectives que sil y a des impulsions pour lancer la stratgie, corriger le pilotage
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Il s'agit donc bien d'organiser, stratgie pilotage et impulsion, pour mettre en route un projet de changement, et plus gnralement un projet de dveloppement. On parlera de dveloppement si on cherche atteindre une cible qui volue avec son contexte. Par exemple, un projet qualit qui va intgrer la scurit et l'environnement. En rsum, 3 mots-clefs : 1) IMPULSION : - Partage du sens - Modalits de fonctionnement - Ajustement des comportements 2) CIBLE : - Reprage des environnements - Caractrisation des fonctions 3) PILOTAGE : - Hirarchiser les fonctions - Comparer l'existant par rapport la cible - Indicateurs (produit, processus, environnement) L'apport de l'analyse de la valeur ce type de projet est essentiel. Ainsi, le projet de dveloppement vise passer d'une situation initiale une situation finale. - La situation finale peut tre totalement nouvelle. On passe d'une organisation "papier" un rseau informatique. - La situation finale peut tre partiellement impose. Le logiciel implanter est dfini au niveau d'un groupe industriel, par exemple. Il faudra d'autant mieux grer les espaces de libert existant pour construire la nouvelle organisation cible. - La situation finale peut correspondre une volution de la situation initiale, dans le sens d'un projet de dveloppement impuls par un porteur de projet.
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AV et changement organisationnel
Situation initiale 2 Situation finale 1 Situation finale 2 Situation finale 3
Situation finale
Cas de fusion
Situation initiale 1
Au dit
Quelques exemples permettront de bien saisir les enjeux : 1) L'audit : la dmarche d'audit d'organisation est conditionne par la disponibilit d'un rfrentiel. Le cahier des charges fonctionnel, avec sa dmarche rigoureuse, constitue un excellent enjeu afin de raliser ce rfrentiel. Ainsi, nous avons ralis un rfrentiel relatif au service de garde d'une pharmacie hospitalire, pour ensuite l'administrer plusieurs pharmacies afin de faire voluer les carts au rfrentiel - environ 200 critres niveaux et flexibilit comme : le temps de dlivrance de tel matriel < 10 minutes flexibilit 0, = 5 minutes flexibilit 1 Ce qui veut dire qu'il est impratif de le dlivrer en moins de 10 minutes et que l'on souhaiterait qu'il le soit en 5 minutes. 2) La fusion d'organisation : la fusion d'organisation peut tre aborde de la mme faon. D'abord, la dfinition d'une stratgie, donc d'une cible organisationnelle puis relecture des organisations actuelles pour en dgager les points forts, les points faibles, donc le pilotage du changement. La notion d'impulsion dans ce type de projet est galement dterminante pour ajuster les reprsentations sur la cible, les contributions au pilotage de la fusion. Exemple : la fusion de deux coles techniques centenaires et concurrentes, en un seul tablissement, avec l'ensemble des personnels dirig par le directeur de l'un des deux tablissements. Ce projet ralis dans un canton suisse, avec une forte impulsion initiale du canton, dpassait le cadre de la construction de nouveaux btiments. Il s'agissait, pendant plus d'un an, de travailler sur les reprsentations des diffrents acteurs, en particulier au niveau de la cible. Deux ans aprs la fusion, le
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projet s'est transform en un projet de dveloppement avec une dimension qualit de l'organisation et de la pdagogie, qui a bnfici des travaux raliss lors de la fusion.
4. Les dmarches associes lanalyse de la valeur

4.1 L'AV et les produits informatiques
Les produits informatiques sont particulirement intressants aborder avec l'analyse fonctionnelle et l'analyse de la valeur. Ils constituent en effet un rsultat en partie matriel d'une tude. Un logiciel n'est pas le fichier ou la disquette, pas plus que le rseau physique sur lequel il est install. Il reprsente plus la nouvelle organisation, avec ses protocoles de communication. L'approche fonctionnelle et valeur applique aux produits informatiques conduit se centrer d'abord sur l'organisation souhaite, puis de porter un regard sur l'organisation existante ; l'cart entre ces deux reprsentations de l'organisation tant rsolu en partie par les produits informatiques. On notera que les produits informatiques ont une tendance la standardisation avec des progiciels permettant la configuration des contextes dtermins. Dans de nombreux cas, il faudra prendre en compte cette contrainte ds l'orientation de l'action. Les grands domaines concernent les XAO par exemple, la GPAO, la GMAO mais galement les ERP. Dans d'autres cas, le produit informatique constitue une contrainte, par exemple, un logiciel et matriel impos par souci de cohrence avec d'autres sites, mais il constitue aussi une opportunit de changement dans les activits des personnes concernes. Par exemple, dans le secteur de la sant, un logiciel impos conduit analyser, avec beaucoup de prcision, le cahier des charges de la mise en place, de faon conserver la fiabilit et la sret de fonctionnement pendant cette tape transitoire. En rsum : Le produit est une organisation, pas un logiciel. Dabord dfinir lorganisation souhaite : Des exemples en GPAO, GMAO Prendre en compte les contraintes : - matrielles - humaines - temporelles... L'analyse de la valeur applique aux produits informatiques nous a conduit dvelopper une dmarche spcifique DESPA (Dmarche Stratgique de Projet et d'Audit). La dmarche aborde le projet informatique, d'abord par rapport ce qui est interne au systme tudi, par exemple l'entreprise ou le service hospitalier, puis par rapport ce qui est externe au systme, comme les produits existants, la concurrence
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Dans un deuxime temps, nous distinguerons ce qui est prvu ou souhait et ce qui est ralis ou existant. Les deux axes proposs permettent de dfinir quatre tapes :
L AV et les produits informatiques DESPA

INTERNE
ANALYSE DE L'EXISTANT ET DES BESOINS
FORMULATION DES BESOINS ETUDE DU SYSTEME EXISTANT
PREVU
ANALYSE DES PRIORITES ET CHOIX
ANALYSE DES PRODUITS PROPOSES ANALYSE DES SYSTEMES EXTERNES
REALISE
EXTERNE
1) La formulation des besoins correspondant ce qui est prvu pour le systme ; il s'agit de l'analyse fonctionnelle, principalement la phase 3 de la norme. 2) L'tude du systme existant, le cahier des charges obtenu prcdemment constitue un rfrentiel pour l'audit du systme existant. 3) L'tude de ce qui est prvu l'externe, qui correspond aux propositions du march, par exemple les produits informatiques standards ou les progiciels configurables. 4) Le ralis l'externe, qui concerne les produits installs dans d'autres organisations. Ils permettront de raliser du Benchmarking. La dmarche s'utilise avec des tableaux, permettant des comparaisons entre : - ce que l'on veut et ce qui existe actuellement, - ce que l'on veut et ce qui est propos, - ce qui existe actuellement et ce qui existe chez les autres. Exemple relatif une application informatique concernant la gestion (commerciale, technique, qualit, financire) du transport dans une entreprise papetire.
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Les enjeux : le transport constitue une activit de base, autant pour les approvisionnements en pte papier, que pour la livraison aux clients. Les fournisseurs et les clients sont rpartis en Europe et dans le monde. Le logiciel doit intgrer l'EDI (Echange de Donnes Informatiques) avec les clients et transporteurs, il fonctionnera sur un nouvel ordinateur avec un nouveau systme d'exploitation (UNIX). Ce changement intgrera le passage l'an 2000 de l'ancien logiciel. Il sera galement l'occasion d'une nouvelle dfinition des missions des personnes concernes par l'utilisation. Les deux tapes, formulation du besoin et analyse de l'existant, ont t ralises conjointement avec un groupe de travail reprsentatif. Le responsable du service informatique renseignait le groupe sans en faire partie. L'objectif tant de raliser un cahier des charges et un audit de l'existant, pour raliser ensuite un appel d'offre auprs de fournisseurs ou prestataires de services. Le cahier des charges particulirement dtaill (60 pages) constitue une mmoire de ce qui est souhait par les utilisateurs potentiels. Il a fait l'objet de 6 runions mais aussi de nombreuses rencontres pour affiner les critres et niveaux des diffrentes fonctions. Par exemple, la notion de droit d'accs certaines informations a t clarifie, ainsi que des informations sur le contenu des crans et leur reprsentation. Ce cahier des charges a t diffus une slection de 10 socits spcialises dans l'EDI. L'analyse des rponses est ensuite ralise partir des critres niveaux et flexibilit du cahier des charges. Il faut rpondre tous les critres flexibilit 0, puis le niveau de rponse dpend des critres pris en compte pour les autres flexibilits. La slection d'un fournisseur fait ensuite l'objet d'un contrat, en particulier sur les critres et niveaux o il y a eu engagement. Le contrat se poursuit par des revues de contrat lors de la mise en uvre sur le terrain. En rsum : - opportunit de changer de logiciel (Passage l'an 2000 et l'Euro) - raliser une tude sur les carences du systme actuel - raliser un cahier des charges pour le service informatique interne
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4.2 La conception pour un cot objectif (CCO)
DEV AF
CCO
Dveloppement classique Dpassement frquent des contraintes lancement dtudes de rduction
CCO Cadrage dans une enveloppe budgtaire fixe par le client ou le march Suivi permanent des cots contractualisation avec les fournisseurs
La conception pour un cot objectif (CCO) a pour origine le DTC (Design To Cost), introduit dans les annes 70 aux Etats-Unis. La mthode conduit de nouvelles relations entre fournisseurs et clients participant au dveloppement d'un produit, l'objectif tant de mettre en uvre une logique de gestion de projet, garantissant le prix dfini l'avance par le client. Largement utilise sur les matriels militaires et adopte par l'industrie arospatiale, la mthode conduit suivre en permanence le ou les cots probables pendant le dveloppement du produit. Il n'est en effet pas raisonnable de laisser grimper les cots pour ensuite lancer des tudes pour les rduire. C'est ainsi que de nouveaux contrats de dveloppement seront raliss avec les fournisseurs, qui proposeront des arbitrages entre : les cots, les dlais et les performances. On voit ainsi l'importance du cahier des charges fonctionnel o les performances minimales ont t dfinies avec des critres flexibilit 0, les autres critres et niveaux flexibilit 1, 2 ou 3 constituant une marge de manuvre disposition du ou des fournisseurs pour rechercher des optimums cots / performance.
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Souhait
38%
L AV et la CCO : le rle de le hirarchisation

28%
F1 F2
14% 10% F4 F6 10% F3 ~0% F5 7%
Fonctions
14% 23% 32%
12%
11%
Cot
CCO et Analyse de la valeur sont en effet trs complmentaires et peuvent intervenir diffrents moments du dveloppement d'un produit ou service. L'tape initiale consiste fixer la cible prix donc clientle, c'est principalement le travail du marketing mais il peut y avoir dj des relations entre la cible prix et les performances. Par exemple, un produit trs innovant n'ayant pas de march identifi peut faire l'objet d'alternative. Une structure d'escalade mobile et modulable n'aura pas les mmes rapports "performance / prix" suivant que l'on s'adresse un march priv (de spcialiste quantitativement faible) ou un march associatif plus grand, introduisant des frais commerciaux sensibles. Lorsque la cible est fixe, l'analyse fonctionnelle peut constituer un support riche pour la mise en uvre de la CCO. La hirarchisation des fonctions donne les priorits quant l'affectation des moyens, en particulier financiers. Donc, il est plausible de faire une hypothse de moyens proportionnels au poids des fonctions, on obtient alors un cot objectif par fonction. Un tableau quivalent au TAF (Tableau d'Affectation des cots en Fonctions) permet ensuite de rpartir les cots des fonctions sur les sous-ensembles (identifis) relativement leur impact sur les fonctions. On obtient alors un cot par sous-ensemble garantissant le cot total du produit ou service. Ce cot du sous-ensemble tant alors contractuel avec celui qui s'engage le raliser, pour un niveau de performance minimal et optimal dfini dans la caractrisation des fonctions.
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Exemple : raliser le dispositif de mise en rotation et indexage de la structure d'escalade pour 1 500 F, en respectant les donnes de rsistance mcanique et prcisions minimales flexibilit 0, mais aussi celles souhaites flexibilit 1, 2, 3. Dans la suite de l'tude et jusqu' la production et diffusion, il sera possible de raliser la triple optimisation des cots, de leur performance et de leur contribution au sens. Des logiciels permettent une approche paramtre des cots, pour ajuster la proposition fonctionnelle et les possibilits industrielles.
4.3 La conception pour un cot global (CCG)

La conception cot global (CCG) a ses origines aux Etats-Unis dans les annes 70, avec la DTL CC (Design to Life Cycle Cost), sous l'impulsion du DOD (Dpartement de la Dfense). L'objectif est de prendre en compte le produit ou service sur son cycle de vie complet, du moins sur celui qui est le plus significatif en terme de cots. Lors de l'analyse fonctionnelle, nous avons dj not que la prise en compte d'une partie du cycle de vie plus ou moins grande avait une incidence sur les milieux extrieurs concerns, donc sur les fonctions retenues et les critres associs. Cette approche de la prise en compte du cycle de vie complet est particulirement d'actualit avec les problmes environnementaux o les performances de destruction, d'un vhicule par exemple, sont imprativement aborder ds la conception. La CCG aborde le chapitre des cots complmentaires, des performances, on peut identifier six grandes typologies de cots. - Les cots de recherche et de dveloppement qui sont parfois trs importants, par exemple, dans l'industrie pharmaceutique o il faut 10 ans pour passer de la molcule au produit et son autorisation de mise sur le march (AMM). - Les cots d'industrialisation concernent les cots de dveloppement des outillages au niveau des tudes et ralisation. Dans l'industrie automobile, ces cots sont particulirement importants en moyens financiers, humains et temps. - Les cots de production sont lis l'effet de srie et sont donc en grande partie variables, ils comprennent : les matires premires, les approvisionnements, l'nergie, les consommables Dans l'agroalimentaire, ces cots peuvent tre significatifs, comme pour la transformation de 10 000 tonnes par an de lait en fromage. - Les cots d'utilisation ou d'exploitation sont galement des cots variables en partie pris en charge par le client et lis aux conditions d'utilisation donc difficiles cerner ; par exemple, les cots d'exploitation d'un vhicule peuvent tre trs diffrents d'un client l'autre, pour l'essence, l'assurance, l'entretien - Les cots de maintenance qui concerne autant les interactions que la disponibilit des matriels pour effectuer les rparations. Que les maintenances soient curatives ou prventives, le stockage des
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pices de rechange et la formation des personnels peuvent tre trs importants. La maintenance de matriels automatiques dans les centrales nuclaires engendre des cots importants cause de l'obsolescence. - Les cots de destruction ou d'extinction qui sont actuellement au cur des problmatiques environnementales. Ils prennent en compte autant le produit que ses annexes (comme l'emballage). L'automobile a investi ces dernires annes dans la rduction des cots de destruction en renforant les cahiers des charges en conception. * Traditionnellement, ces diffrents cots taient pris en compte par : - l'industriel pour la RD, l'industrialisation et la production - le client pour l'utilisation et la maintenance - la socit pour la destruction Il devient fondamental de repenser globalement ces cots la conception et ce particulirement pour les produits ou matriels ayant plusieurs clients et utilisateurs. - Un hpital, une cole ne concernent pas les mmes clients pour la construction, la maintenance ou l'entretien, l'exploitation et la rnovation. En rsum, la CCG prend en compte les diffrents cots : - Les cots de recherche et dveloppement - Les cots dindustrialisation - Les cots de production - Les cots dexploitation - Les cots de maintenance - Les cots de destruction ou d'extinction.
5. Conclusion
En conclusion, on peut avancer que lanalyse de la valeur devient un vritable outil de la qualit, mais aussi que la qualit sera un outil danalyse de la valeur. Ainsi, la dmarche est affine partir des normes, de logiciels qui permettent une aide et une assistance la dmarche; mais aussi au dveloppement sur des terrains nouveaux, comme la sant que nous avons vue, mais galement dans toute la mise en uvre de logiciels. Lanalyse de la valeur a pris un essor particulier dans les organisations, les PME avec les approches allges comme le soft value management. Tout un courant et une problmatique se sont dgags au niveau de la recherche sur des disciplines valeurs. Cette approche a eu pour objectif de mettre en place des concepts et mthodologies nouvelles au travers de colloques et manifestations. On peut dire que lanalyse de la valeur se propose de rpondre avec rigueur aux attentes lgitimes des entreprises et des services.
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ANALYSE FONCTIONNELLE ET ANALYSE DE LA VALEUR DES PRODUITS, PROCDS ET SERVICES

L. D. MILES la General electric

1.2 Les objectifs de lentreprise

Les objectifs de l'entreprise

1.3 Dfinitions prliminaires

1.4 Trois approches de la notion de valeur

Diffrentes approches de la valeur

1.5 Lanalyse de la valeur dans un projet

L'A.V. dans un projet

Cots de la ralisation du projet Conception Mise en uvre

2. Une dmarche en sept tapes

Une dmarche rigoureuse Un groupe de travail Un animateur

Le cahier des charges fonctionnel

2.1 Phase 1 : Lorientation de laction

Phase 1 - Orientation de l'action applique au meuble d'coute

2.2 Phase 2 : La recherche dinformation

Phase 2 : Recherche de l'information applique au meuble d'coute

Les enjeux et le cadre

Quelles sont les solutions actuelles chez les concurrents ?

Quel est le besoin des clients ?

2.3 Phase 3 : Analyse des fonctions et des cots

Mthode des milieux extrieurs

Identifier les lments du contexte appliqu au meuble d'coute

Mthode des milieux extrieurs

Espace dutilisation Parents, maire

Il s'agit d'identifier des milieux extrieurs pertinents, puis de les caractriser.

Caractriser les lments du contexte appliqu au meuble d'coute

3) Dfinir les fonctions

Mthode des milieux extrieurs

Salle et autres activits

Matriel : magntophone, livres

Dfinir les fonctions appliques au meuble d'coute.

Validation des fonctions

Le meuble doit faire dcouvrir le matriel aux enfants

Utiliser le matriel existant (magnto, casques)

Valoriser le matriel existant

Nouveau matriel, destruction du matriel...

Valider les fonctions appliques au meuble d'coute

2.3.2 Phase 3 / Etape 2 : Caractriser les fonctions

Caractriser les fonctions

Critre capacit de rangement

Niveau 34 cassettes livres Niveau excellente

Critre rsistance mcanique en utilisation normale Flexibilit de 0

Etape 2 - Caractriser les fonctions appliques au meuble d'coute

2.3.3 Phase 3 / Etape 3 : Ordonner les fonctions

F1 Redcouvrir les activits pdagogiques avec le matriel

Profil de produit technique orient vers la pdagogie

Etape 3 - Ordonner les fonctions appliques au meuble d'coute

2.3.4 Phase 3 /Etape 4 : Hirarchiser les fonctions

Le poids des fonctions

3,7% 7,4% 14,8% 22,22% 22,22% 29,66%

Dterminer limportance relative des fonctions

Etape 4: Hirarchiser les fonctions appliques au meuble d'coute

2.3.5 Phase 3 / Etape 5 : Valoriser les fonctions

Histogramme des cots par fonctions sur un produit existant

Valoriser les fonctions appliques au meuble d'coute

2.4 Phase 4 : La recherche dides et de voies de solutions

Phase 4 : Recherche d'ides et voies de solutions appliques au meuble d'coute

2.5 Phase 5 : Ltude et lvaluation des solutions

Phase 5 : Etude et valuation des solutions appliques au meuble d'coute

Prix des composants du produit 2

Tableau daffectation des cots et des fonctions

Application du TAF au meuble d'coute

2.6 Phase : Le bilan prvisionnel et proposition de choix