Les apports du balanced scorecard la recherche de la performance

Youssef ERRAMI IAE des Pays de lAdour Universit de Pau et des Pays de lAdour

Les apports du balanced scorecard la recherche de la performance Rsum : Dans cet article, nous allons chercher, en partant de la typologie des systmes de contrle de William Ouchi (1979), affine notamment par Norman Macintosh (1994), dterminer les mcanismes sur lesquels se base le balanced scorecard, pour permettre une organisation datteindre ses objectifs. Quelles amliorations pourrions-nous lui apporter ? Quelles sont leurs limites ? Nous allons galement voir dans quelle mesure le balanced scorecard, qui a pour objectif principal dassurer la mise en uvre de la stratgie selon une conception top-down , est susceptible daider la formulation dune nouvelle stratgie. Mots cls : balanced scorecard, mesure de la performance, pilotage, stratgie, systmes de contrle, indicateurs. Abstract : In this paper, we will try to determine the mechanisms which are at the basis of the balanced scorecard, and which permit an organization that aims to reach its objectives, through the typology of the systems of control by William Ouchi (1979) which was sharpened by Norman Machintosh (1994). Which improvements can we carry out to this system? What are its limits? We will also study how the balanced scorecard, which principal aim is to assure the application of the strategy according to a top-down conception, is likely to contribute to the formulation of a new strategy. Key words : balanced scorecard, performnance measurement, orientation, strategy, systems of control, indicators.

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INTRODUCTION
Dans cet article, nous allons essayer de prsenter les bases thoriques sur lesquels se fond le balanced scorecard. Aprs une prsentation succincte de cet outil et des critiques formules son gard dans la littrature franaise, nous allons prsenter les conceptions des systmes de contrle organisationnel, traditionnelles et modernes, puis essayer de situer loutil dans leurs logiques. Prsentation du balanced scorecard Le balanced scorecard est un instrument de contrle de gestion apparu au dbut des annes 1990 dans les crits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et lamlioration de la performance par la dfinition dun ensemble dindicateurs financiers et non financiers, directement lis la stratgie de lentreprise. Ces indicateurs sont regroups autour de quatre axes prtablis : financier, client, processus interne et innovation et apprentissage organisationnel (Figure 1). Le pilotage stratgique et le pilotage oprationnel sont imbriqus dans les diffrents axes, grce une articulation entre des indicateurs stratgiques et des indicateurs historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de lorganisation comme un processus, et sont lis de ce fait, par une chane de causalit. En effet, daprs Kaplan et Norton, il existerait un lien de causalit entre les diffrents axes du balanced scorecard : une bonne matrise du processus interne associe un rel investissement de lentreprise dans la recherche de linnovation et dans la promotion dune logique dapprentissage organisationnel, vont amliorer la satisfaction des clients, entranant par la mme latteinte des objectifs financiers de lentreprise. Figure n1 : Le balanced scorecard, Adapt de Kaplan et Norton, 1998 Axe financier
Croissance du chiffre daffaire Rduction des cots Amlioration de la rentabilit

Axe client
Part de march Nombre de clients nouveaux Taux de rentabilit par segment

Vision et Stratgie Axe processus Interne

Qualit des produits Dlais de fabrication Nombre de brevets dposs Nombre de produits nouveaux Qualit du service aprs vente

Axe apprentissage organisationnel

Productivit du travail Motivation Turn-over Qualit de linformation (fiabilit et pertinence)

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Les objectifs financiers restent au cur du dispositif. La cration de valeur pour les actionnaires doit tre une proccupation permanente. Il faudra dfinir des objectifs quantifis tels que des taux daugmentation du chiffre daffaire, de la rentabilit, des marges, ou tels que la rduction des cots, etc. Laxe client traduit la proccupation dattirer encore plus de nouveaux clients. Outre les indicateurs relatifs lvolution de la part de march, il est intressant pour lentreprise de mesurer lvolution de la proportion de nouveaux clients, lvolution de sa rentabilit par segment, etc. Laxe processus interne concerne la fois le degr de matrise des processus de production, les volutions potentielles de ces processus, ainsi que la qualit du service aprsvente. Il sagit notamment de rechercher et de mesurer : lamlioration des dlais de fabrication, de la qualit des produits, etc. ; laugmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets dposs ; lamlioration de laccueil et de la prise en charge des clients par le service aprs Vente.

Enfin, laxe apprentissage organisationnel sintresse aux performances du travail. Les indicateurs de mesure vont concerner la productivit des salaris, leurs motivations, la communication dans lentreprise. Les critiques lencontre du balanced scorecard : Si le balanced scorecard a connu un franc succs outre atlantique et dans certains pays europens, sa diffusion en France a t trs limite. Une littrature abondante a t consacre aux limites de lapproche. Bourguinion, Mallerret et Nrreklit (2002) ont rpertori les critiques les plus rpandues : Le TBP napporterait rien de nouveau par rapport aux tableaux de bord franais. Ces derniers comportaient dj une association dindicateurs financiers et non financiers.

Il serait mal adapt au contexte socio-organisationnel franais, il ne correspondrait pas au "style de management" franais : le dploiement mcanique et descendant du balanced scorecard fait une distinction entre la phase de la formulation de la stratgie, et la phase de sa mise en uvre, et ne tient donc pas compte de la nature collective du processus dlaboration de la stratgie. De plus, il ne prend pas en compte lexistence de marge de manuvres aux niveaux infrieurs de lorganisation. Enfin, le systme de rmunration fonde sur les performances, prconis dans le balanced scorecard, est trs peu rpondu en France, son utilisation pourrait crer ou aggraver les tensions au sein des entreprises. Problmes de conceptualisation : Bessire (2000) a not des confusions sur les dimensions du pilotage. Ainsi, bien que Kaplan et Norton parlent de llaboration et de la mise en uvre de la stratgie, ils ne se rfrent aucun modle stratgique prcis comme base de leur raisonnement. Par ailleurs, la vision, qui est la vocation de lentreprise, est mise au mme niveau que la stratgie, puis carte ds que les auteurs traitent de lapplication du balanced scorecard. En outre, il y a contradiction sur la primaut ou non de lobjectif
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financier sur les autres objectifs, dautant plus que les fondements du modle causal du balanced scorecard, dj expos, ne sont pas explicits, et que luniversalit de ce modle causal quelle que soit la stratgie peut tre conteste (Lorino, 2001). Nous allons prsenter les fondements thoriques des systmes de contrle selon les conceptions classiques et nouvelles, dans le but de faire apparatre les mcanismes sous jacents au systme du balanced scorecard.

LES CONCEPTIONS FONDAMENTALES DES SYSTEMES DE CONTROLE

Anthony (1965) a dfini, une premire fois, le contrle de gestion comme un processus par lequel les grants sont assurs que les ressources sont obtenues et utilises pour la ralisation des objectifs dune manire efficace et efficiente. Et en 1988, Anthony a fait voluer cette dfinition. Pour lui, le contrle de gestion reprsente le processus par lintermdiaire duquel, les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre la stratgie de lorganisation. Henri Bouquin (1996) identifie les finalits du contrle comme tant la ncessit de relier la stratgie au quotidien de lentreprise, dorienter les comportements des individus, et didentifier les relations entre finalits et ressources. Aprs avoir prsent lanalyse des systmes de contrle selon William Ouchi, et ses extensions notamment par Norman Macintosh, nous allons traiter du cadre danalyse novateur de Robert Simons. Lapproche contingente de William Ouchi : William Ouchi (1979) a propos, en se basant sur le cadre danalyse de James Thompson (1967), une typologie qui permet dmettre des hypothses pour mieux comprendre la problmatique du contrle dans une organisation. Par cette typologie, Ouchi cherche dterminer les mcanismes qui permettent une organisation de raliser ses objectifs, en associant un certain type de contrle des caractres organisationnels particuliers. Les paramtres retenus sont le niveau de connaissance du processus de production et la capacit mesurer les rsultats. Ouchi propose trois systmes dominants de contrle : Le contrle par la bureaucratie : cest lensemble des rgles et procdures formelles qui indiquent ce quil faut faire ou ne pas faire (Livian, 1998). Lorsque les objectifs stratgiques sont clairs et les moyens de les atteindre sont matriss, la spcification des rgles de comportement et de production amne la constitution dun systme bureaucratique, et ce, que la mesure de la performance soit forte ou faible. Cette forme de contrle est applicable dans un environnement prvisible, et suppose des problmes analysables et des tches peu complexes. Le contrle par le march : ce type de contrle est intressant lorsque les objectifs stratgiques ou le processus de production ne sont pas matriss. Il sagit dune introduction des mcanismes de march au sein de lorganisation afin de parvenir une rgulation par lchange conomique dans un contexte de concurrence. Cest un
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contrle efficace lorsque les objectifs dfinis sont rationnels. La logique de contrle par les rsultats prvaut ici sur la conformit des rgles de comportement. Nanmoins, malgr lallgement apparent des mcanismes de rgulation, il ne sagit pas dune disparition des rgles, mais simplement dun changement de leur nature. Le contrle par le clan : il simpose quand il nest pas possible dtablir de rgles de production, et quand les rsultats dfinitifs ne sont pas disponibles. Il repose sur des rites, des coutumes, sur une forte socialisation des individus, internalisant le contrle en chacun dentre eux par son adhsion, plus au moins volontaire, aux principes et valeurs de lorganisation. Cest le cas des activits de recherche et dveloppement, des hpitaux, etc. Bien entendu, les diffrentes formes de contrle ne sexcluent pas les unes les autres, elles peuvent tre complmentaires. Ainsi, sil est important de distinguer le contrle par le comportement du contrle par le rsultat dans une organisation, ces deux types de contrle sont interdpendants et non substituables (Ouchi et Maguire, 1975). De plus, limportance de la perception du contrle par le comportement diminue quand la perception du contrle par le rsultat augmente (Ouchi, 1978), ce dernier se transmettant mieux entre les diffrents niveaux hirarchiques, que le contrle par le comportement. Cette analyse a t approfondie et tendue par Norman Macintosh Challagalla et Shervani (1996). Les extensions de la typologie de William Ouchi : Norman Macintosh (1994) a ralis un travail daffinement et dapprofondissement de la typologie dOuchi. Il dcrit les mthodes dvaluation et de suivi pouvant tre utilises. Il propose ensuite, des systmes de contrle pour chaque situation possible. Enfin, il compare lusage idal de la comptabilit de gestion aux usages effectifs(de la Villarmois, 1999). Lorsque la connaissance des moyens et du processus de production est parfaite, et que les objectifs sont clairs, les ressources utilises doivent correspondre aux rsultats attendus. Le contrle envisag est un contrle de type bureaucratique bas sur des critres comportementaux. Mais les rsultats peuvent diverger de loptimum lorsque lun de deux paramtres est incertain. Macintosh prconise la ralisation de tests instrumentaux pour voir si des objectifs intermdiaires pralablement choisit sont atteints. Enfin, si des sources dincertitudes existent et concernent les deux paramtres, il faudra mener des tests sociaux. Mais lutilisation de ces types de contrle peut se faire dune manire non rationnelle, et sloigner de lutilisation optimale. Ainsi, les systmes de comptabilit et de contrle senss apporter des propositions dans le cadre du contrle bureaucratique, peuvent tre utiliss comme parades aux problmes poss. Ces systmes peuvent tre utiliss dans le contrle par le march, pour conforter les engagements dj adopts au lieu de favoriser la rflexion dans lorganisation. Enfin, dans la logique du contrle par le clan, ces systmes peuvent savrer tre des moyens pour se prmunir, plutt que des moyen pour dvelopper le dialogue. (1994) et

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Macintosh a distingu dautres formes de contrle, considres comme marginales. Il sagit du contrle charismatique et du contrle collgial : Le contrle charismatique est prconis dans une organisation lorsque les objectifs sont clairs, mais un environnement mouvant, ou encore, une situation de crise rendent le processus de production incertain. Les logiques de fonctionnement de lentreprise ne sont plus conformes aux exigences dadaptation lenvironnement. La direction aura pour rle de promouvoir le dialogue dans lentreprise pour permettre de dgager les meilleures perspectives davenir, et son intervention dans ce dialogue devra se canaliser les efforts pour latteinte les objectifs. La rmunration des individus doit tre directement lie latteinte des objectifs, le but tant de les motiver. Mais ce type de contrle ne peut tre utilis que pour une priode limite, une fois les processus matriss, il est vivement conseill de revenir un contrle de type classique (la bureaucratie ou le march). Le risque de dviation du contrle charismatique de son usage idal consiste son utilisation comme rponse, plutt que pour favoriser lapprentissage. Le contrle collgial est intressant lorsque les objectifs ne sont pas clairs, alors que les connaissances ncessaires la transformation ainsi que les moyens de sa mise en uvre sont matriss. Un collge dindividus, choisis pour leur comptence, doit dlibrer sur les valeurs principales de lentreprise, et chercher le consensus ncessaire sur ses finalits et comment y parvenir. Mais malgr la diffusion de ce type de contrle, reste quil peut tre peru comme un systme manquant de dmocratie. De plus, les pouvoirs du collge sont souvent dtourns par la direction pour valider ses propres choix (de la Villarmois, 1999). Il existerait par ailleurs, selon Challagalla et Shervani (1996), une autre forme de contrle qui serait une variante du contrle par les comportements, il sagit du contrle par les comptences : cest un contrle qui passe par une standardisation des comptences des subordonns, plus que par la ncessit de conformer leur conduite des consignes prcises. Cette forme de contrle se manifeste loccasion du recrutement, par la recherche de profils et de formations qui garantiront lexistence de comportements ncessaires des exigences futures (Livian, 1998). Il est galement admis que ces diffrents systmes de contrle peuvent tre utiliss simultanment. Ainsi, les contrles par les comptences et par le march peuvent tre associer sans difficult (lvolution de la normalisation en est un trs bon exemple). Ce dernier, repose par ailleurs sur une certaines idologie (qui nous renvoie au clan) selon laquelle, le march est le meilleur rgulateur pour lorganisation. Cependant, il est difficile de sappuyer uniquement sur le contrle par la tradition, car lexistence dune culture dentreprise devrait tre une ralit permanente, et non pas une alternative aux autres systmes de contrle (Bouquin, 1994). Lexistence de rgles formelles est donc indispensable (Livian, 1998). Reste que le principal risque dune culture trs fortement enracine est la rsistance au changement dans un environnement mouvant (Lemaitre, 1984). A ct de cette vision conservatrice du contrle, il existe une vision moderne des dimensions du contrle selon laquelle, le contrle dans une organisation a galement pour rle de stimuler lapprentissage organisationnel.

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La vision des systmes de contrle de Robert Simons (1995) Simons (1995) a port un nouveau regard sur les systmes de contrle. Il a distingu deux catgories de contrle : les systmes stimulants et les systmes contraignants (Figure n2). Figure n2 : Les systmes de contrle chez Simons

Systmes stimulants

Systmes traditionnels de contrle

Systmes de barrires

Systmes de croyance

Valeurs fondamentales

Risques viter

Contrle stratgique
Dlimitation du territoire Le consensus sur la raison dtre

Stratgie
Faire le travail

Positionnement pour lavenir

Incertitudes stratgiques

Domaines de performance critiques

Contrle de gestion

Systmes interactifs de contrle

Systmes de Diagnostic / contrle

Contrle oprationnel

Contrle interne

Daprs Simons 1995 Lauteur dfinit le contrle organisationnel comme lensemble des processus et procdures formels construits sur la base de linformation que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation. Les systmes de croyance servent guider la recherche de nouvelles opportunits. Il sagit de lensemble des documents communiqus aux salaris et qui dfinissent les valeurs principales de lentreprise, sa raison dtre et ses orientations.

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Les systmes de barrires limitent les domaines de recherche dopportunits. Les managers dune organisation doivent dfinir les actions et les comportements non tolrables dans la poursuite de la mission. Les systmes de diagnostic / contrle sont crs pour motiver, suivre et rcompenser. Si les systmes de contrle interne concernent la situation des actifs, les systmes de diagnostic mettent des signaux destins analyser la sant de lorganisation. Les variables qui les composent sont pour certaines des indicateurs de succs stratgiques, elles doivent de ce fait tre mesures, surveilles et contrles. Les systmes de contrle interactifs regroupent les systmes de communication utiliss par la direction, dune manire formelle, dans lobjectif de promouvoir le dialogue sur la stratgie, avec les subordonns des diffrents chelons de lorganisation. Ils servent stimuler lapprentissage organisationnel et lmergence dune nouvelle stratgie. En effet, la position des cadres oprationnels, directement confronts la ralit du terrain, leur permet de proposer des rponses adaptes aux problmes, et aux opportunits stratgiques, auxquels lentreprise est confronte. Le balanced scorecard cherche intgrer cette dernire dimension, lassociant ainsi aux systmes traditionnels de contrle.

LES IMPLICATIONS POUR LE BALANCED SCORECARD

Le systme du balanced scorecard a t construit pour tenir compte, la fois, des volutions de la situation interne de lorganisation, et de la nature changeante de son environnement. Lanalyse des concepts thoriques des systmes de contrle nous permet de dterminer certains mcanismes lorigine de la construction du balanced scorecard. 1/ Cest un systme fond sur le charisme des dirigeants, pour stimuler lapprentissage organisationnel : Les concepteurs du balanced scorecard ont dfini cinq principes pour crer les organisations orientes stratgie : Traduire lorganisation en termes oprationnels Mettre lorganisation en terme adquation avec la stratgie Faire que la stratgie soit laffaire quotidienne de tous Transformer la stratgie en un processus continu Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.

Mais cest ce cinquime principe qui serait lingrdient dterminant de la russite de la dmarche (Kaplan et Norton, 1998) : le leadership du responsable serait plus important que les questions de structure et de conception. Les auteurs ont distingu la communication entre les managers et les salaris comme le moyen de gagner le cur des salaris et obtenir le consensus sur la stratgie. Un systme interactif de contrle sera donc ncessaire, et aura pour rle de favoriser le dialogue dans lorganisation, et participer ainsi au processus dmergence dune nouvelle stratgie. Dans cette logique, la direction a une ide des rsultats atteindre, mais ne matrise pas le cheminement pour y arriver. Elle devra privilgier la
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communication, la participation et linnovation des salaris. Cest ces derniers quil incombe de dfinir les moyens innovants pour accomplir leur mission, et atteindre les objectifs stratgiques. La liaison de la rmunration des salaris la performance serait un bon moyen pour capter lattention des salaris et canaliser leur engagement sur la stratgie. Ces explications nous renvoient au contrle charismatique tel quil a t expos par Macintosh (1994), et au contrle stimulant de Simons (1995). Les deux types de contrle sont intressants quand lorganisation connat une situation difficile, ou selle se situe dans un environnement incertain, ce qui semble tre le cas dans lanalyse de Kaplan et Norton. Mais le contrle charismatique ne peut tre envisag pour une longue priode. Il est ncessaire de revenir un contrle plus classique comme le contrle par la bureaucratie ou par le march. Dans la logique de Kaplan et Norton, les objectifs financiers priment sur les autres objectifs. Ceci nous renvoie au contrle par le march o la mesure de la performance se fait par un suivi des rsultats plus que par le respect des rgles et procdures. Reste que ce systme de contrle charismatique peut tre utilis comme rponse, au lieu dtre un moyen de promouvoir lapprentissage organisationnel. Il est ainsi possible de privilgier les rsultats court terme au dtriment des objectifs long terme 1. Il est ainsi important dans la dfinition des indicateurs financiers daccorder une place dterminante aux indicateurs de croissance, face aux indicateurs de calculs des cots. 2/ De la ralit de la dmarche top-down : Il est clair que Kaplan et Norton insistent sur la prsence dune stratgie bien formule pour le lancement du balanced scorecard. Nanmoins, ils ne soutiennent pas que la phase dlaboration de la stratgie doit tre dfinitivement distingue de sa phase dapplication. En effet, les auteurs insistent sur la ncessit dun systme interactif de contrle, comme nous lavons dj expos, qui favorisera lmergence dune nouvelle stratgie. Il ny a pas de rduction des marges de manuvre aux niveaux infrieurs de lorganisation, puisquils sont une composante participante au dialogue organisationnel. Mais une fois les indicateurs de mesure de la performance adopts, tous les niveaux devront sy conformer.

CONCLUSION
Dans cet article nous avons essay de mettre en lumire certains mcanismes lorigine du balanced scorecard partir des approches thoriques sur le contrle organisationnel. Une principale limite de ce travail est labsence de confrontation avec le travail de terrain.

Kaplan et Norton (1998) citent un article de Steve Kerr (1995) intitul la folie de rcompenser A si lon souhaite B , qui explique comment les managers se disent la recherche de la croissance long terme et continuent rcompenser les rsultats trimestriels.

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