These Creation Valeur

Universit dvry-Val-dEssonne U.F.R.
de Sciences Sociales et de Gestion Centre Pierre Naville
LA CRATION DE VALEUR PAR LE CLIENT

De la marchandise service la thorie du no-surtravail
Thse de doctorat de Sociologie Prsente et soutenue le 30 novembre 2009 par Guillaume TIFFON
Sous la direction de M. Jean-Pierre DURAND
Jury : M. Franois ABALLEA, Professeur de Sociologie lUniversit de Rouen, Rapporteur M. Jean-Pierre DURAND, Professeur de Sociologie lUniversit dEvry-Val-dEssonne, Directeur M. Vincent de GAULEJAC, Professeur de Sociologie lUniversit Paris VII M. Michel GOLLAC, Administrateur de lInsee et directeur de recherches au Centre dtudes de lemploi Mme Dominique MEDA, Directrice de recherches au Centre dtudes de lemploi M. Philippe ZARIFIAN, Professeur de Sociologie lUniversit de Marne-la-Valle, Rapporteur
LUniversit dEvry-Val-dEssonne nentend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans les thses. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs
Dans le systme capitaliste, le but dterminant de la production, cest la plus-value. Donc, nest cens productif que le travailleur qui rend une plusvalue au capitaliste ou dont le travail fconde le capital. Un matre dcole, par exemple, est un travailleur productif, non parce quil forme lesprit de ses lves, mais parce quil rapporte des pices de cent sous son patron. Que celui-ci ait plac son capital dans une fabrique de leons au lieu de le placer dans une fabrique de saucissons, cest son affaire. Dsormais la notion de travail productif ne renferme plus simplement un rapport entre activit et effet utile, entre producteur et produit, mais encore, et surtout, un rapport social qui fait du travail linstrument immdiat de la mise en valeur du capital Karl MARX, Le Capital, Livre I, Tome 2 (sections V VIII), Paris, Champs Flammarion, 1985 [1867], pp. 5-6.
REMERCIEMENTS
Mes remerciements sadressent lensemble des personnes qui ont eu la gentillesse de maccorder de leur temps et deux-mmes en acceptant de participer cette enqute. Je remercie tout particulirement Arnaud Billot, Philippe Rougier, Koumar Vlayoudame, Dominique Lano, Nicolas Tiffon et Joffrey Martin. Sans eux, je naurais sans doute pas russi accder certains de mes terrains.
Je remercie galement mes collgues du Centre Pierre Naville, et en particulier les doctorants : Stphanie Gallioz, Gatan Flocco, Elodie Sgal, Patient Gandaho, Pierre Stfanon, Virginie Garcia, Christophe Heil, Romaric Vidal, Marc Raffenne, Claudia Zamora, Mlanie Guyonvarch, Lucie Goussard, Latitia Sibaud, Alexandra Bonal, Mathieu Hocquelet, Jan-Max Lipp et Lydie Launay. Je ne compte plus les sminaires, colloques et interminables discussions passs ensemble. Au cours de ces cinq annes de recherche, ils mont t dune aide inestimable, que ce soit sur un plan scientifique ou personnel.
Je tiens aussi exprimer toute ma gratitude Claude Durand, Quynh et JeanClaude Delaunay, Daniel Bachet et Sophie Bernard pour leurs relectures du manuscrit. Par leurs remarques et suggestions, ils mont amen affiner et clarifier toujours plus ma rflexion.
Merci aussi Marie-Anne Dujarier et Sophie Bernard davoir t mes cts pour organiser des moments de rflexion collective autour des hypothses que cette thse se propose dprouver. Je remercie cette occasion toutes les personnes qui ont contribu faire vivre ce sminaire.
Je souhaite galement faire part de mon attachement et de ma profonde reconnaissance Jean-Pierre Durand. Il ma donn le got de la recherche et aid croire en moi, et en lintrt de mes travaux. Cela constitue, mes yeux, le plus beau cadeau quun directeur de thse puisse faire son doctorant.
Merci galement aux membres du jury, Franois Aballa, Vincent de Gaulejac, Michel Gollac, Dominique Mda et Philippe Zarifian, davoir accept de lire la prsente thse et de maccompagner dans cette dernire ligne droite.
En ce moment si particulier, jai bien sr une pense pour mes ami(e)s : Raphal, Yoann, Pascal, Joffrey, Sbastien, Sophie, Alexandre. Je pense tout particulirement Thomas, et nos sessions de travail partages, mais aussi Boris et Cdric, pour nos innombrables heures passes ensemble discuter de mes hypothses de recherche. A lvidence, sans eux, cette thse ne serait pas ce quelle est.
Je remercie galement ma famille. Je pense videmment ma mre et la bienveillance avec laquelle elle sest attache me mettre dans les meilleures dispositions pour aller au terme de cette recherche. Je pense aussi mes frre et sur, Nicolas et Galle, et leurs conjoints, Delphine et Koumar. Il va sans dire quun tel projet ne se ralise sans la comprhension et le soutien moral de ses proches.
Enfin, je ne remercierai jamais assez Lucie, pour le soutien quelle ma apport, dans les moments o jen avais le plus besoin, et la patience dont elle a fait preuve dans la dernire ligne droite de ce travail de recherche.
A mon pre (1947-2001)
TABLE DES MATIRES
TABLE DES MATIRES
REMERCIEMENTS ......................................................................................................7 TABLE DES MATIRES ............................................................................................13 INTRODUCTION GNRALE .................................................................................21 1. La contribution des clients lefficacit productive des entreprises de service : un impens des thses de lindustrialisation des services ............................................... 22 2. Protocole de recherche ........................................................................................... 25 3. Structure de la thse ............................................................................................... 28 Chapitre 1 DE LOBJET-MARCHANDISE LA MARCHANDISE SERVICE ....................33 1. La valeur des marchandises ................................................................................... 35
1.1. La thorie de la valeur travail...................................................................................... 35 1.2. La thorie de la valeur dutilit ................................................................................... 43
2. Dfinition et valeur de la marchandise service ...................................................... 47

2.1. Les apports des dfinitions de P. Hill et J. Gadrey...................................................... 47 2.2. La spcificit de la marchandise service ..................................................................... 51 2.3. Le dveloppement des services ou la marchandisation du temps ............................... 56
3. Pour une modlisation des services........................................................................ 59

3.1. Le losange de la relation de service............................................................................. 59 3.2. Acteurs types de la production et relations structurelles en tension............................ 61 3.3. Du losange la pyramide des services........................................................................ 66
Conclusion.................................................................................................................. 72 Chapitre 2 DU FLUX PRESS TENDU LASTREINTE CLIENT........................................77 1. De la production fordienne de masse au flux tendu : principes caractristiques et efficacit productive................................................................................................... 78
La cration de valeur par le client
2. De la gestion du flux client au flux press tendu ................................................... 82

2.1. Le principe dexternalisation du temps dajustement de la rencontre auprs des clients ............................................................................................................................................83 2.2 Les trois formes typiques de rencontre .........................................................................85 2.2.1. Les rencontres sans rendez-vous ..............................................................................86 2.2.2. Les rencontres avec rendez-vous ..............................................................................94 2.2.3. Les rencontres domicile .........................................................................................96 2.3. Concurrence et principe dexternalisation de a............................................................99 2.4. Les principes caractristiques du flux press tendu ...................................................101
3. Le flux press tendu : de lefficacit productive lemploi................................. 103

3.1. Le flux press tendu ne gnre pas ncessairement des contrats temporaires ...........103 3.2. Les contrats temps partiel sont particulirement prsents dans les entreprises qui adoptent une organisation du travail en flux press tendu ................................................104 3.3. Ces emplois temps partiel concernent tout particulirement les tudiants et les femmes..............................................................................................................................105 3.4. Ces emplois temps partiel ne sont pas une rponse aux attentes des salaris mais le produit dune logique de rduction des cots ...................................................................109
Conclusion ............................................................................................................... 110 Chapitre 3 LA CONTRIBUTION MANAGRIALE DES CLIENTS ..................................... 115 1. Les contraintes exerces par le flux client sur les experts en front office ............ 116
1.1. Continuit du flux de production, dbit du flux client et temps dattente..................118 1.2. Le front office et ses coulisses ...................................................................................122
2. Le diffrentiel de comptence : du mandat la dlgation du sale boulot .......... 126

2.1. Le modle de la relation de service : pour un amendement de la conceptualisation idal typique goffmanienne ..............................................................................................127 2.2. La libre sollicitation des clients nest pas une condition ncessaire la reconnaissance des comptences de lexpert en front office ......................................................................129 2.3. Le diffrentiel de comptence....................................................................................131 2.4. Du mandat la dlgation du sale boulot ..................................................................138
3. Le rle des clients dans limplication des experts en front office ........................ 140
3.1. Les caissires : un cas typique de dlgation du sale boulot avec une forte pression du flux client ..........................................................................................................................141
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Table des matires
3.2. Les kinsithrapeutes : un cas typique de mandat avec une faible pression du flux client................................................................................................................................. 148 3.3. Le modle de la contribution managriale des clients............................................... 153
Conclusion................................................................................................................ 157 Chapitre 4 LA CONTRIBUTION INFORMATIONNELLE DES CLIENTS AU COURS DE LA RELATION DE SERVICE .................................................................................163 1. De la pluralit des services llaboration dchanges informationnels types.... 164
1.1. Du diffrentiel de comptences la complexit des changes informationnels : saisie de demande et ralisation de diagnostic ........................................................................... 165 1.2. Vers une polarisation des formes de rationalisation du travail.................................. 170 1.3. Deux idaux types dchanges informationnels : celui de type professionnel et celui de type industriel................................................................................................................... 174
2. Les ressorts de lefficacit productive des clients dans les changes informationnels de type professionnel : rhtorique de profanisation et apprentissages opportunistes178
2.1. La russite de la communication entre experts en front office et clients repose sur une rhtorique de profanisation .............................................................................................. 178 2.2. Dans les changes informationnels de type professionnel, lefficacit productive des clients dpend des apprentissages opportunistes quils ralisent .................................... 181
3. Les ressorts de lefficacit productive des clients dans les changes informationnels de type industriel : autocontrle clients et suggestions productives ........................ 184
3.1. Notre subjectivit comme moteur de recherche ........................................................ 184 3.2. Lautocontrle client dans les files dattente : lapprentissage par la gne ............... 188 3.3. La mobilisation des clients par la suggestion productive des experts en front office 195
Conclusion................................................................................................................ 199 Chapitre 5 LA CONTRE-EXTERNALISATION COMME INNOVATION DE PROCD DE SERVICE ..............................................................................................................203 1. Le rle des innovations dans laccroissement de la productivit : le cas du secteur industriel de la fin du XVIIIme sicle nos jours .................................................... 204
1.1. Les innovations organisationnelles ........................................................................... 205 1.2. Les innovations technologiques ................................................................................ 214
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2. Le self service comme innovation organisationnelle de service .......................... 216

2.1. Le principe du self service : de la distribution alimentaire de dtail sa gnralisation ..........................................................................................................................................217 2.2. Du principe la mise en uvre : les ressorts de lefficacit productive du self service ..........................................................................................................................................224 2.3. Le contrle des clients : une condition ncessaire au dveloppement du self service229
3. Lautonomation comme innovation technologique de service ............................ 232

3.1. De la substitution du capital au travail laccroissement de la contribution des clients ..........................................................................................................................................232 3.2. Une contribution qui ncessite un apprentissage et des ressources spcifiques ........236
Conclusion ............................................................................................................... 238 Chapitre 6 THORIE DU NO-SURTRAVAIL........................................................................ 243 1. Du surtravail au no-surtravail............................................................................. 244
1.1. De lobjet-marchandise la thorie du surtravail ......................................................244 1.2. De la marchandise service la thorie du no-surtravail...........................................251
2. Les ressorts de lacceptation de la mise contribution que sous-tend ce nosurtravail................................................................................................................... 263

2.1. Lacceptation rationnelle en finalit (ou acceptation par intrt) ..............................264 2.2. Lacceptation non utilitariste .....................................................................................268
3. Le no-surtravail correspond un tat de dsquilibre que le marketing des services svertue naturaliser ................................................................................ 272
3.1. Ce que dit le marketing des services sur la mise au travail des clients......................273 3.2. Les raisons pour lesquelles le marketing des services naturalise cette extraction de valeur ................................................................................................................................278 3.3. Les contreparties quobtiennent les clients en change de leur travail ninvalident en rien la thorie du no surtravail ........................................................................................279
Conclusion ............................................................................................................... 281
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Table des matires
CONCLUSION GNRALE ....................................................................................285 1. Lide dindustrialisation des services masque les ressorts qui leur sont propres en matire defficacit productive ................................................................................ 286 2. Les services sont non seulement productifs mais en plus lorigine de mcanismes dextraction de valeur singuliers .............................................................................. 288 3. Une contribution la pense marxiste ................................................................. 292 4. Des apports pour la sociologie des services ......................................................... 293 5. Pour une sociologie du travail des clients ............................................................ 298 BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................303 TABLES DES FIGURES, DES ENCADRS ET DES TABLEAUX ....................325 ANNEXES....................................................................................................................329
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INTRODUCTION GNRALE
INTRODUCTION GNRALE
Depuis 1949, date de parution de louvrage fondateur de J. Fourasti1, les conomistes saccordent sur un point : statistiquement, les services enregistrent des gains de productivit systmatiquement plus faibles que lindustrie ou lagriculture2. Si ce constat peut paratre anecdotique pour les conomies nationales encore domines par les secteurs primaire et secondaire, pour les pays dvelopps, en revanche, l o les services reprsentent aujourdhui plus de 70% du PIB et de lemploi3, force est de constater que cette faiblesse des gains de productivit nest pas sans poser question, que ce soit au niveau des modes dorganisation du travail ou de la capacit des socits contemporaines retrouver une croissance conomique soutenue. Cest la raison pour laquelle, au cours des trois dernires dcennies, conomistes et sociologues se sont peu peu intresss ltude des services et, en particulier, la manire dont certaines entreprises de ce secteur dactivit sont, malgr tout, parvenues accrotre leur efficacit productive.
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Fourasti J., Le grand espoir du XXe sicle, Paris, PUF, 1949. Gadrey J., Socio-conomie des services, Paris, La Dcouverte, 2003 (1992), p. 62. 3 Faridah D., Gallouj C., Lconomie des services, Grenoble, PUG, 2007, p. 9.
1. La contribution des clients lefficacit productive des entreprises de service : un impens des thses de
lindustrialisation des services
Dans ces travaux4, une ide revient de manire rcurrente et semble faire consensus : pour comprimer leurs cots de production, les entreprises de service qui se positionnent sur une comptitivit par les prix mettent en uvre les mmes ressorts que ceux observs dans lindustrie : elles standardisent leur production, ralisent des conomies dchelle, taylorisent le travail et rduisent au maximum les interactions individualises avec les clients ; en un mot, elles industrialisent leur procs de production. Que ce soit au niveau empirique ou au niveau thorique, cette thse dune industrialisation des services5 est bien des gards fonde. Les exemples de la grande distribution, de la restauration rapide ou des centres dappels en attestent. Seulement, il nous semble qu trop focaliser sur les aspects convergents entre lindustrie et les services, ces tudes tendent passer sous silence le rle que jouent les clients dans lefficacit productive de ces entreprises. En effet, les clients tant partie prenante du procs de production, il apparat lgitime de supposer que lefficacit productive de ces entreprises repose, pour partie, sur des ressorts qui leurs sont propres et qui, par consquent, ne sauraient tre apprhends par le concept dindustrialisation . Cest la raison pour laquelle cette thse se propose de retourner le questionnement : au lieu dtudier la manire dont les entreprises de service parviennent accrotre la force productive de leurs salaris, malgr la prsence du client. Elle cherchera savoir en quoi cette prsence et cette contribution des clients participent de lefficacit productive des personnels de contact, leur encadrement et leur engagement dans le travail. Elle cherchera savoir en quoi cette prsence et cette contribution des clients constituent pour les entreprises un moyen indit de rduire leurs frais de personnels ou leurs
Parmi les nombreux auteurs ici viss, le plus emblmatique dentre eux sur la question des services est sans doute J. Gadrey. 5 Cette ide dindustrialisation de certaines activits de service est aborde dans de nombreux travaux. Parmi eux, nous pensons tout particulirement ceux de J. Gadrey. Voir la galaxie des services , in Kergoat J., Boutet J ; Jacot H., Linhart D., (dir.), Le monde du travail, Paris, La Dcouverte, 1998, pp. 8392 ; Socio-conomie des services, op. cit., pp. 75-78 ; La modernisation des services professionnels. Rationalisation industrielle ou rationalisation professionnelle , Revue franaise de sociologie, 35 (2), 1994, pp. 163-195.
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Introduction gnrale
investissements en capital fixe. Elle cherchera savoir en quoi cette prsence et cette contribution des clients rend possible lautomatisation de certaines tches du procs de production. Bref, en un mot : elle cherchera analyser en quoi les clients contribuent lefficacit productive des entreprises de service ?
Dans cette question, trois notions sont importantes et mritent prcisions. Dabord, on laura compris, si nous parlons dentreprises de service, cest que nous partageons la conception tri-sectorielle des activits quinstiturent A. Fisher6 et C. Clark7. Cette thse a beau tre de plus en plus controverse8, nous faisons donc partie de ceux qui pensent que les activits de service comportent des spcificits suffisamment importantes pour quil soit encore intressant danalyser en quoi ces singularits se traduisent par des manires de produire et de travailler diffrentes de celles que lon retrouve dans les secteurs primaire et secondaire. Ensuite, si nous parlons de clients plutt que de destinataires, dusagers ou de consommateurs, cest que, bien que destinataires du service, en ce que la prestation leur est adresse, et bien quusagers et consommateurs, en ce quils jouissent de la valeur dusage de la prestation : au regard de la thse que nous allons dfendre, ils sont avant tout ceux qui paient pour avoir accs lusage de cette marchandise. Les clients dont nous parlons ne correspondent donc pas la figure abstraite que lon retrouve dans les discours managriaux ou du marketing9. Ce sont des individus sociaux, faits de chair et dos. Ceux qui, non seulement paient, mais en plus prennent en charge certaines tches
Fisher A., The Clash of Progress and Security, Londres, Kelly, 1935. Clark C., The conditions of Economic Progress, London, Mac Millan, 1940. 8 Zarifian P., Lentreprise de service , in Gadrey J., Zarifian P., Lmergence dun modle du service : enjeux et ralits, Paris, Editions Liaisons, 2002, pp. 19-56. ; Veltz P., Oublier Taylor ? , in Veltz P., Le nouveau monde industriel, Paris, Gallimard, 2008 (2000), pp. 113-146 ; Veltz P., Mondialisation, villes et territoires : lconomie darchipel, Paris, PUF, 1996 ; Tboul J., Le temps des services, Paris, Editions dOrganisation, 1999 ; Hatchuel A., Modles de service et activit industrielle : la place de la prescription , in De Bandt J., Gadrey J. (dir.), Economies de service, marchs de services, Paris, CNRS Editions, 1994 ; Bressand A., Rseaux et marchs de rseaux , in De Bandt J., Gadrey J. (dir.), op. cit. Voir galement les travaux de ceux qui dfendent la thse de lavnement dune socit informationnelle au premier rang desquels se trouve M. Castells (La socit en rseaux (tome 1 : lre de linformation), Paris, Fayard, 1998) et qui considrent que lopposition traditionnelle entre biens et services est aujourdhui supplante par lopposition entre biens et information. Pour une lecture critique de cette thse, voir J. Gadrey, op. cit., pp. 34-37 ; ainsi que Q. Delaunay et J.-C. Delaunay, Lire le capitalisme contemporain, Paris, Le Temps des cerises, 2007, pp. 121-163. 9 Ohl F., La construction sociale des figures du consommateur et du client , Sciences de la socit, n56, mai 2002, pp. 25-41. Cochoy F. (dir.), numro Les figures sociales du client , Sciences de la socit, n56, 2002 ; Cochoy F., Une histoire du marketing, Paris, La Dcouverte, 1999 ; Cochoy F., Une petite histoire du client, ou la progressive normalisation du march et de lorganisation , Sociologie du travail, 44/ 2002, pp. 357-380.
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du procs de production du service. Autrement dit : les clients dont nous parlons sont ceux qui paient et coproduisent le service, ceux sans lesquels la production ne saurait exister. Enfin, la troisime notion importante sur laquelle nous voudrions revenir est celle defficacit productive. Cest une notion que lon retrouve souvent chez les conomistes mais qui ne fait, notre connaissance, lobjet daucune dfinition. Pour notre part, nous entendons par efficacit productive la capacit dune organisation du travail gnrer de la plus-value. Concrtement, pour les entreprises qui se positionnent sur une comptitivit par les prix, cette capacit passe en gnral par un accroissement de la force productive des salaris et loutil le plus souvent utilis pour la mesurer est la productivit apparente du travail10. Pour rpondre notre problmatique, nous faisons donc lhypothse selon laquelle les clients contribuent accrotre la force productive des salaris et, sous certaines conditions, crent directement de la plus-value pour les entreprises. Cette hypothse centrale se dcline en quatre sous-hypothses : 1/ en supportant les temps dattente que lorganisation du travail externalise auprs deux, les clients contribuent accrotre la force productive des personnels de contact ; 2/ les clients jouent un rle dans lencadrement et le rapport au travail des experts en front office ; 3/ au cours de la relation de service, lefficacit productive des personnels de contact passe par une mise au pas et une intensification de la contribution informationnelle des clients ; 4/ en augmentant la contribution des clients, les entreprises de service parviennent rduire leurs frais de personnel et, de manire gnrale, leurs cots de production.
Nous nous situons ainsi un autre niveau danalyse que des auteurs comme D. Mda (Quest-ce que la richesse ?, Paris, Alto, 1999) ou J. Gadrey et F. Jany-Catrice (Les nouveaux indicateurs de richesse, Paris, La Dcouverte, coll. Repres , 2007 (2005)). En effet, si ces derniers ont, nous semble-t-il, raison de questionner et mme contester la pertinence et le bien fond des indicateurs aujourdhui mobiliss pour valuer et penser les performances conomiques (productivit, PIB, croissance, etc.) : dans cette thse, il sagira plutt danalyser les effets de ces indicateurs sur les stratgies et modes dorganisation du travail quadoptent les entreprises notamment celles qui se positionnent sur une comptitivit par les prix et, plus particulirement, dtudier la manire dont ces dernires sappuient sur leurs clients pour raliser des gains de productivit et accrotre leur efficacit productive.
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Introduction gnrale
2. Protocole de recherche
Pour prouver ces hypothses, quatre situations de service ont t tudies : celle des quipiers (en front office) du McDonalds, celles des caissires et des conseillers de vente chez Leroy Merlin, celle des tloprateurs chez France Tlcom et, enfin, celle des kinsithrapeutes en profession librale. Le choix de ces terrains sexplique doublement. Dun ct, la restauration rapide, la grande distribution et les centres dappels faisant partie des exemples emblmatiques de la thse dune industrialisation des services, il semble quil soit particulirement judicieux dtudier des entreprises de ces secteurs dactivit pour discuter cette thse, et montrer quil existe dautres ressorts que ceux quelle avance pour expliquer leur efficacit productive. Dun autre ct, pour affiner nos rsultats et savoir dans quelle mesure les donnes recueillies sur ces terrains se retrouvent dans dautres activits de service, il nous a sembl intressant dtudier un cas extrmement diffrent des trois premiers. Le choix des kinsithrapeutes sest alors fait sur trois critres. Dabord, il sagit de professionnels : les kinsithrapeutes possdent un niveau de qualification relativement lev et dtiennent une expertise reconnue, ce qui nest pas forcment le cas des autres personnels de contact rencontrs. Il apparat ainsi lgitime de supposer que cette caractristique nest pas sans incidence sur la nature des relations quils tablissent avec leurs patients. Ensuite, leur organisation du travail est encore de type artisanal. De ce point de vue, ils se situent aux antipodes des autres situations de service tudies. Enfin, et surtout, limage des coiffeurs, les kinsithrapeutes font partie de ces professionnels dont lactivit est considre comme tant condamne raliser des gains de productivit extrmement faibles, pour ne pas dire nuls. Il apparat donc particulirement intressant de chercher savoir quels sont les ressorts sur lesquels sappuient les quelques kinsithrapeutes qui parviennent accrotre leur efficacit productive.
Pour rcolter nos donnes, nous avons eu recours deux techniques : lentretien et lobservation. La premire nous a permis de recueillir des discours, c'est--dire ce que
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les interviews disent de ce quils font, mais aussi le sens quils confrent leurs actions, la manire dont ils le vivent. La seconde, en revanche, nous a permis dobserver leurs pratiques en situation : ce quils accomplissent, par del leurs discours, mais aussi les dcalages, voire les contradictions, entre ce quils disent et ce quils font. De fait, comme nous le verrons tout au long de cette thse, ces deux techniques de recueil de donnes se sont avres extrmement complmentaires.
Au niveau des entretiens, dabord, nous avons rencontr trois types dacteurs : - des personnels de contact (au total : 41, dont 10 kinsithrapeutes, 7 quipiers, 9 conseillers de vente, 8 caissires et 7 tlconseillers) ; - des personnels encadrants, ceux qui managent et organisent le travail (au total : 12, trois par terrain, lexception des kinsithrapeutes, bien sr) ; - et, enfin, des clients (au total : 21). Additionns, cest donc 76 entretiens qui ont t raliss dans le cadre de cette enqute11. Au cours de ces derniers, nous nous sommes attachs comprendre : 1/ Comment, concrtement, les managers sy prennent pour grer les fluctuations du flux client ? Et quelles en sont les consquences sur lorganisation du travail et sur la faon dont ils managent leurs quipes ? 2/ Quel est le rle que tiennent les clients dans lencadrement et le rapport au travail des personnels de contact ? Quelles sont les raisons pour lesquelles, dans certaines situations de service, leurs attitudes tendent tre sources de difficult, voire de souffrance singulires, alors que, dans dautres situations de service, elles tendent plutt tre sources de reconnaissance et de sens du travail pour les salaris ? 3/ Pourquoi les clients sont si presss lors de leurs passages en caisse ? Comment ils expliquent le fait quils entrent, eux aussi, dans le flux de production, alors mme quils sont dans un temps hors travail ? 4/ Comment les entreprises sy prennent pour accrotre la contribution des clients ? Quels sont lusage et la fonction des artefacts et dispositifs techniques quelles mettent en uvre pour cela ? Comment elles parviennent
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Voir en annexe les tableaux des caractristiques sociales des interviews.
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Introduction gnrale
former les clients, ce quils sachent ce quils doivent faire, et comment le faire ? 5/ Pourquoi les clients acceptent ces nouvelles procdures de
consommation ? Quelles sont les raisons quils avancent ? Et en quoi ces dernires sont-elles diffrentes selon les situations de service en question ?
Au niveau des observations, ensuite, trois techniques ont t mobilises : La premire est lobservation participante : dune part, nous avons t quipier au McDonalds quelques mois et conseiller de vente temps partiel chez Leroy Merlin pendant deux ans ; dautre part, nous avons ralis des immersions en tant que client, lesquelles immersions se sont parfois transformes en ce que M.-A. Dujarier appelle des observations dialogantes12. En effet, il nous est arriv de profiter de notre situation dimmersion pour amener les clients ou les personnels de contact exprimer leur point de vue sur la situation que nous tions en train de vivre, en particulier en cas doccurrence dvnements13. La deuxime est lobservation in situ : nous avons procd ce type dobservations dans trois cabinets de kinsithrapeute, dans les centres dappels de France Tlcom et, bien sr, en tant que client, dans les files dattente notamment. La troisime est ce que les ergonomes appellent lobservation exprimentale14 : dans cette technique, il ne sagissait plus de recueillir la manire dont clients et personnels de contact ragissent face aux vnements. Il sagissait de les provoquer. Concrtement, ces
exprimentations ont consist jouer le mauvais client , afin dobserver la faon dont ragissent les diffrents protagonistes engags dans la relation de service. Comme nous le verrons dans le chapitre 4, cette technique sest avre particulirement utile pour rvler les rgles implicites partir desquelles se structure le comportement des clients.
Dujarier M.-A., Le travail du consommateur. De McDo eBay : comment nous coproduisons ce que nous consommons, Paris, La Dcouverte, 2008, p. 18. 13 Zarifian P., Le travail et lvnement, Paris, LHarmattan, 1995. 14 Falzon P., Cerf M. (dir.), Situation de service : travailler dans linteraction, Paris, PUF, 2005.
12
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Enfin, avant de clore cette partie mthodologique, prcisons que ces diffrentes techniques dobservations nous ont galement permis de rcolter des donnes sur dautres situations de service que celles que nous venons de prsenter. Si ces matriaux nont videmment pas le mme statut que ceux recueillis sur nos terrains, ils constituent nanmoins des donnes importantes en ce quils ont montr que certaines de nos analyses ne se cantonnent pas des cas isols, mais tmoignent, au contraire, dune tendance lourde, que lon retrouve dans nombre de situations de service.
3. Structure de la thse
Cette thse est compose de six chapitres et repose sur une dmonstration en trois temps. Le premier temps est celui de la construction de lobjet. Celui dans lequel nous prsentons notre conception de la valeur et dfinissons ce qui caractrise la marchandise service (chapitre 1). Ensuite, le deuxime temps est celui dans lequel nous entrons dans les entreprises et mobilisons les matriaux recueillis sur le terrain pour prouver nos hypothses. Dans ce deuxime temps de lexpos, nous tudions deux mcanismes : le premier est la faon dont les clients contribuent amliorer la force productive des personnels de contact, que ce soit par la place quils occupent au niveau de lorganisation du travail (chapitre 2) ou par le rle quils jouent en termes de management (chapitre 3) ; le second est la manire dont les entreprises parviennent intensifier (chapitre 4) et accrotre (chapitre 5) la contribution des clients pour amliorer leur efficacit productive. Enfin, ces sous-hypothses exprimentes, dans un troisime et dernier temps, cette thse se propose de sappuyer sur les rsultats de notre enqute pour discuter les thories de la valeur et de lexploitation de K. Marx et dterminer les conditions sous lesquelles il est conceptuellement juste de dire que les clients crent de la valeur pour les entreprises. Ce troisime et dernier temps constitue le dnouement de toute notre
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Introduction gnrale
dmonstration. Le moment o lensemble des concepts labors tout au long de la thse entrent en cohrence et forment systme pour donner naissance la thorie du nosurtravail et aux concepts fondamentaux qui la composent (chapitre 6).
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Chapitre 1. DE LOBJET-MARCHANDISE LA MARCHANDISE SERVICE
Chapitre 1 DE LOBJET-MARCHANDISE LA MARCHANDISE SERVICE
La sociologie du travail sest constitue dans le secteur industriel. Traitant des questions de la qualification15, de lorganisation du travail16, du rgime de mobilisation de la main duvre17, des rapports de classe18 et des relations de subordination dans lusine, la discipline avait alors les yeux rivs sur lindustrie en tant que cette dernire constituait le cur de lconomie. Cest partir des annes 1970-1980, la suite de la crise daccumulation du capital et de la part croissante des emplois dans le tertiaire, que la sociologie du travail sest progressivement attache lanalyse des activits de service. Aujourdhui, avec trois dcennies de recul, les tudes ne manquent pas. La
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Il va sans dire que la littrature sur le sujet est bien trop abondante pour tre restitue ici de faon exhaustive. Certaines tudes savrent nanmoins incontournables. Nous citerons notamment : Naville P., Essai sur la qualification du travail, Paris, Marcel Rivire, 1956 ; Friedmann G., Problmes humains du machinisme industriel, Paris, Gallimard, 1946 ; Touraine A., La qualification du travail : histoire dune notion , Journal de psychologie normale et pathologique, 13, 1955, pp. 27-76. Ce dbat connat aujourdhui une rsurgence avec le passage de la qualification la comptence (Dubar C., La sociologie du travail face la qualification et la comptence , Sociologie du travail, n2, 1996, pp. 179-194 ; Oiry E., dIribarne A., La notion de comptence : continuits et changements par rapport la notion de qualification , Sociologie du travail, n1, 2001, pp. 49-66 ; Paradeise C., Lichtenberger Y., Comptence, comptences , Sociologie du travail, n1, 2001, pp. 33-48). 16 Nous pensons en particulier aux travaux de G. Friedmann. Friedmann G., Le travail en miettes, Paris, Gallimard, 1964. 17 Durand C., Le travail enchan, organisation du travail et domination sociale, Paris, Seuil, 1978. 18 Touraine A., Wieviorka M., Dubet F., Le mouvement ouvrier, Paris, Fayard, 1984 ; Durand C., Conscience ouvrire et action syndicale, Doctorat s Lettres, Paris, Mouton, 1971 .
littrature abonde sur les services publics19, la relation de service20 et les analyses langagires21. On trouve galement nombre dtudes sur les activits de service dans le secteur priv, notamment sur la grande distribution22, les banques23 et la restauration rapide24. Seulement, ces dernires apprhendent en gnral leur objet de recherche par mtier ou branche dactivit, si bien que la question des services nest que trs rarement au cur de la rflexion. Pour notre part, cherchant savoir en quoi les clients contribuent lefficacit productive des entreprises de service, il nous semble incontournable de savoir ce quest un service25, dune part, et ce qui en fonde la valeur, dautre part. Cest la raison pour laquelle lobjet de ce chapitre sera de chercher savoir ce qui fait la singularit de cette marchandise service. Cela nous conduit directement
Nous citerons notamment : Weller J.-M., LEtat au guichet, Paris, Descle de Brouwer, 1999 ; Weller J.-M., La modernisation des services publics par lusager : une revue de la littrature (1986-1996) , Sociologie du travail, n3, 1998, pp. 365-392 ; Joseph I., Jeannot G., Mtiers du public, Paris, CNRS, 1995 ; Chauvire M., Godbout J.T., Les usagers entre march et citoyennet, Paris, LHarmattan, 1992. 20 Sans prtendre lexhaustivit, certains auteurs savrent incontournables : Goffman E., Asiles. Etudes sur la condition sociale des malades mentaux, Paris, Ed. de Minuit, 1968 ; Hughes E., Le drame social du travail , Actes de la recherche en sciences sociales, n115, pp. 94-99 ; Joseph I., Le temps partag : le travail du Machiniste-Receveur , Sociologie du travail, n1, 1999, pp.3-22 ; Jeantet A., Le travail des guichetiers de la poste : une relation sociale dfinir, Thse de doctorat de sociologie, Universit Paris X-Nanterre, 2001 ; Hanique F., Le sens du travail. Chronique de la modernisation au guichet, Paris, Ers, 2004. 21 Borzeix A., Relation de service et sociologie du travail. Lusager : une figure qui nous drange ? , Cahiers du genre, n28, 2000, pp. 19-48 ; Boutet J. (dir.), Paroles au travail, Paris, L'Harmattan, 1995 ; Lacoste M., Langage et travail : quelques perspectives , Sociologie du travail, XXXVI, hors-srie, 1994, pp. 45-56 ; Lacoste M., Le langage du guichet : Accueil et traitement des demandes dans la relation de service , Connexions, 65 (1), 1995, pp. 7-26 ; Gumperz J.-J., Engager la conversation. Introduction la linguistique interactionnelle, Paris, Ed. de Minuit, 1989 ; Grosjean M., Mondada L. (dir.), La ngociation au travail, Lyon, Presses Universitaires de Lyon, 2004. 22 Appay B., Vers une rationalisation du travail ? Le cas de la grande distribution , VIIIimes journes de sociologie du travail, Marchs du travail et diffrenciations sociales , Aix-en-Provence, 21-23 juin 2001 ; Prunier Poulmaire S., Flexibilit assist par ordinateur. Les caissires dhypermarch , Actes de la recherche en sciences sociales, n134, 2000, pp. 29-36 ; Moati P., Lavenir de la grande distribution, Paris, Odile Jacob, 2001 ; Jacquiau C., Les coulisses de la grande distribution, Paris, Albin Michel, 2000. 23 Dressen M., Roux-Rossi D., participation dEdgar Blaustein, Restructuration des banques et devenir des salaris, La documentation franaise, 1997 ; Cusin F., Les figures du client bancaire et ses relations paradoxales la banque. Entre confiance, mfiance et dfiance , Sciences de la socit, n56, 2002, pp. 115-131 ; Courpasson D., Elments pour une sociologie de la relation commerciale. Les paradoxes de la modernisation dans la banque , Sociologie du travail, 2, 1995, pp. 1-24. 24 Aris P., Les fils de McDo, La McDonalisation du monde, Paris, LHarmattan, 1997 ; Weber H., Du ketchup dans les veines, Paris, rs, 2005 ; Brochier C., Des jeunes corvables. Lorganisation du travail et la gestion du personnel dans un fast food , Actes de la Recherche en Sciences Sociales, n138, pp. 73-84 ; Nkuitchou Nkouatchet R., La prcarit de lemploi au service de la prosprit du fastfood , Sociologie du travail, n4, 2005, pp. 470-484 ; Cartron D., Burnod G., Pinto V., Etudiants en fast-food: les usages sociaux dun "petit boulot" , Travail et emploi, n83, juillet 2000, pp. 137-157. 25 Dautant que A. Barcet et J. Bonamy ont montr que cette notion de service a connu divers glissements conceptuels (Barcet A., Bonamy J., Oprationnalit de la notion de service : dilution ou approfondissement ? , Revue dconomie industrielle, n90-4, 1999, pp. 93-100).
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De lobjet-marchandise la marchandise service
trois questions : comment la caractriser ? Comment en dterminer la valeur ? Et qui en sont les acteurs typiques ? Pour rpondre ces questions, nous commencerons, tout dabord, par prsenter le cadre thorique dans lequel sinscrira notre conception de la valeur (1). Ensuite, fort des diffrents apports sur le sujet, nous proposerons une dfinition des services qui intgre une rfrence ce qui en fonde la valeur (2). Enfin, nous identifierons les acteurs qui produisent cette marchandise et, par suite, les relations structurelles et tensions qui traversent les rapports sociaux de production des services (3).
1. La valeur des marchandises
La question de la valeur a travers lhistoire de la pense conomique. Ainsi, nous pourrions reprendre un un les principaux auteurs qui ont crit cette histoire en essayant de montrer en quoi ils ont, chacun leur manire, contribu lavance de la discipline sur cette question. Nous ne procderons pas tout fait de la sorte. Car, au fond, il existe deux grandes conceptions de la valeur : celle de la valeur travail, qui ft celle dAristote K. Marx en passant par A. Smith et D. Ricardo, et celle de la valeur dutilit, qui ft celle de J.-B. Say et L. Walras, et qui constitue, aujourdhui encore, la thorie de la valeur sur laquelle sappuient tous les conomistes no-classiques. Nous prsenterons donc une une ces deux thories en nous efforant de mettre en lumire les apports et limites quelles comportent relativement lautre.
1.1. La thorie de la valeur travail
Contrairement ce que daucuns laissent penser, la thorie de la valeur travail ne nat pas sous la plume de D. Ricardo, ni sous celle dA. Smith dailleurs. Il nous faut
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remonter bien plus loin, jusquau IVme sicle avant J.-C. et Aristote26, pour trouver les fondements dune thorie de la valeur travail. En effet, cest la fin du Vme sicle et au dbut du IVme sicle avant J.-C., dans une Grce alors en pleine crise conomique et politique, que Platon et Aristote entreprennent les premires rflexions sur lconomie marchande et les risques associs son dveloppement27. Le premier est oppos lchange marchand et prne une communaut des biens car, selon lui, la vritable justice rside au niveau de lgale rpartition des biens et des revenus. Le second est quant lui favorable lchange marchand et la proprit prive. Il soppose une distribution galitaire dans la mesure o il estime que la vritable justice consiste donner chacun selon ses mrites. Pour Aristote, la justice se situe donc dans lchange : chacun doit recevoir autant quil donne. Il fait alors deux dcouvertes fondamentales pour lhistoire de la pense conomique. Tout dabord, il est le premier oprer la distinction entre valeur dusage et valeur dchange. Une chaussure peut en effet tre utilise soit comme valeur dusage, cest--dire quelle satisfait un besoin, soit comme valeur dchange, cest--dire quelle sert obtenir un autre bien28. Mais ce nest pas tout. Aristote va plus loin. Cette distinction opre, il montre quil ne peut y avoir dgalit dans lchange sans commensurabilit. Il sinterroge donc sur ce qui est au fondement de la valeur dchange. Car si une maison schange contre x lits et y paires de chaussures, cest que lon peut mettre un trait dgalit entre une maison, x lits et y paires de chaussures. Or, cette galit implique quelque chose de commun qui les rend commensurables. Ce quelque chose de commun, nous dit Aristote, cest le travail. La maison, les lits et les chaussures ont en commun dtre le fruit dun travail, et la quantit de travail ncessaire pour les produire est la mme. Ainsi sont poss les fondements dune thorie de la valeur travail et il faudra attendre plusieurs
Les rflexions dAristote sur la valeur se situent dans deux ouvrages : Aristote, Politique, Paris, Champs Flammarion, 1990, Livre I, Chapitre IX. ; et Aristote, Ethique Nicomaque, Paris, Champs Flammarion, 1965, Livre V, chapitre V. 27 Valier J., Une brve histoire de la pense conomique, Paris, Champs Flammarion, 2005, pp. 16-18. 28 Ibidem, p. 19.
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sicles pour que cette thorie trouve sa forme la plus aboutie, dabord avec A. Smith29 et D. Ricardo30, ensuite avec K. Marx31. En effet, A. Smith, puis D. Ricardo, prcisent et dveloppent cette thorie de la valeur travail. Pour eux, la richesse, constitue de tout ce qui est ncessaire et commode la vie, est obtenue par le travail32. Sans le savoir, ils rejoignent alors les deux dcouvertes dAristote. Dune part, ils saccordent sur le fait que la valeur dusage ne saurait tre au fondement de la valeur dchange33. Dautre part, ils partagent lide selon laquelle le travail est llment commun qui permet dassurer la commensurabilit des marchandises34. Cela dit, ils vont plus loin. Dabord, D. Ricardo prcise que le travail a beau tre au fondement de la valeur dchange, il nen demeure pas moins quaucune marchandise ne saurait trouver acqureur sur le march si elle ne comportait pas une quelconque utilit. La valeur dusage est donc une condition ncessaire pour quune marchandise puisse avoir une valeur dchange. Il prcise galement que la thorie de la valeur travail nest applicable quaux biens reproductibles par le labeur, et quelle ne sapplique pas, par exemple, aux uvres darts, qui sont uniques. Ensuite, en montrant quune heure de travail pnible ou qualifi peut tre rapporte plusieurs heures de travail ordinaire, A. Smith rpond la question de savoir comment comparer
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Smith A., Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, Paris, Economica, 2000 (1776). 30 Ricardo D., Principes de lconomie politique et de limpt, Paris, Flammarion, 1992 (1817), Chapitre 1. 31 Marx K., Le Capital, Livre I, sections I IV, (tome 1), Paris, Champs Flammarion, 1985 (1867 et 1894) et Marx K., Le Capital, Livres II et III, Paris, Gallimard, 1963 (1885 et 1894). 32 A. Smith, qui est le premier affirmer cela, soppose ainsi la thse des physiocrates, et en particulier celle de F. Quesnay, selon laquelle seule lagriculture est productive. Cf. Quesnay F., Tableau conomique, Paris, Calmann-Lvy, 1969 (1758). 33 Pour arriver cette conclusion, A. Smith prend lexemple, dsormais clbre, du verre deau et du diamant. Il montre en effet que, puisquun verre deau possde une grande valeur dusage mais ne peut schanger contre presque rien et qu linverse, un diamant possde une faible valeur dusage mais une grande valeur dchange, cela signifie que valeur dusage et valeur dchange sont dconnectes, et que, par consquent, la premire ne saurait tre au fondement de la seconde. Comme nous le verrons par la suite, D. Ricardo apportera sur ce point un lment dcisif qui viendra nuancer cette ide de dconnexion complte entre valeur dchange et valeur dusage. 34 Prcisons toutefois que A. Smith et D. Ricardo nlaborent pas tout fait les mmes thories de la valeur. Dun ct, A. Smith considre que la valeur dune marchandise () est gale la quantit de travail quelle permet dacqurir (Smith A., op. cit., p 37.). Cest la raison pour laquelle on dit quil dveloppe une thorie de la valeur travail command. Alors que, de lautre, D. Ricardo estime que la valeur dune marchandise () dpend de la quantit relative de travail ncessaire sa production (Ricardo D., op. cit., p. 51.). Pour lui, la valeur dune marchandise ne correspond donc pas au temps de travail quelle permet dacqurir, pour celui qui en dispose et souhaite lchanger, mais la quantit de travail qui sincorpore en elle au cours du procs de production. Sur ce point, K. Marx suivra la voie trace par D. Ricardo et sappuiera sur cette thorie de la valeur travail incorpor pour difier sa propre conception de la valeur.
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des heures de travail de qualits diffrentes35. Il jette ainsi les bases de ce qui constituera lobjet de la section 2 du chapitre 1 Des principes de lconomie politique et de limpt de D. Ricardo36 et de ce qui deviendra chez K. Marx le travail simple et le travail complexe. Enfin, D. Ricardo pointe que, dans ce travail, il faut galement distinguer le travail directement effectu (K. Marx parlera plus tard de travail vivant), cest--dire le travail de ceux qui produisent des chaussures par exemple, et le travail indirectement effectu (le travail mort chez K. Marx), cest--dire le travail de ceux qui produisent les machines qui vont tres utilises pour produire les chaussures. Cette dcouverte de D. Ricardo est l encore fondamentale car elle signifie que les biens dquipement ne sont pas un facteur de production supplmentaire qui sajouteraient au travail et que, par consquent, il ny a quun seul facteur de production : le travail. En un mot, sous une forme ou sous une autre (vivant ou mort), le travail humain est au fondement de la valeur.
Cela tant, si la dtermination des prix a pour base la valeur travail, on est en mesure de penser quelle fluctue dans sa phase de circulation sur le march, en fonction de loffre et de la demande. Larchitecture conceptuelle sur laquelle repose la thorie de la valeur travail renvoie donc au schma suivant :
Production
Valeur
March
Prix
Il parat en effet difficilement contestable que les producteurs modifient leurs prix en rponse aux dsquilibres entre loffre et la demande. Comme le dit K. Marx, si la production de cette marchandise dpasse la mesure du besoin social, une partie du temps de travail social se trouve gaspille ; sur le march, la masse de marchandises reprsente alors une quantit de travail social trs infrieure celle quelle contient effectivement []. Cest pourquoi ces marchandises doivent tre vendues au-dessous de leur valeur de march : il se peut quune certaine fraction en devienne invendable. 37 linverse, lorsque loffre est dficitaire relativement la demande, les vendeurs peuvent se permettre daugmenter leurs prix. Autrement dit, si la quantit produite est
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Smith A., op. cit., p. 38 et p. 55. Ricardo D., op. cit., pp. 60-62. 37 Ibidem., p. 202.
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plus ou moins grande que la demande, des carts entre prix de march et valeur de march se produisent. Le premier cart est celui-ci : lorsque la quantit est suffisante, cest toujours la marchandise produite dans les plus mauvaises conditions qui rgle la valeur de march []. Si lcart entre demande et masse de produits crot, le prix de march diffrera galement dune faon plus importante, en plus ou en moins, de la valeur de march38. Il sagit l dun ressort bien connu de la concurrence, celui de la loi de loffre et de la demande. Soulignons toutefois qu ce moment de la dmonstration se pose dj un problme. Quelle pertinence peut bien avoir la thorie de la valeur travail si, comme le reconnat ici K. Marx la suite dA. Smith et de D. Ricardo, le march, via la loi de loffre et de la demande, peut faire fluctuer les prix de manire autonome par rapport la sphre de production ? Cest, nous semble-t-il, une vraie question. Car ce stade du dveloppement, la thorie de la valeur travail savre dans lincapacit dexpliquer larticulation entre la valeur et les prix. La rponse rside dans un second ressort du processus de la concurrence : la mobilit du capital entre les branches. Car si la concurrence ne renvoyait qu la loi de loffre et de la demande, les prix et les taux de profit seraient plus levs dans certaines branches en fonction des dsquilibres. Or, les capitalistes ne peuvent rester insensibles ces carts de taux de profit. Ils investissent donc davantage l o le taux de profit est comparativement suprieur. De la sorte, les offres (les capacits de production) sajustent aux demandes et la concurrence entre les offreurs amne les prix de march graviter autour de la valeur (ce que A. Smith et D. Ricardo appellent les prix naturels). Par l mme, cet ajustement rduit les dsquilibres entre les taux de profit : il est lorigine de ce que lon appelle la tendance lgalisation des taux de profit entre les diffrentes branches. Dans sa recherche de profit maximum, le capitaliste participerait donc, malgr lui, lquilibre entre loffre et la demande et, par l mme, la gravitation des prix (de march) autour de la valeur. Cela tant, la mobilit du capital est un processus lent. On ne peut donc vritablement parler dquilibre. Il sagit davantage dune tendance lquilibre, dune gravitation39. Au niveau microconomique, cette gravitation renvoie lide selon laquelle les agents sont placs en situation de dsquilibre et tentent dy remdier en
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Ibid., p. 201. Dumnil G. et Lvy D., Economie marxiste du capitalisme, Paris, La Dcouverte, 2003, p. 49.
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ajustant leur comportement aux dsquilibres perus. Ainsi, quil sagisse dcart de rentabilit entre les branches, dcart entre production et capacits de production ou dcart entre loffre et la demande, les producteurs sont placs dans un environnement fortement incertain. Pour tendre vers lquilibre, ils ajustent leurs investissements en fonction des taux de profit (au moindre dsquilibre peru, ils investissent l o les taux de profit sont les plus levs). Ils ajustent leur production la demande, afin dviter de manquer des ventes ou daccumuler des stocks dinvendus. Enfin, comme lanticipation de la demande nest jamais parfaite, ils ajustent aussi leurs prix en rponse aux dsquilibres entre loffre et la demande. Finalement, si la mobilit du capital et la concurrence entre les offreurs expliquent la tendance la gravitation des prix autour de la valeur ; au niveau microconomique, ce sont ces ractions dcentralises aux dsquilibres perus qui permettent nos conomies de fonctionner. Ce sont ces ajustements successifs des agents qui, en dernire instance, assurent la coordination. Comme lcrivent G. Dumnil et D. Lvy, si les quantits produites correspondent la demande (en moyenne), ce nest pas parce quil existe un quilibre dans lequel offres et demandes sont gales, et quun agent mythique (le commissaire priseur) calcule et annonce les prix dquilibre ; ce nest pas parce que la demande est connue avant que la production soit mise en uvre ; ce nest pas parce que la demande est exactement anticipe par les agents. Cest grce aux corrections successives des producteurs ( leurs ractions aux dsquilibres constats, sous la forme de stocks involontaires de marchandises invendues ou de leur incapacit satisfaire toutes les demandes des acheteurs)40.
Jusque l, D. Ricardo et K. Marx dveloppent une thorie de la valeur travail et une conception de la concurrence quelque chose prs identiques. De profondes divergences sparent nanmoins K. Marx de D. Ricardo. Parmi elles, trois nous semblent particulirement importantes. Dabord, K. Marx se distingue de D. Ricardo en ce quil prcise que, pour lui, la substance de la valeur nest pas le travail utile et concret, que ralisent les travailleurs dans leur activit productive, et qui, lui, sert produire des valeurs dusage, mais le travail abstrait. En effet, le travail concret tant spcifique la production de chaque marchandise, il ne peut constituer le dnominateur
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Idem.
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commun partir duquel stablit la commensurabilit des marchandises. Pour cela, il faut un travail identique et gal. Ce travail, chez K. Marx, cest le travail abstrait ; car, dans ce dernier, peu importe le quoi et le comment du travail, seul compte le combien, c'est--dire la quantit de force de travail humaine (simple) dpense41. Ensuite, chez K. Marx, le temps de travail qui se situe au fondement de la valeur nest pas celui quil faut un ouvrier ou une entreprise pour produire une marchandise donne, mais celui quil faut en moyenne, dans une socit donne. Cest la raison pour laquelle il prcise que la valeur dune marchandise ne correspond pas la quantit de travail ncessaire sa production , comme chez D. Ricardo, mais au temps de travail (abstrait) socialement ncessaire sa production42. Enfin, et surtout, K. Marx soulve un problme de fond dans la thorie de la valeur travail dA. Smith et de D. Ricardo. Car, dans la valeur des marchandises, il y a non seulement les salaires, proportionnels au travail accompli, mais aussi les profits. Or, leurs yeux, ces derniers ne rmunrent aucun travail : ils sont proportionnels au capital dpens. Chacun voit, ds lors, la contradiction : dun ct, ils dfendent lide selon laquelle le travail est la seule source de valeur et, dun autre ct, les profits, qui sont lune des composantes du prix naturel, c'est--dire de la valeur des marchandises, eux, ne seraient pas le produit dun travail. Lnigme est donc de savoir do proviennent ces profits. Ce nest ni A. Smith, ni D. Ricardo qui y apporteront une rponse, mais K. Marx, avec sa thorie de lexploitation43. En effet, pour lui, le profit nest pas proportionnel au capital dpens. Si les capitalistes, en achetant des marchandises M, et plus prcisment des moyens de production et de la force de travail, parviennent obtenir, au sortir du processus de production, des marchandises M, qui ont une valeur suprieure M, cest quils achtent une marchandise qui a ceci de spcifique quelle cre plus de valeur que nen ncessite sa propre reproduction. Cette marchandise, cest la force de travail. Et cette valeur cre que les capitalistes saccaparent, cest la plusvalue. Nous ne nous attarderons pas davantage ici sur la thorie de lexploitation. Nous
Marx K., Le Capital, Livre I, sections I IV, op. cit., pp. 45-49. Ibidem, pp. 43-44. 43 Sur ce point de divergence entre K. Marx et les classiques, voir la lecture symptomale que propose L. Althusser, dans Lire le Capital. (Voir Althusser L., Balibar E., Establet R., Macherey P., Rancire J., Lire le Capital, Paris, PUF, coll. Quadrige , 2008 (1965), pp. 11-17). Dans cette dernire, il analyse la manire dont K. Marx dans son chapitre XIX du Capital, celui sur le salaire sappuie sur les bvues de ces prdcesseurs pour montrer en quoi ces derniers confondent la valeur du travail avec la valeur de la force de travail. Distinction fondamentale qui, en donnant naissance au concept de force de travail, jouera un rle dterminant dans llaboration de sa thorie de lexploitation.
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aurons loccasion dy revenir bien plus en dtail la fin de la thse, puisque, comme nous le montrerons, de par sa spcificit, la marchandise service nous amnera discuter cette thorie de lexploitation.
Cette prsentation faite, il convient nanmoins de ne pas taire les insuffisances de la thorie de la valeur travail. Sa principale limite, on la retrouve aussi bien chez A. Smith et D. Ricardo que chez K. Marx. Elle se situe dans le passage de la valeur au prix de march. Car, si en thorie les mcanismes de concurrence amnent les prix de march graviter autour des prix de production ; en pratique, les situations de monopole et tout ce qui fausse la concurrence44 font que les prix de march ne correspondent pas aux prix de production. Comme lcrit J. Attali, les prix de march diffrent des prix de production parce que le march nest pas en concurrence parfaite. Il ny a donc jamais, il ne peut y avoir proportionnalit entre le prix de march dun bien et sa valeur travail. Et les prix, seules grandeurs mesurables restent donc sans relation directe avec les valeurs-travail, seules grandeurs obissant aux lois conomiques qunonce Marx45. Il sensuit que le profit nest pas identique la plus-value ; la composition organique du capital nest pas non plus gale la rentabilit du capital ; et le salaire nest pas gal la valeur dchange de la force de travail46. La question est donc de taille et nous ne pouvions passer outre. Cela tant, il serait prsomptueux de prtendre pouvoir y rpondre, cependant que K. Marx ny est pas parvenu au terme de trente annes de recherches47, et quil en est de mme des conomistes qui sinscrivent dans ce cadre thorique. A ce stade de la rflexion, et des acquis thoriques en la matire, sappuyer sur la thorie de la valeur travail implique donc de ne pas analyser les mcanismes de formation des prix, mais exclusivement ce qui est au fondement de la valeur.
J. E. Stiglitz a reu le prix Nobel dconomie en 2001 pour ses travaux sur les imperfections du march. Dans son dernier ouvrage en date, il sappuie sur ces mmes travaux pour crire : Mes recherches sur la thorie conomique de linformation ont montr que, chaque fois que linformation est imparfaite lorsque certains savent quelque chose que les autres ignorent (autrement dit, toujours) , la main invisible est invisible pour la bonne raison quelle nexiste pas. Sans rglementations et interventions appropries de lEtat, les marchs ne conduisent pas lefficacit conomique. Stiglitz J. E., Un autre monde : contre le fanatisme du march, Paris, Fayard, 2006, p. 15. 45 Attali J., Karl Marx ou lesprit du monde, Paris, Fayard, 2005, p. 327. 46 Idem. 47 Selon J. Attali, en 1869, cela fait dj quinze ans que K. Marx bute sur cette question insoluble . Ibidem, p. 326.
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1.2. La thorie de la valeur dutilit
La thorie de la valeur dutilit sur laquelle sappuient les conomistes noclassiques trouve ses racines au dbut du XIXme sicle avec J.-B. Say48 qui, dans le prolongement dun autre franais, labb de Condillac, rejette la thorie de la valeur travail. Selon lui, la valeur des biens est exclusivement dtermine par leur utilit. Il sensuit logiquement que, contrairement A. Smith, D. Ricardo et K. Marx, il ne fait pas de distinction entre valeur et prix de march. Autrement dit, la sphre de production disparat du cadre thorique et seul compte le jeu de loffre et de la demande dans la dtermination des prix. Il explique que, si un verre deau a un prix plus lev dans le dsert quailleurs, cest quil est plus utile, et donc la valeur, qui devient sous sa plume lquivalent du prix, est uniquement dtermine par lutilit. Manifestement, J.-B. Say ne voit pas que si le prix du verre deau est si lev (relativement son cot de production), cest que labondance de la demande fait monter les prix de march bien au dessus du prix naturel smithien et ricardien. En somme, il ny a dans son exemple aucune espce de raison de penser que le prix naturel est lui-mme dtermin par lutilit. Mais quimporte, sa conception de la valeur sera reprise par L. Walras et, en dfinitive, supplantera la thorie de la valeur travail. En effet, L. Walras, qui, avec S. Jevons et C. Menger, est considr comme lun des pres fondateurs de lconomie no-classique, adopte le mme point de vue que J.B. Say : il rejette la thorie de la valeur travail et soutient que la valeur est dtermine par lutilit. Seulement, voyant que certains biens trs utiles nont aucune valeur, il fait une dcouverte de la premire importance pour la thorie de la valeur dutilit. Ce nest pas lutilit totale des marchandises qui dtermine leur valeur, mais seulement lutilit de la dernire unit consomme de chaque bien : lutilit marginale. En dautres termes, la valeur provient de la seule utilit marginale, et cette utilit dcrot au fur et mesure de la consommation du bien. Plus prcisment, les no-classiques apprhendent le comportement dachat du consommateur par ce quils appellent la loi de lgalisation des utilits marginales pondres par les prix. En effet, selon eux, le consommateur tend normalement se procurer des quantits de biens telles que les rapports des utilits marginales des biens
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Say J.-B., Trait dconomie politique, Paris, Calmann Levy, 1972 (1804).
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soient gaux aux rapports de leurs prix (cela scrit, si lon suppose deux biens A et B : UA/PA =UB/PB). Tant que cette galit nest pas ralise, le consommateur modifie sa demande de biens, ce qui entrane des changements de prix. Par consquent, lexplication de la valeur des biens nest pas rechercher du ct des cots de production en travail, mais de celui de la loi de lgalisation des utilits marginales pondres49. Cette thorie rduit donc la question de la valeur celle de la dtermination des prix, ce qui place au cur du modle les mcanismes du march. Or, le modle de rfrence de lconomie no-classique est celui de la concurrence parfaite. Dans ce dernier, le march est un centre unique qui propose des prix et qui reoit les vux des agents (lesquels sont tablis sur la base des prix proposs). Cela suppose deux hypothses. La premire est que les changistes ne proposent pas de prix. Cest le centre qui, tel un commissaire priseur, annonce des prix sur le march. Les agents (mnages et entreprises) ne sont ainsi que des preneurs de prix ou price takers. La seconde est que seul le signal-prix guide leur choix. Cela signifie que la formulation des offres et demandes stablit uniquement partir des informations transmises par les prix. Autrement dit, le modle de la concurrence parfaite suppose une forme dorganisation entre les individus telle quil existe une entit [bnvole50] qui propose un systme de prix (que chacun considre comme donn), qui recueille et additionne les offres et demandes formules sur la base de ces prix, qui fait varier ceux-ci en se servant de linformation ainsi recueillie et qui organise les changes quand elle a trouv les prix qui rendent compatibles globalement les choix individuels51. Ces hypothses posent problme. Dune part, elles impliquent une centralisation des informations comme il est rarement, pour ne pas dire jamais, rencontr dans le rel, dans le processus effectif de formation des prix. Dautre part, le comportement des agents, tel quil est apprhend, savre bien loin de la ralit, car comme le souligne B. Guerrien, cela signifie que les entreprises tablissent leur plan de production sans se proccuper des problmes de ventes (elles pensent que toutes leur production peut tre vendue aux prix annoncs par le "centre"), et que les mnages dcident de leurs achats
Valier J., op. cit., p. 132. B. Guerrien souligne juste titre que le modle ne traite jamais du cot de fonctionnement dune telle organisation. 51 Guerrien B., Prix, march et microconomie , DEES, 120/juin, 2000, p. 62.
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en partant du principe quils pourront trouver lemploi quils dsirent (compte tenu de leur niveau de qualification)52. La traduction littraire de ces hypothses montre lirralisme du modle. Cela tant, les no-classiques lassument compltement. Pour eux, sil y a bien une chose dinacceptable dans cet cart entre le rel et la thorie, cest que la ralit sociale soit si difficile faire rentrer dans le modle. Pensant avoir dtermin les conditions dun plus de bonheur mathmatiquement objectiv, les imperfections du rel constituent des obstacles quil convient de supprimer pour se rapprocher de la thorie. Cette dmarche normative est alors bien loin de lapproche hypothtico-dductive et de lempirie qui ont si profondment particip la constitution de la sociologie. Bien entendu, nombres et de thories no-classiques plus les compltent imperfections cette de
conceptualisation
premire
intgrent
toujours
fonctionnement au modle. Il nen demeure pas moins que les limites que nous pointons restent dactualit. H. Varian, par exemple, reconnat que le plus grand problme est aussi le plus fondamental : cest celui de la relation paradoxale entre les ides de concurrence et dajustement des prix : si tous les agents considrent les prix du march comme donns et en dehors de leur contrle, comment les prix peuvent-ils varier ? Et qui les ajuste ?53 Question fondamentale laquelle il rpond : ce puzzle a conduit lorigine dune mythologie labore, qui suppose lexistence dun commissaire priseur walrasien dont la seule fonction est de rechercher le prix dquilibre du march54. De son ct, D. Kreps nest gure plus convaincu : bien que je le considre assez peu raliste, la littrature de lquilibre gnral est hante par un mcanisme dchange, plus connu sous le nom de commissaire priseur55. En dpit de telles considrations, aucun des deux nabandonne lhypothse du commissaire priseur. La raison est chercher dans la dmonstration mathmatique. Car, lhypothse du commissaire priseur, comme celle du march complet dailleurs, ont pour vocation de limiter les incertitudes. Ainsi, en labsence de propositions alternatives, certains conomistes no-classiques, limage
Guerrien B., Lconomie no-classique, Paris, La Dcouverte, 1993, p. 25. Varian H., Lanalyse microconomique, Bruxelles, De Boeck Universit, p. 401. Cit par Guerrien B., Prix, march et microconomie , op. cit., p. 63. 54 Ibidem. 55 Kreps D., A course in Microeconomic Theory, New York, Harvester, 1990 (traduction franaise aux PUF), p. 200. Cit par Guerrien B., op. cit., p. 65.
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de D. Kreps et H. Varian, ont recours au commissaire priseur dans leur dmonstration mathmatique, sans vritablement en accepter lide. Le modle de la concurrence parfaite montre donc quelques limites. En premier lieu, les hypothses sur lesquelles repose le modle ne sont pas convaincantes puisque la ralit quelles donnent voir (commissaire priseur et march complet) ne rendent pas compte de la ralit sociale telle quelle sobserve quotidiennement dans la gestion concrte des entreprises tudies. En second lieu, la conception walrasienne sur laquelle sest difie le modle de rfrence savre incapable de permettre ltude des situations transitoires de non quilibre. Tentant daboutir un quilibre parfait, elle dfinit des prix norme56. Le chemin qui mne lquilibre est donc une question que le modle ne traite pas. Or, force est de constater que les situations de dsquilibre existent. Dire le contraire, revient nier le chmage, les invendus, etc. Se devant de partir du terrain, ou, ce qui revient au mme, du cadre thorique que les matriaux recueillis valident, la dmarche du sociologue parat donc difficilement conciliable avec un modle qui ne traite pas de la question du dsquilibre et des ajustements des agents.
Lexamen des thories de la valeur travail et de la valeur dutilit nous amne rejeter la seconde et retenir la premire. Le fondement de ce choix est triple. Tout dabord, la dmarche axiomatique et normative des no-classiques semble difficilement conciliable avec notre dmarche hypothtico-dductive et empirique. Ensuite, le modle de rfrence en conomie no-classique se veut ncessairement statique alors que le modle classico-marxiste est dynamique, les agents procdant par ajustements successifs pour rduire, bon an mal an, les situations de dsquilibre. La seconde approche permet donc darticuler lanalyse sociologique au cadre thorique propos, ce qui nest pas le cas de la premire. Enfin et surtout, il nous semble que lexplication no-classique, en sen tenant la sphre de lchange pour comprendre la dtermination de la valeur, ne fait que fournir une explication du mouvement des prix de march autour de la valeur : elle nexplique pas la valeur elle-mme.
Comme lcrit C. Barrre, les prix (dans le modle de rfrence) correspondent la synthse entre des valuations techniques (ou naturelles) objectives (la raret) et des "valuations subjectives objectivement dtermines" (les prfrences). Le cadre statique est videmment condition de ce statut. Lon dbouche bien sur lide de prix normes . Barrre C., Comprendre la formation des prix contemporains : les limites de lanalyse marxienne , in Delaunay J.-C., Le capitalisme contemporain : des thorisations nouvelles, Paris, LHarmattan, 2001, p. 21.
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2. Dfinition et valeur de la marchandise service
Nous venons de prsenter les raisons pour lesquelles nous nous inscrivons dans une conception marxiste de la valeur. Lobjet de la deuxime section de ce chapitre sera prsent de dfinir ce quest un service. Car, si le couple valeur travail - valeur dusage se situe au fondement de la valeur des marchandises, reste savoir si un service est une marchandise comme une autre. Telle est la question autour de laquelle va ici se structurer notre rflexion.
2.1. Les apports des dfinitions de P. Hill et J. Gadrey
La contribution du client lefficacit productive des services tant la question centrale qui anime notre thse, il importe de sentendre sur ce que sont les activits de service. Or la tche nest pas des moindres puisquil nexiste pas de dfinition universellement reconnue. Selon lINSEE, le secteur tertiaire recouvre un vaste champ d'activits qui va du commerce l'administration, en passant par les transports, les activits financires et immobilires, les services aux entreprises et aux particuliers, l'ducation, la sant et l'action sociale. Le primtre du secteur tertiaire est de fait dfini par complmentarit avec les activits agricoles et industrielles (secteurs primaire et secondaire). Ainsi, comme le rappelle J. Gadrey, parler des activits de services revient parler de tout ce qui ne relve ni du secteur agricole, ni du secteur industriel57. Il ny a donc de dfinition acceptable que par la ngative. Cest dire les difficults thoriques en la matire. Cela tant, les travaux portant sur les services caractrisent plus prcisment ces activits. En conomie des services, la dfinition de P. Hill est devenue un classique. Elle constitue la base sur laquelle se sont difies les dfinitions de J. Gadrey et de P. Zarifian. P. Hill crit ceci : un service peut tre dfini comme un changement dans la condition d'un individu ou d'un bien, relevant dune unit conomique quelconque, qui apparat comme le rsultat de lactivit dune autre unit conomique, avec laccord
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Gadrey J., Socio-conomie des services, op. cit., p. 18.
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pralable de la personne ou de lunit conomique antrieurement considre58. Cette dfinition a pour principal mrite de mettre en exergue deux points fondamentaux pour apprhender les activits de services : dune part, lobjectif dun service rside dans la transformation de la condition dun individu ou dun bien. Dautre part, celle-ci rsulte ncessairement dun change informationnel entre les agents conomiques impliqus dans la relation de service. Nanmoins, deux critiques peuvent tre formules. En premier lieu, comme le remarque P. Zarifian, cette dfinition considre que les services reposent sur la relation entre deux agents conomiques le prestataire et le destinataire. Seulement, en parlant dagents conomiques, P. Hill sinscrit en creux dans la logique de lconomie no-classique. Ces agents sont donc supposs individuels et isols. Or, on ne saurait oublier que le prestataire et le destinataire du service sont, pour partie, le produit dun processus de socialisation. Ils appartiennent, par l mme, des groupes sociaux dont les attentes et les conditions dactivit sont proches, voire communes. La prise en considration des influences du groupe social dappartenance savre donc ncessaire la comprhension de leur comportement. En second lieu, P. Hill parle dindividu, comme sil sagissait dentits unifies et individualises. Or, si sa dfinition convient pour lactivit des kinsithrapeutes que nous avons tudie, soulignons quelle ne permet pas dapprhender lactivit des entreprises qui sadressent dautres entreprises. En effet, souvent, le prestataire et le destinataire sont des organisations ou des institutions. Si le prestataire est une entreprise, il y a bien, derrire elle, toute une organisation et un ensemble de rapports sociaux qui vont diffrencier le point de vue et le comportement du grant de cette entreprise de celui de ses salaris59. De mme, lorsque le destinataire est une entreprise, ceux qui sont engags dans la relation de service et co-produisent le service, ne sont pas ncessairement ceux qui sapproprieront le rsultat conomique. J. Gadrey formule une dfinition des services qui, tout en sappuyant sur les apports de P. Hill, rpond ces critiques. Dun ct, il abandonne toute rfrence aux agents conomiques. De lautre, il smancipe de cette vision individualiste des acteurs
Cest P. Zarifian qui traduit ainsi la dfinition de P. Hill (voir Zarifian P., valeur de service et comptence , Cahier du genre, n28, 2000, pp. 71-96, p. 73). Dans le texte, P. Hill crit : A service may be defined as a change in the condition of a person, or a good belonging to some economic unit, wich is brought about as the result of the activity of some other economic unit, wich the prior agreement of the former person or economic unit. Voir Hill P., On Goods and Services, The review of Income and Wealth, 4-23, 1977, pp. 315-338. 59 Gadrey J. et Zarifian P., op. cit., p. 93.
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engags dans la production du service en passant aux notions de prestataire et de destinataire. La premire renvoie un individu ou une organisation et peut relever de la sphre publique ou prive. La seconde peut correspondre une personne, une entreprise ou une collectivit. Cest pourquoi le destinataire correspond tantt un client, tantt un usager. Outre les rponses aux critiques que nous pouvions formuler lgard de la dfinition de P. Hill, J. Gadrey dcline lobjet de cette transformation. Il parle dune ralit C qui renvoie 1/ des objets ou systmes matriels (activits de transport, rparation, maintenance), 2/ des informations, 3/ des individus selon certaines de leurs dimensions (physiques, intellectuelles) et enfin 4/ des organisations, selon certaines de leurs dimensions (techniques, structures, savoirs collectifs). Ainsi, il dfinit une activit de service comme une opration visant une transformation dtat dune ralit C, possde ou utilise par un consommateur (ou client, ou usager) B, ralise par un prestataire A la demande de B, et souvent en relation avec lui, mais naboutissant pas la production dun bien susceptible de circuler conomiquement indpendamment du support C60. Il nous propose le schma suivant pour illustrer sa dfinition :
60
Gadrey J., Socio-conomie des services, op. cit., p.18.
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Figure 1 : Le triangle du service
A= prestataire (public ou priv, individu ou organisation)
Relation de service = Interaction informationnelle entre A et B
B = destinataire, client, usager (personne, entreprises, collectivits)
Intervention propre de A sur C
Formes de proprit ou dappropriation (droit accs) de C par B Intervention ventuelle de B sur C
C
C = ralit modifie ou travaille par lexpert A
au bnfice de B On entend ici ralit au sens de : - objets ou systmes matriels (activits de transport, rparation, maintenance) - informations - individus selon certaines de leurs dimensions (physiques, intellectuelles) - organisations, selon certaines de leurs dimensions (techniques, structures, savoirs collectifs) Source : Gadrey J., Socio-conomie des services, op. cit., p. 18.
Il ressort de cette dfinition des points dappui dimportance qui composeront le socle sur lequel va sdifier notre dfinition. Seulement, au regard de la question qui nous anime, il apparat ncessaire dintgrer cette dfinition une rfrence ce qui fonde la valeur des services. Ayant prcis dans la premire section du chapitre que nous nous inscrivions dans une conception marxiste de la valeur, nous ajouterons une rfrence au temps de travail dans notre dfinition des services. Car l o J. Gadrey fait rfrence une capacit technique et humaine61 et P. Zarifian des ressources62, il nous parat plus cohrent, compte tenu de notre cadre thorique, de traduire ces ressources mises en uvre au sens large par le prisme de la valeur travail. Nous parlerons donc
61 62
Ibidem, p. 20. Gadrey J., Zarifian P., Lmergence dun modle du service : enjeux et ralits, op. cit., p. 99.
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davantage de temps de travail mis disposition63, lequel peut tre vivant et/ou mort. Aussi intgrerons-nous une rfrence la valeur dusage par le truchement de la notion deffets utiles. Ces choses tant dites, un problme demeure. Car la rfrence au temps de travail mis disposition ne permet pas de caractriser les activits de service. En effet, les travailleurs engags dans la production matrielle classique mettent bien, eux aussi, un temps de travail disposition en vue de modifier ltat dune ralit C. Dans lindustrie automobile par exemple, les ouvriers transforment bien de la tle en carrosserie, des plastiques en garnitures de portires et des tissus en revtement de siges. Reste donc dterminer ce qui fait la spcificit de cette marchandise service.
2.2. La spcificit de la marchandise service
J.-C. Delaunay attire notre attention sur une distinction tout fait fondamentale64. Engageant une rflexion sur ce quest la marchandise service, il sappuie sur les travaux dH. Storch (1766-1835)65, pour formuler une thorie des services dans laquelle il distingue la marchandise prestation de service de son rsultat. En effet, il montre que, dun ct, la prestation est vanescente et donne lieu change sur le march, alors que, de lautre, le rsultat, le bien interne selon H. Storch, est la fois durable et non changeable. Les choses immatrielles, [crit H. Storch], peuvent
63
Durand J.-P., La chane invisible : Travailler aujourdhui : flux tendu et servitude volontaire, Paris, Ed. du Seuil, 2004. 64 Delaunay J.-C., Valeur et activits de service dans le capitalisme daujourdhui , in Delaunay J.-C., Le capitalisme contemporain : questions de fond, Paris, LHarmattan, 2001, pp. 115-170. 65 Les services tiennent une place marginale dans les thories conomiques classiques. Pour A. Smith, si le travail dpens dans les activits de service ne participe pas laccumulation des richesses, cest que ce travail ne se fixe ni ne se ralise sur aucun objet ou chose qui puisse se vendre, qui subsiste aprs la cessation du travail et qui puisse servir procurer par la suite une pareille quantit de travail (Smith A. op. cit., cit par Delaunay J.-C., op. cit., p. 118). En un mot, les activits de services se situent en dehors de la richesse conomique. Or, cest prcisment sur ce point que J.-B. Say soppose A. Smith : A. Smith refuse aux rsultats de ces industries le nom de produit au lieu de donner ce nom toutes les choses qui ont une valeur changeable, il ne le donne quaux choses qui ont une valeur changeable susceptible de se conserver (Say J.-B., op. cit., p. 122. cit par Delaunay J.-C., op. cit., p. 119). Remarque partir de laquelle J.-B. Say invente la notion de produit immatriel . Depuis lors, la plupart des conomistes considrent indistinctement biens et services relativement au flux de la richesse marchande. Seulement, les travaux dH. Storch, avec notamment la notion de biens internes, comportent des lments pour complter la thorie de J.-B. Say. Cest donc partir dune relecture de ces travaux oublis que J.-C. Delaunay propose une thorie des services dont on restitue brivement les apports.
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tre possdes, mais lexception dun trs petit nombre, on ne saurait les transmettre : aussi, elles nont quune valeur directe, et ne peuvent jamais acqurir une valeur changeable. On ne peut ni les acheter ni les vendre ; on ne peut acheter que le travail qui les produit66. Prenons le cas dun cours de soutien domicile. Dabord, llve nachte pas le savoir de son professeur. Il achte uniquement la mise disposition dun temps de travail qualifi en vue dassimiler un savoir. Ensuite, la valeur du rsultat de ce processus de production lassimilation de ce savoir ne dpend pas seulement du travail du professeur. Elle dpend aussi de lattention et du travail de llve. Autrement dit, si la valeur de la prestation correspond, comme toute marchandise, au temps de travail socialement ncessaire sa production, la valeur de son rsultat, elle, en revanche, est diffrente puisquelle dpend, pour partie, du travail que ralise le destinataire du service. Partant de cette distinction, J.-C. Delaunay nous propose le schma quadripolaire suivant :
Figure n 2 : La production de services et sa commercialisation
Commentaire : Lentreprise (E) met en uvre un procs de production (P = production de lactivit) auquel le client participe des degrs divers, lobjet de travail de P tant une partie de C. Le fonctionnement du procs de production se traduit par un produit, ou un rsultat, utilis et consomm par le client. Cependant, la marchandise vendue par (E) est la prestation de service (S), laquelle est la forme valeur du travail dpens dans (P) par les forces de production de (E). Le rsultat (R) et le travail dpens pour lobtenir (la prestation) sont disjoints67.
Source : Delaunay J.-C., Valeur et activits de service dans le capitalisme daujourdhui , in Delaunay J.-C. (coord.), Le capitalisme contemporain : questions de fond, op.cit., p. 123.
66
Storch H., Cours dconomie politique ou exposition des principes qui dterminent la prosprit des nations (sous la direction de J.-B. Say), Paris, Editions J.-P. Aillaud, Bossange, Rey et Gravier, 1823 (1re dition Russe, 1815), p. 93, cit par Delaunay J.-C., op. cit., p. 120. 67 Delaunay J.-C., op. cit., p. 123.
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Afin de rendre visible la spcificit de la production des services, voici comment peut tre reprsente la production matrielle classique :
Figure n 3 : La production matrielle classique et sa commercialisation
Commentaire : Lentreprise (E) met en uvre un procs de production (P= activitproduction), lequel se traduit par un rsultat matriel (R= activit- rsultat) fonctionnant comme marchandise. Celle-ci est transfre au march. Le travail dpens pendant le procs de production prend la forme de valeur du rsultat. Il y a recouvrement exact entre lactivit production et lactivit rsultat68.
Source : Delaunay J.-C., Valeur et activits de service dans le capitalisme daujourdhui , in Delaunay J.-C. (coord.), Le capitalisme contemporain : questions de fond, op. cit., p. 123.
En un mot : un service nest pas une marchandise comme une autre en ce que la valeur de son rsultat est distincte de celle de sa prestation. En effet, si la valeur dchange du service, c'est--dire sa valeur marchande, est fixe par la valeur de sa prestation (c + v + pl), la valeur de son rsultat, elle, est ncessairement diffrente puisquelle repose, pour partie, sur la contribution du client, laquelle est, par dfinition, non marchande et hors prestation. Cette contribution du client tant ncessaire, ne serait-ce que pour la formulation de la demande ou laccs au support mme de la prestation (quil sagisse de lui-mme ou dun bien quil possde ou utilise), nous lappellerons contribution ncessaire du client : cnc (voir figure ci-dessous).
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Idem.
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Figure n4 : La valeur de la marchandise service
Valeur du rsultat (du processus de production)
pl
cnc
Valeur de la prestation
Valeur de la contribution ncessaire du client
Valeur dchange de la marchandise service

Source : Tiffon G.
En somme, pour pouvoir nous rfrer la valeur travail sans que cela ne puisse renvoyer un travail de production matrielle classique, il nous faut prciser que la valeur de ce temps de travail mis disposition est ncessairement diffrente de celle du rsultat du processus de production. En intgrant cette distinction caractristique de la marchandise service, nous arrivons la dfinition suivante :
On peut parler de service lorsque, pour transformer utilement ltat dune ralit C que le destinataire B possde ou utilise, un prestataire A met disposition de ce dernier un temps de travail vivant et/ou mort dont la valeur diffre ncessairement de celle du rsultat du processus de production.
Il est ici prciser que ce temps de travail mis disposition peut tre vivant et/ou mort, dans la mesure o, comme nous lavons mentionn prcdemment, ce dernier ne
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correspond pas seulement du travail directement effectu (celui du conducteur de bus, par exemple), mais aussi du travail indirectement effectu (celui de ceux qui ont produit le bus). En dautres termes : parler de mise disposition dun temps de travail vivant et/ou mort revient parler de mise disposition de capacits techniques et humaines. Pour mieux saisir les diffrentes ralits auxquelles renvoie ce temps de travail mis disposition, mettons-le en parallle avec les trois logiques de service que dgage J. Gadrey69 : lorsque ce temps de travail mis disposition est avant tout du travail mort et que, par consquent, la participation du client est importante, comme dans le cas de la location de matriels (voitures, etc.) ou de lusage de transport en commun (bus, mtro, avion, etc.), la prestation correspond ce quil appelle une logique de mise disposition de capacits techniques entretenues ; c v pl cnc
lorsque, en revanche, ce temps de travail mis disposition est avant tout du travail vivant et que le destinataire participe activement la production du service, comme dans le cas dun cours de soutien ou de rducations, il sagit alors dune logique daide ou dintervention ; c v pl cnc
enfin, lorsque ce temps de travail mis disposition est avant tout du travail vivant, mais que le destinataire est plutt passif, comme dans le cas de concerts ou de spectacles, il sagit davantage dune logique de reprsentation humaine ou de spectacle vivant70. c v pl cnc
Gadrey J., Socio-conomie des services, op. cit., pp. 19-21. Dans un souci dexhaustivit, J. Gadrey remarque aussi que, dans certains cas, A se salarie B. Ce qui revient toujours vendre un temps de travail. Nanmoins, un diffrence demeure : dans la relation employeur/salari, le second doit se soumettre au premier (pendant un temps donn) alors que dans la relation client/prestataire les deux parties restent libres.
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Ces logiques de service comportent un double intrt : dune part, elles donnent voir ce quoi correspond, concrtement, ce temps de travail mis disposition ; dautre part, elles constituent en quelque sorte une typologie des services et montrent, par l, en quoi ce temps de travail mis disposition parvient couvrir lextrme htrognit des situations auxquelles renvoient les activits de service.
2.3. Le dveloppement des services ou la marchandisation du temps
Compte tenu de notre dfinition, acheter un service revient acheter du temps : le temps de travail cristallis dans les machines, dans les matires premires, dans les comptences, etc. Ainsi est-il intressant de constater que le capital conomique soustend, via la consommation de services, une potentialit de crdits temps. Plus encore que lachat dun bien tangible, qui linstar du lave vaisselle contribue aux gains de temps, lachat dun service revient souvent acheter la mise disposition et du bien tangible et de la main duvre qui lutilisera et/ou lentretiendra. Ainsi, on nachte pas une perceuse, on paie un artisan pour quil nous fasse des trous, on nachte pas des aliments pour cuisiner, on va au restaurant, on nachte pas de voiture, on prend le taxi ou les transports en commun. La thse que dfend J. Rifkin dans Lge de laccs est certains gards fonde. Dans la socit de service, consommer consiste parfois moins acqurir un titre de proprit qu avoir accs une fonction71. Pour ceux qui naiment pas ou ne savent pas bricoler, cuisiner ou conduire, finie la peur de rater son trou, fini le temps pass cuisiner, fini le temps perdu chercher une place pour se garer. Cette dfinition de la valeur du service met donc en exergue une dimension centrale du capital conomique : il offre son dtenteur le pouvoir de dplacer sa praxis et, par l mme, de rinvestir son temps la ralisation de ses dsirs. Dit autrement, il permet de choisir ce que lon veut faire, travers lachat de faire-faire . Pour J.-P. Durand, dans certaines situations, cet achat du temps des autres correspond une lutte de soi-mme contre le temps qui passe, contre loutrage du temps, contre lusure par le temps [sant, entretien des quipements et nettoyage], tandis
71
Rifkin J., Lge de laccs, Paris, La Dcouverte et Syros, 2000.
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que, dans dautres situations, il sagira dun acte anticipateur par rapport au temps venir [assurance, couverture sociale (scurit sociale, retraites), emprunts bancaires, ducation]. Enfin, dautres activits de services comme les transports, la grande distribution, la tlphonie ou linformatique dentreprise densifient le temps travers la vitesse qui rapproche les espaces donc les personnes ou qui acclre le traitement des donnes72. Ainsi, sous une forme ou sous une autre, la question du temps rside au cur mme de la notion de service. A mesure que le secteur tertiaire se dveloppe et que les activits autrefois domestiques se marchandisent, cest donc un pas de plus qui sopre vers ce que J. Attali appelle la marchandisation du temps73.
72 73
Durand J.-P., op. cit., pp. 219-220. Attali J., Une brve histoire de lavenir, Paris, Fayard, 2006, pp. 269-274.
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Encadr n1 : Dbat autour de la dfinition du service de P. Zarifian P. Zarifian propose lui aussi une dfinition qui intgre la question de la valeur du service. Pour ce faire, il tablit une dfinition en deux temps. Le premier et prioritaire serait celui de la dtermination de la valeur du service depuis ses effets sur les conditions dactivits du destinataire . Le second serait celui dune recherche defficience dans la mise en uvre des ressources ncessaires pour atteindre ces effets. Ainsi, il faudrait juger les effets du service (cest--dire sa valeur selon P. Zarifian) selon la transformation des conditions dactivits du destinataire. Le service rendu par un garagiste ne serait plus le changement dun pot dchappement, mais le bon fonctionnement retrouv de la voiture. Le service rendu par un conseiller de vente chez Leroy Merlin ne serait plus de mettre disposition des marchandises et renseigner, mais de permettre au client de russir ses travaux. Le service rendu par un kinsithrapeute ne serait plus de passer un temps donn soigner une cheville, mais de permettre au patient de marcher nouveau. Cette approche a le mrite de vouloir placer la valeur dusage au cur des stratgies dentreprise. Elle incite cette dernire davantage sengager dans une comptitivit par la qualit (accrotre le service rendu) que par les prix (baisser les cots de production). Cela permettrait probablement de desserrer les contraintes qui psent sur le travail. Seulement, toutes les entreprises nadoptant pas ncessairement cette stratgie de profit, il nous semble que cette manire de penser la valeur ne permet pas de rendre compte des logiques actuellement luvre dans nombre dentreprises. Par ailleurs, J. Gadrey estime que personne ne peut dcrter ce quest le service rendu sous langle du "produit ultime" et de son sens vritable74. Ce sont les acteurs qui en dcident. En effet, comme il est montr dans la productivit en question75, la notion de produit au sens de rsultat dune activit est une construction sociale conventionnelle. De nombreux conflits et de fortes variabilits existent autour de ces conventions, cest--dire autour des reprsentations de la valeur. Dans certains cas, comme celui du garagiste, la transaction porte davantage sur le service direct , descriptible depuis le travail effectu sur la ralit C le changement de pot dchappement que sur le service indirect ou ultime tel que le propose P. Zarifian. Cela ne veut pas dire que le service indirect le bon fonctionnement retrouv de la voiture disparat du sens du travail et des changes. Disons que ce nest pas autour de lui que se consolident la plupart des accords. Dans dautres cas, comme celui de thrapies psychanalytiques, les conventions sapparentent au service rendu tel que dfinit par P. Zarifian. En effet, la valeur du service porte davantage sur le produit indirect un quilibre psychologique ou un bien tre retrouv que sur le produit direct la qualit dcoute, la pertinence des relances au cours des entretiens, le temps de chaque sances. Cest pourquoi J. Gadrey dfend lide selon laquelle la question de la valeur ne doit pas figurer dans la dfinition des activits de service. Pour notre part, cest moins la question de la valeur que celle de la stratgie de profit des entreprises qui doit ncessairement reste ouverte. En ce sens, nous prfrons nous rfrer tout la fois la valeur travail et la valeur dusage, sans imposer la prdominance de lune sur lautre. Cest aux entreprises quil appartient de dterminer la stratgie de profit76 qui, un moment donn de lhistoire, en fonction de ltat de la demande et de la concurrence entre les offreurs, semble tre la plus judicieuse. Au final, notre dfinition nentre pas en contradiction avec celle de P. Zarifian. Elle nexclut pas la possibilit dadopter la stratgie de profit quil prne . Seulement, dautres sont envisageables. Elle laisse donc ouverte la question de la stratgie de profit.
Gadrey J. et Zarifian P., op. cit., p. 159. Gadrey J., Services, la productivit en question, Paris, Descle de Brouwer, 1996. 76 Nous nous rfrons ici aux six stratgies de profit que pointent R. Boyer et M. Freyssenet. Il y aurait les stratgies 1/ des conomies dchelle, 2/ de la diversit de loffre, 3/ de la qualit du produit, 4/ de linnovation, 5/ de la flexibilit productive et enfin 6/ de la rduction permanente des cots. Voir Boyer R., Freyssenet M., Les Modles Productifs, Paris, La Dcouverte, 2000, pp. 17-18.
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3. Pour une modlisation des services
Les sections 1 et 2 du chapitre nous ont permis de dfinir ce qui caractrise la marchandise service et de dterminer ce qui en fonde la valeur relativement notre cadre thorique. Nous identifierons prsent les acteurs qui produisent cette marchandise et, par suite, les relations structurelles et tensions qui traversent les rapports sociaux de production.
3.1. Le losange de la relation de service
En faisant sienne lide de J. Gadrey selon laquelle un service est une transformation dtat dune ralit C, possde ou utilise par le destinataire, notre dfinition dessine une relation triangulaire entre le prestataire (A), le destinataire (B) et lobjet de cette prestation : la ralit C modifie (cf. figure 1). Or, si cette triangulation permet dapprhender lactivit des kinsithrapeutes (en profession librale), elle demande tre complte pour les cas du McDonalds, de Leroy Merlin et de France Tlcom. Car, dans ces derniers, la relation de service est assure par des salaris. En dautres termes, si cette triangulation a le mrite de mettre en scne lchange informationnel entre A et B au cur de lactivit de service, il y manque un troisime acteur puisque, dans nos socits o le salariat domine77 et ne cesse de crotre78, force est de reconnatre que la relation de service met la plupart du temps un destinataire (B) en relation non pas directement avec un prestataire de service (A), mais avec un expert79
Pour une mise en perspective socio-historique du salariat, voir le travail de R. Castel (Les mtamorphoses de la question sociale. Une chronique du salariat, Paris, Fayard, 1995). 78 Rappelons quen France, la population active occupe tait salarie hauteur de 85,6 % en 1990 et de 87,6 % en 1999. Cette augmentation est essentiellement due lentre des femmes sur le march du travail puisquelles sont passes de 8 341 000 9 404 000 sur cette priode alors que, dans le mme temps, les hommes sont seulement passs de 10 712 000 10 790 000. (INSEE, Recensement de la population de 1999). 79 Parler dexpert nest pas anodin. Le choix de recourir ce terme trouve ses fondements trois niveaux. Tout dabord, il comporte lavantage de nemployer ni le terme de professionnel qui, relativement la sociologie des professions (Dubar C., Tripier P., La sociologie des professions, Paris, A. Colin, 1998), renvoie une notion bien prcise, ni le terme de spcialiste qui, quant lui, fait rfrence au schma mdical type dE. Goffman (op. cit.). Ensuite, il permet de ne pas employer les termes de salari et de fonctionnaire et, par l, de ne pas entrer dans la dichotomie entre secteur priv et secteur public. Enfin, la
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(A), salari de ce dernier (A). Ce constat conduit J.-P. Durand adjoindre la relation de service, la relation salariale entre A et A et la relation marchande entre A et B, ce qui, combin au triangle de J. Gadrey, donne naissance au modle du losange de la relation de service (voir figure ci-dessous).
Figure 5 : Le losange de la relation de service

A = prestataire (public ou priv, individu ou organisation). Employeur de A
A
Relation salariale entre A et A Relation marchande entre B et A
A= expert (salari de A)
relation de service = interactions informationnelles entre A et B
B = destinataire, client, usager (personne, entreprises, collectivits
Intervention propre de A sur C
Formes de proprit ou dappropriation (droit accs) de C par B Intervention ventuelle de B sur C
C
C = ralit modifie ou travaille par lexpert A au bnfice de B
Source : Durand J.-P., La chane invisible : Travailler aujourdhui : flux tendu et servitude volontaire, op. cit, p.230.
notion dexpert a cette vertu de rappeler que personne ne connat mieux la complexit du travail rel que les travailleurs eux-mmes. En effet, cest bien dans la pratique, avec lexprience, que sacquirent la plupart des comptences ncessaires pour surmonter lincompltude des prescriptions. Parler dexpert est donc loin dtre neutre. Cest une manire de souligner lexpertise pratique que dtient tout travailleur expriment. Il est dailleurs aujourdhui largement admis que la recherche defficience organisationnelle ne peut se priver de la remonte dinformations du terrain, cest--dire de lexprience des travailleurs, vers lorganisation. Les exigences de la normes ISO 9001 version 2000 en tmoignent dailleurs puisque la roue de Deming, qui sous-tend une dynamique damlioration continue de lefficience organisationnelle, sappuie sur des audits internes pour constamment mettre jour les procdures partir de la connaissance pratique des travailleurs aux diffrents niveaux de la structure. Cette notion dexpert souligne donc le travail de conception et de capitalisation des connaissances queffectuent tous les travailleurs, y compris ceux que le taylorisme a longtemps donn penser comme de simples excutants.
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La principale vertu de ce modle est de donner une vision plus fine des acteurs qui influent sur le succs de la relation de service. Dun ct, il montre que, pour comprendre limplication des experts en front office (A), il ne suffit pas danalyser les interactions qui stablissent avec les clients (B) au cours de la relation de service : il faut galement prendre en considration les conditions dans lesquelles ils sont employs, ou, si lon prfre, la relation salariale qui les unit leur employeur (A). De lautre, ce modle souligne combien lattitude des clients (B) lgard de lentreprise (A) et, en loccurrence, de ceux qui lincarnent directement (A) nest pas sans lien avec la relation marchande dans laquelle ils sont engags. En somme, ce modle montre que la relation de service ne peut tre apprhende qu partir du moment o lon possde les moyens de recontextualiser et situer linteraction, cest--dire de dcrypter les enjeux des relations salariale et marchande qui rendent possible cette relation.
3.2. Acteurs types de la production et relations structurelles en tension
Il vient dtre montr que trois acteurs interviennent dans la production du service : le client, le salari-expert et le prestataire-employeur. Or, ces derniers poursuivent des intrts divergents et se retrouvent au cur dun nud de tensions structurelles.
Tout dabord, la relation salariale est traverse par lopposition capital/travail. Sur ce point, lanalyse de K. Marx parat des plus pertinentes ; car, en distinguant travail mort et travail vivant, sa thorie de la valeur montre que le temps dpens dans les actes de travail, ajoute une valeur supplmentaire autour de laquelle stablit le conflit entre salaire et survaleur (profit). Ainsi, dun ct, lemployeur cherche accrotre lefficacit productive de ses salaris pour en rduire le cot, de lautre, le salari tente de faire valoir la valeur ajoute de son travail pour ngocier une hausse de sa rmunration. Bien entendu, cette tension autour du partage de la survaleur revt des modalits diffrentes selon le contexte dans lequel elle sinsre, cest--dire ltat du rapport de
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force employeur/salari. Or, aujourdhui, le chmage de masse pse de tout son poids sur la relation salariale. De fait, le contexte est actuellement peu favorable aux salaris dans la ngociation de leur salaire. Cest pourquoi, la priode que nous traversons se traduit par une acceptation contrainte des accords qui stablissent avec les directions, notamment en termes daugmentation et dvolution de carrire80.
Ensuite, la relation marchande oppose le client au prestataire de service. Dun ct, le client veut une prestation qui rponde ses attentes propres, ce qui revient tendre vers du sur mesure, et ce pour un moindre prix. De lautre, lintrt du dtenteur du capital se situe dans lcart entre ses cots de production et ses prix de vente. Cest pourquoi la notion de ngociation, cest--dire de pourparlers en vue dun accord, rside au cur mme de la relation marchande. Quelle soit manifeste ou latente, cette ngociation est intrinsquement lie la relation marchande en tant que cette dernire est traverse par une tension : les intrts du client sont fondamentalement diffrents de ceux de lemployeur-prestataire. Cela dit, le rapport de force sous-jacent cette tension varie de faon conjoncturelle selon le rapport entre loffre et la demande. En cas de concurrence, les entreprises doivent trouver un avantage concurrentiel en termes de cot, de qualit, de dlai, de diversification de loffre, etc. A linverse, en situation de monopole les entreprises peuvent imposer ou faire accepter leurs propres rgles du jeu au consommateur. Do lintrt pour les entreprises de trouver des niches, cest-dire de gnrer continuellement de nouveaux besoins81, pour crer des appels dair face la concurrence82, laquelle est aujourdhui exacerbe par la financiarisation de lconomie83 et le dveloppement de linvestissement direct ltranger (IDE)84.
Enfin, la relation de service implique une interaction A. Jeantet parle davantage de relation85 entre un expert en front office et un client. Comme le souligne
Sandoval V., Premires synthses, Paris, Edition ministre du travail et des affaires sociales, n2, 1997. Baudrillard J., La socit de consommation, Paris, Denol, 1970. 82 G. Simmel nous donne une dfinition intressante de la concurrence. Selon lui, il ny a de concurrence entre deux adversaires que par rapport un tiers quil faudrait sduire. La victoire contre ladversaire ne suffit donc pas. Elle est un moyen et non une fin. Simmel G., Le conflit, Paris, Circ, 1995, pp. 71-72. 83 Plihon D., Le nouveau capitalisme, Paris, La Dcouverte, 2004 (2003). 84 Michalet C.-A., Quest-ce que la mondialisation?, Paris, La Dcouverte, 2004 (2002). 85 A. Jeantet apprhende les relations de service comme des relations sociales part entire, cest--dire, en rfrence M. Weber, comme des actions orientes significativement vers autrui . Ainsi en passant de linteraction la relation, elle rompt avec lapproche interactionniste qui rduit la relation de service
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E. Goffman86, puis, par la suite, des auteurs tels que I. Joseph87, J. Gadrey88 et J.-P. Durand89, la relation de service, dans son effet rparateur, comporte trois dimensions : une dimension technique, une dimension contractuelle et une dimension de civilits. Or, chacune delles est traverse par une tension :
- La dimension technique implique que lexpert en front office a besoin dobtenir des informations pour raliser son diagnostic et traiter la ralit C sur laquelle il doit intervenir. Cette dimension rappelle donc que la relation de service repose sur une coproduction : celle du client et celle du personnel en front office. Or, chacun dpendant des informations dtenues par son interlocuteur, force est dapprhender cette interaction comme une relation de co-dpendance, ou, si lon prfre, une relation de pouvoir rciproque90. Vue sous cet angle, la question du diffrentiel de comptence entre le client et lexpert devient donc centrale (voir chapitre 3). Plus le diffrentiel de comptence est lev, ou, dit autrement, moins le client possdera dlments pour rsoudre son problme, plus lexpert en front office aura tendance piloter et contrler linteraction. Cest le cas des kinsithrapeutes que nous avons tudis, mais aussi des mdecins, avocats et autres professions fortes qualifications. A linverse, plus le diffrentiel de comptence est faible, plus le client sera enclin co-piloter et contrler lintervention de lexpert. Cest le cas des artisans qui viennent commander des marchandises chez Leroy Merlin, des clients chez McDonalds et, plus gnralement, de tous les mtiers de front office faibles qualifications. En tmoigne galement les tudes sur les guichetiers de La Poste91 ou les caissires de supermarch92.
une situation de coprsence directe et place lanalyse de la relation de service au carrefour de dimensions temporelle, institutionnelle et (inter)subjective. Jeantet A., "A votre service !" La relation de service comme rapport social , Sociologie du travail, n45, 2003, p. 194. 86 Goffman E., op. cit., pp. 377-392. 87 Joseph I., La ville sans qualit, Paris, Ed. de lAube, 1998. 88 Gadrey J., Socio-conomie des services, op. cit. 89 Durand J.-P., op. cit., p. 169. 90 Il va sans dire que cette relation de co-dpendance que nous pointons varie dune situation de service lautre, voire mme dun client lautre, comme nous le montrerons au chapitre 3. Il ne sagit donc pas ici de nier les rapports de pouvoir et de domination qui habitent la relation de service, bien au contraire. Prcisons simplement quici, nous nous situons un autre niveau danalyse. 91 Hanique F., op. cit. ; Jeantet A., op. cit. 92 Bernard S., Le temps de l'activit de la caissire : entre logique productive et logique de service , Sociologie du travail, vol. 47, no2, 2005, pp. 170-187.
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- La dimension contractuelle dfinit le cot mais aussi le champ de lintervention. Ainsi, une tension rside quant aux incompltudes de la dimension contractuelle. Incompltudes quant au prix de la prestation, notamment lorsque des fourchettes prix sont annonces. Incompltudes quant la qualit de lintervention puisque la prestation, en tant simultanment produite et consomme, nest valuable qua posteriori. Incompltudes, enfin, quant au champ de lintervention. Car, si le prix est souvent prcisment dtermin en amont de la prestation, il en est tout autrement du contenu de celle-ci. En un mot : qui fait quoi ? Les interventions de techniciens domicile laissent le plus souvent le nettoyage la charge du client. Certains kinsithrapeutes, en prenant plusieurs patients en mme temps, laissent ces derniers seuls pour procder une partie de leur rducation, etc. Bref : toutes ces incertitudes contractuelles sont sources de tension au cours de la relation de service.
- La dimension de civilits renvoie aux rituels de politesse et aux marques de respect. Or, la notion de service est polysmique et va de la fonction la plus noble (servir une cause) la plus servile (se faire servir). Les diffrents usages du mot servir sont [donc] autant de faons denvisager le rapport autrui puisque "servir" est susceptible de renvoyer linstrumentalisation situation o lautre est ni en tant que finalit (servir quelque chose, quelquun) jusqu dsigner, linverse, laltruisme, laide et le don lorsque le service a lieu en dehors de toute obligation (registre de lagap)93. Relevons aussi que le mot service renvoie tantt la rciprocit (rendre un service), tantt une ingalit et une stratification sociale qui se fait au dtriment de certains et lavantage dautres94. Ainsi, pour une mme activit, un expert en front office peut avoir le sentiment de rendre service ou, tout au contraire, dtre au service de quelquun , selon les marques de respect qui lui sont ou non adresses (chapitre 3). Tandis que rendre service marque la libert, la vocation et lengagement personnel, la servitude (au sens dtre au service de quelquun et non desclave) renvoie la soumission, la contrainte et labngation de soi. Ce qui se joue dans la relation de service, cest donc le sens du travail et le rapport que lexpert entretient avec lui-mme. Cest dire combien le rapport de force qui habite la dimension de civilits est central. Pour mieux le comprendre, il
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Jeantet A., op. cit., p. 200. Ibidem
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convient de prendre en considration au moins deux variables : le diffrentiel de comptence et le diffrentiel de classe sociale. Car, tout dabord, dune situation de service lautre, le rapport de force voluera selon que lexpert pourra ou non sappuyer sur le diffrentiel de comptence pour imposer sa domination et obtenir le respect. Ensuite, pour une mme situation de service, le rapport de force variera selon les acteurs en prsence. En nous appuyant sur les travaux dA. Jeantet, on invoquera ici le diffrentiel de classe sociale. En effet, selon la place occupe dans lespace social, les clients ne disposent pas des mmes ressources pour amener lexpert se penser dans un rapport de servitude. Certains possdent des capitaux (social, conomique et culturel, notamment linguistique) et un hexis corporel leur permettant dexercer une violence symbolique tout en restant dans les rgles de la courtoisie95 ; dautres, en revanche, se retrouvent dpourvus des ressources ncessaires pour rendre lgitime leur mcontentement. En dautres termes : les armes dont disposent les classes dominantes ont ceci de plus blessantes quelles rendent lgitimes les moyens mobiliss pour exercer une pression sur lexpert (nous y reviendrons de manire bien plus taye au chapitre 3). Bref : du service la servitude, il ny a quun pas. La tension qui rside au cur mme de la dimension de civilits rsulte prcisment du conflit serviciel, cest--dire de la forme que prend la relation de service lorsque sy manifeste une domination du client96 sur lexpert en front office.
En pointant les tensions que sous-tendent ces diffrentes relations, il sagissait ici de mettre en exergue combien la structure place les coproducteurs du service dans des situations conflictuelles, alors mme quils doivent ncessairement (co)oprer pour raliser la production. Les chapitres venir sattacheront montrer certaines des manires dont les entreprises sy prennent pour masquer ces contradictions et trouver une mise en cohrence de lensemble des forces productives engages dans la production. Mais avant cela, il convient davancer dans llaboration de notre modle des services.
95
Bourdieu P., La distinction. Critique sociale du jugement, Paris, Ed. de Minuit, coll. Le sens commun , 1979. 96 Jeantet A., op. cit., p. 203.
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3.3. Du losange la pyramide des services
En intgrant les relations salariale et marchande la grille danalyse de la relation de service, le modle du losange de J.P. Durand savre dun apport incontestable dans ltude des activits de service. Il apparat toutefois ncessaire de le complter. Nous y ajouterons trois lments.
Tout dabord, si le triangle initial de J. Gadrey met en scne deux entits le client et le prestataire de service , la scission entre lemployeur et lexpert morcelle la seconde et laisse apparatre que seuls les salaris en liens directs avec le client et, ventuellement, le client lui-mme interviennent sur la ralit modifier. Les salaris du back office y sont ainsi totalement absents. Dailleurs, il sensuit, nous semble-t-il, un glissement de sens lorsque J.-P. Durand crit que la qualit dun service, cest--dire la satisfaction de B travers le changement dtat de la ralit C, dpend de la qualit de la relation de service, donc, de la qualit de la communication entre A et B97. Si cette phrase est juste, en ce sens quil nest pas dit que la qualit dun service dpend uniquement de la qualit de la relation de service, le fait quil ne fasse aucunement rfrence au back office par ailleurs et dfinisse le service comme une communication russie entre le prestataire de service et lusager98 , nous amne penser que la qualit dun service se trouve ici rduite la qualit de la relation de service. Or, si cette dernire constitue linterface entre le client et lentreprise, il faut bien reconnatre que, dans nombre de situations, la production du service et donc la capacit de lentreprise rpondre aux attentes du client se situe ailleurs, dans le back office. Prenons le cas de France Tlcom. Ce nest pas parce que les tlconseillers sont les seuls interlocuteurs des clients quils sont les seuls raliser la prestation. Il est nombre de cas pour lesquels, derrire, en back office, un technicien intervient. La qualit de la prestation ne dpend donc pas seulement de la qualit de laccueil. Elle dpend aussi, et parfois surtout, de la qualit du travail ralis en back office. Nous ajouterons donc ces experts en back office notre modlisation et les appellerons A. En procdant de la sorte, nous rejoignons ainsi P. Zarifian qui, dans sa
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Durand J.-P., op. cit., p. 172. Ibidem, p. 172.
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modlisation des entreprises de service99, distingue trois grands univers en relation et en tension100 : - lunivers de la conception, - lunivers du systme technique et administratif (ou back office), - lunivers du contact avec les clients (ou front office).
Nous nous en distinguons toutefois, dans la mesure o notre modlisation nassocie pas ncessairement la logique commerciale lunivers du front office et la logique technico-administrative lunivers du back office101. La raison de ce choix est double. Dun ct, la part croissante des budgets allous aux services marketing tmoigne de limportance, non ngligeable, dactivits minemment commerciales (publicits, etc.) qui ne sont pas, proprement parler, des activits de front office. De lautre, le personnel de front office ne se positionne pas ncessairement dans une logique commerciale. Ceci est particulirement vrai dans le domaine de lducation et de la sant, o la logique technique y tient une place au moins aussi importante que la logique commerciale. Nous nous en tiendrons donc une scission entre front office et back office102, sans quaucune logique particulire ne leur soit associe. Pour nous, le front office
Zarifian P., op. cit., p. 25. Outre P. Zarifian, des auteurs comme P. Veltz, A. Hatchuel et A. Bressand (voir lintroduction gnrale pour les rfrences) dfendent la thse selon laquelle la rpartition trisectorielle des activits est obsolte. Cest en ce sens que cette proposition de P. Zarifian prend tout son sens. Conception/back office/ front office se substitueraient agriculture/industrie/services. Au regard des difficults se saisir de ce que sont les services et du rapprochement entre industrie et service, leur thse est cohrente et ne manque pas dalimenter le dbat. Toutefois, notre posture est diffrente. Alors que ces auteurs estiment que la scission entre service et industrie nest plus pertinente, nous, limage des travaux de J. Gadrey et de J.-C. Delaunay, tentons dapporter une contribution la connaissance de cet objet si difficile saisir. Nous cherchons pointer les spcificits des activits de services pour ensuite en analyser les consquences sur le travail. En dautres termes, aussi intressante que puisse tre la proposition de P. Zarifian, le fait quelle rejette la rpartition trisectorielle implique quelle vide de son contenu la notion dactivits de service, laquelle est lobjet mme de notre travail. Or, en la matire, personne na raison ou tort. Ce sont deux postures diffrentes. Chacune tentant dtre porteuse de connaissances sa manire. 101 Gadrey J, Zarifian P., op. cit; p. 36. 102 A ceux qui, limage de F. Mispelblom ( Le secret des services : les usagers, acteurs autant quobjets de travail , in Hubault F. (coord.), La relation de service. Opportunits et questions nouvelles pour lergonomie, Toulouse, Octars, 2002, pp. 53-64), doutent de la pertinence de cette distinction entre front office et back office et soutiennent que les relations sociales ne sont pas propres aux mtiers en contact avec le public en tant quelles se rencontrent aussi dans le secteur industriel, force est de remarquer que les relations avec le public sont des relations spcifiques quil convient danalyser en tant que telles [puisque], la diffrence des relations au sein dun collectif de travail, la relation de service fait se rencontrer deux acteurs dont lun travaille et lautre non (Jeantet A., Le travail des guichetiers de la poste : une relation sociale dfinir, op. cit., p. 205).
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correspond tout le personnel qui travaille en contact direct avec les clients. Il renvoie donc tous les experts qui sont engags dans la relation de service103. Le back office, quant lui, regroupe lensemble du personnel restant, c'est--dire tout ceux qui ne sont pas amens travailler en relation directe avec les destinataires du service. Ces termes dfinis, soulignons qu linstar des relations salariale, marchande et de service, les relations entre front office et back office, que nous appellerons relations internes104, sont, elles aussi, traverses par une tension structurelle. En effet, ds lors que lexpert en back office (A) intervient sur la ralit modifier (il pourrait tre en support des experts en front office (A), comme par exemple les services comptabilit ou RH), la satisfaction des clients en dpend (voir figure 6). Or, par dfinition, A nest pas en contact direct avec les clients. Ce nest donc pas lui, mais A, qui a la charge de grer et faire face leur insatisfaction. Ainsi, si les uns sont affranchis du retour (direct) de leur intervention sur C, les autres doivent assumer les consquences et de leur travail et de celui de leurs collgues auprs des clients. Dit autrement : A fait le tampon entre le client et A et paie pour lui , pour reprendre les termes de personnes interviewes. Prenons lexemple de France Tlcom. La live box ayant t lance de faon prcipite et prmature sur le march pour rpondre la concurrence, dun ct, le produit manquait de fiabilit et aurait ncessit davantage de maturation technologique, de lautre, les tlconseillers ntaient pas prpars la
commercialisation du produit. Ils ont donc du faire face une crise dont ils ntaient pas responsables. Les standards ont satur tant les flux dappels taient importants. Les bandeaux affichaient jusqu soixante personnes en attente contre un plafond dune vingtaine dordinaire, dans le temps mme o les tlconseillers ntaient pas en mesure de rsoudre les problmes rencontrs par les clients. Autant dire quentre les temps
J. Gadrey dfinit la relation de service comme tant lensemble des interactions verbales et contacts directs entre les producteurs et les consommateurs du service (Gadrey J., Zarifian P., op. cit., p. 65). 104 La paternit de cette dnomination revient P. Eiglier et E. Langeard. Nous lutiliserons nanmoins de manire quelque peu diffrente puisque, dans leur modle, ces relations internes correspondent aux relations entre le personnel de front office et le systme dorganisation interne, lequel regroupe toutes les fonctions dorganisation de lentreprise : la gestion, les ressources humaines, le management, etc. Or, aucun lien direct nunit le back office au service, comme si ce dernier ne pouvait participer au rsultat du service que par lintermdiaire des agents de front office. Ils dfinissent dailleurs la servuction comme lorganisation systmatique et cohrente de tous les lments physiques et humains de linterface client - entreprise ncessaire la ralisation dune prestation de service dont les caractristiques commerciales et les niveaux de qualit ont t dtermins (Eiglier P., Langeard E., Servuction. Le marketing des services, Paris, Mc Graw-Hill, 1987.). La dfinition est sans quivoques : le personnel de back office qui intervient sur une ralit C possd par le client par exemple, le mcanicien chez Feu Vert ne fait pas partie du modle de la servuction. Nous verrons par la suite quil en sera autrement dans notre modle.
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dattente et le manque de formation des tlconseillers, linsatisfaction des clients sest faite ressentir. Les rsultats ont t catastrophiques et les litiges se sont succds en cascade. Les chiffres ont dailleurs montr une augmentation tout fait significative du nombre darrt maladie et de dpression sur cette priode105. Bref, travers cet exemple, il est ici probant que ce qui se joue dans la relation de service et, en loccurrence, le comportement des clients lgard des experts en front office ne saurait tre expliqu uniquement partir des interactions qui sy droulent. Dans nombre de cas, les experts en front office doivent faire face au mcontentement et la colre des clients bien quils nen soient pas proprement parler responsables106. Il sagit l dune difficult structurelle, qui dcoule de la division du travail entre front office et back office.
Le deuxime lment que nous souhaiterions intgrer au modle du losange est la contribution de lemployeur-prestataire de service (A) la transformation dtat de la ralit C. En effet, le modle du losange fait comme si seuls les experts en front office et le(s) client(s) agissaient sur la ralit C (voir figure 5, p. 58). Or, en tant que dtenteur des moyens de production, dune certaine faon A participe, lui aussi, la production du service. Cest la raison pour laquelle, dans notre modle (voir figure 6, p. 69), une flche rappelle que la transformation dtat de la ralit C est le rsultat de la contribution conjointe des clients (B) et des experts (A et A), certes, mais aussi des moyens de production mis en uvre au cours de la prestation107.
La plupart des tlconseillers interviews ont voqu spontanment les difficults rencontres lors de cette priode. Par ailleurs, un responsable dquipe nous a montr les graphiques correspondant aux rsultats de cette priode au cours dun entretien. Pour des raisons de confidentialit, ces derniers nont pas pu nous tre fournis. 106 Face au mcontentement des clients, nos observations en double coute nous ont permis de constater que les tlconseillers sont pris dans une double contrainte : celle de devoir subir leur colre, dune part, et celle de devoir taire le fait quils nen soient pas directement responsables, dautre part. 107 Cela tant, nous tenons nous prmunir de contresens par rapport ce qui vient dtre voqu. Dire que les moyens de production participent la production du service et font, par l mme, de lemployeur lun des acteurs de la production, ne veut absolument pas dire que les moyens de production gnrent de la plus-value. Comme le dit K. Marx, les moyens de production ne transmettent jamais au produit plus de valeur quils nen perdent eux-mmes par leur dprissement dans le cours du travail. [...] Le maximum de valeur quils peuvent perdre dans le cours du travail a pour limite la grandeur de valeur originaire quils possdaient en entrant dans lopration, ou le temps de travail que leur production a exig. Les moyens de production ne peuvent donc jamais ajouter au produit plus de valeur quils nen possdent eux-mmes (Marx K., op. cit., p. 158-159). La citation est sans quivoque : si les moyens de production ne crent jamais plus de valeur quils nen contiennent, en revanche, il ne fait aucun doute quils transmettent une partie de leur valeur au produit ou service. La valeur transmise par les moyens de production participe donc la constitution de la valeur de la prestation de service.
105
69
Enfin, le troisime et dernier lment que nous intgrerons au modle du losange se situe au niveau des relations de concomitance, cest--dire des relations qui stablissent entre les clients qui se situent sur le mme lieu et au mme moment lors de la relation de service. Car, comme le soulignent P. Eiglier et E. Langeard108, nombre de services ne sont pas destins un seul client la fois. Tantt les destinataires du service constituent un groupe, comme dans le cas des lves dans une salle de classe ou des spectateurs dans un concert. Tantt le destinataire est seul, mais en co-prsence des futurs destinataires qui attendent leur tour (file dattente, etc.). Il va sans dire que ces relations de concomitance participent, conjointement aux relations marchande et salariale, la comprhension de ce qui se joue dans la relation de service. Nous y reviendrons longuement au cours du chapitre 4 de cette thse.
Le modle des services laisse donc apparatre quatre acteurs dans la production du service : lemployeur-dtenteur des moyens de production (A), les experts en front office (A), les experts en back office (A) et le client (B). Cela dit, les dtenteurs des moyens de production ne sont pas ncessairement employeurs. Il arrive en effet que certains dentre eux naient pas de salari et ralisent, eux-mmes, le travail dexpert en front office. De mme, il arrive que les salaris travaillent aussi bien en front office quen back office. Par l mme, les tensions qui habitent les relations salariale et internes nexistent quen tant que soprent ces diffrentes scissions. Dans la configuration de trs petites entreprises (TPE), par exemple, il nest pas rare que ces distinctions A-A et A-A nexistent pas. Cest la raison pour laquelle ce modle des services doit tre pens comme mallable : il peut aller du triangle de J. Gadrey, comme dans le cas des kinsithrapeutes en profession librale, la pyramide des services (MacDonalds, Leroy Merlin, France Tlcom, etc.), en passant par le modle du losange. Le schma ci-dessous en donne une illustration.
108
Eiglier P., Langeard E., op. cit.
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Figure 6 : Le modle des services Acteurs types et relations structurelles dans la production du service
C = Ralit C modifie (voir figure 1)
A = prestataire (public ou priv, individu ou organisation). Employeur de A et de A
A= expert en back office (salari de A) Relation salariale entre A et A
Relations internes entre A et A
A
Relation marchande entre A et B
A= expert en front office (salari de A)
Relation salariale entre A et A
A B
B = destinataire, client, usager (personne, entreprises, collectivits) Relations de concomitance entre les destinataires Relation de service = Interactions informationnelles entre A et B
CNB (Contribution Ncessaire de B) =
- BC :
- Formes de proprit ou dappropriation (droit accs) de C par B - Intervention ventuelle de B sur C - Contribution informationnelle dans la relation de service
CPA (Contribution Productive de A) =
- AC : Intervention ventuelle de A sur C - Contribution informationnelle de A dans la relation de service - AC : Intervention ventuelle de A sur C suite linteraction informationnelle entre A et A
CPA (Contribution Productive de A) =
CMP (Contribution des Moyens de Production) = - AC : Prise en charge ou assistance la ralisation de certaines tches ncessaires la production du service Les lignes en pointills signifient que, du point de vue des clients, les experts en back office, ainsi que les relations internes et salariales se situent sur les versants cachs de la pyramide des services
Source : Tiffon G.
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Conclusion
Lobjet de ce chapitre tait de rvler ce qui fait la singularit de la marchandise service. Pour ce faire, nous avons tout dabord voulu savoir quelle tait la valeur des marchandises classiques. Cest pourquoi nous avons examin les apports et limites des diffrentes conceptions de la valeur. Il en est ressorti quen dpit de ses limites, le cadre thorique marxiste est le plus mme de sarticuler avec notre dmarche hypothticodductive et empirique. Ces choses tant dites, restait ensuite dterminer ce qui caractrise la marchandise service. Pour y parvenir, nous nous sommes appuys sur les apports des dfinitions de P. Hill, J. Gadrey et J.-C. Delaunay. Il en est rsult que la dfinition que nous formulons constitue une synthse de ces dernires, laquelle nous avons intgr une rfrence ce qui fonde la valeur des marchandises dans le cadre thorique marxiste : le couple valeur travail-valeur dusage. Enfin, lobjet de la troisime section ft didentifier les acteurs engags dans la production des services. Le principal apport de cette partie est de proposer un modle des services qui rende visibles les imbrications entre la relation de service, partie mergente de liceberg, et le reste de la production. Dit autrement, ce modle permet de ne pas analyser la relation de service uniquement partir de ce quelle donne voir. Audel des interactions qui la caractrisent, la relation de service ncessite quon la situe dans le procs global de production. Or, et cest le deuxime apport de ce modle, les relations marchande, salariale, internes et de service qui unissent les diffrents acteurs types de la production sont traverses par des tensions structurelles. Au cur de ces contradictions, ce seront donc les diffrents modes de rgulation quil conviendra dexaminer au cours des chapitres venir.
Par ailleurs, en identifiant les diffrents acteurs de la production, ce modle des services rvle une spcificit, et non des moindre : le client est la fois destinataire et producteur du service. Cela souligne lintrt de notre hypothse centrale, hypothse selon laquelle le client contribue lefficacit productive des services, voire, sous
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certaines conditions, cre de la valeur pour les entreprises. Les chapitres venir sattacheront rendre compte plus prcisment des mcanismes sous-jacents cette spcificit. Parmi les diffrents ressorts de ce mcanisme, le chapitre qui suit traite de la question des spcificits organisationnelles des activits de service.
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Chapitre 2. DU FLUX PRESS TENDU LASTREINTE CLIENT
Chapitre 2 DU FLUX PRESS TENDU LASTREINTE CLIENT
Nombre dtudes ayant trait lorganisation du travail mobilisent le concept de flux tendu109 et insistent sur le rapprochement qui sopre entre les activits de service et lindustrie110. Il sensuit que lide dindustrialisation des services est souvent voque111. Nous montrerons dans ce chapitre que de nombreux lments viennent alimenter cette thse. Cependant, comme nous lavons vu dans le chapitre 1, les activits de service reposent, entre autres choses, sur une spcificit : le client est la fois le destinataire et lun des producteurs du service. Or, dire cela revient interroger en quoi cet acteur atypique, en tant quil est prsent dans la sphre de production sans pour autant tre salari, influe sur les manires dorganiser le travail. Car, par suite, les services comportent un caractre non prvisible qui leur est propre112 : la production dpend souvent, et pour partie, de la prsence et de la contribution du client, cest--dire dun acteur de la production (cf. chapitre 1) qui, la diffrence des salaris, nest en rien soumis un devoir de subordination, que ce soit en termes de respect des horaires ou dengagement de qualit vis--vis de sa contribution. A ce stade de la rflexion, il
Durand J.-P., op. cit.; Coriat B., Penser lenvers. Travail et organisation dans lentreprise japonaise, Paris, Christian Bourgois, 1991. 110 Duval G., L'entreprise efficace l'heure de Swatch et McDonald's. La seconde vie du taylorisme, Paris, Syros, 1998 ; Nkuitchou Nkouatchet R., Les ouvires du fast food: les enjeux sociaux du flux tendu dans la restauration rapide, Paris, LHarmattan, 2006. 111 Gadrey J., La galaxie des services , op. cit. 112 Eiglier P., Marketing et stratgie des services, Paris, conomica, 2004.
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apparat donc lgitime de supposer que cette spcificit des activits de service se traduit par une organisation du travail diffrente de lindustrie. Or, en mobilisant le concept de flux tendu, les tudes tendent se focaliser sur les points de convergence entre lindustrie et les services et, par l mme, passer sous silence ce qui les distingue. Ainsi, nous examinerons en quoi le concept de flux tendu demande tre complt, cest--dire dans quelle mesure il est conceptuellement suffisant, voire pertinent, pour apprhender lorganisation du travail dans les activits de service ? Pour rpondre cette question, nous faisons lhypothse selon laquelle lutilisation du concept de flux tendu masque des ressorts propres aux services en matire dorganisation de la production. Cest pourquoi, aprs avoir dfini le concept de flux tendu (1), nous montrerons en quoi il nest pas conceptuellement suffisant pour apprhender lorganisation du travail dans les activits de service (2). Ce faisant, nous terminerons ce chapitre en analysant le type demploi qui correspond cette forme dorganisation du travail (3).
1. De la production fordienne de masse au flux tendu : principes caractristiques et efficacit productive
Au lendemain de la seconde guerre mondiale, la production fordienne de masse navait gure se soucier de ses dbouchs : pratiquement tout ce qui tait produit tait vendu. Les processus de fabrication reposaient sur la prparation de longues sries de pices ("campagnes" ou "rafales") rassembles en dnormes encours (jusqu un mois dencours, c'est--dire des milliers de composants stocks dans des hangars) avant dtre assembls en un produit final : automobiles, appareils lectromnagers, mobiliers, etc.113. Seulement, partir de la fin des annes 1970, alors que les besoins premiers des mnages sont en grande partie satisfaits, cette stratgie de volume 114 entre
113 114
Durand J.-P., op. cit., p. 54. Boyer R., Freyssenet M., Les modles productifs, op. cit., pp. 50-62.
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Du flux press tendu lastreinte client
progressivement en crise. En effet, la production fordienne de masse, avec ses sries longues, ses produits standardiss et ses stocks, ne correspond alors plus un march qui ncessite de renouveler la demande115. Cest la raison pour laquelle lorganisation de la production sest peu peu transforme au cours des trois dernires dcennies : pour dpasser les difficults rencontres par le fordisme, les entreprises ont accru la fluidit de la production en supprimant, ou plus exactement en rduisant, les encours et les stocks commerciaux qui caractrisaient la production fordienne de masse. On parle alors de production en flux tendu. On en parle tellement, que cette notion est devenue un matre mot dans le monde de lentreprise et trouve aisment sa place dans la plupart des manuels dorganisation de la production. On ne saurait toutefois riger cette notion en concept utile lanalyse sans la dfinir. Cest pourquoi, il apparat ncessaire de la caractriser. Pour notre part, nous dfinissons le flux tendu par deux principes : le pilotage par laval et le juste--temps116. Le premier principe implique que la production est dsormais amorce depuis la demande du client et remonte ainsi chaque segment de production de laval vers lamont. En passant dun flux poussant un flux informationnel tirant117, les entreprises parviennent ainsi mieux ajuster leur production aux fluctuations de la demande et, par l mme, rduire considrablement les stocks commerciaux entre lusine et le client. Le second principe signifie que chaque segment productif, qui constitue un maillon de la chane fournisseur-client, peut demander son poste amont de lui livrer, au moment utile et dans les quantits dont il a besoin, le bien indispensable son activit. Cette organisation de la production en juste--temps
Nous passons trs brivement sur le sujet, ce qui nous amne par essence tre rducteur. Pour en savoir plus, nous invitons le lecteur lire R. Boyer et J.-P. Durand, Laprs fordisme, Paris, Syros, 1993, ainsi que lensemble des travaux rgulationnistes qui traitent du sujet (dont Boyer R., La thorie de la rgulation, Paris, La Dcouverte, 2004). 116 Nous ne retenons donc pas le principe du zro temps mort quvoquent parfois les manuels de gestion de production. La raison de ce choix est double. Dabord, il serait absurde de proclamer labolition de la porosit du temps de travail. Parler de zro temps mort renvoie donc davantage une tendance qu un tat de fait. Ensuite, cette tendance nest pas nouvelle : le taylorisme, puis le fordisme ont contribu ce processus comme dautres le feront probablement aprs le flux tendu. En somme : puisque le zro temps mort nest quune tendance et que celle-ci ne nat ni naboutit avec le flux tendu, il ny a, selon nous, aucune raison de penser quil constitue un principe caractristique du flux tendu. Dire le contraire reviendrait considrer toute innovation organisationnelle comme partie intgrante et non dpassement du flux tendu ; ce serait galement considrer ce dernier comme la phase ultime de lorganisation du travail. 117 Durand J.-P., La chane invisible. Travailler aujourdhui : flux tendu et servitude volontaire, op. cit., pp. 55-56.
115
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implique donc la disparition des encours entre les diffrents maillons de la chane118 (cest--dire les segments de production) puisque le poste amont ne produit et ne livre que la quantit ncessaire laval, linstant demand119.
Encadr n2 : La gense du juste--temps
Au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale, alors que le fordisme est en plein essor aux tatsUnis et en Europe, le Japon, affaibli par une guerre coteuse, narrive pas raliser les profits escompts avec ce type de production. Dit autrement, le fordisme, avec ses grandes sries, ses encours et ses stocks commerciaux, ne correspond alors pas aux besoins du march Japonais. Aprs un sjour au tats-Unis en 1956, T. Ohno, directeur des usines Toyota, sinspire des principes du magasin amricain pour rorganiser ses ateliers. Il en ressort trois principes. Le consommateur doit pouvoir obtenir la marchandise 1/ dont il a besoin, 2/ au moment o il en a besoin et 3/ dans les quantits qui lui sont ncessaires. De ces trois principes mergera lune des principales innovations organisationnelles du toyotisme : la production en juste--temps120.
Ainsi, en supprimant les stocks intermdiaires (les encours) et les stocks commerciaux, le flux tendu porte bien son nom : il tend le flux de production. Cela induit, au regard de la littrature sur la question, trois types davantages en termes defficacit productive.
Tout dabord, comme lapprovisionnement est strictement restreint aux besoins de la production immdiate, lentreprise na pas de stocks sur le site qui lui permettent de produire sans alimentation extrieure. Ce type de gestion offre donc des avantages financiers sur les approvisionnements (rduction de limmobilisation des capitaux investis) et rduit lespace rserv aux zones de stockage. Qui plus est, il permet une diminution des frais de manutention et des risques de dtrioration du matriel au sein de ltablissement.
Sur les pratiques de livraison en juste--temps dans lindustrie automobile, voir notamment les travaux dA. Gorgeu et R. Mathieu. Gorgeu A., Mathieu R., Recrutement et production au plus juste : les nouvelles usines d'quipement automobile en France, Noisy-le-Grand, CEE, (Dossier du CEE n7) 1995 ; Gorgeu A., Mathieu R., Les liens de Renault avec ses fournisseurs : quipementiers et sous-traitants , in Les relations constructeurs fournisseurs, Actes du Gerpisa rseau international, n14, 1995. 119 Durand J.-P., op. cit., p. 57. 120 Ohno T., Lesprit Toyota, Paris, Masson, 1989.
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Ensuite, labsence dencours amliore la ractivit face aux pices dfectueuses et met en vidence les goulots dtranglement et les dysfonctionnements productifs. En outre, la suppression des stocks commerciaux rapproche le consommateur de lappareil productif. Ce dernier peut ainsi tre directement lcoute du client et ragir dans de plus brefs dlais ses critiques, lvolution de ses gots ou aux propositions innovantes des concurrents121.
Enfin, le flux tendu, avec labolition des stocks tampons quil implique, fragilise le flux productif. La moindre station de travail qui ne peut fournir son aval arrte lensemble de la production. Or, l o J.-P. Neuville interprte cette fragilit comme la marque dune construction intellectuelle particulirement complexe, hautement vulnrable et toujours nave de lactivit industrielle122 , J.-P. Durand y voit des vertus en termes dimplication des salaris. En effet, pour ce dernier, cette fragilit nest pas une faiblesse, elle gnre bien au contraire du stress et un sentiment dinscurit permanents qui imposent aux salaris de mobiliser, malgr eux, lensemble de leurs capacits physiques et intellectuelles123. Lorganisation du travail parvient ainsi faire le tour de force de rendre intrinsque limplication des salaris, russissant, par la mme, restreindre considrablement le personnel encadrant de premier niveau (agents de matrise). Pour dsigner ce phnomne, J.-P. Durand parle dimplication contrainte.
Durand J.P., op. cit., p. 57. Neuville J-P, Le modle japonais lpreuve des faits, Paris, Economica, 1997, p. 55, cit par J.-P. Durand, op. cit., p. 60. 123 Cette organisation de la production en flux tendu est galement lorigine dun sentiment durgence, que N. Aubert a trs bien analys. Voir Aubert N., Le culte de lurgence. La socit malade du temps, Paris, Champs Flammarion, 2003.
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2. De la gestion du flux client au flux press tendu
Si nous retenons que les caractristiques du flux tendu rsident dans le double principe dun pilotage par laval et dune production en juste--temps, alors nombre dactivits de service produisent en flux tendu124. Et sil est vrai que, parmi celles-ci, certaines se mettent penser lenvers125, en revanche, dautres ont toujours produit en flux tendu. Pour ces dernires, laccroissement de leur efficacit productive repose sur dautres ressorts. Le cas des kinsithrapeutes (en profession librale) montre, par exemple, que la production du service est amorce depuis la demande du client et sajuste prcisment en fonction de la nature de la pathologie traite. En outre, il ny a pas de stocks intermdiaires entre les diffrentes tapes du procs de production dans la mesure o la prestation de service est ralise dans son intgralit, du recueil de la demande du patient jusqu' la satisfaction de ses exigences, par la mme personne. Le kinsithrapeute accueille son patient, tablit un diagnostic (ou regarde celui effectu par le mdecin qui a prescrit les sances), adapte les ateliers de rducation en consquence et, enfin, recueille la carte vitale du patient afin deffectuer la tltransmission ncessaire au rglement des sances. Le travail, pr-taylorien, est alors comparable celui de lartisan compte tenu du fait quil na pas encore connu la parcellisation des tches ou la squentialisation de son process. Il en rsulte indniablement une coordination au plus juste entre les diffrentes tapes du procs de production puisque chacune delles est produite et dpend dune seule et mme personne. Cela dit, lefficacit productive des kinsithrapeutes nest pas la mme selon lorganisation du travail quils mettent en uvre. Certains nont quune salle et traitent les patients les uns aprs les autres. Le moindre client en retard implique donc un temps mort entre deux sances. Dautres, au contraire, ont plusieurs salles et planifient les sances de sorte quelles se chevauchent. Pendant quils terminent une sance, le patient qui suit sinstalle dans une autre salle et se dshabille. Ici, bien que le kinsithrapeute passe toute la sance avec le patient, il externalise les 5 minutes de temps mort que
124 125
Duval G., op. cit. ; Durand J.-P., op. cit.; Nkuitchou Nkouatchet R., op. cit. Coriat B., op. cit.
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ncessite linstallation du patient. Ce faisant, les sances se succdent sans interruptions : en cas de retard, les cinq minutes de chevauchement vitent, ou limitent, lapparition de temps morts entre chaque sance. Enfin, dautres kinsithrapeutes traitent jusqu trois ou quatre patients en mme temps, passant dune salle lautre aprs les avoir placs sur un atelier. Ils travaillent alors en temps masqu (nous y reviendrons de manire bien plus approfondie au chapitre 5). En consquence, si les kinsithrapeutes travaillent tous en flux tendu, dans la mesure o la production est bien pilote par laval et ralise en juste--temps, certains dentre eux parviennent accrotre leur efficacit productive par le biais dun autre ressort : celui de la gestion du flux client. Lexamen des kinsithrapeutes rvle donc quil existe un ressort de la rationalisation du travail qui ne relve pas conceptuellement dune mise en flux tendu. En outre, ce ressort nest pas propre lactivit de kinsithrapeute. Les caissires, les conseillers de vente et les tloprateurs voient aussi leur travail gagner en efficacit productive sous leffet de ce levier. Il napparat donc pas inutile dexaminer plus prcisment les rouages de cette gestion du flux client.
2.1. Le principe dexternalisation du temps dajustement de la rencontre auprs des clients
La relation de service implique une rencontre entre au moins deux individus. Or, il existe deux types de rencontre. Celles fortuites, qui sont non prvues et constituent des alas dans lorganisation des activits de chacun, et celles planifies, qui soustendent la coordination des temps des diffrents protagonistes engags dans cette rencontre. Sur ce point, prcisons que la relation de service nest jamais une rencontre fortuite. Mme sans rendez vous, le client ne rencontre jamais un conseiller de vente par hasard. Il sait quen allant chez Leroy Merlin pendant les horaires douverture, il rencontrera un conseiller de vente. Ainsi est-il intressant de remarquer que, comme toute rencontre planifie, la relation de service implique quasi systmatiquement un temps dajustement de la rencontre. Nous lappellerons a. Et sil existe une norme sociale, cest--dire un temps dattente socialement acceptable, qui masque ce temps dajustement de la rencontre, toujours est-il quau moins quelques secondes
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dintervalles sparent la rencontre entre les diffrents protagonistes. Dans une rencontre planifie entre deux personnes libres et gales, des amis par exemple, lune comme lautre uvrent pour que ce temps dajustement soit en de de la norme socialement acceptable. Et si, malgr tout, il leur arrive dtre en retard, il est ncessaire que ce temps dajustement de la rencontre ne se fasse pas de faon asymtrique, cest--dire systmatiquement au dtriment de lun. Ces conditions sont ncessaires pour quune relation dquit se maintienne.
Ces choses tant dites, force est de constater que la relation de service nest pas une rencontre comme une autre : elle a ceci de spcifique que le temps du prestataire de service (A) nquivaut pas celui des clients (B). En effet, si le temps de A est un temps de travail et constitue, par l mme, un cot pour les entreprises, au regard des outils de gestion126, en revanche, le temps de B, lui, est un temps hors travail. Contrairement au temps de A, sa porosit ne reprsente donc en aucun cas un cot pour les entreprises. Cest la raison pour laquelle ces dernires mettent tout en uvre pour externaliser ce temps dajustement de la rencontre auprs des clients. Il sensuit une
rduction/suppression des temps dattente de A entre chaque client.
126
Pour une analyse sociologique des outils de gestion en place dans les entreprises et leurs consquences sur les conditions de travail et demploi, voir les travaux de D. Bachet et, en particulier, Les fondements de lentreprise. Construire une alternative la domination financire, Paris, Ed. de lAtelier, 2007. Dans une toute autre approche, voir galement la critique de lidologie gestionnaire, et de ses effets en termes dpuisement professionnel, de stress et de perte de sens au travail, que formule V. de Gaulejac, dans La socit malade de la gestion. Idologie gestionnaire, pouvoir managrial et harclement social, Paris, Ed. du Seuil, 2005.
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Figure n7 : Lexternalisation de a (le temps dajustement de la rencontre)
Internalisation de a
Temps ncessaire pour traiter trois clients
a Client 1
a Client 2
Temps de travail de A Client 3
Externalisation de a
Temps ncessaire pour traiter trois clients Temps gagn par lexternalisation de a
Temps de travail de A a Client 1 a Client 2 a Client 3
Commentaire : La relation de service implique une rencontre entre un client (B) et un prestataire (A). Or, cette rencontre, comme toutes celles planifies, suppose un temps dajustement de la rencontre (a). Cest pourquoi, afin de rduire les temps morts entre chaque client, lorganisation du travail uvre pour que ce temps dajustement de la rencontre soit externalis auprs du client. En un mot : la densification du temps de travail du prestataire passe ici par une systmatisation de lattente du client.
Source : Tiffon G.
2.2 Les trois formes typiques de rencontre
Il ressort de nos terrains trois formes typiques de rencontre : celles sans rendezvous, celles avec rendez-vous chez le prestataire et celles domicile. Or, comment se
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traduit concrtement le principe que nous venons dnoncer ? Nous faisons lhypothse selon laquelle les ressorts sous-jacents ce principe varient selon le type de rencontre.
2.2.1. Les rencontres sans rendez-vous Nombre de nos terrains correspondent ce type de rencontre. Ainsi en est-il des tlconseillers chez France Tlcom, des conseillers de vente chez Leroy Merlin et des quipiers chez McDonalds. Voil pourquoi nous examinerons prsent en quoi lorganisation du travail dans ces trois terrains permet de dgager des ressorts communs qui sont la traduction concrte du principe dexternalisation du temps dajustement de la rencontre auprs des clients.
Lajustement des effectifs aux flux client (ou la systmatisation dun sous effectif)
France Tlcom, par exemple, planifie ses effectifs de sorte quil y ait une file dattente (virtuelle) continue. Au cours de nos observations, le bandeau situ derrire la vigi (poste de contrle des plateaux tlphoniques) affichait en moyenne entre 20 et 30 clients en attente. La direction pourrait interprter cela comme un manque deffectifs. Il nen est rien. Lobjectif est de traiter 85 appels sur 100. Au-del, cela signifie quon fait de la sur-qualit () a veut dire que les tlconseillers attendent les appels. Dans ces cas l, tout le monde est perdant. Lentreprise, puisquelle paye des salaris attendre les appels, les tlconseillers puisquils prfrent traiter des appels plutt que tourner en rond. (Frdric, responsable qualit). Ainsi, la direction tente dajuster le plus finement possible les effectifs aux flux dappels. Pour cela, une quipe planification traite toutes les donnes recueillies sur le comportement des clients afin danticiper les variations de flux et dadapter le planning des effectifs en consquence. Il en ressort que les flux varient principalement 1/ selon les priodes de lanne, avec notamment les ftes de fin danne qui ncessitent de recruter (et former) davantage dintrimaires (ils reprsentaient en moyenne autour dun tiers des effectifs dans les sites tudis), 2/ selon les jours de la semaine, avec notamment des pics dactivit le week-end et enfin 3/ selon les heures de la journe, avec des heures creuses de 10
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heures midi et de 14 heures 16 heures. Cest ainsi que la direction parvient planifier un sous-effectif constant. En priode de forte affluence comme en priode creuse, lobjectif est quaucun tlconseiller nattende les appels. Plus encore, les files dattente qui sensuivent mettent sous pression les salaris puisquun indicateur mesure le nombre moyen de sonneries entre chaque appel. Au-del de 10 sonneries, un voyant rouge sallume sur lordinateur de la vigi . Lobjectif est daccrotre toujours plus le temps de travail effectif des tlconseillers. Par ailleurs, on retrouve le mme type de gestion pour les caissires de supermarch. Ltude de S. Prunier-Poulmaire qui portait sur les consquences de la mise en place de scanners sur les caisses de supermarch, montre, entre autres choses, que les donnes que fournissent ces scanners sont lorigine dune gestion des effectifs au plus prs des variations du flux client127. Ainsi voit-on des files dattente en continu aux caisses de supermarch. Dun ct, les rushes sont mieux grs. Les files dattentes sont moins longues. De lautre, les priodes creuses impliquent de moins en moins une rduction du temps dattente en caisse. La logique est la suivante : si 10 caisses sont ouvertes pour 100 clients (en caisse) et si 5 caisses sont ouvertes pour 50 clients, alors, la baisse de frquentation du magasin na aucune incidence sur le temps dattente en caisse et, dans un cas comme dans lautre, les clients devront attendre. Il y aura toujours une file dattente de 10 clients. Dans les faits, la ralit est plus complexe. Il serait erron de dire quil nexiste plus de priodes o les temps dattente diminuent. Il ne sagit donc que dune tendance lgalisation des temps dattente. Du reste, cette tendance est renforce par leffet 35 heures puisque, comme le montre J. Viard, la rduction du temps de travail a des effets sensibles sur la densit des flux collectifs. Elle cre un effet de lissage quon retrouve dans les commerces car elle permet aux salaris dchapper aux heures et aux jours de pointe128. Ainsi, 68% des salaris interrogs disent avoir dplac les courses du samedi vers la semaine129. Ce lissage du flux client130 entre donc en cohrence avec lajustement des effectifs aux heures
Prunier-Poulmaire S., op. cit. Viard J., Le sacre du temps libre. La socit des 35 heures, Aube, Paris, 2002, p.148. 129 Ibidem, p.154. 130 Il existe dautres moyens que les 35 heures pour lisser le flux client. Un des concurrents de France Tlcom, par exemple, incite ses clients rappeler pendant les heures creuses, faisant appel leur comprhension. Autre exemple, Carrefour propose 5 % de remise pour les dtenteurs de la carte pass qui consomment le mercredi.
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daffluence et participe la tendance lgalisation (donc la systmatisation) des temps dattente. Enfin, difficile de traiter la question de lajustement des effectifs au flux client sans voquer le cas du McDonalds. Car, si les centres dappels et les lignes de caisses font un effort considrable pour aller en ce sens, la gestion des plannings de McDonalds est srement la plus flexible qui soit. En premier lieu, la restauration ayant cette particularit davoir des priodes de fortes affluences le midi et le soir, la plupart des quipiers ne travaillent quaux priodes de rush, cest--dire de 11 h 30 14 h 30 et de 18 h 45 21 h 30131. Cela dit, comme lobjectif est que les effectifs sajustent au plus prs du flux client, tous les quipiers ne commencent pas leur service en mme temps. Les priodes daffluence venant progressivement, Arnaud, manager, tablit les plannings de sorte que les quipiers arrivent tous les quarts dheure et suivent au plus prs laugmentation de la demande. Comme lcrivent V. Pinto, D. Cartron et G. Burnod, le manager prvoit des plages horaires minimales afin de diminuer au maximum la probabilit davoir du personnel improductif, quitte manquer dquipier lors des rushes (priodes de pointe) voire en priodes de frquentation moyenne132. Par ailleurs, les managers se permettent dautant plus ce type de gestion des plannings quils savent trs bien que les quipiers consentent assez facilement rester un quart dheure de plus133. Comme le dit Abdel, manager, Quand on a du monde en fin de rush, cest vrai que a peut marriver de leur demander sils sont presss pour savoir sils peuvent rester un petit peu. Mais gnralement, quand il y a du monde, bizarrement, ils ne le demandent mme pas. Pour eux, a semble normal de rester un petit peu. Ils sont tellement dans leur truc que Parce que, si tu veux, McDo, cest comme une quipe, enfin, cest une quipe. Sils voient quil y a un de leur pote qui est en galre, cest peu prs comme le foot, tu vas aider un peu tout le monde. Et gnralement, en un quart dheure, sils restent un quart dheure de plus, ils arrivent passer pas mal de monde et ils restent deux-mmes. Sauf si ils sont vraiment presss,
70 % du chiffre daffaire sont raliss pendant ces rushes. Voir Cartron D., Burnod G., Pinto V., op. cit., p.137. 132 Cartron D., Burnod G., PintoV, op. cit., p. 142. 133 Lavantage des contrats temps partiel est que les heures complmentaires, la diffrence des heures supplmentaires, sont rmunres au mme tarif que les heures contractuelles tant quelles nexcdent pas les 30 % du temps de travail initial. Chez McDonalds, la pointeuse sonne lorsquun salari atteint les 30 % dheures complmentaires. Passant en heures supplmentaires, donc payes plus chres, il lui est alors demand de rester chez lui jusqu la fin du mois. Les heures de son planning sont alors effectues par dautres quipiers en heures complmentaires.
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on les laisse partir parce que cest leurs horaires et on nest pas oblig de les retenir. Mais a arrive assez rarement. En gnral, ils restent deux mme et puis, franchement, ils sont cool. Ainsi, outre les plannings qui tentent de suivre au plus prs lvolution du flux client, le nombre dquipiers sadapte en temps rel selon laffluence. Chez McDonalds, lincertitude manant de limpossibilit de prvoir au plus juste la frquentation du magasin se reporte donc sur la flexibilit du temps de travail des quipiers. En second lieu, McDonalds connat aussi des priodes de fortes affluences sur lanne. Lorsque le restaurant se situe proximit dune structure, tel un parc dattraction (Euro Disney par exemple) ou un centre commercial, le flux client varie en fonction de la frquentation de la structure laquelle il est adoss. En effet, si le restaurant est implant proximit dun parc dattraction, les priodes de vacances se traduiront par une augmentation de la demande. Les managers peuvent ainsi anticiper cette dernire en recrutant et en formant du personnel de sorte que les effectifs puissent subvenir la demande. De mme, si le restaurant se situe proximit dun centre commercial, les priodes de soldes, de ftes de nol et les week-ends saccompagnent dune augmentation de la demande. L encore, les managers prennent en considration cette variable dans la gestion de leurs effectifs. Cela dit, la frquentation des restaurants ne rsulte pas seulement de causes exognes. Lorsque McDonalds ralise des oprations commerciales, comme par exemple ce quils appellent des menings , la frquentation des restaurants augmente. En effet, ces petits coupons rductions quils distribuent dans les botes aux lettres (avec des offres du type : pour un menu big mac achet, un deuxime sandwich est offert ) font venir les clients en masse (Arnaud, manager). Dans le restaurant tudi, le chiffre daffaire augmente de 20 % pendant cette priode ! Comme le dit Arnaud, ce truc l, cest clair que a marche ! (rires) Laprs midi, on met mme une personne de plus, parce que il y a du monde toute la journe. Et donc l, tu dois prvoir en stocks et en main duvre parce que tu vas avoir plus de monde. Tu essaies de les recruter avant que tu commences lopration commerciale, comme a, tu les formes et ils sont oprationnels quand il faut. Comme tu sais que ce sera de telle date telle date, lavantage, cest que tu peux tout anticiper. Tu appelles les fournisseurs pour augmenter tes besoins. Tu recrutes. Tu fais passer certains quipiers de 20 30 heures, etc.
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Ces priodes de fortes affluences sur lanne ont donc un impact sur la gestion des effectifs (recrutement, augmentation des contrats pour un mois, etc.). Cela dit, soulignons que plus ces priodes peuvent tre anticipes, plus la structure parvient pouser les variations du flux client, cest--dire ajuster toujours plus ses effectifs au flux client de sorte que la main duvre soit la plus productive possible. La polyactivit134
Lajustement des effectifs aux flux clients est un des ressorts du principe dexternalisation de a. Seulement, il ne suffit pas. Chez France Tlcom, nombre dalas non anticips par la cellule planification font varier les flux clients. Ce peut tre un plantage du serveur chez Wanadoo, ce qui a des rpercussions sur les flux dappels France Tlcom, ou encore des conditions climatiques difficiles, comme notamment les chutes de neige et les orages qui endommagent les installations tlphoniques (commutateurs, poteaux lectriques, etc.). Cest alors aux responsables dquipe de la vigi quil incombe doprer des ajustements au jour le jour. Si les standards explosent , la priorit est au front office et tout le monde est sous pression pour rsorber la file dattente135. linverse, si les rsultats sont suprieurs 85% dappels traits, les responsables dquipe en profitent pour placer les tlconseillers en traitement de mails ou en formation. En outre, il existe diffrents flux en fonction de la nature de la demande. Le 1013 traite des problmes relatifs la ligne fixe pour les particuliers. Le 1015 traite galement des demandes relatives la ligne fixe, mais pour les professionnels. Enfin, le HD (haut dbit) traite des problmes dinstallation Internet. La polyactivit des tlconseillers entre ces diffrents groupes de traitement permet donc aussi de redployer les effectifs en temps rel en fonction des ncessits du flux. Outre la planification des effectifs en fonction du flux client, la
Nous prfrons le terme de polyactivit celui de polyvalence en ce sens quau niveau smantique, la polyvalence renvoie loccupation de diffrents postes, mais de valeurs diffrentes. Or, le phnomne que nous allons ici pointer est autre. Si les travailleurs sont amens occuper diffrents postes, ces derniers correspondent tous au mme niveau dans la hirarchie de la structure. Le terme de polyactivit, en tant plus neutre sur cette question, correspond donc mieux notre propos. 135 Prcisons quau cours de nos observations, les rsultats taient bien en de des 85% dappels traits. Si ce chiffre tait parfois atteint, dautres jours, avec des rsultats avoisinants les 50 60%, faisaient chuter la moyenne.
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polyactivit constitue donc le deuxime ressort de lintensification du travail des tlconseillers. Chez Leroy Merlin, par exemple, les conseillers de vente ne ralisent pas seulement des ventes. Ils doivent galement faire de la mise en rayon, du facing, de limplantation de tte de gondole , de laffichage des prix, etc. Autrement dit, tout un pan de leur mission ne relve pas proprement parler de la relation de service. Ils ont donc pour consigne de ne jamais attendre les clients leur point conseil . Dailleurs, les magasins Leroy Merlin reposant sur le principe du self service, les conseillers de vente ninterrompent pas leurs activits de mise en rayon larrive de chaque client mais uniquement si ce dernier les sollicite. Leur activit de travail sajuste donc au flux client. Le week-end, par exemple, lafflux massif de clients136, combin la baisse des effectifs, les amne neffectuer que des ventes, ou presque ; tandis que la semaine, la baisse de frquentation des magasins les conduit raliser essentiellement de la manutention (mise en rayon, rangement et rimplantation des alles, facing, etc.). Au final, quil y ait une file dattente ou non, les clients doivent attendre que les conseillers de vente terminent ce quils ont entrepris, quil sagisse de traiter la demande du client qui prcde ou de mettre en rayon des marchandises137. Bien sr, lorsquil sagit de les orienter ou de leur donner un prix, la plupart du temps, les conseillers de vente les renseignent de suite. En revanche, sil sagit de commandes sur mesure qui ncessitent davantage de temps, comme, par exemple, la menuiserie extrieure (fentres, portes de garage, volets, etc.), les portes de placard ou les meubles de cuisines, ils les invitent alors attendre au point conseil, le temps quils terminent de ranger les produits, notamment ceux qui pourraient savrer dangereux pour la circulation des clients dans les alles. Il en va de mme chez McDonalds : si les managers tentent dajuster leurs effectifs au flux client et limitent au maximum le risque de se retrouver avec du personnel improductif en planifiant des plages horaires minimum (voir ci-dessus), il nen demeure pas moins que la demande savre parfois infrieure aux prvisions. En ce
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Plus de 20% du chiffre daffaire est ralis le dimanche. Bien sr, lattente du client nest pas systmatique. Notre propos nest absolument pas de dire quil nexiste plus de temps morts. Il sagit davantage de mettre en exergue une tendance la rduction de la porosit du temps de travail. Plus prcisment, cest la manire de parvenir cette tendance qui nous intresse. Or, ce stade de la dmonstration, il apparat que la polyactivit participe la tendance lexternalisation de a.
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cas, il arrive quils demandent aux quipiers de rentrer chez eux mais, en gnral, ils les postent sur ce quils appellent des tches secondaires . Ainsi les quipiers ralisentils toutes les tches ncessaires lentretien du restaurant : ils nettoient les stocks, les plafonds, etc. Comme le dit Abdel, manager, le principe, cest quil aient toujours quelque chose faire. Et Arnaud dajouter : bien sr, si on a personne, je suis oblig de les occuper. Jai des responsabilits. Je suis oblig de leur donner des choses faire. Comme a, mme si jai une grosse main duvre et que je nai pas le chiffre daffaire qui suit derrire, je limite la casse en leur faisant faire du nettoyage. Au moins, cest du temps gagn sur un autre jour. La polyactivit permet donc de rpondre au caractre alatoire du flux client. Car, mme si la frquentation du restaurant est infrieure aux prvisions, en mettant des salaris sur ces tches secondaires, les managers gardent le minimum dquipiers pour raliser la production du service. Il sensuit que, mme en ce cas, les clients auront tendance attendre. Bref, en un mot : la polyactivit participe, elle aussi, lexternalisation des temps dattente auprs des clients.
Parcellisation/dparcellisation du travail
Dans le restaurant tudi, Arnaud, manager, rcemment promu directeur adjoint (et bachelier qui, comme la plupart des salaris de McDonalds, a gravi tous les chelons de la structure en interne), planifie autour de seize personnes pour les rushes du midi et autant, voire un peu plus, pour ceux du soir. Sept quipiers sont en production, sept autres assurent le service, une personne soccupe de la comptabilit et un manager coordonne lensemble. Plus prcisment, Arnaud dispatche ces quatorze quipiers de la faon suivante : gnralement, jen mets deux au FCN138, le FCN, cest ce qui soccupe des nuggets139 et des salades. Ensuite, jen mets deux en production UNE. Donc, la UNE, elle soccupe de faire les Hamburgers, les Cheeseburgers et les Big Macs. Ensuite, jen mets deux en production DEUX. La production DEUX, cest celle qui fait les grosses viandes : Deluxe, Bacon, Royal Cheese, etc. Aprs, je mets une
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Poste en cuisine o sont prpars tous les produits frits lexception des frites (nuggets de poulet, chaussons aux pommes, filet de poissons, etc.) 139 Morceaux de poulets pans et frits
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personne en production. Elle, cest celle qui se situe toujours derrire le bin140. Cest elle qui lance les produits en fonction de ce quil y a lcran et de ce quil y a dans lunit de production. Aprs, au niveau du service, en gnral, je mets trois ou quatre caissires. Au drive141, je mets une personne en prise de commande et une qui fait les commandes. Ensuite, je mets une personne aux frites et une qui fait les boissons et les desserts. Ainsi, en priode de forte affluence, le procs de production est extrmement parcellis. Chacun remplit une fonction bien prcise. En revanche, en priode creuse, notamment le matin, laprs midi et le soir aprs les rushes, seuls deux quipiers sont mobiliss. Lun est en front office et gre tout la fois le Mac Drive142, la caisse, les frites, les boissons et les desserts (Sundaes, Milkshakes143, etc.) ; lautre est en cuisine pour raliser la production des sandwichs et des fritures (nuggets, etc.). Dit autrement, ils effectuent deux, ce quils ralisent quatorze en priode de rush. Les priodes creuses impliquent donc une dparcellisation du travail144, laquelle se traduit par une rduction de la porosit du temps de travail. Car ainsi, en priode de rush comme en priode creuse, les quipiers ont toujours quelque chose faire (Abdel, manager). Par suite, ils nattendent que trs rarement les clients. La dparcellisation du travail participe donc de la tendance lgalisation des temps dattente que nous voquions prcdemment145.
Il est ici probant que lefficacit productive des services demande de prendre trs au srieux la question du flux client. Une fois de plus, les entreprises le savent bien et nont pas attendu la formalisation de thories en la matire. Afin dexternaliser le temps dajustement de la rencontre auprs des clients, elles ont recours trois ressorts : le
Unit de transition des sandwichs qui prend la forme dun meuble situ entre la cuisine et le comptoir et dans lequel les sandwichs sont gards au chaud. 141 Espace amnag proximit du restaurant et directement accessible en voiture, o les automobilistes peuvent commander et emporter des produits sans avoir descendre de leur vhicule. 142 Autre appellation du Drive 143 Les Sundaes et les Milkshakes sont des sortes de glaces. 144 Le lecteur intress par le rle de la polyvalence chez McDonalds lira avec intrt les diffrents travaux de D. Cartron et H. Weber. 145 Ce processus de parcellisation-dparcellisation du travail nest pas propre au McDonalds. Prenons le cas des magasins de prt--porter. Pour pallier les priodes creuses caractristiques de ces activits, les vendeuses alternent activits de rangement, vente et caisse tandis quen priode de rush (les soirs et weekends notamment) les tches se parcellisent. Les unes assurent le rangement et les ventes, les autres, lencaissement. Lintensification du temps de travail repose donc aussi sur ce processus de parcellisationdparcellisation du travail.
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sous-effectif, la polyactivit et la parcellisation-dparcellisation du travail. Cela dit, il ne sagit l que de relations de service impliquant une rencontre sans rendez-vous. Il en existe dautres. La diversit de nos terrains nous amne pointer deux autres situations typiques de rencontre. Celles avec rendez-vous (chez le prestataire) et celles domicile.
2.2.2. Les rencontres avec rendez-vous
Les rencontres entre les kinsithrapeutes et leurs patients se font sur rendezvous. Lorsquelles se droulent leur cabinet, un lieu tmoigne de lexternalisation du temps dajustement de la rencontre auprs des clients : la salle dattente. Dailleurs, il ressort de nos observations que ce sont les patients qui dans limmense majorit des cas attendent les kinsithrapeutes. Qui plus est, ce temps dattente nest pas questionn. Lextrait dentretien qui suit est, nous semble-t-il, vocateur : Non, on ne peut pas dire que jattende. Nicolas, il me prend toujours lheure. En gnral, quand jarrive, je me pose en salle dattenteje feuillette quelques pages de magazines, mais vraiment, cest rare que jattende (Denise, 81 ans). A limage de ce que dit ici Denise, les discours recueillis tendent naturaliser ce temps dattente. Un autre rvlateur de cette naturalisation rside, selon nous, dans le fait que les kinsithrapeutes ne sexcusent que trs rarement pour lattente quasi systmatique du patient146, alors que, dans le mme temps, rares sont les patients qui ne sexcusent pas et/ou ninvoquent pas les raisons de leur retard pour se justifier. Autrement dit, il est donc admis, et, pour ainsi dire, normal , que, dans les rencontres avec rendez-vous, ce soit le client et non le prestataire qui attende son interlocuteur. Ce faisant, les cas o les kinsithrapeutes perdent du temps entre deux sances sont plutt rares : il faut que le patient nhonore pas son rendez-vous ou que son retard soit encore plus important que celui du praticien. Dans ce cas, les kinsithrapeutes profitent de ce temps mort pour effectuer des dmarches administratives. Ils ralisent
En fait, ils ne le font que lorsque le temps dattente dpasse le temps dattente socialement acceptable. Concrtement, au cours de nos observations, le retard des kinsithrapeutes nexcdait que trs rarement les 5 10 minutes. Et en de de ce temps, lattente du patient tait manifestement juge normale , et ce, aussi bien pour les kinsithrapeutes que pour les patients interviews. En revanche, ds que ce temps dattente dpassait les 10 minutes, la plupart des kinsithrapeutes sexcusaient. Ici, il sagit prcisment de ce quoi renvoie ce que nous appelons le temps dattente socialement acceptable. Nous y reviendrons la fin de cette section.
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alors de la tltransmission, effectuent des demandes dententes pralables, payent des factures ou planifient des livraisons de consommables (papier essuie-tout, gels, crmes, etc.). Aussi arrive-t-il quils en profitent pour terminer plus tt leur journe. Car, lorsque les absences sont prvenues suffisamment tt, les kinsithrapeutes rajustent leur planning en dplaant leurs rendez-vous de fin de journes pour pallier ces absences. Enfin, en dernier ressort, certains, plutt que davoir une demi heure de temps mort dans leur emploi du temps, prfrent dplacer un patient pour disposer dune heure et effectuer des dmarches personnelles comme faire leurs courses ou aller La Poste. Ainsi, au-del de la naturalisation de lexternalisation de a, les kinsithrapeutes parviennent rduire les pores de leur temps de travail en effectuant dautres tches. Toutefois, dans ce cas, on ne saurait affirmer que la polyactivit permet vritablement dexternaliser a. Il sagit davantage de rinvestir un temps perdu en attendant le patient qui suit. Dailleurs, larrive de ce dernier, les kinsithrapeutes interrompent gnralement de suite ces occupations interclientlistes . Cela tant, soulignons que limpact des retards et absences du patient sur le temps de travail du praticien nest pas le mme en fonction du type dorganisation du travail. Il ressort de nos observations que ce sont les kinsithrapeutes qui travaillent en temps masqu qui parviennent le mieux rduire le nombre de cas o ils doivent attendre leurs patients. En effet, lorsquun kinsithrapeute traite trois ou quatre patients en mme temps, de fait, le retard ou labsence de lun dentre eux a peu de chances de se traduire par un temps mort. En revanche, celui qui ne traite quun patient la fois et ne planifie pas de chevauchement entre ses sances sexpose devoir attendre ses patients chacun de leurs retards.
En somme, lexternalisation de a dans la rencontre avec rendez-vous repose sur dautres ressorts que ceux prcdemment points. Dun ct, comme en tmoigne lexistence de salles dattente, le retard du praticien est naturalis et systmatise lattente du client. De lautre, bien que plus spcifique lactivit de travail des kinsithrapeutes147, le travail en temps masqu permet de rduire de manire drastique le nombre de cas o le retard du patient se traduit par un temps mort pour le prestataire.
Toutefois, il est des cas o lon retrouve le mme type dorganisation du travail. Le radiologue, par exemple, travaille lui aussi en temps masqu puisquen mettant en place diffrentes cabines, il parvient traiter plusieurs clients en mme temps et acclre ainsi le taux de rotation de ces derniers.
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2.2.3. Les rencontres domicile
Par ailleurs, il arrive que les kinsithrapeutes aient des rendez-vous domicile. Dans ce cas, si la plupart des kinsithrapeutes donnent un rendez-vous prcis, dans les faits, les alas inhrents aux dplacements, impliquent un crneau horaire de 5 10 minutes. Ainsi, si le patient a le loisir de soccuper comme il lentend, toujours est-il quil est contraint de rester chez lui pendant ce crneau horaire. En ce sens, on peut parler dastreinte. Et si le cas des kinsithrapeutes implique un crneau horaire plutt restreint, il est dautres rencontres domicile pour lesquelles le crneau horaire est bien plus consquent. Prenons un exemple. France Tlcom propose une prestation multiservice ses clients. Celle-ci consiste envoyer un technicien chez le client afin de raliser son installation internet. Les crneaux horaires annoncs pour ce type de prestation sont alors de 2 heures. Car outre les alas inhrents aux transports (embouteillages, accidents, problme ditinraire, etc.), lesquels vont grandissant mesure que le primtre dintervention couvrir stend, le temps ncessaire lintervention est difficilement valuable a priori. Le technicien ne sait pas lavance do provient la panne. Ce peut tre un filtre ADSL qui ntait pas bien mis, auquel cas la prestation sera assez rapide. Mais ce peut tre aussi un problme de configuration du modem ou un matriel informatique dfectueux. Dans ce cas, la prestation de service ncessitera davantage de temps. Ainsi, plus le temps de la prestation est variable, plus lastreinte du client sera importante. La prestation livraison que propose Leroy Merlin ses clients est, elle aussi, trs instructive en la matire. Car si les clients choisissent leur jour de livraison parmi trois possibles (le Lundi, le Vendredi et le Samedi) ; en revanche, aucune heure ne leur est annonce. Comme le dit Nicolas, responsable du service livraison : on livrait, mais en aucun cas on donnait de crneau horaire. On disait : "on vous livre dans la journe, point la ligne". Ctait trop compliqu. Bien sr, on essayait de dterminer un ordre de livraison en fonction des lieux gographiques. On savait quon allait commencer par tel endroit, puis aller tel autre, et ainsi de suite. Ce qui fait quapproximativement, on savait que tel client, ce serait plutt en dbut de matine, tel
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client plutt en fin de matine. Mais on ne donnait pas dhoraires parce quil y avait tellement de litiges, tellement de problmes, tellement de choses sur lesquelles on navait pas de main mise, quon ne savait pas combien de temps a allait durer. On risquait de dborder sur tel client parce quil y avait tel problme daccs, parce quon ne savait pas sil allait y avoir un ascenseur tel endroit. Il y a parfois des choses alatoires, comme a, qui font que, nous, le timing on ne pouvait pas le respecter. Si bien quen milieu de journe, on tait parfois compltement dbord. La personne qui tait prvue en fin de matine tait livre en dbut daprs midi parce quil y avait eu un soucis avec le client davant. Bref, le problme quon avait, avant, cest quil y avait trop de facteurs comme ceux que je viens dvoquer quon ne matrisait pas. Lextrait dentretien converge avec lide que nous voquions prcdemment. Plus le temps de la prestation est difficile valuer, plus lastreinte du client est importante. A linverse, plus lentreprise parvient se saisir des informations ncessaires pour limiter le caractre alatoire de la prestation, plus le crneau horaire propos se restreint. Si Nicolas parle au pass dans lextrait dentretien ci-dessus, cest que Leroy Merlin vient de mettre en place une nouvelle organisation du service livraison. Et Nicolas dajouter : prsent, nous, cest vraiment lheure prs. Cest bien cadr, dans le sens o on demande un maximum de renseignements nos clients quand ils veulent tre livr. Dj, maintenant, on a deux types de livraison. On propose une livraison sur le trottoir, la palette. Dans ce cas, on a juste besoin de savoir o on livre et on laisse la marchandise en bas du btiment. Pour ce type de livraison, les tarifs sont tablis par rapport au lieu de destination. a va de 20 100 euros. Sinon, on propose aussi une livraison domicile qui va ncessiter de la manutention. Dans ce cas, on pose un maximum de questions : Est-ce quil faut monter des tages, est-ce quil y a un ascenseurTout est demand. Selon les marchandises, est-ce que vous avez un ascenseur, est-ce que lascenseur est assez grand pour prendre des portes de 2 mtres 20, et au cas o votre ascenseur est trop petit, vos escaliers sont-ils en colimaon ? Sont-ils droits ? etc. On demande tous ces renseignements pour ne pas avoir trop de surprises. Aprs, nous, on a un logiciel qui traite tous ces renseignements. On rentre toutes ces donnes et a nous calcule le tarif de la livraison en fonction de la manutention quil va falloir. Cest du sur mesure. Vraiment, cest un logiciel qui calcule a par rapport la taille, le poids, sil faut monter, si il y a besoin de deux personnes,
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enfin, tout est calcul et a nous donne un tarif de livraison. Il va nous donner le tarif de livraison, mais aussi le temps approximatif quil va falloir pour pouvoir livrer un client. Par exemple, si un Lundi il ny a pas beaucoup de livraisons, quon a juste une porte dentre livrer, mais que cest au dixime tage, quil ny a pas dascenseur, et quil habite dans le troisime arrondissement, on va mettre normment de temps pour y aller. Donc, lui, il va nous prendre un crneau de trois heures. Mais comme ce sera bien identifi sur le planning, on ne mettra pas dautres clients pendant ce crneau horaire. Ainsi, grce ce logiciel et aux questionnaires qui ont t mis en place, Leroy Merlin appelle ses clients 48 h avant la livraison et sengage passer en matine ou en dbut daprs midi, cest--dire, soit entre 9h et midi, soit entre 12h et 15h. Il est ici manifeste que Leroy Merlin parvient ainsi restreindre lastreinte du client en limitant le caractre imprvisible de la prestation. Toujours est-il que le client reste dastreinte et ne peut sabsenter pendant ce crneau horaire. Car en aucun cas le prestataire doit attendre le client. Par exemple, Leroy Merlin fait signer un contrat ses clients afin quils sengagent tre prsent au moment de la livraison. En cas dabsence, ils sont facturs et la marchandise est ramene au magasin. Comme le dit Nicolas : le client peut annuler ou dplacer sa livraison, mais cest 24 h avant. Si le jour J, il nest pas l, mme si il nous appelle pour nous dire quil annule sa livraison, pour lui, cest perdu. Si les livreurs arrivent et que le client nest pas l, il est factur et la marchandise est ramene au magasin. Aprs, cest lui de voir. Soit il vient chercher sa marchandise au magasin, soit il repaie une livraison. Au final, il est ici probant que, pour ce type de rencontre, lorganisation du travail parvient reporter sur le client les temps dattente de la rencontre. En effet, en annonant des crneaux horaires, les entreprises parviennent ne pas avoir attendre leurs clients chacune de leurs interventions.
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Tableau n1 : Les ressorts du principe dexternalisation de a : type de rencontre, type dattente et moyens dexternaliser a Type de rencontre
sans rendez-vous avec rendez-vous (chez le prestataire) avec rendez-vous domicile
Type d'attente
File d'attente
Moyens d'externaliser a auprs du client (temps d'ajustement de la rencontre)

Sous effectif contrl/Polyvactivit/ Parcellisation-dparcellisation du travail Naturalisation du retard/Travail en temps masqu
salle d'attente
astreinte
Crneaux horaires
Source : Tiffon G.
2.3. Concurrence et principe dexternalisation de a
Nous venons de pointer que lorganisation du travail dans les activits de service tend externaliser le temps dajustement de la rencontre auprs du client. Seulement, notre propos nest pas ncessairement de dire que le client attend de plus en plus. Si cela est parfois vrai, cest que la concurrence est faible ou que loffreur est en position de monopole. Dans ce cas, le temps dattente peut sallonger sans que cela ait vritablement dincidence sur la demande. Cest le cas de la Poste. Selon une tude de la Sofres ralise en 2006, le temps dattente moyen dans les bureaux de poste est de 7 minutes et 30 secondes, soit en augmentation de 4,2 % par rapport 2005, alors mme que la frquentation des bureaux a baiss de 5,5 %. Cela dit, ces 7 minutes et 30 secondes ne sont quune moyenne nationale. Cette enqute rvle qu Paris et en petite couronne, le temps dattente (11 minutes et 38 secondes) est suprieur de 40 % la moyenne franaise, avec des pointes 50 minutes dans certains bureaux. Aussi, sur 13 000 bureaux, 236 sont classs points noirs et enregistrent un temps dattente moyen de 13 minutes et 47 secondes. Ce temps dattente nenchante certainement pas les clients. Dailleurs, aux dires des guichetiers, des conflits clatent tous les jours dans les files dattente148. Toujours est-il que cette insatisfaction des clients na pas dimpact
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Fertin N., Les files dattente sallongent la Poste , Le Parisien, Jeudi 21 Dcembre 2006, p. 10.
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sur la demande. La Poste tant en situation de monopole, les clients nont gure dautre choix que dattendre. Ils sont en quelque sorte captifs. En revanche, si la concurrence est forte, les temps dattente des clients tendent baisser. Par exemple, les enseignes de la grande distribution dont les files dattente savrent trop longues par rapport la concurrence risquent de perdre une partie de leurs clients149. Cela nous amne distinguer a du retard. Car, si a est inhrent toute rencontre planifie, en revanche, le retard, lui, nexiste pas en soi. Il renvoie une norme sociale, cest--dire un temps dattente socialement acceptable. Ainsi, lexternalisation de a ne gnre pas ncessairement dinsatisfaction client. Elle na dimpact sur la demande que si a savre suprieur au temps dattente socialement acceptable. Or, cette norme est le fruit dune construction sociale. Elle varie donc au cours de lhistoire, selon le type de socit et la situation de travail tudie. Prenons le cas des files dattente chez McDonalds. Si lorganisation du travail uvre pour externaliser a auprs du client (sous- effectif, polyactivit et parcellisation-dparcellisation du travail), elle veille aussi ce que le temps dattente des clients nexcde pas les 4 minutes150. Si, dans les faits, ils ny parviennent pas toujours, cela na pas dincidence sur la demande tant que la concurrence connat les mmes difficults. Il existe donc un juste quilibre trouver : les entreprises systmatisent lexternalisation de a pour accrotre la profitabilit du travail, mais, en mme temps, veillent ce que ce temps dattente (a) nexcde pas la norme sociale, laquelle varie en fonction de loffre des concurrents. Et si, en dpit de la concurrence, les temps dattente ne baissent pas plus, cest que les diffrents offreurs estiment quen baissant davantage les temps dattente des clients, laugmentation de la qualit naurait pas une incidence sur la demande suffisamment forte pour compenser la baisse de profitabilit du travail qui en rsulterait. Lorganisation des centres dappel chez France Tlcom en est une belle illustration. Au-del de 85 % dappels traits, la direction estime faire de la surqualit ! Autre exemple. Imaginons que McDonalds dcide dadapter ses effectifs et ses structures de sorte que les caissiers attendent les clients. Il sagirait alors dun processus dinternalisation de a. La baisse de productivit
Loin de nous la volont de faire ici lapologie du march et de laisser penser quil existerait une concurrence pure et parfaite . Il sagit davantage de prendre acte du fait que dans le rapport de force entre les entreprises et les clients, les situations de concurrence tendent limiter les excs en termes dexternalisation des temps dattente auprs des clients. 150 Daprs Arnaud, McDonalds sengage, dans ses exigences internes, servir les clients en 3 minutes et quelques secondes. Nous avons arrondi 4 minutes.
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et le cot que cela engendrerait seraient trs certainement suprieurs ce que rapporterait lventuelle augmentation de la demande. Sil est incontestable que la qualit du service augmenterait, il nest pas sr que la demande en fasse de mme puisque, comme le souligne B. F. Skinner et lcole behavioriste, un processus daccommodation sopre151. En effet, de mme que les clients shabituent et tendent dbarrasser leur plateau machinalement lorsquils vont chez McDonalds (chapitre 4) ; avec le temps, ils tendent ne plus questionner, cest--dire naturaliser, la gne occasionne par les temps dattente152, si tant est que ces derniers ne dpassent pas le temps dattente socialement acceptable.
2.4. Les principes caractristiques du flux press tendu
Il ressort de lexamen de nos diffrents terrains que lorganisation du travail sappuie sur le principe dexternalisation de a pour rduire les cots de production. Par l mme, les clients se succdent de faon continue, ou plus exactement avec le moins de temps morts possible. En outre, les files dattente qui sensuivent placent les clients dans une situation qui les amne davantage contrler le travail des salaris153. Ainsi, de la mme faon que la chane de montage fixe les cadences de travail, le flux client met sous pression lexpert en front office et dtermine lintensit de son travail154. En ce sens, on peut parler de pression du flux client (chapitre 3). Il en rsulte que les services qui cherchent produire pour un moindre cot possdent une organisation de la production qui repose sur trois principes : les deux principes caractristiques du flux tendu le pilotage par laval et le juste--temps , auxquels sajoute le principe
Skinner B.F., Science and Human Behavior, New-York, The Free Press, 1953, cit par J. Bre, dans Le comportement du consommateur, Paris, Dunod, 2004, p. 29. 152 Bre J., op. cit., p. 29. 153 Tiffon G., La microsociologie nest pas de lindividualisme. Holisme dialectique et mobilisation de la subjectivit du chercheur , in Durand J.-P., Gasparini W. (dir.), Le travail lpreuve des paradigmes sociologiques, Toulouse, Octars, 2006, pp. 85-97 ; Jeantet, A., Le temps des guichetiers de La poste , in Durand, C., Pichon, A. (dir.), Temps de travail et temps libre, Bruxelles : De Boeck, 2001, pp. 63-77. 154 En 1993, 58% des salaris dclaraient que leur rythme de travail tait dtermin par la demande des clients ou du public . Ce pourcentage a augment de 19 points en lespace de 9 ans et arrive en tte des raisons invoques par les salaris, loin devant les normes ou dlais tenir en un jour ou moins (44%) et les contrles permanents de la hirarchie (24%). Voir Acquain V., Bu J., Vinck L., Lvolution de lorganisation du travail : plus de contraintes mais aussi plus dautonomie pour les salaris , Premires synthses, DARES, n54, juin 1994. Cit par M. Gollac et S. Volkoff, dans Citius, Altius, Fortius. Lintensification du travail , Actes de la recherche en sciences sociales, n114, 1996, p. 59.
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dexternalisation du temps dajustement de la rencontre auprs du client (a). Ainsi, contrairement au secteur industriel o la production en flux tendu est seulement tire par le poste aval155, ce type de service possde une organisation de la production qui est la fois presse par le flux client et tire par le poste aval156. Nous nommons donc flux press tendu, toute organisation de la production qui repose sur ces trois principes157.
Ces choses tant dites, revenons sur lapport de ce concept. Nous avons vu que le flux tendu constituait une rponse aux difficults rencontres par le fordisme en tant que, dun ct, le pilotage par laval rpond la question de savoir comment raliser la production, et que, de lautre, le juste--temps constitue un moyen de lutter toujours plus contre la flnerie du travail et de la matire au cours du procs de production. Le flux press tendu, en intgrant le principe dexternalisation de a, rpond une troisime question : comment rduire la porosit du temps de travail entre chaque squence de production ?
On ne cesse de parler de la pression du flux client sans vritablement en expliquer la cause. En pointant les logiques de rationalisation du travail luvre, le concept de flux press tendu a justement pour principal apport de dnaturaliser cette pression du flux client et den dvoiler les rouages dont elle est issue158.
Boyer R., Durand J.-P., Laprs fordisme, op. cit. Si bien que les salaris qui voluent dans ce type dorganisation du travail doivent faire face des contraintes la fois marchande et industrielle. Voir Gollac M., Volkoff S., op. cit., pp. 59-60 ; Gollac M., Volkoff S., Les conditions de travail, Paris, La Dcouverte, coll. Repres , 2007 (2000), pp. 64-67. 157 Prcisons que tous les services nadoptent pas une organisation de la production en flux press tendu. Ce serait un non sens que daffirmer le contraire tant le secteur tertiaire enferme une forte htrognit de situation de travail. Lobjet de notre propos est davantage de dvoiler les leviers qui permettent aux entreprises de produire des services pour un moindre cot. Dit autrement, il nexiste pas de modle organisationnel pertinent indpendamment de la stratgie de profit adopte (Boyer R., Freyssenet M., op. cit.). 158 Pour une analyse des mcanismes sous-jacents cette pression du flux client, voir galement Tiffon G., Le flux press tendu : de la rationalisation de lorganisation du travail la gnralisation des files dattente , in Appay B., Jefferys S. (coord.), Restructurations productives, prcarisation, valeurs, Toulouse, Octars, 2009, paratre.
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3. Le flux press tendu : de lefficacit productive lemploi
Nous avons vu que certaines activits de services reposaient sur une organisation du travail qui leur tait propre : le flux press tendu. Or, si lorganisation du travail a des rpercussions sur lefficacit productive des entreprises, elle en a aussi sur les formes demploi. Nous examinerons donc prsent le type demploi qui accompagne le flux press tendu. Pour ce faire, nous procderons lanalyse des emplois qui composent nos terrains. En effet, quels types de contrats les travailleurs tudis ont-ils ? Sont-ils en contrat dure indtermine ou en contrats dits prcaires (CDD, intrim, stage) ? Travaillent-ils temps partiel ou temps complet ? Et, enfin, qui sont-ils ? En quoi ces travailleurs correspondent-ils aux formes demploi pointes ? Cest ces questions que nous nous efforcerons de rpondre. Toutefois, la diffrence de la manire dont nous avons procd tout au long de ce chapitre, nous ne nous appuierons pas sur nos quatre terrains, mais seulement sur deux. Car, dun ct, ltude des kinsithrapeutes en profession librale ne savre pas pertinente par rapport la question des formes demploi, de lautre, nous navons pas eu accs aux donnes quantitatives ncessaires concernant les effectifs de tlconseillers chez France Tlcom. Nous nexaminerons donc que les cas de Leroy Merlin et de McDonalds.
3.1. Le flux press tendu ne gnre pas ncessairement des contrats temporaires
Commenons par la dure des contrats. Chez Leroy Merlin, le magasin que nous avons tudi propose essentiellement des contrats dure indtermine (CDI). Sur 144 salaris, 134 ont un CDI, soit 93%. Les autres ont exclusivement des CDD. Ces 7% ne sont ni agents de matrise, ni cadres : seuls les employs sont concerns par ce type de contrat. Parmi ces derniers, il y en a autant qui travaillent dans le secteur caisse quen rayon (5 sont des htes de caisse, 5 sont des conseillers de vente). On peut donc dire que les quelques contrats dure dtermine (CDD) concernent uniquement les catgories qui se situent en bas de la hirarchie et qui sont le plus en contact avec les clients, les
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deux tant souvent associs159. De son ct, McDonalds ne recrute quen contrat dure indtermine160 puisque, dans le restaurant tudi, sur 46 salaris, tous, sans exceptions, ont un CDI.
Premier constat : bien que ces deux entreprises possdent une organisation du travail qui repose, pour partie, sur le principe dexternalisation de a, les emplois quelles proposent leurs salaris ne sont pas, sauf de rares exceptions, dure limites (CDD, Intrim, stages, etc.). On peut donc dire que les emplois qui accompagnent le principe dexternalisation de a, ne sont pas ncessairement temporaires. Sil arrive effectivement que certaines entreprises de services aient recours des emplois temporaires (CDD, Intrim, stages, etc.), ce nest pas en rponse ce principe organisationnel.
3.2. Les contrats temps partiel sont particulirement prsents dans les entreprises qui adoptent une organisation du travail en flux press tendu
Chez Leroy Merlin, les contrats temps partiels se situent exclusivement en bas de la hirarchie et au niveau du personnel en contact : ils concernent 39% des effectifs. Il en est de mme chez McDonalds. Car, comme nous lavons brivement voqu prcdemment, si les salaris sont recruts en CDI, ils commencent tous par des contrats temps partiels. Et si la littrature souligne que la majorit des contrats sont de 16 heures161 ; dans le restaurant tudi, les quipiers commencent la plupart du temps par des contrats de 20 heures. Ils reprsentent dailleurs 50% des salaris. Si lon ajoute cela les contrats de 8, 10 et 15 heures (ils sont 10), ainsi que les quelques quipiers expriments qui travaillent 25 ou 30 heures (ils sont 3), la proportion de salaris ayant un contrat temps partiel atteint 78% des effectifs. L encore, le temps partiel concerne uniquement les salaris occupant des postes se situant en bas de la hirarchie.
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Eiglier P., op. cit., p. 43. Toutefois, cela ne signifie pas que la main duvre soit stable puisque le turn over y est trs lev. R. Nkuitchou Nkouatchet a montr que loin de constituer une dfaillance du mode de gestion du personnel, le turn over lev que connat McDonalds participe de la prosprit de la firme. Voir Nkuitchou Nkouatchet, R., La prcarit de lemploi au service de la prosprit du fast-food , op. cit. 161 Cartron D., Pinto V. et Burnod G., op. cit.
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En revanche, il touchent autant le personnel de front office que les quipiers placs en cuisine. Cela dit, en tant qu quipiers polyvalents , ils sont tous susceptibles de passer du jour au lendemain, voire dune heure lautre, du front office au back office, et inversement. Dernier chiffre difiant : 36 quipiers sur 40 travaillent temps partiel, soit 90% du personnel qui se situe en bas de la hirarchie.
Deuxime constat : Le recours aux contrats temps partiels est trs frquent dans les entreprises tudies (il concerne 39% des salaris chez Leroy Merlin et 78% chez McDonalds). Ce constat est confirm par une tude de la DARES puisque le secteur tertiaire concentre 91% des salaris temps partiel162. Aussi, dans les entreprises tudies, les emplois temps partiel concernent principalement, sinon exclusivement (le cas de Leroy Merlin), le personnel en front office et uniquement les postes se situant en bas de la hirarchie. L encore, ces donnes concordent avec celles de la DARES puisquen 2003, prs dun employ(e) sur trois travaillait temps partiel la proportion tait encore plus leve pour les employ(e)s du commerce (quatre sur dix) tandis quil en tait ainsi pour seulement 4,9% des cadres du priv (les donnes ne permettent pas de distinguer les cadres travaillant dans le secteur tertiaire de ceux travaillant dans lindustrie)163.
3.3. Ces emplois temps partiel concernent tout particulirement les tudiants et les femmes
Reste savoir qui occupe ces contrats temps partiels. Chez Leroy Merlin, ils concernent essentiellement les extras week-end puisque sur 56 salaris temps partiels, 32 sont des extras week-end, soit 57%. Ces derniers sont exclusivement des tudiants. Ils ont en moyenne 23 ans et leur niveau dtude est suprieur celui des employs temps complets occupant les mmes postes. Ce sont donc des jeunes qui, pour la plupart, savrent surqualifis. La dure de leur contrat est en gnral de 8 ou de 16 heures selon quils travaillent uniquement le dimanche ou tout le week-end.
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DARES, Le travail temps partiel , 23 juin 2005. Ibidem.
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Parmi ces tudiants, les hommes sont pour la majorit des conseillers de vente, tandis que les femmes sont quasi exclusivement des htesses de caisse. Aussi, de manire gnrale, il est intressant de souligner que le secteur caisse est 97% occup par des femmes (le seul homme tant un agent de matrise) et que 86% dentre elles travaillent temps partiel alors quen moyenne, seulement 21% des salaris en rayon ont un tel contrat. Ce secteur fait dailleurs figure dexception ; car, si en rayon, les contrats temps partiels ne concernent que les tudiants, en revanche, en caisse, seul 9 des 30 salaris temps partiel font encore des tudes, soit 30%. Autrement dit : les 21 autres caissires sont les seules salaries du magasin travailler temps partiel sans pour autant tre tudiantes. Chez McDonalds, dans le restaurant tudi, 36 salaris sur 46 sont des tudiants, soit 78%. Ces derniers travaillent tous temps partiel. Dailleurs, tous les salaris temps partiel sont des tudiants. Sur ces 36 tudiants, 23 ont des contrats de 20 heures, 10 ont des contrats allant de 8 15 heures et 3 ont des contrats de 25 ou 30 heures164.
Troisime constat : dans les entreprises tudies, les contrats temps partiel concernent tous les tudiants, lesquels sont jeunes et, pour la plupart, surqualifis. Hormis les tudiants, seules les femmes sont concernes par ce type de contrat (les htesses de caisse chez Leroy Merlin). Ce constat est corrobor par les donnes de la DARES puisque 85% des salaris temps partiels sont des femmes.
Sachant que les quipiers sont rmunrs au Smic horaire, et quil en est approximativement de mme pour les htesses de caisse et les conseillers de vente165, en travaillant temps partiel, ces employs ont des revenus gnralement trop modestes pour tre autonome dun point de vue financier. En effet, si, daprs la DARES, les salaris temps partiel dclarent un salaire moyen net, primes comprises, de 850 euros
Prcisons aussi que la rpartition homme femme est quilibre au sein de leffectif puisquil comporte 17 femmes contre 19 hommes. Et si en tant qu quipiers polyvalents ils sont susceptibles de travailler en front comme en back office, il ressort de nos observations que les quipiers posts en front office sont trs souvent des femmes. Nous aurons loccasion dy revenir au chapitre 3. 165 Nous mettons, bien sr, part, ceux qui travaillent le dimanche et sont, conformment la rglementation, pays double.
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par mois contre 1681 euros pour ceux temps complet166 , il convient dajouter de suite que cette moyenne cache des ralits trs diffrentes. A y regarder de plus prs, il savre que le temps partiel procure un salaire net infrieur 480 euros par mois un quart des salaris [cest le cas des tudiants rencontrs] et infrieur 750 euros pour la moiti dentre eux [cest le cas des htesses de caisse chez Leroy Merlin]167. Alors, il est vrai que ces tudiants, qui reprsentent approximativement 9% des salaris temps partiel168, vivent encore chez leurs parents, pour la plupart du moins. Ce faisant, bien que modeste, leur revenu semble leur suffire en tant quil constitue un premier pas vers lautonomie. Cest en quelque sorte de largent de poche , nous dira Sonia, quipire chez McDonalds. Mais cest aussi, et surtout, un moyen dacheter une voiture et dassumer tous les frais qui y sont associs (essence, assurance, entretien, etc.). Cet aspect de lautonomie se retrouve quasi systmatiquement dans les entretiens. Car, l o se situe le restaurant tudi, la voiture est lun des modes de transport les plus rpandu. Dailleurs, il est bien difficile de se rendre au travail autrement quen voiture pour ces jeunes salaris. Quant aux tudiants qui ne vivent plus au domicile familial, ils sont financirement soutenus, soit par leurs parents, soit par leur conjoint. Si bien que, quelle que soit la configuration, ces tudiants constituent une main duvre pour laquelle le fait de travailler ne permet pas vritablement daccder lautonomie financire. Comme le dit Boris, conseiller de vente temps partiel chez Leroy Merlin, pour moi, cest pas vraiment un travail. Cest plutt un job que je fais ct de mes tudes. De toute faon, quand on regarde le prix des loyers, on sait trs bien quon ne peut pas vivre avec ce quon gagne. Aujourdhui, moi, a me convient parce que je vis encore chez mes parents. a me permet de partir en vacances et de payer ma voiture. Mais a sarrte l. A terme, je sais trs bien quil faudra que je trouve un vrai travail. En effet, limage de ce que dit ici Boris, le travail temps partiel correspond aux attentes des tudiants, tant au niveau du volume horaire quau niveau du revenu qui laccompagne, dans la mesure o la plupart dentre eux vivent encore chez leurs parents et peroivent ce travail comme un job provisoire en attendant davoir un vrai travail. La situation est un peu diffrente pour les htesses de caisse qui travaillent
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Dares, op. cit. Ibidem. 168 Ibid.
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temps partiel et ne sont pas tudiantes. Comme le dit Brigitte, htesse de caisse, travailler temps partiel, pour moi, cest parfait. Mme si les horaires sont pas toujours terribles, a me permet davoir du temps pour moccuper de mes enfants.() Aprs, cest vrai que je dis a parce que jai un mari qui gagne bien sa vie. Je serais toute seule, a serait diffrent. Cest sr. Comme en tmoigne lextrait dentretien ci-dessus, le salaire de ces htesses de caisse constitue, la plupart du temps, un revenu complmentaire celui du conjoint. Dailleurs, daprs la DARES, 79,2% des femmes qui travaillent temps partiel sont en couple et parmi les couples deux temps, complet et partiel, ce sont elles qui travaillent presque toujours temps rduit (94%)169.
Au final, on peut donc dire que, dans les terrains tudis, la main duvre qui correspond ce type demploi est soit tudiante, soit fminine et souvent les deux la fois , cest--dire une main duvre pour laquelle le fait de travailler ne permet pas daccder lautonomie dun point de vue financier. Dailleurs, dans un cas comme dans lautre, il est sous-entendu que cest un premier pas dans le monde du travail premier job pour les tudiants, entre dans le salariat pour les femmes et vers lautonomie argent de poche pour les tudiants, revenu complmentaire de celui du conjoint pour les femmes. Cela dit, lorsque les tudiants ne peuvent pas (ou plus) sappuyer financirement sur leurs parents ou lorsque les femmes se retrouvent seules (cest le cas de 7% des femmes temps partiel170) ou la tte dune famille monoparentale, ces travailleurs temps partiels se retrouvent souvent en dessous du seuil de pauvret et ne peuvent subvenir leurs besoins lmentaires (logement, nourriture, transports, etc.). Ce sont ces travailleurs qui ne peuvent vivre autrement quen tant aids par une tierce personne qui constituent le salariat prcaire caractristique des services171.
Dares, op. cit. Ibidem. 171 Cest galement partir de ce critre de non accs lautonomie financire par le revenu que leur procure leur travail que nous avons ailleurs qualifi de prcaires les doctorants vacataires qui enseignent luniversit. Voir Heil C., Tiffon G., Les ressorts de lacceptation de la prcarit institutionnalise des doctorants vacataires , in Tiffon G., Garcia V. (dir.), Le sociologue en train de se faire. Travail rflexif sur le statut dtudiant-enseignant-chercheur, Paris, LHarmattan, coll. Logiques Sociales , 2009, pp. 53-54.
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3.4. Ces emplois temps partiel ne sont pas une rponse aux attentes des salaris mais le produit dune logique de rduction des cots
En rponse cet tat de fait, et la monte significative du nombre de travailleurs pauvres172, les dirigeants et managers dentreprise invoquent souvent le fait que nombre de ces emplois temps partiel rpondent aux attentes de leurs salaris. Sur ce point, il convient de ne pas renverser le lien de cause effet. Car, sil en tait ainsi, il y aurait une concordance entre le nombre demploi temps partiel et la main duvre qui choisit de travailler ainsi. Or, il nen est rien. Prenons le cas des femmes. Daprs leur dclaration, cela nest vrai que pour 1 femme sur 2173, soit quelles veuillent soccuper de leurs enfants ou dun autre membre de la famille (36,6%)174, soit quelles veuillent disposer de temps libre ou faire des travaux domestiques (14%)175. Ainsi, rappelons que 30,8% dentre elles travaillent temps partiel dfaut davoir trouv un emploi temps complet. Dans ce cas, le temps partiel est une forme particulire demploi impose au salari par lemployeur lembauche176. On peut donc dire que le dveloppement du travail temps partiel nest pas une rponse une demande de la main duvre. Sil est pour partie impos, cela indique que le dveloppement du temps partiel trouve ses racines ailleurs. Aprs, que les entreprises trouvent une main duvre pour laquelle le temps partiel est un choix auprs des tudiants (qui cherchent concilier petits boulots et tudes) et de certaines femmes (qui cherchent concilier vie familiale et vie professionnelle) est une ralit. Mais cela ne change rien laffaire. Dans les terrains tudis, le temps partiel nest absolument pas une rponse aux attentes des salaris. Cest plutt que, dans la mesure o la prestation de service ncessite une rencontre entre le prestataire et le client (1re condition), et o le flux client connat de fortes fluctuations au cours de la journe (comme au McDonalds) ou de la semaine (comme chez Leroy Merlin) (2me condition), les entreprises ont recours des emplois
Selon J. Cotta, il atteindrait, en 2006, les 7 millions de personnes. Voir Cotta J., 7 millions de travailleurs pauvres. La face caches des temps modernes, Paris, Fayard, 2006. 173 Dares, op. cit. 174 Ibid. 175 Ibid. 176 Ibid.
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temps partiel pour pouvoir ajuster toujours plus leurs effectifs ces fluctuations de la demande et viter, par l mme, de se retrouver avec du personnel improductif pendant les heures creuses ou, au contraire, de ne pas avoir suffisamment deffectifs pour pouvoir subvenir la demande pendant les priodes daffluence. Prenons lexemple de McDonalds. Les managers tentent dajuster les effectifs au flux client, cependant que le service repose sur une rencontre client-prestataire et que le secteur de la restauration connat deux rushes par jour (le midi et le soir). Il sensuit que McDonalds, en planifiant 14 quipiers pour les rushes et seulement deux en priodes creuses, propose des emplois temps partiel presque 80% de ses salaris. Il est ici probant quil peut difficilement en tre autrement compte tenu des logiques de rationalisation de la production luvre, et que, ce faisant, le temps partiel nest absolument pas une rponse une demande de la main duvre, mais une rponse aux exigences des directions dentreprise. Car, quand la majorit des quipiers travaille entre 4 et 5 heures par jour, on pourra retourner le problme dans tous les sens, la fin de la semaine, ils ne feront jamais 35 heures, sauf changer la rglementation qui impose deux jours de repos hebdomadaire ! Voil pourquoi, dans la mesure o elle se combine aux deux conditions prcdemment nonces, lorganisation du travail en flux press tendu saccompagne souvent dune demande de main duvre temps partiel. Pour conclure cette section, nous pouvons donc dire que si le flux press tendu permet daccrotre lefficacit productive des services, il a aussi pour corollaire de participer, sous certaines conditions, au dveloppement du temps partiel.
Conclusion
Au cours de ce chapitre, nous avons montr que, dans certaines activits de service, lorganisation du travail repose sur un principe qui ne relve pas, conceptuellement, du flux tendu. En effet, la relation de service impliquant, comme toute rencontre planifie, un temps dajustement de la rencontre entre le personnel de front office et le client, les entreprises mettent tout en uvre pour externaliser ce temps dajustement auprs du client afin de rduire la porosit du temps de travail des
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travailleurs en front office. Et si, au sortir de lanalyse de nos quatre terrains, il savre que ce principe se traduit concrtement par des ressorts diffrents selon le type de rencontre, il nen demeure pas moins quil sagit de dclinaisons de ce mme principe. Ainsi, si nous ne rejetons pas le concept de flux tendu en tant quil offre une grille de lecture pertinente au regard des logiques luvre dans les manires dorganiser le travail dans les activits de service, il parat ncessaire de le complter par un troisime principe. Cest pourquoi nous nommons flux press tendu toute organisation de la production qui repose sur les trois principes que sont : 1/ le pilotage par laval, 2/ le juste--temps, 3/ lexternalisation du temps dajustement de la rencontre.
Ensuite, comme lorganisation du travail repose sur une recherche de rduction des cots, nous avons galement montr que, contrairement au juste--temps dans lindustrie177, ce ne sont pas des emplois temporaires (intrim, CDD, etc.) qui accompagnent ce type dorganisation du travail, mais plutt des emplois temps partiel. Or, ces derniers ne sont pas, comme daucuns aiment penser, une rponse une demande de la main duvre. Si, dans les situations de service tudies, les entreprises ont si massivement recours des emplois temps partiel, cest plutt que, la prestation de service ncessitant une rencontre prestataire-client et faisant face de fortes fluctuations de la demande (au cours de la journe ou de la semaine), les managers tentent dajuster toujours plus leurs effectifs aux flux client en vue de baisser leurs cots salariaux. Le concept de flux press tendu comporte donc deux versants. Dun ct, il renvoie une manire dorganiser le travail pour accrotre lefficacit productive, de lautre, il explique, pour partie, le dveloppement du travail temps partiel.
Enfin, en supportant les temps dattente de la rencontre, les clients participent la rduction de la porosit du temps de travail du personnel en front office. En effet,
Comme le dit J.-P. Durand, dans lindustrie, les entreprises les plus loignes du donneur dordre deviennent de plus en plus petites, participent de moins en moins la conception des lments, possdent les comptences gnrales les plus faibles, recourent de plus en plus une main duvre prcaire, peu qualifie et mal rmunre . Le recours lintrim peut dailleurs aller jusqu 80 % des effectifs dans ces dernires. Durand J.-P., La chane invisible. Travailler aujourdhui : flux tendu et servitude volontaire, op. cit., p. 36. Voir aussi Gorgeu A. et Mathieu R., Nouvelles usines : nouvelles gestion des emplois ? , Lettre du centre dtudes et de lemploi, n 36, 1995.
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nous avons vu que, pour faire face lune des spcificits des services la rencontre client-prestataire , certaines entreprises de service parviennent rduire le cot du travail en systmatisant lattente des clients. Or, cette obligation de disponibilit pour assurer les urgences dun service porte un nom : lastreinte. Cest pourquoi, nous nommons astreinte client la porosit contrainte du temps hors travail qui rsulte du flux press tendu. Cette astreinte constitue la premire forme typique de contribution des clients lefficacit productive des services. Il sagit donc l dun premier lment de rponse la question qui nous anime. Dans le chapitre venir, nous en aborderons un autre travers le rle que jouent les clients dans la mobilisation des salaris en front office.
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Chapitre 3. LA CONTRIBUTION MANAGRIALE DES CLIENTS
Chapitre 3 LA CONTRIBUTION MANAGRIALE DES CLIENTS
Sil est clairement tabli dans le contrat de travail que le salari change un temps de travail contre un salaire, en revanche, rien nest dit quant aux conditions de mise au travail178. Toute activit de travail salari ncessite donc un dispositif technique et humain dencadrement du travail179 et, au-del, toute activit de travail, quelle soit salarie ou non, pose la question du rapport au travail et de ce qui fait sens pour le travailleur. Seulement, que lon parle de rgime de mobilisation180, de consentement181, dimplication182 ou encore dadhsion183, au fond, les travaux scientifiques traitent cette question sans distinguer ceux qui travaillent en back office de ceux qui se trouvent au contact dun public ou de clients. Or, structurellement, les experts en front office ont affaire un type dinterlocuteur particulier : le client. Qui plus est, ce dernier constitue gnralement leur principal interlocuteur en situation de travail. Il apparat donc lgitime dinterroger le rle quil joue dans limplication des experts en front office.
Durand J.-P., op. cit. Mispelblom F., Encadrer, un mtier impossible ?, Paris, Armand Colin, 2007. 180 Coutrot T., Lentreprise no librale, nouvelle utopie capitaliste ?, Paris, La Dcouverte, 1998 ; Durand J.-P., op. cit. 181 Linhart D., Le torticolis de lautruche, Lternelle modernisation des entreprises franaises, Paris, Ed. du Seuil, 1991 ; Linhart D., La modernisation des entreprises, Paris, La Dcouverte, 2004 (1994) ; Flocco G., Le consentement des cadres. Contraintes conomiques, sens du travail et imaginaires sociaux, Thse de doctorat de sociologie, sous la direction de J.-P. Durand, Universit dEvry-Val-dEssonne, 2006. 182 Durand J.-P., op. cit. 183 Weber H., op. cit.
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Pour rpondre cette question, nous formulons deux hypothses : dune part, que les clients participent lencadrement du travail en tant quils contrlent le travail ralis par les experts en front office ; dautre part, quils contribuent donner du sens au travail et aux efforts quil incombe et, par l, participent lengagement dans le travail. Ce chapitre sera compos de trois parties. Nous montrerons, tout dabord, en quoi le flux client, selon sa nature, exerce une contrainte sur les experts en front office (1). Nous expliciterons ensuite les raisons qui conduisent les clients adopter tendanciellement un comportement diffrent selon la situation de service dans laquelle ils sont placs. Pour ce faire, nous engagerons une discussion avec E. Goffman pour proposer une autre conceptualisation de la relation de service (2). Enfin, nous prsenterons le rle que jouent les clients dans limplication des experts en front office, cest--dire leur fonction managriale implicite (3).
1. Les contraintes exerces par le flux client sur les experts en front office
Nous ne traiterons pas ici de la pression du client, mais de celle qui mane du flux client. Cette distinction nous semble fondamentale car ce qui nous intresse, ce nest pas lindividu en tant quindividu, mais ce qui est extrieur et simpose lui184. La question nest donc pas de savoir pourquoi tous les clients sont, pour partie, diffrents et singuliers. Au contraire, ce qui nous intresse ici, cest davantage de comprendre ce qui fait quen dpit de leurs diffrences, les clients, selon les contraintes qui manent du flux, nexercent pas la mme force coercitive lgard dun kinsithrapeute que dune caissire. Cette question nous semble doublement intressante. Dune part, si les clients interviews reconnaissent quils adoptent une attitude diffrente en fonction des situations de service dans lesquelles ils se trouvent, les raisons invoques, quand il y en a, montrent, de par leur diversit, quils ont bien du mal expliquer, voire justifier,
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Durkheim E., Les rgles de la mthode sociologique, Paris, Flammarion, 1988 (1895), pp.95-107.
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La contribution managriale des clients
leur comportement. Dautre part, il sagit l dune question qui, notre connaissance, na jusqualors jamais t traite par la discipline. Les raisons sont chercher diffrents niveaux, au premier rang desquels nous placerons la posture mthodologique et thorique. Sur un plan mthodologique, une revue de la littrature permet assez rapidement de se rendre compte que la plupart des tudes ayant trait aux activits de front office se cantonnent des analyses monographiques185. Or, de fait, le pr-requis sur lequel repose chacune de ces tudes, savoir que le tout est apprhendable dans le singulier186, ne permet pas de traiter cette question qui demande ncessairement de procder par comparaison. Sur un plan thorique, le modle fondateur de la relation de service tant le schma mdical type dE. Goffman187, la plupart des tudes sur le sujet sinscrivent dans le cadre danalyse interactionniste, ou tout au moins apprhendent la relation de service depuis les interactions qui sy droulent188. Or, si ce cadre danalyse est pertinent en ce quil permet, dune part, dobserver la construction de lordre social dans le cours mme de laction et, dautre part, danalyser la subjectivit de lacteur et le sens quil confre ses actions ; il nen demeure pas moins que certains travaux, en se cantonnant lanalyse des interactions, oprent une rduction de ce cadre danalyse en ce quils dcouplent lordre des interactions de celui des rapports sociaux de production. Nous reviendrons sur certains des travaux ici viss, tant pour les nombreux apports quils constituent que pour les points de divergences qui nous en sparent. Mais avant cela, avanons dans notre dmonstration : que signifie pression du flux client ? Nous entendons par l lide selon laquelle le flux client, de par sa nature, constitue une contrainte spatio-temporelle et psychique pour les experts en front office.
Nous ne sommes pas les premiers tablir ce constat. Cf. Jeantet A., Le travail des guichetiers de la poste : une relation sociale dfinir, op. cit., p. 209 ; Durand J.-P., De lurgence de sortir de la vulgate interactionniste , in Durand J.-P., Gasparini W. (dir.), Le travail lpreuve des paradigmes sociologiques, op. cit., pp. 127-141. 186 Constatant la prdominance de linteractionnisme et de lethnomthodologie dans lanalyse des services, J.-P. Durand pointe quatre parti-pris sur lesquels reposent les dmarches microsociologiques : 1/ Le refus de la socit dj l, cest--dire le refus daccorder une fonction influente aux structures sociales par rapport aux comportements et aux reprsentations des acteurs ; 2/ La proximit des connaissances du quotidien avec celles du sociologue, proximit qui ouvre la voie au subjectivisme ; 3/ La connaissance du singulier conduit celle du tout social ; et enfin 4/ les institutions prennent corps dans les interactions, ce qui, par suite, revient dire que lanalyse des interactions se suffit elle-mme. Ibidem, pp. 128-130. 187 Goffman E., op. cit., pp. 375-438. 188 A. Jeantet critique le fait que la relation de service ait t associe ds le dpart une comptence (technique, contractuelle et de civilit). Car, dans une dmarche inductive, les chercheurs se sont mis observer dans le dtail les interactions entre agent et usager, en en dduisant, par suite, les comptences ncessaires la ralisation du service. Seulement, ce nest alors plus la relation que lon observe, mais les interactions. Bref, les analyses de la relation de service partant des interactions et non des relations, il sest opr une rduction du cadre thorique. Cf. Jeantet A., op. cit., pp. 225-226.
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Lobjet de cette premire section sera donc de dterminer les facteurs structurants de cette pression du flux client. Pour cela, nous tudierons les dimensions temporelle (1.1.) et spatiale (1.2.) dans lesquelles se droule la relation de service.
1.1. Continuit du flux de production, dbit du flux client et temps dattente
Nous avons vu au chapitre prcdent comment lorganisation du travail parvenait ce que le flux client maintienne tendanciellement continu le travail des experts en front office. Il ne sagit l que dun premier lment de rponse. Car, malgr la relative continuit du flux de production, les kinsithrapeutes qui ne traitent quun patient la fois estiment avoir des journes qui ne sont pas stressantes (Joffrey).
Je vais te dire, avec une demi heure par patient, tas le temps de prendre ton temps et de ne pas regarder ta montre toutes les cinq minutes. Non, vraiment, on ne peut pas dire que jai des journes stressantes (Joffrey). Ou encore :
Jai des journes fatigantes parce que je travaille beaucoup, mais par contre, elles ne sont pas stressantes. Jy vais tranquille. Non, franchement, kin, quand tu ne prends pas 3 ou 4 personnes en mme temps, cest un mtier plutt agrable. Tas personne sur le dos et ty vas ton rythme. Tes pas toujours en train de courir (Nicolas). Ainsi, pour que le flux client exerce une pression sur lexpert en front office, il convient daller au-del dune explication en terme de continuit. Commenons par regarder ce quil en est des autres kinsithrapeutes, c'est--dire de ceux qui traitent plusieurs patients en mme temps. Pour eux, si le patient reste aussi longtemps que chez les autres kinsithrapeutes, cest--dire 30 minutes, la pression du temps y est plus importante. Ils naccueillent pas leurs patients toutes les demi heures, mais tous les quart dheure sils effectuent ce quils appellent une doublette ou toutes les 10 minutes sils procdent une triplette . En un mot : le dbit du flux client saccrot.
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Cest sr quau dbut cest stressant. Quand jai commenc, je passais une demi heure avec mes patients, jtais tranquille, je discutais avec eux. Depuis que jai mont mon cabinet et que je me suis mis faire des doublettes, puis des triplettes, cest sr que a ma chang. Mes patients dfilent toutes les dix minutes et je dois penser plusieurs choses en mme temps. Mais bon, cest comme tout, cest une question dhabitude (Yoann). Ou encore :
De toute faon, je ne peux pas dire le contraire. Par rapport quelquun qui ne prend quun patient la fois, je cours dans tous les sens. Je regarde plus souvent ma montre. Mes patients, ils ne dfilent pas toutes les demi heures, mais toutes les 10 minutes. Et au del de a, je dois grer plusieurs ateliers en mme temps. Je dois compter depuis combien de temps un patient est sur un atelier alors que je moccupe dun autre. Cest sr que cest deux manires compltement diffrentes de travailler (Thomas). Autrement dit, les kinsithrapeutes qui traitent plusieurs patients en mme temps reconnaissent que le flux client constitue une contrainte temporelle et psychique suprieure celle des autres kinsithrapeutes. Il convient nanmoins de distinguer deux choses dans ce qui vient dtre dit : 1/ le fait de devoir grer plusieurs patients la fois et 2/ laugmentation du dbit du flux client. Comme la premire raison reste largement marginale relativement aux autres terrains, nous la mettrons provisoirement de ct pour ne retenir ici que celle du dbit. Dautant que ce que nous apprend le cas des kinsithrapeutes se confirme lexamen des autres situations de service tudies. Plus le temps de traitement de la demande est court, plus les personnes interviewes parlent des clients en termes de flux et de contrainte. Prenons le cas des caissires chez McDonalds. Elles sont celles dont le dbit du flux client est le plus lev des situations de service tudies. Pour donner une ide, daprs nos observations, le temps de la prise de commande chez McDonalds nexcde que trs rarement la minute. Or, comme en tmoigne lextrait dentretien auprs dAurlie, caissire chez McDonalds, ce qui est sr, cest que la pression, elle vient de la file dattente. Quand le rush commence, que tu vois les gens arriver progressivement, tu te mets acclrer. Cest un peu comme une course contre la montre. Tas de plus en plus de monde qui arrive, et toi, ton but, cest que ta file dattente ne devienne pas trop longue et que les gens nattendent pas trop longtemps.
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Ainsi, comme le laisse entrevoir lextrait dentretien ci-dessus, la contrainte temporelle et psychique que constitue le flux client varie non seulement dune situation de service lautre en fonction de la dure moyenne de traitement de la demande ; mais aussi au sein de chacune delles en fonction des priodes daffluence. Comme le dit Jean-Yves, conseiller de vente chez Leroy Merlin, la pression des clients, elle nest pas constante. Cest surtout quand tu as beaucoup de monde et que tu enchanes non stop client sur client.() Ce que je veux dire, cest que quand je passe une demi heure avec un client concevoir les plans de sa cuisine, quon prend le temps quil faut, et quaprs jenchane tout de suite derrire avec un autre client, cest pas du tout la mme fatigue et la mme pression que quand je suis en plein rush, et que je renseigne sur des prix ou des emplacements de produits et que jenchane client sur client toutes les 5 minutes. Autrement dit, plus le flux client possde un dbit lev, plus il savre coercitif en ce quil prescrit les cadences de travail. Mais ce nest pas tout. Outre la continuit et le dbit du flux client, il savre que, plus les temps dattente sont longs, plus les clients manifestent de signes dagacement. En effet, comme le dit Magali, htesse de caisse chez Leroy Merlin, quand tu as ta file dattente qui sallonge, tu sens que les gens te regardent et quils sont de plus en plus quils sont impatients. Limite, tu entends : "ha bah, jai encore choisi la bonne file" alors que toi, la plupart du temps, ty es pour rien. Cest souvent un produit qui na pas de rfrence ou un prix qui ne passe pas. La situation en rayon nest gure diffrente pour les conseillers de vente. En tmoigne les propos de Grgory : l o tu as le plus de pression, cest quand tu vois le monde arriver et que tes avec un client qui ne veut pas te lcher. Mme si il est sympa, tu vois en face de toi les autres clients qui attendent et qui simpatientent. De toute faon, tu le sens, a. Cest difficile expliquer, mais les clients, ils se mettent faire des remarques entre eux, ils se mettent souffler fort, je ne sais pas comment lexpliquer, mais tu le ressens facilement.
Nous pouvons tirer deux enseignements des extraits dentretiens qui prcdent. Le premier est que limpatience crot mesure que les temps dattente sallongent. Le second est que les clients observent et contrlent dautant plus ce que fait lexpert en front office quil se produit un vnement ou un incident qui vient rompre la fluidit
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du flux de production. Comme le dit Ludivine, quipire en front office chez McDonalds, la pression, elle ne vient pas de la longueur des files dattente. Bien sr, au dbut, a met la pression. Mais en fait, cest une question dhabitude. Tu peux avoir beaucoup de monde, si derrire tu as tous les produits, a peut aller trs vite () L o tu ressens le plus la pression des clients qui attendent, cest quand a navance pas, quand on na pas les produits qui suivent derrire. L, les clients, ils regardent davantage, ils cherchent comprendre pourquoi a navance pas. En effet, daprs nos observations, cest lorsque survient un vnement, et que par cela mme le flux de production ralentit et les temps dattente sallongent, que les clients vrifient le plus ce que fait lexpert en front office. Or, sil est peu frquent que les clients mettent en mots leur impatience, il est des regards et autres signes du langage non verbal qui sont extrmement parlant et participent lencadrement du travail des experts en front office. On peut donc dire que les temps dattente renforcent la pression du flux client en ce quils se traduisent par des signes dimpatience des clients qui attendent. Mais il y a plus. Ces temps dattente ont aussi une incidence sur lattitude des clients au cours de la relation de service. Comme le dit Marie-Pierre, tlconseillre chez Wanadoo, quand on voit les bandeaux exploser, on ne travaille pas plus vite. On ne peut pas aller plus vite que la musique. Par contre, on sait que plus il y a de clients qui attendent, plus a veut dire quils attendent depuis longtemps, et plus ils attendent depuis longtemps, plus on a de chance quils soient remonts contre nous quand on les a au tlphone. En effet, il ressort de nos entretiens que la plus grosse difficult des tlconseillers est de parvenir prendre de la distance et grer lagressivit des clients. Comme le dit Julien, cest vrai que pour a, cest un mtier difficile. Quand les flux explosent, que les temps dattente deviennent vraiment longs, on sait lavance que les clients vont tre plus agressifs. Il y a des clients qui vont mme jusqu nous insulter ! Mais bon, nous, on a beau comprendre pourquoi ils ptent un plomb, on y est pour rien.() Au dbut, cest dur accepter parce quon est souvent agress et en mme temps, on est impuissant, on subit. Prcisons nanmoins quen tant que telle, lagressivit des clients ne nous intresse pas directement. En effet, si elle constitue indiscutablement une contrainte partir de laquelle les expert en front office doivent composer, celle-ci ne nous intresse ici que dans la mesure o elle mane du flux client. Dun point de vue thorique,
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lagressivit laquelle nous faisons rfrence est celle, structurelle, qui rsulte des temps dattente189. Car ce nest que dans cette mesure quelle prend toute sa place dans notre dmonstration.
Au final, on peut donc dire que continuit du flux de production, dbit du flux client et temps dattente font systme et participent conjointement la pression du flux client. Reste que cette pression nest vraiment effective que dans la mesure o elle est perceptible.
1.2. Le front office et ses coulisses
Les temps dattente chez les kinsithrapeutes rencontrs nexcdent que trs rarement les cinq minutes. Seulement, il est un cas qui, bien que marginal, nous semble intressant. Dun ct, les temps dattente, sans tre ceux que lon peut atteindre chez certains mdecins gnralistes, avoisinent les 10-15 minutes. De lautre, en prenant trois personnes en mme temps, ce kinsithrapeute accueille un nouveau patient toutes les dix minutes. Autrement dit, le flux de production est continu, le dbit du flux client relativement lev et les temps dattente consquents ; bref, tous les lments sont ici runis pour que le flux client exerce une contrainte temporelle et psychique forte auprs de lexpert en front office. Pourtant, on ne saurait comparer cette pression du flux client celle observe dans les autres situations de service. Comment expliquer cela ? La raison rside dans le fait que, de par lexistence de salle dattente, il y a chez les kinsithrapeutes ce que E. Goffman appelle des coulisses190. Il en rsulte que les patients qui attendent nentendent, ni ne voient ce qui se passe au cours de la prestation entre le kinsithrapeute et le patient qui les prcde. Cela a une double incidence. En premier lieu, les conditions dattente sont moins pnibles dans une salle dattente. Comme le dit Alexandre, attendre 10 minutes dans une salle dattente, cest compltement diffrent que dattendre 10 minutes dans une file dattente. Dans la salle
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G. Vallery, M.-A. Bonnefoy R. Eksl et J. Tdesco consacrent un article aux situations de litige entre allocataires et techniciens. Ils pointent notamment que plus le temps dattente est long, plus les litiges sont frquents et graves. Cf. Vallery G., Bonnefoy M.-A., Eksl R. et Tdesco J., Les changes difficiles entre techniciens et allocataires , Recherches et prvisions, n45, 1996, p. 15. 190 Goffman E., La mise en scne de la vie quotidienne, Paris, Editions de Minuit, 1973.
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dattente, tes assis, tu peux lire tranquillement une revue ou un de tes bouquins. Alors que dans une file dattente, dj, tes debout et, ensuite, si tes tout seul et que tas rien faire, bah, forcment, tu regardes ce que fait la caissire, surtout quand a navance plus. En second lieu, si certains patients manifestent des signes dimpatience en salle dattente, ceux-ci ne peuvent tre perus par le kinsithrapeute. On a beau tre press, quand on est dans une salle dattente, on na pas grand-chose dautre faire que dattendre. Je me vois mal faire les cent pas comme un lion en cage dans la salle dattente. Dj, a servirait rien et, ensuite, on me prendrait pour un fou (rires). Que signifie ce a servirait rien ? Derrire ce brun dhumour, Fabien pointe quelque chose de significatif nos yeux. En creux, cela rvle quen situation de file dattente, les clients rendent dautant plus manifeste leur impatience que leur message a de chances dtre peru par lexpert en front office. Inconsciemment, il y aurait donc une forme dautocensure des clients en situation de salle dattente en tant quils savent pertinemment que toute forme de manifestation de leur impatience naurait aucune incidence sur la relation de service en cours et, par consquent, sur leur temps dattente191. Lun dans lautre, il savre donc que lexistence de salles dattente protge lexpert en front office de la pression des clients qui attendent. Seulement, il existe un autre type de coulisses. Prenons le cas des tlconseillers. Travaillant distance et par tlphone, ils nont aucun contact visuel avec leur interlocuteur direct. Les coulisses ne sont donc plus entre les clients qui attendent et les personnes engages dans la relation de service, mais bien entre lexpert en front office et le client. Or, ces coulisses visuelles sont un excellent rvlateur des contraintes inhrentes la co-prsence (physique). Dune part, comme les tlconseillers ne sont aucun moment vus par les clients, nul besoin de normaliser leur prsentation physique. Cest pourquoi,
Il est assez rare quil y ait plusieurs patients dans les salles dattente des kinsithrapeutes, en particulier chez ceux qui travaillent seul. Nanmoins, nous avons pu constater lors de nos observations que lorsquils sont plusieurs patienter et que les temps dattente deviennent longs, des signes dimpatience se font jour. Ces derniers ne sont alors pas destination des experts en front office, mais des autres patients qui attendent, et dbouchent parfois sur des discussions. Cest alors une manire, non dexercer une contrainte sur lexpert en front office, mais de partager leur agacement avec les autres patients. Ce type dvnements se produit galement dans les files dattente. Cela tant, il est intressant de souligner que, si les patients contiennent cette impatience, voire cette agressivit, lgard des kinsithrapeutes, il en est autrement des clients vis--vis des caissires (nous y reviendrons la section 3 de ce chapitre).
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contrairement aux autres activits de services tudies, notamment chez McDonalds et Leroy merlin, dun ct, le port de luniforme nest pas obligatoire192 et, de lautre, les signes distinctifs physiques, tels piercings, barbe voire cheveux longs pour les hommes, ne sont pas rprims. Bref, lexistence de coulisses visuelles permet aux experts en front office de saffranchir de la contrainte de prsentation. Dautre part, lactivit de travail des tlconseillers est soumise de nombreuses contraintes : 1/ les indicateurs mis en place produisent nombre de chiffres et, par l, dobjectifs atteindre en termes de cadences de travail ; 2/ la taylorisation du travail y est si pousse que mme les modes de communication y sont prescrits via linstauration de scripts ; et enfin 3/ le contrle de ce qui se dit dans la relation de service est doublement continu. Il provient, dun ct, de la hirarchie qui est susceptible dcouter tout moment les conversations des tlconseillers et, de lautre, des clients dont le comportement est, comme nous lavons prcdemment vu, dautant plus agressif que les temps dattente sont longs. On comprend ainsi aisment que la littrature pointe le stress et la pnibilit du travail193 de ces nouveaux mtiers au point que daucuns parlent dusines modernes194 et de nouveaux OS du tertiaire195 pour qualifier respectivement les centres dappels et les tlconseillers. Seulement, le travail nest jamais que contrainte. Mme dans les situations de travail les plus normatives, des espaces de rgulations196 et des marges dautonomie197 perdurent. Lors de nos observations, il nous est en effet apparu quoutre les carts la prescription que pointent O. Cousin198 et M. Buscatto199, la principale marge de libert des tlconseillers se situe
Chez Leroy merlin, nous devions, en tant que conseiller de vente, porter des chaussures de scurit, un pantalon noir, une chemise verte, une cravate et un badge. Chez McDonalds, nous devions porter un pantalon noir (sans poches pour viter les vols) une chemisette jaune, une casquette et un badge. 193 Buscatto M., Les centres dappels, usines modernes ? Les rationalisations paradoxales de la relation tlphonique , Sociologie du travail, 44, 2002, p.100 ; Combes M.-C., Quenson E., Les centres dappels : une rationalisation de la relation de service , in Campinos-Dubernet M., Combes M.-C., Redor D. (dir.), Les mutations des industries et des services, Toulouse, Octars, 2007, pp. 42-43. 194 Buscatto M., op. cit., p. 1000 ; voir galement ANACT, Centres dappels. Les nouvelles usines du tertiaire ? , Dossier, Travail et changement, n273, 2001. 195 Idem. 196 Reynaud J.-D., Conflits et rgulation sociale. Esquisse dune thorie de la rgulation conjointe , Revue franaise de sociologie, vol. XX-2, 1979, pp. 367-376 ; Reynaud J.-D., Les rgulations dans les organisations : rgulation de contrle et rgulation autonome , Revue franaise de sociologie, vol. XXIX-1, 1988, pp. 5-18 ; Reynaud J.-D., Les rgles du jeu. Laction collective et la rgulation sociale, Paris, Armand Colin, 1993. 197 Terssac G. (de), Autonomie dans le travail, Paris, Puf, 1992. 198 Cousin O., Les ambivalences du travail. Les salaris peu qualifis dans les centres dappels , sociologie du travail, 44, 2002, pp. 499-520. 199 Buscatto M., op.cit.
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au niveau de leur appropriation de lespace de travail. Certains se lvent et font les cent pas, nhsitant pas jouer de leurs mains pour se faire comprendre, dautres sont compltement affals sur leur poste de travail tel un lve qui sendort en cours, dautres enfin soccupent lesprit en dessinant, en jouant au Sudoku, en communicant par crit avec leurs collgues, voire en pluchant leur orange avant la pause ! Autrement dit, face la rptitivit du travail, les tlconseillers soccupent lesprit et svadent par autant dactivits quils ne pourraient avoir en prsence dun client. Ces coulisses visuelles sont donc, en creux, un rvlateur de ce que la prsence physique des clients sous-tend intrinsquement en termes de contraintes pour lexpert en front office. Aussi, et cest en ce sens quelles nous intressent, ces coulisses visuelles protgent les tlconseillers de la pression manant du langage non verbal des clients. Chez Leroy Merlin par exemple, lorsquun client perdait patience, sa posture du corps, sa manire de faire physiquement intrusion dans notre espace de travail200, les regards quil posait sur nous ou sur notre ordinateur en guise de mfiance, ou encore ses tapotements de doigts sur notre point conseil venaient renforcer la tension dj palpable dans la teneur des interactions verbales. Au final, les coulisses, quelles soient visuelles, auditives ou les deux la fois, quelles isolent lexpert en front office de son interlocuteur direct ou des clients qui attendent, protgent lexpert en front office de la pression (entendue comme contrainte spatio-temporelle et psychique) qui mane, directement ou indirectement, du flux client. Seulement, dun point de vue thorique, les coulisses sont ce qui permet de tomber le masque , de retrouver des marges de libert par rapport au rle que le statut et la situation imposent lacteur201. Autrement dit, le concept de coulisse se veut ncessairement binaire puisque la question est de savoir si oui ou non lexpert est vu et/ou entendu. Or, il est aussi intressant danalyser la configuration de lespace de travail en termes de degr dexposition. Ltude de F. Hanique montre par exemple que les guichetiers de La Poste avaient beau tre dj vus et entendus par les clients auparavant ; la reconfiguration de lespace de travail (suppression des vitres, abaissement de la hauteur du guichet, surlvation des postes de travail, nons plus lumineux, etc.), le rapprochement physique de la figure du client, a gnr un surcrot
F. Hanique dcrit merveille cette intrusion du client dans lespace de travail des guichetiers de La Poste. Hanique F., op. cit., p.175. 201 Goffman E., op. cit.
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de fatigue202 et un sentiment denvahissement physique et symbolique de ce dernier203. On peut donc dire que, mme en labsence de coulisses, lanalyse de la configuration spatiale des situations de service et, par l, du degr dexposition de lexpert en front office, savre riche en enseignements quant au rle que peuvent jouer les clients dans la mobilisation physique et psychique204 des travailleurs205.
Nous venons de montrer les principaux facteurs qui dterminent en quoi et dans quelle mesure le flux client constitue une contrainte spatiale, temporelle et psychique pour lexpert en front office. Seulement, cela ne suffit pas. Pour comprendre le rle que jouent les clients dans limplication des salaris, il convient daller au-del dune analyse en termes de flux et de contraintes. Il faut aussi regarder ce qui se joue dans la relation de service, en fonction de la nature de la demande et de la position occupe dans lespace social par les diffrents protagonistes.
2. Le diffrentiel de comptence : du mandat la dlgation du sale boulot
Pour comprendre lattitude des clients lgard des experts en front office, il faut, en effet, regarder ce qui se joue dans la relation de service ; car, quest-ce qui fait quun mme client ne se comporte pas de la mme faon vis--vis dun kinsithrapeute
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Ce sont dabord, au fil des vacations, des expressions de malaises diffus : des soupirs, pour lessentiel, mais aussi le sentiment dune plus grande tension et les signes dune plus grande fatigabilit : billements rprims, lgre augmentation des erreurs de manipulation, apparition de douleurs dans le dos et les paules Hanique F., op. cit., p 172. 203 Cet "entre-deux client", cest aussi ce qui permet lagent, en cas de besoin, dachever une opration commence antrieurement, de clore ses manipulations [] Ds lors que la vitre est supprime, le client se fait non seulement plus prsent, mais, surtout, il se fait plus prsent plus longtemps, happant littralement lattention du guichetier avant mme son arrive au guichet, imposant souvent sa prsence par dinfimes manifestations dinstallation au guichet Hanique F., Ibidem, p. 175. 204 Ibid., pp. 170-176 205 En tmoigne aussi lanalyse ethnomthodologique de J.-M. Weller sur les guichetiers de la CAF. Il donne en effet une place importante lanalyse du cadre spatial dans lequel se droule la relation de service. Pour cela, il nhsite dailleurs pas mobiliser des cartes dans ses travaux. Weller J.-M., LEtat au guichet, op. cit., 1999. Ou encore Weller, J.-M., Les comptences de l'agent de bureau dpendent aussi de son guichet , Education permanente, n140, 1999 pp. 69-82.
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que dune caissire ? Comment expliquer que, dans un cas et non dans lautre, il confre de lautonomie dans le traitement de la demande et tmoigne du respect, de la confiance et de la reconnaissance auprs de lexpert en front office ? Pour rpondre cette question, nous prsenterons tout dabord le modle fondateur de la relation de service et ce qui le caractrise (2.1). Nous montrerons ensuite o se situent nos points de divergence avec ce modle (2.2) et quelle est, au regard de nos terrains, la variable dterminante retenir pour formaliser un modle de la relation de service (2.3). Enfin, nous nommerons les deux attitudes typiques que peuvent adopter les clients lgard des experts en front office (2.4).
2.1. Le modle de la relation de service : pour un amendement de la conceptualisation idal typique goffmanienne
Les travaux relatifs la relation de service ne manquent pas206. Nanmoins, cest sur un auteur en particulier que nous nous arrterons : E. Goffman. La raison de ce choix est double. Dun ct, le schma mdical type dE. Goffman207 constitue le modle fondateur de la relation de service208. Il nest donc pas inutile de partir de lorigine du concept. De lautre, en dpit de la postrit de ce modle, les tudes sur la relation de service, pour nombreuses quelles soient, ont ceci de commun quelles amputent systmatiquement le modle dune dimension. Il sensuit un dcalage entre lutilisation courante de la notion de relation de service et celle trs restrictive dE. Goffman. En effet, la plupart des auteurs, mme parmi ceux qui, comme I. Joseph, se rclament de linteractionnisme, rduisent la relation de service la situation de co-
J.-M. Weller ayant recens les diffrents travaux qui traitent de la relation de service dans les services publics, il tablit quatre familles ou courants de recherche : 1/ celui qui a une approche pragmatique, 2/ celui qui apprhende lobjet sous langle de la sociologie politique, 3/ celui qui a une analyse en termes de rgulations organisationnelles et enfin 4/ celui qui se rclame de lconomie et de la gestion des services. Weller J.-M., La modernisation des services publics par lusager : une revue de la littrature (19861996) , op. cit., pp. 365-392. Signalons aussi le travail dA. Jeantet qui, dans le chapitre 2 de sa thse, fait une revue de la littrature sur la relation de service quelle soit lie ou non aux services publics. Au cours de ce travail, elle interroge en quoi les travaux existant apprhendent la relation de service en termes dinteraction et non en termes de relation. Cf. Jeantet A., op. cit. 207 Goffman E., Asiles. Etude sur la condition sociale des malades mentaux, op. cit., pp. 375-438. 208 Comme le souligne A. Borzeix, si E. Hughes et W. F. Whyte sont les premiers employer le terme de relation de service (service relationships), cest bien E. Goffman (dans Asiles) que revient la paternit du concept. Borzeix A., op. cit., p. 19.
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prsence209. Or, E. Goffman va plus loin. Parmi ceux qui travaillent en front office, seuls ceux qui dispensent des services personnaliss, cest--dire ceux dont lhabilet exige une comptence rationnelle et reconnue210 correspondent son modle. De fait, les services techniques purement automatiques211 en sont exclus. Cette seconde restriction est fondamentale. Elle signifie que seuls les services dont les comptences du spcialiste sont reconnues entrent dans le modle. Ainsi, selon ce dernier, si certaines personnes (ou clients) se mettent entre les mains dautres personnes (praticiensrparateurs)212 , cest que, prenant conscience quun objet eux est endommag et quils ne sont pas en mesure de le rparer, ils se sont mis en qute de spcialiste213 . En dautres termes, en tant que le client sollicite librement la comptence dun spcialiste pour rsoudre une difficult quil na pas su solutionner par lui-mme, en thorie, il respecte la comptence technique du praticien et fait confiance son sens moral pour lexercice de cette comptence ; il lui tmoigne galement de la reconnaissance et lui verse des honoraires214. Par cette deuxime restriction, E. Goffman exclut, de fait, la plupart des situations qui mettent en co-prsence client et expert en front office. En un mot, relativement son modle, la plupart des activits de service se dfinissent par la ngative. Pourquoi donc, restreindre autant son modle ? Pourquoi glisser dune analyse de la relation de service vers le modle du spcialiste ? On ne comprend le modle dE. Goffman que dans la mesure o lon saisit quil engage, sans le dire, une discussion avec la sociologie des professions. P. Ughetto a raison de souligner que relation de service et profession (au sens de la sociologie du mme nom) sont deux faces dune mme ralit215. Cest pourquoi, plutt que de procder mthodologiquement la constitution dun modle dynamique, E. Goffman a opt pour une construction idal
Sils ne gardent que la condition de co-prsence pour dfinir la relation de service, dautres aspects fondamentaux du modle dE. Goffman sont nanmoins repris. Dun ct, on retrouve la conception du service comme une relation triangulaire entre un client-propritaire de lobjet, un rparateur et un objet De lautre, les trois dimensions constitutives de la relation de service que sont les dimensions technique, contractuelle et de civilit sont aussi reprises. Cf. notamment Joseph I., Le temps partag : le travail du Machiniste-Receveur , op.cit. et Gadrey J., Socio-conomie des services, op. cit. 210 Goffman E., op. cit. 211 Ibidem., p. 379. 212 Ibid., p. 385 213 Idem. 214 Ibid., p. 380. 215 Ughetto P., Au service dun public : un dtour par Halbwachs et Goffman , Document de travail, n04.09., IRES, 2004, p. 6.
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typique du spcialiste-professionnel, invitant par l regarder toutes les situations de service par le prisme de cette situation typique. Il crit : Cet essai concerne en mme temps certaines activits qui ne correspondent pas exactement la dfinition de "professions voues aux services personnaliss", mais dont lidal attire les gens qui ne peuvent sy conformer exactement. Les dviations par rapport un idal librement choisi ou impos par les autres crent des problmes didentit personnelle ; le chercheur doit sefforcer de comprendre ces problmes par rfrence cet idal, la comprhension variant selon le rapport de la dviation lidal216. On retrouve l, lutilisation mthodologique de lidal type de M. Weber217. Seulement, dans les faits, en procdant ainsi, E. Goffman a amen la plupart des chercheurs ne garder que la situation de co-prsence pour dfinir la relation de service. Par l mme, son modle est amput de cette seconde restriction218. Pour notre part, cest prcisment sur cet aspect du modle que nous voudrions engager une discussion avec lui.
2.2. La libre sollicitation des clients nest pas une condition ncessaire la reconnaissance des comptences de lexpert en front office
Revenons un instant sur ce qui vient dtre dit. Lorsque E. Goffman crit que son modle ne traite que des services personnaliss, cest--dire de ceux dont lhabilet exige une comptence rationnelle et reconnue219 , on voit bien que tout le
Goffman E., op. cit., p. 380. A ceci prs que chez M. Weber, lidal dont il est question dans son idal type est un idal rationnel et non un idal en terme de valeur. (Cf. Weber M., Les essais sur la thorie de la science, op. cit., 1965). Cette distinction nest pas aussi explicite, nous semble-t-il, dans le schma mdical type dE. Goffman. On peut nanmoins souligner que cette manire dapprhender la complexit de la ralit sociale par dviation un modle typique relve de la mthodologie weberienne. M. Weber crit : Grce son vidente comprhensibilit et son univocit corollaire de sa rationalit la construction dune activit strictement rationnelle en finalit sert, dans ce cas, de "type" [Idealtypus] la sociologie, afin de comprendre lactivit relle, influence par des irrationalits de toute sorte (affections, erreurs), comme une dviation par rapport au droulement quil aurait fallu attendre dans lhypothse dun comportement purement rationnel . (Cf. Weber M., Economie et socit, Paris, Plon, 1971, p. 31). 218 La plupart des auteurs travaillant sur la relation de service ayant pour terrain des services publics (La Poste, la CAF, la SNCF, la RATP, etc.), de fait, en ltat, le modle dE. Goffman ne correspond pas la ralit observe. 219 Goffman E., op. cit., p. 379.
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modle repose sur la comptence du spcialiste et plus prcisment sur la reconnaissance de celle-ci. Or, pour sassurer que le client reconnat cette comptence, E. Goffman insiste sur la libre sollicitation du client. Cest bien parce que le client est libre que sa sollicitation signifie quil reconnat ne pas avoir les comptences pour raliser lui-mme la rparation. En effet, une fois quil a sollicit lexpertise dun spcialiste parce quil sait navoir dautre solution que de sen remettre lui, le client accorde au professionnel toute linitiative possible quant aux meilleures dcisions prendre pour la "rparation". Cette autonomie du professionnel est [donc] un libre consentement concd par le bnficiaire et qui tient au fait mme que ce dernier a sollicit une expertise quil sait ne pas dtenir220. Ainsi, comme lcrit P. Ughetto, la dignit du professionnel nat bien, chez Goffman, de la libert du demandeur221. Or, cest prcisment ce moment de la dmonstration que nos analyses divergent. Prenons le cas de Joffrey, kinsithrapeute qui travaille dans une maison de retraite le matin et dans un cabinet libral laprs midi. Nos observations in situ nous ont permis de constater que lattitude des patients est effectivement diffrente selon quils sollicitent ou non lintervention du kinsithrapeute. Laprs midi, l o les patients sollicitent librement les comptences de Joffrey, la situation correspond en tout point avec le modle dE. Goffman. Dabord, les patients lui font confiance. Ils se mettent en sous vtements si cela leur est demand sans quaucune justification ne leur soit fournie. Ensuite, ils lui octroient toute latitude quant la manire de procder au traitement de leur demande. Joffrey jouit donc dune grande autonomie dans son travail. Enfin, les patients manifestent, gnralement, des marques de reconnaissance son gard. Bref, confiance du client, autonomie de lexpert et gratitude son gard sont runies et forment systme. On peut donc dire que, jusque l, les matriaux recueillis valident le modle dE. Goffman. De mme, nos observations ralises auprs des patients de la maison de retraite nous amnent souligner que le matin, l o lintervention de Joffrey nest pas sollicite, les patients adoptent parfois une attitude que nous navons jamais observe laprs midi. Certains refusent quon les touche, dautres sont tout fait dsagrables et ingrats son gard. Bien sr, comme le rappelle Joffrey, certains dentre eux sont sniles et perdent un peu la tte , mais l nest pas la seule explication. Cest aussi
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Ughetto, op. cit., p. 8. Ibidem, p. 7.
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quils nont rien demand et que sa visite leur est impose. En un mot, oui, l o les patients ne sollicitent pas lintervention de Joffrey, sa comptence peut ne pas tre reconnue. Cela tant, certains patients de la maison de retraite se comportent de manire comparable ceux de laprs midi. Ils sont contents de la visite de Joffrey, lui tmoignent de la confiance et lui manifestent de la gratitude bien quils naient pas, eux non plus, sollicit sa venue. Par consquent, on peut dire que, sil est vrai que la libre sollicitation du spcialiste se traduit, de fait, par la reconnaissance de ses comptences ; en revanche, la rciproque nexiste pas. La reconnaissance des comptences du spcialiste ne passe pas ncessairement par la libre sollicitation. Cette variable nest donc pas dterminante. Dailleurs, si elle est ncessaire au modle dE. Goffman, ce nest que dans la mesure o il tente de dfinir ce quest un professionnel. Or, l nest pas notre intention et, par consquent, nous rejetons cette ide que lautonomie et la dignit de lexpert en front office repose sur la libre sollicitation du client.
2.3. Le diffrentiel de comptence
Ces choses tant dites, reste donc savoir ce qui conduit le client reconnatre les comptences de lexpert en front office. La rponse rside, selon nous, dans le niveau de dpendance du client. Cest bien parce que le client dpend de lintervention dun expert en front office quil est oblig de reconnatre ses comptences. Seulement, de quelle relation de dpendance parlons-nous ? Au McDonalds, le client qui a un impratif de temps et qui attend dtre servi est bien dans une relation de dpendance forte lgard de la caissire222. Pour autant, il nadopte pas ncessairement un comportement de respect et de confiance. Bien au contraire, nos observations et nos entretiens montrent quil aura mme dautant plus tendance manifester des signes dimpatience et tre irrespectueux, voire insultant quil sera press. Comme le dit Muriel : dans ces cas l, tu te dis que tirais plus vite te servir toi-mme. Ici, tout est dit. Pour que le client reconnaisse les comptences de lexpert en front office, il faut
La surreprsentation des femmes dans ce type demploi est si importante que nous crirons caissire et non caissier pour les dsigner. Les raisons de ce choix sont doubles. Dun ct, le fait que les hte(sse)s de caisse soient principalement des femmes est dterminant dans lapprhension de leur rapport au travail. De lautre, cette simplification constitue une commodit dcriture et, nous lesprons, de lecture.
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quil soit dans un tat de dpendance technique. Il faut quil reconnaisse que sans lui, il ne parviendrait pas solutionner son problme223. Prenons le cas des conseillers de vente chez Leroy Merlin. Ayant travaill pendant plus de deux ans au rayon menuiserie, nous avons pu constater que lattitude des clients varie selon la nature de la demande. Il est, en effet, dautant plus frquent quils oublient de dire bonjour , merci et au revoir aux conseillers de vente quil sagit dune demande drisoire tel un renseignement sur un prix ou un emplacement de produits. En revanche, ds quil sagit de solliciter une aide pour choisir ou poser un parquet, commander ou poser une fentre, ou encore tablir un plan dimplantation de cuisine, alors, leur attitude devient tendanciellement plus respectueuse et ils manifestent davantage de marques de reconnaissance. Le comportement du client varie donc selon le niveau de comptence que ncessite la demande.
Mais ce nest pas tout. Les comptences du client influent aussi sur son attitude lgard de lexpert en front office. Par exemple, lorsque les artisans achetaient un produit qui ntaient pas en libre service portes de garage, fentres, portes de placard sur mesure, etc. , il tait particulirement frquent quils nous fassent comprendre que, dune part, ils navaient pas besoin de nos renseignements et que, dautre part, ils se seraient dbrouills tout seul sils avaient pu. Aussi ntait-il pas rare non plus quils emploient volontairement un vocabulaire trs jargonneux pour montrer leurs connaissances et, par l, entrer en lutte pour imposer symboliquement leur domination, ou tout au moins refuser celle du conseiller de vente. Comparativement, pour le mme type de demande, les clients nophytes adoptaient, en gnral, une attitude de respect, de confiance et de reconnaissance pour les conseils que nous leurs donnions224. En bref, il ressort de cet exemple que la variable dterminante est moins celle du niveau de comptence de lexpert en front office que celle du diffrentiel de comptence
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La dpendance technique que nous voquons repose donc sur la comptence de lexpert en front office et non sur laccs des moyens de production du service (machines, ordinateurs, informations dtenues par lorganisation, etc.). 224 P. Castel tablit le mme constat empirique que nous propos des mdecins. En effet, les patients tant de plus en plus forms et informs, il montre que les mdecins ont limpression que les malades ont tendance leur accorder moins spontanment leur confiance et que leur dcision est davantage susceptible dtre mise en doute , voire conteste. Voir Castel P., Le mdecin, son patient et ses pairs. Une nouvelle approche de la relation thrapeutique , Revue franaise de sociologie, 46-3, 2005, p. 446.
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entre les protagonistes engags dans la relation de service. Par consquent, contrairement ce qui est souvent dit dans la littrature (voir encadr ci-dessous), on ne peut pas dire a priori qui, de lexpert en front office ou du client, domine lautre. Cela dpend des personnes en prsence, de leur niveau de connaissance respectif sur la question et, pour tre plus exact, de la perception que les clients ont de ce diffrentiel de comptence. En effet, plus les clients estiment cet cart important, plus ils sont enclins reconnatre les comptences de lexpert en front office et plus on peut parler de spcialiste son gard. A linverse, moins ce diffrentiel est lev, ou tout au moins jug comme tel, moins les clients reconnaissent (tendanciellement) les comptences de lexpert en front office et, par l, moins ce dernier nacquire la dignit et la solennit ncessaire pour que lon puisse le considrer comme un spcialiste. Bien entendu, ces choses tant dites, il est vrai que, plus une activit requiert un temps de formation lev, plus elle a tendanciellement de chances de placer lexpert en front office en situation de spcialiste, et inversement. Aussi, plus la formation est longue et slective, plus les comptences de lexpert en front office sont tendanciellement rares et jouissent dune considration sociale leve. Par exemple, chacun sait que McDonalds recrute tous azimuts, avec ou sans qualification, et que la formation sur le tas ne dure que quelques heures. Cela participe de cette ide qui ressort des entretiens et ce, aussi bien auprs des quipiers que des clients : quipier, tout le monde peut le faire. Derrire ce tout le monde peut le faire , il y a bien sr lide que les comptences dployes ne sont pas reconnues, mais aussi celle selon laquelle il ny a pas de mrite tre recrut chez McDonalds. Ici, on sort de la relation de dpendance technique. Il sagit prcisment de la considration sociale qui est associe aux diffrentes activits de travail. Prenons le cas des kinsithrapeutes. Outre la relation de dpendance technique, la plupart des patients pensent que les kinsithrapeutes sont des intellos , ou encore des personnes qui taient doues dans les tudes. Car, ils estiment, limage de ce que dit Philippe, que les tudes pour tre kin sont difficiles. Cest un peu comme mdecin. Il faut avoir fait un bac scientifique et puis, surtout, il y a un concours lentre. Ainsi, on peut dire que la formation, dans sa dure et sa difficult, gnre, dun ct, une propension jouir dun diffrentiel de connaissance technique lev et, de lautre, une position favorable dans la hirarchie symbolique des experts en front office.
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Cela nest pas sans rappeler le dbat qui oppose G. Friedmann225 et P. Naville sur la question de la qualification. Car, comme le rappellent M. Campinos-Dubernet et C. Marry226, le premier, en dfinissant le niveau de qualification par le contenu du travail, dfend une conception substantialiste de la qualification. En effet, pour G. Friedmann, il suffirait dobserver le contenu du travail, les comptences qui sont dployes dans lactivit de travail pour rendre compte de la qualification227. En un mot, la qualification renvoie au poste de travail. En revanche, pour P. Naville, la qualification est moins lie au contenu du travail quau processus par lequel on porte un jugement, on attribue (ou non) des qualits tels travailleurs plutt qu dautres, cest--dire par lequel on hirarchise (symboliquement) les activits de travail. Autrement dit, pour P. Naville, la qualification nexiste pas en soi. Elle est socialement et historiquement situe et varie en fonction de ltat des rapports sociaux de production. Il dfend donc une conception relativiste de la qualification. Cela dit, ce relativisme demande tre nuanc. Car dans le prolongement des travaux de K. Marx, P. Naville dfend lide selon laquelle llment essentiel de la qualification dun travail est le temps ncessaire son apprentissage228. Il donne donc une certaine substance la qualification. Seulement, celle-ci nest pas attache au poste de travail. Elle appartient au travailleur lui-mme, travers le temps de formation ncessaire son acquisition229. Ces deux traditions sociologiques, lune partant de lanalyse du contenu du travail, lautre, des jugements sociaux sur la hirarchisation des activits, ont install une sorte de flou thorique autour de la notion de qualification. Flou que lon
Friedmann G., op. cit. Campinos-Dubernet M., Marry C., De lutilisation dun concept empirique : la qualification. Quel rapport la formation ? , in Tanguy L. (dir.), Lintrouvable relation formation/emploi : un tat des recherches en France, Paris, La Documentation Franaise, 1986, pp. 197-232. 227 Ce dbat sur la qualification na pas pass latlantique et est rest trs franco franais. E. Goffman ne sest par consquent pas positionn explicitement en faveur de telle ou telle conception de la qualification. Pour autant, les comptences tiennent une place centrale dans son modle et la reconnaissance de celles-ci repose moins sur le prestige ou la considration sociale dont jouit le spcialiste-professionnel que sur les connaissances dont il dispose et dont le destinataire dpend. Pour sen convaincre, revenons dans le texte. Il crit page 379 : Il est classique de hirarchiser les professions voues aux services personnaliss en fonction de la considration dont elles jouissent sur une chelle qui va des professions librales aux petits emplois et aux mtiers manuels. Cette distinction ne fait quobscurcir la question en sparant selon le rang des personnes au fond semblables. Je veux, quant moi, user dune division qui place une extrmit ceux qui, comme les contrleurs de billets ou les tlphonistes, effectuent un service technique purement automatique, et lautre ceux dont lhabilet exige une comptence rationnelle et reconnue, pouvant sexercer comme une fin en soi et que ne peut raisonnablement pas acqurir le bnficiaire. En crivant cela, E. Goffman sinscrit sans le savoir dans une conception substantialiste de la comptence. 228 Naville P., op. cit., p. 72. 229 Ibid., p. 53.
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retrouve aujourdhui encore dans le concept de comptence230. Voil pourquoi nombre darticles en sociologie du travail se rfrent ce dbat sur la qualification pour analyser la comptence. Pour notre part, la comptence, telle que nous la concevons, comprend un versant technique et substantialiste, dune part, et un versant social, relativiste et conjoncturel, qui renvoie au jugement social et au systme de hirarchisation des activits, dautre part. Parler de diffrentiel de comptence renvoie donc la diffrence de connaissances techniques (savoirs, savoir faire et savoir tre) entre le client et lexpert en front office, mais aussi la diffrence en termes de considration sociale, cest--dire en termes de prestige231.
Encadr n3 : Le regard du chercheur sur les rapports de domination dans la relation de service Il va sans dire que toutes les tudes sur la relation de service ne traitent pas des rapports de domination. En effet, certaines, se rclamant de linteractionnisme, centrent leurs analyses sur les interactions, quil sagisse plus spcifiquement des activits langagires et cognitives232 ou des comptences dployes233 dans la production du service. Lobjet de ces analyses est alors de saisir les multiples failles susceptibles de troubler linteraction. Dautres tudes, relevant quant elles de la sociologie politique et des conventions, sattachent pointer les principes de justification et les normes et valeurs qui sont sous-jacentes aux pratiques des acteurs234. Bref, dans ces deux types dtudes, la question des rapports de domination entre lexpert en front office et le destinataire du service nest pas pose en tant que telle. Il en est autrement pour nombre dtudes sur la relation de service, commencer par celles de M. Weber235, de M. Halbwachs236 ou encore de R. K. Merton237 pour ce qui est du travail administratif et
Sgal E., Le dvoiement des savoir-tre : Usages sociaux et managriaux des comptences en entreprise, Thse de doctorat de sociologie, sous la direction de J.-P. Durand, Universit dEvry-ValdEssonne, 2006. 231 Bien sr, dautres variables que le diffrentiel de comptence pourraient tre prises en considration, comme notamment les rapports sociaux de classe (Jeantet A., "A votre service !" La relation de service comme rapport social , op. cit., pp. 201-204), les rapports sociaux de sexe (Kergoat D.) ou encore les rapports gnrationnels. Seulement, ces variables ne sont que complmentaires en tant que, contrairement au diffrentiel de comptence, elles se retrouvent dans toute relation sociale et ne sont pas caractristiques de la relation de service. 232 Borzeix A., Gardin B., Langage et activit de service , Cahier Langage et travail, 4, 1992 ; Lacoste M., Le langage du guichet : Accueil et traitement des demandes dans la relation de service , Connexions, 65 (1), 1995, pp. 7-26. 233 Joseph I., op. cit. ; Joseph I., Jeannot G., Mtiers du public : les comptences de lagent et lespace de lusager, op. cit. ; Weller J.-M., LEtat au guichet, op. cit. 234 Eymard Duvernay F., Marchal E., Les rgles en action : entre une organisation et ses usagers , Revue franaise de sociologie, XXXV, 1994, pp. 5-36 ; Dodier N., Le travail daccommodation des inspecteurs du travail en matire de scurit , in Boltanski L., Thvenot L. (dir.), Justesse et justice dans le travail, Paris, PUF, 1989, pp. 281-306. 235 Weber M., Economie et socit, op. cit. 236 Halbwachs M., Les caractristiques des classes moyennes, Inventaire III, les classes moyennes, Paris, Alcan, 1939, pp. 28-52. 237 Merton R. K., Social Theory and Social Structure, Glencoe, The Free Press, 1957.
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de celles de T. Parsons238 pour ce qui est de la relation professionnelle de service. Car ces tudes, pour diffrentes quelles soient, ont ceci de commun quelles donnent penser lexpert en front office en situation de dominant lgard de lusager ou du patient. Cette domination est dailleurs structurelle et unilatrale. Elle se justifie, selon eux, par la possession de plusieurs ressources, savoir : 1/ un savoir professionnel, 2/ une autorit lie la fonction, 3/ un pouvoir arbitraire de dcision, 4/ une position stratgique car incontournable, et enfin 5/ une activit consistant oprer une rduction de lusager un cas239. En effet, appliquant des rgles prdfinies aux individus, les agents sont penss comme insensibles aux cas singuliers qui se prsentent eux. Cest dailleurs, selon eux, une manire de manifester leur professionnalisme que de se dsengager et se dsimpliquer de la relation. A ce titre, la littrature y va de son concept pour dire quelque chose prs la mme chose. Que lon parle de neutralit240, dvitement241, dimpersonnalit242, de stratgies de protection243 ou de non implication244, on retrouve cette ide de dsengagement affectif et de refus de personnaliser et singulariser la relation de service. Ces analyses mettent donc laccent sur une sorte de dficit relationnel, sans aucun moment intgrer dans leur grille de lecture le rle que jouent lusager et le patient dans la relation de service. En un mot, ici, lusager et le patient sont penss comme la fois domins et passifs. Cela tant, des recherches plus rcentes ont fait volu la manire dapprhender la relation de service. Dsormais, chacun saccorde reconnatre que le destinataire du service est actif. Certaines tudes, relevant dautres champs disciplinaires comme lconomie ou la gestion, analysent la faon dont les destinataires mobilisent les dispositifs organisationnels et matriels qui les entourent pour agir. Ils parlent alors de co-production 245, ou encore de servuction 246. Avec ces approches, le bnficiaire de la prestation nest plus pens comme un support passif sur ou pour lequel se ralise un service. Il est dsormais acteur et parti prenante dans les processus de production du service. Avec P. Warin247, la relation de service devient mme un espace de ngociation et de rgulation. On laura donc compris, avec ces tudes, la question du rapport de pouvoir a volu. Il ne sagit plus dune domination unilatrale, mais bien dune relation empreinte dincertitudes, ce qui, au fond, oriente les regards vers lanalyse des espaces de ngociations. Dailleurs, au sein de ces espaces de rgulation, P. Corcuff248 montre que, si lordre institutionnel place lagent en situation de dominant, il nen demeure pas moins que lusager, en sollicitant la compassion de lagent, peut orienter la production du service en sa faveur. Il parle alors de dissymtrie renverse pour qualifier ce retournement des rapports de domination. J.-M. Weller249 sest dailleurs joint, quelques annes plus tard, cette thse. Il parle quant lui de soumission des agents aux demandes des usagers. Bref, en plus dtre prsent considr comme actif, le destinataire nest plus systmatiquement domin puisquil est de plus en plus pens comme apte renverser, de manire ponctuelle, le rapport de domination. A. Jeantet250 va encore plus loin. Pour elle, il ne sagit pas dun renversement du rapport de domination puisque, pour le cas des guichetiers de La Poste, le rapport de pouvoir nest pas forcment dfavorable aux usagers. Elle parle alors de rapport serviciel pour dsigner la forme que prend la relation de service lorsque sy manifeste une domination du client sur le guichetier251. Parsons T., Elments pour une sociologie de laction, Paris, Plon, 1955. La formalisation de ces cinq points revient A. Jeantet, dans "A votre service" La relation de service comme rapport social , op. cit., p. 196. 240 Weber M., op. cit. ; Parsons T., op. cit. 241 Weber M., op. cit. ; Halbwachs M., op. cit. 242 Merton R.K., op. cit. 243 Crozier M., op. cit. 244 Goffman E., op. cit. 245 Delaunay J.-C., Gadrey J., Les enjeux de la socit de service, Paris, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 1987. 246 Eiglier P., Langeard E., Servuction. Le marketing des services, op. cit. 247 Warin P., Les relations de service comme rgulations , Revue franaise de sociologie, 34 (1), 1993, pp. 69-93. 248 Corcuff P., Ordre institutionnel, fluidit situationnelle et compassion : les interactions au guichet de deux CAF , Recherches et prvisions, 45, 1996, pp. 27-35. 249 Weller J.-M., Stress relationnel et distance au public. De la relation de service la relation daide , Sociologie du travail, n1, vol.44, 2002, pp.75-97. 250 Jeantet A., op. cit. 251 Ibidem, p. 203.
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Nous venons de prsenter trs brivement en quoi la manire de penser les rapports de domination dans la relation de service a volu. Cet tat des lieux fait, plusieurs remarques simposent. Tout dabord, toutes ces tudes ont pour terrain une activit de service en particulier et ne procdent que trs rarement par comparaison. Dailleurs, si comparaisons il y a, celles-ci se font sur des activits de service trs proches, sinon identiques. Ensuite, ces terrains sont extrmement typs. Hormis les tudes en conomie et en gestion, il sagit presque exclusivement de services publics. Qui plus est, parmi ces terrains, certains relvent du secteur public marchand et dautres du secteur public non marchand. Or, cela a, selon nous, toute son importance dans les analyses proposes. Car on comprend ainsi que, bien que divergentes, les analyses de P. Corcuff et A. Jeantet ne peuvent aboutir un dbat. En effet, P. Corcuff, en entrant en discussion avec Vincent Dubois, rappelle que, si effectivement les usagers disposent de marges de manuvre et que celles-ci remettent en question la domination de lagent, il nen demeure pas moins que le cadre institutionnel place les usagers en situation de domins. Et ce nest donc que de manire ponctuelle et circonscrite que les usagers parviennent renverser ce rapport de domination. En tant que la violence du cadre institutionnel ne se situe pas au mme niveau que les marges de manuvre dont disposent les usagers, P. Corcuff a, nous semble-t-il, raison darticuler ainsi ces deux dimensions. Pour autant, il convient de prciser de suite quil na raison que dans la mesure o il sagit dun cas trs particulier : celui des CAF. Comme le montre un de ses entretiens, les agents savent quils sont respects et dans une position de force du simple fait que les usagers sont dans une relation de dpendance trs forte leur gard. Noublions pas quil sagit pour eux de tenter de faire valoir des droits sans lesquels ils ne peuvent subvenir leurs besoins matriels dexistence ! Il en est tout autrement pour le cas dun usager de La Poste et, pis encore, pour un client lgard dune caissire. Car, dans le secteur marchand, plus forte raison en priode de forte concurrence, le client est lev au rang de roi sur le march. On peut ne pas partager cette ide, et dire quil ne sagit que de discours soit marketing auprs du client, soit managrial auprs des salaris, il nen demeure pas moins que, objectivement fonds ou non, ces discours sont performatifs et tendent placer les clients en position de dominant vis--vis des experts en front office. En un mot, si lanalyse de P. Corcuff est juste, elle ne lest que pour le cas trs particulier des CAF. Et si A. Jeantet propose une autre analyse de la relation de service, cest avant tout quelle est confronte un service public marchand. Quant aux caissires de la grande distribution ou du McDonalds que nous avons tudies, leur subordination est dautant plus forte que, comme la plupart des salaris en front office252, ce sont des femmes peu qualifies et se situant en bas de la hirarchie. Or cela a une double incidence. Dun ct, les clients ne leur accordent aucune expertise particulire, ce qui, comme nous le verrons dans la section 3, nest pas sans lien avec le comportement que certains dentre eux adoptent leur gard. De lautre, les caissires savent pertinemment quen cas de litiges, elles seront quasi-systmatiquement dsavoues par leur hirarchie des fins commerciales. En somme, toutes ces raisons nous conduisent tre vigilent quant au caractre extrmement typ des terrains partir desquels se sont labors la plupart des concepts et analyses relatives la relation de service. En effet, si la littrature sur la relation de service ne manque pas, si nombre dtudes traitent de la question du pouvoir et/ou de la domination dans la relation de service, au fond, quest-ce qui change ? La relation de service ? Cette relation sociale spcifique que constitue la rencontre entre un expert en front office, qui travaille, et un destinataire, qui consomme ? ou bien estce davantage le regard que le chercheur porte sur elle qui volue, selon le terrain quil explore et les dbats thoriques dans lesquels il sinscrit ? En rponse ces questions, la piste qui nous semble prsent la plus heuristique et que nous nous proposons dexplorer est celle de la comparaison de situations de service qui, au premier abord, paraissent bien diffrentes. Ce projet avait commenc dtre entrepris par E. Hugues qui regardait la dlgation du sale boulot entre la concierge et les locataires de la mme faon quentre les infirmires et les mdecins. Cela dit, ce projet nimplique pas ncessairement quil faille sinscrire dans un cadre thorique interactionniste. Nous esprons en apporter la dmonstration par nos travaux.
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Eiglier P., Marketing et stratgie des services, op. cit.
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2.4. Du mandat la dlgation du sale boulot
Nous avons vu que plus le diffrentiel de comptence est jug important, plus les clients tendent confrer de lautonomie lexpert en front office quant la manire de procder au traitement de la demande. Or, cette autonomie octroye par les clients nest pas sans rappeler le concept de mandat. Car, comme lcrit E. Hughes, un mandat consiste laisser ceux qui sont du mtier une certaine marge de manuvre dans leur travail253. On peut donc dire que plus le diffrentiel de comptence est jug important, plus les clients tendent confrer un mandat lexpert en front office. Nanmoins, quelques prcisions gagnent tre poses. Tout dabord, E. Hughes crit que ceux qui disposent [dune] licence, sils ont le sens de la solidarit et de leur propre position, revendiqueront un mandat pour dfinir les comportements que devraient adopter les autres personnes lgard de tout ce qui touche leur travail254. Sous sa plume, le mandat nest donc pas confr par les clients, mais revendiqu par les personnes qui exercent le mme mtier. Le mouvement est inverse. Ensuite, le mandat, sil est socialement et historiquement situ, ne rsulte pas dune relation entre deux personnes, c'est--dire dune situation particulire, mais reste ancr un mtier : chaque mtier possde sa licence et son mandat. Or dans lutilisation qui est ici la ntre, le concept de mandat rsulte du diffrentiel de comptence entre lexpert en front office et le client. Il est donc relatif. Il dpend 1/ du niveau de comptence que ncessite la demande et 2/ du niveau de comptence que possde le client. Cela nous amne la troisime et dernire remarque : E. Hughes ne parle pas de clients, mais de profanes. Or, tous les clients ne sont pas profanes. Certains sy connaissent autant sinon plus que lexpert en front office, dautres, sans tre collgues, exercent le mme mtier par ailleurs. Les tlconseillers sont quotidiennement confronts cette difficult. Beaucoup dentre eux, qui sont danciens postiers reconvertis en informaticien , voient leurs comptences remises en question par ceux quils appellent les clients qui sy connaissent , et qui ne perdent pas une occasion de les reprendre la moindre erreur. Aprs de telles remarques, daucuns pourraient nous objecter que le travestissement du concept est tel quil aurait t plus judicieux den crer un autre. Nous ne sommes pas de cet avis. Dune part, il
Hughes E., Licence et mandat , in Hughes E., Le regard sociologique, textes runis par Jean-Michel Chapoulie, Paris, Ed. de lEHESS, 1992, p. 99. 254 Idem.
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nous semble que cest moins le concept en lui-mme que le cadre conceptuel dans lequel il sinsre qui change. Dautre part, nous navons pas trouv de meilleure terminologie. Au final, lorsque nous crivons que le client mandate un expert en front office, cela signifie quil reconnat ses comptences et que, par cela mme, il lui octroie de lautonomie et lui tmoigne, gnralement, des marques de respect et de reconnaissance.
Cela tant, reste savoir comment nommer les situations dans lesquelles le diffrentiel de comptence est jug faible, voire nul, puisque, comme nous venons de le montrer, nous ne saurions alors parler de mandat. En effet, lorsque les clients font faire quelque chose quils estiment tre en mesure de faire eux-mmes, cest--dire lorsque le diffrentiel de comptence est nul, ou tout au moins considr comme tel, on parlera alors de dlgation du sale boulot . Seulement, l encore, il convient de revenir sur lusage que E. Hughes fait de ce concept pour mieux dfinir celui que nous en aurons. Pour E. Hugues, un mtier ou un poste de travail consiste en un faisceau de tches255. Or, toutes les tches dun mme faisceau ne sont pas galement agrables remplir et toutes nont pas le mme prestige. Certaines sont dplaisantes ou sont considres comme des tches serviles256. Bref, tous les mtiers comportent leur lot de sale boulot. Or, au sein de la division morale du travail, ceux qui occupent une position suprieure dautres tentent de dlguer les tches les moins nobles de leur mtier. E. Hughes donne lexemple du mdecin qui dlgue aux infirmires qui leur tour dlguent aux aides soignantes et ainsi de suite257. La dlgation du sale boulot est donc intrinsquement lie la division morale du travail258. En clair, il sagit de faire faire (dlguer), non pas ce que lon ne sait pas faire (comme dans le cas du mandat), mais ce que lon ne veut pas faire. Or, comme le rappelle J. Gadrey, les services ne consistent
Ibid., p. 71. Idem. 257 Ibid., pp. 69-73. 258 Bien sr, daucuns pourraient nous objecter que lexemple du concierge que prend Hugues sort de la division morale du travail puisquil sagit non pas dune dlgation du sale boulot entre un suprieur et un subalterne, mais dune relation de service entre un salari et un client. Cela dit, E. Hughes intgre le destinataire du service dans la division morale du travail. En revanche, il ne parle pas tout le temps de dlgation du sale boulot. A y regarder de plus prs, il emploie le terme de dlgation quentre les divers mtiers qui composent une institution, par exemple lhpital. Concernant le concierge, il crit que cest un homme qui gagne sa vie en effectuant le sale boulot des autres (p. 81). aucun moment, il ne parle de dlgation pour qualifier ce que les locataires font faire au concierge.
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pas toujours en une alternative entre faire et faire faire259. Lorsque les clients vont aux caisses de supermarch, on ne peut pas dire quils aient dautres alternatives et, par consquent, il ne sagit pas, de manire opratoire et au sens strict, de dlgation. Seulement, les discours recueillis montrent que les clients pensent qu il ne faut pas avoir invent leau chaude pour tre caissire (Sbastien) et que tout le monde peut le faire (Olivier). Autrement dit, ils font faire quelque chose quils estiment pouvoir faire. Nous emploierons donc le concept de dlgation du sale boulot en sachant 1/ quon le sort de la division morale du travail au sein dun collectif de travail et 2/ quil sagit tantt dune dlgation (comme par exemple la femme de mnage), tantt dune non dlgation, mais qui est considre comme telle par le client (comme par exemple la caissire). Enfin, prcisons que le sale boulot chez E. Hughes ne renvoie pas ncessairement une activit physiquement sale. La salet dont il est question renvoie davantage lide de dgradant, au sens large. Ce peut tre physiquement, bien sr, mais aussi symboliquement et moralement. Ces choses tant dites, il est intressant de regarder de plus prs en quoi le comportement des clients, selon quils confrent un mandat ou quils dlguent du sale boulot, influe sur le rapport au travail et limplication des experts en front office.
3. Le rle des clients dans limplication des experts en front office
On a vu dans la premire section de ce chapitre les facteurs qui dterminent la pression du flux client, c'est--dire ce qui fait que le flux client constitue une contrainte spatiale, temporelle et psychique pour lexpert en front office. Dans la deuxime section, on a ensuite montr quen fonction du diffrentiel de comptence estim, les clients adoptent un comportement diffrent lgard des experts en front office. A un ple, nous parlons de mandat, lautre, de dlgation du sale boulot. On montrera prsent ce qui ressort du terrain lorsque lon croise ces deux variables. Nous commencerons par
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Gadrey J. Socio-conomie des services, op. cit., pp. 46-48.
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les caissires qui sont un cas typique : celui dune dlgation du sale boulot avec une forte pression du flux client. Cela nous permettra danalyser le rle que tiennent les clients dans lencadrement des experts en front office (3.1.). Nous prsenterons ensuite le cas des kinsithrapeutes qui correspond, au contraire, la situation typique dun mandat avec une faible pression du flux client (3.2.). Enfin, nous terminerons cette section en prsentant le modle de la contribution managriale des clients (3.3.).
3.1. Les caissires : un cas typique de dlgation du sale boulot avec une forte pression du flux client
Les caissires sont un cas typique de dlgation du sale boulot . En effet, le diffrentiel de comptence estim tant faible, les clients tendent adopter une attitude leur gard quils ne se permettraient pas vis--vis des kinsithrapeutes. Ce faisant, les caissires subissent de multiples formes dirrespect et de dvalorisation. Parmi elles, certaines reviennent de manire rcurrente. Dabord, certains clients les tutoient. Si cela est monnaie courante et, dune certaine faon, anecdotique dans certains mtiers260, pour elles, cela tmoigne dun manque de respect. Comme le dit Cline, il y en a, ils ont trop la confiance. On ne se connat pas et ils se permettent de me tutoyer. Je sais pas (silence), pour moi, cest pas du respect ! Et Magali dajouter : il y a des clients, parce quon est caissire, ils croient quils peuvent tout se permettre. Je les ai jamais vus de ma vie, et vas-y quils me tutoient, quils mappellent par mon prnom Je sais pas, je suis pas leur pote ! Ici, en disant ils ont trop la confiance et je suis pas leur pote , Cline et Magali soulignent le fait quen les tutoyant sans leur consentement, certains clients sautorisent et leur imposent une proximit et une familiarit dont elles ne veulent pas. Pire encore : les appelant par leur prnom ou leur tenant des propos dplacs, certains clients vont mme jusqu les draguer de manire dgradante, les rduisant ainsi ltat de femme objet. A ce titre, coutons ce que nous dit Aurlie : je me rappelle, une fois, javais personne en caisse, du coup, Herv (son responsable), il mavait demand den
Il est en effet certaines professions pour lesquelles le tutoiement ne revt absolument pas la mme signification que pour les caissires. Nous pensons, par exemple, aux lves du primaire qui tutoient leur professeur.
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profiter pour nettoyer ma caisse. Bon, pas de problme, je nettoie ma caisse. Sauf que, quand jai commenc nettoyer le poteau quil y a sur ma caisse, il y a un client qui passait devant et qui ma dit un truc, du genre : "il y a des jours o jaimerais bien tre un poteau". Je suis reste bloque Sur le coup, jai pas trop compris. Jtais dans mon truc. Mais aprs coup, jtais trop nerve. Je me refaisais la scne dans ma tte, et En fait, je men voulais trop de pas lavoir envoy chier. Dans cet exemple que nous narre Aurlie, on retrouve, l encore, lide selon laquelle certains clients se croient tout permis. En effet, le fait quils sautorisent instaurer cette proximit sans en avoir t invits nest pas neutre. Comme lcrit P. Alonzo, cela tmoigne de la subordination sociale et sexuelle qui caractrise la position de ces employes261. Cela dit, tous les clients ne se comportent pas de la sorte. Il arrive, au contraire, que certains les ignorent, ce qui gnre, chez elles, le sentiment dtre transparentes et invisibles262. Plusieurs raisons nourrissent ce sentiment. Dabord, nombre de clients ne les regardent pas lorsquelles sadressent eux. Comme le dit Cline, parfois, jai envie de faire de grands mouvements de bras, histoire de leur dire : "ouh, ouh, je suis l, il y a quelquun en face de vous". Ensuite, certains clients ne leur adressent pas la parole. Il ne leur disent ni bonjour, ni au revoir, et encore moins merci. Pour Marie, cette ignorance est insupportable : Si y a un truc qui mnerve au plus haut point, cest lorsque je dis : "bonjour", et que le client ne me calcule pas et continue faire sa vie. Ca, a a le don de mnerver. Pour moi, cest vraiment un manque de respect ! Et Aurlie dajouter : Cest ni bonjour, ni au revoir, ni merci, ni merde ! Je supporte pas ces clientsils te prennent de haut comme a Et puis toi, tu dois tcraser. Enfin, cerise sur le gteau, de plus en plus de clients passent en caisse avec leur tlphone portable. Cest un fait qui revient souvent au cours des entretiens. Pour elles, cela tmoigne de labsence total de considration quils peuvent avoir vis--vis delles. Comme le dit Magali : il y en a, ils sont l avec leur portable, ils discutent, ils rigolent ils font comme si on nexistait pas. Ils ne disent pas bonjour, pas merci, rien. Mais on nest pas des machines quand mme ! Ici, limpression de ne pas exister et dtre assimile une machine, c'est--dire (in)visible et transparente, constitue le point dorgue de toutes les marques dingratitude.
Alonzo P., Les rapports au travail et lemploi des caissires de la grande distribution, des petites stratgies pour une grande vertu , Travail et emploi, n76, 1998, p. 43. 262 Honneth A., La socit du mpris, Vers une nouvelle thorie critique, Paris, La Dcouverte, 2008.
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Pire encore : certains clients profitent de la situation pour passer leurs nerfs sur les caissires et chercher les rabaisser. Dabord, certains leur font des remarques avilissantes. Ainsi en est-il, par exemple, quand ils leur laissent entendre quelles ne savent pas compter. En tmoignent les propos de Cline : lautre jour, jai hallucin. Jtais en train de rendre la monnaie un client. Je sais pas. Jai du dire un truc, du genre : "et 20 euros qui font 40", et le client, ce connard, il ma rpondu : "oui, oui, cest a. 2 et 2, a fait 4". Du style, cest bien ma pauvre, tu sais bien compter. Pour les caissires, ce genre de remarques est vcu comme une sorte dagression gratuite. Cela explique dailleurs le fait quelles expriment parfois le sentiment dtre un dfouloir . Ensuite, certains clients ne vident pas leur caddie263. Comme le dit Marine, il y en a, ils avancent leur caddieet voil ! Ils font comme si ctait nous de le vider. Comme si on tait leur boniche. Cet extrait dentretien est tout fait significatif de la manire dont les caissires vivent ce genre dattitude. En effet, de par leur comportement, les clients amnent parfois les caissires avoir le sentiment, non pas de leur rendre service, mais, au contraire, dtre leur service. Cette distinction est, nous semble-t-il, fondamentale et renvoie ltat de servitude que A. Jeantet a si bien analys264 (nous y reviendrons). Enfin, Marie nous raconta comment, la pointant du doigt, une mre dit sa fille : tu vois, si tu travailles pas lcole, tu finiras comme la dame. Bien que plus rare et ne peuplant pas leur quotidien, ce genre de remarques est dune violence inoue. Comme le dit Marie : quelle pense que les caissires sont des rates, cest son droit. Chacun pense ce quil veut. Mais ce que jarrive pas comprendre, cest pourquoi elle fait a devant moi. Cest vrai, quest-ce que a lui apporte ? Quest-ce quelle cherche part mhumilier ? Pour moi, ce genre de clients, cest des connards. Ils nous prennent pour de la merde et ils nous le font bien comprendre. Comme le laissent transparatre les propos de Marie, les caissires se sentent rabaisses, dgrades et mme humilies par ce type de remarques. Cela dit, se sentant agresses, il va sans dire quelles ne se laissent pas faire et usent de toutes les ruses pour se faire respecter. Dabord, certaines disent : Bonjour
Ce genre de pratiques est, nous semble-t-il, assez spcifique au milieu du bricolage. Les caissires disposant dun pistolet pour scanner les produits qui, de par leur volume, ne peuvent tre disposs sur le tapis des caisses, il arrive en effet que certains clients laissent leurs marchandises dans leur caddie et attendent que les caissires se lvent et fassent le tour de leur caisse pour les scanner. Cest l une pratique qui est lorigine de nombreuses altercations. 264 Jeantet A., op. cit.
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une fois, puis, sils ne rpondent pas, crient bien fort : bonjour Monsieur . Cest l une manire pour elles de les mettre publiquement face leur impolitesse. Ensuite, lorsque des clients sont au tlphone et les ignorent, certaines arrtent de travailler et attendent quils terminent leur communication pour soccuper deux. En procdant ainsi, elles esprent les mettre mal laise, sinon vis--vis delles, du moins lgard des clients qui attendent, et qui interviennent parfois. Enfin, toujours pour le cas des clients qui passent en caisse avec leur tlphone portable exemple qui revient trs souvent au cours des entretiens , il arrive que certaines caissires les ignorent leur tour et prennent directement le client qui suit. Dun certain point de vue, ces diffrentes pratiques sont efficaces. Pour les caissires, cest une manire de se faire respecter (Cline), de ne pas se laisser marcher sur les pieds (Marie) et de montrer qu[elles] existent (Magali). Seulement, les managers ne lentendent pas de cette oreille. Pour eux, en plus de ralentir les cadences, ces pratiques mnent tout droit au litige. Cest pourquoi Herv, leur responsable, planifia une formation pour leur apprendre grer autrement ce type de situations. Voici ce quil nous dit : Ce sont vraiment des situations o on voit des choses assez hard. Cest quelque chose qui nest pas facile grer. Mais bon, le client, en gnral, il ne veut pas mettre mal laise lhtesse, cest plutt quil a sa vie et que, quand il passe en caisse, pour lui, ce nest pas un acte primordial. Aprs, cest vrai quon a affaire un manque de sociabilit. Il y a certains comportements qui ne sont pas acceptables. Mais bon, mon truc, a a toujours t de leur dire quaujourdhui, effectivement, on est daccord pour dire que ce nest pas sympa, que par rapport elles, cest un manque de politesse, on est daccord, mais quaprs tout, cest un client comme un autre et, nous, on nest pas l pour faire leur ducation. Concrtement, ce nest pas parce quun client est impoli, ne dit pas bonjour ou ne nous calcule pas, quon doit partir et quon doit le prendre pour nous. Bon, cest sr que ce nest pas facile tous les jours. Mais, on essaie toujours de prendre du recul. Notre rle, cest de traiter ce client au mme titre quun autre. Il a droit son BONJOUR. Il a droit son MERCI. Et il a droit son SOURIRE.
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La posture dHerv est claire : il entend leur colre et leur indignation. Seulement, il a beau la comprendre et, dune certaine manire, la trouver lgitime, il faut quelles apprennent passer outre. Elles doivent continuer travailler, garder le sourire et leur dire, malgr tout et quoi quil arrive, bonjour, merci et au revoir. Comme il dit : des clients comme a, on en aura toujours, on ny peut rien. Concrtement, ce que jattends de mes htesses, cest justement quelles sachent grer toutes seules ce genre de situations. Si elles tapent un scandale chaque fois quun client leur dit pas bonjour ou les calcule pas, on na pas fini. Pour moi, a devient ingrable. Voil pourquoi, au cours de sa formation, aprs avoir fait des mises en situation et des tours de table pour savoir comment chacune delles ragissait dans telle ou telle situation, il leur conseilla de prendre de la distance, rester calme, continuer travailler et, si besoin est, dire poliment : sil vous plait Monsieur, il faut payer. Il y a des gens qui attendent derrire. Pour avoir t caissier, il sait pertinemment que, dans la pratique, les choses ne sont pas aussi simples. Seulement, tre une bonne htesse , pour lui, cest justement savoir prendre du recul et ne pas le prendre pour soi . Affirmer son professionnalisme , comme il dit, cest justement ne pas ragir et apprendre faire avec . Le message de la hirarchie est donc clair : elles doivent prendre sur elles, sadapter au client et, surtout, ne pas entrer en lutte ; en un mot : passer de la rsistance lvitement des conflits. Bien sr, tous les clients ne se comportent pas de la sorte. Le contact client est parfois source de reconnaissance et, par l, de satisfaction personnelle. Par exemple, le moment o Marie retire le plus de satisfaction au travail est lorsquelle rencontre un litige, quelle le gre bien et que, par la suite, les clients la reconnaissent, viennent lui dire bonjour et se renseignent pour savoir si elle travaille. Cela dit, ce ne sont pas ces aspects gratifiants de la relation au client qui sont mis en avant. Toutes les caissires rencontres ont spontanment nonc les multiples marques dirrespect et de dvalorisation quelles subissent. Mme si celles-ci ne concernent peut-tre quun client dans la journe, elles occupent une place bien plus importante dans leur tte265. Et cela a toute son importance. En effet, peu importe, sur un plan objectif, le nombre de fois o surviennent ces marques de dvalorisation. Sur un plan subjectif, elles occupent une place de premier ordre : elles tendent gnrer un rapport ngatif au travail et le
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Vallery G., Bonnefoy M.-A., Eksl R. et Tdesco J., op. cit., p. 15.
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sentiment dtre au service des clients. Ainsi, outre la charge physique du travail, cest la non reconnaissance des efforts quil incombe qui semble le plus difficile surmonter266. Car, par leurs remarques et pratiques de vexation, les clients amnent les caissires penser que caissire, tout le monde peut le faire . Comme le dit Magali : Tas des clients, ils nont mme pas besoin de parler. Rien qu leur manire de te regarder et de jeter leurs marchandises sur le tapis, tu sens quils te prennent pour de la merde. Ds fois, jai limpression dtre un dfouloir! En dautres termes, et comme la par ailleurs bien montr P. Alonzo, par ces marques de dvalorisation, les clients conduisent les caissires ressentir de profonds sentiments de dconsidration de soi267. On peut donc dire que ce manque de reconnaissance, voire cette ingratitude, gnre un dsengagement et une prise de distance des salaris dans leur rapport subjectif aux clients. Seulement, dire cela ne signifie pas que les clients ninterviennent pas dans la mobilisation des caissires. Bien au contraire : ils y jouent un rle important, de premier ordre mme, en ce quils contrlent et encadrent leur travail. En effet, tous les lments points dans la premire section de ce chapitre sont ici runis pour que la pression du flux client soit forte. Dun ct, le flux de production est continu, le dbit du flux client est lev et les temps dattente sont souvent jugs longs. De lautre, il ny a pas de coulisses, ni visuelles, ni auditives, ni lgard du client engag dans la relation de service, ni lgard de ceux qui attendent. En bref, comme nous lavons montr dans la premire section de ce chapitre, les clients, par la nature du flux et leur suspicion lgard des caissires, exercent un contrle permanent de leur travail. Ce contrle est dailleurs dautant plus prgnant que, deux fois par mois, de manire inopine et linsu des caissires, des clients mystres passent leur caisse et valuent leur sympathie, leur rapidit, la longueur de leur file dattente et leur prsentation. Donnant lieu une note, cette valuation permet ensuite dtablir un classement entre les diffrents magasins et de rcompenser les meilleurs dentre eux. Ainsi, derrire la rhtorique du jeu, les rsultats obtenus ce challenge top accueil sont souvent voqus par la hirarchie et tiennent une place de premier ordre dans le management des caissires.
Pour C. Dejours, ce dfaut de reconnaissance est dailleurs lune des principales sources de souffrance au travail. Voir Dejours C., Souffrance en France. La banalisation de linjustice sociale, Paris, Ed. du Seuil, 1998, pp. 36-38. 267 Alonzo P., op. cit.
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Les pratiques managriales ne font donc pas quinvoquer la figure du client pour pacifier les rapports sociaux de production268. Elles renforcent galement le contrle exerc par les clients incarns269. Dun ct, linspection de la hirarchie revt les habits du client. Le client mystre peut tre nimporte qui et, par cela mme, une vritable superposition des rles dencadrement sopre. De lautre, de par la place qui leur est donne dans les discours managriaux270 et les campagnes de communication externe271, les clients sont autoriss, voire invits, manifester leur insatisfaction. En cela, ces dispositifs les convient endosser une fonction dencadrement et de contrle du travail. Dautant que des botes rclamation sont ostensiblement places cet effet juste derrire les caisses. Ils sont donc mis dans une situation qui leur donne les pleins pouvoirs ou tout au moins renforce ltat de subordination des caissires leur gard. En dfinitive, cette pratique managriale accrot conjointement le poids de lencadrement hirarchique et du contrle exerc par les clients272.
Maugeri S. (dir), Au nom du client, Paris, LHarmattan, 2006. Dujarier M.-A., Standardisation vs personnalisation : le consommateur mis au travail dorganisation, in Maugeri S. (dir), Au nom du client, op. cit. 270 Chez Leroy Merlin, le rfrentiel de comptences partir duquel sont valus les salaris est constitu de trois axes dont lun est intitul : nous sommes la rfrence mondiale de la satisfaction client . Dans cet axe sont dclins les diffrentes comptences (en termes de connaissances, de savoir faire mtier et daptitudes) que les salaris doivent mettre en uvre pour grer la relation client et obtenir leur satisfaction. Outre cet exemple, nombre dtudes pointent la place que tient dsormais le client dans les discours managriaux. Voir en particulier les travaux de S. Beauquier : Quand "lorientation client" vide le travail de son sens. Le cas de la ligne 14 du mtro parisien , Recherche Transports Scurit, n84, Juillet-Septembre, 2004, pp. 189-202 et Effets de lorientation client sur le travail des agents en contact direct avec les clients. Le cas des agents du mtro parisien et des gestionnaires dassurances , IXme journes de Sociologie du travail, Paris, 20 et 21 Novembre, 2003. 271 Sur ce point, Dominique Dessors a bien montr la manire dont les clients dEDF semparent des slogans publicitaires pour asseoir leur pouvoir vis--vis des agents et faire valoir de nouveaux droits. Voir Dessors D., Le client est roi, la prescription lui incombe , in Hubault F. (coord.), La relation de service. Opportunits et questions nouvelles pour lergonomie, op. cit., pp. 247-252. 272 Cela nous amne engager une discussion avec la sociologie de lencadrement que prne F. Mispelblom (op. cit.). Tout lintrt de sa posture est doprer un pas de ct par rapport la sociologie des cadres. En effet, dans la mesure o certains cadres sont de hauts techniciens qui noccupent aucune fonction dencadrement, il rcuse le pr suppos selon lequel les cadres encadrent et, par suite, passe dune sociologie de la catgorie cadre une sociologie de lactivit dencadrement. Ce qui lintresse, cest donc le travail dencadrement ralis et ce, quelque soit le statut, quil sagisse dun agent de matrise ou dun cadre. Sur ce point, sa posture nous semble fertile. Seulement, si son objet de recherche devient lactivit dencadrement du travail, alors, force est de constater que sa grille de lecture omet compltement de prendre en considration un acteur majeur de cette activit. Car pas un mot nest prononc quant lactivit dencadrement ralise par le client. Or, lexamen de nos diffrents terrains ne laisse pas de doute. La plupart des experts en front office rencontrs estiment que, si le client est source de satisfaction au travail, il est galement lune de leurs principales sources dencadrement et de contrle. Cela ressort dautant plus que lactivit de travail en question est soumise une forte pression du flux client (section 1). Cette omission de la sociologie de lencadrement se cristallise dailleurs dans le titre de louvrage : encadrer, un mtier impossible ? . Car, dire cela revient prsupposer que lactivit dencadrement est ncessairement un mtier. Or, sauf nous dmontrer que le travail dencadrement
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Concluons sur le cas typique des caissires : lencadrement coercitif du travail auquel participe largement les clients combin aux nombreuses marques dirrespect et de dvalorisation font que les caissires ont moins le sentiment de rendre service que dtre au service des clients. Cest pourquoi, ici, servir renvoie linstrumentalisation de lautre, cest--dire la situation o lautre est ni en tant que finalit. Or, la situation dans laquelle un individu est dans un tat de soumission, de contrainte et dabngation de soi porte un nom : la servitude273 (au sens dtre au service de quelquun et non desclave). Nous nommerons donc servitude la situation typique dans laquelle, le client dlguant du sale boulot et la pression du flux client tant forte, lexpert en front office tend avoir le sentiment dtre au service du client. En ce cas, la suspicion lemporte sur la confiance, en tant que le contrle du travail prdomine sur lautonomie octroye, de mme que lingratitude lemporte sur la reconnaissance, en tant que les marques dirrespect et de dvalorisation structurent leur rapport au travail (voir schma cidessous).
3.2. Les kinsithrapeutes : un cas typique de mandat avec une faible pression du flux client
Le cas des kinsithrapeutes est diffrent. Tout dabord, la pression du flux client est faible en ce que, dun ct, son dbit est bas et, de lautre, lexistence de salle dattente isole les personnes engages dans la relation de service de celles qui attendent. Chez les kinsithrapeutes, le flux client ne constitue donc pas une contrainte comparable celle exerce sur les caissires274. Mais ce nest pas tout. Comme nous
ralis par le client relve dun mtier, ce que lon peut raisonnablement rcuser, il apparat clairement que le rle du client dans le contrle du travail constitue un angle mort de la sociologie de lencadrement. En un mot, si cette sociologie renvoie lanalyse des dispositifs techniques et humains dencadrement, encore faut-il distinguer dans le dispositif humain dencadrement celui qui est interne lentrepriseorganisation de celui qui est externe et renvoie lactivit dencadrement exerce par les clients. 273 Jeantet A., op. cit., p. 200. 274 Dire cela ne signifie pas que cette rencontre ne constitue pas par ailleurs une contrainte. En effet, comme toute rencontre, celle entre le kinsithrapeute et ses patients comporte son lot de contraintes, ne serait-ce quau niveau de la prsentation et de ce que les tudes en marketing des services se sont vertues montrer, savoir le dcor et laccessibilit du lieu de la rencontre. Cela dit, on ne saurait alors parler de contrainte du client en termes de flux.
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lavons vu, le diffrentiel de comptence fait que les patients mandatent les kinsithrapeutes pour rsoudre leur problme et, par cela mme, leur octroient toute latitude quant la manire de procder au traitement de la demande. Comme le dit Denise, moi, jy connais rien. La seule chose que je peux faire, cest dire o jai mal. Aprs, je men remets Nicolas, je lui fais confiance. Et Alexandre dajouter : Chacun son mtier. Si Yannick a fait toutes ces tudes, cest pas pour rien. Il sy connat mieux que moi. En outre, nos observations tmoignent de la docilit des patients. Notamment dans la mise en uvre de certaines manipulations, lorsque les kinsithrapeutes leur demandent de se mettre dans telle ou telle position. Cette mallabilit des patients, cette soumission des corps rvlent une certaine confiance lgard des kinsithrapeutes. Bien entendu, une certaine mfiance latente est toujours prsente. Si aprs plusieurs sances la douleur persiste, voire augmente, certains patients ne reviennent pas. Il nen demeure pas moins quils nont gure dautre choix que de leur faire confiance a priori. Au final, on peut donc dire que le diffrentiel de comptence entre en cohrence avec la faible pression du flux client puisque, lun dans lautre, les clients octroient davantage dautonomie aux kinsithrapeutes quaux caissires dans la manire de raliser leur travail.
Par ailleurs, il convient aussi dexaminer en quoi lattitude du client diffre ici de ce que nous avons pu montrer lgard des caissires. Commenons par les marques de respect. Il ressort de nos observations quil est extrmement rare que les patients ne disent pas bonjour et au revoir leur kinsithrapeute. Cela dit, contrairement aux caissires, ces derniers ny prtent gure attention. A aucun moment, lun dentre eux a soulign cet aspect. Le fait que les patients disent bonjour et au revoir leur parat des plus normal et ne tmoigne pas, leurs yeux, dune reconnaissance particulire leur gard. Autrement dit, ces formes lmentaires de la politesse tiennent une place importante dans le rapport au travail des experts en front office que dans la mesure o elles viennent manquer. Cela dit, ce nest pas parce que les kinsithrapeutes naccordent pas dintrt particulier ces marques de politesse quils ne retirent pas par ailleurs de satisfaction du contact avec leurs patients. Bien au contraire. Dune part, la relation avec les patients est loccasion de sympathiser, dtre reconnu pour les qualits de lhomme qui se cache
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derrire le masque de kinsithrapeute. Comme le dit Joffrey, jaime bien le contact avec les patients. On a un contact qui est en gnral assez bon avec eux. Ca se passe plutt bien. Aprs, comme on parle beaucoup pendant les sances, a nous arrive de sympathiser avec certaines personnes. Cest vrai que cest sympa. Ou encore : ma patientle, elle va du bb la mm. Je trouve a sympa parce quen fait on rencontre toujours des gens diffrents et en mme temps, on les revoit plusieurs fois. Suffisamment pour quon finisse par les connatre. Il y en a mme avec lesquels on finit par sympathiser (Yannick). Or, sympathiser signifie que la relation au patient dpasse le cadre formel de la relation de service. Il sagit moins, en effet, de la reconnaissance des soins prodigus que de celle des affinits de caractre. Et par l, cest alors davantage lhomme que le kinsithrapeute qui est reconnu. En dautres termes, la relation au patient est ici source de reconnaissance, mais pas en tant que professionnel. Dautre part, ce quils appellent le retour des patients est omniprsent dans leurs discours et tient une place centrale dans leur rapport au travail. Comme le dit Nicolas, cest le retour quon a des patients qui est intressant. Si on travaille uniquement pour encaisser largent et si on ne se soucie pas de savoir si on a fait du bien la personne, autant faire un autre mtier. Ce que dit Nicolas laisse transparatre une chose : lorsque les kinsithrapeutes parlent du retour de leurs patients, il y a en creux la question de savoir sils les ont soulags. Dailleurs, lorsque nous leur demandons ce quest une bonne journe pour eux, ils nous rpondent, limage de Joffrey, que a dpend du rsultat. Une bonne journe, cest une journe o on a le sentiment de bien soulager les patients. Ici, le rsultat, cest--dire ce qui, leurs yeux, est le produit de leur travail, sa finalit mme, rside dans le fait de soulager les patients. Or, comment les kinsithrapeutes peuventils savoir sils ont fait du bon boulot , sils ont, oui ou non, soulag leurs patients ? Comme le dit Yoann, rien quen faisant nos techniques, on sait, on le sent, quon soulage la personne. Mme si, parfois, on se plante aussi. On croit avoir russi une sance et quand le client revient, en fait, ce ntait pas a. La dimension technique et le contact physique permettent donc aux kinsithrapeutes davoir une ide du rsultat de leur travail. Seulement, bien que le corps du patient apparaisse ltat dobjet275, de
Il est ici fait rfrence la relation triangulaire entre prestataire, destinataire et objet que conceptualise E. Goffman et que, par la suite, de nombreux auteurs ont repris, comme notamment J. Gadrey. Notre dfinition de la marchandise service sappuie, elle aussi, sur cette conceptualisation triangulaire.
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matriau humain276 ou dhumanit matrialis277 , il nen demeure pas moins que ce matriau est spcifique278. Car lapprciation du rsultat du travail repose, en dernire analyse, sur ce que le patient en dit, plus forte raison lorsquil sagit dvaluer la douleur dautrui. Comme le dit Joffrey, bien sr, quand on fait nos techniques, on peut avoir une ide de la qualit de notre travail. Mais la vrit, cest celle du patient. Cest lui qui nous dit quand on lui fait du bien. Cest donc essentiellement grce au retour de leurs patients que les kinsithrapeutes apprcient vritablement les effets de leur travail. Cest quand la personne, la fin de la sance, [leur] dit : "ha l, le massage, je lai bien senti. Maintenant, je me sens moins contract, plus dtendu" (Nicolas). Ou encore quand dune sance lautre, la premire chose quelle [leur] dit, cest quelle dort mieux, quelle ressent moins la douleur (Yoann). Cela dit, ce nest pas en une sance quils savent sils ont fait du bon travail. Comme le dit Yannick, sur une personne qui a des rhumatismes et qui a 15 sances, a va tre au bout de 10-12 sances. La personne, elle va te dire : "l, jarrive faire des choses que je narrivais plus faire. Je dors mieux. Jai moins souvent mal. La douleur est moins intense". Des choses comme a. Et ben l, on est content. Et Yoann dajouter : ce nest pas en une sance. Ca va tre au fil des sances, des conseils quon leur donne, des choses pour lesquelles on leur dit de faire attention. Par exemple, dviter tel geste, de leur montrer comment mieux faire certaines choses. Cest sur la distance. Aprs, cest sr que quand on voit les rsultats, a fait plaisir. On en tire une certaine satisfaction personnelle.
Halbwachs M., Classes sociales et morphologie. Les caractristiques des classes moyennes, Paris, Minuit, 1972, p. 106. 277 E. Goffman crit: En tant que matriau, les hommes peuvent revtir en quelque sorte les mmes caractristiques que des objets inanims (Goffman E., op. cit., p. 121). Prcisons toutefois que ce concept dhumanit matrialis dE. Goffman reprend exactement les mmes analyses que M. Halbwachs avait faites avant lui, sans quaucune rfrence ny soit faite. En citant M. Halbwachs avant E. Goffman, nous restituons donc, notre manire, la paternit de cette ide qui de droit. La dcouverte de cette filiation nest pas de nous, mais dA. Jeantet (Cf. Jeantet A., Le travail des guichetiers de la poste : une relation sociale dfinir, op. cit., p. 220.). 278 Reprenant lopposition faite par E. Goffman entre lhomme comme chose et lhomme comme fin , A. Jeantet crit ceci : si les hommes sur lesquels on travaille peuvent tre pris pour des choses, pour des moyens, ils sont aussi des fins en soi. Et cela contredit, notre sens, ou tout au moins limite, la conceptualisation labore travers la notion de "matriau humain" . (Ibidem, p. 221.). Le cas des kinsithrapeutes illustrant merveille les limites de ce concept, nous rejoignons la critique quelle formule son gard. Cela tant, nous reconnaissons par ailleurs tout lintrt de ce concept dun point de vue analytique en ce quil rvle la tension qui peut exister entre la tentative dobjectivation et dinstrumentalisation de lautre, en loccurrence le client, et les rsistances de ce matriau spcifique quest lhumain.
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Autrement dit, le retour des patients nintervient qu terme. Et cest ce moment prcis que les kinsithrapeutes retirent le plus de plaisir et de fiert de faire ce mtier. On voit donc bien ici que le retour des patients donne du sens au travail et aux efforts quil incombe. Il permet non seulement de constater le produit du travail ralis, mais aussi, et surtout, dobtenir la reconnaissance et la gratitude de leur patient279. Comme le dit Joffrey, jaime bien rendre service aux gens. Comment diresentir quils ont besoin de toi, en fait, et que tu les soulages. Tu rponds une demande et tu peux les soulager. Donc, forcment tu te sens utile. Aprs, tas des gens qui sont contents, bien sr. Tas des sourires, des compliments. Ils te disent que tu leur as fait du bien, que tu les as soulag et a, cest vrai que a fait plaisir. Tu te dis que tu ne bosses pas pour rien. Ici, on comprend que si le souci de soulager les patients est si prgnant, cest que les marques de reconnaissance et de gratitude qui sensuivent donnent aux kinsithrapeutes le sentiment dtre utile et de rendre service leurs patients. Comme le dit Nicolas, le retour, cest du relationnel. Les gens, lorsquils nous disent quon les a soulag, que a leur a fait du bien, lorsquils nous ramnent une bote de chocolat ou une bonne bouteille de vin, a vient deux. Ce nest pas, on fait un chque parce quil faut payer les sances. Non, a vient deux. Cest a qui fait plaisir. Pas pour le cadeau. Le cadeau, cest symbolique. Cest plus parce que, pour moi, a veut dire : "vous nous avez fait du bien, on est content de vos soins, en retour, on veut vous faire plaisir aussi". Ce sont ces gestes dattention qui font que jaime faire ce mtier. Au moins, je me dis que je suis utile, que je sers quelque chose. Pour conclure sur le cas typique des kinsithrapeutes, on peut dire que les patients, de par la reconnaissance et la confiance quils manifestent, participent grandement au sentiment dtre utile , de soulager et de rendre service que lon retrouve dans les discours des kinsithrapeutes280. Ici, contrairement au cas
Cette distinction entre reconnaissance au sens de constat et reconnaissance au sens de gratitude nest pas de nous, mais de C. Dejours. Voir Dejours C., Travail, usure mentale : de la psychopathologie la psychodynamique du travail, Paris, Bayard Editions, 1993, pp. 225-226. 280 Daprs C. Baudelot et M. Gollac, ce sentiment constitue dailleurs lune des principales sources de plaisir au travail. Voir Baudelot C, Gollac M., Les quatre sources du plaisir au travail , in Baudelot C., Gollac M., Travailler pour tre heureux ? Le Bonheur et le travail en France, Paris, Fayard, 2003, pp. 163-190.
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typique des caissires, la confiance lemporte sur la suspicion ; la reconnaissance lemporte sur lingratitude et la dvalorisation (voir schma ci-dessous)281.
3.3. Le modle de la contribution managriale des clients
Il se dessine donc un continuum aux extrmits desquels se situe un ple le cas typique des caissires et lautre ple le cas typique des kinsithrapeutes. Dun ct, les caissires tendent avoir le sentiment dtre dans un tat de servitude ; de lautre, les kinsithrapeutes ont davantage limpression de rendre service. Dans un cas, on est dans le du, dans lautre dans le don. Dans un cas, on est dans la contrainte, dans lautre dans laltruisme et la vocation. Dans un cas, on est dans la suspicion et le contrle, dans lautre dans la confiance et lautonomie. Bref, lattitude des clients jouent un rle de premier ordre dans le rapport au travail des experts en front office et dans ce qui fait sens pour eux. Cela dit, la reconnaissance des clients nest quune source de reconnaissance au travail parmi dautres. Si la plupart des tudes tendent ne pas questionner, ou minorer, le rle que jouent les clients dans le sens du travail282, il
Bien sr, outre le diffrentiel de comptence et la pression du flux client, le fait que certains kinsithrapeutes travaillent en profession librale vient renforcer cette opposition par rapport au cas des caissires. Cela dit, il ne faudrait pas pour autant en conclure que cette opposition est fondamentalement diffrente lorsquils sont salaris. Car, si, comme nous lavons vu, lattitude des patients est, en effet, parfois radicalement diffrente dans les maisons de retraite, cest moins parce que les kinsithrapeutes sont salaris que parce que leur intervention leur est impose. A cet gard, cet exemple fait figure dexception. En effet, daprs les kinsithrapeutes qui travaillent ou ont travaill dans des hpitaux, le fait dtre salari ou indpendant ne change pas fondamentalement lattitude que les patients adoptent leur gard. 282 En effet, comme nous lavons mentionn en introduction de ce chapitre, les tudes sur limplication au travail ne traitent pas, ou alors trs peu, du rle que joue le client (incarn) dans le rapport au travail des experts en front office. Cela dit, il en est de mme des tudes sur le sens du travail ou lidentit. Par exemple, F. Hanique, qui consacre un ouvrage entier traiter de la question du sens du travail des guichetiers de la poste, ne rserve que trois pages la gratification par la reconnaissance du client (F. Hanique, op. cit., pp. 167-169). Mais plus que le nombre de pages quelle consacre cette question, cest la place que celles-ci tiennent dans lanalyse qui soulve des questions. En effet, F. Hanique dfend la thse selon laquelle la modernisation des guichets de la Poste aurait engendr une perte de sens du travail. Pour cela, elle insiste notamment, et juste titre nous semble-t-il, sur le fait que les guichetiers doivent rpondre des injonctions contradictoires. Ils doivent faire bien, mais surtout vite ; rendre service, mais surtout vendre. Elle insiste galement sur le fait que la reconfiguration spatiale des guichets (suppression des vitres, abaissement du comptoir, etc.) a rendu plus difficile les communications latrales qui sopraient au sein du collectif de travail alors que celles-ci participaient la transmission des connaissances et la formation des nouveaux guichetiers. A ce titre, il existe donc bien une perte de sens du travail. Seulement celle-ci se situe dans le rapport linstitution (ce quon leur demande entre en contradiction avec limage quils ont de ce quest un service public) et au collectif de travail (isolement des travailleurs). Elle nous dit quils essayent, quils cherchent redonner du sens leur travail.
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convient de ne pas tomber dans lexcs inverse. Bien entendu, la question du sens du travail pour les experts en front office nest absolument pas rductible aux marques de reconnaissance qui manent des clients. Schmatiquement, on peut identifier deux autres sources typiques de reconnaissance au travail : dun ct, il y a celle de linstitution et de ceux qui la reprsentent, la hirarchie, avec notamment les modalits de rmunration, les perspectives de carrire, les responsabilits et lautonomie octroye aux travailleurs. De lautre, il y a celle qui mane du collectif de travail, quil sagisse des affinits de caractre ou du travail ralis, et de ce que C. Dejours appelle le jugement de beaut283. Ainsi, lorsque, dans le cas des caissires, les clients tendent, de par leur attitude, gnrer un rapport ngatif au travail, ce qui fait que a tient, que les caissires trouvent du sens au travail et, par l, la force de revenir chaque matin, cest quelles trouvent auprs de leurs collgues ou de la hirarchie les ressources pour compenser, changer et vacuer toutes les difficults associes au contact client. A linverse, plus les clients sont reconnaissants lgard de lexpert en front office, moins les autres sources typiques de reconnaissance savrent ncessaires. Par exemple, en tant quindpendants, les kinsithrapeutes rencontrs nont pas de reconnaissance institutionnelle et, par consquent, de perspective de carrire au sein de celle-ci. En outre, parmi eux, certains travaillent seuls, sans collgues, et nont de ce fait pas dautres interlocuteurs et donc sources de reconnaissance possible que celle de leurs patients. En ce cas, sils tiennent, sils trouvent du sens leur travail, cest quils ont le
Seulement, si tout le monde nest pas en dpression et parvient revenir tous les matins, cest peut-tre quils ont trouv. La question devient donc : quest-ce qui fait que a tient ? Plutt que de perte de sens du travail, peut-tre sagit-il davantage dun dplacement de ce qui fait sens au travail ? Certes, nous navons pas tudi les mmes terrains. Cela dit, il ressort de notre tude que le contact client, aussi pnible soit-il, constitue toujours par ailleurs, une source de reconnaissance. Or, lorsque les autres sources de reconnaissance font dfaut. Il apparat lgitime de poser lhypothse selon laquelle la reconnaissance du client participe de lacceptation des conditions de travail. Pour le cas des guichetiers, il aurait sans doute t intressant de creuser cette question. Dautant que A. Jeantet, qui tudie le mme terrain, peu prs la mme priode, pointe toute lambivalence de la relation au client. Quant aux tudes sur lidentit au travail, il nest qu regarder les travaux de R. Sainsaulieu (Lidentit au travail, Paris, Presses de la Fondation nationale des sciences politiques, 1985 (1977)) et de C. Dubar (La socialisation. Construction des identits sociales et professionnelles, Paris, Armand Colin, 2000 (1991)) pour sapercevoir que leurs typologies tendent ne pas intgrer le rle que jouent les clients dans la construction des identits professionnelles. Dailleurs, aujourdhui encore, le client reste une figure qui nous drange , pour reprendre lexpression dA. Borzeix (Cf. Borzeix A., Relation de service et sociologie du travail. Lusager : une figure qui nous drange ? , op. cit.). Lors dun rcent colloque sur lidentit au travail, nous avons pu constater que personne, ou presque, nabordait la question, pourtant centrale, du rle des clients dans lidentit au travail des experts en front office (Causer J.-Y., Durand J.-P., Gasparini W. (coord.), Les identits au travail. Analyses et controverses, Toulouse, Octars, 2009). 283 Dejours C., op. cit., pp. 226-227.
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sentiment dtre utile et de rendre service grce aux marques de reconnaissance que leur tmoignent leurs patients.
Figure n8 : Le rle des clients dans le rapport au travail des experts en front office
Sentiment de rendre service

Reconnaissance (respect, gratitude, etc.) Confiance (Autonomie >Contrle)
Kinsithrapeutes
- Dlgation du sale boulot

Axe de la pression du flux client
+ Mandat
Axe du diffrentiel de comptence
Caissires
Servitude
Ingratitude (Marques dirrespect /dvalorisation) Suspicion (Contrle>Autonomie)
Lgende : - Rapport au travail des experts en front office - Attitude des clients leur gard
Source : Tiffon G.
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Par ailleurs, il va sans dire quil existe entre ces deux cas typiques une multiplicit dactivits de service diffrentes quil conviendrait dtudier prcisment pour pouvoir les positionner relativement aux variables retenues par le modle284. En ce qui concerne les tloprateurs de France Tlcom, on constate que la pression du flux client y est trs forte et constante, mais quen revanche le diffrentiel de comptence y est variable, selon le niveau de comptence des clients et la nature de la demande, en particulier pour les tlconseillers du SAV Wanadoo dont les problmes rsoudre comportent parfois un haut degr de complexit. En cela, sils devaient tre reprsents graphiquement, ils se trouveraient trs proches des caissires sur laxe des ordonnes, mais lgrement sur leur droite sur laxe des abscisses. Quant aux conseillers de vente, leur situation est doublement variable. Dun ct, la pression du flux client fluctue selon les priodes daffluence. Elle varie principalement en fonction des heures et des jours de la semaine. De lautre, le faisceau de tches du mtier, pour reprendre les termes dE Hughes, va dun renseignement sur un prix ou sur un emplacement de produit la coconstruction dun projet, comme par exemple lamnagement dune cuisine. Nous les reprsenterions donc par un petit nuage qui, bien que proche des caissires, occuperait une position intermdiaire entre elles et les kinsithrapeutes. En dautres termes, ce modle possde un double niveau de lecture. Il permet, dune part, de comparer les diffrentes activits de service et, dautre part, dapprhender lhtrognit des situations qui composent un mme mtier. Mais ce nest pas tout. Il existe un troisime niveau de lecture. Car, sur un plan diachronique, il est galement intressant dtudier
A ce titre, il est souligner que la complexit de la ralit sociale se drobe ncessairement toute tentative de modlisation. En cela, il est vrai que notre modle, comme tout modle, offre une grille de lecture qui, bien quelle rende intelligible nombre de situations de service, savre peu ou mal adapte certains cas, que nous qualifierons alors daberrants relativement au modle. Or, il y a deux manires dinterprter ces cas. Ou bien ils infirment les rsultats obtenus, ou bien ils en limitent la porte. Pour quil sagisse du deuxime cas de figure, il convient dtre en mesure dexpliquer en quoi ces cas sont difficilement apprhendables. Prenons donc, par anticipation, un cas qui nous semble symptomatique de ceux qui pourraient nous tre objects. Il arrive en effet que dans certaines situations de service, comme par exemple celle de la boulangre, lexpert en front office parvienne entretenir des relations plus que cordiales avec ses clients bien quil ne jouisse pas dune grande expertise. Si cela semble remettre en question notre modle, il nen est rien. Car, y regarder de plus prs, cela sexplique par le fait que la relation de service sinscrit dans la dure et que, par consquent, avec le temps, les clients finissent parfois par sympathiser avec lexpert en front office. Or, en ce cas, il sagit moins de reconnatre lexpert en front office, en tant que professionnel qui rend un service, que lhomme (ou la femme) qui se trouve derrire le masque du professionnel en question. En cela, cet exemple ninfirme en rien les rsultats du modle. Reste que, lorsque la situation de service le permet, cette sympathie, en tant quelle participe de ce qui fait sens au travail, explique que certains experts en front office ne se sentent pas dans une situation de servitude bien que les clients ne leur reconnaissent pas ncessairement une expertise particulire.
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en quoi certains mtiers voluent dans le temps. Les travaux de R. Vidal285 montrent par exemple en quoi le mtier dinfirmire a volu au cours de la dernire dcennie sous leffet de la rorganisation des hpitaux par ples dactivits et de linstauration doutils de gestion tel que le PMSI (Programme de Mdicalisation des Systmes dInformation). En effet, dun ct, la rduction du nombre de lits et du temps dhospitalisation a engendr une augmentation du turn over des patients, lequel se traduit par un accroissement de la pression du flux client . De lautre, cette baisse du temps allou pour traiter chaque patient a modifi lactivit de travail qui tend tre dpouill de sa dimension relationnelle pour se concentrer sur son aspect technique286. Cette pression du flux, cette rduction des temps impartis pour couter et entrer en relation avec les patients tend modifier le rapport que ces derniers ont lgard des infirmires et engendre un sentiment de dvalorisation des savoirs infirmiers, ou, en dautres termes, une sorte de dprofessionnalisation du mtier. Cet exemple des infirmires dans un systme hospitalier en mutation nous semble illustrer merveille ce troisime niveau de lecture du modle.
Conclusion
Pour conclure, on peut dire que, dans tous les cas, les clients jouent un rle dans limplication au travail des experts en front office. Dun ct, ils contribuent donner du sens au travail et, par l, participent lengagement des experts en front office. De lautre, ils constituent toujours, pour partie, une contrainte en ce quils contrlent le travail qui sopre sous leurs yeux . Do la thse de lambivalence de la relation expert-client. Pour autant, dune activit de service lautre, le contact client ne revt pas la mme signification. En effet, selon le cadre temporel et spatial de la rencontre, la
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Vidal R., Lidentit socio-professionnelle des infirmires dans un systme hospitalier en mutation, Thse de doctorat de sociologie, sous la direction de J.-P. Durand, Universit dEvry-Val-dEssonne, 2009. 286 Pour une analyse des effets de cette pression du temps sur les conditions de travail du personnel hospitalier, voir galement le travail de R. Linhart, Lhpital malade du temps , in Linhart D., Moutet A. (dir.), Le travail nous est compt. La construction des normes temporelles du travail, Paris, La Dcouverte, 2005, pp. 335-344.
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pression du flux client varie et les experts en front office ne disposent pas des mmes marges de manuvre dans lexercice de leur travail. Lorsque le flux de production est continu, le dbit du flux client lev, les temps dattente longs et ce, alors mme que le degr dexposition de lexpert en front office est fort, alors, la pression du flux client est importante et les clients sont placs dans une situation qui les amne contrler le travail des experts en front office (section 1).
Il y a plus : au-del du cadre temporel et spatial de la rencontre, la contribution des clients limplication des experts en front office repose aussi sur le diffrentiel de comptence. En effet, lorsque ce dernier est jug important, les clients mandatent lexpert en front office, c'est--dire quils lui octroient de lautonomie quant la manire de procder au traitement de la demande, et lui confrent, en gnral, des marques de respect et de reconnaissance pour le service quil leur rend. A linverse, lorsque le diffrentiel de comptence est jug faible, ou nul, on dit que les clients dlguent du sale boulot . Cela signifie que, faisant faire quelque chose quils estiment tre en mesure de faire seul sil le fallait, les clients tendent tre ingrats, voire adopter un comportement de mpris et de dvalorisation lgard des experts en front office (section 2).
Enfin, ces deux variables entrent en cohrence : l o le diffrentiel de comptence est jug faible, la pression du flux client savre en gnral forte; de mme que l o le diffrentiel de comptence est jug important, la pression du flux client tend tre faible287. Or, si ces variables influent sur le comportement des clients, ce dernier influe son tour sur limplication des experts en front office (section 3). Nous nommons donc contribution managriale le rle que jouent les clients dans limplication des experts en front office, soit quils gnrent du sens au travail et suscitent lengagement des travailleurs, soit quils les encadrent et les mobilisent en ce quils contrlent leur travail.
Bien entendu, il ne sagit l que de tendances. Il peut en effet arriv que des activits de service qui reposent sur un faible diffrentiel de comptences ne soient pas pour autant soumises une forte pression du flux client. Ainsi en est-il par exemple des vigiles, ou encore de certaines activits daccueil. A loppos, il arrive galement que certaines activits de service se ralisent sous forte contrainte de temps bien quelles impliquent un diffrentiel de comptences lev entre lexpert en front office et le client. Nous y reviendrons au chapitre 4.
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Figure n 9: La contribution managriale des clients
Autonomie des travailleurs

Ici, la contribution managriale des clients consiste donner du sens au travail et, ce faisant, susciter lengagement des experts en front office dans leur travail
Kinsithrapeutes
Axe du diffrentiel de comptences Axe de la pression du flux client
Caissires
Encadrement des travailleurs par les clients

Plus le travail est pauvre , plus la pression des clients est forte et plus leur contribution managriale consiste contrler le travail des experts en front office
Source : Tiffon G.
En dfinitive, cette contribution managriale des clients participe lefficacit productive des services. Tout dabord, le contrle du travail quils exercent tend diminuer la porosit du temps de travail. Il contribue donc la productivit des experts en front office. Ensuite, les diverses formes de reconnaissance que manifestent les clients donnent du sens au travail et aux efforts quil incombe. Par l, elles suscitent lengagement des experts en front office et participent leur efficacit productive. Enfin, en se substituant au management intermdiaire, les clients contribuent galement la rduction des cots dencadrement du travail. En somme, en tant quelle participe lefficacit productive des services, cette contribution managriale constitue la
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deuxime forme de contribution des clients. La premire renvoyant, rappelons-le, au concept dastreinte client, cest--dire la rduction de la porosit du temps de travail des experts en front office par lexternalisation des temps dattente auprs des clients. Le chapitre venir abordera une autre question, celle du rgime de mobilisation des clients.
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Chapitre 4. LA CONTRIBUTION INFORMATIONNELLE DES CLIENTS AU COURS DE LA RELATION DE SERVICE
Chapitre 4 LA CONTRIBUTION INFORMATIONNELLE DES CLIENTS AU COURS DE LA RELATION DE SERVICE
Nous venons danalyser les deux manires par lesquelles les clients contribuent lefficacit productive des experts en front office. La premire consiste rduire la porosit de leur temps de travail (flux press tendu) et les cots salariaux (contrats temps partiels) (chapitre 2) ; la seconde participer leur mobilisation (chapitre 3). Seulement, il convient daller plus loin. Car, comme le montre trs clairement son idal type (chapitre 1), la marchandise service comporte une spcificit : la valeur de son rsultat ne repose pas seulement sur lefficacit productive des travailleurs. Elle dpend galement de la contribution de son destinataire. Or, cette dernire ne va pas de soi puisque, tel que nous les avons dfinis (cf. introduction gnrale), les clients sont, contrairement aux autres acteurs de la production, dans un temps hors travail. Cela implique deux choses. La premire est quils ne sont en aucun cas soumis un devoir de subordination. La seconde est quils ne disposent pas ncessairement de comptences particulires. En dautres termes, il est tout sauf vident que les clients veuillent et sachent rationaliser leur contribution. Voil pourquoi nous chercherons prsent savoir comment expliquer la relative efficacit productive de leur contribution au procs de production du service ? Pour ce faire, nous mettrons provisoirement de ct lanalyse des moyens mis en uvre pour dvelopper leur autonomie (chapitre 5) pour nous
focaliser, dans un premier temps, sur la question de leur efficacit productive au cours des changes informationnels avec lexpert en front office. Ce chapitre sera compos de trois parties. Tout dabord, il va sans dire quune rponse unique ne saurait tre satisfaisante au regard de la diversit des activits de service. Nous commencerons donc par laborer deux idaux types polaires dchanges informationnels (1). Ce faisant, nous analyserons ensuite quels sont les ressorts sousjacents lefficacit productive des clients au cours des changes informationnels, que ces derniers soient de type professionnel (2) ou de type industriel (3).
1. De la pluralit des services llaboration dchanges informationnels types
Chacun saccordera reconnatre que les relations qui stablissent entre le destinataire du service et lexpert en front office ne sont gure comparables selon quil sagisse dun kinsithrapeute ou dun quipier du McDonalds, que ce soit en termes de diffrentiel de comptences ou de pression du flux client, c'est--dire de temporalit et de cadre spatial dans lesquels se droulent les interactions (chapitre 3). Autrement dit, quelle que puisse tre la tendance qui se dgage, si tendance il y a, lefficacit productive de la contribution informationnelle des clients ne repose pas sur les mmes ressorts selon les situations de service. Voil pourquoi, nous procderons llaboration de types idaux pour traiter notre question. Pour ce faire, nous identifions deux variables : le diffrentiel de comptences, renvoyant ici la complexit tendancielle de la demande (1.1.) et le type de rationalisation du travail (1.2.). Articules lune lautre, ces variables permettent de caractriser deux changes informationnels types (1.3.).
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La contribution informationnelle des clients au cours de la relation de service
1.1. Du diffrentiel de comptences la complexit des changes informationnels : saisie de demande et ralisation de diagnostic
Il ressort de notre enqute que la relation de service, au-del de ses dimensions contractuelles et de civilit et des questions qui y sont lies (cf. chapitre 1) comporte, dans sa dimension technique, c'est--dire ce qui fait le cur du service, deux tapes fondamentales : celle de lidentification du problme et celle de sa rsolution. Ces tapes ne ncessitent pas toujours le mme type dchanges informationnels. L o le diffrentiel de comptences est faible, voire nul, le client dispose de suffisamment de comptences pour identifier seul son problme et, ce faisant, formuler clairement et prcisment sa demande. En ce cas, la phase didentification du problme consiste saisir une demande et lchange informationnel est des plus restreint. Ainsi en est-il des caissires, chez Leroy Merlin comme chez McDonalds, et des conseillers de vente en ce qui concerne les renseignements sur un prix ou un emplacement de produit. Le problme est relativement simple, suffisamment simple pour que le client puisse lidentifier et le formuler seul, sans recourir aux comptences de lexpert en front office ; de mme que sa rsolution est suffisamment simple pour que lexpert en front office parvienne traiter la demande du client sans procder toute une batterie de questions. A linverse, lorsque le diffrentiel de comptences est lev, le client est dans lincapacit de rsoudre son problme. Il est mme frquent quil ne parvienne pas lidentifier prcisment. Il recourt alors lexpertise dun professionnel pour, dune part, tablir ce que lon appelle un diagnostic et, dautre part, prescrire ou mettre en uvre le traitement ncessaire la rsolution de son problme. En ce cas, lchange informationnel est relativement long et complexe. Prenons lexemple dun client profane qui sollicite les conseils dun vendeur pour lachat dun parquet.
Client : Excusez moi. Bonjour. CV : Bonjour. Client : En fait, je souhaite acheter un parquet et jaurais voulu avoir des conseils.
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CV : Oui. Vous avez dj regard, vous savez un petit peu ce que vous voulez ? Client : Non, pas exactement. Cest pour a que je viens vous voir. Je veux un bon produit, mais pas trop cher. CV : Daccord. Vous vous orientez plutt vers quel type de produit ? Un stratifi ou un parquet ? Client : C'est--dire ? Cest quoi la diffrence ? CV : Et bien, dans un cas, cest un revtement qui a laspect du bois, dans lautre cest vraiment du bois. Client : Cest quoi le mieux ? Jimagine que le vrai bois, cest plus cher ? CV : En gnral oui, cest plus cher. Cest vrai que lavantage dun parquet, cest son rendu, et puis, le jour o il est trop abm, vous pouvez le poncer et le revitrifier, ce qui nest pas le cas du stratifi. Par contre, le stratifi est moins tendre. Il marque moins. Cest assez recommand quand on a des chiens, par exemple. Client : Non, a va, je nai pas de chien. Par contre, je suis en location. Et cest vrai que je nai pas envie de me ruiner sachant que cest que pour trois ou quatre ans. CV : Daccord. Effectivement, dans ces cas l, a ne vaut peut-tre pas le coup dacheter un parquet. Cest pour quel type de pice ? Client : Cest pour un sjour et une entre. CV : Daccord. Comme dans ce type de pice on circule beaucoup, cest un des endroits de la maison o il y a le plus de passage, je vous conseille de ne pas prendre un premier prix. Il vous faut plutt un stratifi de rsistance 33. Client : C'est--dire ? CV : Cest des normes qui permettent de classer nos produits en fonction de leur densit et de leur rsistance. Pour un sjour ou une entre, on conseille du 33. Du coup, ce qui pourrait vous convenir, ce sont les parquets qui vont de l l (le CV montrent les diffrents produits qui correspondent la demande du client). Aprs, on a des marques comme "Uniclic" qui font de trs bons produits. Cest un peu plus cher, mais on a la garantie dune bonne finition, notamment au niveau des clics qui donnent un rendu parfait. Sinon, on a aussi des stratifis avec sous-couche intgre. Cela garantie une meilleure isolation phonique Client : Et, je vois quil y a pleins de bois diffrents. Il y en a qui sont mieux que dautres ? CV : Non, cest juste une question desthtisme. L, cest vous de voir en fonction de vos gots, mais a na rien voir avec la rsistance du produit Ecoutez, je vous laisse
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regarder. Vous avez juste en dessous les stocks disponibles. Si vous avez besoin daide pour calculer le nombre de bottes quil vous faut, nhsitez pas me demander Ici, il apparat clairement que si, dun ct, le client na pas les comptences ncessaires pour formuler prcisment sa demande, de lautre, lexpert en front office ne peut tablir son diagnostic sans certaines informations. En effet, on voit bien que la demande initiale du client est mal formule : il souhaite un bon produit qui ne soit pas trop cher . Or, le compromis entre les deux dpend de lusage qui en sera fait. Le conseiller de vente pose donc diffrentes questions afin didentifier plus prcisment les besoins et attentes non formules du client. Au fond, par ses questions, il tente de recueillir les diverses informations que le client dtient mais dont il ne souponne pas ncessairement lintrt pour llaboration du diagnostic compte tenu du fait quil ne dispose pas des comptences ncessaires pour les interprter. Quant la manire dont il sy prend pour recueillir ces diffrentes informations, il ressort de cet exemple quil procde par ttonnement. En effet, son procs de questionnement ne suit pas un ordonnancement prcis et pr-pens : il se co-construit au cours des interactions avec le client.
Cela tant, le recueil dinformations ne se situe pas quau niveau verbal. Prenons le cas des kinsithrapeutes. Paralllement leurs diffrentes questions, ils palpent la zone douloureuse afin didentifier prcisment o se situe la gne ressentie. Ils demandent galement au patient de raliser quelques mouvements afin dvaluer lintensit de sa douleur. Le recueil dinformations seffectue donc trois niveaux, lesquels correspondent ce que les kinsithrapeutes appellent les phases dinterrogatoire, de palpation et dobservation : Le premier est verbal : quest-ce que le patient dit de sa douleur ? depuis quand a-t-il mal ? la suite de quoi ? etc. Le second est tactile : quest-ce que le corps dit ? le patient est-il tendu ? est-il enflamm ? a-t-il ce que les kinsithrapeutes appellent des nuds dans le dos ? etc. Le troisime est visuel : quels mouvements nest-il plus en mesure de faire ? comment se tient-il ? a-t-il besoin dun point dappui ? est-il pli en deux ? a-t-il
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besoin dune canne ? boite-t-il quand il marche ? monte-t-il les escaliers de manire symtrique ? etc.
Cette diversit des sources dinformations nous semble trs instructive. Car elle permet de souligner que le diagnostic de lexpert en front office ne se ralise pas seulement partir de ce que le client (ou le patient) dit de son problme, que ce soit dans sa demande initiale ou au cours de la relation de service. En effet, le diagnostic repose galement sur ce que la ralit modifier ici, le corps du patient donne voir. Or, ce cas est tout sauf isol. Il en est ainsi pour nombre dactivits de service. Le garagiste tablit bien son diagnostic partir des informations que lui fournit le client, mais galement, et surtout pourrait-on dire, partir des informations quil recueille auprs de la voiture (bruits suspects, fume blanche, etc.). En somme, toutes ces informations constituent des symptmes partir desquelles lexpert en front office ralise son diagnostic, c'est--dire identifie prcisment la nature du problme rsoudre. Indiscutablement, nous sommes ici en plein cur de ce que lon appelle la co-construction du diagnostic. Cela tant, coconstruction du diagnostic ne signifie pas ncessairement co-construction du service. Car si les kinsithrapeutes recueillent, par leurs questions, les informations-symptmes partir desquelles ils vont pouvoir identifier quel type de pathologie correspond le problme rencontr par le patient ; le traitement qui sensuit, lui, prexiste, tout au moins dans ses grandes lignes. Il nest pas, proprement parler, co-construit. Il est coproduit, bien sr, puisque la rducation ne saurait tre ralise sans la contribution du patient. Mais les kinsithrapeutes ninventent pas leurs traitements (ou alors trs rarement288) ; et encore moins en collaboration avec leurs patients. Ils se rfrent un rpertoire de cas, typifis et prexistants, auxquels correspondent des traitements types. Certes ils nappliquent pas aveuglment une mthode mise au point une fois pour toute pour lensemble de la profession : ils adaptent diffrentes mthodes, diffrents "traitements", des cas infiniment variables de clients (ou dusagers) et de "problmes" poses par ces derniers. Pour autant, ils ne peuvent exercer leur profession sans un
Si nous navons pas eu loccasion de le constater empiriquement, il est vrai que les professions se caractrisent par leur capacit tirer des enseignements de la confrontation des cas inconnus. Enseignements qui, lorsquils sont capitaliss au sein de la profession, viennent enrichir leur rpertoire de cas typifis.
288
168
minimum de "typification" des cas quils rencontrent, de matrise de mthodes appropries et dactivation de routines opratoires289. En effet, pour une entorse la cheville par exemple, un kinsithrapeute sait quil peut notamment faire des ultrasons, des lectrodes ou encore des exercices de stabilit (comme tenir en quilibre sur un pied ou sur une planche instable, ou encore faire du trampoline). Seulement, pour savoir comment procder la rducation, il va devoir recueillir certaines informations au cours du diagnostic : cette cheville a-t-elle t pltre et, si oui, combien de temps ? estelle douloureuse ? est-elle enfle ? etc. Toutes ces informations lui permettent dadapter au mieux son traitement. Par exemple, si la cheville est encore douloureuse, il commencera la rducation par des lectrodes et ne sollicitera pas trop la cheville. Si la torsion a t importante, ce qui est souvent le cas pour des entorses pltres (quand il y en a, le kinsithrapeute consulte les radios), ou si la cheville est encore enflamme, il commencera davantage par des sances dultrasons pour intervenir sur les ligaments et lenflammation. Autrement dit, si la phase de rsolution du problme peut tre coconstruite, dans limmense majorit des cas y compris pour les professionnels , le traitement correspondant au diagnostic est prconstruit, tout au moins dans ses grandes lignes puisque des ajustements restent faire. A ce titre, le cas des mdecins est lui aussi trs instructif. Car, au fond, une fois la maladie identifie, ils connaissent la liste des diffrents mdicaments prescrire ; mme si, l encore, des variantes existent selon les contre-indications que rvle le diagnostic (vaccins, allergies, traitements mdicamenteux en cours, etc.). Ainsi, si changes informationnels il y a au cours de la phase de rsolution du problme, cest moins pour co-construire le traitement que pour fournir les explications ncessaires sa mise en uvre (comme pour le cas des mdecins, par exemple) ou sa co-production (comme le ncessite par exemple une rducation chez un kinsithrapeute). Signalons nanmoins que dans nombre dactivits de service, la phase de rsolution du problme est ralise sans la contribution du client (ni informationnelle, ni productive). En ce cas, le traitement ne relve plus, par dfinition, de la relation de service. Il est alors ralis soit par un expert en front office, comme dans le cas du McDonalds o la composition des plateaux seffectue face aux clients mais seule, soit par un expert en back office, comme chez la plupart des concessionnaires o la phase
289
Gadrey J., La modernisation des services professionnels. Rationalisation industrielle ou rationalisation professionnelle , op. cit., p. 173.
169
didentification du problme est traite par des experts en front office tandis que la rparation des voitures (le traitement) est effectue par dautres salaris, en back office (voir lidal type de la marchandise service, chapitre 1).
Au final, il savre que la complexit et la longueur des changes informationnels qui composent la relation de service varient selon le diffrentiel de comptences entre lexpert en front office et le client, c'est--dire le niveau de dpendance technique de ce dernier. En effet, plus la demande est complexe, plus le client-profane tend dpendre des comptences de lexpert en front office pour identifier et rsoudre son problme. Et comme cette expertise ne peut gnralement pas se raliser seule, notamment pour llaboration du diagnostic qui ne peut se faire sans le recueil de certaines informations que dtient le client, en ce cas, la relation de service ncessite des changes informationnels relativement longs. On serait galement tent de dire que la ralisation du service ncessite alors du personnel dautant plus qualifi que le diffrentiel de comptences est important. Seulement tel nest pas forcment le cas. Il arrive en effet que des services traitant des demandes relativement complexes nchappent pas des formes de rationalisation du travail tayloro-fordiennes. Ainsi en est-il par exemple des tlconseillers du SAV Internet dont le diagnostic et le traitement de la demande suit pas pas les tapes dune procdure prescrite et informatise (nous y reviendrons). Voil pourquoi, il nous faut prsent aborder la question des diffrentes formes de rationalisation du travail luvre dans les activits de services.
1.2. Vers une polarisation des formes de rationalisation du travail

Dans un clbre article290, J. Gadrey interroge la pertinence de la notion dindustrialisation pour caractriser les formes de rationalisation du travail dans les services professionnels. A cette occasion, il dfend la thse selon laquelle toute forme de rationalisation du travail nest pas ncessairement industrielle ; plus encore, il montre que les services professionnels connaissent, eux aussi, une rationalisation permanente du travail. Mais celle-ci relve de logiques et de modalits qui leurs sont propres et se
290
Gadrey J., op. cit.
170
distinguent de celles associes lide dindustrialisation. Ce faisant, il formalise une autre forme de rationalisation du travail quil qualifie de professionnelle. Celle-ci se situe deux niveaux. Le premier renvoie une rationalisation cognitive qui sappuie sur le triplet 1/ typification des cas, 2/ formalisation relative des procds de rsolution des problmes et 3/ recours un rpertoire de routines opratoires acquises avec lexprience, individuellement et/ou collectivement. Le second niveau de rationalisation est de type institutionnel. Il implique un processus ddiction des rgles auxquelles lensemble dune profession est soumis. Ces rgles ne sont pas que des systmes de protection (au sens de barrire lentre). Elles sont aussi, pour certaines dentre elles, des rgles concernant les mthodes et procdures de travail. Ce sont elles qui seront invoques par exemple en cas de litige pour faute professionnelle (malpractice). Elles contribuent donc pour leur part rationaliser le travail en dlimitant des mthodes certifies ou des procdures "appropries" selon les cas291. Ces deux niveaux de rationalisation sont cohrents en ce sens quils correspondent aux deux caractristiques dune profession savoir, dun ct, la dtention de savoirs spcialiss et formaliss et, de lautre, lexistence de barrire lentre (labor market shelter) dans la profession. Seulement, au regard du questionnement qui est ici le ntre, cest la rationalisation de type cognitif qui retient tout particulirement notre attention. Elle a ceci dintressant quavec elle, lexpertise, c'est--dire lensemble des savoirs ncessaires lidentification et la rsolution des problmes, est dtenue, non par un bureau des mthodes ou dit autrement lorganisation, mais par lexpert en front office lui-mme. Cela a une incidence majeure sur la teneur des changes informationnels avec le client. Car, contrairement aux organisations qui, comme les centres dappels, ont mis en place une rationalisation tayloro-fordienne du travail, ici, le procs de questionnement nest pas pr-pens et standardis. Ce faisant, la contribution informationnelle du client est beaucoup plus libre (et fluide) puisque lopration cognitive que ralise lexpert en front office lui permet didentifier et de rsoudre le problme sans imposer au client un ordonnancement prcis et standardis dans le recueil dinformation. En dautres termes, la rationalisation professionnelle nassocie pas une gamme de cas une gamme de consignes opratoires prescrites mcaniquement. Au contraire, elle sloigne du modle mcanique en favorisant
291
Ibidem, p. 173.
171
lagencement original de routines, la mise au point et la capitalisation individuelle et collective de nouvelles routines issues de lexprience de cas non standard292. Enfin, un autre aspect caractrise cette rationalisation professionnelle : elle privilgie, en matire de jugement des performances, lvaluation des rsultats, c'est-dire des effets de la prestation de service sur les clients, plutt que la mesure de gain de productivit directe . Or, comme nous le montrerons par la suite, ces manires de penser et, par consquent, dvaluer la performance engendrent des choix organisationnels et stratgiques qui, l encore, modifient considrablement la nature des changes informationnels, notamment en termes de dbit et de pression du flux de production.
Cela nous amne pointer une autre forme polaire de rationalisation du travail : la rationalisation de type industriel. Car si chacun associe quelques grands principes lide dindustrialisation ou de rationalisation industrielle, il nen demeure pas moins que des travaux, comme ceux dH. Mintzberg293, soulignent la diversit des formes dorganisation du travail (structures artisanale, entreprenariale, mcaniste,
divisionalise, professionnelle, matricielle, adhocratique) ; de mme que dautres, plus rcents, comme ceux du GERPISA et en particulier de R. Boyer et M. Freyssenet294, pointent la pluralit des modles productifs dans le secteur industriel. Autrement dit, cette rfrence une forme de rationalisation de type industriel, pour vidente quelle puisse paratre, savre en dfinitive complexe et pose deux questions : parmi ces modles organisationnels, y en a-t-il un qui domine ? et si oui, o et quelle priode ? Le modle de rfrence que nous retenons pour dfinir la rationalisation de type industriel est celui qui a massivement domin lindustrie occidentale des annes 1960 aux annes 1980295. Ce dernier se caractrise par 1/ une organisation taylorienne du travail dans laquelle certains des ingnieurs des bureaux des mthodes conoivent le travail tandis que dautres lexcutent ; 2/ des procdures de travail extrmement standardises et spcialises (au sens de division du travail trs pousse) ; 3/ une ligne
292 293
Ibid.., p. 187. Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Paris, Les Editions dOrganisation, 1982 ; ou encore Mintzberg H., Le management, voyage au centre des organisations, Paris, Les Editions dOrganisation, 1990. Cit par J. Gadrey, op. cit. 294 Boyer R., Freyssenet M., op. cit. 295 Gadrey J., op.cit., p. 170.
172
hirarchique dveloppe et enfin 4/ une production en grande srie (corollaire de sa standardisation). Dans la relation de service, ces caractristiques de la rationalisation industrielle ont une incidence des plus importante sur la nature des changes informationnels : elles impliquent que le procs de questionnement est pr-pens, prescrit et standardis. En cela, on peut dire quil est mcanique. Il est dailleurs dautant plus mcanique que ce procs de questionnement sappuie en gnral sur une utilisation intensive des nouvelles technologies (et en particulier sur le dveloppement dapplications informatiques ). Or, si celles-ci constituent un support laction296, elles imposent galement un ordonnancement prcis et standardis dans le recueil dinformation. Et cela nest pas sans poser problme. Car le client, en tant que profane, tend fournir les informations dont il dispose sans respecter un ordre prcis. Comme nous le verrons par la suite, cest l tout le travail de lexpert en front office que de parvenir encadrer le client dans sa contribution informationnelle (section 2 et 3). Mais ce nest pas tout. Outre cette mcanisation des changes intersubjectifs, et des questions qui y sont lies, cette rationalisation industrielle privilgie, en matire de jugement des performances, la mesure de la productivit, ainsi que le contrle des moyens dploys dans la production. Lun dans lautre, cette conception de la performance participe dune gestion du flux client en termes de dbit, laquelle a pour corollaire une pression temporelle extrmement forte au cours des changes informationnels. Mcanisation des changes informationnels et pression temporelle sont donc les deux principales consquences de la rationalisation industrielle sur la relation de service. Ces choses tant dites, regardons prsent en quoi les deux variables que nous venons danalyser diffrentiel de comptences (1.1) et formes de rationalisation du
L. Bancel-Charensol et M. Jougleux nuancent les travaux qui, de manire gnrale, associent dveloppement des outils de gestion et dgradation des conditions de travail du personnel de contact. Elles montrent en effet que, dans le cas des services de masse, plus ou moins personnaliss, ces outils de gestion peuvent constituer une aide et des ressources laction pour les personnels de contact, en ce quils permettent de capitaliser les informations relatives aux clients (historiques, caractristiques client, etc.). Voir Bancel-Charensol L., Jougleux M., Limpact des outils de gestion sur le travail en "front office" , Travail et emploi, n99, 2004, pp. 81-97. Dans le mme esprit, M.-C. Combes estiment que les dispositifs techniques qui visent assister au maximum les salaris dans leur tche daccueil et dcoute des clients permettent de rsoudre la contradiction entre industrialisation (rduction des cots) et personnalisation de la production. Voir Combes M.-C., Comptences et organisation dans les services , in CampinosDubernet M., Combes M.-C., Redor D. (dir.), Les mutations des industries et des services, Toulouse, Octars, 2007, p. 34.
296
173
travail (1.2) permettent de mettre en vidence une polarisation des changes informationnels.
1.3. Deux idaux types dchanges informationnels : celui de type professionnel et celui de type industriel
En croisant diffrentiel de comptences et formes de rationalisation du travail, on constate que la rationalisation professionnelle se met en uvre et parvient dautant plus rsister aux tentatives de rationalisation industrielle quelle repose sur des savoirs sotriques, spcialiss et formaliss297. Autrement dit, il nest pas de rationalisation professionnelle qui ne sappuie pas sur un diffrentiel de comptences relativement lev entre lexpert en front office et le client. En effet, comme nous lavons vu, cest bien parce que le patient reconnat quil nest pas en mesure de rsoudre seul son problme, voire mme de lidentifier, quil sen remet lexpertise dun kinsithrapeute. Or, cette relation de dpendance technique implique des changes informationnels relativement longs et complexes, en particulier dans llaboration du diagnostic (1.1). A cette caractristique sajoute le fait que la rationalisation professionnelle a une double incidence sur la relation de service (1.2). Dune part, lexpertise est dtenue, non par lorganisation, mais par un expert en front office ; lequel, en ralisant une opration de type cognitif, nimpose pas une standardisation des changes informationnels au client. Dautre part, en privilgiant lvaluation des effets de son travail sur le client par rapport la recherche de gains de productivit, le prestataire de service sinscrit davantage dans une stratgie de diffrenciation et de valeur ajoute que de rduction permanente des cots298. Cela se traduit par une pression temporelle relativement faible au cours de la relation de service. Dpendance technique du client, changes informationnels relativement longs, complexes et non standardiss, et faible pression temporelle constituent donc les caractristiques de ce que nous nommerons lchange informationnel de type professionnel. Le cas des kinsithrapeutes y correspond en tout point (voir figure ci-dessous).
297 298
Gadrey J., op. cit., p. 170. Porter M., Choix stratgiques et Concurrence. Techniques danalyses des secteurs et de la concurrence dans lindustrie, Paris, Economica, 1982 (1980).
174
A loppos, on a vu que lorsque le diffrentiel de comptences est faible, le client est en mesure didentifier seul son problme, voire mme de le rsoudre, et que, ce faisant, la prestation de service ne ncessite pas dchanges informationnels vritablement longs et complexes (1.1.). Or, on constate que cest dans les situations de services dans lesquelles le diffrentiel de comptences est faible que la rationalisation industrielle est la plus frquemment mise en uvre. Ainsi en est-il par exemple des quipiers en front office chez McDonalds. Dune part, le procs de questionnement est standardis et suit lordonnancement des tches que lapplication informatique impose : quel menu ? quel sandwich ? frites ou patatoes ? quelle boisson ? etc. Dautre part, la phase de rsolution du problme la composition du plateau ne ncessite ni interactions, ni co-production. Autrement dit, le cas du McDonalds illustre merveille ce que nous qualifierons dchanges informationnels de type industriel (voir figure cidessous). Car, dun ct, les changes informationnels sont des plus courts, simples et standardiss ( mcaniss pourrait-on dire en rfrence au rle jou par les nouvelles technologies dans cette standardisation) et, de lautre, la performance des salaris est value partir de ratios (tels que le chiffre daffaire ou le nombre de clients traits par heure et par caisse) qui gnrent des changes informationnels sous forte contrainte de temps.
Bien sr, la diversit des activits de service ne saurait tre contenue dans ces deux idaux types. Entre ces deux ples se trouve toute une palette de situations. Il arrive par exemple que des services ne ncessitant pas un haut niveau dexpertise connaissent une certaine rationalisation industrielle de par les critres dvaluation mis en place et la pression temporelle qui sensuit, sans que pour autant la conduite des interactions soit vritablement standardise. Ainsi en est-il des conseillers de vente dont les marges de manuvre dans la conduite des interactions restent encore relativement souples, malgr le dveloppement dapplications informatiques dans le traitement de certaines questions. Nous pourrions multiplier les cas qui ne correspondent pas prcisment ces idaux types. Mais cela naurait gure dintrt. Car, par dfinition, ces idaux types sont purs et ne constituent que des supports la pense. Bien plus intressante est selon nous la tendance qui se dgage, savoir la progressive rationalisation industrielle dactivits de service qui reposent sur un haut degr
175
dexpertise. Car si la dpendance technique du client implique des changes informationnels tendanciellement longs et complexes ; ces derniers, de par la rationalisation industrielle, se droulent sous forte contrainte de temps et parfois mme de manire standard et mcanique. En tmoigne par exemple linstauration dindicateurs productivistes et de scripts dans les centres dappels. Car, si autrefois lassistance technique Internet demandait de solides connaissances en informatique (et par consquent du personnel qualifi), aujourdhui, le dveloppement dapplications informatiques a rendu possible la standardisation des phases didentification et de rsolution des problmes. Dsormais, nul besoin dinformaticiens. Dans le centre dappel tudi, la majorit des tlconseillers sont des fonctionnaires, pour la plupart danciens postiers, nayant aucune connaissance pralable en la matire. Leurs comptences se rduisent une formation initiale dune semaine (cas pratiques inclus) lutilisation dapplications informatiques (tests, etc.) et en particulier au droulement dun script quils doivent suivre pas pas. Il ne sagit l que dun exemple, mais nombre dactivits de service sont concernes par tel ou tel aspect de cette rationalisation industrielle et ce, mme parmi celles qui ncessitent un haut niveau dexpertise. Cette tendance est reprsente par une flche dans la figure ci-dessous et une ligne en pointill rappelle que ce sont les activits de service qui reposent sur la mise disposition de savoirs sotriques, c'est-dire en particulier les professions, qui parviennent le mieux rsister aux tentatives de rationalisation industrielle de leur activit de travail. Ils y parviennent dautant mieux qu ce haut niveau dexpertise sajoute des facteurs institutionnels qui leur ont permis de faire reconnatre officiellement leur spcificit () sur le march des services et sur celui du travail299. En effet, comme lcrit J. Gadrey, il est clair que les associations et institutions qui reprsentent les professions et agissent en leur nom ne peuvent accepter les perspectives dindustrialisation, synonymes de
dprofessionnalisation, de rduction de leur marge dautonomie dans la conduite du travail et vraisemblablement de la perte dune partie de leurs privilges conomiques300.
299 300
Gadrey J., op. cit., p. 185. Idem.
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Figure n10 : La polarisation des changes informationnels dans la relation de service : une tendance la rationalisation industrielle
Rationalisation professionnelle
Echanges informationnels de type professionnel

Kinsithrapeute
Saisie de demande
Conseiller de vente
Diffrentiel de comptence
+
Diagnostic
Equipier
Tlconseiller Rationalisation industrielle
Echanges informationnels de type industriel
Source : Tiffon G.
Ces changes informationnels types tablis301, nous aborderons dans les sections venir la manire dont les experts en front office parviennent accrotre lefficacit productive des clients dans la relation de service.
301
Pour une analyse des diffrentes comptences que doivent dployer les experts en front office au cours de ces changes informationnels types, voir Raffenne M., Sgal E., Vidal R., Tiffon G., Modlisation des emplois de service et formalisation des comptences, CPC Documents, 2009/5.
177
2. Les ressorts de lefficacit productive des clients dans les changes informationnels de type professionnel : rhtorique de profanisation et apprentissages opportunistes
Comme nous lavons vu, lidal type des changes informationnels de type professionnel se caractrise par 1/ une dpendance technique du client, 2/ des changes informationnels tendanciellement longs, complexes et non standardiss et enfin 3/ une faible pression temporelle. En dautres termes, dans ce cas typique, lefficacit productive de la relation de service repose moins sur une stratgie de rduction permanente des cots que sur la capacit de lexpert en front office entrer en communication avec une personne (le client) qui ne partage pas les mmes savoirs que lui. Or, en cette situation dingalit de savoir, lefficacit productive du client, c'est-dire sa capacit changer des informations avec lexpert en front office, repose sur deux leviers. Le premier rside dans laptitude de lexpert en front office rendre accessible son propos (2.1) ; le second consiste profiter de la relation de service pour partager et transmettre certaines connaissances au client (2.2.).
2.1. La russite de la communication entre experts en front office et clients repose sur une rhtorique de profanisation
En effet si, dun ct, lexpert en front office se rfre des savoirs spcialiss, de lautre, le client na (gnralement) quune connaissance profane de son problme. Ainsi, lun et lautre ne parlent pas le mme langage. Cest l toute la difficult du travail de lexpert en front office : il doit traduire une demande profane en un problme technique, connu de son rpertoire de cas. Pour ce faire, ses questions doivent tre pertinentes, bien sr, mais galement (re)formules en des termes intelligibles pour le client. Prenons lexemple dun interrogatoire (cest le terme quemploient les kinsithrapeutes) ralis par Joffrey. Aprs diverses questions, il demande son patient :
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K : Et sinon, a vous arrive davoir des douleurs au niveau lombaire ? P : Heu, non. K : Quand vous vous baissez, ou P : Non, jai pas de problme de ce ct-l.
Ici, la rponse du patient est claire : il na pas de douleurs au niveau lombaire. Et, ce faisant, Joffrey continue son interrogatoire en prenant acte de cette information. Pourtant, quelques minutes plus tard, au dtour dune conversation, le patient lui dit : cest vrai que quand je fais du mnage ou que je fais du jardinage, jen ai pour deux jours men remettre. Ca me lance en bas du dos. Il apparat clairement ici que le patient a fourni une information errone. Revenant avec lui sur cet vnement la fin de la sance, il nous confia demi-mot quil ne savait pas ce qutaient les lombaires, mais que, nosant pas demander Joffrey de reformuler autrement sa question, il avait prfr dire quil navait pas de problme de ce ct-l. Cet exemple apparemment anodin est selon nous des plus significatifs. Il rvle quen situation dingalit de savoir, le profane nose pas ncessairement dvoiler son incomprhension. En effet, il est parfois plus facile et confortable de faire illusion que de poser des questions, et prendre le risque de passer pour un con (pour reprendre les termes dun patient interview). Dailleurs, certains excellent dans cet exercice. Le meilleur exemple qui soit en la matire est trs certainement celui de llve zl que dcrit J.-P. Sartre : quil comprenne ou non le propos de son professeur, il svertue jouer llve intress et, par l, lui faire croire quil est captiv, voire passionn, par son cours. Selon les situations et les personnes, cette manire de masquer son incomprhension est tantt stratgique, tantt une forme de rsistance, ou tout au moins de protection, face la violence symbolique que sous-tend cette ingalit de savoir, tantt les deux la fois. Mais, la limite, quimportent les raisons. Le rsultat est le mme : les clients-profanes ne rvlent pas toujours leur incomprhension et, ce faisant, biaisent (parfois sans sen rendre compte) le sens des interactions.
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Voil pourquoi, avec le temps et lexprience302, les kinsithrapeutes anticipent et tentent dexpliciter leurs questions, et notamment les termes techniques qui les composent parfois303, sans que les patients ne leur demandent. Pour ce faire, ils formulent de plusieurs manires leurs questions (et de manire gnrale leurs explications) et recourent, la plupart du temps, un langage simple et imag304. En dautres termes, la russite de la communication305 entre le client et lexpert en front office dpend de laptitude de ce dernier vulgariser et adapter son discours. Plus prcisment, dans la mesure o cette activit langagire consiste rendre accessible des savoirs spcialiss et sotriques des profanes, c'est--dire des personnes qui, par dfinition, ny sont pas initis, nous parlerons de rhtorique de profanisation pour dsigner ce phnomne. Bien entendu, il va sans dire que, si nous formalisons ce concept, cest quil nest, selon nous, pas propre au cas des kinsithrapeutes. Il rend compte, au contraire, dune difficult structurelle laquelle doivent faire face tous les experts en front office et en particulier ceux qui dtiennent des savoirs sotriques. En dfinitive, en situation dingalit de savoir, cette rhtorique permet dassurer 1/ la fiabilit des informations fournies par le client, 2/ la pertinence du diagnostic qui sensuit et, en dernire analyse, 3/ les effets de la prestation sur le destinataire. Elle constitue par consquent un ressort des plus essentiel dans lefficacit productive des changes informationnels de type professionnel.
Revenant sur la situation dincomprhension avec son patient, Joffrey nous dit ceci : Cest des choses qui arrivent, effectivement. Cest un peu gnant parce que moi, dans ma tte, je pars sur une autre ide, a change mon diagnostic. Mais bon, avec le temps, jai appris reformuler mes questions, les dire de deux ou trois manires diffrentes pour bien massurer quils ont bien compris ce que je leur demande. 303 Comme le dit Nicolas, cest sr que si on dit au patient : "vous avez une grosse hernie discale L5S1", il ny comprend rien et il panique parce que la seule chose quil a compris cest quil a un gros truc. Or, le but, ce nest pas dtaler notre science, mais de leur expliquer les choses pour quils comprennent Quils comprennent ce quils ont, pourquoi on fait ce quon fait, comment faire pour viter que a se reproduise, etc. 304 Par exemple, au cours dune de nos observations, nous pmes constater que Nicolas utilisait limage dun lastique pour expliquer ce que sont des ligaments un de ses patients. 305 J.-P. Durand dfinit une communication russie par le changement dtat souhait du destinataire, quel quil soit, c'est--dire faisant appel ou non au signifi et la rflexion. La communication russie diffre de la simple communication puisque, seulement dans la premire, le changement dtat du destinataire correspond celui qui tait attendu par lmetteur, lorsquil a entrepris la communication. Cf. Durand J.-P., La Chane invisible. Travailler aujourdhui : flux tendu et servitude volontaire, op. cit., p. 224.
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2.2. Dans les changes informationnels de type professionnel, lefficacit productive des clients dpend des apprentissages opportunistes quils ralisent
Dans la phase qui suit le diagnostic, certains kinsithrapeutes se cantonnent au traitement du besoin immdiat du patient sans gure lui fournir dexplication. Tout au plus lui expliquent-t-ils comment co-produire le traitement, lorsque cela est ncessaire. En ce cas, le patient est dautant plus passif quil ne sait pas ce quil a et ne comprend pas forcment pourquoi il fait tel exercice plutt que tel autre. Dautres au contraire, la plupart dailleurs, expliquent davantage et commentent tout ce quils font. En cela, ils fournissent des informations qui vont au-del du besoin immdiat du patient, savoir la rduction de la douleur. Ces informations sont de quatre ordres : 1/ Elles peuvent tre dordre gnral, comme par exemple expliquer et nommer la pathologie quils traitent. Cela permet deux choses. Dune part, le patient est en mesure de dire ce qui lui est arriv aux diffrents spcialistes qui le suivent (mdecins, ostopathes, etc.). Par l mme, leur diagnostic nen est que plus simple. Dautre part, le patient apprend mieux interprter ses douleurs, si celles-ci reviennent ; ce qui lui permet, dans certains cas, de ne pas paniquer et stresser inutilement 306, et dans dautres cas, de ragir plus vite, avant que le problme ne prenne davantage dampleur. 2/ Elles peuvent tre dordre prventif. Il sagit en gnral des diffrents gestes de la vie quotidienne viter. Par exemple, pour un mal de dos, les kinsithrapeutes conseillent leurs patients de plier les genoux lorsquils se baissent307, de bien
A la lecture des rsultats dune IRM, Nicolas annonce son patient quil a une grosse hernie discale. Ce dernier paniquant, Nicolas tente de le rassur. Non, a ne veut pas dire que vous aurez toujours mal. Il y a des gens qui ont des hernies discales et qui nen souffrent pas. En gnral, cest surtout linflammation qui entoure la hernie discale qui est douloureuse et qui vient embter le nerf. Mais une fois linflammation passe, cest comme si vous naviez rien. Cest pour a quil vaut mieux voir le rhumatologue pour quil vous adapte un traitement adquat. Sinon, aprs, si rien ny fait, a peut finir par une opration, mais a, cest pas pour tout de suite, vous en discuterez avec le rhumatologue. Cest lui qui dcidera ou non de vous envoyer vers un chirurgien pour avoir son avis. En attendant, on va faire ce quon peut. Mais restez bien tranquille la maison et ne forcez pas. Surtout, ne faites pas le mnage. Profitez-en, vous avez une bonne excuse pour ne rien faire (rires). 307 Voil ce que dit Nicolas pour expliquer comment limiter loccurrence des douleurs un patient qui a une hernie discale : Evitez tous les mouvements o vous vous penchez en avant. Vous vitez de rester debout trop longtemps, comme le garde vous quand vous avez fait larme. Vous vitez aussi la voiture. Et faites les choses en mode ralenti pour bien contrler tous les mouvements que vous faites. Car plus vous irez vite pour faire les choses, plus vous risquez de vous faire mal au dos et daggraver votre problme. Par exemple, pour mettre vos chaussures, en faisant vite, vous allez vous pencher en avant,
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schauffer avant de faire du sport, dviter de dormir plat ventre, etc. Autant dhabitudes acqurir pour prserver leur corps et limiter loccurrence des douleurs. 3/ Elles peuvent tre dordre post-traumatique et consister apprendre les premiers gestes raliser ( chaud) pour rduire les traumatismes et le temps ncessaire la rducation. Par exemple, pour une entorse mineure la cheville, pathologie souvent chronique, ils recommandent leurs patients 1/ de ne plus poser le pied par terre la moindre torsion et ce, pendant au minimum trois jours, 2/ de la glacer, 3/ de ne pas reprendre le sport avant au minimum deux semaines, mme si la douleur est passe et enfin 4/ de refaire du sport en douceur, par de la natation, du vlo ou du footing. 4/ Enfin, elles peuvent tre dordre pratique et consister expliquer comment utiliser tel ou tel appareil, ou raliser tel ou tel exercice.
On voit bien ici que les explications du kinsithrapeute ne se limitent pas aux seules informations ncessaires la ralisation de la tche immdiate. Il ne se contente pas dexpliquer la position adopter pour quil puisse raliser ses techniques. Au contraire, il profite du contact avec les patients pour leur transmettre des connaissances. Voil pourquoi, au fil des sances ces derniers assimilent des savoirs gnraux paralllement laccomplissement de leurs tches. Il savre donc que, dans les situations dingalit de savoir comme ici, plus lexpert en front office commente et explique ce quil fait, plus il transmet de son savoir au client. En tant que ces informations vont au-del du besoin immdiat du client, elles constituent ce que P. Falzon et L. Pasqualetti appellent des apprentissages opportunistes308. Or, ces apprentissages rsolvent une nigme laquelle nous avons t confronts au cours de nos observations : pour le mme type de pathologie traite, les kinsithrapeutes nchangent pas autant dinformations selon le patient auquel ils ont affaire. Pour deux hernies discales, par exemple : dans un cas, Nicolas a pass prs de dix minutes poser toute une batterie de questions, tandis que, dans un autre cas, il nen a consacr quune ou deux. Autre exemple. Nous avons pu observer que, pour une sance dultrasons,
mettre vos chaussures et vous redresser, alors que si vous prenez votre temps, vous analysez la situation. Si vous voyez quil y a une chaise, vous vous asseyez dessus et vous mettez vos chaussures. Sil ny a en pas, vous vous mettez en position de chevalier servant, le dos toujours en position verticale (le kin joint le geste la parole). 308 Falzon P., Pasqualetti L., Lapprentissage opportuniste , in Benchekroun T. H., Weill-Fassina A. (dir.), Le travail collectif. Perspective actuelle en ergonomie, Toulouse, Octars, 2000, pp. 121-134.
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certains patients taient trs passifs, le kinsithrapeute leur installant lappareil, tandis que dautres rglaient la machine tout seul, le temps que le kinsithrapeute termine avec le patient qui prcde. Comment expliquer cela ? Comment expliquer que certains patients savent comment vont se drouler les sances ? Comment expliquer que certains patients savent comment raliser tel ou tel exercice, alors mme quils nont pas t forms pour cela ? La rponse rside dans un constat tout fait banal mais dune trs forte implication thorique : dans les services, il arrive que certaines relations de service sinscrivent dans la dure. Autrement dit, plus la prestation de service sinscrit dans la dure, plus ces apprentissages opportunistes sont oprants, c'est--dire plus les clients acquirent, au cours de la relation de service, les savoirs ncessaires pour 1/ tablir un (pr)diagnostic (notamment en cas de problmes chroniques, comme par exemple les entorses pour le cas des kinsithrapeutes), 2/ limiter loccurrence des problmes quils rencontrent, 3/ en rduire lampleur en cas de rcidive et enfin 4/ raliser le traitement, c'est--dire ici les exercices que ncessite la rducation.
Au final, rhtorique de profanisation et apprentissages opportunistes constituent les deux ressorts de lefficacit productive du client dans les changes informationnels de type professionnel. Lun consiste rendre accessible son propos, lautre profiter de la relation de service pour transmettre une partie de ses connaissances aux clients. Ces concepts entrent donc en cohrence et, lun dans lautre, assurent le succs de la communication en ce sens quils rduisent le diffrentiel de comptences entre les partenaires de linteraction. En cela, ils sont caractristiques des changes informationnels de type professionnel, mme si, bien entendu, ils nen demeurent pas pour autant exclusifs et peuvent se retrouver dans la plupart des situations de service. Nous aborderons dans la section venir les ressorts sous-jacents et caractristiques de lefficacit productive du client dans un autre cas typique : celui des changes informationnels de type industriel.
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3. Les ressorts de lefficacit productive des clients dans les changes informationnels de type industriel : autocontrle clients et suggestions productives
Nous avons vu que deux aspects caractrisent les changes informationnels de type industriel : dun ct, ils sont courts, simples et standardiss, de lautre, ils se droulent sous fortes contraintes de temps. En dautres termes, dans ce cas typique, lenjeu est moins celui de la comprhension et des effets de la prestation sur le destinataire que celui de la productivit et du dbit. Voil pourquoi, ici, lefficacit productive du client consiste intensifier sa contribution au cours de la relation de service. Reste savoir pourquoi il le fait ? Ou dit autrement quest-ce qui lamne tre si press alors mme quil est dans un temps hors travail et que rien ne loblige, a priori, entrer dans le flux de production ? Cest ce que nous interrogerons prsent travers le cas typique des files dattentes au McDonalds. Pour ce faire, aprs un travail rflexif sur la constitution de nos techniques de recueil de donnes (3.1), nous analyserons prcisment les deux composantes du rgime de mobilisation du client en situation de file dattente : lautocontrle client (3.2) et la suggestion productive de lexpert en front office (3.3).
3.1. Notre subjectivit comme moteur de recherche
Ce travail rflexif sur notre propre pratique nous amne penser une autre manire de rcolter des donnes sur le terrain. Aux antipodes de la neutralit axiologique, nous montrerons ici en quoi la mise lpreuve de la subjectivit du chercheur peut savrer heuristiquement fertile. Car il arrive que les entretiens savrent inefficaces. Notamment lorsque les personnes interviewes ont profondment intrioris leur faon dtre et adoptent un comportement dont la rationalit est strictement traditionnelle309. Si lon prend le cas du McDonalds, les personnes auxquelles nous
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Weber M., Economie et socit, op. cit.
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avons demand pourquoi elles se dpchaient lors de la prise de commande, nous ont rpondu, comme si nous posions une question stupide : si on se dpche quand on arrive en caisse, cest parce quon est press (Arnaud, 29 ans, banquier). Ou encore, Si tout le monde se dpche, cest tout simplement parce que personne naime faire la queue (Philippe, 27 ans, comptable). Bref, il est alors apparu que nous cherchions enfoncer une porte ouverte. Au bout de cinq minutes, les entretiens nous ramenaient devant une sorte dvidence : les consommateurs adoptent chez McDonalds un comportement utilitariste.
Le client, en cherchant satisfaire son intrt personnel, ici, attendre le moins possible , sorganise pour que son temps de passage en caisse soit efficace. Ainsi, linstar de la main invisible dA. Smith, la satisfaction des intrts personnels permettrait la satisfaction des intrts de tous : le client, puisque la file dattente est moins longue, lentreprise, puisque la productivit du prestataire de service augmente. Cela dit, la file dattente se rduit si, et seulement si, lensemble des clients entre dans le flux de production. Or, dans cette perspective analytique, le client qui se dpche en caisse, ne le fait pas pour lui puisquil a dj fait la queue. Le fait quil se dpche en caisse profite aux clients qui lui succdent. Dit autrement, le client qui se presse en caisse, ne verra le fruit de cet effort qu sa prochaine visite, si tous les clients qui le prcdent adoptent le mme raisonnement que lui. Cette explication, rsolument utilitariste en ce quelle rsulte dun calcul cot/ bnfice, mrite dtre prise en considration. Toutefois, le risque de dilution des efforts est trop important pour que cette explication soit viable. Cest pourquoi nous faisons lhypothse quelle nest quune justification a posteriori qui donne du sens des actes bien moins rationnels quils ny paraissent. Dailleurs, la thorie de lattribution310 va dans ce sens. Selon cette dernire, un individu ne peut accepter de raliser un acte gratuitement. Il attribue donc une cause ses comportements afin de les justifier. En marketing, cela signifie quun individu qui, dans une catgorie, choisit un produit par hasard, va avancer des raisons post-achat (techniques ou hdonistes) pour expliquer sa
Heider F., On Perception and Event Structure, and the Psychological Environment, Selected Papers (Psychological Issues, Vol. 1, n3), International Universities Press, 1959, cit par J. Bree dans Le comportement du consommateur, Paris, Dunod, 2004.
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dcision311. De ce fait, nest-on pas en droit de penser que, pour les clients qui ne sont pas presss, notamment les familles, qui reprsentent prs de la moiti des consommateurs du McDo en France312, cette explication utilitariste ne suffit pas ? Si elle est acceptable, ce nest que partiellement. Elle ne concerne que quelques personnes. Or, ce nest pas une minorit de clients qui se presse en caisse, cest limmense majorit. En remettant en question lexplication utilitariste, cest la capacit des interviews penser leur propre comportement que nous interrogeons. Nous nous retrouvons donc face la difficile et essentielle question de ladministration de la preuve. Face cette difficult, cest finalement en allant au McDonalds avec un proche peu habitu frquenter les fast food que nous avons trouv des pistes de rflexion fcondes. Notre tour arrivant, la personne qui nous accompagnait demanda des renseignements sur les diffrents sandwichs. Puis, hsitant, elle posa dautres questions sur les salades. Nous nous sommes alors vu lui prendre le bras et, bien que nous navions aucun impratif de temps, lui dire : Prends nimporte quoi mais dpche-toi. Tu ne vois pas que tu dranges tout le monde ! En fait, nous tions mal laise. Notre raction nous fit prendre conscience que nous napprhendions pas la question de la bonne manire. Il ne sagissait pas de comprendre pourquoi les clients se dpchent lorsquils arrivent en caisse, mais bien davantage de savoir ce qui se passe sils ne se comportent pas comme il est tacitement convenu de faire ! Nous nous sommes alors engag dans un autre travail dimmersion. Car si nous nous tions appuys sur une exprience de caissier au McDonalds, cette fois-ci, cest en tant que client que nous avons ralis nos observations. Mettant en place ce que les ergonomes appellent des exprimentations313, nous avons alors fait lexprience de ne pas nous comporter comme tout le monde afin de tester les ractions du caissier et des autres clients.
Cette mise lpreuve de notre subjectivit nous a permis de valider la pertinence de notre hypothse centrale : si le client se dpche lors de la prise de commande chez McDo , cest moins pour des raisons utilitaristes que pour ne pas se
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Bree J., op. cit., p. 46. Aris P., op. cit. 313 Falzon P., Cerf M., op. cit.
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sentir mal laise. Cest donc partir dobservations in situ des files dattentes et de ce que nous avons ressenti en tant que client que nous avons construit notre guide dentretien. La deuxime srie dentretiens a alors consist demander aux diffrents interviews leur ressenti et leur raction lorsquils attendaient dans la file dattente, lorsquils commandaient ou lorsquils accompagnaient une personne indcise en caisse. Dans ce cas, notre manire de poser le problme a aid les interviews mettre en mots et penser ce quils tendent, avec le temps et lhabitude, naturaliser, cest--dire ne plus questionner. Lide est la suivante : partir de ce que nous avons personnellement ressenti en tant que client, nous avons amen linterview un travail rflexif sur son propre comportement. Bien entendu, il va sans dire quafin de ne pas linfluencer, nous ne lui avons pas demand sil ressentait la mme chose que nous, mais, bien au contraire, comment il ragissait et ressentait les choses en telles et telles situations : les rsultats se sont avrs radicalement diffrents. Les discours recueillis ont unanimement confirm la validit de cette hypothse. Dit autrement, si nous sommes partis de notre subjectivit, de ce que nous avons ressenti, les exprimentations, les observations in situ et les discours recueillis dans la deuxime srie dentretiens ont objectiv notre dmarche. De la mme faon que le seuil de saturation314 est ncessaire pour que les qualitativistes puissent gnraliser leurs rsultats denqute, ici, le croisement de ces diffrentes sources de recueil de donnes tait ncessaire pour confrer cette approche minemment subjective suffisamment de solidit pour tre gnralisable. Au final, il est ici manifeste que lauto analyse que rend possible limmersion savre heuristiquement fconde315. Elle nous a permis de sortir de limpasse mthodologique en nous donnant les moyens de construire autrement notre questionnement et par l mme de recueillir les donnes qui taient ncessaires ladministration de la preuve. Ces considrations mthodologiques tablies, nous aborderons prsent les deux ressorts sous-jacents lefficacit productive du client dans les changes informationnels de type industriel.
Bertaux D., L'approche biographique: sa validit mthodologique, ses potentialits , Cahiers internationaux de Sociologie, vol. LXIX, 1980, p. 205. 315 On retrouve une dmarche similaire dans la prface dH. Weber lorsquelle rend compte du rapport quelle entretenait avec son terrain, de ce quelle a ressenti lors de son intgration dans le collectif de travail, de ce qui faisait sens pour elle et lamenait tre fire de son travail et de son implication. Voir Weber H., op. cit., pp. 9-22.
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3.2. Lautocontrle client dans les files dattente : lapprentissage par la gne
Nous partirons dun constat empirique : le temps de la prise de commande est trs rapide chez McDonalds, bien plus que dans la restauration traditionnelle 316. En fait, y regarder de plus prs, cela sexplique par le fait que la plupart des clients arrivent en caisse en sachant dj ce quils vont commander. Ce constat semble tre une vidence, nous en convenons. Seulement, admettre cela revient accepter que les temps du traitement de linformation (quels sont les menus proposs, leurs prix ? etc.) et de la prise de dcision qui prcdent ncessairement celui de la prise de commande, se font dsormais tout seul, de faon autonome, et surtout, avant mme darriver en caisse. Bref, ces deux temps, autrefois assists par le serveur dans le sens o il aidait le client choisir en le renseignant, ont t externaliss de la relation de service, cest-dire quils sont devenus des temps en libre service . Pourtant, il arrive aujourdhui encore que certains clients demandent des renseignements la caisse des McDonalds. Il est vrai et cest l que rside toute la subtilit : les services renseignement et assistance la prise de dcision nont pas disparu, cest le client qui les sollicite de moins en moins, sinon plus du tout. La question laquelle il convient prsent de rpondre est donc celle du pourquoi de cette situation. En effet, comment expliquer que les clients, dans leur trs grande majorit, anticipent leur passage en caisse, cest--dire commence leur contribution avant mme que la relation de service ne dbute ! Ce type de comportement est tout sauf naturel . Dautant que le temps de la consommation appartient aux temps libres. Donc, rien noblige a priori le client rationaliser son comportement et organiser son temps de la consommation linstar de son temps de travail. Pour pouvoir rpondre cette question, nous poserons le problme ainsi : en priode de rush, que se passe-t-il lorsquun client nanticipe pas son passage en caisse ? Que ressent-il ? Comment ragissent les personnes autour de lui ? Grald, 25 ans, agent
Nous appelons restauration traditionnelle , celle qui nest pas en self service, cest--dire celle dans laquelle le client est servi sa table et ne la dbarrasse pas.
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de scurit au chmage, pre de trois enfants, nous explique pourquoi il a chang de comportement317. Grald : Bah au dbut je nanticipais pas. Comme la plupart des gens, je pense. En fait, je choisissais quand je me faisais servir, cest--dire la caisse. Et puis aprs je choisissais avant. Et pourquoi tas chang ? Grald : Je ne sais pas (silence). Je ne sais pas. Rires (silence). Quest-ce qui se passait quand tu arrivais en caisse et que tu ne savais pas quoi prendre ? Grald : Bah, les gens, ils te pressent un peu. Je ne sais pas, je me dis que jaurais du choisir avant. Jaurais du choisir avant (silence). Jtais un peu con, quoi. Enfin, tu te sens un peu con. Jaurais du choisir avant. Pourquoi tu dis que ttais con ? Grald : Parce que tu gnes les gens, tout a. Ouais, mme, pas que les gens, les vendeurs aussi. Cest toujours mieux de connatre les trucs lavance linstar de ce que dit Grald, les discours recueillis nous permettent de rpondre que ce nest pas pour les autres que le client se dpche ou anticipe son passage en caisse. Cest pour lui, et pour lui non pas pour gagner trente secondes est-il vraiment rationnel de se presser pendant son temps hors travail pour gagner trente secondes ? , cest pour lui en ce quil a peur de se sentir gn. En effet, lorsque le comportement du client ne produit pas les effets escompts, ne correspond pas aux attentes, celles que les autres ont de lui318, mais aussi celles quil a de lui-mme, alors, le constat de ce dcalage, fait de ces attentes un embarras, c'est--dire un obstacle qui soppose son action. Nous nommerons donc gne, ltat de malaise (cest dire de honte et/ou de culpabilit319) qui rsulte de cet embarras. Dailleurs, Raphal, 27 ans, prparateur de
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Nous avons opt pour laisser nos relances dans les deux extraits dentretiens qui suivent dans la mesure o ces dernires donnent voir toute la difficult des interviews penser leur comportement. 318 Les entrepreneurs de morale rappelant la norme, force est de se rfrer la sociologie de la dviance (Voir en particulier Becker H., Outsiders, Paris, Mtaill, 1985). En tant que produit dun comportement dviant, la gne nexiste que par rapport une norme, ici, celle de se dpcher lors du passage en caisse. 319 Il convient de distinguer la honte et la culpabilit. La honte dans sa structure premire est honte devant quelqu'un. Je viens de faire un geste maladroit ou vulgaire : ce geste colle moi, je ne le juge ni ne le blme, je le vis simplement, je le ralise sur le mode du pour-soi. Mais voici tout coup que je lve
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commande et pre dun enfant, nous dit tre mal laise lorsquil demande des renseignements au KFC, enseigne quil frquente trs peu : Et quand tu vas au KFC ou un autre fast food o tu ne connais pas trop les produits, tu fais comment ? Raphal : Ha bah l, je galre. Je demande au gars Grald : Ha ouais, ouais cest vrai. Raphal : Bah l, tes oblig, quand tu ne connais pas, tu demandes. Il y a quoi dans ce sandwichtes dans la merde. Pourquoi tu dis a ? Raphal : Bah (rires). L, tu te mets la place du gars qui tu mettais la pression au McDo (silence). Et alors ? Raphal : Bah, tes mal laise (rires). Cest clair. En effet, en plein rush, le client qui arrive en caisse sans savoir ce quil va commander et demande ce quon lui propose, devra faire face la pression des clients qui attendent et manifestent leur agacement. Les comportements dimpatience sont alors dans le non dit, mais restent trs vocateurs. Certains sont physiques : gesticuler nerveusement, tapoter du pied, regarder de faon insistante lheure sur sa montre, soupirer,dautres sont plus subtiles : il sagit de faire part de ses impratifs de temps, mais de faon indirecte. En effet, il nest pas rare dobserver des clients demander leurs ami(e)s, et de faon audible (bien sr), combien de temps il leur reste avant la sance de cinma, un spectacle ou un rendez-vous. Cette pression des clients sexerce donc, bien sr, sur le prestataire de service, mais pas seulement. Pour le client, il devient tout fait (d)plac et (d)rangeant de ne pas anticiper son passage en caisse.
la tte ; quelqu'un tait l et m'a vu. Je ralise tout coup toute la vulgarit de mon geste et j'ai honte... Autrui est le mdiateur indispensable entre moi et moi-mme: j'ai honte de moi tel que j'apparais autrui. Et par l'apparition mme d'autrui, je suis en mesure de porter un jugement sur moi-mme comme un objet, car c'est comme objet que j'apparais autrui... La honte est par nature reconnaissance. Je reconnais que je suis comme autrui me voit (Sartre J.-P., Ltre et le nant, Paris, Gallimard, 1943). En revanche, dans la culpabilit, le rapport entre moi et moi-mme nest pas mdiatis par autrui. Linternalisation du regard de lAutre fait que les attentes que lon a de nous-mme existent indpendamment de toutes manifestations extrieures. Autrement dit, une fois cette rgle implicite intriorise, le client peut se sentir gn sans quil y ait systmatiquement de pression de lAutre.
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Il en rsulte parfois une gne si perturbante que le client panique , sempresse et finit par prendre nimporte quoi. Tessaies de ne pas gner tout le monde. Tessaies de quitte mal choisir, tellement tes mal laise, tu choisis vite pour ne pas gner les gens quil y a derrire, qui attendent et qui savent ce quils veulent, en fait (Christophe, 19 ans, lycen). En outre, le client devra aussi faire face la pression du prestataire de service qui, alors quil court pour rsorber sa file dattente, voit ses efforts rduits nant (voir encadr ci-dessous). Aurlie, 27 ans, caissire au McDonalds des Champs-lyses, tmoigne de ce quelle ressent lorsquelle a affaire un client indcis :
Je ne dis rien, cest clair que je ne peux pas mnerver, mais au fond de moi je bouillonne (Rires). Jai envie de lui dire : "mais tes trop bte, tu avais largement le temps de regarder avant". Cest vrai, je cours comme une malade et cause de lui, je perds du temps. Je vois ma file dattente qui sallonge, les clients qui simpatientent (). Et quand on me demande des renseignements, je leur donne mais en leur montrant du doigt que cest crit en gros juste derrire moi, histoire de leur montrer quils auraient pu le faire tout seul (rires) (Aurlie).
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Encadr n4 : Quand limplication fait partie du jeu320 : dons et contre-dons dans le collectif de travail Notre exprience dquipier nous a permis de constater que derrire la gestion des rushes se trouvaient des enjeux symboliques. En effet, un jeu informel existe entre les quipiers en poste la caisse. Celui qui arrive rsorber sa file dattente avant les autres ne gagne pas cinq minutes pour partir plus tt. Il sempresse daller aider le caissier d ct. Il nacquire ainsi rien dautres quun certain prestige vis-vis de ses collgues. Cest un peu comme un don Maussien . Il est faussement gratuit. Celui qui fait ce don dtient un certain pouvoir sur celui qui laccepte. Dailleurs, dans ce type dorganisations, o le turn over est trs lev, seuls les plus expriments arrivent tre vraiment plus rapides (Il y aurait dailleurs un fantastique travail faire sur la connaissance pratique au McDonalds). Aux discussions que nous avions en fin de journes, cest partir de notre capacit grer mieux que les autres les rushes que nous arrivions savoir si nous avions ou non bien travaill. Bref, au-del de la hirarchie symbolique et des jeux (se charrier, etc.) qui se mettaient en place entre les quipiers, cette gestion des rushes conditionnait le regard que nous portions sur notre propre travail. Pourtant au McDo pour quelques mois et sans autres objectifs que celui de gagner un peu dargent, nous nous surprenions parfois tant nous nous prenions au jeu321. Source : Tiffon G.
Ainsi, bien que le caissier cherche et arrive souvent mobiliser sa subjectivit afin de rester aimable, ou tout au moins correct, avec le client, il nen reste pas moins quil laisse souvent apparatre des signes manifestes de son agacement. Il tapote alors des doigts sur le comptoir, soupire et recherche parfois une complicit avec les clients qui attendent, comme sil voulait sassurer quils aient bien constat que ce contre temps ntait pas de sa faute. On parlera alors dagacement contenu. Aussi, il apparat clairement dans lextrait dentretien ci-dessus que le salari met dautant plus la pression sur le client quil a une file dattente satisfaire. Cette dernire exercerait donc une pression sur le salari, lequel travaille alors plus vite, mais aussi mobilise son tour le client dans sa prise de commande. Il sagit donc dun effet boomerang. Car le rle du client qui attend, le contrleur, nest pas celui du client qui commande, le contrl. Bien quil sagisse de la mme personne, il occupe un rle diffrent quelques minutes dintervalles.
Cette notion de jeu au travail est dveloppe par M. Burawoy. En effet, ce dernier dfend la thse selon laquelle les jeux sociaux qui stablissent au sein des collectifs de travail auraient pour effet de masquer les rapports sociaux de production et, par l mme, de contribuer au consentement au travail des salaris. Voir Burawoy M., Manufacturing Consent.Changes in the Labor Process under Monopoly Capitalism, Chicago-Londres, The University of Chicago Press, 1979. Voir galement le chapitre 4 de J.P. Durand et N. Hatzfeld dans La chane et le rseau. Peugeot-Sochaux, ambiances dintrieur, Lausanne, Page deux, 2002. 321 Voir aussi ce sujet larticle de D. Cartron. Cartron D., Le sociologue pris en sandwich ! Retour sur une observation participante au McDonald's , Travail et Emploi, n94, 2003, pp. 59-64.
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Enfin, il existe aussi une troisime gne. Celle provenant des personnes qui accompagnent ventuellement le client : laccompagnateur. Gns au mme titre que le client dviant quil accompagne, laccompagnateur transmet son empressement de faon encore plus manifeste que le salari ou les autres clients. la diffrence de ces derniers, il met souvent en mots ce que les autres manifestent dans le non dit. Lentretien avec Jean-Michel, lycen de 17 ans et client rgulier du McDonalds en tmoigne : Cest clair que quand jy vais avec ma mre, tu peux tre sr que je vais me prendre la tte avec elle []. Elle est trop indcise. Tas tout le monde qui attend, le salari qui te regardeelle fait perdre du temps tout la monde quoi. Moi, je suis mal laise, je trouve que a ne se fait pas. Et elle, cest comme si elle ne le voyait pas, quelle tait toute seule. Vous avez quoi dans cette salade...et puis celle-ci. Ah bon, bah je vais prendre a alors (Jean-Michel). Cest pourquoi, sil sagit de ses parents ou de ses enfants, laccompagnateur expriment commande souvent pour tout le monde.
Cest pour a que je commande pour eux. Pour ne pas perdre de temps. Cest pareil. Sinon, on passe dix minutes et a nerve tout le monde, quoi. Ca nerve le caissier, parce que lui, il a un chiffre sortir la fin de la journe, et puis a nerve les gens qui attendent derrire (Raphal). Donc, quatre temps composent et nourrissent cette gne du client indcis : 1/ la gne face lagacement des clients qui attendent, 2/ la gne face lagacement contenu du prestataire de service, 3/ la gne par rapport aux personnes qui laccompagnent et enfin 4/ la gne vis--vis de lui-mme, gnre par le sentiment de honte ou de culpabilit. En rsum, cette gne est coercitive. Aprs deux ou trois mises en situation, les personnes finissent par intrioriser cette rgle implicite de la consommation. Dailleurs, un courant parmi les sciences qui traitent de lapprentissage du consommateur va en ce sens. Il parle dapprentissage par essais ou erreurs322. On peut alors parler dducation,
Thorndike E., Animal Intelligence: An Experimental Study of the Associative Processes in Animals. Columbia University, thse de doctorat, 1898, cit par J. Bree, op. cit.
322
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voire de dressage social 323 du client. Nul besoin par consquent dun panoptique324 : le flic est dans le flux325 et ce, aussi bien pour les salaris que pour les clients ! Il sagit donc l, en quelque sorte, dune forme renouvele de socit disciplinaire326. Le schma ci-dessous rend compte de larticulation des diffrentes composantes de cette gne.
Figure n11 : Lapprentissage par la gne
Relation de service
2
X
4
1 1 2 3 4
Impatience manifeste Agacement contenu Pression manifeste Honte/ Culpabilit
X X X X X
Les diffrents rles :
Lemploy en front office X X Le client indcis Laccompagnateur
X Les clients qui attendent
Source : Tiffon G.
Ainsi, linstar des salaris qui sautocontrlent dans les nouveaux modes dorganisation du travail, le client sautocontraint rentrer dans le flux de production lors de son passage en caisse. On appellera donc cela lautocontrle client. Aussi, la file dattente savre tre un principe productif en ce quelle rend possible lautocontrle du client, lequel participe avec lagacement contenu du
Dressage social en ce sens que lapprentissage ne passe pas par le langage. Il se ralise davantage dans la pratique, le ressenti et le non dit. 324 Bentham J., Panoptique, Paris, Mille et nue nuits, 2002 (1791). 325 Durand J.-P., op. cit. 326 Foucault M., Surveiller et punir, naissance de la prison, Paris, Gallimard, 1975.
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prestataire de service, lapprentissage de la procdure de consommation. Il sensuit une intensification de la relation de service et, par l mme, un accroissement de la productivit du salari. Le McDonalds na donc pas intrt ce que les priodes de rush disparaissent. Bien au contraire : la file dattente inhrente au rush se situe au cur de leur rgime de mobilisation du client, sans compter quelle occupe aussi une place considrable dans la mobilisation des salaris (chapitre 3). En effet, ce flux client maintient la pression sur le salari et se substitue par l mme aux agents de matrise qui encadraient le travail des OS dans la production fordienne de masse327. La file dattente permet donc le contrle de la contribution et du client et du salari. Cependant, la mobilisation des salaris nest pas ici au cur de notre dmonstration. Pour lheure, en montrant en quoi et comment le temps de la prise de commande dans la relation de service sintensifie, nous allons davantage positionner notre analyse sur la relation expert en front office/client, cest--dire notamment sur la mobilisation du client par le salari.
3.3. La mobilisation des clients par la suggestion productive des experts en front office
Il existe deux leviers dintensification de la relation de service. Le premier, nous venons de le dissquer, consiste organiser et augmenter la contribution du client en mettant en libre service les temps du traitement de linformation et de la prise de dcision. Le second rside dans lintensification de sa contribution lors de la relation de service, cest--dire dans lintensification des temps qui sous-tendent ncessairement une interaction entre le prestataire de service et le client. Il convient donc aussi danalyser comment se structurent les temps de la prise de commande et du paiement. Ainsi, quels sont les enjeux de ce type de relation de service ? Et comment le prestataire de service parvient-il orienter et rythmer la contribution du client dans la relation de service ?
A. Jeantet a fait ce sujet un superbe travail sur les vertus de la file dattente en terme de pression sur les guichetiers de La Poste. Voir Jeantet A., Le temps des guichetiers, La Poste in Durand C., Pichon A. (Coord.), Temps de travail et temps libre, op. cit., pp. 63-77.
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Tout dabord, il importe de prciser que, conformment au principe de pilotage par laval, la production est tire depuis la demande du client, cest--dire que le caissier, mais aussi, par une raction en chane, tous les salaris engags dans la production du service328, dpendent de la commande du client. Cette relation de dpendance, cette zone dincertitude autour du client nest pas sans rappeler ce qui fonde la relation de pouvoir dans lanalyse stratgique de M. Crozier329. Ainsi donc, oui, le client dtient un certain pouvoir sur son interlocuteur, mais aussi sur lorganisation toute entire. Cest pourquoi il doit faire face des stratgies de circonscription de son pouvoir. Le salari nest pas passif attendre que le client valide sa commande. Devant suivre une procdure informatique, il oriente et rythme la demande du client par le biais de la suggestion. Notre exprience dquipier la caisse nous permet dailleurs de rappeler que le caissier nhsite pas couper la parole avec des questions prdfinies telles que : Ce sera un menu ? , Maxi best of ? ou encore Frite coca ? . De la sorte, il presse le client lors de la prise de commande et influence ses choix. Cela permet de rduire le temps de la prise de dcision et de rguler la demande. Car, premirement, il est plus rapide de dire oui que je vais prendre des frites et du coca cola . Ce temps gagn est certes insignifiant pour le client, pour lequel la situation est unique , en revanche, pour le salari, ce temps gagn est multipli par le nombre de clients, ce qui, pour le coup, devient considrable. Deuximement, chacun sait quil existe une plus forte propension rpondre par laffirmative330. Il ne sagit donc plus seulement dacclrer la prise de commande de ceux qui se sont dj dcids. Le salari oriente le choix par la suggestion et incite le client commander des frites et du coca cola. Dit autrement, il standardise non pas loffre, mais la demande. Cela permet dviter les goulots dtranglement puisque les structures productives sont prvues pour produire bien plus de frites que de Patatoes et davantage de Coca cola que dautres boissons (il y
Si ceci est thoriquement juste, il convient de le relativiser. Tout ceux qui ont travaill au McDonalds savent que pendant les priodes de rush, la production anticipe la demande du client (et nest donc plus tout fait en flux tendu). Il existe alors des minis stocks tampons. Cela dit, ces derniers restent ncessairement minis, puisque lextrme obsolescence des produits (via les timers) ne permet pas de (d)tendre considrablement le flux. Bref, en pleine priode de rush, un lger diffr sinstaure entre la demande et la production, ce qui ne change pas fondamentalement lobjet de notre dmonstration. 329 Crozier M., Le phnomne bureaucratique, Paris, Ed. du Seuil, 1963 ; Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, Paris, Ed. du Seuil, 1981. 330 Bourdieu P., Lopinion publique nexiste pas , Les Temps Modernes, n318, 1973, pp. 1292-1309. Repris dans Questions de sociologie, Paris, Ed. de Minuit, 1984, pp. 222-235.
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a proportionnellement deux becs verseurs de Coca Cola pour un de Sprite, un dOrangina et un de jus dorange).
Ensuite, ltape du paiement constitue, elle aussi, un temps dont la productivit du salari dpend. Elle implique quil faille attendre que le client sorte sa carte de paiement, ou pire encore, sa monnaie. Cest pourquoi lorganisation du travail rduit ce temps mort pour le salari en prvoyant (dans la formation) que le caissier annonce le prix juste aprs la validation de la commande, sans pour autant encaisser. Ainsi, pendant que le salari prpare le plateau (ou le paquet emporter), le client a le temps de sortir sa carte bancaire ou ses espces. On peut alors dire que le temps de la prparation du paiement devient lui aussi en libre service, afin de rendre plus rapide celui de lencaissement. Bref, cest une nouvelle procdure de consommation qui sest progressivement instaure.
Figure n12 : La nouvelle procdure de consommation
Client
Traitement de linformation
Prise de dcision Prise de commande
Prparation du paiement Prparation du plateau Paiement
Dbarrassage du plateau
Expert en front office
Temps mis en libre service Relation de service Relation de service
Temps mis en libre service
Temps ncessaires la ralisation du service
Source : Tiffon G.
Enfin, nos observations nous ont permis de constater que les clients respectaient dans leur immense majorit lordonnancement de la procdure de validation informatique des commandes. Cette dernire semble plutt logique, vidente mme. Pourtant, elle ne lest pas fondamentalement plus que ne pourrait ltre une autre.
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Pourquoi les frites avant le Coca cola, pourquoi le sur place ou emporter ? en premier ? Sur ces points, lordonnancement est plutt arbitraire. Pourtant, les clients respectent cet ordre. Il y a donc l aussi un apprentissage du client. Il existe deux explications cela. Dun ct, une part considrable des jeunes qui consomment McDonalds y a travaill331. Ils connaissent donc trs bien le fonctionnement de lorganisation. De lautre, la suggestion entre en cohrence avec lapprentissage par la gne. Cette dernire donne effectivement sa pleine puissance la suggestion puisquelle permet une standardisation de la prise de commande. a se robotise dans ta tte nous dira Grald. Par extension, la suggestion est de moins en moins ncessaire mesure que le client progresse dans ce processus dapprentissage.
Au final, le cas du McDonalds est selon nous trs instructif. Car, si toute relation de service ncessite un procs de questionnement pour identifier et rsoudre le problme qui se pose au client, ici, il savre que, lorsque les changes informationnels sont de type industriel, c'est--dire lorsquils se droulent notamment sous fortes contraintes de temps, ces mmes questions ne renvoient pas la mme logique : il sagit moins de poser des questions pour tablir un diagnostic, c'est--dire identifier plus prcisment la nature du problme, que de suggrer des rponses pour saisir le plus rapidement possible la demande du client. En effet, peine le client a-t-il fini sa phrase ou marque-t-il un temps darrt ou une hsitation que lexpert en front office lui suggre des rponses. Autrement dit, de par le rythme avec lequel interviennent ces suggestions, ces dernires ne suggrent pas seulement des rponses, elles suggrent galement, et surtout, la pression du flux de production. Ce faisant, elles invitent les clients rentrer dans le flux de production et, par l, intensifier leur contribution informationnelle. Voil pourquoi, ces suggestions sont productives332. Mais ce nest pas tout. Elles sont galement commerciales dans la mesure o elles permettent de placer des produits ou services comme lorsque les quipiers suggrent : un caf ? et dorienter la demande des clients vers une gamme suprieure, ou tout du moins vers des produits
Aris P., op. cit. Prcisons que, pris dans une acception largie, ce concept ne se cantonne pas la proposition de rponses pour acclrer la contribution informationnelle du client. Nous appelons suggestion productive, tout ce qui, donnant voir la pression du flux de production, gnre une intensification de la contribution du client ; cette dernire rsultant tantt dune contrainte implicite qui mane de la situation, tantt dun engagement personnel par empathie lgard des experts en front office.
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plus fortes marges333. Ainsi en est-il par exemple des quipiers qui, plutt que de demander de prciser quel menu, disent Maxi Best of ? (ou grande boisson ? lorsquil fait chaud) pour inciter les clients prendre le grand menu. Enfin, ces suggestions sont dautant plus efficaces quelles ont lapparat dune volont de rpondre au mieux aux attentes du client. Seulement, derrire cette apparente recherche de qualit de service, il sagit, au fond, de masquer leur fonction premire qui est la fois productive et commerciale.
Pour conclure cette section, on peut dire quautocontrle client et suggestions productives des experts en front office constituent les deux ressorts de lefficacit productive des clients dans les changes informationnels de type industriel. Lun mane des relations de concomitances, c'est--dire des relations qui stablissent entre les clients en situation de co-prsence (voir chapitre 1), lautre de lexpert en front office. Or, lun et lautre participent dune mise au pas du client : ils lui imposent tacitement une norme comportementale, laquelle contribue lefficacit productive des services dans la mesure o elle implique une intensification et une standardisation de sa contribution informationnelle334.
Conclusion
Croisant diffrentiel de comptences et formes de rationalisation du travail, nous avons labor deux idaux types dchanges informationnels (1). Le premier est de type professionnel et se caractrise par trois points : 1/ une dpendance technique du client, 2/ des changes informationnels tendanciellement longs, complexes et non standardiss
Prcisons quil ne sagit pas dune rponse inadapte la demande puisque cest au cours du processus de co-construction de lidentification du problme que lexpert en front office, via la suggestion productive, oriente la demande du client. En ce cas, toute la subtilit consiste orienter la demande du client, sans que ce dernier ne sen rende compte, c'est--dire de telle sorte quil ait limpression que cette demande vient de lui et que, ce faisant, cette offre correspond cette dernire. 334 Ainsi la rationalisation ou, pour reprendre lexpression de G. Ritzer, la MacDonaldisation du monde dborde-t-elle de la sphre de production et envahit-elle la sphre de consommation. Elle tend mme, selon lui, stendre toutes les sphres de la vie sociale (Voir Ritzer G., Tous rationaliss !, Paris, Alban, 1998).
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et enfin 3/ une faible pression temporelle. Nous avons alors vu que, dans ce cas typique, lefficacit productive de la relation de service dpendait de la capacit des diffrents protagonistes entrer en communication, c'est--dire mettre et recevoir des informations, alors mme que, par dfinition, ils se trouvent dans une situation dingalit de savoirs. Or, lexamen du cas des kinsithrapeutes montre que, dans ce cas, lefficacit productive de la contribution informationnelle du client repose sur deux ressorts : le premier rside dans les apprentissages opportunistes quil ralise au cours de la relation de service, le second dans la rhtorique de profanisation de lexpert en front office. En effet, en tant quils participent la rduction du diffrentiel de connaissances, ces ressorts assurent le succs de la communication et, ce faisant, des effets de la prestation de service sur le destinataire (2).
Le second idal type dchanges informationnels est, quant lui, de type industriel. Il constitue larchtype de ce vers quoi tendent la plupart des relations de service au regard des modes de rationalisation du travail qui se mettent en place ici et l. Deux points le caractrisent. Le premier est que les interactions sont des plus courtes, simples et standardises. Le second, de loin le plus rpandu, est que la performance des experts en front office est value partir dindicateurs typiquement industriels tels que le chiffre daffaire, ou le nombre de clients traits, par unit de temps (heure ou journe) et par salari. Or, cette manire de penser la performance se traduit par des changes informationnels sous forte contrainte de temps. Et lexamen du cas du McDonalds nous rvle que, dans ce cas exemplaire, lefficacit productive de la contribution informationnelle du client repose sur deux autres ressorts : lautocontrle client et la suggestion productive des experts en front office (3). En effet, en tant que ces deux ressorts invitent ou plus exactement imposent tacitement aux clients de rentrer dans le flux de production, ils gnrent une intensification de leur contribution et constituent, par consquent, les deux piliers de ce que lon pourrait appeler le rgime de mobilisation des clients. Dans le chapitre venir, nous aborderons une autre question : celle des moyens mis en uvre pour dvelopper la contribution du client au procs de production du service.
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Chapitre 5. LA CONTRE-EXTERNALISATION COMME INNOVATION DE PROCD DE SERVICE
Chapitre 5 LA CONTRE-EXTERNALISATION COMME INNOVATION DE PROCD DE SERVICE
Il vient dtre montr que les clients, par del le rle quils jouent dans lefficacit productive des experts en front office (chapitres 2 et 3), participent directement lefficacit productive des services lorsque, placs dans certaines situations, ils entrent dans le flux de production ou, si lon prfre, intensifient et rationalisent leur contribution informationnelle au cours de la relation de service (chapitre 4). Or, cette distinction entre intensification du travail des experts en front office et intensification de la contribution informationnelle des clients a des incidences pratiques et thoriques lgard desquelles les indicateurs de productivit savrent littralement myopes. Sur un plan pratique, elle rvle combien derrire des productivits comparables se cachent des ralits fort diffrentes, tant pour les clients que pour les salaris. Sur un plan thorique, cette distinction soulve des questions, selon nous, fondamentales en termes de cration de valeur. Nous y reviendrons longuement dans le sixime et dernier chapitre de cette thse. Mais avant cela, il nous reste examiner un dernier ressort de lefficacit productive des clients. Car, outre cette intensification de leur contribution, il existe un autre levier, et non des moindres, qui consiste dvelopper, autant que possible, leur contribution au procs de production du service. Or, cela nest pas sans poser question : en effet, en quoi cette augmentation, ou tout du moins cette meilleure mise en uvre, de leur contribution implique-t-elle des
innovations technologiques et organisationnelles propres aux activits de service ? Dans quelle mesure, et sous quelles conditions, permet-elle de raliser des gains de productivit ? Quels sont les moyens mis en uvre pour cela ? Et quels obstacles ou difficults rencontre-t-elle ? Afin de mieux caractriser en quoi les innovations que nous allons pointer sont propres aux activits de service, il nous semble incontournable de revenir sur la nature des principales innovations sur lesquelles reposent les gains de productivit raliss dans le secteur industriel (1). Ce faisant, nous analyserons ensuite dans le dtail les mcanismes qui, en ce quils relvent de natures diffrentes, savrent typiques de la marchandise service (2 et 3).
1. Le rle des innovations dans laccroissement de la productivit : le cas du secteur industriel de la fin du XVIIIme sicle nos jours335
Linnovation336 constitue lun des principaux facteurs de comptitivit des entreprises et ce, pour deux raisons. Dun ct, en renouvelant loffre de biens et de services, les innovations de produits permettent aux entreprises de se diffrencier et, par consquent, damliorer leur comptitivit hors-prix. De lautre, en augmentant la productivit des entreprises, les innovations de procds rduisent le cot unitaire de production et amliorent, par l mme, leur comptitivit-prix. Etant donn que cest prcisment sur cette question de la productivit que nous nous proposons de montrer en quoi certains ressorts sont propres la marchandise service, nous ne traiterons ici que des innovations de procds, lesquelles renvoient, au fond, deux types dinnovations inextricablement lis : les innovations organisationnelles (1.1.) et les innovations
Prcisons demble quil nest, bien entendu, pas question de (re)faire ici lhistoire du secteur secondaire, de la rvolution industrielle nos jours, ce qui, dune part, a dj t fait, notamment par les historiens, et, dautre part, naurait quun intrt trs limit pour notre propos. Il sagit davantage de dgager des lignes de force, somme toute des plus classiques , afin de mettre en perspective les rsultats de notre enqute sur les services. 336 Nous entendons par innovation, lapplication russie dune invention dans le domaine conomique et commercial.
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La contre-externalisation comme innovation de procd de service
technologiques (1.2.). Avant daborder les spcificits des services en la matire, nous prsenterons, dans cette premire section, en quoi ces innovations sont lorigine des principaux gains de productivit raliss dans lindustrie. Pour ce faire, nous nous focaliserons sur la priode qui nous semble la plus significative, celle de la fin du XVIIIme sicle nos jours.
1.1. Les innovations organisationnelles

La plus clbre, mais galement lune des plus anciennes, de ces innovations est la division technique337 du travail, dont la formalisation analytique est, en gnral, associe A. Smith et sa clbre description de la manufacture dpingle338. En effet, ds le XVIIIme sicle, A. Smith souligne les avantages que la socit tire de la division technique du travail : elle constitue, selon lui, la principale source de richesse des nations en ce quelle augmente la puissance productive du travail ou, dit autrement, accrot la productivit, et ce pour trois raisons339 : - Dabord, comme les travailleurs sont spcialiss dans la ralisation dune seule tche, avec le temps et la rptition des gestes, ils finissent par mieux la matriser et, en consquence, par leffectuer plus rapidement. En un mot, la division technique du travail accrot lhabilet individuelle. - Ensuite, les travailleurs ne ralisant plus quune tche, ils ne perdent plus le temps qui leur tait auparavant ncessaire pour passer dune sorte douvrage une autre . La division technique du travail participe donc la rduction de la porosit du temps de travail. - Enfin, cet effritement du procs de production en tches lmentaires favorise linvention de machines. Il contribue, par consquent, au progrs technique et, comme nous le verrons ultrieurement, laugmentation de lintensit capitalistique de la production.
En gnral, lorsque lon ne prcise pas, la division du travail renvoie la division technique du travail. Seulement, entre la division du travail social, concept Durkheimien que lon pourrait qualifier de macro sociologique (voir Durkheim E., De la division du travail social, Paris, PUF, 1998 (1893)), la division verticale du travail, c'est--dire la division taylorienne entre la conception et lexcution du travail, et la division morale du travail que conceptualise E. Hughes, il ne nous semble pas inutile de prciser de quel type de division du travail nous parlons. 338 Smith A., op. cit., livre 1, chapitre 1. 339 Ibidem, pp. 74-77.
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Mais ce nest pas tout. A cette division technique du travail, que lon peut galement qualifier dhorizontale, sajoute la fin du XIXme sicle, dans le prolongement des travaux de C. Dupin340 et de C. Babbage341, une autre innovation organisationnelle majeure : lorganisation scientifique du travail (O.S.T). Celle-ci renvoie trois principes : la division verticale du travail, le chronomtrage des tches et le salaire aux pices. En effet, observant que, dans lindustrie, les ouvriers qualifis sont les seuls matriser les gestes techniques et les savoir-faire ncessaires la production, F. W. Taylor342 constate quils dtiennent un pouvoir qui leur permet de choisir leur rythme de travail. Or, cela a pour effet de freiner laccroissement de la productivit. Pour rsoudre ce problme et en quelque sorte dpossder les ouvriers qualifis de ce pouvoir, la grande invention de F. W. Taylor ft de mettre en place une division verticale du travail, c'est--dire de sparer le travail de conception de celui dexcution. Ce faisant, dun ct, en tudiant scientifiquement le procs de production, les ingnieurs dterminent les faons de produire (cest la prescription du travail) et attribuent chaque tche un temps de ralisation (cest le chronomtrage des tches) ; de lautre, les ouvriers excutent. Ils produisent sans perdre de temps rflchir en
C. Dupin, enseignant au conservatoire des arts et mtiers, souligne, ds 1825, dans un ouvrage regroupant les cours quil a dispens de 1819 1825 (Dupin C., Discours et leons sur lindustrie, le commerce, la marine et les sciences appliques aux arts, Paris, 1925 (2 vol.), cit par Bidet A., Pillon T. et Vatin F., Sociologie du travail, Paris, Montchrestien, 2000, p. 158) les enjeux et les intrts pour lemployeur de parvenir obtenir la pleine coopration de ses ouvriers. Il crit : En travaillant pour un matre, les ouvriers ne sont en gnral attentifs qu leur intrt propre. Il faut donc que le matre mette sa prudence et son habilet, lorsquil organise ses ateliers et ses manufactures, concilier avec ses intrts, ceux des hommes quil emploie. Veut-il que lattention des hommes se porte sur la quantit douvrage faire ? Quil les paie daprs cette quantit. Veut-il quelle se porte sur le fini de louvrage ? Quil les paie daprs ce fini (p. 6.). On voit ici les fondements de ce qui deviendra sous Taylor, le salaire aux pices. Mais ce nest pas tout. C. Dupin jette galement les bases de la division verticale du travail. Il crit : Quil (lemployeur) paie les uns pour aller vite, les autre pour examiner si les premiers vont la fois vite et bien (p. 6). Cest au directeur dateliers et de manufactures faire, au moyen de la mcanique appliqu, une tude spciale de tous les moyens dconomiser les forces de ses ouvriers ; il y gagnera doublement. Il produira de plus grands rsultats avec un mme nombre dhommes ; il pourra les fatiguer moins, et pourtant en obtenir davantage. Eux-mmes apprendront, dans un temps donn, non seulement faire plus, mais faire mieux (p. 24). 341 C. Babbage est un ingnieur mcanicien qui, dans une approche gestionnaire, complta lanalyse de la division du travail dA. Smith (voir Babbage C., Trait sur lconomie des machines et des manufactures, Bruxelles, Hauman, 1833 (1831), cit par Bidet A., Pillon T. Vatin F., op. cit., p. 158). En effet, il voit dans la division hirarchique du travail la possibilit de rduire le cot unitaire de la main duvre. Il propose donc de dcouper le travail en squences de niveaux de qualification hirarchiss, afin de ne pas faire excuter par un oprateur qualifi des tches qui pourraient tre excutes moindre cot par un oprateur moins qualifi (Ibidem, p. 159). On a l galement les prmisses dune rflexion sur la division verticale du travail. 342 Taylor F.W., Principes dorganisation scientifique, Paris, Dunod, 1927.
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respectant les consignes donnes par le bureau des mthodes. En cela, le taylorisme dpossde les ouvriers de leur savoir-faire et, par l mme, dqualifie leur travail en le ravalant des tches dexcution. Aussi, bien que, comme nous lavons vu, la division technique du travail ne soit pas une invention de F. W. Taylor, il nen demeure pas moins que lanalyse des ingnieurs, en dcomposant la production en tches lmentaires, renforce la division horizontale du travail. Le travail est, en effet, des plus parcellis et les dplacements rduits autant que possible ; outils, petites pices et matires premires tant, pour ce faire, laisss en stocks porte de main. Enfin, si le salaire aux pices nest pas non plus une invention de F. W. Taylor, le chronomtrage de certains ouvriers zls dont le plus clbre est louvrier Schmitt a permis au bureau des mthodes dimposer une norme de production pour lutter contre la flnerie et la nonchalance systmatique des ouvriers. La mise au pas des salaris naurait sans doute pas t possible sans ce chronomtrage des tches et linstauration de la norme de production qui sensuivit. Quoiquil en soit, cest principalement par cette mise au pas des ouvriers que lorganisation scientifique du travail ou, si lon prfre, le taylorisme (c'est--dire la division verticale du travail, accompagne dun renforcement de la division horizontale du travail, dun chronomtrage des tches et dun salaire aux pices) a permis lentreprise dagir sur lefficacit productive de ses salaris et, par consquent, de raliser dimportants gains de productivit. Ces derniers vont encore saccrotre, au dbut du XXme sicle aux Etats-Unis, et au lendemain de la seconde guerre mondiale, en France et dans la plupart des pays industrialiss, avec le travail la chane. En effet, Henry Ford, propritaire dune des premires entreprises automobiles, va imaginer un procd mcanis qui permet de dplacer les produits, dun ouvrier lautre, dans le cours mme de la fabrication. Si, concrtement, le travail la chane peut relever de multiples procds (tapis roulant, filin, etc.), son principe, lui, reste toujours le mme : en cours de fabrication, le produit dfile devant le travailleur. Cela suppose trois avantages en termes defficacit productive : premirement, la mise en mouvement de la matire permet de franchir un pas de plus dans la rduction de la porosit du temps de travail entre chaque tche. Deuximement, louvrier perd la matrise de son rythme de travail : les cadences lui sont dsormais imposes par la chane de montage. Troisimement, pour pouvoir suivre
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les cadences, il faut, dune part, que les ouvriers excutent exactement les gestes requis (maintien de la division verticale du travail) et, dautre part, que les oprations soient extrmement courtes et simples, peut-tre mme plus quauparavant (trs forte parcellisation des tches). En un mot, le travail la chane est un principe qui se greffe plus quil ne se substitue lorganisation scientifique du travail. Il intensifie le travail 1/ en renforant la mise au pas des salaris et 2/ en rduisant les temps morts au cours du procs de production. Par ailleurs, le systme fordiste se caractrise galement par un usage trs particulier de ses gains de productivit : plutt que de les affecter principalement la hausse des profits, comme ce ft le cas sous le taylorisme de la fin du XIXme sicle, il les utilisa, dun ct, pour baisser les prix et, de lautre, pour doubler le salaire des ouvriers, avec le fameux five dollars a day . Or, par del cette apparente gnrosit des entreprises, cette stratgie343 permit, dune part, de rendre acceptable la duret du travail la chane344 ce que les rgulationnistes appelleront le compromis fordien et, dautre part, daugmenter considrablement le pouvoir dachat de leur propre clientle ; c'est--dire, en dfinitive, daccrotre leurs ventes, compte tenu de la forte demande dquipement des mnages. Au fond, ce que les entreprises perdaient en comprimant leur marge bnficiaire, elles le rcupraient en accroissant le volume de leurs ventes, dautant quavec les conomies dchelle qui sensuivirent, elles rduisirent, davantage encore, leurs cots de production345. Cette circularit entre production de masse et consommation de masse ft, au lendemain de la seconde guerre mondiale, le moteur de la plus forte et la plus longue priode de croissance de lpoque industrielle.
Seulement, partir de la fin des annes 1960, ce systme entre progressivement en crise et ce, schmatiquement, pour deux raisons346. Dun ct, le march tant quasiPrcisons que cette volution du partage des gains de productivit ne rsulte pas seulement du raisonnement des chefs dentreprise. Elle doit galement beaucoup au contexte politique et social de lpoque, avec des syndicats plus forts, des lgislations sociales plus favorables aux salaris et un pouvoir politique gnralement attentif tablir un partage plus quitable de la valeur ajoute. 344 Et, par l mme, de rduire le turn over. 345 Pour en savoir davantage sur cette stratgie de profit fonde sur le volume , et notamment sur les diffrents vnements et ttonnements qui ont marqu sa mise en uvre historique chez Ford, voir lexcellente synthse de R. Boyer et M. Freyssenet. (Boyer R., Freyssenet M., op. cit., pp. 50-62.). 346 Pour en savoir davantage sur lentre en crise du fordisme et les principes sur lesquels repose le modle productif mergent , voir, en particulier, Boyer R., Durand J.-P., op. cit.
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satur, les industriels se mettent diversifier leur production pour renouveler la demande (voir chapitre 2). De lautre, le compromis fordien sur lequel sest difi le rgime de mobilisation des salaris srode peu peu. En effet, le travail est devenu si pauvre, rptitif et monotone que laugmentation des salaires ne suffit plus pour mobiliser les salaris. Concrtement, cela sest traduit par une multiplication des formes de contestation, avec des grves, bien sr, mais aussi une progression inquitante de labsentisme, du turn over, du coulage de la production et de la contestation des petits chefs . Mises bout bout, toutes ces raisons ont eu pour consquence un net ralentissement de la croissance de la productivit. Ds lors, le fordisme, qui avait si bien contribu la croissance conomique depuis la fin de la seconde guerre mondiale, est progressivement devenu un obstacle la poursuite de la croissance. Pour sortir de la crise, il fallait donc rorganiser la production et, bien entendu, changer de stratgie de profit. Cest ce que firent les industriels en important, tout en ladaptant, le modle organisationnel qui, invent par T. Ohno347 et mis en uvre chez Toyota, permit au Japon de ne pas connatre la crise que traversaient alors les pays occidentaux. Lide de base du toyotisme est daugmenter son profit par llimination complte et continue des gaspillages en tout genre. Pour ce faire, il vise chasser sept sources de gaspillage, appeles "sept muda", des ressources matrielles, temporelles et humaines : la production excdentaire, le temps mort, le temps long du transport, de dpt et de prise des pices, la mauvaise prparation du travail, les stocks, les gestes inutiles et les dfauts348. Pour atteindre cet objectif, la premire des innovations organisationnelles du toyotisme consiste produire en flux tendu349. Comme nous lavons vu au chapitre 2, ce dernier a pour principale vertu de rduire considrablement, quand il ne les supprime pas, les encours (via le juste--temps, en interne comme en externe) et les stocks commerciaux (via le pilotage par laval) qui caractrisaient la production fordienne de masse. Ainsi, de mme que F. W. Taylor luttait hier contre la flnerie systmatique des ouvriers, de mme le flux tendu lutte aujourdhui contre la flnerie de la matire : composants, encours et produits sont dsormais en mouvement permanent350. Ce
347 348
Ohno T., op. cit. Shimizu K., Le toyotisme, Paris, La Dcouverte, 1999, p. 25. 349 Durand J.-P., op. cit. 350 Ibidem.
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faisant, le flux tendu engendre trois sortes davantage en termes defficacit productive. Dabord, il rduit considrablement les capitaux immobiliss (rduction des zones de stockage, suppression des stocks351). Ensuite, il amliore la ractivit des entreprises, que ce soit lgard des fluctuations de la demande (en volume comme en nature) ou lgard des dysfonctionnements productifs352. Enfin, il constitue un puissant facteur de mobilisation des salaris. Car, si hier les stocks tampons permettaient de continuer travailler lorsquun poste de travail sarrtait, aujourdhui, il en est autrement : toute station de travail qui sarrte immobilise lensemble de la production. Ainsi, le flux tendu, en fragilisant le flux de production, met en permanence tous les salaris sur le pied de guerre353. Cest prcisment ce quoi renvoie le concept dimplication contrainte de J.-P. Durand : partir du moment o un salari a accept le principe du flux tendu, celui-ci mobilise, malgr lui, toutes ses facults physiques et intellectuelles354. Mais ce nest pas tout. Outre cette mise en flux tendu de la production, T. Ohno instaure lauto-activation des machines. Celle-ci consiste quiper les machines de dispositifs darrt, simples et peu coteux, en cas de dysfonctionnement ou de dfaut, de sorte quun ouvrier puisse oprer sur deux ou trois machines et non plus sur une seule comme auparavant. Cette auto-activation des machines a pour corollaire linstauration dune ligne de production en forme de U (voir schma ci-dessous) afin de rduire, autant que possible, les mouvements et temps inutiles (dplacement long, temps dattente, etc.). Machines outils autonomises et ligne en U entrent donc en cohrence : leur principal apport est daccrotre considrablement la productivit par lconomie de main duvre.
Rappelons, pour situer, que les stocks de matires constituaient, avant la mise en flux tendu, le second poste de cot aprs celui du personnel ! Boyer R., Freyssenet M., op. cit., p. 84. 352 R. Boyer et M. Freyssenet crivent : il (T. Ohno) a [] rduit la taille des lots pour tendre vers le juste--temps. La rduction des lots a surtout permis de faire apparatre les secteurs qui avaient des difficults respecter les dlais et les normes de qualit. Leurs problmes taient masqus par limportance des stocks intermdiaires. Les ruptures dapprovisionnements rendues visibles les ont contraints les rsoudre, au lieu den reporter lanalyse et la solution plus tard, voire parfois de vivre avec . Le traitement des causes et limplication des quipes de travail dans cette activit ont permis progressivement de rduire les temps de montage. (Boyer R., Freyssenet M., op. cit., p. 85). 353 Durand J.-P., op. cit., p. 46. 354 Ibidem, p. 47.
351
210
Figure n13 : la ligne en U comme source de productivit
Machine-outil
1 2 3 6
Oprateur
10 9 8 7
Source : Monden Y., Toyota no Kee System ( Systme de gestion de Toyota ), Tokyo, Nihon, Nritsu Kyka, 1991, cit par Shimizu K., op. cit., p. 46.
Commentaire : la ligne en forme de U est un aboutissement de lauto-activation des machinesoutils et de lconomie de main-duvre. Dans cet exemple, oprent dix machines-outils installes dans lordre de fabrication dune pice, et trois oprateur. Loprateur 1 soccupe des trois machines-outils, 1, 2 et 10, en se dplaant de 1 10 en passant par 2 comme lindiquent les flches, etc. Cette disposition de la ligne permet ainsi aux ouvriers de grer plusieurs machines-outils (via lauto-activation des machines) sans pour autant perdre de temps dans des dplacements inutiles.
A ces deux innovations organisationnelles sajoute une autre que T. Ohno appelle le kazen. Celui-ci consiste amliorer en permanence lefficacit productive, la qualit et le prix de revient, en y associant lensemble des salaris par un systme de suggestions et de cercles de qualit. La nouveaut rside dans la dcouverte selon laquelle ceux qui excutent quotidiennement les mmes tches ont acquis, avec lexprience, une connaissance pratique du travail qui constitue une source supplmentaire damlioration de lefficacit productive. Ce faisant, les quelques un million et demi de suggestions que formulent chaque anne les salaris355 permettent, dune part, de raliser des conomies sur les matires premires (rduction de leur consommation, diminution des dchets lors de leur faonnage, etc.)356 et, dautre part, de rduire toujours plus les temps standard, initialement fixs par le bureau des mthodes, pour effectuer les diffrentes oprations lmentaires357.
355 356
Daprs Eji Toyoda, le prsident honoraire de Toyota. Cit par Shimizu K., op. cit., p.35. Shimizu K., op. cit., p. 31. 357 Boyer R., Freyssenet M., op. cit., p. 84.
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Cela dit, contrairement la conception largement partage en Occident358, lefficacit du kazen en matire damlioration de lefficience productive reste avant tout le fait de professionnels assigns cette tche. Soulignons que 90% dentre elles nmanent pas des oprateurs, mais des agents dencadrement et des ingnieurs dont cest une des fonctions359. Dailleurs, un manuel Toyota dont fait tat K. Shimizu montre que concernant les suggestions venant des oprateurs, la direction donne moins dimportance leurs effets directs sur lefficience productive que sur leurs effets indirects360. Ces derniers sont au nombre de trois : effets ducatifs : en essayant de faire des suggestions, les salaris saccoutument rflchir sur leur travail, et rsoudre un problme quils se sont pos, et largir leur savoir-faire ; effets sur les relations humaines : en formant un groupe de suggestions ou en recevant des conseils de leur suprieur, ils peuvent enrichir leur communication horizontale et verticale et, par l, largir leurs relations coopratives ; effets sur la participation : en faisant des suggestions, ils peuvent avoir une reprsentation communautaire de la firme qui contribue leur participation lobjectif de la firme361. Ainsi, par del ses effets directs sur la rduction permanente des cots, le kazen a des effets indirects qui, en faisant appel lintelligence des salaris, contribuent leur mobilisation. En cela, il participe de lacceptation des conditions de travail (cadences, stress, fatigue, etc.) et constitue, dune certaine manire, une rponse aux revendications ouvrires qui ont vu le jour au moment de la crise du fordisme.
Enfin, prcisons que ces trois innovations organisationnelles saccompagnent dune politique des salaires originale puisque, pour inciter les ouvriers contribuer la rduction permanente des temps (et donc des cots), Toyota a invent un systme dans lequel les salaires dpendent, pour partie, de la ralisation, mois aprs mois et quipe par quipe (avec la pression des pairs qui sensuit362), des objectifs fixs par la direction
Durand J.-P., op. cit., p. 55. Ogawa E., Toyota Sesan Hshiki no Kenky ( Etudes sur le systme de production de Toyota ), Tokyo, Nihon, Keza ShinbunSha, 1994, cit par Shimizu K., op. cit., p. 35. 360 Shimizu K., op. cit., p. 37. 361 Idem. 362 Durand J.-P., op. cit., pp. 67-68.
359
358
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en la matire363. Ce systme des salaires entre donc largement en cohrence avec le kazen. Il en constitue mme le pendant sans lequel ce dernier naurait trs certainement pas eu le succs quil a connu. Quoi quil en soit, cette cohrence densemble quest parvenu trouver le toyotisme comporte des atouts qui lui ont permis de surmonter les difficults rencontres par le fordisme et, par l mme, de retrouver, pour un temps au moins, les sentiers de la productivit. Cela dit, le toyotisme nest pas la fin de lhistoire, loin sen faut. Si le Massachusetts Institute of Technology (MIT)364 a largement contribu laisser penser que ce systme allait changer le monde , lhistoire a depuis montr, travers la crise conomique japonaise des annes 1990, quil nexiste plus de one best way . Ltude des diffrents modles productifs qui se sont mis en place travers le monde au cours du XXme sicle amne mme R. Boyer et M. Freyssenet soutenir la thse selon laquelle les modles productifs ne sont ni uniques chaque grande priode de lhistoire, ni nationaux365. En effet, la cohrence densemble quils supposent entre 1/ les modes de croissance des pays dans lesquels la firme volue, 2/ la stratgie de profit adopte et 3/ le compromis de gouvernement dentreprise luvre (politiqueproduit, organisation productive et relation salariale) est extrmement complexe atteindre et, peut-tre plus encore, maintenir durablement. Cela implique que les diffrentes formes dorganisation de la production doivent voluer et sadapter en permanence au contexte conomique et social dans lesquelles elles sinscrivent. Reste nanmoins que, quelle que soient les innovations organisationnelles venir, lexamen de celles ici prsentes rvlent une constante : quil sagisse de la division technique du travail, du taylorisme, du travail la chane, du flux tendu, de lauto-activation ou encore du kazen, pour simposer, ces diffrentes formes dorganisation de la production ont toutes eu pour effet dintensifier le travail travers une mise au pas des salaris et une rduction toujours plus pousse de la porosit du temps de travail. En effet, ds lors que lon pense et que lon value les performances en termes de productivit, la fonction premire de toute innovation organisationnelle est prcisment daccrotre la force productive du travail. Cela tant, il ne sagit l que dun des deux ressorts de la
363 364
Shimizu K., op. cit., pp. 50-61; Boyer R., Freyssenet M., op. cit., p. 85. Womack J. P., Jones D. T., Roos D., Le systme qui va changer le monde, Paris, Dunod, 1994. 365 Boyer R., Freyssenet M., op. cit., pp. 104-105.
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productivit (du travail). Le second rside, comme nous allons le voir, dans les effets induits par les innovations technologiques.
1.2. Les innovations technologiques

Pour produire, il faut avant tout du travail. Il sagit l de llment de base. Mais reconnaissons que le travail seul, mme avec la meilleure organisation qui soit, savre dune efficacit limite. Comme lcrit D. Clerc, abattre un tronc darbre arm de ses seules dents, ou labourer la terre avec ses ongles nest pas la mthode la plus rapide pour parvenir ses fins366. Lhomme a, de ce fait, besoin doutils pour accrotre lefficacit de son travail : il lui faut des moyens de production ou, si lon prfre, du capital, au sens technique du terme. Or, depuis la rvolution industrielle, c'est--dire depuis plus de deux sicles, le nombre et lefficacit de ces instruments techniques se sont prodigieusement accrus. Prenons le cas de la France. Daprs O. Marchand et C. Thlot367, en 2005, son PIB tait 12 fois plus important en quantit que celui de 1896. En dautres termes, en un peu plus dun sicle, la production sest accrue de 1200% ! Or, dans le mme temps, la population active de la France, en passant de 19,1 24,9 millions de personnes, na augment que de 30%368. Qui plus est, la dure du travail a diminu de moiti dans la mme priode369. Ainsi, si lon rapporte cette augmentation du volume de la production lvolution du nombre dheure de travail, il apparat grossirement que les Franais produisent aujourdhui 18,5 fois plus par heure de travail qu la fin du XIXme sicle. Or, il faut bien reconnatre que, mme en organisant merveille le travail, en pourchassant le moindre temps mort et en acclrant autant que possible les cadences, cette exceptionnelle croissance de la productivit ne saurait tre explique uniquement partir des volutions de lorganisation du travail. Pour connatre une telle augmentation de la productivit, il a galement fallu des innovations technologiques.
366 367
Clerc D., Dchiffrer lconomie, Paris, La Dcouverte, 2007 (1983), p. 18. Marchand O. et Thlot C., Le travail en France, Paris, Nathan, 1997. Cit et actualis par D. Clerc. (Clerc D., op. cit., p. 19.). 368 Idem. 369 Idem.
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En effet, en un peu plus de deux sicles, le secteur industriel a connu diffrentes vagues dinnovations technologiques tout fait fondamentales : dabord, la fin du XVIIIme sicle (1760), avec la machine vapeur et la machine tisser (premire rvolution industrielle) ; ensuite, la fin du XIXme sicle (1890), avec llectricit et le moteur explosion (deuxime rvolution industrielle) ; enfin, la fin du XXme sicle (1990), avec les TIC et les biotechnologies (troisime rvolution industrielle)370. Or, outre lmergence de nouveaux produits, ces innovations ont gnr lintroduction de machines, toujours plus performantes et autonomes, dans le procs de production. Ce faisant, en squipant en machines, c'est--dire en augmentant leur stock de capital fixe371, les entreprises ont considrablement accru lintensit capitalistique de la production. Elles ont, par consquent, substitu du capital au travail, ce qui, concrtement, revient dire que les machines ont peu peu remplac lhomme dans lactivit de production. Dailleurs, cette substitution sest droule et se droule encore deux niveaux. Au niveau quantitatif, dabord, puisque, pour un volume de production donn, les industriels ont de moins en moins recours au travail mesure que se dveloppe lautomatisation. Mais galement au niveau qualitatif, c'est--dire du contenu du travail, puisque le travail humain est progressivement cart de lactivit directe de production pour tre relay des fonctions de surveillance-contrle des flux. En effet, comme le souligna L. Mumford quelques dcennies avant A. Touraine372 et P. Naville373 : dans la phase notechnique374, lhomme devient un berger des
Plihon D., op.cit., p. 7. Selon D. Clerc, ce dernier se serait multipli par 20 entre 1913 et 2005, malgr la destruction de nombreuses richesses accumules au cours des deux guerres. (Ibidem, p. 22.) 372 A partir de ltude des usines Renault, A. Touraine distingue trois phases, dsormais clbres. Une phase A, dans laquelle rgne un travail professionnel, lequel se caractrise alors par une certaine compltude de la tche et seffectue laide de machines simples et polyvalentes. Une phase B qui, elle, se caractrise par une logique de dcomposition des tches (via le taylorisme) et lutilisation de machines spcialises. Et une phase C dans laquelle lintroduction de machines automatiques a eu pour effet de dplacer le travail humain vers des fonctions mdiates de surveillance-contrle et dentretien des machines. Touraine A., Lvolution du travail ouvrier aux usines Renault, Paris, Ed. du CNRS, 1955. 373 Naville P., Vers lautomatisme social ?, Paris, Gallimard, 1963. 374 L. Mumford distingue lui aussi trois phases. La premire, quil qualifie dotechnique, correspond la priode de la fin du Moyen-ge au XVIIIme sicle et se caractrise par le couple eau/bois. Dans cette phase, le dveloppement industriel est encore fondamentalement li la raret des ressources. Suit ensuite la phase palotechnique. Celle-ci correspond grosso modo la premire rvolution industrielle, c'est-dire la fin du XVIIIme sicle jusqu la fin du XIXme sicle. Elle se caractrise par le couple charbon/fer. Selon lui, cette exploitation des nergies fossiles permet de saffranchir des contraintes de reproduction des ressources naturelles. En cela, elle bouleverse en profondeur les comportements conomiques en ce quelle rend possible un dveloppement industriel sans prcdent. Enfin, la phase notechnique correspond la fin du XIXme sicle, avec des innovations technologiques comme llectricit et le moteur explosion (ce que lon associe dordinaire la seconde rvolution industrielle),
371 370
215
machines375. Ainsi, que ce soit dun point de vue quantitatif ou qualitatif, ce processus de substitution constitue, en dfinitive, la principale consquence des diverses innovations technologiques sur les manires de produire.
Pour conclure, on peut donc dire que, si les innovations de procds luvre dans le secteur industriel ont permis daccrotre la productivit du travail, cest que, dun ct, les innovations organisationnelles ont eu pour effet dintensifier le travail (mise au pas des salaris, acclration des cadences, rduction de la porosit du temps de travail, etc.) et que, de lautre, les innovations technologiques ont permis, au-del de soutenir lintensification du travail, de substituer du capital au travail, c'est--dire de progressivement remplacer lhomme par des machines en automatisant des pans entiers du processus de production. Or, peut-on en dire autant en ce qui concerne les difficiles gains de productivit raliss dans les services ? Dans ces derniers, laccroissement de la productivit relve-t-il galement dune intensification du travail ou dune substitution du capital au travail ? En partie, bien sr, mais pas ncessairement, loin sen faut. Comme nous allons le voir, dun point de vue organisationnel comme technologique, certaines innovations sont propres la marchandise service.
2. Le self service comme innovation organisationnelle de service
Si, dun point de vue organisationnel, certaines activits de services connaissent des formes de rationalisation du travail identiques celles luvre dans lindustrie, ici, notre attention se portera ailleurs. Il sagira davantage de montrer en quoi certaines innovations organisationnelles savrent dune nature toute particulire en ce quelles
mais surtout au XXme sicle et, en particulier, la seconde moiti du XXme sicle. En effet, L. Mumford voit trs tt que le dveloppement de lautomatisation entranera un changement en profondeur du rapport de lhomme la machine. Mumford L., Techniques et civilisation, Paris, Ed. du Seuil, 1950. 375 Il crit : dans les diverses usines de produits chimiques, louvrier ne prend gure part la production. Il est, pour ainsi dire, le berger des machines, veillant sur le troupeau qui effectue le travail rel. Au mieux, il les nourrit, les graisse, les rpare lorsquelles senraillent, mais le travail lui est aussi tranger que le sont les fonctions digestives du troupeau au berger qui le surveille. Mumford L., Ibidem, p. 353.
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consistent, non pas intensifier le travail, mais le rduire en dveloppant, autant que possible, la contribution des clients au procs de production du service. Pour ce faire, nous prsenterons en quoi, aprs avoir t lorigine de lessor de la grande distribution, le principe du self service376 tend aujourdhui se gnraliser et stendre la plupart des activits de service (2.1.). Nous examinerons ensuite quels sont, concrtement, les ressorts de sa mise en uvre (2.2.). Puis, nous terminerons cette section en montrant que, de mme que pour les salaris, la mise contribution des clients est indissociable de la question de leur contrle (2.3.).
2.1. Le principe du self service : de la distribution alimentaire de dtail sa gnralisation
Aujourdhui, la grande distribution occupe une place de choix dans lconomie. Daprs P. Moati, en 2001, elle ralisait, en France, un chiffre daffaires de 1000 milliards de francs, soit lquivalent de 60% du budget de lEtat, reprsentait un dixime des emplois salaris, comptait cinq des 15 premires entreprises hexagonales et deux des trois plus grandes fortunes franaises, avec la famille Mulliez (59 milliards de francs) et Franois Pinault (38,5 milliards de francs)377. Aux Etats-Unis, Wal-Mart, le leader mondial de la grande distribution, tait le premier employeur du pays, avec 910 000 salaris, et Hlne Wolton, lpouse du dfunt Sam Wolton, le clbre fondateur de Wal-Mart, tait la femme la plus riche du monde, avec une fortune estime 46 milliards deuros378. Or, pour colossales quelles soient, ces fortunes ont t bties en moins dune gnration. Certains des pionniers sont mmes partis de rien. Par exemple, qui aurait pari que cette enseigne "Carrefour", pose par un duo dentrepreneur sur un entrept
376
Nous prfrons parler de self service plutt que de libre service car, outre le fait que le concept vient des Etats-Unis (nous y reviendrons), il sest opr un glissement de sens dans sa traduction franaise. En effet, lorigine, le self service renvoie lide de se servir tout seul , ide, il est vrai, assez difficile traduire de manire synthtique et qui, de ce fait, deviendra en franais libre service. Or, dun point de vue smantique, il y a dans le concept de libre service lide dtre libre de se servir, ce qui, en creux, signifie ne plus tre contraint dtre servi. Cette traduction comporte, par consquent, un jugement de valeur qui appauvrit le concept : au lieu de pointer un mcanisme prcis, savoir que le client se sert tout seul, il associe, tel un slogan marketing, des valeurs positives de libert ce mcanisme. 377 Moati P., op. cit., p. 10. 378 Idem.
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excentr, devait, une trentaine dannes plus tard, en 1999, constituer ltendard dun groupe de 250 milliards de francs, se classant n5 par son chiffre daffaires dans le palmars des groupes franais, tous secteurs confondus (hors banque-assurance), devant des groupes aussi prestigieux que Suez-Lyonnaise des Eaux, Saint-Gobain, France Tlcom, Danone, la SNCF ou Bouygues ?379. Il ne sagit l que dun exemple, mais on pourrait en dire autant des success story dEdouard Leclerc, de la famille Mulliez, des frres Darty ou encore de Max Thret et dAndr Essel, les co-fondateur de la Fnac. Toutes ces histoires pour le moins exceptionnelles ne doivent rien au hasard. Fondamentalement, le succs de la grande distribution repose sur sa capacit proposer des prix plus bas que ses concurrents, lorigine principalement des petits commerces indpendants380. Pour ce faire, elle a adopt le principe du discount, une stratgie de profit venue des Etats-Unis qui consiste comprimer la marge nette381 ralise dans la vente de chaque produit afin daugmenter le volume de ses ventes. Ainsi, au dbut des annes 1960, alors que la grande distribution en tait encore ses premiers pas, les supermarchs dgageaient un taux de marge nette de lordre de 2 3% alors que celui des dtaillants dpicerie isols se situait autour de 7%382. Cela tant, la baisse des prix que rend possible cette compression des marges nettes nest pas suffisante, elle seule, pour raliser dimportants volumes de vente. En cohrence avec cette stratgie de profit, il fallait donc, conjointement, comprimer au maximum les cots dexploitation. Cest ce que ft la grande distribution. Elle a, dune part, ralis des conomies dchelle en important des Etats-Unis la formule du supermarch qui consiste runir sous un mme toit des articles alimentaires, initialement, vendus par des spcialistes diffrents. En inventant lhypermarch, elle a mme prolong le concept en tendant cette concentration au domaine non alimentaire. Elle a, dautre part, conomis sur les frais damnagement des points de vente en simplantant en priphrie des zones urbaines (conomies foncires) dans des locaux de type entrept. Enfin et surtout, elle est parvenue comprimer ses frais de personnel
Ibid., p. 14. En 1960, 82,1% du chiffre daffaire du commerce alimentaire de dtail tait ralis par des indpendants isols . Quin C., Lappareil commercial franais en 1960 , Consommation, Annales, du CREDOC, n2, Avril-juin, 1962, p. 38. Cit par Moati P., op. cit., p. 40. 381 La marge nette est la diffrence entre le chiffre daffaire et lensemble des cots de lentreprise, c'est-dire entre le prix de vente et le prix de revient. 382 Ibid., p. 47.
380 379
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grce une innovation organisationnelle, lpoque rvolutionnaire : le self service383. Cette nouvelle manire de vendre a, en effet, permis de remplacer le traditionnel face-face client/commerant par le face--face client/marchandise. Elle a ainsi limin toute intermdiation du vendeur dans la relation entre le client et le produit. Si, autrefois, les commerants vendaient la main, article par article et client par client, avec le self service, les marchandises deviennent en accs direct. Les clients se servent tout seul, emballent et psent leurs fruits et lgumes, vont des caisses centralises, vident leurs chariots, etc. Or, en se substituant au vendeur, les clients ont ainsi permis de considrablement rduire le travail ncessaire la vente de chaque marchandise. Pour donner une ide, au dbut des annes 1960, les frais de personnel ne reprsentaient que 3 5% du chiffre daffaires dans les supermarchs alors quils taient de 10 15% dans les succursales alimentaires384. En augmentant la contribution du client, la vente en self service a donc constitu un lment fondamental dans la stratgie de compression des cots et, par extension, dans le formidable essor que connut alors la grande distribution. Figure n14 : du prix dachat au prix de vente : quelques notions dfinir
Cots dexploitation
Marge nette
Prix dachat
Prix de revient
Prix de vente
Marge brute
La grande distribution a, dune part, comprimer sa marge nette (discount) et, dautre part, comprimer ses cots dexploitation en ralisant 1/des conomies dchelle (grandes surfaces), 2/des conomies sur les frais dimplantation (priphrique et minimaliste) et 3/ des conomies sur les frais de personnel (self service). Lun dans lautre, elle est parvenue comprimer sa marge brute et, par l mme, proposer des prix extrmement attractifs.
Source : Tiffon G.
Le self service nest pas une invention franaise. Il est mis en uvre pour la premire fois aux EtatsUnis, en 1916, par Clarence Saunders dans lenseigne de commerce alimentaire Piggly Wiggly. Le succs est immdiat puisque 7 ans plus tard, en 1923, lenseigne compte dj 2660 points de vente. (Voir Thill E., Les inventeurs du commerce moderne. Des grands magasins aux bbs-requins, Paris, Arthaud, 1966. Cit par Moati P., Ibid., p. 13.). 384 Ibid., p. 47.
383
219
En effet, par cette compression sans prcdent des marges brutes385, la grande distribution, soutenue par la croissance fordiste et lentre des mnages dans la consommation de masse386, a bnfici de trente annes de croissance extensive exceptionnelles, que lon qualifiera dailleurs dge dor du commerce, avec la conqute continue de parts de march sur les commerces traditionnels387, louverture de milliers de magasins (en 1999, on comptait 7800 supermarchs et 1150 hypermarchs) et la succession dannes taux de croissance deux chiffres . On se met alors parler dusines vendre et de distribution de masse388 . Le succs est tel que le commerce non alimentaire spcialis ne tarda pas emboter le pas. Dabord applique sur les marchs du meuble (avec Conforama, ds 1967), de llectromnager (avec Darty, qui cre son premier magasin priphrique en 1968), du bricolage (avec Leroy Merlin en 1966 et Castorama en 1969) et des produits culturels (avec la Fnac en 1954), cette nouvelle manire de faire du commerce stend peu peu tous les marchs reprsentant un volume daffaires suffisant : articles de sport (Dcathlon et Go Sport en 1976), vtements, chaussures (la Halle aux chaussures en 1981), articles de jardin (Jardiland en 1982), jouets (ToysRus en 1989), etc. Ce faisant, entre 1982 et 1997, les moyennes et grandes surfaces spcialises sont passes de 13 35% du chiffre daffaires total du commerce non alimentaire spcialis (hors pharmacie) 389. En somme, cette formule grande surface/self service/discount sest progressivement gnralise lensemble du commerce. Mais ce nest pas tout. Si, telle quelle, cette formule est difficilement applicable lensemble des services, en revanche, le principe du self service, lui, stend bien audel du commerce. Il se glisse dans les moindres interstices du front office. Dans la
La marge brute correspond la diffrence entre le chiffre daffaire et le cot des marchandises, c'est-dire entre le prix de vente et le prix dachat. 386 En dfendant la thse selon laquelle les modes de distribution ont toujours t troitement associs la manire dont les produits taient fabriqus et consomms, P. Moati montre de manire convaincante que, par del le dynamisme et linventivit des pionniers, lessor de la grande distribution correspond une tape de lhistoire du capitalisme le fordisme qui entre largement en cohrence avec la distribution de masse. Il montre, en effet, que la grande distribution constitue le volet commercial du fordisme et que, par consquent, son succs est indissociable du contexte conomique et social dans lequel elle a merg. Voir Moati P., op. cit., chapitre 1. 387 Partis de rien la fin des annes 1950, une quarantaine dannes plus tard, en 1999, les supers et les hypers reprsentaient, eux deux, 34% de la distribution de produits commercialisables (hors automobile) et 64% de la distribution alimentaire. (Ibid., pp. 56-57.). 388 Ibid., p. 45. 389 Ibid., pp. 56-57.
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restauration, il se dveloppe avec des enseignes comme Flunch, Pizza Pa, etc., mais galement avec lapparition de la restauration rapide (McDonalds, Quick, KFC, etc.). En effet, si, dans la restauration traditionnelle, le client est plac et servi une table, ne faisant rien dautre que commander, manger et payer depuis celle-ci, dans la restauration en self service, les serveurs disparaissent. Chez Flunch, le client se sert tout seul. Il prend son plateau, ses couverts, sa serviette, compose lui-mme ses assiettes et paie des caisses centralises avant de sinstaller en salle. Pour son plat principal, il doit mme nouveau faire la queue, attendant debout, ticket la main, que son tour vienne. Dans la restauration rapide, le client va directement en caisse. Si tout se passe bien, il fait la queue et profite de ce temps pour se renseigner et choisir ce quil va commander avant mme que la relation de service ne commence (voir chapitre 4). Son tour venu, il commande et paie, repart avec son plateau et sinstalle en salle. Il ne lui reste plus qu aller chercher sa paille, sa serviette et ses sauceset, surtout, de ne pas oublier de dbarrasser ! Dans les banques, nombres doprations sont galement passes en self service. Si, autrefois, il fallait sadresser son banquier pour connatre ltat de son(ses) compte(s), faire un virement, retirer de largent, dposer un chque, etc., aujourdhui, toutes ces oprations ne ncessitent plus de personnel en front office. Elles se ralisent dsormais seules. Pour la plupart dentre elles laide dautomates ou dInternet, il est vrai (nous y reviendrons dans la dernire section de ce chapitre), mais pas toutes. Pour dposer un chque, par exemple, une bote aux lettres est prvue cet effet, accompagne dun petit bulletin remplir pour fournir les informations auparavant recueillies au cours de la relation de service. Ce faisant, dun ct, le client gagne du temps. Il nest plus oblig de faire la queue. De lautre, le personnel ne perd plus une seconde dans des changes de civilits. Il ne traite que les informations strictement ncessaires la saisie informatique des donnes. Qui plus est, il bnficie galement dun effet de spcialisation . Car, plutt que de saisir les chques un un, la venue de chaque client, il les rcupre en fin de journe et les traite la chane . Il rduit ainsi considrablement le temps ncessaire pour passer dune sorte douvrage une autre , ce qui nest pas sans rappeler les effets de la spcialisation sur la productivit des ouvriers. Nous pourrions encore multiplier les exemples (les stations services, etc.). A y regarder de plus prs, le self service est omniprsent dans le quotidien des
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consommateurs. Il sapplique mme des cas aussi improbables que celui des kinsithrapeutes, quoique de manire quelque peu diffrente. En effet, laissant les patients travailler seuls aprs les avoir placs sur un atelier, certains kinsithrapeutes parviennent traiter jusqu 3 ou 4 patients en mme temps (voir figure n15). Ce faisant, ils augmentent considrablement leur productivit, ce qui leur permet tout la fois daccrotre leur chiffre daffaires et de diminuer la dure de leur temps de travail. Pour donner une ide, Nicolas, qui consacre trente minutes part entire chacun de ses patients, travaille, en gnral, de 8h du matin 20h du soir, avec une petite pause le midi, et ce, du lundi au vendredi. Il dit, par consquent, faire entre 55 et 60 heures de travail par semaine. Avec un tel rythme, il ralise un chiffre daffaires annuel de 88 000 euros, ce qui, ramen au mois, revient environ 7300 euros, et gagne, toutes charges dduites, autour de 3500 euros par mois. De son ct, Thomas, qui traite jusqu 3 ou 4 patients en mme temps, travaille quatre grosses journes (de 8h 20h30, avec une pause dune demi heure pour djeuner) par semaine. Il effectue ainsi entre 45 et 50 heures de travail hebdomadaire, soit prs dun cinquime de moins que Nicolas, ce qui, compte tenu de son organisation du travail, ne lempche pas de raliser un meilleur chiffre daffaires, avec prs de 100 000 euros par an, soit environ 10% de plus.
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Figure n15 : Le travail en temps masqu des kinsithrapeutes 30 min. 1h
Patient 1 Patient 2 Patient 3
P1
P2
Kin
P4 Patient 4 P3
Source : Tiffon G. Plutt que de consacrer 30 minutes part entire leurs patients, certains kinsithrapeutes planifient larrive de leurs patients toutes les 10 minutes et passent constamment dun patient un autre aprs les avoir plac sur un atelier. Il sagit donc de la mme logique que celle du travail en temps masqu qui accompagna lauto-activation des machines dans le toyotisme (voir figure n1). A ceci prs, toutefois, quici les kinsithrapeutes ne veillent pas sur plusieurs machines mais sur plusieurs patients en mme temps. Ce faisant, nombre de tches ralises ailleurs en co-production avec les kinsithrapeutes seffectuent ici seules. Et si, dun point de vue technique, ces kinsithrapeutes estiment ne pas tre moins efficaces dans leur travail, sur un plan relationnel, en revanche, la relation au patient est sensiblement diffrente. Cest l la principale raison invoque par les autres kinsithrapeutes pour justifier le fait de passer lintgralit des sances avec leurs patients, alors mme quils pourraient raliser des gains de productivit et, par l mme, accrotre leurs revenus tout en travaillant moins longtemps, sils adoptaient une autre organisation du travail. En effet, daprs les discours recueillis, on a, dun ct, ceux qui, adoptant une logique utilitariste, voient dans le travail en temps masqu leur intrt personnel sans pour autant obtenir des rsultats techniques moindres et, de lautre, ceux qui placent la dimension relationnelle au mme niveau que la dimension technique et pour lesquels le fait de travailler en temps masqu leur ferait perdre tout ce qui, leurs yeux, fait le sens mme de leur travail.
Il ne sagit, l encore, que dun exemple. Mais reconnaissons que, mis bout bout, tous les exemples ici prsents tmoignent dune tendance lourde : en augmentant la contribution des clients au procs de production du service, voire en les substituant directement lexpert en front office, le principe du self service constitue un puissant levier daccroissement de la productivit. Ce faisant, aprs avoir largement contribu lessor de la grande distribution, il sest rapidement impos dans la majorit des commerces, avant de stendre peu peu la plupart des activits de service. Ces
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choses tant dites, reste prsent savoir comment, concrtement, les entreprises sy sont prises pour mettre en uvre ce principe et lamliorer en permanence.
2.2. Du principe la mise en uvre : les ressorts de lefficacit productive du self service
On vient de le voir : en quelques dcennies, le principe du self service a t appliqu ici et l dans nombre dactivits de service. Cela dit, pour que les clients se servent seuls traduction littraire du self service , il ne suffit pas de retirer, du jour au lendemain, les experts en front office. Encore faut-il quils sachent comment faire ? En effet, toute la particularit de cette innovation organisationnelle est quelle ne consiste pas seulement rorganiser le travail des salaris. Elle consiste galement, et peut-tre avant tout, rorganiser la contribution des clients au procs de production du service, c'est--dire changer leur procdure de consommation (voir chapitre 4) 390. Or, si dordinaire les changements organisationnels saccompagnent, en gnral, dun encadrement managrial, voire de formations spcifiques, ici, les clients sont dans un temps hors travail. Ils ne sont en aucun cas slectionns sur telle ou telle comptence. Qui plus est, contrairement aux salaris, ils ne sont en rien soumis un devoir de subordination lgard de lentreprise prestataire. Ce sont l les limites structurelles au dveloppement du self service. La question est donc de savoir comment les entreprises sy sont prises pour parvenir augmenter la contribution des clients alors quelles ne peuvent ni les former, du moins de manire formelle et explicite, ni les soumettre leurs injonctions. Dans le commerce, la suppression de lintermdiation du vendeur dans la relation entre le client et le produit, a pos de nombreuses questions : comment faire, en effet, pour que les clients se reprent dans le magasin ? trouvent les marchandises quils souhaitent ? sachent sur quels critres les choisir ? voire, dans certains cas, comment les utiliser ? etc. Pour ce faire, il a fallu passer dune communication verbale (relation de
Pour une analyse de la manire dont les entreprises de service sont parvenues rorganiser la coopration des clients , voir les quelques pages quy consacre F. Mispelblom dans Au-del de la qualit. Dmarches qualit, conditions de travail et politiques du bonheur, Paris, La Dcouverte et Syros, 1999, pp. 147-150.
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service avec un vendeur) une communication non verbale, souvent crite mais pas ncessairement. En premier lieu, pour que les clients puissent raliser leurs achats seuls, il faut, avant tout, quils soient en mesure de se reprer dans le magasin. Pour cela, la grande distribution a, ds ses dbuts, mis en place de grands panneaux daffichage (en tte de chaque alle, au dessus des caisses, laccueil, etc.)391. Sur ce point, le cas du mtro est des plus difiants. Si, tous les jours, des milliers dusagers parviennent trouver leur chemin sans solliciter daide extrieure, du moins de la RATP, cest que, tel un jeu de piste, leur parcours est flch. Or, lefficacit de ce flchage repose sur deux aspects : 1/ le fait dtre visible et situ aux endroits stratgiques et 2/ le fait que des codes couleurs et des numros viennent soutenir linformation crite pour faciliter lidentification des diffrentes lignes. A cet gard, le cas du mtro est un modle du genre392. Mais revenons notre exemple du commerce. Outre cette question du reprage, encore faut-il que les clients trouvent ce quils cherchent. Pour ce faire, le self service repose sur trois principes de base : 1/ que les alles soient propres et bien ranges, 2/ que les produits soient le plus facilement accessibles, leur place et en nombre toujours suffisant et 3/ que les prix soient claires et lisibles. Cest ce que Leroy Merlin appelle les 3P : Propret, Produit et Prix. Or, cette activit est tout sauf anecdotique. Il sagit, au contraire, du socle sur lequel sdifie la mission de conseiller de vente 393. Comme le dit Eric, responsable de rayon, devenu depuis chef de secteur : Cest le B.A. BA. En dautres termes, avec le self service, le travail des commerants nest plus de servir et renseigner les clients. Il est, avant tout, dassurer lapprovisionnement, le
Malgr tout, notre exprience de conseiller de vente montre que, chez Leroy Merlin, les clients sollicitent encore grandement les experts en front office pour sorienter dans le magasin. Dailleurs, pour remdier cela, Leroy Merlin a, suite une dmarche participative appele VISION, repens lorganisation de son espace de vente en passant dune logique mtier (lectricien, menuisier, plombier, peintre, carreleur, jardinier, quincaillier, etc.) une logique client. En effet, si, pour refaire sa cuisine, les clients devaient, autrefois, aller en menuiserie pour leurs meubles, en quincaillerie pour leurs poignes, en sanitaire pour leur vier et leur robinetterie, etc., aujourdhui, Leroy Merlin a cr ce quil appelle des univers afin que toutes les marchandises ncessaires pour refaire une cuisine soient regroupes dans un mme lieu. Lobjectif est double : que le client gagne du temps, mais surtout quil sollicite le moins possible de conseillers de vente pour se reprer dans le magasin. 392 Pour une analyse part entire du travail invisible que ncessite la mise en place et lentretien de la signaltique du mtro, voir le travail de J. Denis et D. Pontille, Equiper le voyageur. Lamnagement graphique du mtro , communication au sminaire Le client au travail : march, activit, valeur , le 13 mai 2009, au CNAM. Publication des actes venir. 393 En tmoigne une brochure interne, appele rfrentiel mtier, dans laquelle figure les diffrents savoirs, savoir-faire et savoir comportementaux partir desquels sont valus les salaris.
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rangement et ltiquetage des prix, c'est--dire de tout mettre en uvre pour que les clients puissent, autant que possible, se servir seuls394.
En second lieu, si les clients doivent dsormais se servir seuls, ils doivent galement se renseigner seuls. Pour ce faire, diffrents dispositifs sont mis en uvre. Dabord, certains articles disposent de fiches mentionnant leurs principales caractristiques techniques. Ainsi en est-il pour nombre de produits : matriel informatique, tlviseurs, appareils lectromnagers, etc. Parfois, il arrive mme que des tableaux comparatifs soient affichs. Lobjectif est clair : aider les clients choisir seuls le produit qui correspond le mieux leurs besoins. Chez Leroy Merlin, par exemple, un tableau classe les normes de rsistance des revtements de sol stratifis selon le type de pice et de frquentation. Qui plus est, des brochures sont galement mises disposition des clients pour prsenter les diffrentes gammes de parquets et de stratifis, leurs caractristiques essentielles et les principales informations ncessaires leur pose. Aussi, outre ces brochures et tableaux comparatifs, Leroy Merlin laisse en libre service, juste derrire ses lignes de caisses, des fiches techniques sur la pose des diffrents produits (fentres, parquets, etc.), voire, dans certains cas, un accs Internet au site Leroy Merlin, avec la possibilit dimprimer les informations et conseils jugs ncessaires. Enfin, Leroy Merlin ralise galement des podiums . Accompagnes de vidos dexplication que les clients peuvent dailleurs acheter , ces mises en situation de produits visent, bien sr, susciter des achats spontans, mais galement former les clients la pose dun produit (montage dune cloison, pose dun papier peint, dun parquet, etc.) ou lutilisation dun appareil (dcapeur thermique, carrelette eau, etc.). Tous ces dispositifs convergent, en dfinitive, vers un seul but : fournir un maximum dinformations aux clients pour quils puissent se renseigner par eux-mmes. Or, cela gnre un gain de temps considrable pour les conseillers de vente puisque : - certains clients se renseignent dsormais seuls et ne les sollicitent plus ; - dautres continuent les solliciter mais, comme ils se sont dj partiellement renseigns, la relation de service est beaucoup plus courte (daprs les
Pour une analyse bien plus taye des dispositifs dachalandage en supermarch, voir la thse de C. Grandclment, Vendre sans vendeurs. Sociologie des dispositifs dachalandage en supermarch, Thse de doctorat de socio-conomie de linnovation, sous la direction dA. Hennion, Ecole Nationale Suprieure des Mines de Paris, 2008.
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conseillers de vente, il sagit alors davantage de les rassurer dans leurs choix que de les renseigner395) ; - enfin, pour ceux qui ont malgr tout besoin de conseils, ces dispositifs possdent galement des vertus pdagogiques, en particulier les podiums, dans la mesure o ils constituent un support physique et concret aux explications ; vertus pdagogiques qui, daprs les conseillers de vente, permettent en dernire analyse de gagner du temps pour se faire comprendre.
Au final, le cas de Leroy Merlin illustre merveille la manire dont les entreprises sy sont prises pour que les clients parviennent se servir et se renseigner seuls ou, du moins, avec le minimum daide extrieure. Cela tant, ces dispositifs ne constituent quun des deux piliers sur lequel repose le dveloppement du self service. Le second rside dans le fait quavec le temps, les clients finissent par intrioriser et parfois mme naturaliser (voir chapitre 6) leur rle dans le procs de production du service. Chez IKEA, par exemple, K. Goudarzi396 a montr que, si, au dbut, les nouveaux clients sont dsorients par lorganisation novatrice du magasin, avec le temps, ils finissent par trouver leurs repres et intrioriser les rgles de lorganisation, comme par exemple le fait de relever les rfrences des produits exposs pour pouvoir les retrouver et les prendre eux-mmes avant leur passage en caisse. En dautres termes, le rle des clients dans ce self service de seconde gnration est tout sauf vident : sils parviennent le tenir, cest que, outre les diffrents dispositifs techniques mis en place (flchage du parcours, affichages des prix et des caractristiques techniques des produits, etc.), avec le temps, ils se socialisent lorganisation et en intriorisent les rgles de fonctionnement397. Or, si la contribution effective des clients nest pas la
Comme le dit Thierry, conseiller de vente au rayon menuiserie, il y a beaucoup de clients pour lesquels on est plus l pour les rassurer et confirmer leurs choix que pour les renseigner. Bien sr, il y en a toujours qui arrivent et qui demandent des renseignements alors quils sont crits en gros juste derrire. Mais, globalement, ce nest pas la majorit des personnes. En gnral, ils commencent par chercher se dbrouiller tout seul et ils nous sollicitent que quand ils ont besoin daide. 396 Goudarzi K., Le concept de socialisation organisationnelle du client dans les entreprises de service, Thse de doctorat en marketing, sous la direction de P. Eiglier, Universit dAix-Marseille III, 2005. 397 Sur ce point, il nous semble que le concept de socialisation organisationnelle du client que propose K. Goudarzi pour qualifier lapprentissage que requiert sa participation au procs de production du service est smantiquement plus juste et fond que celui de professionnalisation que formule C. Dondeyne (Dondeyne C., Professionnaliser le client : le travail du march dans une entreprise de restauration rapide , Sociologie du travail, n44, 2002, pp. 21-26). En effet, sil est vrai quavec le temps, les clients apprennent tenir le rle que les entreprises souhaitent les voir jouer, ils ne disposent pas, pour autant, dun quelconque savoir sotrique, loin sen faut. Par consquent, il nous semble que,
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mme chez IKEA que chez McDonalds et que, par consquent, leur socialisation organisationnelle398 est propre chaque situation de service, il nen demeure pas moins quil sest opre une sorte de socialisation organisationnelle tendue (ou transversale) dans la mesure o la gnralisation du self service a entran lmergence dune nouvelle procdure de consommation. En effet, en lespace de quelques dcennies, la norme a progressivement chang : si, autrefois, le premier rflexe des clients tait de solliciter un expert en front office pour tre conseills ou servis, aujourdhui, les clients ont pris lhabitude de se servir et de se renseigner par euxmmes, c'est--dire de chercher linformation seuls (trouver le produit, son prix, ses caractristiques techniques, la manire de lutiliser, etc.), et de ne solliciter les experts en front office que si, et seulement si, cela est ncessaire, c'est--dire que sils souhaitent des informations complmentaires ou rencontrent un problme (rupture de stocks, mauvaise affichage des prix, etc.). Bien entendu, tous les clients ne suivent pas exactement cette nouvelle procdure de consommation. Si la plupart lont progressivement intgre, dautres, en revanche, consomment encore selon lancienne procdure. Mais, en cela, ils sont dviants. Et une partie du travail des experts en front office consiste alors les amener intrioriser cette nouvelle norme. Pour ce faire, il arrive quils expliquent de manire explicite ce que lorganisation attend deux, mais, comme nous lavons vu au chapitre 4, en gnral, cet apprentissage sopre de manire implicite par le biais de la suggestion productive et de lagacement contenu399.
relativement la sociologie des professions, lide selon laquelle les clients se professionnaliseraient soit quelque peu contestable. 398 Goudarzi K., op. cit. 399 Les discours recueillis auprs des conseillers de vente, de mme que nos observations montrent que le concept dagacement contenu se retrouve galement chez Leroy Merlin. Dans une acception large, il renvoie lide selon laquelle le client sollicitant laide dun expert en front office pour quelque chose quil aurait pu faire seul, ce dernier lui tmoigne, quoique de manire contenu, des formes dagacement et en profite parfois pour lui expliquer comment il aurait pu faire pour se dbrouiller seul .
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2.3. Le contrle des clients : une condition ncessaire au dveloppement du self service
On vient de le voir : pour dvelopper le self service, il faut avant tout que les clients sachent comment faire pour se servir ou se renseigner seuls. Mais il y a plus : comme nous allons le voir prsent, il faut galement quils jouent le jeu. Car, de mme que pour les salaris, la mise au travail des clients est indissociable de la question de leur contrle. En effet, pour les entreprises de service, la question est de savoir comment faire pour que les clients ne puissent pas profiter du dveloppement de leur contribution, voire de la suppression des experts en front office, pour sinon frauder400, du moins jouer avec la prescription organisationnelle de leur contribution ? Chez McDonalds, par exemple, la mise en self service des sauces et des serviettes ne sest pas faite sans poser problme. Certes, la suppression de ces tches a gnr des gains de productivit dans la composition des plateaux. Seulement, dans le mme temps, elle a galement augment la consommation de sauces et de serviettes. Car, si les clients taient autrefois rationns par les experts en front office, avec le self service, certains dentre eux se sont mis se servir par poignes et en conserver une partie pour leur consommation hors restaurant. En dautres termes, si lexternalisation de ces tches a permis daccrotre la productivit, il nen demeure pas moins que cette externalisation nest intressante pour les entreprises de service que dans la mesure o ces gains de productivit gnrent des conomies suprieures au cot de ce surcrot de consommation. Manifestement, bien que ces sauces et ces serviettes cotent relativement chres401, les gains de productivit taient suffisamment importants pour justifier et maintenir cette externalisation. Reste que, pour comprimer ses cots, McDonalds devait rsoudre ce problme. Cest ce quil ft en remplaant les dosettes par de petits gobelets remplir laide de becs verseurs. Car, outre le fait que cette distribution au litre cote moins chre, cette innovation organisationnelle comporte
En la matire, les difficults rencontres par Clarence Saunders, au moment de linstauration du self service, sont instructives : avant que des dispositifs de contrle des clients ne soient invents pour limiter les vols (notamment, distinction entre porte dentre et porte de sortie, tourniquets, passage obligatoire par des couloirs troits surveills par des caissires, etc.), ces derniers ont atteint jusqu 6% du chiffre daffaires ! (Voir Chenu A., Sociologie des employs, Paris, La Dcouverte, coll. Repres , 2005 (1994), p. 63). 401 Daprs un manager interview, le prix des sauces avoisinerait les 50 centimes deuros.
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deux avantages. Dune part, devant remplir eux-mmes leurs gobelets, les clients sont incits rduire leur consommation. Dautre part, ne pouvant tre stocks, ces gobelets ne peuvent tre consomms ailleurs que sur place. Grce cette innovation, McDonalds est donc parvenu endiguer le surcrot de consommation de sauces qui suivt lexternalisation de cette tche auprs des clients. Quant aux serviettes, le problme nest toujours pas rsolu. Certes, en crivant une serviette en trop, cest un dchet en plus , McDonalds fait appel aux valeurs cologiques de ses clients pour limiter leur consommation. Mais, fondamentalement, le problme demeure. Par exemple, la consommation de serviettes ayant fortement augment avec larrive de gens du voyage, un grant de restaurant nous a confi avoir du les retirer du self service. Autrement dit, le cot quengendrait ce surcrot de consommation de serviettes tait tel quil devenait moins coteux de les faire servir par les caissires, mme si, pour ce faire, elles perdirent en productivit. Cet exemple montre donc combien le contrle des clients est une condition ncessaire au dveloppement du self service. En effet, il rvle que, pour dvelopper le self service, il ne suffit pas que ce dernier accroisse la productivit, il ne suffit pas que les clients acceptent et sachent comment faire pour se servir seuls, il faut galement quils jouent le jeu et quils ne gnrent pas, par ailleurs, des cots encore plus importants ici, un surcrot de consommation de serviettes. Au premier abord anecdotique, cet exemple rvle, en dfinitive, des mcanismes que lon retrouve dans nombre dactivits de service. Dans la grande distribution, par exemple, si, autrefois, un salari pesait les fruits et lgumes, aujourdhui, ce sont les clients qui, aprs que les avoir choisis et mis en sacs, les psent eux-mmes du moins dans nombre denseignes. Or, ici linnovation nest pas technologique. La grande distribution a simplement plac la balance en self service de sorte que les clients se substituent, tche pour tche, au salari. Elle a ainsi augment leur contribution et, par l mme, ralis des conomies sur ses frais de personnel. Toutefois, si certaines enseignes ont, malgr tout, maintenu un salari ce poste de travail et si dautres en sont revenues, cest, non pas que les clients ne savaient pas utiliser cette balance, mais que le cot de la fraude tait tel quil revenait quelque chose prs celui dun salari. En dautres termes, il est ici manifeste que la fonction premire de ces salaris nest autre que de contrler les clients. Leur travail consiste moins peser les fruits et lgumes les clients savent le faire qu sassurer que les
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sacs soient bien ferms et que, par consquent, les clients ne puissent pas frauder. L encore, cet exemple montre donc que labsence de dispositif efficace pour contrler les clients constitue un frein au dveloppement du self service. Enfin, le cas du prt--porter est, selon nous, un autre exemple significatif en la matire. Car, si le self service a permis de rduire le travail ncessaire la vente de chaque marchandise, en plaant les articles en accs direct, il a galement considrablement accru les possibilits de fraude. Ainsi, pour que les conomies ralises sur les frais de personnel ne se perdent pas en dmarques inconnues , les vendeurs durent surveiller en permanence les surfaces de vente jusqu ce que divers systmes dantivols fassent leur apparition. Cela dit, mme si ces derniers ont considrablement rduit les risques de fraude et, par la mme occasion, le cot du travail ncessaire au contrle des clients, il nen demeure pas moins que, pour les articles les plus chers, le cot de la fraude reste encore un obstacle au dveloppement du self service. Chez Zara, par exemple, si les costumes articles parmi les plus chers ont t mis sous chanes et ncessitent prsent lintervention dun vendeur pour tre essays, cest que, une fois encore, le cot de ce travail supplmentaire demeure moins lev que celui de la fraude qui suivt leur mise en self service. Conclusion : si a priori les entreprises ont tout intrt externaliser certaines tches auprs des clients pour comprimer leurs frais de personnel, dans les faits, la mise en self service mrite dtre examine au cas par cas, selon le volume et le cot de la fraude quelle gnre. En effet, pour dvelopper le self service, il faut, bien sr, que les clients sachent comment faire pour se servir eux-mmes. Mais il faut galement que ces derniers ne puissent pas profiter de la suppression des experts en front office pour frauder. La question du contrle des clients est donc indissociable du self service. Elle constitue mme lun des principaux freins son dveloppement.
Pour conclure cette section, on peut donc dire que, dans les services, certaines innovations organisationnelles savrent dune nature toute particulire puisque, contrairement celles mises en uvre dans lindustrie (voir section 1), elles ne consistent pas intensifier le travail, mais le rduire en dveloppant, autant que possible, la contribution des clients au procs de production du service et ce, sans innovations technologiques particulires, ni accroissement du capital fixe. Dans la
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section venir, nous montrerons quil en est parfois autrement. Lorsque cette mise contribution des clients ncessite une innovation technologique, ou, du moins, un investissement en capital fixe, il sagit dun autre type dinnovation de procds de service.
3. Lautonomation comme innovation technologique de service
Partons dun constat empirique : dans les services, le client na parfois plus affaire un expert en front office mais une machine. Sur ce point, chacun saccorde. Seulement, dire cela ne signifie pas forcment quil sagit dun processus classique de substitution du capital au travail (voir 1.2.). Contrairement ce quen disent un peu htivement les conomistes, dans certains cas, la machine ne remplace pas lexpert en front office. Elle nest, au contraire, quun moyen de mettre au travail le client la place du travailleur, c'est--dire de substituer du travail vivant salari par une autre espce de travail vivant non rmunr. Certes, parfois, cette substitution nest que partielle. Seulement, cela ne change rien laffaire : pour savoir qui de la machine ou du client remplace le travailleur, il faut un examen empirique et minutieux pour dterminer, au cas par cas, qui fait quoi (3.1.). Ce faisant, nous montrerons ensuite en quoi ce type de contribution ncessite un apprentissage et des ressources spcifiques (3.2.).
3.1. De la substitution du capital au travail laccroissement de la contribution des clients
Lorsque, dans les transports publics (RATP, SNCF, etc.), le client valide son titre de transport auprs dune machine et passe les barrires de contrle quand il y en a , est-ce lui ou la machine qui ralise le travail du poinonneur ? A y regarder de plus prs, ce dernier avait une double fonction. Il devait, dune part, valider les titres de transport et, dautre part, veiller ce quil y ait le moins possible de fraudes. Force est
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de constater quaujourdhui, le client ne fait ni lun, ni lautre. Cest bien la machine qui poinonne et limite les fraudes. Le client, lui, nen fait gure plus quautrefois. Lvolution de sa contribution se limite insrer son titre de transport dans une machine plutt que de le prsenter un expert en front office. Ici, ce nest donc pas lui qui se substitue au poinonneur, mais la machine. De mme, lorsque, dans les lieux dexposition, les visites ne sont plus assures par un guide mais par un appareil dans lequel son savoir a t enregistr402, le clientvisiteur ne ralise pas plus quautrefois la visite (commentaires, etc.). Sa contribution volue, certes, cependant elle naugmente pas pour autant dans la mesure o ce nest pas lui mais lappareil qui remplace le guide. L encore, il sagit donc dun processus classique de substitution du capital au travail. En revanche, il en est autrement pour nombre de cas. Par exemple, quand la grande distribution met en place des caisses automatiques , elle fait comme si elle automatisait le travail des caissires, comme si la machine les remplaait. Or, il nen est rien. Ce nest pas la machine qui scanne les produits. Linnovation est simplement davoir conu une interface homme-machine (IHM) suffisamment simple pour que le client puisse raliser, presque tche pour tche, le travail des caissires. Dans cet exemple, il apparat donc clairement que la machine nest rien dautre quun moyen de mettre au travail le client la place de la caissire. Dune certaine manire, elle nest quun moyen de production au service du client. De mme, pour lachat de tickets en tout genre, que ce soit au cinma ou dans le mtro, ce ne sont pas les guichets automatiques qui prennent en charge lactivit des experts en front office, mais en grande partie les clients. Car si ces automates effectuent bien entendu des tches indispensables la vente de tickets (production, encaissement, etc.), au fond, ils nen ralisent gure plus que les systmes informatiques quutilisent les vendeurs. La principale diffrence se situe donc moins dans la prise en charge de
Cet exemple est tir de louvrage de M.-A. Dujarier. A travers lui, on voit bien que, dans ce quelle appelle lautoproduction dirige, la frontire est floue entre substitution du capital au travail et substitution du client aux travailleurs. Pourtant, il sagit l dun lment dterminant pour savoir si le client cre ou non de la valeur. Cela est dailleurs dautant plus dterminant que ce critre conomique est le seul des trois quelle retient qui permet vritablement de distinguer le travail des autres formes dactivits sociales (bnvolat, loisir, etc.). En dautres termes, en mettant sur le mme niveau des exemples qui, selon nous, relvent de mcanismes diffrents, sa thse dune mise au travail du consommateur est, pour certains cas, quelque peu contestable. Dujarier M.-A., Le travail du consommateur, de McDo eBay : comment nous coproduisons ce que nous consommons, op. cit., pp. 179-180.
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telle ou telle tche supplmentaire quau niveau de linterface, c'est--dire des moyens mis en uvre par les ergonomes pour rendre le plus accessible possible la ralisation du travail auparavant assum par les vendeurs. Ainsi en est-il galement dans les stations service. Si, dans un premier temps, le pompiste a, pour partie, t remplac par le client lorsque ce dernier sest mis se servir par lui-mme, dans un deuxime temps, il a compltement disparu avec linstauration dautomates. Or, l encore, ce nest pas tant la machine que le client qui se substitue au pompiste. La fonction premire de ces automates est de prescrire la contribution du client laide de petits schmas qui dcomposent et numrotent les diffrentes tapes du procs de production du service403. Pour que ce travail devienne accessible tous, mme aux analphabtes, cette prescription va mme jusqu emprunter la voix dune femme. A travers ces exemples, il est donc manifeste que nous avons ici affaire des innovations technologiques dune nature toute particulire. Car, si, dans lindustrie, les innovations technologiques visent remplacer les ouvriers par des machines, dans le front office, elles consistent souvent davantage simplifier, autant que possible, lactivit du travailleur de sorte que le client puisse lendosser sa place sinon compltement, du moins en partie. Mais ce nest pas tout. Jusqu prsent, nous navons trait que des cas o, pour accrotre la contribution du client, les entreprises prenaient leur charge les investissements ncessaires (achat et maintenance des automates, impression en tout genre, etc.). Or, dune certaine manire, Internet rend possible linstauration dautomates domicile. Ce faisant, il est bien dautres cas o le client prend en charge non seulement une partie du travail de lexpert en front office, mais aussi le cot des moyens de production ncessaires sa contribution. En effet, pour pouvoir consommer sur Internet, il doit squiper dun ordinateur et, bien souvent, dune imprimante, disposer dune connexion Internet, financer tous les consommables (papier, cartouche dencre), etc. Par le biais dInternet, les entreprises ralisent donc des conomies sur leurs frais de personnel mais aussi sur leurs investissements. Lexemple des banques est significatif en la matire. Si, autrefois, il fallait sadresser son banquier pour connatre ltat de son(ses) compte(s), faire un virement,
Ces dernires sont au nombre de six : 1/insertion carte, 2/choix carburant, 3/ code confidentiel, 4/ retrait carte, 5/ distribution carburant et 6/ impression ticket.
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retirer un RIB, etc., aujourdhui, toutes ces oprations ne ncessitent plus de personnel en front office. Elles se ralisent dsormais seules : en agence, laide dautomates, ou domicile par le biais dInternet. Et si, aprs avoir massivement investi dans des automates, les banques incitent aujourdhui fortement leurs clients raliser toutes ces oprations sur Internet, cest que cela leur permet de limiter les flux de clients en agence et, par consquent, de tout la fois rduire (ou redployer vers dautres fonctions) le personnel de front office et limiter sinon de suite, du moins terme, leurs investissements (frais dagence, automates, etc.)404. Certaines banques comme Monabanq, Boursorama Banque, Ing Direct ou encore Axa banque ont mme t jusqu ne plus avoir dagence commerciale et proposer des prestations exclusivement distance, par Internet et courrier postal, avec une assistance tlphonique au besoin. De mme, le formidable essor quont connu en quelques annes des agences de voyage comme Promovacances.com ou Opodo.fr ne doit rien au hasard. Dabord, grce Internet, elles ont substitu les clients aux experts en front office puisque, dans ce type dagence, ce ne sont pas des agents de voyages qui renseignent et saisissent les demandes, mais les clients eux-mmes : ils se documentent seuls, en allant chercher linformation sur des sites Internet, et saisissent directement leur demande dans des systmes informatiques, au fond, gure diffrents de ceux quutilisent les agents de voyage. Mais il y a plus : fonctionnant sans agences commerciales, elles ont galement ralis des conomies considrables en termes de mobilier, de matriel informatique, de brochures de voyage et, surtout, dinvestissement foncier. Lun dans lautre, elles ont ainsi pu proposer des prix extrmement attractifs et conqurir rapidement des parts de march aux agences de voyages traditionnelles. Nous pourrions encore multiplier les exemples, en particulier avec les nombreux cas quoffre le-commerce. Seulement, cela naurait gure dintrt. Ce qui est davantage intressant, en revanche, cest de constater que lautomatisation laquelle nous avons ici affaire a ceci de spcifique par rapport celle de lindustrie quelle consiste moins prendre en charge certaines tches la place des salaris qu rendre possible, par la prescription, la substitution, au moins partielle, du client lexpert en front office. Dune certaine manire, on peut mme dire quelle le contraint, par la
Selon certains spcialistes du marketing, les banques conomiseraient jusqu 80% de leurs cots lorsquun client ralise ses oprations en ligne plutt quen agence. (Prahalad C. K., Ramaswamy K., Co-opting customer competence , Harvard Business Review, 2000, pp. 79-87).
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prescription, devoir se dbrouiller seul, de faon autonome vis--vis des experts en front office. Cette autonomie paradoxale, en ce quelle est prescrite et contrainte par lautomation, nous proposons de lappeler autonomation nologisme rsultant de la contraction des processus dautonomisation et dautomation405. Nous la distinguons du self service dans la mesure o, par dfinition, elle repose sur linstauration de machines et que, par consquent, elle implique des comptences spcifiques de la part des clients.
3.2. Une contribution qui ncessite un apprentissage et des ressources spcifiques
En effet, lutilisation de ces machines est tout sauf vidente. Si, avec le temps et lexprience, les clients se familiarisent leur utilisation, acquirent des routines opratoires et tendent naturaliser les comptences quils dploient cette occasion, les premires fois, en revanche, il en est tout autrement : ils ttonnent, procdent par essaiserreurs et tentent, bon an mal an, de suivre les instructions qui saffichent lcran. En effet, la prescription a beau tre en gnral assez didactique, la comprhension du langage et de la logique des machines ne va pas de soi. Elle requiert un apprentissage et des comptences spcifiques. Or, cet apprentissage se droule dans des conditions diffrentes selon quil sopre domicile ou non. Chez le prestataire, les clients sont doublement accompagns dans cet apprentissage. En premier lieu, lors de la phase de lancement dautomates, les entreprises prvoient, en gnral, de poster des experts en front office pour former et initier les clients lutilisation de ces machines. A cet gard, linstauration des caisses automatiques fournit un bel exemple. Chez Leroy Merlin, si, terme, les caissires superviseront chacune trois caisses automatiques pour veiller ce que les clients ne fraudent pas406, dans un premier temps, ce sont des agents de scurit qui assurent cette
Prcisons nanmoins que cette autonomation na rien voir avec celle dont parle T. Ohno (Ohno T., op. cit.). En effet, sous sa plume, lautonomation certains auteurs comme K. Shimizu (op. cit., pp. 1415) ou R. Boyer et M. Freyssenet (op. cit., p. 84) parlent dautonomisation , consiste placer un oprateur sur plusieurs machines en mme temps et non mettre en place des machines en vue de substituer les clients aux personnels de contact. 406 Jusqu prsent, la fonction des caissires tait double. Si, sur un plan oprationnel, elles devaient scanner les produits et accompagner le client dans le paiement de ses achats, elles devaient galement veiller ce quil ne fraude pas. Or, cette fonction nest, ce jour, pas encore prise en charge par la
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fonction de surveillance de sorte quelles puissent sadonner pleinement la formation des clients. Mieux : face la rticence de certains clients lgard de ces caisses automatiques, elles ont mme la tche daller les chercher dans les autres files dattente et den vanter la simplicit dutilisation et le gain de temps quelles procurent407. Cet exemple est tout sauf isol. Il nest qu voir comment procdent les entreprises pour accompagner la mise en place des billetteries automatiques (dans les cinmas, etc.) ou des dveloppeurs automatiques de photos pour sen convaincre. En second lieu, les clients tant en co-prsence dautres clients, ils peuvent se retourner vers eux pour solliciter leur aide. En cela, les clients expriments prennent le relais des experts en front office dans la formation des clients. Ils les accompagnent dans leur socialisation lusage de ces technologies. A domicile, en revanche, force est de constater que les clients sont seuls : ils ne disposent ni de laide dexperts en front office, ni de celle dautres clients. Leur socialisation lusage dInternet nen est que plus difficile. En effet, il est tout sauf naturel de savoir utiliser un ordinateur (souris, clavier, imprimante, etc.) et Internet (installation, navigation, etc.). Si, dans leur vie hors consommation (travail, loisirs, etc.), certains clients ont, avec le temps et lexprience, intrioriss tous ces savoirs, il en est dautres pour lesquels, en revanche, la socialisation lusage dun ordinateur et dInternet constitue une vritable barrire lentre dans ces nouvelles formes de consommation. Pour certains clients, notamment ceux que lon pourrait appeler les technophobes, lusage de ces technologies ne ncessite pas seulement de savoir lire et davoir du temps : il requiert une vritable formation. Pour ce faire, il ressort de nos entretiens que, ne pouvant sappuyer sur la prsence dun expert en front office ou dautres clients, ils doivent, ou bien, mobiliser leur capital social et solliciter laide dun tiers dans leur entourage, ou bien, disposer dun capital conomique et payer un professionnel cet effet ce cas de figure concerne tout particulirement les seniors.
machine et ne peut ltre par le client. Une caissire est donc maintenue cette tche. Son travail nest alors plus de produire directement. Il est, dune part, de surveiller les clients en train de produire et, dautre part, dintervenir en cas de dysfonctionnement, c'est--dire, en gnral, daccompagner les clients dans lacquisition des comptences techniques ncessaires la ralisation de leur contribution. En quelque sorte, la caissire devient donc un berger , non pas des machines comme dans lindustrie, mais des clients au travail . 407 Nous y reviendrons dans le dernier chapitre. Mais, daprs les agents de matrise, les chiffres montrent au contraire que, la productivit des clients tant moins leve que celle des caissires, ce jour, les temps dattente ne sont pas moins longs dans ce type de caisse.
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Autrement dit, moins les situations de service offrent de ressources pour accompagner les clients dans leur socialisation lusage de ces technologies (experts en front office et autres clients), plus ces derniers doivent disposer de ressources personnelles (comptences techniques, capital social, capital conomique, etc.) pour se former et plus, par consquent, le manque de ressources personnelles devient source dingalits et dexclusion de certaines modalits de consommation. Des diffrentes formes de mise contribution des clients, celle qui savre la plus discriminante cet gard est incontestablement celle dInternet. Le nombre de clients pour lesquels lusage dInternet constitue une barrire est tel, notamment parmi les seniors, quaprs avoir rapidement conquis des parts de march grce Internet, certaines entreprises du ecommerce, limage de Promovacances.com, doivent aujourdhui ouvrir des agences commerciales pour accder cette catgorie de clients. Ici, il apparat donc clairement que nous navons pas affaire un client, mais, au contraire, une multiplicit dindividus sociaux aux ressources personnelles forts diffrentes.
Conclusion
Il a t montr au cours de ce chapitre que certaines innovations de procd, quelles soient organisationnelles ou technologiques, savrent, en dfinitive, spcifiques aux activits de service. En effet, dune part, le self service se distingue des innovations organisationnelles luvre dans lindustrie dans la mesure o il ne consiste pas intensifier le travail, mais, au contraire, le rduire en substituant, sinon compltement, du moins en partie, les clients aux experts en front office. Sur ce point, force est de constater quil sagit l dun ressort de la productivit tout fait singulier. Dautre part, ce que nous appelons lautonomation se diffrencie galement des innovations technologiques classiques dans la mesure o elle consiste moins substituer du capital au travail qu rendre possible, par la prescription, la substitution, au moins partielle, des clients aux experts en front office408.
408
Au regard de la prsentation de la littrature conomique consacre au thme de linnovation dans les services que proposent C. et F. Gallouj, ni lapproche technologiste, ni lapproche servicielle , ni
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En dautres termes, que cela passe par linstauration de machines ou non, ces innovations organisationnelles et technologiques de service le self service et lautonomation relvent en fait dune mme logique : celle de la substitution dun travail vivant salari par une autre espce de travail vivant a priori gratuit (voir figure n2 ci-dessous).
Tableau n2: Les innovations de procd de service
Innovations de procds Innovations Innovations organisationnelles technologiques Schma classique

(issu de lindustrie mais galement luvre dans les services)
En quoi ces innovations permettent-elles daccrotre la productivit ?
Intensification du travail (cf.1.1.)
Substitution du capital au travail (cf.1.2.)
Ex : division technique du travail, taylorisme, travail la chane, etc.
Ex : mcanisation, automatisation, etc.
Self service (cf.2)
Autonomation (cf.3)
Innovations propres aux activits de service
Certaines innovations organisationnelles consistent moins intensifier le travail qu substituer les clients aux salaris, c'est--dire remplacer du travail vivant salari par une autre espce de travail vivant
Contrairement aux apparences, les innovations technologiques ne se traduisent pas forcment par une substitution du capital au travail. Dans certains cas, au contraire, le travail mort constitue davantage un moyen de mettre au travail les clients, c'est--dire de remplacer du travail vivant salari par une autre espce de travail vivant Ex : automates, caisses automatiques, Internet, etc.
Ex : grande distribution, Ika, Fast food, kinsithrapeutes, etc. Source : Tiffon G.
lapproche intgratrice, ne renvoie aux innovations de procd de service ici analyses. Voir Gallouj C., Gallouj F., LInnovation dans les services, Paris, Economica, 1996.
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Au regard de ce qui vient dtre dit, on serait tent de dire que, dune certaine manire, ces innovations organisationnelles et technologiques de service consistent externaliser auprs des clients une partie du travail ncessaire la production du service. Seulement, y regarder de plus prs, il nen est rien. Car, contrairement au processus classique dexternalisation, ici, ce nest pas le client qui externalise auprs dun prestataire, mais, au contraire, un prestataire qui, dans le temps mme o le client le paie pour produire un service, met tout en uvre pour que ce dernier puisse assumer une part croissante du travail ncessaire cette production. Pour dsigner ce phnomne, nous ne parlerons donc pas dexternalisation, mais de contreexternalisation. Ces choses tant dites, la question est maintenant de savoir dans quelle mesure, et sous quelles conditions, les clients crent de la valeur pour lentreprise. Ce sera prcisment lobjet du sixime et dernier chapitre de cette thse.
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Chapitre 6. LA THORIE DU NO SURTRAVAIL
Chapitre 6 THORIE DU NO-SURTRAVAIL
Au cours des prcdents chapitres, nous avons identifi quatre formes typiques de contribution du client lefficacit productive des activits de service. Les deux premires lastreinte (chapitre 2) et la contribution managriale du client (chapitre 3) participent lefficacit productive des experts en front office. Les deux autres lintensification des changes informationnels (chapitre 4) et laugmentation de la contribution des clients (chapitre 5) sont lorigine de gains de productivit dune nature toute particulire dans la mesure o ils ne relvent ni dune intensification du travail, ni dune substitution du capital au travail, mais dune plus grande efficacit productive des clients. Cela tant, dire que les clients permettent de rendre plus productif le travail des experts en front office ou, mieux, quils sont lorigine de gains de productivit ne signifie pas ncessairement quils crent de la valeur. La question est donc prsent de savoir sous quelles conditions il est conceptuellement juste de dire que les clients crent de la valeur pour lentreprise ? Pour rpondre cette question, nous procderons en trois temps. Dabord, nous inscrivant, comme nous lavons vu au chapitre 1, dans la thorie marxienne de la valeur travail, la question de la cration de valeur par les clients nous invite rediscuter la thorie marxienne de lexploitation. Nous laborerons, cette occasion, les concepts fondamentaux de la thse, savoir ceux de no-surtravail et de no-plus-value (1). Cette extraction de valeur mise nu, nous prsenterons ensuite quels sont les ressorts de
son acceptation. Car, si, comme nous allons le montrer, certaines entreprises de service parviennent extraire une partie de la valeur cre par les clients pour fconder le capital, reste savoir pourquoi ces derniers acceptent cette mise contribution ? et comment sarticulent ces deux niveaux danalyse ?(2). Enfin, nous terminerons ce chapitre en engageant une discussion avec les diffrentes thories qui, en gestion et, notamment, en marketing des services, ne voient aucune contradiction dans le fait de tout la fois mettre au travail les clients pour rduire les cots de production et maintenir, voire augmenter, les prix. En dautres termes, la dernire section de ce chapitre sera consacre lexplication des divergences danalyse en la matire selon les cadres thoriques adopts. Elle tentera de mettre au jour quels sont prcisment les prrequis sur lesquels reposent chacune de ces postures en vue de comprendre pourquoi lobservation de faits identiques donne lieu des interprtations si diffrentes selon la conception de la valeur dans laquelle on sinscrit (3).
1. Du surtravail au no-surtravail
Pour K. Marx, la force de travail est la seule marchandise qui cre plus de valeur que nen ncessite sa propre reproduction. Chercher savoir si les clients crent de la valeur pour lentreprise revient donc mettre lhypothse selon laquelle il existe une autre source de cration de valeur et que, par consquent, il faille, en dernire analyse, rediscuter la thorie du surtravail (ou thorie de la plus-value). Aprs une brve prsentation de cette thorie (1.1.), nous montrerons donc en quoi les diffrents lments avancs tout au long de cette thse invitent de nouvelles conceptualisations (1.2.).
1.1. De lobjet-marchandise la thorie du surtravail
Comme nous lavons vu au chapitre 1, pour tre changes, les marchandises possdent ncessairement une valeur dusage et une valeur dchange. Une valeur
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La thorie du no surtravail
dusage, dabord, car aucune marchandise ne saurait trouver acqureur sur le march si elle ne reprsentait pas une quelconque utilit ses yeux. Une valeur dchange, ensuite, puisque, cette valeur dusage tant, par dfinition, propre chaque marchandise, il est ncessaire, pour quil y ait galit dans lchange, quil y ait commensurabilit entre les marchandises changes. Or, pour tablir cette commensurabilit, il faut quil y ait quelque chose de commun entre elles : ce quelque chose de commun, pour K. Marx, cest le temps de travail socialement ncessaire leur production. En effet, si une maison schange contre x voitures et y motos, cest que le temps de travail socialement ncessaire leur production est le mme. Le couple valeur dusage valeur dchange est donc au fondement de la valeur des marchandises et ce, dans tout systme marchand en gnral. En dautres termes, la thorie de la valeur travail qunonce K. Marx au cours de la section 1 du livre 1 du Capital nest pas propre au systme capitaliste. Elle se veut universelle tout change marchand. Ce nest quau cours de la section 2 quil tente de relier cette thorie gnrale de la socit marchande celle de socit proprement capitaliste. Pour ce faire, il montre que tant que lon vend un bien M, que lon ne dsire pas utiliser, contre de largent A, afin de pouvoir acheter un autre bien M que lon souhaite utiliser, le but de lopration est la satisfaction dun besoin et largent fonctionne encore comme argent, c'est--dire quil nest quun instrument de circulation des marchandises. En revanche, lorsque lon achte, avec de largent A, une marchandise M, pour la revendre un prix A suprieur A, c'est--dire pour la revendre avec profit, le but de lopration a chang : il nest plus lobtention dune valeur dusage pour satisfaire un besoin, il est lobtention dun profit. Il ne sagit donc plus de vendre pour acheter409 (M-A-M), mais dacheter pour vendre410 avec profit (A-M-A). Cest l la caractristique du procs de production proprement capitaliste411. Reste que cette formule gnrale du capital , A-M-A, rvle une contradiction. Car tant que des marchandises, ou des marchandises et de largent de valeur gale, c'est--dire des quivalents, sont changs, il est vident que personne ne tire de la circulation plus de valeur quil ny en met412. Autrement dit, aucune formation de plus-value ne peut
409 410
Marx K., op. cit., p. 115. Idem. 411 Ibidem, chapitre 4. 412 Ibid., p. 125.
245
avoir lieu. Lnigme de cette contradiction est donc de savoir comment, en achetant des marchandises leur juste valeur (A-M) et en les revendant ce quelles valent (M-A), le possesseur dargent parvient en retirer plus de valeur quil nen avait avance ? En un mot : do provient ce surplus de valeur ? Cest dans le chapitre 6 du Capital, intitul achat et vente de la force de travail , que K. Marx apporte la solution cette nigme : pour produire ce surplus de valeur sans droger aux lois ternelles de lchange des marchandises413 , il faut que le possesseur dargent lhomme aux cus ait lheureuse chance de trouver sur le march une marchandise dont lusage gnre plus de valeur quelle nen possde. Or, une seule marchandise rpond cette condition : la force de travail. Car, si sa valeur dchange correspond, comme toute autre marchandise, la valeur des subsistances ncessaires son entretien et sa reproduction, c'est--dire au temps de travail socialement ncessaire la production de ces subsistances, elle comporte ceci de spcifique, en revanche, que, lors de son usage (sa mise au travail), elle cre davantage de valeur que nen ncessite sa propre reproduction. En effet, si, pour une journe de travail, le capitaliste achte au salari sa force de travail sa valeur, laquelle correspond, par exemple, quatre heures de travail, et quil lutilise pendant huit heures, il utilise alors cette force de travail pendant quatre heures quil na pas payes ; et la valeur produite au cours de ces quatre heures non payes constitue ainsi un surplus de valeur, une plus-value. La journe de travail se dcompose alors en deux parties : la premire, le temps de travail ncessaire414, correspond au temps de travail pendant lequel est cre la valeur de la force de travail ; la seconde, le surtravail415, correspond au temps de travail durant lequel est produite la plus-value que recherche le capitaliste. Ainsi, toute la journe de travail durant, le salari cre de la valeur, mais celle-ci, quelle soit produite pendant le temps de travail ncessaire ou le surtravail, ne lui appartient pas. Elle lui est aline, puisque, en vendant sa force de travail, il en a, conformment aux lois de lchange, cd la valeur dusage lacheteur, en loccurrence, le capitaliste. Aprs, que lentretien journalier de cette force de travail ne cote quune demi-journe de travail, bien quelle puisse oprer ou travailler pendant la journe entire, c'est--dire que la valeur cre par son usage pendant un jour soit le
413 414
Ibid., p. 150. Ibid., p. 167. 415 Idem.
246
double de sa propre valeur journalire, cest l une chance particulirement heureuse pour lacheteur, mais qui ne lse en rien le droit du vendeur416. On a l la rponse notre nigme : si, en respectant en tout point la loi des changes, c'est--dire en achetant des marchandises leur juste valeur et en les revendant ce quelles valent, le possesseur dargent parvient en retirer plus dargent quil nen avait avanc, cest que, parmi ces marchandises, il en est une, la force de travail, dont la consommation possde cette vertu spcifique de crer plus de valeur quil nen ncessite pour lacheter. Cest l la grande dcouverte de K. Marx. Ce qui constitue le noyau dur de la thorie marxiste417. Cela dit, ce nest pas parce que la force de travail est la seule marchandise qui cre de la valeur que la valeur des marchandises se rduit la valeur produite par la force de travail (v + pl). Au cours du procs de production, une partie de la valeur contenue dans les moyens de production utiliss est galement transfre la marchandise et ce, quil sagisse des matires premires, qui entrent toutes entires, et immdiatement, dans la marchandise, ou des machines, dont la valeur ne se transmet en celle-ci qu mesure quelles nen perdent au cours de leur utilisation, c'est--dire de leur usure. La valeur des marchandises se dcompose donc en trois parties : la premire, la valeur des moyens de production transmise la marchandise, correspond au capital constant (c) ; la seconde, la valeur de la force de travail, correspond au capital variable (v) ; la troisime, la valeur produite pendant le surtravail, c'est--dire la diffrence entre la valeur de la marchandise produite et le capital avanc (c + v), correspond la plusvalue (pl). En un mot : lopration productive acheve, on a pour rsultat une marchandise dont la valeur = c + v + pl. Reste maintenant savoir quels sont les ressorts par lesquels les capitalistes parviennent accrotre la quantit de plus-value ralise au cours dune journe de travail. Le taux de plus-value tant pl/v, et non, comme il pourrait sembler au premier abord, pl/(c + v)418, pour augmenter la quantit de plus-value produite au cours dune journe de travail, il faut, ou bien, accrotre le numrateur (pl), ou bien, rduire le dnominateur (v). En effet, pour une valeur dchange de la force de travail donne (v),
Ibid., p. 150. Bidet J., Dconstruction et reconstruction du capital, Paris, PUF, 200, p. 112. 418 Voir le chapitre IX du livre 1 du Capital, le taux de la plus-value , et en particulier la premire section du chapitre : le degr dexploitation de la force de travail . Marx K., op. cit., pp. 163-170.
417
416
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c'est--dire temps de travail ncessaire constant, le seul moyen, pour les capitalistes, daccrotre leur taux de plus-value est de prolonger le temps de surtravail en allongeant la journe de travail. Cette augmentation du taux de plus-value par lallongement de la journe de travail, cest ce que K. Marx appelle la plus-value absolue.
Schmatiquement, cela revient dire que, si, dans une journe de travail ac, ab reprsente le temps de travail ncessaire et bc le temps de surtravail, alors la plus-value absolue correspond la prolongation de bc bc, c'est--dire la valeur produite pendant cc : a b c c
A linverse, si ce nest plus la valeur dchange de la force de travail qui est donne, mais la longueur de la journe de travail, le seul moyen, pour les capitalistes, daccrotre leur taux de plus-value est de rduire la valeur dchange de la force de travail (v). En dautres termes, si, dans une journe de travail ac dont la dure est fixe, ab reprsente le temps de travail ncessaire et bc le temps de surtravail, alors bc ne peut tre prolong quen reculant son point initial en direction de a, c'est--dire en raccourcissant le temps de travail ncessaire de ab ab : a b b c
Pour ce faire, il faut que la valeur des biens qui entrent dans la reproduction de la force de travail, c'est--dire le temps de travail socialement ncessaire leur production, baisse. Or, concrtement, cette baisse ne peut avoir lieu sans une augmentation de la force productive du travail. Elle ncessite donc une rvolution permanente des techniques et des modes dorganisation du travail. Cet accroissement du taux de plusvalue par la contraction du temps de travail ncessaire, ou, si lon prfre, par la rduction de v, cest ce que K. Marx appelle la plus-value relative. Cela dit, quand un capitaliste, en accroissant la force productive du travail, fait baisser le prix des chemises (), il na pas ncessairement lintention de faire diminuer par l la valeur de la force de travail et dabrger ainsi la partie de la journe o louvrier travaille pour lui-mme419. Autrement dit, la plus-value relative nest pas recherche par les capitalistes. Ce nest pas parce quil y a plus-value relative quil y a
419
Ibidem, p. 234.
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accroissement de la productivit du travail, mais, au contraire, parce quil y a accroissement de la productivit du travail quil y a plus-value relative. Elle nen est pas la cause, mais la consquence. Reste donc savoir quelle est la cause de la cause, c'est-dire pourquoi les capitalistes cherchent amliorer constamment la force productive du travail. La rponse est simple : en levant la productivit du travail et, par consquent, en abaissant la valeur de leurs marchandises en de de la valeur moyenne que lon retrouve sur le march, les capitalistes peuvent tout la fois baisser leurs prix et par l mme amliorer leur comptitivit-prix et augmenter leur plus-value. Prenons un exemple. Mettons que, dans les conditions ordinaires du travail, un salari produise en une journe 10 pices valant chacune 12 euros, dont 6 euros correspondent aux matires premires et lusure des machines (c) et 6 euros la valeur du travail dpens au cours du procs de production (v + pl). Supposons ensuite quun capitaliste russisse, grce une innovation de procd (technique ou
organisationnelle), doubler la productivit du travail et faire ainsi fabriquer non plus 10, mais 20 pices, au cours dune journe de travail. Fabriquant deux fois plus de pices en une journe, le salari cristallise alors deux fois moins de travail sur chaque pice : celle-ci ne vaut donc plus 12, mais 9 euros puisque, si la valeur des matires premires et de lusure des machines correspond toujours 6 euros420, la valeur du travail qui se cristallise sur le produit, elle, nest plus de 6, mais de 3 euros (voir tableau ci-dessous)421. Tableau n3 : la plus-value extra
Nombre de pices produites par jour Situation A Situation B
420
10 20
Part de la valeur du travail (v+pl) cristallise sur chaque pice 60/10 = 6 60/20 = 3
Valeur dune pice = c + (v + pl) 6+6 6+3
Prix de vente
Plus-value extra 10 - 9=1
12 10
Afin de ne pas alourdir inutilement lexemple, nous supposons ici que linnovation de procd ne se traduit pas par une augmentation de la valeur des machines qui se transmet dans le produit (c). 421 Ce tableau nest pas de nous, mais de J.-P. Durand (voir Durand J.-P., La sociologie de Marx, Paris, La Dcouverte, 1995, p. 22). Cela dit, nous lavons quelque peu modifi. Dune part, nous avons actualis les chiffres, du fait notamment du passage leuro. Dautre part, nous avons modifi les troisime et quatrime colonnes du tableau : nous ne parlons pas du cot de la pice mais de la valeur de la pice . Cette distinction a selon nous toute son importance car, en parlant du cot de la pice (c + v) au lieu de sa valeur (c + v + pl), J.-P. Durand fournit un exemple dans lequel le cot de la pice, c'est--dire le capital avanc, correspond exactement au prix de vente. Par cet amalgame, qui relve sans doute dun souci de simplification des fins pdagogiques, il fait donc une entorse la formule gnrale du capital (A-M-A) puisque cela revient dire que, dans la situation A, les capitalistes font de la philanthropie et ne retirent aucune plus-value de la mise au travail des salaris.
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Puisque cette pice vaut prsent 9 euros alors que, sur le march, la valeur moyenne est encore de 12 euros, le capitaliste peut donc la vendre 10 euros. Tout en abaissant ses prix de 2 euros par rapport la concurrence, il ralisera ainsi une plusvalue extra de 1 euro par pice. Certes, en thorie, cette plus-value extra, que J. Bidet a dailleurs renomme plus-value diffrentielle422, est ncessairement borne dans le temps puisque la concurrence aura tt fait de saligner sur le nouveau systme de production. Il nen demeure pas moins que cette plus-value extra tient une place de premier ordre : comme lcrit J.-P. Durand423, elle permet de comprendre 1/ lintrt que rencontrent les capitalistes innover pour accrotre la productivit du travail, 2/ que linnovation doit ncessairement se gnraliser sous peine de voir disparatre les concurrents refusant linnovation et 3/ que la consquence gnrale du phnomne est la rduction permanente de la valeur des produits. En dautres termes, bien que nombre danalystes laient quelque peu oublie424, la plus-value extra joue un rle dterminant dans la comprhension de la plus-value relative. Elle en constitue mme lorigine la cause de la cause puisque, au fond, laccroissement de la plus-value relative nest que la consquence indirecte de llvation de la productivit, laquelle lvation de la productivit nest elle-mme que la consquence de la recherche permanente de plus-value extra. La plus-value relative nest donc quun effet indirect et non voulu qui rsulte, en dernire analyse, de la recherche de plus-value extra.
Nous arrivons ici au terme de notre prsentation de la thorie du surtravail. Jusquici nous navons fait quessayer de rendre compte le plus fidlement possible de la pense de K. Marx. Dans la sous-section venir, il sagira au contraire de discuter cette thorie partir des diffrents lments avancs tout au long de cette thse.
Bidet J., op. cit., p. 17. Durand J.-P., op. cit., p. 22. 424 Cet oubli sexplique, selon nous, par le fait que la structure mme du livre I ne rend pas compte de cette plus-value. En effet, si la section 3 est consacre la plus-value absolue et la section 4 la plusvalue relative, la plus-value extra, elle, ne fait lobjet daucune section. Qui plus est, elle nest mentionne quune seule fois, la page 236, au tout dbut de la section 4. Marx K., op. cit., pp. 234-236.
423
422
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1.2. De la marchandise service la thorie du no-surtravail
On la vu (chapitre 1), la marchandise service se caractrise par le fait que, contrairement lobjet marchandise, la valeur de sa prestation, c'est--dire du travail vivant et/ou mort mis disposition des clients, est structurellement disjointe de la valeur de son rsultat. En effet, si la valeur dchange du service, c'est--dire sa valeur marchande, est fixe par la valeur de la prestation (c + v + pl), la valeur du rsultat, elle, est ncessairement diffrente puisquelle repose, pour partie, sur la contribution du client, laquelle est, par dfinition, non marchande et hors prestation. Cette contribution du client tant ncessaire, ne serait-ce que pour la formulation de la demande ou laccs au support mme de la prestation (quil sagisse de lui-mme ou dun bien quil possde ou utilise), nous lavons appelle contribution ncessaire du client : cnc (voir figure cidessous).
Figure n4 bis : La valeur de la marchandise service
Valeur du rsultat (du processus de production)
pl
cnc
Valeur de la prestation
Valeur de la contribution ncessaire du client
Valeur dchange de la marchandise service

Source : Tiffon G.
251
1.2.1. La contribution ncessaire du client
Prcisons que cette contribution ncessaire na pas de sens prise isolment : elle ne se dfinit pas partir de son contenu la nature et le nombre de tches ralises par le client mais dans son rapport (la valeur de) la prestation. En effet, la contribution du client peut trs bien augmenter, devenir mme bien plus importante que la prestation, et pour autant rester ncessaire. Par exemple, si, pour une valeur de la prestation ab donne, la valeur de la contribution du client bc augmente, alors la valeur du rsultat ac augmente galement et devient ac, mais la contribution du client, elle, reste ncessaire puisque, dans un cas comme dans lautre, la valeur de la prestation ab est identique et, dans un cas comme dans lautre, le client paie cette prestation sa juste valeur, ni plus, ni moins. a b c c
Prenons un exemple. Supposons quun cours de soutien deux lves vaille 20 euros par heure compte tenu des infrastructures ncessaires (c) et de la valeur des comptences mises disposition (v + pl). Ce mme cours naura pas les mmes effets, ne sera pas assimil de la mme manire par les deux lves selon leur attention, leur travail personnel et leurs comptences sur la question. La valeur du rsultat variera donc selon leur contribution. Cela dit, dans la mesure o le cours est le mme, et que la valeur dchange du service se fixe partir de la valeur de cette prestation, ici 20 euros, leur contribution nest en rien cratrice de valeur pour lentreprise. Elle reste ncessaire, c'est--dire non marchande et hors prestation, et ce, quel que soit le travail fourni par lun et lautre des deux lves.
De mme, lorsque, par son astreinte (chapitre 2) et sa contribution managriale (chapitre 3), le client remplit des fonctions dencadrement et de management, sa contribution reste galement ncessaire puisque, par dfinition, et comme le rappellent G. Dumnil et D. Levy425, contrematres et managers sont considrs comme
Dumnil G., La position de classe des cadres et des employs. La fonction parcellaire du capitalisme, Grenoble, Presse Universitaire de Grenoble, 1975 ; Dumnil G., Levy D., Lconomie politique du capitalisme, Paris, La Dcouverte, 2003, pp. 85-98.
425
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improductifs dans la thorie marxienne. En effet, bien que hautement utiles, au sens o ils contribuent maximiser la cration de valeur de ceux qui ralisent la prestation, ces derniers ne crent pas directement de la valeur. Et sil en est ainsi pour eux, il ne saurait en tre autrement lorsque les clients prennent en charge une partie de leur travail. Cela dit, ce nest pas parce que la contribution du client ne cre pas de valeur et reste par consquent ncessaire quelle ne peut pas pour autant participer lefficacit productive des entreprises de service. Les concepts dastreinte et de contribution managriale du client en tmoignent : le premier, qui est le corollaire de ce que nous avons appel lorganisation de la production en flux press tendu, contribue rduire la porosit du temps de travail des experts en front office ; le second renvoie au rle que joue le client dans le contrle du travail et lencadrement des personnels de contact. Autrement dit, bien que la contribution du client soit ici ncessaire, au sens o elle ne cre pas de valeur, elle est hautement utile et participe de lefficacit productive des entreprises de service puisque, limage des contrematres et managers, elle contribue optimiser la production de plus-value de ceux qui ralisent la prestation. Jusque l, nous navons vu que les cas o la contribution du client ne crait pas de valeur pour lentreprise. Il sagira prsent de montrer sous quelles conditions elle devient productrice de valeur pour lentreprise prestataire.
1.2.2. La contribution productive du client : le no surtravail et ses no plusvalues
Comme nous lavons vu aux chapitres 4 et 5, il arrive que les entreprises de service parviennent raliser des gains de productivit, non pas en intensifiant le travail des salaris, non pas en substituant du capital au travail, mais en intensifiant la contribution des clients et, surtout, en les substituant, pour partie, aux experts en front office. En effet, lorsque, par une innovation de procd de service (voir chapitre 5), les entreprises parviennent substituer, pour partie, le client au personnel de contact, elles russissent, par l mme, rduire le temps de travail socialement ncessaire la production de la prestation, c'est--dire sa valeur. Or, de mme que pour la production de plus-value extra classique, si, par ce type dinnovation, la valeur de la prestation baisse en de de la valeur moyenne que lon retrouve sur le march, les capitalistes
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peuvent alors tout la fois baisser leurs prix et ainsi amliorer leur comptitivit-prix et augmenter leur plus-value. Prenons un exemple. Supposons que, dans les conditions ordinaires de production, un salari traite 10 clients en une journe, et que chaque prestation vaille 16 euros dont 8 correspondent lusure des machines ncessaires la production de cette prestation (c) et 8 correspondent la valeur du travail vivant mis disposition du client (v + pl). Mettons ensuite quun capitaliste parvienne, grce une innovation de procd de service, ce que le client prennent en charge une partie du travail ncessaire la production de la prestation, et que, ce faisant, le salari ne traite plus 10, mais 20 clients par jour. Ralisant deux fois plus de prestations en une journe, le salari cristallise alors deux fois moins de travail sur chaque prestation ; et celle-ci ne vaut par consquent plus 16, mais 12 euros puisque, si la valeur de lusure des machines est toujours la mme, c'est--dire de 8 euros, la valeur du travail vivant ncessaire chaque prestation, elle, nest plus de 8, mais de 4 euros. Cette prestation valant donc 12 euros cependant que, sur le march, la valeur moyenne de cette prestation est encore de 16 euros, le capitaliste peut alors la vendre 14 euros. Bien quen abaissant ses prix de 2 euros par rapport la concurrence, il ralisera ainsi une plus-value de 2 euros par prestation. Cette plus-value qui rsulte de la substitution du client lexpert en front office, nous lappelons no plus-value extra. Cest une plus-value extra en ce quelle fait suite un abaissement de la valeur de la prestation en de de la valeur moyenne que lon retrouve sur le march. Mais elle est nanmoins nouvelle no puisque, la diffrence de la plus-value extra classique , elle ne provient pas dun accroissement de la force productive du travail, mais dune substitution du client lexpert en front office. En ce cas, la contribution du client nest pas seulement ncessaire : elle devient galement productive. Et le travail socialement ncessaire la production de cette prestation que le client prend dsormais en charge, nous lappelons no surtravail. Cest du surtravail en ce quil sagit dun travail vivant qui fconde le capital. Mais cest une nouvelle espce de surtravail dans la mesure o, la diffrence du surtravail classique, il ne rsulte pas de lusage de la force de travail au-del du temps de travail socialement ncessaire sa reproduction, mais dune mise contribution du client qui, pour une valeur du rsultat donne, crot davantage que ne baisse la valeur de la prestation.
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En effet, si, pour une valeur du rsultat ac donne, la contribution du client bc augmente et devient bc, alors que la valeur de la prestation ab baisse et devient ab, autrement dit, si la valeur de la contribution du client crot davantage que ne baisse la valeur de la prestation, alors lcart entre b et b constitue un temps de no surtravail, et la valeur produite pendant ce no surtravail constitue une no plus-value extra.
Bien sr, dans la mesure o les concurrents sempresseront dadopter le mme systme de production, en thorie, les prix devraient terme baisser jusqu ce que la valeur de la prestation ab se rduise ab, et que, ce faisant, la contribution productive du client bb redevienne ncessaire, c'est--dire non marchande et hors prestation. En thorie, cette no plus-value extra serait donc ncessairement limite dans le temps et voue disparatre. Deux remarques cependant. La premire est que si ce mcanisme est juste au regard de certaines thories, dautres en revanche soulignent le fait que, la concurrence ntant jamais pure et parfaite, lajustement des prix de march aux prix de production est tout sauf vident et mcanique. Qui plus est, outre cette controverse thorique, en pratique, nombre dexemples empiriques attestent du caractre pour le moins durable de cette no plus-value extra. Pour sen convaincre, il nest qu voir les nombreux cas o, limage des cinmas et des banques, la compression des cots de production qui suivt linstauration dautomates ne sest pas pour autant traduite par une baisse des prix. Par ailleurs, et cest l notre seconde remarque, si cette no plus-value extra perdure parfois, il nen demeure pas moins quelle se traduit, en gnral, par une baisse partielle des prix. Or, dans la mesure o ces prestations entrent dans la reproduction de la force de travail, la tendance la baisse gnrale de leur prix gnre une plus-value relative. En effet, puisque, par la recherche constante de no plus-value extra, les capitalistes contribuent la baisse gnrale des prix des prestations qui entrent dans la reproduction de la force de travail, cela signifie que la partie de la journe o le salari travaille pour lui-mme le temps de travail ncessaire baisse, et que, par consquent, la partie o il travaille pour le capitaliste le temps de surtravail augmente dautant. Cette plus-value relative dont lorigine, c'est--dire la cause de la cause, est la recherche
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constante de no plus-value extra, nous lappelons no plus-value relative. Concrtement, cela revient dire que quand, en contre-externalisant une partie du procs de production auprs du client, les formules self service, hard discount et low cost baissent le prix de leurs prestations, elles contribuent, par l mme, baisser la valeur de la force de travail et allongent, par consquent, la partie de la journe pendant laquelle les salaris produisent de la plus-value.
1.2.3. Comment valuer la no plus-value extra et ses effets sur la composition organique de la plus-value
Selon K. Marx, la valeur des marchandises renvoie lquation selon laquelle V = c + v + pl. Or, si, comme on la vu, cette quation correspond la valeur de la prestation tant que la contribution du client reste ncessaire, en revanche, ds lors que cette dernire devient productive, la valeur de la prestation se retrouve, pour partie, compose dune nouvelle espce de plus-value ; et, en ce cas, il semble quil faille complter cette quation de sorte que lon puisse distinguer dans la plus-value celle qui provient du travail des salaris de celle qui rsulte de la contribution productive des clients. Voil pourquoi, dans pl, nous distinguerons pls, la plus-value ralise par les salaris pendant le surtravail, de plc, la plus-value produite par les clients pendant le no surtravail. Autrement dit, pl = pls + plc et lquation devient ainsi V = c + v + pls + plc.
Mais ce nest pas tout. Puisque la contribution du client ne devient productive que dans la mesure o, pour une valeur du rsultat donne, la valeur de sa contribution augmente davantage que ne baisse le prix de la prestation, il faut galement ajouter cette quation v : la baisse des prix qui accompagne, ou fait suite , la substitution du client aux experts en front office. En tant que cette baisse des prix participe largement de lacceptation du no surtravail (nous y reviendrons dans la deuxime section du chapitre), elle constitue, dune certaine manire, le cot de la mise au travail des clients, la valeur dchange de leur contribution. Cette valeur dchange a ceci de spcifique quelle ne rmunre pas directement le client pour sa contribution, mais indirectement par une baisse des prix.
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Ce faisant, si, dans le passage dune situation A une situation B, les prix baissent au point que plc = 0, alors la contribution du client reste ncessaire ; en revanche, si plc est positif, cela signifie que la contribution du client est productive. La thorie du no surtravail renvoie donc la formule qui suit : Si Va : la valeur de la prestation dans une situation a Vb : la valeur de la prestation dans une situation b v : la baisse des prix dans le passage dune situation a une situation b c : la valeur des matires premires dpenses et lusure des machines v : la valeur de la force de travail cristallise
pls : la plus-value ralise par les salaris plc : la plus-value produite par les clients
alors,
Vb = Va v = c + v + pls + plc
Et, par consquent,
plc = Va v c v pls
Prenons lexemple des caisses automatiques dans la grande distribution. Supposons que, dans une situation A, le capital avanc C par une entreprise pour une journe de travail soit de 2000 euros, dont 1000 correspondent lusure des machines c et 1000 correspondent la valeur de la force de travail dpense v. Si, ce faisant, le capital C recueilli au sortir de lopration productive est de 3000 euros, alors la plusvalue ralise par cette entreprise en une journe de travail est de 1000 euros. Maintenant, mettons que, dans une situation B, linstauration de caisses automatiques rduise de moiti le nombre de caissires : v passe donc de 1000 500 euros ; et, ce faisant, toutes choses gales par ailleurs, c'est--dire intensit et dure du travail gales, la plus-value est, elle aussi, divise par deux : pl passe donc galement de 1000 500 euros. Enfin, ces caisses automatiques ayant bien sr un cot, lusure des machines c augmente : on suppose ici quelle passe de 1000 1200 euros. Avec lquation de K. Marx, le calcul donnerait : La valeur de la journe a, Va = c + v + pl = 3000 La valeur de la journe b, Vb = 1200 + 500 + 500 = 2200
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Ici, la valeur dune journe passe donc de 3000 2200 euros. Cela dit, en supposant que les prix restent constants ce qui est actuellement le cas , le capital transform C serait toujours de 3000 euros au sortir dune journe de travail et lentreprise raliserait alors une plus-value extra de 800 euros par jour. Par consquent, si, dans la situation A, la plus-value est de 1000 euros, en revanche, dans la situation B, elle serait de 500 + 800, c'est--dire de 1300 euros. Autrement dit, bien que la valeur dune journe soit passe de 3000 2200 euros, la plus-value, elle, augmenterait de 300 euros grce cette plus-value extra. Ici, la contribution du client est donc totalement invisible. Par cette quation, on fait comme si, les machines avaient remplac les caissires. Or, comme nous avons eu loccasion de le montrer, si lon redescend au niveau de la tche, il apparat clairement que ce nest pas la machine qui se substitue la caissire, mais, pour une bonne partie, le client. La machine, elle, nest quun moyen damener le client se substituer la caissire. Ce constat empirique renvoie donc un autre calcul. Puisque Va, la valeur de la journe a, est de 3000 euros et que les prix restent constants, c'est--dire que v = 0, si lon reprend notre quation Vb = Va v = c + v + pls + plc, alors : Vb = 3000 0 = 1200 + 500 + 500 + plc 3000 = 2200 + plc plc = 3000 2200 plc = 800
Cette quation nous apprend plusieurs choses. La premire est quil faudrait que, par la baisse des prix, le capital transform C et, par consquent, la valeur de la journe B, baisse de 800 euros, c'est--dire que v soit gale 800, pour que la contribution du client ne soit que ncessaire. La seconde est que, par cette no plus-value, le taux de plus-value, pl/v, ou si lon prfre (pls+plc)/v, passe de 100% (1000/1000 x 100) dans la situation A 260% (1300/500 x 100) dans la situation B. Enfin, le troisime enseignement de cette quation est que la no plus-value, c'est--dire la valeur produite par les clients pendant le no surtravail, est ici de 800 euros par jour alors que, dans le mme temps, la plus-value produite par les salaris est passe de 1000 500 euros.
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Cette quation rvle donc que la ralisation de no plus-value extra saccompagne, dans le mme temps, dun abaissement de la production de plus-value des salaris. Dailleurs, puisque pl = pls + plc, en rapportant plc lensemble de la plus-value (pls + plc) et en la multipliant par 100, nous obtenons la composition organique de la plus-value. Si lon reprend notre exemple : dans la situation A, plc/(pls + plc) x 100 = 0/1000 x 100 = 0% ; ce qui signifie que plc, la plus-value produite par les clients la no plus-value , reprsente 0% de la plus-value et que, par consquent, pls, la plusvalue ralise par les salaris, est lorigine de la totalit de la plus-value. En revanche, dans la situation B, plc/(pls + plc) x 100 = 800/(500 + 800) x 100 = 61,5%. Cela signifie que 61,5% de la plus-value ralise provient de plc, la plus-value produite par les clients. Cela dit, pour que les clients produisent de la plus-value, encore faut-il que le salari auquel ils se substituent soit lui-mme productif. Car, sil est improductif, il ny a aucune raison de penser que son activit change de nature du fait quelle soit prise en charge par les clients. En somme, il semble que la thorie du no surtravail ne puisse se soustraire la question du caractre productif ou non des travailleurs de service.
1.2.4. Les commerces : une activit de service pas comme les autres dans la thorie marxienne de la valeur
Si, pour A. Smith, les services sont structurellement improductifs du fait de leur immatrialit426 ; pour K. Marx, en revanche, peu importe le caractre matriel ou non de la production : dans le systme capitaliste, tout travail qui gnre de la plus-value est productif427. Un matre dcole, par exemple, est un travailleur productif, non parce quil forme lesprit de ses lves, mais parce quil rapporte des pices de cent sous son patron. Que celui-ci ait plac son capital dans une fabrique de leons au lieu de le placer dans une fabrique de saucisson, cest son affaire. [Dans le systme capitaliste], la notion de travail productif ne renferme plus simplement un rapport entre activit et effet utile,
Smith A., De laccumulation du capital, ou du travail productif et du travail improductif , in Smith A., Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, op. cit., pp. 341-361. 427 Dans le texte, K. Marx crit : L [dans le systme capitaliste] le but dterminant de la production, cest la plus-value. Donc, nest cens productif que le travailleur qui rend une plus-value au capitaliste ou dont le travail fconde le capital. Voir Marx K, Le capital, Livre I, sections V VIII (tome II), Paris, Champs Flammarion, 1985 (1867), p. 5.
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entre producteur et produit, mais encore, et surtout un rapport social qui fait du travail linstrument immdiat de la mise en valeur du capital428. Sur ce point, K. Marx est trs clair. Il nexiste, par consquent, aucune espce de raison de penser que, pour lui, les services sont improductifs. Si quivoque il y a, celle-ci relve moins de la nature intrinsque du texte que des interprtations pour le moins clectiques et quelque peu ouvriristes de commentateurs ultrieurs429. Ainsi, bien quil ny ait pas proprement parler de thorie des services chez K. Marx, on peut dire que, malgr leur immatrialit, les services marchands sont tout autant productifs que le travail dpens dans la production de biens matriels ; une condition cependant : quils produisent de la plusvalue. Or, selon K. Marx, dans le procs global de reproduction du capital, A M (moyens de production et force de travail)PM A, les phases dachat (A M) et de vente (M A) appartiennent la sphre de circulation et correspondent des changes dquivalents. Elles ne produisent, par consquent, ni valeur ni plus-value ; ce qui revient dire que le temps dpens dans la sphre de circulation est structurellement improductif. Il est hautement utile, au sens o il est indispensable au procs de reproduction du capital, mais sa fonction est de raliser la valeur des marchandises et non pas den produire. Ce faisant, lorsque, par la division du travail, cette fonction devient indpendante et est assigne une catgorie spciale de capitalistes, elle devient laffaire exclusive dun investissement spcial430. En effet, ce qui, pour le capitaliste industriel, est M A devient, pour le capitaliste commercial, A M A. Ce dernier achte les marchandises M au capitaliste industriel, prend sa charge lensemble des frais ncessaires la ralisation de leur valeur (c + v) et les revend avec profit. La question qui se pose est donc de savoir do provient ce profit commercial si, comme nous venons de le voir, aucune valeur et, par consquent, plus-value nest produite dans la sphre de circulation. La rponse de K. Marx est que le capitaliste industriel vend ses marchandises moins cher quelles ne valent, en sorte de concder
Ibidem, pp. 5-6. Nous pensons en particulier lanalyse des classes sociales que propose N. Poulantzas. Voir Poulantzas N., Les classes sociales dans le capitalisme aujourdhui, Paris, Ed. du Seuil, 1974. 430 Marx K., Le Capital, Livres II et III, op. cit., p. 1611.
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une partie de la plus-value aux capitalistes commercial et financier431 pour le service quils lui rendent.
Encadr n5 : La manire dont K. Marx calcule la quote-part de plus-value qui revient au capitaliste commercial
Si lon suppose que le capital industriel total avanc dans lanne est de 720 c et de 180 v, c'est-dire de 900 et que le taux de plus-value (pl/v) est de 100%, alors la valeur totale des marchandises produites au cours de cette anne est de 1080 (720 c + 180 v + 180 pl) et le taux de profit est a priori de 180/900, c'est--dire de 20%. Seulement, si lon suppose maintenant qu ce capital industriel de 900 sajoute un capital commercial de 900 qui, comme le premier, participe au profit au prorata de sa grandeur ; en fait, ce taux de profit nest pas de 20%, mais de 10% puisque la plus-value de 180 nest alors plus rapporte 900, mais 1800. Ce faisant, le capitaliste industriel ne vend pas ses marchandises au capitaliste commercial 900 + 20% de 900, mais 900 + 10% de 900, c'est--dire 990. Le capitaliste commercial ayant donc acquis ces marchandises 990, il pourra ensuite les revendre 990 (prix dachat) + 900 (les cots ncessaires la ralisation de la valeur quil a avancs (c +v)) + 90 (10% de 900), c'est-dire 1980. Autrement dit, puisque lensemble du capital avanc est de 1800 et que les capitalistes industriel et commercial y ont chacun contribu hauteur de 50%, ils en retirent chacun 50% de la plusvalue, c'est--dire 90, bien que celle-ci nait t produite que par le capitaliste industriel. Cest ainsi que K. Marx explique comment le capitaliste commercial retire du profit de la vente des marchandises sans pour autant les vendre au-dessus de leur prix de production432.
Sur ce point, il nous semble quil faille rsister K. Marx. Non parce que le dbat sur le caractre productif ou non des salaris du commerce soit, semble-t-il, pass de saison, mais parce que, sur le fond, la distinction quil opre entre producteurs et changistes semble tre aussi mal fond en thorie que fragile en pratique433. Pour rexaminer cette question, il nous faut repartir du moment le plus abstrait de sa dmonstration. Celui de la production marchande en gnral quil expose dans la section 1 du Livre I (c'est--dire avant mme dentrer dans lanalyse de la socit
Sur ce point, le capital financier fonctionne comme le capital commercial en ce sens quil ne revt aucun moment la forme de capital-productif et nest, par consquent, pas producteur de plus-value. Cela dit, si le capital commercial ne parcourt pas toute la squence A MPM A et se limite la squence A M A, le capital financier, lui, ne passe mme pas par la forme de capital-marchandise puisquil se limite la squence A A. 432 Puisque le prix de production correspond au capital avanc + le profit moyen et quici le capital total, c'est--dire industriel et commercial, avanc est de 1800 et que le taux de profit moyen est de 10%, en vendant les marchandises 1980, le capitaliste commercial les vend bien 1800 + 10% de 1800, c'est-dire leur prix de production. Prcisons par ailleurs que si le calcul de la quote-part de la plus-value qui revient au capitaliste commercial nintervient pas dans le chapitre 4 de la section 1 du livre II, intitul les frais de circulation , mais la section 4 du livre III, cest que ce calcul ne peut se faire sans recourir au concept de prix de production et que ce dernier nest expos quau cours de la section 2 du livre III. 433 Bidet J., op. cit., p. 141.
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proprement capitaliste). Car, comme le souligne J. Bidet434, ce moment de lexpos, le concept de valeur est prsent sans que soient distingues les fonctions de production et de vente. Or, moins de considrer lchange comme un miracle permanent, cela signifie qu ce moment de la dmonstration, le temps de travail socialement ncessaire dont il est question, et qui se situe au fondement de la valeur, inclut le temps de travail socialement ncessaire aux transactions marchandes. Par consquent, la thorie de la production marchande en gnral ne semble tre correctement formule que si lon dfinit la valeur, non pas par le temps de travail socialement ncessaire la production, mais par le temps de travail socialement ncessaire la production et la vente de la marchandise435 , c'est--dire jusquau point o celle-ci se vrifie comme valeur dusage, et par l aussi comme valeur, entre les mains du consommateur, intermdiaire ou final436. Dans cette perspective, le travail de transaction marchande est donc un travail comme un autre : il ajoute de la valeur la marchandise au mme titre que le travail dpens dans la production. Or, sil en va ainsi dans la production marchande en gnral, il ny a aucune raison de penser quil en soit autrement dans la production marchande capitaliste. Par leur travail, les salaris du commerce ajoutent donc de la valeur aux marchandises quils vendent. Mieux, en tant que salaris, c'est--dire en tant que forces de travail libres et dpourvues de moyens de production, ils sont soumis la mme logique dextraction de valeur que les salaris de la production : ils travaillent donc plus longtemps quil nen faut pour produire leurs subsistances et gnrent, par l mme, de la plus-value ; bref, en un mot, ils ne sont pas moins productifs et exploits que les autres catgories de salaris. En somme, en faisant ntre la proposition de J. Bidet, nous rejetons ici lide selon laquelle les salaris du commerce seraient improductifs. Ce faisant, lorsque, par une innovation de procd de service, un client se substitue un salari, peu importe la fonction que ce dernier occupe dans le procs global de reproduction du capital, peu importe quil produise (une prestation de service) ou vende (des marchandises), il sera, dans un cas comme dans lautre, productif ; et, par consquent, le travail du client produira, dans les deux cas, de la no plus-value extra, du moins tant que les prix ne baisseront pas au point que sa contribution redevienne ncessaire. Ensuite, dans la
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Ibidem, p. 140. Idem. 436 Idem.
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mesure o cette mise contribution des clients se traduit par une baisse des prix des marchandises qui entrent dans la reproduction de la force de travail, peu importe, l encore, si le salari que remplace le client tait un producteur ou un changiste : dans un cas comme dans lautre, cette no plus-value extra sera lorigine de ce que nous avons propos dappeler une no plus-value relative. Bref, que les salaris auxquels se substituent les clients produisent ou vendent, les mcanismes dextraction de valeur restent les mmes : no plus-value extra et no plus-value relative constituent donc les deux concepts fondamentaux de la thorie du no surtravail. Cela tant, cette thorie ne saurait se rduire ce procs dextraction de valeur. En effet, si certaines entreprises de service parviennent sapproprier une partie de la valeur cre par les clients pour fconder le capital, reste savoir pourquoi ces derniers acceptent et quelles sont les raisons qui les conduisent consentir cette mise contribution.
2. Les ressorts de lacceptation de la mise contribution que sous-tend ce no-surtravail
Sil est conceptuellement juste et cohrent de dire que, sous certaines conditions, les clients fcondent le capital, il nen demeure pas moins que ce procs dextraction de valeur ne saurait soprer si ces derniers refusaient de cooprer et dadopter cette nouvelle procdure de consommation. Pour vritablement comprendre les ressorts de la cration de valeur par les clients, il nous faut donc comprendre pourquoi ces derniers acceptent cette mise au travail . En effet, quels mobiles noncent-ils pour justifier leur consentement ? Quest-ce qui, leurs yeux, rend, sinon lgitime, du moins acceptable cette contribution ? Les discours recueillis rvlent plusieurs registres de justification437. Nous les regrouperons en deux catgories. La premire invoque une rationalit en finalit (2.1.) ; la seconde est, au contraire, non utilitariste et ne se rfre
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Boltanski L., Thvenot L., De la justification. Les conomies de la grandeur, Paris, Gallimard, 1991.
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aucune rtribution pour lgitimer cette acceptation (2.2.). Bien entendu, cette dichotomie nest quune construction analytique. Dans les faits, les clients se rfrent lune et lautre de ces deux catgories.
2.1. Lacceptation rationnelle en finalit (ou acceptation par intrt)
Bien quils naient pas conscience du procs dextraction de valeur que nous venons de mettre nu, les clients ne sont pas pour autant des individus compltement manipuls et soumis la logique du capital. Au regard des discours recueillis, ils retirent diffrentes sortes de rtribution en change de leur travail.
2.1.1. Cest plus pratique
Cest plus pratique : tel est le principal et premier argument quils avancent. En effet, sils acceptent cette mise contribution, cest quils en retirent, leurs yeux, des bnfices en termes de praticit. Ces derniers sont de trois ordres. Dabord, linstauration dautomates leur permet de disposer dune plus grande amplitude horaire pour accder certains services. Ainsi en est-il, par exemple, des distributeurs de billets ou des stations service. Si, auparavant, les clients devaient passer aux horaires douverture des banques ou des stations service pour retirer de largent ou acheter du carburant, aujourdhui, ils peuvent le faire quand bon leur semble, quelle que soit lheure et le jour de la semaine. La mise contribution que gnrent ces automates a donc pour contrepartie une plus grande flexibilit des temps de consommation. Ensuite, le dveloppement du e-commerce va encore plus loin puisqu cette plus grande modulabilit des temps de consommation sajoute un affranchissement des contraintes spatiales. En effet, grce Internet, les clients peuvent dsormais grer leurs comptes, soffrir un voyage, acheter des livres, faire leurs courses, etc. sans mme se dplacer. Combin la flexibilisation des temps de consommation, cet affranchissement des contraintes spatiales constitue lun des principaux avantages voqus par les econsommateurs pour lgitimer leur acceptation de la nouvelle procdure de consommation.
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Enfin, la troisime sorte davantage pratique nonce par les clients est le gain de temps. En effet, quelle que soit linnovation de procd de service, quil sagisse, comme prcdemment, dune innovation technologique ou dune innovation organisationnelle, le sentiment de gagner du temps tient une place de premier ordre dans les discours recueillis. Il constitue lun des principaux bnfices voqus par les clients pour justifier le fait quils ralisent des achats sur Internet, utilisent des guichets automatiques (au cinma, dans le mtro, etc.) ou frquentent diverses sortes de self services (dans la grande distribution, dans les fast food, etc.). Cela tant, il ne sagit l que dun sentiment. Nous ne faisons ici que rendre compte de leurs mobiles. Car, si, dans certains cas, comme notamment celui dachats sur Internet, ce sentiment est la plupart du temps fond, il est bien dautres cas pour lesquels, en revanche, cette impression nest pas avre dans les faits. Dans la grande distribution, par exemple, les clients qui utilisent les caisses automatiques ne gagnent pas de temps. Les donnes recueillies chez Leroy Merlin en attestent. Cette impression de rapidit nest toutefois pas le fruit du hasard. Elle sexplique plusieurs niveaux. Dabord, la communication des entreprises va en ce sens. Dans notre exemple, en parlant de caisse express (chez Leroy Merlin), de caisse minute (chez Auchan) ou encore de caisse rapide (chez Ika), les entreprises mettent tout en uvre pour amener les clients penser quils gagnent du temps en passant par ce type de caisse. Ensuite, comme le rappelle M.-A. Dujarier438, des tudes marketing montrent que les clients ont une meilleure apprciation subjective du temps lorsquils sont en action plutt quen situation dattente439. Cette ide est dailleurs reprise par les agents de matrise pour rassurer les caissires et les convaincre du fait que la finalit de ces caisses automatiques nest pas de rduire les effectifs, mais de rpondre aux attentes de leurs clients. Enfin, en rduisant le nombre de caisses, les entreprises augmentent les temps dattente des clients et crent, par l mme, une demande dautonomation et/ou de self service. Cela est particulirement visible dans les cinmas : pour inciter les clients acheter leurs places aux billetteries automatiques, ces derniers ont rduit le nombre de guichets de
Dujarier M.-A., op. cit., pp. 52-53. Pahnuel D., Le temps psychologique en marketing des services : les rsultats dune recherche exploratoire , Revue franaise de gestion, n2, 2006, pp. 153-172 ; Dabholkar P., How to improve perceived service quality by improving customer participation , in B. J. Dunlap (dir.), Developments in Marketing Science, Academy of Marketing Science, Cullowhee, NC, 1990, pp. 483-487, cit par Dujarier M.-A., op. cit., p. 53.
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sorte que les temps dattente sallongent et que les clients peroivent la mise en place de ces automates comme une rponse leurs attentes. En lespace de quelques mois, certains cinmas440 sont ainsi parvenus supprimer tous leurs guichets traditionnels sans que cela nentrane de raction de la part des clients441. Pourtant, les files dattentes nont pas disparu. Elles se sont seulement dplaces. Quant au gain de temps, il reste dmontrer ; car, sil est vrai quil y a dsormais davantage dautomates quil ny avait de guichets auparavant, force est de constater que les clients mettent considrablement plus de temps pour acheter leur place quil nen fallait un salari spcialis pour leur en vendre.
2.1.2. Cest moins cher
Le second argument des clients est celui du prix. En effet, sils dorment dans des htels Formule 1 plutt quau Lutcia, mangent au McDonalds ou au Flunch plutt que dans des restaurants traditionnels, achtent sur des sites Internet ou dans des magasins en self service discount, voire hard discount, plutt que chez des spcialistes, etc., cest que, par del laspect pratique quils invoquent parfois, ils paient en gnral moins cher. Par exemple, lorsque lon demande aux clients de Flunch ou de McDonalds pourquoi ils acceptent de se servir eux-mmes ou de dbarrasser leur plateau, ils nous rpondent la plupart du temps quils prfrent le faire eux-mmes et payer moins cher. Au fond, leur logique est simple et cohrente : ils ont limpression que ce quils font seul ou la place des salaris, rduit les cots et donc les prix ; ce qui en loccurrence est vrai. Cela dit, comme nous avons dj eu loccasion de le montrer au cours de la premire section de ce chapitre, cette baisse des prix nest parfois que partielle442. Qui plus est, il est certains cas, comme celui des banques (distributeurs de billet, etc.), des cinmas (billetteries automatiques), des stations service ou encore des supermarchs (caisses automatiques), pour lesquels linstauration dautomates ne sest absolument pas traduite
Voir le cinma Gaumont du Carr Snart. Ayant alors feint de ne pas avoir de carte bleue pour pouvoir passer aux billetteries automatiques, nous avons ainsi dcouvert, au prix de multiples interpellations, quil fallait prsent sadresser au salari post au stand confiserie pour pouvoir acheter des places de cinma en liquide. Bizarrement, cette fois-ci aucun affichage ne lindiquait... 442 Bien quinterprt de manire diffrente (nous y reviendrons dans la troisime section de ce chapitre), ce constat dune baisse partielle des prix, ou dit autrement dune rpartition des gains de productivit raliss entre le prestataire et le client, est partag par la plupart des spcialistes en marketing des services. Voir en particulier Eiglier P., op. cit., p. 40.
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par une baisse des prix. En fait, y regarder de plus prs, et comme le soulignent nombre dtudes en marketing des services443, plus ces automates comportent un aspect pratique et sont perus positivement par les clients, moins il est ncessaire, pour les entreprises, de baisser leurs prix pour que ces derniers adoptent la nouvelle procdure de consommation et acceptent, par l mme, daccrotre leur participation . A cet gard, les distributeurs automatiques de billets en sont une belle illustration.
2.1.3. On est plus libre et moins soumis la pression commerciale des vendeurs
La troisime sorte de rtribution exprime par les clients est celle de lautonomie lgard des experts en front office. Cet argument est particulirement prsent dans les discours lorsquils voquent les raisons pour lesquelles ils acceptent dacheter sans vendeur, notamment dans les enseignes de la grande distribution et les magasins de prt--porter. En effet, leurs yeux, un des avantages du self service ou de lautonomation est quil leur permet dy aller leur rythme. Par exemple, ceux qui naiment pas faire leurs courses et veulent les faire au plus vite estiment quils gagnent du temps en se servant eux-mmes, a fortiori lorsquils connaissent le magasin et ont leur petit parcours tout trac en tte. A linverse, ceux qui prfrent prendre leur temps, dambuler dans les rayons et flner dans les magasins estiment quils ne pourraient en faire de mme en prsence dun vendeur. Quand ce dernier les interpelle pour les renseigner, il nest dailleurs pas rare quils dclinent linvitation travers un cest juste pour regarder qui signifie : ne perdez pas votre temps avec moi, je prfre me dbrouiller seul . Pour ce type de clients, le self service a pour principal avantage de les soustraire la pression commerciale des vendeurs. On retrouve galement ce type dargument chez certains e-consommateurs : en plus de pouvoir consommer depuis chez eux et nimporte quelle heure, ils voquent le fait de pouvoir prendre leur temps pour prospecter sans pour autant se sentir obligs dacheter. En somme : praticit, rduction des prix et plus grande autonomie lgard des experts en front office constituent les trois principales formes de rtribution nonces par les clients pour lgitimer leur consentement cette mise au travail. Dire cela ne
Voir en particulier Eiglier P., Langeard E., Servuction. Le marketing des service, op. cit. ; Eiglier P., Marketing et stratgie des services, op. cit., p. 40.
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signifie pas que ce quils expriment est ncessairement avr dans les faits. Nous lavons montr. Cela signifie simplement que, sils acceptent de jouer le jeu, sils acceptent cette mise contribution, cest en gnral, et avant tout, parce quils en retirent, leurs yeux, des contreparties.
2.2. Lacceptation non utilitariste
Cela dit, ce nest pas parce que les clients prsentent leur contribution comme un cot acceptable au regard des bnfices quils en retirent quils sont pour autant de purs utilitaristes. Il arrive en effet quils acceptent la nouvelle procdure de consommation et la mise contribution quelle sous-tend bien que celle-ci ne leur procure pas le moindre avantage. Parmi les diffrents mobiles non utilitaristes noncs, nous en distinguons quatre : lhabitude, laltruisme, laccommodation et la rsignation.
2.2.1. Lacceptation par habitude
Par del les diverses rtributions voques prcdemment, il ressort des discours recueillis lide selon laquelle, avec le temps, les clients agissent moins en vertu dun quelconque intrt que par habitude. Cest le cas de certains clients lorsque nous leur demandons pourquoi ils font leurs courses dans des centres commerciaux plutt que dans les commerces de proximit ou au march. Voici, par exemple, ce que nous rpondit Magali : jai des copines qui vont au march. Cest vrai que je pourrais y aller. On a un march sympa ici. Mais, en fait, jai mes petites habitudes. Je ne sais pas. Jai toujours t Auchan. Mes parents aussi. Et maintenant, jy vais machinalement. Cest comme un rflexe. Quand je dois faire mes courses, je vais Auchan. Ici, le fait quelle se serve toute seule en allant Auchan alors quelle pourrait se faire servir si elle allait au march ne semble pas dterminant dans son comportement de consommation. Si elle fait ses courses Auchan et accepte, par l mme, de se servir toute seule, cest manifestement par habitude. Et, en cela, son discours renvoie, par bien des aspects, ce
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que M. Weber appelle une lgitimation en vertu de la tradition, cest--dire de ce qui a toujours t444.
2.2.2. Lacceptation par altruisme
Le second type de mobiles non utilitaristes noncs renvoie quelque chose de lordre de laltruisme. En effet, il arrive que, se mettant la place des salaris, les clients consentent leur prter main forte ou leur donner un coup de main et ce, mme sils nen retirent pas le moindre bnfice titre personnel. Chez Flunch, par exemple, nombre de clients dbarrassent leur plateau alors mme quils ny sont en rien obligs. Dailleurs, lorsque nous leur demandons pourquoi ils le font, ils nous rpondent en gnral que a ne leur cote pas grand-chose et que cest toujours a de moins faire . En ce cas, il sagit typiquement de ce que nous appelons une acceptation par altruisme. Certains clients allant mme jusqu invoquer des valeurs dentraide et de solidarit pour justifier leur contribution, cette acceptation par altruisme rappelle, bien des gards, la rationalit en valeur de M. Weber445.
2.2.3. Entre accommodation et acceptation par dfaut (ou acceptation par rsignation)
Enfin, il est des situations de services dans lesquelles les clients adoptent les nouvelles procdures de consommation sans pour autant les approuver. Cest notamment le cas des patients dont les kinsithrapeutes travaillent en temps masqu ou des clients qui, appelant un Service Aprs Vente (SAV), se voient proposer, non plus lintervention dun technicien, mais une assistance tlphonique pour procder euxmmes la rparation . Ici, les arguments de praticit, de prix ou dautonomie lgard des experts en front office ne sont que trs rarement voqus446. Pourtant, ils acceptent cette mise contribution et ce, ni par habitude, ni par altruisme. Les discours recueillis rvlent deux types de posture. Dabord, il y a ceux qui prfreraient quil en
Weber M., Economie et socit, op. cit., p. 72. Ibidem. 446 Il arrive en effet que certains clients ayant eu des expriences heureuses auprs de leur SAV avancent lide selon laquelle lassistance tlphonique procure un gain de temps.
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soit autrement mais sen accommodent. Cest le cas de Muriel. Comme elle dit : avant, jallais voir un kin qui passait toute la sance avec moi. Cest sr que ctait plus sympa. On discutait de choses et dautres, et les sances passaient plus rapidement (silence). Mais bon, cest comme a. Yoann, il est quand mme trs sympa. Et puis, aprs tout, il fait son travail. Il nest pas l pour passer ses journes discuter avec ses patients. A limage de ce que dit ici Muriel, les discours de certains patients renvoient plutt lide daccommodation. Cela tant, il nen va pas de mme pour tous les patients. Certains acceptent davantage par dfaut que par accommodation. Comme le dit Genevive : de toute faon, on na pas le choix ! Cest soit a, soit aller lautre bout de la ville. A mon ge, je me vois pas prendre le bus pour aller chez le kin. Non, non, ctait mieux avant mais jai pas le choix. Je prends ce quon me donne. Ici, Genevive voque le sentiment de se sentir captive dune sorte de monopole gographique. Ce discours est particulirement prsent chez les personnes ges dont la mobilit est rduite et le besoin de parler et dtre cout est au moins aussi important que lacte technique en lui-mme. On retrouve galement cette ide dacceptation par dfaut chez nombre de clients du S.A.V. Wanadoo. Sans tre vritablement satisfaits de la prestation qui leur est propose, ils estiment que le support technique de Wanadoo reste, malgr tout, moins mauvais que celui des autres fournisseurs daccs Internet ; et cest dailleurs pour cette raison, principalement du moins, quils restent chez eux en dpit des prix extrmement attractifs que propose la concurrence.
En somme, les clients noncent deux catgories de mobiles pour expliquer leur acceptation des nouvelles procdures de consommation. La premire est utilitariste et prsente leur contribution comme un cot acceptable au regard des bnfices quils en retirent. La seconde est, au contraire, non utilitariste et montre en quoi lhabitude, laltruisme, laccommodation et la rsignation participent galement de leur consentement cette mise au travail. Bien entendu, cette dichotomie ne consiste pas opposer les clients en laissant penser quil y aurait, dun ct, les utilitaristes et, de lautre, les non utilitaristes. Il sagit au contraire de montrer que, dans les faits, ils se rfrent alternativement, voire simultanment, lun et lautre de ces deux registres de justification selon les situations de service et les conditions dans lesquelles se droule
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leur mise contribution. Ainsi, quils soient utilitaristes ou non, les diffrents mobiles ici prsents apportent un lment dterminant llaboration de la thorie du no surtravail : ils permettent de comprendre pourquoi les clients acceptent cette mise au travail et expliquent, par l mme, les raisons pour lesquelles le procs dextraction de valeur prcdemment analys peut soprer.
Enfin, ces mobiles rvlent galement qu lexception de cas trs particuliers, les clients ne sont pas obligs, au sens strict, dadopter ces nouvelles procdures de consommation. Rien ne les force, par exemple, se restaurer chez McDonalds. Si les facteurs conomiques et pratiques sont souvent voqus pour justifier le fait daller dans des fast food plutt que dans des restaurants traditionnels, il nen demeure pas moins que, pour le mme prix, dautres alternatives existent, comme notamment le fait de pouvoir se restaurer chez soi. Or, cest prcisment cette alternative qui nous amne ne pas parler dexploitation des clients. En effet, la thorie de lexploitation repose, selon nous, sur deux conditions. La premire est, bien sr, quil y ait extraction de valeur. La seconde est quil ny ait pas dautre choix que daccepter cette extorsion de valeur. Or, si les salaris sont contraints de vendre leur force de travail au capitaliste dans la mesure o ils ne disposent ni des moyens de subsistance pour subvenir leurs besoins, ni des moyens de production ncessaires pour mettre en uvre leur force de travail, force est de constater quil nen est pas de mme pour les clients. Leur relation de dpendance lgard des prestataires nest pas de mme nature que celle qui unit les salaris leur employeur. Il nous semble, par consquent, que les conditions ne soient pas ici runies pour que lon puisse parler, en toute rigueur et sans abus de langage, dexploitation des clients au mme titre que pour les salaris. Cela dit, ce nest pas parce que nous refusons de parler dexploitation des clients que le procs dextraction de valeur prcdemment analys doit tre naturalis et recherch comme cela semble tre le cas dans les tudes en marketing des services.
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3. Le no-surtravail correspond un tat de dsquilibre que le marketing des services svertue naturaliser
Si, lexception dun rcent ouvrage de M.-A. Dujarier447, la sociologie ne sest pas prcisment attache analyser ce phnomne de mise au travail des clients, en revanche, la gestion, et en particulier le marketing des services, travaille sur cet objet depuis maintenant plusieurs dcennies. En effet, aprs quelques travaux isols, comme notamment ceux de C. Barnard448 ou encore de W. E. Sasser, R. P. Olsen et D. D. Wyckof449, le management des entreprises de service gagne vritablement ses lettres de noblesse et devient aux Etats-Unis une discipline part entire, ou plus exactement une sous-discipline du management des oprations et une sous-discipline du marketing450, dans les annes 1980451. Depuis, ce champ de recherche a rencontr un succs considrable. Les travaux sur la question ont dailleurs pris une telle importance que toutes les grandes universits amricaines et europennes proposent prsent des cours en marketing des services452. Sans prtendre ici fournir une synthse exhaustive de ces recherches453, il nous semble par consquent incontournable den prsenter les principaux rsultats (3.1.). Dautant que, pointant des phnomnes empiriques, sur bien des aspects, semblables aux ntres, ces spcialistes du marketing formulent des interprtations pour le moins diffrentes de celles prsentes tout au long de cette thse. Nous chercherons donc comprendre sur quoi reposent ces divergences danalyse (3.2.). Cela nous permettra, dans un troisime temps, dexposer les raisons pour lesquelles les rsultats de ces recherches ninvalident en rien la thorie du no surtravail (3.3.).
Dujarier M.-A., op. cit. Barnard C., The function of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, 1938. Nous devons la dcouverte de ce travail M.-A. Dujarier. Voir Dujarier M.-A., op. cit., p. 8. 449 Sasser W. E., Olsen R. P., Wyckof D. D., Management of Service Operations, Allyn and Bacon, Inc., 1978. 450 Eiglier P., op. cit., p. 2. 451 Pour plus de prcision sur la constitution du marketing des services en tant que discipline aux EtatsUnis, voir Berry L.L., Parasuraman A., Building a New Academic Field: The Case of Services Marketing , Journal of Retailing, vol. 69, n1, 1993. 452 Eilglier P., op. cit., p. 2. 453 Pour une analyse plus taye de ces travaux, voir louvrage dj cit de M.-A. Dujarier (Dujarier M.A., op. cit.)
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3.1. Ce que dit le marketing des services sur la mise au travail des clients
Le marketing des services est n de lide selon laquelle les services sont spcifiques et que, ce faisant, ils ncessitent une rflexion particulire. Or, parmi les critres retenus pour caractriser les services, il en est un qui constitue une pierre angulaire de la discipline : la participation du client au processus de production. En effet, comme le soulignent, ds 1987, P. Eiglier et E. Langeard454, deux spcialistes franais du marketing des services, si la production dun objet ncessite des matires premires, de la main-duvre et des machines455 (voir figure n2 ci-dessous), il en est autrement pour la fabrication dun service. Aux support physique et personnel de contact qui sont la production du service ce que les machines et la main-duvre sont la fabrication dun objet sajoute ( la place des matires premires) un autre lment : le client (voir figure n2 ci-dessous). En effet, dans les services, le client nintervient pas quen amont (au moment de la conception) et en aval (au moment de la commercialisation) de la phase de fabrication ; il est partie prenante et participe directement au processus de production. Plus encore : sans lui, il ne saurait y avoir de service456. Il est donc, structurellement, la fois producteur et consommateur457.
Eiglier P., Langeard E., Servuction. Le marketing des services, op. cit. Pour des raisons de simplification, les auteurs incluent lnergie et les btiments dans les machines. 456 Comme lcrit P. Eiglier : le client est prsent dans la servuction, il est partie prenante au processus, il participe la fabrication du service. Cela va mme plus loin : le client est non seulement prsent et actif dans la servuction, mais sa prsence est une des conditions de lexistence du service ; en dautres termes, sil ny a pas de client dans le systme, il ne peut y avoir de service. Si aucun passager ne se trouve dans lautobus, il ny a pas de service de transport de passager ; il y a un autobus roulant vide, c'est--dire une capacit de production de service inutilise. Eiglier P., Marketing et stratgie des services, op. cit., p. 14. 457 Pour qualifier ce client la fois producteur et consommateur, le marketing relationnel a invent le nologisme de prosumer . Voir Lefebure R., Venturi G., Gestion de la relation client. Panorama des produits et conduite de projet, Paris, Eyrolles, 2001.
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Figure n16 : de la fabrication dun produit la servuction
Fabrication dun produit
Fabrication du service : la servuction
Machines
Matires premires Conception et ralisation
Support physique
Client
Mainduvre
Produitobjet
Personnel en contact
Service
Entreprise de service
Commercialisation
Dtaillant
Client
Source : Eiglier P., op. cit., pp. 11-13.
Jusque l, nous partageons leur analyse. Seulement, le marketing des services ne distinguant pas la contribution ncessaire de la contribution productive des clients, cette spcificit du processus de production des services constitue, pour eux, une opportunit dont les entreprises doivent se saisir pour accrotre leur comptitivit 458. En effet, les spcialistes du marketing conseillent aux entreprises de reporter sur le client une partie du travail auparavant effectue par le personnel459. Cela leur permettrait daugmenter sensiblement la productivit du dispositif mesure en termes rels : nombre de services raliss ou de clients servis par rapport au nombre dheures travailles ncessaires460. Mieux : ils prcisent que jouer sur la participation du client est peu prs la seule possibilit damliorer sensiblement la productivit dans les
Bendapudi N., Lone R. P., Psychological implications of customer participation in coproduction, Journal of Marketing, vol. 67, 2003, pp. 14-28. 459 Eiglier P., op. cit., p. 39. Voir galement D. Lapert, Le marketing des services, Paris, Dunod, 2005, p. 57. 460 Ibidem, p. 38.
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services461 , en front office du moins. Cela ferait baisser la structure de cots de lunit et lui donne[rait] par l mme un atout comptitif considrable462. Pour N. Bendapudi et R. Lone, ce serait mme la prochaine limite de la comptitivit463. Ainsi certains spcialistes du marketing prdisent-ils que le consommateur jouera un rle de plus en plus actif jusqu se substituer aux distributeurs, sauto-conseiller et assurer lui-mme son propre service client464. Autrement dit, si le marketing traditionnel cherche connatre le client pour influencer ses dcisions dachat465, le marketing des services, lui, voit dans ce dernier un coproducteur, c'est--dire une opportunit, pour les entreprises, de rduire leurs cots et, par l mme, daccrotre leur comptitivit. Reste que, pour ce faire, encore faut-il que les entreprises parviennent ce que les clients participent de manire efficace la production. Cest pourquoi, nombre dtudes en marketing des services proposent denvisager et de manager les clients comme des employs partiels466 . En effet, selon les spcialistes du marketing, les entreprises devraient adopter lgard de leurs clients les mmes principes de gestion des ressources humaines que pour leurs salaris467. Dabord, elles devraient tablir des procdures et des descriptions de poste468 pour pouvoir contrler et valuer leur travail469. Si leur performance est juge insuffisante , D. Lapert recommande mme aux entreprises de chercher changer les rles et les procdures dans lesquelles ils sont impliqus voire, sil le faut, d liminer ces clients (gentiment, naturellement !) et [d]en chercher de nouveaux470. Il prcise galement qu une gestion efficace des ressources humaines commence ds le recrutement. Il devrait en
Ibid., p. 39. Idem. 463 Bendapudi N., Leone R. P., op. cit. 464 Lefebure R., Venturi G., op. cit. 465 Vzinat R., Pour comprendre et analyser lexprience du consommateur , Gestion, vol. 24, n2, 1999, 59-65. 466 Lovelock C. H., Young R. F., Look to customers to increase productivity, Harvard Business Review, n57, 1979, pp. 168-178; Mills P. K., Morris J. H., Clients as partial employees of service organizations: Role development in client participation, Academy of Management Review, n11 (4), 1986, pp. 726-735; Kelley S. W., Donnely J. H., Skinner S. J., Customer participation in service production and delivery, Journal of Retailing, 2001, pp. 315-335. 467 Bowen D. E., Managing customers as human resources in service organizations, Human Resource Management, n25 (3), 1986, pp. 371-383; Larsson R., Bowen D. E. Organization and customer: managing design and coordinationof services, Academy of Management Review, n14 (2), 1989, pp. 213233; Chase R. B., Dasu S., Want to perfect your companys service? Use behavioural science, Harvard Business Review, n79 (6), 2001, pp. 78-84. 468 Schneider B., Bowen D. E., Winning the Service Game, Boston, Harvard Business School Press, 1995. 469 Mills P. K., Chase R. B., Margulies N., Motivating the client/employee system as a service production strategy, The Academy of Management Review, n8 (2), 1983, pp. 301-310. 470 Lapert D., op. cit., p. 61.
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tre de mme pour les clients dans leur rle d"employs temporaires"471. En effet, la coproduction ncessitant certaines qualifications, selon lui, les entreprises devraient cibler leurs efforts marketing sur le recrutement de clients disposant de ces qualifications472. En dautres termes, de mme que pour leurs salaris, les entreprises devraient recruter, c'est--dire trier et slectionner, leurs clients sur la base de leurs performances de coproducteur ! Mais ce nest pas tout. Selon les spcialistes du marketing, les comptences et talents des clients sont des ressources que les entreprises devraient savoir exploiter pour accrotre leurs performances473. Ils insistent donc galement sur la ncessit de les former pour dvelopper leurs comptences474. En effet, si certaines modalits de participation sacquirent ds le plus jeune ge, au sein de la famille notamment475 (comme par exemple la participation demande dans un hypermarch ou chez McDonalds), il en est autrement lorsque les clients sont confronts une situation de service qui ne leur est pas familire. En ce cas, pour viter quils procdent par imitation et perptuent des erreurs de participation476, certains spcialistes du marketing conseillent aux entreprises daccompagner cet apprentissage laide de visuels simples et explicites, voire, si cela est ncessaire, de personnels de contact affects cette tche. Or, cela a ceci de problmatique que ces derniers voient dans la participation des clients une menace pour leur emploi. Certains spcialistes recommandent donc aux entreprises de recourir au marketing interne en sorte de changer leur mentalit et de dvelopper chez eux un tat desprit marketing477. En effet, pour que les clients adoptent le comportement que les entreprises attendent deux, il faut dabord, et avant tout, que ceux qui les forment soient eux-mmes convaincus par les avantages que procure cette nouvelle modalit de participation. Les entreprises devraient donc formuler le mme discours auprs de leur personnel de contact que de leurs clients, c'est--dire traiter leurs employs comme des clients et traiter leurs clients comme des employs478. Plus encore : selon certains spcialistes, elles devraient mme sappuyer sur leurs clients
Idem. Idem. 473 Prahalad C. K., Ramaswamy K., op. cit. 474 ibidem 475 Eiglier P., op. cit., p. 39. 476 Idem. 477 Bowers M. R., Martin C. L., Liker A., Trading places: employees as customers, customers as employees, Journal of Services Marketing, n4 (2), 1990, pp. 55-69. 478 Ibidem.
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expriments pour former les nouveaux clients479. Ainsi les consommateurs devraientils se substituer doublement aux personnels de contact : une premire fois, en accomplissant leur travail dexcution ; une seconde fois, en prenant en charge la formation des autres clients. Enfin, si les gestionnaires veulent faire des clients de bons employs partiels , ils souhaitent galement, et avant tout, que ces derniers adoptent la nouvelle procdure de consommation. Or, pour cela, il faut les motiver et les rcompenser , disentils. En effet, comme lcrit P. Eiglier, pour que des systmes forte participation client, c'est--dire requrant de sa part un travail important, aient du succs et mme un succs considrable () il faut que la relation entre prestataire et client reste quilibre480. En dautres termes, les gains de productivit doivent tre partags entre le prestataire et le client ; si lentreprise garde tout pour elle, et que le client considre quil ny trouve pas son compte, il y a peu de chance quil adopte le nouveau systme, sauf sil y est forc481. Bref, tout accroissement de participation doit tre accompagn de vritables compensations pour le client et perues comme telles par lui482. A limage de ce qucrit ici P. Eiglier, les spcialistes du marketing estiment donc que la relation entre prestataire et client reste quilibre, ou, si lon prfre, que la relation marchande demeure quitable, partir du moment o les gains de productivit sont partags avec les clients, c'est--dire que les entreprises baissent, pour partie, leurs prix. Ils voient donc dans la mise au travail des clients un systme dans lequel tout le monde est gagnant : dun ct, les entreprises augmentent leurs profits ; de lautre, les clients paient moins cher. Seulement, dire cela revient naturaliser le fait que les entreprises retirent du profit de la mise au travail des clients. Cest l, nous semble-t-il, le cur du dbat qui nous oppose.
Goodwin C., I can do it myself : training the service customer to contribute, Journal of Service Marketing, n2 (4), 1988, pp. 71-78. 480 Eiglier P., op. cit., p. 40. 481 Idem. 482 Idem.
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3.2. Les raisons pour lesquelles le marketing des services naturalise cette extraction de valeur
On vient de le voir, le marketing des services a beau analyser des phnomnes empiriques semblables aux ntres, il ne parle aucun moment dextraction de valeur. Pour lui, la participation des clients est structurelle donc normale et constitue une opportunit dont les entreprises doivent se saisir pour accrotre leur productivit. Selon nous, deux raisons expliquent ces divergences danalyse. Dabord, si les spcialistes du marketing ne voient aucune extraction de valeur dans la mise au travail des clients, cest quils ne sinscrivent pas dans la thorie de la valeur travail. En effet, tant une sous-discipline de la gestion, le marketing des services est pragmatique et ne se positionne pas, notre connaissance, dans les dbats conomiques sur les thories de la valeur. Sil parle de valeur, et mme souvent, force est de constater quil ne la dfinit que trs rarement. En cherchant, tout juste trouve-t-on dans le Mercator, ouvrage souvent prsent comme la bible du marketing, la dfinition selon laquelle la cration de valeur correspond lensemble des actions de toute nature de lentreprise ayant pour rsultat daccrotre ses profits et/ou la valeur de ses actifs corporels ou incorporels483. Si cette dfinition est pour le moins obscure relativement aux thories de la valeur, elle a au moins le mrite de nous apprendre que, pour eux, la cration de valeur ne provient pas du travail, mais des actions de toute nature de lentreprise . Or, si leurs yeux la valeur dune marchandise ne rside pas dans le temps de travail socialement ncessaire sa production, et si, par extension, le profit ne correspond pas non plus la valeur extorque par le capital la force de travail, il est logique quils ne voient pas dextraction de valeur dans la mise au travail des clients. Linverse serait plutt surprenant, et mme incohrent ! Ensuite, et cest l selon nous la seconde raison de nos divergences danalyse : dans ces tudes, les spcialistes du marketing sadressent aux managers et dirigeants dentreprise. Dans son introduction, P. Eiglier lcrit explicitement : une des ambitions de ce livre consiste aider les managers dentreprises de services conceptualiser leurs problmes et leur trouver des solutions qui intgrent les
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Lendrevie J., Levy J., Lindon D., Mercator, Thorie et pratique du marketing, Paris, Dunod, 2006 (8me dition), p. 11.
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problmatiques particulires des services484. Plus encore : J. Lendrevie, J. Levy et D. Lindon dfinissent le marketing comme tant lensemble des ressources dont dispose une entreprise pour vendre ses produits ses clients dune manire rentable485. La mission des marketeurs est donc, par dfinition, daccompagner les entreprises : ils conseillent, recommandent, prconisent ; bref disent aux entreprises ce quil faudrait quelles fassent pour rsoudre leurs difficults et accrotre leurs performances. Dans ces conditions, il apparat logique, cest mme ce que lon attend deux, quils attirent lattention des dirigeants dentreprise sur les bnfices quils peuvent retirer dvelopper la participation de leurs clients et les manager comme des employs partiels . Les exemples de succs dans les commerces, et en particulier dans la grande distribution (Carrefour, Auchan, Leclerc, Leroy Merlin, Castorama, Ika, etc.), dans lhtellerie (Novotel, Formule 1, etc.), dans la restauration rapide (Mc Donalds, Quick, etc.) dans les banques (automates bancaires) ou encore sur Internet (Amazon.com, Agences de voyages, etc.) leur donnent raison. La mise au travail des clients constitue pour les entreprises une opportunit daccrotre leurs profits. Seulement, pour eux, dire cela ne signifie pas quil y ait extraction de valeur. A partir du moment o les clients acceptent de travailler davantage, cest quils en peroivent des bnfices pratiques et/ou conomiques, et que, ce faisant, la relation entre prestataire et client reste quilibre.
3.3. Les contreparties quobtiennent les clients en change de leur travail ninvalident en rien la thorie du no surtravail
On vient de le montrer, les spcialistes du marketing voient dans la mise au travail des clients un systme dans lequel tout le monde est gagnant : les entreprises, puisquelles augmentent leurs profits ; les clients, puisquils en retirent des contreparties dordre pratique et/ou conomique. Nous partageons deux choses avec cette analyse. La premire est que, par del la communication faite auprs deux, les clients obtiennent, en gnral, de vritables avantages en change de leur travail. Nous lavons montr dans la section 2 de ce chapitre. La seconde est que, dans le mme temps, les entreprises
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Eiglier P., op. cit., p. 2. Lendrevie J., Levy J., Lindon D., op. cit., p. 2.
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ralisent des gains de productivit et augmentent leurs profits. Sur ces points, nous sommes daccord. Nos analyses divergent, en revanche, lorsquils pensent la relation entre prestataire et client comme quilibre du simple fait que les clients adoptent ces nouvelles procdures de consommation et en retirent des bnfices. Comme nous lavons montr au cours de la section 1 de ce chapitre, partir du moment o les entreprises profitent de la mise au travail des clients pour accrotre leurs profits, lchange marchand nest justement plus quitable ! Cela signifie, au contraire, que les clients paient leurs prestations plus cher quelles ne valent, ou, si lon prfre, quils crent, par leur travail, plus de valeur quils nen conomisent par la baisse (partielle) des prix si tent quil y en ait. En somme, notre analyse distingue deux niveaux. Le premier se site sur un plan objectif et montre que, sous certaines conditions, la contribution des clients devient productrice de valeur pour lentreprise : elle fconde le capital. Le second se situe sur un plan subjectif et rend compte des raisons pour lesquelles les clients acceptent cette mise au travail. Or, ce nest pas parce que, sur un plan subjectif, les clients estiment avoir de bonnes raisons dadopter ces nouvelles procdures de consommation que, sur un plan objectif, il ne peut y avoir dextraction de valeur. Lun nempche pas lautre ! Aprs tout, cest exactement la mme chose que pour les salaris. Ce nest pas parce quils sont exploits quils ne peuvent pas, pour autant, retirer de la satisfaction personnelle de leur activit de travail. Dire cela ninfirme en rien lide selon laquelle une partie de la valeur quils crent leur est extorque par le capital. Or, si ce raisonnement tient pour les salaris, il ny a aucune raison de penser quil en va autrement pour les clients. Les contreparties quils obtiennent en change de leur travail ninvalide donc en rien la thorie du no surtravail.
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Conclusion
Ce chapitre tient une place part dans notre dmonstration : dune certaine faon, il est cette thse ce que le dernier acte est une pice de thtre. En effet, il y a dans ces quelques pages le dnouement de toute notre rflexion. Dabord, cest dans ce chapitre que lensemble des concepts labors tout au long de la thse entrent en cohrence et forment systme. Ils constituent, pour ainsi dire, les pices dun puzzle qui, une fois assembles et mises en discussion avec la thorie de lexploitation de K. Marx, donnent naissance la thorie du no surtravail et aux concepts fondamentaux de no plus-value extra et de no plus-value relative. Ensuite, cest galement dans ce chapitre que nous rpondons vritablement notre problmatique. Pour faire simple : par leur astreinte (chapitre 2) et leur contribution managriale (chapitre 3), les clients contribuent optimiser la cration de valeur des personnels de contact ; en revanche, lorsquils intensifient leur contribution informationnelle (chapitre 4) et, surtout, lorsque, suite une innovation de procd de service, ils se substituent eux (chapitre 5), leur contribution gnrent des gains de productivit dune nature toute particulire et devient directement cratrice de valeur pour lentreprise du moins tant que les conomies ralises par leur mise au travail restent suprieures lventuelle baisse des prix. Enfin, telle une joute finale, ce chapitre se clt sur une discussion avec le marketing des services, discipline qui, depuis maintenant plus de trois dcennies, encouragent les entreprises dvelopper la participation des clients l o, pour notre part, nous montrons que cette mise au travail est lorigine dun mcanisme dextraction de valeur. A y regarder de plus prs, deux raisons expliquent ces divergences danalyse. Dabord, les spcialistes du marketing ne sinscrivent pas dans la thorie de la valeur travail. Il est donc cohrent quils ne voient pas dextraction de valeur dans la mise au travail des clients sils nen voient dj pas dans celle des salaris. Ensuite, et surtout, leur mission est, par dfinition, daccompagner les entreprises pour les aider accrotre leurs performances . Il nest donc gure surprenant, et plutt logique, quils invitent les dirigeants dentreprises voir, dans la mise au travail des clients, un levier de comptitivit. Seulement, rien dans leur analyse
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ninvalide la thorie du no surtravail. Ce nest pas parce que les clients retirent des avantages (pratiques et/ou conomiques) en change de leur travail que la relation entre prestataire et client reste quilibre. Au contraire, partir du moment o les entreprises profitent de cette mise au travail pour accrotre leurs profits, lchange marchand devient justement dsquilibr. Cela signifie que, par leur travail, les clients crent plus de valeur quils nen conomisent par lventuelle baisse des prix.
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CONCLUSION GNRALE
CONCLUSION GNRALE
Alors que les services reprsentent aujourdhui prs de 75% des emplois dans la plupart des pays dvelopps, quils contribuent plus de 70% de leur PIB et quils occupent, par consquent, une place de premier ordre dans nos conomies contemporaines, il semble que les chercheurs prouvent encore quelques difficults pour apprhender leurs spcificits et ce, au moins deux niveaux. Au niveau de leur efficacit productive, dabord, puisque ceux qui parlent dindustrialisation des services486 tendent passer sous silence le rle que jouent les clients dans les gains de productivit que ralisent ces entreprises. En effet, la comptitivit-prix de ces dernires a beau reposer, pour partie, sur les mmes ressorts que ceux de lindustrie, savoir (notamment) une standardisation de loffre, une taylorisation du travail et des conomies dchelle, il nen demeure pas moins que la prsence des clients sur le lieu de production implique quelques spcificits organisationnelles et renvoie dautres logiques de rationalisation que celles luvre dans le secteur industriel. Cest l lun des apports de cette thse que davoir mis en lumire la singularit des services en la matire (1). Au niveau du caractre productif des services, ensuite, puisque, si ce dbat semble quelque peu pass de saison, force est de constater que, sur un plan thorique, la
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Cette ide dindustrialisation de certaines activits de service est aborde dans de nombreux travaux. Parmi eux, nous pensons tout particulirement ceux de J. Gadrey. Voir la galaxie des services , in Kergoat J., Boutet J.; Jacot H., Linhart D., (dir.), Le monde du travail, op. cit. ; Socio-conomie des services, op. cit., pp. 75-78 ; La modernisation des services professionnels. Rationalisation industrielle ou rationalisation professionnelle , op. cit., pp. 163-195.
question demeure encore largement controverse. En effet, dun ct, on trouve ceux qui, dans le prolongement dA. Smith et de K. Marx, considrent que les services sont par nature improductifs : pour eux, les services seraient un mal ncessaire quil conviendrait de contenir ; et la crise que traversent les pays dvelopps partir des annes 1970 serait largement imputable la tertiarisation excessive de leurs activits487. De lautre, on trouve ceux qui, dans le prolongement de J.-B. Say, estiment que les services sont tout autant productifs que lindustrie, mais qui, par l mme, ne font aucune diffrence entre la production industrielle et celle des services. Au fond, cette thse sinscrit en faux par rapport lune et lautre de ces deux interprtations : pour nous, les services ne sont ni improductifs, ni semblables lindustrie. Qui plus est, et cest l le principal apport de cette thse, ils sont lorigine de mcanismes dextraction de valeur singuliers (2).
1. Lide dindustrialisation des services masque les ressorts qui leur sont propres en matire defficacit productive
On vient de lvoquer brivement : sil est incontestable que lefficacit productive de certaines activits de service repose sur les mmes ressorts que ceux de lindustrie, dautres, en revanche, leur sont propres. Cette thse permet den identifier quatre. Dun point de vue organisationnel, dabord, nous avons montr que si nombre dentreprises de service se mettent produire en flux tendu, elles sappuient galement sur un autre principe, qui leur est spcifique : lexternalisation du temps dajustement de la rencontre. En effet, afin de rduire loccurrence de temps mort entre chaque client, et, par l mme, le risque de se retrouver avec du personnel improductif, les entreprises de service mettent tout en uvre pour externaliser ce temps dajustement de la rencontre auprs des clients. Autrement dit, la rduction de la porosit du temps de travail des
Aglietta M., Rgulation et crises du capitalisme, Paris, Calmann-Lvy, 1976 ; Aglietta M., Brender A., Les mtamorphoses de la socit salariale, Paris, Calmann-Lvy, 1984 ; Attali J., Les trois mondes, Paris, Fayard, 1981 ; Lorenzi J. H., Pastr O., Toldano J., La crise du XXme sicle, Paris, Economica, 1980.
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Conclusion gnrale
personnels de contact, ou, si lon prfre, laugmentation de leur force productive, passe ici par une (tendance la) systmatisation de lattente des clients. Ce temps dattente, cest ce que nous appelons lastreinte client (chapitre 2). En termes de management, ensuite, nous avons galement montr que, par del les nombreux aspects convergents entre lindustrie et les services, avec en particulier lindividualisation de la relation salariale, le management par les comptences, etc., les clients jouent un rle de premier ordre dans lencadrement et le rapport au travail des personnels de contact, suffisamment important, nous semble-t-il, pour que les questions dimplication et de consentement au travail se traitent de manire singulire pour cette catgorie de travailleurs. Ce rle que jouent les clients dans limplication et la mobilisation des personnels de contact, cest ce que nous appelons la contribution managriale des clients (chapitre 3). Enfin, lune des spcificits des services est que les clients coproduisent la prestation. Cela signifie que, pour rduire leurs cots, les entreprises doivent non seulement accrotre lefficacit productive de leurs salaris, mais aussi celle de leurs clients. Or, pour ce faire, elles recourent deux leviers : le premier consiste intensifier leur contribution ; le second laugmenter. En effet, nous avons montr, travers le cas du McDonalds, que la productivit des quipiers en front office ne serait pas ce quelle est si les clients ne rentraient pas, eux-mmes, dans le flux de production. Or, si ces derniers sont si presss lors de leur passage en caisse, ce nest pas parce quils adoptent un raisonnement utilitariste, mais plutt parce que, dun ct, il sopre une espce dautocontrle des clients en situation de files dattente et que, de lautre, par la nature et le rythme de leurs questions, les experts en front office cherchent moins tablir un diagnostic qu mettre sous pression les clients pour saisir le plus rapidement possible leur demande. Dans les changes informationnels de type industriel, ces deux ressorts lautocontrle client et la suggestion productive des personnels de contact constituent les deux piliers de ce que lon pourrait appeler le rgime de mobilisation des clients (chapitre 4). Quant au second levier laugmentation de leur contribution , nous avons vu quil tait lorigine de gains de productivit tout fait considrables et propres aux activits de service. En effet, dun ct, le self service se distingue des innovations organisationnelles luvre dans lindustrie, dans la mesure o il ne consiste pas
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intensifier le travail des salaris, mais, au contraire, le rduire en substituant, sinon compltement, du moins en partie, les clients aux experts en front office. Sur ce point, force est de constater quil sagit l dun ressort de la productivit tout fait singulier. Dun autre ct, ce que nous appelons lautonomation se diffrencie galement des innovations technologiques classiques dans la mesure o elle consiste moins substituer du capital au travail qu rendre possible, par la prescription, la substitution, au moins partielle, des clients aux personnels de contact. En dautres termes, que cette mise contribution des clients passe par linstauration de machines ou non, ces innovations organisationnelles et technologiques de service le self service et lautonomation relvent en fait dune mme logique : celle de la substitution dun travail vivant salari par une autre espce de travail vivant a priori gratuit. Des quatre ressorts spcifiques aux activits de service en matire defficacit productive, ces innovations de procd de service sont de loin celles qui savrent les plus significatives en termes daccroissement de la productivit (chapitre 5). Cela tant, rien de ce qui vient dtre dit ne permet de trancher sur la question du caractre productif ou non des activits de service et, encore moins, daffirmer que, par leur travail , les clients crent de la valeur pour les entreprises. Pour ce faire, il nous a fallu articuler les diffrents ressorts ici exposs la thorie de la valeur travail.
2. Les services sont non seulement productifs mais en plus lorigine de mcanismes dextraction de valeur singuliers
Si, pour A. Smith, les services sont par nature improductifs du fait de leur immatrialit, force est de rappeler quil en va autrement pour K. Marx. En effet, pour lui, peu importe le caractre matriel ou non de la production : dans le systme capitaliste, est productif tout travail qui gnre de la plus-value. Sur ce point, il est trs clair. Le travail dpens dans les services marchands est donc tout autant productif que celui dpens dans la production de biens tangibles ; une condition toutefois : quil produise de la plus-value. Or, la sphre de circulation correspondant des changes
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Conclusion gnrale
dquivalents, K. Marx estime que le travail dpens dans les commerces najoute ni valeur, ni plus-value aux marchandises, ce qui revient dire quil est, par nature, improductif. Autrement dit, sil y a bien une opposition entre travail productif et travail improductif chez K. Marx, celle-ci ne renvoie pas la distinction entre industrie et services, mais celle entre producteurs (de plus-value) et changistes . Sur ce point, nous avons montr, en nous appuyant sur J. Bidet, que cette distinction est quelque peu discutable puisque, si lon part du moment le plus abstrait de son expos, c'est--dire de sa thorie de lchange marchand en gnral, il dfinit le concept de valeur sans que ne soient distingues les fonctions de production et de vente. Or, sauf considrer lchange comme un miracle permanent, cela signifie qu ce moment de lexpos, le temps de travail socialement ncessaire dont il est question, et qui se situe au fondement de la valeur, inclut le temps de travail socialement ncessaire aux transactions marchandes. Autrement dit, la thorie de la production marchande en gnral ne semble tre correctement formule que si lon dfinit la valeur par le temps de travail socialement ncessaire la production et la vente de la marchandise, c'est-dire jusquau point o celle-ci se vrifie comme valeur dusage, et par l aussi comme valeur, entre les mains du consommateur, intermdiaire ou final488. Vu sous cet angle, le travail de transaction marchande est donc un travail comme un autre : il ajoute de la valeur la marchandise au mme titre que le travail dpens dans la production. Or, sil en va ainsi dans la production marchande en gnral, il ny a aucune raison de penser quil en soit autrement dans la production marchande capitaliste. Par leur travail, les salaris du commerce ajoutent donc de la valeur aux marchandises quils vendent. Mieux, en tant que salaris, c'est--dire en tant que forces de travail libres et dpourvues de moyens de production, ils sont soumis la mme logique dextraction de valeur que les salaris de la production : ils travaillent donc plus longtemps quil nen faut pour produire leurs subsistances et gnrent, par l mme, de la plus-value. Bref, en un mot, ils ne sont pas moins productifs et exploits que les autres catgories de salaris. Ce qui revient dire, en dfinitive, quil ny a plus aucune raison de maintenir la distinction quopre K. Marx entre travail productif et travail improductif. Cela dit, ce nest pas parce que les services sont productifs quils ne se distinguent pas pour autant de la production industrielle du point de vue de leur valeur :
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Bidet J., op. cit., p. 140.
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comme nous lavons vu au cours du chapitre 1, la marchandise service se caractrise par le fait que, contrairement lobjet-marchandise, la valeur de sa prestation, c'est-dire du travail vivant et/ou mort mis disposition des clients, est structurellement disjointe de la valeur de son rsultat. En effet, si la valeur dchange dun service, c'est-dire sa valeur marchande, est fixe par la valeur de la prestation (c + v + pl), la valeur du rsultat, elle, en revanche, est ncessairement diffrente puisquelle repose, pour partie, sur la contribution du client, laquelle est, par dfinition, non marchande et hors prestation. Cest l, au fond, la caractristique de la marchandise service, ce qui nous a permis de la dfinir (chapitre 1). Or, cette spcificit constitue justement le point de dpart de la thorie du no surtravail. Car, si cette contribution des clients est dordinaire non marchande et hors prestation, c'est--dire en rien productrice de valeur pour lentreprise prestataire, force est de souligner quil nen est pas toujours ainsi. En effet, nous avons montr que, lorsque les clients se substituent au personnel de contact, ils permettent aux entreprises de raliser des gains de productivit et, en loccurrence, de rduire le temps de travail socialement ncessaire la production (et la vente) de la prestation. Or, dans la mesure o, par ces innovations de procd de service, la valeur de la prestation baisse en de de la valeur moyenne que lon retrouve sur le march, les entreprises peuvent raliser une plus-value extra. Cette plus-value, nous lavons appele no plus-value extra puisque, contrairement la plus-value extra classique , elle ne provient pas dun accroissement de la force productive des salaris, mais dune substitution des clients aux experts en front office. Elle a ceci de spcifique que, comme toute plus-value extra, terme, elle est cense disparatre. En effet, les concurrents sempressant dadopter le nouveau systme productif, en thorie, les mcanismes de concurrence devraient faire baisser les prix jusqu ce que la contribution des clients redevienne ncessaire, c'est--dire non marchande et hors prestation. Seulement, la concurrence ntant jamais pure et parfaite, nous avons vu que, dans les faits, cet ajustement des prix de march aux prix de production est tout sauf vident et mcanique, et que, par consquent, certaines entreprises de service parviennent faire de cette prime linnovation une rente durable . Bref, quoi quil en soit, quelle perdure ou non, cette no plus-value extra constitue le premier mcanisme dextraction de valeur que rend possible la mise contribution des clients.
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Conclusion gnrale
Mais ce nest pas tout, il en existe un second ; car, pour amliorer leur comptitivit-prix (et rendre acceptables ces nouvelles modalits de consommation), certaines entreprises profitent galement de ces gains de productivit pour baisser, pour partie, leurs prix. Or, dans la mesure o ces prestations entrent dans la reproduction de la force de travail, cette baisse des prix gnre une plus-value relative. En effet, cela signifie que la partie de la journe o les salaris travaillent pour eux-mmes le temps de travail ncessaire baisse, et que, par consquent, la partie o ils travaillent pour leur employeur le temps de surtravail augmente dautant. Cette plus-value relative faisant suite la substitution des clients au personnel de contact, nous lavons appele no plus-value relative. Elle constitue le second concept de la thorie du no surtravail. Enfin, ce procs dextraction de valeur ne pouvant se raliser sans la contribution des clients, il nous a galement fallu comprendre les raisons pour lesquelles ces derniers adoptent ces nouvelles procdures de consommation. Il en ressort que sils invoquent parfois des mobiles non-utilitaristes pour expliquer leurs choix de consommation, il est nombre de cas pour lesquels ils prsentent leur contribution comme un cot acceptable au regard des bnfices quils en retirent. Ces derniers sont au nombre de trois : la praticit, le prix et lautonomie quils acquirent lgard de la pression commerciale des personnels de contact. Autrement dit, loin de nous lide selon laquelle les clients seraient compltement manipuls et soumis la logique du capital : sils acceptent cette mise au travail, cest en gnral quils en retirent, leurs yeux, des avantages. Seulement, dire cela ninvalide en rien la thorie du no surtravail. A partir du moment o les entreprises profitent de cette mise contribution pour accrotre leur plus-value, cela signifie que, par leur travail, les clients crent plus de valeur quils nen conomisent par lventuelle baisse des prix. Cest l, au fond, la thse que nous dfendons. Ce qui nest pas sans incidence sur la pense marxiste.
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3. Une contribution la pense marxiste
Sur un plan thorique, le principal apport de cette thse rside dans la discussion quelle propose du cadre thorique marxiste. Il en ressort trois amendements. Le premier se situe au niveau de la reformulation de la thorie de lchange marchand en gnral. En effet, en faisant ntre la proposition de J. Bidet, nous avons montr que cette thorie ntait correctement formule que si lon redfinissait la valeur par le temps de travail socialement ncessaire la production et la vente des marchandises. Cet amendement est tout sauf anecdotique : il implique que la distinction quopre K. Marx entre travail productif et travail improductif, ou, si lon prfre, entre producteurs et changistes , na plus lieu dtre, et que, par consquent, des parties entires des livres II et III du Capital sont reconstruire. Cette reformulation constitue galement une rponse scientifique aux vieux dbats sur le caractre productif ou non des activits de service dans lesquels se sont embourbs nombres de marxistes dans les annes 1970 ; dbats qui ont dailleurs, nous semble-t-il, assez largement contribu au discrdit dont souffre aujourdhui la thorie de la valeur travail et, de manire gnrale, lapproche marxiste. Le second amendement se situe au niveau de la thorie des services. Car, au-del de la question de leur caractre productif ou non, force est de constater que K. Marx ne formule aucune thorie qui permette de caractriser la marchandise service du point de vue de sa valeur. Or, en repartant de lune de ses spcificits, savoir le fait quil ne saurait y avoir de service sans contribution des clients, nous avons justement montr que cette marchandise service se caractrisait par le fait que la valeur de son rsultat est structurellement diffrente de celle de sa prestation. En effet, si, comme toute marchandise, sa valeur dchange correspond au temps de travail socialement ncessaire la production et la vente de sa prestation, la valeur de son rsultat, elle, en revanche, est ncessairement diffrente puisquelle dpend, pour partie, de la contribution des clients au procs de production du service. Or, cette dernire a beau tre (dordinaire) non marchande et hors prestation, elle pose des questions indites la thorie marxiste, en particulier en termes de cration de valeur, puisque cela signifie que, dans les
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Conclusion gnrale
services, le procs de production repose, pour partie, sur une nouvelle espce de travail vivant. Le troisime amendement que nous proposons dcoule directement de cette thorie de la marchandise service. Il touche au cur de la pense marxiste, ce qui, malgr les nombreuses reformulations dont a fait lobjet le Capital, constitue le noyau dur de tous les marxismes : la thorie de lexploitation. En effet, si K. Marx estime que, dans le capitalisme, la plus-value nest rien dautre que la valeur produite par les salaris pendant leur surtravail, dans cette thse, nous avons montr que, dans les services, il arrive qu ce premier mcanisme dextraction de valeur sen ajoute un second, qui provient du no surtravail des clients. En effet, nous avons vu quen mettant au travail les clients la place des experts en front office, c'est--dire en substituant du travail vivant salari par une autre espce de travail vivant, certaines entreprises de service parvenaient faire de la contribution ncessaire des clients une contribution productrice de plus-value. Cest l, au fond, la thse que nous dfendons, lide forte laquelle renvoie la thorie du no surtravail. Or, cette dcouverte nest pas sans poser question aux marxistes : aujourdhui, lheure o les services occupent une place de premier ordre dans nos conomies occidentales, il semble quil y ait un vritable intrt heuristique explorer plus avant le rle que jouent ces mcanismes dextraction de valeur dans le procs daccumulation du capital. Cest l, nous semble-t-il, lune des pistes de recherche auxquelles invitent les rsultats de cette thse. Mais il en est dautres. Parmi elles, certaines relvent moins de lconomie marxiste que de la sociologie des services.
4. Des apports pour la sociologie des services
De par sa posture mthodologique et paradigmatique, il nous semble que cette thse constitue galement un apport pour la sociologie des services et ce, au moins deux niveaux.
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Dabord, pour diverses quelles soient, les tudes portant sur la relation de service ont ceci de commun quelles procdent gnralement par monographie ou secteur dactivit. On trouve nombre de recherches sur la RATP489, La Poste490 ou les Caisses dAllocations Familiales491. On trouve nombre de recherches sur certaines activits (telle que la grande distribution492, la restauration rapide493, etc.) ou mtiers de service (caissires494, conseillers financiers495, tloprateurs496, etc.). On trouve nettement moins de travaux, en revanche, qui proposent de comparer et mettre en rapport ces diffrentes activits de service497. En effet, tel un ouvrage collectif, la sociologie du travail dispose dune succession dtudes de cas et, par l mme, dune connaissance approfondie de diverses activits de service ; mais elle en sait assez peu, au fond, sur les services en tant que tel, c'est--dire sur ce qui, par del les spcificits des terrains tudis, demeure la fois commun et diffrent entre ces activits. Dire cela ne signifie pas quil ny ait pas de travaux sur la question. Lconomie498, le marketing499 et lergonomie500 ont produit normment dtudes sur les services. Ils en ont mme fait un champ de recherche part entire de leur discipline. Seulement, au regard de la littrature sur les services, il nous semble que la sociologie du travail pourrait tre productrice dautres connaissances si elle consentait reconnatre que le
Jospeh I., op. cit. ; Borzeix A., op. cit. ; Lacoste M., op. cit. Jeantet A., op. cit. ; Hanique F., op. cit. 491 Dubois V., op. cit. ; Corcuff P., op. cit.; Weller J.-M., LEtat au guichet, op. cit. 492 Appay B., op. cit.; Philonenko, G., Guienne V., Au carrefour de lexploitation, Paris, Descle de Brouwer, 1997. 493 Cartron D., Burnod G., Pinto V., op. cit.; Weber H., op. cit.; Nkuitchou Nkouatchet R., op. cit. 494 Alonzo P., op cit. ; Bernard S., op. cit. ; Waelli M., Caissire et aprs? Une enqute parmi les travailleurs de la grande distribution, Paris, PUF, coll. Partage du savoir , 2009. 495 Vzinat N., Le conseiller financier de la Banque Postale : entre identit organisationnelle et identit de mtier ? , in Causer J.-Y., Durand J.-P., Gasparini W. (coord.), Les identits au travail. Analyses et controverses, op. cit. 496 Buscatto M., op. cit.; Cousin O., op. cit.; Calderon J., Limplication quotidienne dans un centre dappels : les nouvelles initiatives "ducatives" , Travailler, n13, 2005 ; Lechat N., Delaunay J.-C. (coord.), Les centres dappels, Paris, LHarmattan, 2003. 497 Parmi les sociologues qui chappent cette critique, nous pensons en particulier J.-L. Laville (Sociologie des services, Paris, Ers, 2005) et aux auteurs ayant contribu louvrage collectif dirig par R. Bercot et F. De Coninck (Lunivers des services, op. cit.). 498 Notamment: Fisher A., op. cit.; Clark C., op. cit.; Fourasti J., op. cit., Fuchs V., The Service Economy, New York, NBER-Columbia University Press, 1968 ; Singelmann J., From Agriculture to Services: the Transformation of Industrial Employment, Beverly Hills, Sage, 1978 ; Bell D., Vers la socit post-industrielle, Paris, Laffont, 1976 ; Gershuny J., After Industrial Society ? The Emerging Selfservice Economy, Londres, Mac Millan, 1978; Delaunay J.-C., Gadrey J., op. cit. Pour un cadrage historique des travaux fondateurs de lconomie des services et des dbats quils ont suscits entre eux (thories post-industrialistes et thories no-industrialistes), voir Gadrey J., La socio-conomie des services, op. cit., pp. 22-38, ainsi que Faridah D., Gallouj C., op. cit., pp. 15-29. 499 En particulier, P. Eiglier et E. Langeard (op. cit.) pour la France. 500 Notamment : Hubault F., op. cit.; Cerf M., Falzon P., op. cit.
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tout nest pas ncessairement apprhendable dans le singulier et quelle se mettait procder plus quelle ne le fait la comparaison de situations de service extrmement diffrentes. Cest du moins lhypothse sur laquelle repose notre protocole de recherche. Or, en procdant de la sorte, nous avons pu montrer : les diffrentes manires par lesquelles les entreprises de service parviennent externaliser les temps dajustement de la rencontre auprs des clients (chapitre 2) ; les raisons pour lesquelles les clients ne se comportent pas de la mme faon lgard dune caissire que dun kinsithrapeute ; le rle diffrenci que tiennent les clients dans lencadrement et le rapport au travail des personnels de contact (chapitre 3) ; et, enfin, les raisons pour lesquelles les experts en front office pilotent de manire si diffrentes leurs changes informationnels avec les clients selon quil sagisse dun kinsithrapeute ou dun quipier du McDonalds (chapitre 4). De fait, nous naurions pu obtenir ce type de rsultats si nous navions pas procd par comparaison. Autrement dit, si cette thse constitue un apport pour la sociologie des services, cest moins pour les connaissances quelle produit sur la restauration rapide, la grande distribution, les centres dappels et les kinsithrapeutes, c'est--dire ses terrains pris isolment, que pour lanalyse et loriginalit des rsultats que rend possible leur mise en rapport. Cest l, nous semble-t-il, le premier apport de cette thse la sociologie des services. Le second rside quant lui dans sa posture paradigmatique. En effet, en sociologie du travail, les services constituent lun des terrains privilgis des analyses dites interactionnistes. Reprenant le cadre conceptuel labor par E. Goffman, dans Asiles, nombre de recherches svertuent dcrire les manires dont client et personnel de contact co-construisent des solutions techniques, des accords marchands et des civilits dans le cours mme de la relation de service. Mieux : quelles se rclament ou non de linteractionnisme goffmanien, la plupart des tudes sur la relation de service
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sont extrmement pragmatiques501. Dune part, elles dcrivent dans le dtail le droulement des interactions et, ce faisant, construisent des noncs sur la base de donnes exclusivement visibles et exposables502. Dautre part, elles se proposent de rendre compte de la subjectivit de lacteur et du sens quil confre ses actions503. Ainsi, quelles sinscrivent dans une posture interactionniste504, thnomthodologique505 ou conventionnaliste506, ces tudes ont ceci de commun, en dpit de leurs divergences, quelles savrent quelque peu actionnalistes et interprtationnistes507. En effet, en prenant pour objet laction pour elle-mme508 , ces recherches sinscrivent en quelque sorte dans le sillage des thories de laction qui connaissent, depuis quelques annes en France, un regain dintrt dans les paradigmes en sciences sociales509. Or, aussi intressante que puisse tre cette posture, elle repose sur deux prrequis510 : dun ct, elle sous-tend le dni du social dj l en ce quelle refuse daccorder une fonction influente aux structures sociales par rapport aux comportements et aux reprsentations des acteurs511. De lautre, elle postule une proximit des connaissances du quotidien avec celles du chercheur512. Elle renoue ainsi avec lapproche phnomnologique dA. Schtz puisque, selon lui, les sciences sociales doivent traiter de la conduite humaine et de son interprtation par le sens commun dans la ralit sociale513. Par cette veine phnomnologique, cette posture soppose donc au modle positiviste Durkheimien qui, en considrant les faits sociaux comme des choses514, vise, au contraire, faire abstraction de lintentionnalit des agents. Ainsi, selon ces deux pr-requis, le travail du sociologue ne serait pas de dvoiler des mcanismes dont les agents nauraient pas (ncessairement) conscience,
Certains auteurs comme J.-M. Weller sen rclament explicitement (Weller J.-M., op. cit., pp. 233237). 502 Idem. 503 Idem. 504 Joseph I., op cit 505 Weller J.-M., op. cit. 506 Eymard-Duvernay F., Marchal E., op. cit.; Warin P., op. cit. 507 Weller J.-M., op. cit. 508 Ibidem. 509 Pharo P., Qur L. (dir.), Les formes de laction, Paris, Editions de lEHESS, 1990; Ladrire P., Pharo P., Qur L. (dir.), Thorie de laction, Paris, CNRS Editions, 1993. 510 Durand J.-P., Services : de lurgence de sortir de la vulgate interactionniste , in Durand J.-P., Gasparini W. (dir.), Le travail lpreuve des paradigmes sociologiques, op. cit., pp. 128-129. 511 Ibidem, p. 128. 512 Idem. 513 Schtz A., Le chercheur et le quotidien. Phnomnologie des sciences sociales, Paris, MridiensKlincksieck, 1987 (1971). 514 Durkheim E., Les rgles de la mthode sociologique, op. cit.
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mais plutt dobserver le social dans le cours mme de laction et de rendre compte des mobiles noncs par les acteurs. Dans cette perspective, la science ne serait donc quun compte rendu des comptes rendus produits par les sujets sociaux515. Or, si cette posture comporte lavantage de ne plus penser lindividu comme un pantin agi par le social en ce quil serait dot dune capacit rflexive, reste que ces pr-requis enferment lanalyse dans une dmarche subjectiviste qui tend dlaisser ltude des mcanismes sousjacents la structuration des contraintes dans lesquelles agissent les acteurs. Dire cela ne signifie pas quil faille abandonner ltude des interactions et du sens que les individus confrent leurs actions. Dans cette thse, nous avons montr de maintes reprises, notamment dans les chapitres 2, 3, 4 et 6, combien ces lments savrent dterminants et incontournables lanalyse sociologique. Il sagit plutt de dire que ces actions et discours de justification ne doivent pas ncessairement constituer le point de dpart de lanalyse. En effet, ce qui caractrise cette thse, dun point de vue paradigmatique, cest justement sa volont de ne pas considrer ce que les individus font, et disent de ce quils font, comme llment premier de lexplication du social, cest justement sa volont de ne pas rduire lordre social lordre des interactions pour reprendre la distinction quelque peu oublie que propose E. Goffman, dans lun de ses derniers articles516 , mais plutt dexpliquer pourquoi les individus agissent et pensent comme ils le font, selon les contraintes qui manent des situations dans lesquelles ils se trouvent. En somme : au lieu de rduire lapproche subjectiviste au seul enregistrement des sociologies spontanes517 , cette thse se propose dexpliquer dans quelle mesure ces actions et discours sur celles-ci sont eux-mmes le produit de contraintes exognes, dont les principales trouvent leurs racines dans les objectifs conomiques et financiers que poursuivent les entreprises. Cest l, nous semble-t-il, le principal apport de cette thse, au regard de la posture quadoptent la plupart des sociologues qui traitent de la relation de service. Enfin, nous ne saurions conclure cette thse sans souligner lintrt heuristique quil pourrait y avoir multiplier les recherches sur les diffrentes manires par lesquelles les entreprises parviennent
Durand J.-P., Weil R. (dir.), Sociologie contemporaine, Paris, Vigot, 1999 (1989), p. 258. Goffman E., The interaction order, American Sociological Review, 48 (1), 1983, pp. 1-18 (Trad. Franaise dans Socits, n0, 1984 et dans n14, 1987). Evoqu par Castel R., Institution totale et configurations ponctuelles , in Joseph I. et al, Le parler frais dErving Goffman, Paris, Ed. de Minuit, 1989, p. 41. 517 Bourdieu P., Mditations pascaliennes, Paris, Ed. du Seuil, 1997 ; Bourdieu P. (dir.), La misre du monde, Paris, Ed. du Seuil, 1993.
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mettre au travail les clients. Nous y consacrerons donc le cinquime et dernier point de cette conclusion.
5. Pour une sociologie du travail des clients
Que ce soit aux Etats-Unis, avec lcole des Relations Humaines et lenqute que dirigea E. Mayo, de 1927 1932, dans la Western Electric518 ou en France, avec les travaux fondateurs de G. Friedmann et de P. Naville519, la sociologie du travail est ne dans lindustrie. En effet, G. Friedmann a beau dfinir la sociologie du travail comme tant ltude de toutes les collectivits humaines qui se constituent loccasion du travail , rappelons quau moment o il crit, en cette priode o le mouvement ouvrier se situait au cur de nos socits, les enqutes et rflexions portaient essentiellement sur le secteur industriel. En France, les tudes sociologiques sur les services ont commenc prendre de limportance bien plus tard, dans les annes 1980-1990, suite ce que lon appelle la tertiarisation des activits. Or, si aujourdhui, avec quelques dcennies de recul, la sociologie du travail dispose prsent de nombre de recherches sur les services, force est de constater que, de par leur univers thorique de rfrence520 , les sociologues du travail ne semblent pas encore avoir vu lintrt heuristique quil pouvait y avoir tudier le rle que tiennent les clients dans le procs de production du service. En effet, dun ct, la plupart dentre eux restent ancrs sur les thmes traditionnels de la discipline, savoir lorganisation du travail, la qualification professionnelle et laction collective des salaris521. De lautre, certains prennent en considration les clients, il est vrai, mais en restant le plus souvent du ct du professionnel, et en rduisant ainsi lanalyse ce que font les clients au cours de la relation de service, sans jamais tudier lactivit quils ralisent en dehors de celle-ci.
Voir Mayo E., The Human Problems of Industrial Civilization, New-York, Mac Millan, 1933 ; Roethlisberger F.J., Dickson W.J., Management and the Worker, Cambridge, Harvard University Press, 1939. 519 Friedmann G., Naville P., Trait de sociologie du travail, Paris, Armand Colin, 2 volumes, 1961-1962. 520 Borzeix A., op. cit. 521 Erbs-Seguin S., Les thmes traditionnels , in Erbs-Seguin S., La sociologie du travail, Paris, La Dcouverte, 2004 [1999], pp. 52-78.
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Bref : prs de dix ans aprs larticle dA. Borzeix dans les Cahiers du genre522, le constat reste le mme : les clients font toujours figure dintrus, de hors statut523. Ils constituent encore un angle mort de la sociologie du travail. Pourtant, les clients coproduisent le service : ils sont partie intgrante du procs de production. Qui plus est, dans la mesure o ils crent de la plus-value, on peut considrer que leur contribution ne constitue pas une activit comme une autre (loisirs, activits domestiques, etc.), mais plutt un travail. Il semble donc intressant de ltudier comme tel. Dune part, cela permet dexaminer ce que font les clients au regard des catgories danalyse et thmes traditionnels de la sociologie du travail, savoir lorganisation du travail, la qualification professionnelle et laction collective. Cest ce que fait explicitement M.-A. Dujarier, dans son dernier ouvrage524, et ce que lon retrouve en filigrane tout au long de cette thse525. Dautre part, cela permet de rgler la focale sur les clients et, par l mme, de soulever des questions pour le moins indites. En effet, en oprant ce pas de ct, nous avons t amens interroger ce que font les clients en dehors de la relation de service ; les manires par lesquelles les entreprises organisent cette mise au travail ; les artefacts et dispositifs techniques quelles mettent en uvre pour cela ; la faon dont elles les forment, dont elles les amnent acqurir les comptences ncessaires cette coproduction ; les raisons pour lesquelles ils acceptent cette mise au travail ; la manire dont ils jouent le jeu, rsistent ou contournent les rgles prescrites par lorganisation, etc. Bref, prendre pour objet le travail des clients ouvre, selon nous, des pistes de recherche extrmement fcondes pour
Borzeix A., op. cit. Ibid. 524 Dujarier M.-A., op. cit. 525 A lexception toutefois des rflexions portant sur laction collective des clients. Il est vrai que cest une question que nous navons pas traite au cours de cette thse et qui constitue lune des pistes de recherche que nous aimerions explorer par la suite. Sur le sujet, nous invitons lire le travail de M.-A. Dujarier qui, dans un des chapitres de son dernier ouvrage (op. cit., pp. 211-229), analyse les raisons pour lesquelles la prise de parole (voice) et la dfection (exit) des consommateurs (Cf. Hirschman A. O., Dfection et prise de parole, Paris, Fayard, 1995) savrent aujourdhui peu efficaces pour rsister aux formes de mise au travail ici analyses. Nous invitons galement lire les travaux de S. Dubuisson-Quellier qui, bien que dans une approche quelque peu diffrente, montrent bien en quoi les acteurs de loffre mettent en forme et cadrent laction (prise de parole, etc.) des clients et des consommateurs (DubuissonQuellier S., Le prestataire, le client et le consommateur. Sociologie dune relation marchande , Revue franaise de sociologie, XL-4, 1999, pp. 671-688). Enfin, pour mieux comprendre la nature des mouvements consumristes et les raisons pour lesquelles ceux qui agissent au nom des consommateurs (notamment les associations de consommateurs) se cantonnent essentiellement un rle dinformation en vue doptimiser leur choix, nous invitons galement lire lanalyse des conditions historiques dans lesquelles a merg la figure du consommateur en France que propose L. Pinto. (Voir Pinto L., Le consommateur : agent conomique et acteur politique , Revue franaise de sociologie, 31-2, 1990, pp. 179198).
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la discipline. Loin de les puiser, cette thse se proposait simplement den explorer les premiers sentiers. Elle cherchait attirer lattention sur lintrt scientifique et socital que comporte cet objet mergent. Esprons que les sociologues du travail y verront l un champ de recherches investir.
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320
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321
TABLES DES FIGURES, DES ENCADRS ET DES TABLEAUX
TABLES DES FIGURES, DES ENCADRS ET DES TABLEAUX
Table des figures :
Figure n1 : Le triangle du service Figure n2 : La production de services et sa commercialisation Figure n3 : La production matrielle classique et sa commercialisation Figure n4 : La valeur de la marchandise service Figure n 5 : Le losange de la relation de service Figure n6 : Le modle des services : acteurs types et relations structurelles dans la production du service Figure n7 : Lexternalisation du temps dajustement de la rencontre Figure n8 : Le rle des clients dans le rapport au travail des experts en front office Figure n9 : La contribution managriale des clients
p. 50 p. 52 p. 53 p. 54 p. 60
p. 71 p. 85
p. 155 p. 159
Figure n10 : Les deux types polaires dchanges informationnels dans la relation de service Figure n11 : Lapprentissage par la gne Figure n12 : La nouvelle procdure de consommation chez McDonalds Figure n13 : La ligne en U comme source de productivit Figure n14 : Du prix dachat au prix de vente : quelques notions dfinir Figure n15 : Le travail en temps masqu des kinsithrapeutes Figure n4 bis : La valeur de la marchandise service Figure n16 : De la fabrication du produit la servuction p. 177 p. 194 p. 197 p. 211 p. 219 p. 223 p. 251 p. 274
Table des encadrs :
Encadr n1 : Dbat autour de la dfinition du service de P. Zarifian Encadr n2 : La gnse du juste--temps Encadr n3 : Le regard du chercheur sur les rapports de domination dans la relation de service Encadr n4 : Quand limplication fait partie du jeu : dons et contre-dons dans le collectif de travail Encadr n5 : La manire dont K. Marx calcule la quote-part de plus-value qui revient au capitaliste commercial
p. 58 p. 80
p. 135
p. 192
p. 261
Table des tableaux :
Tableau n1 : Les ressorts du principe dexternalisation de a : type de rencontre, type dattente et moyens dexternaliser a Tableau n2: Les innovations de procd de service Tableau n3 : La plus-value extra p. 99 p. 239 p. 249
326
ANNEXES
328
ANNEXES
1. Tableau des caractristiques sociales des kinsithrapeutes interviews 2. Tableau des caractristiques sociales des quipiers et managers du McDonalds interviews 3. Tableau des caractristiques sociales des conseillers de vente et responsables de rayon interviewes 4. Tableau des caractristiques sociales des caissires et personnels encadrant interviews 5. Tableau des caractristiques sociales des tlconseillers et responsables dquipe interviews 6. Tableau des caractristiques sociales des clients-patients interviews 338 337 336 334 333 332
330
Annexes
Les tableaux qui suivent prsentent les principales caractristiques sociales des personnes interviewes. Ils donnent voir leurs prnoms, ges et statuts, ainsi que les conditions dans lesquelles se sont drouls les entretiens. Certains tableaux comportent galement des donnes complmentaires selon les spcificits des terrains tudis. Prcisons par ailleurs que les entretiens que nous avons mens taient de type semi-directifs et se sont structurs autour du guide dentretien prsent en introduction gnrale. Leur dure a t variable, allant de 1h 2h30, pour les entretiens raliss auprs des experts en front office et personnels encadrant, tandis quelle na t que de 30 minutes 1h, pour ceux mens auprs de clients. Enfin, ces entretiens ont t enregistrs, retranscrits et analyss de manire systmatique, lexception de ceux raliss auprs des salaris de France Tlcom et de certains clients. Pour diverses raisons (conditions daccs au terrain pour les uns et commodit pour les autres), avec eux, les discours ont t recueillis par prises de notes.
331
332
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prnom
Type dorganisation du travail Traite patient par patient Traite patient par patient Traite patient par patient Travaille en temps masqu Travaille en temps masqu Traite patient par patient Travaille en temps masqu Travaille en temps masqu Traite patient par patient Travaille en temps masqu
Statut
Avec ou sans collgues Seul
Age
Ville
Situation Familiale Mari, 2 enfants Concubin
Lieu de lentretien A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile
1. Tableau des caractristiques sociales des kinsithrapeutes interviews
Nicolas
Libral Libral (assistant) Salari (en maison de retraite) Libral
32
Loiret
Joffrey
Avec
30
Rgion parisienne
Yannick
Avec
31
Bretagne
Mari, 2 enfants Concubin Mari, 2 enfants Clibataire Concubin, 1 enfant Clibataire Marie, 2 enfants Clibataire, 2 enfants
Thomas
Libral
Avec
32
Rgion parisienne
Yoann
Libral
Avec
37
Sartre
Raphalle JeanFranois Thibault
Librale
Avec
31
Rgion parisienne
Libral
Avec
33
Annecy
Libral (assistant) Librale Salarie (hpital) Librale
Avec
30
Annecy
Gwnalle
Sans
27
Loiret
Karine
Avec
40
Annecy
Prnom
Fonction
Age
Restaurant
Statut
Lieu de lentretien
2. Tableau des caractristiques sociales des quipiers et managers du McDonalds interviews
11
Arnaud
Manager
28
Moissy Cramayel
Salari plein temps Salarie plein temps Salari plein temps Salarie temps partiel/tudiante Salarie temps partiel/tudiante Salarie temps partiel/tudiante Salari temps partiel/tudiant Salarie temps partiel/tudiante Salari temps partiel/tudiant Salarie temps partiel/tudiante
Dans le restaurant Dans le restaurant Dans le restaurant A son domicile Dans un caf Dans un caf Dans le restaurant A son domicile Dans le restaurant Dans le restaurant
12
Cline
Manager
28
Lieusaint
13
Abdel
Manager Equipier polyvalent (poste en front office) Equipier polyvalent (poste en front office) Equipier polyvalent (poste en front office) Equipier polyvalent (post en front office) Equipier polyvalent (poste en front office) Equipier polyvalent (post en front office) Equipier polyvalent (poste en front office)
25
Cesson
14
Aurlie
27
Champs Elyse
15
Kadija
18
Moissy Cramayel
16
Elodie
21
Moissy Cramayel
17
Romain
19
Moissy Cramayel
18
Ludivine
19
Cesson
19
Fabien
20
Cesson
Annexes
333
20
Myriam
18
Lieusaint
334
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Prnom
Statut
Age
Anciennet
Niveau dtude
Lieu de lentretien Dans un caf Dans lentreprise Dans un caf Dans un parc Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf
Eric
Responsable de rayon Responsable de rayon Responsable du service livraison Conseiller de vente (tudiant temps partiel) Conseiller de vente (tudiant temps partiel) Conseiller de vente (tudiant temps partiel) Conseiller de vente (tudiant temps partiel) Conseiller de vente ( plein temps) Conseiller de vente ( plein temps) Conseiller de vente ( plein temps)
26
3 ans
Bac + 5
3. Tableau des caractristiques sociales des conseillers de vente et responsables de rayon interviews
Gilles
41
17 ans
Bac
Nicolas
35
5 ans
Bac + 3
Jrmy
26
5 ans
Bac + 5
Boris
21
1,5 ans
Bac + 4
Damien
20
10 mois
Bac + 3
Grgory
25
3 ans
Bac + 2
Alexis
25
8 ans
Bac + 1
Sbastien
25
1,5 ans
Bac
Philippe
37
12 ans
Bac + 2
Prnom
Statut
Age
Anciennet
Niveau dtude
Lieu de lentretien A son domicile Dans un caf
31
Jean-Yves
Conseiller de vente ( plein temps) Conseiller de vente ( plein temps)
46
1,5 ans
32
Thierry
37
10 ans
BEPC
Annexes
335
336
Prnom Statut Chef de secteur (cadre) Responsable (agent de matrise) Responsable (agent de matrise) Caissire (tudiante temps partiel) Caissire (tudiante temps partiel) Caissire (tudiante temps partiel) Caissire (tudiante temps partiel) Caissire ( plein temps) Caissire ( plein temps) Caissire ( plein temps) Caissire ( plein temps) ans Age Anciennet Niveau dtude Lieu de lentretien Dans lentreprise Dans un caf A son domicile Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf 33 Franois 38 9 ans Bac + 5 34 Marie 39 18ans BEPC
4. Tableau des caractristiques sociales des caissires et personnels encadrant interviews
35
Herv
35
14 ans
Bac + 2
36
Magali
21
2,5 ans
Bac + 1
37
Cline
19
9 mois
Bac
38
Aurlie
23
2 ans
Bac + 5
39
Marine
20
1,5 an
Bac
40
Patricia
44
12 ans
41
Galle
28
3 ans
Bac + 3
42
Brigitte
BEPC
43
Bac
Prnom
Statut
Age
Niveau dtude
Lieu de lentretien Dans lentreprise
44
Frdric
Responsable qualit Responsable dquipe Responsable dquipe Tlconseillre
38
Bac + 5
5. Tableau des caractristiques sociales des tlconseillers et responsables dquipe interviews
45
Daniel
41
Bac + 2
Dans lentreprise Dans lentreprise Dans lentreprise Dans lentreprise Dans lentreprise Dans lentreprise Dans lentreprise Dans lentreprise Dans lentreprise
46
Yannick
43
Bac + 2
47
Marie-Pierre
45
Bac
48
Julien
Tlconseiller
32
Bac + 2
49
Claude
Tlconseiller
37
Bac
50
Michle
Tlconseillre
40
Bac
51
Christian
Tlconseiller
47
Bac
52
Yves
Tlconseiller (intrimaire) Tlconseille (intrimaire)r
23
Bac + 3
Annexes
337
53
Pascal
24
Bac + 2
338
54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
Prnom
Statut
Age
Situation familiale Mari, pre de trois enfants Mari, pre de un enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant Mari, pre de un enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant Clibataire sans enfant
Niveau dtude
Lieu de lentretien
6. Tableau des caractristiques sociales des clients-patients interviews
Grald Raphal Khalil Sandra Muriel Guillaume Philippe Arnaud JeanFranois Thibault Christophe Cdric Jean-Michel Marc
Agent de scurit (au chmage) Prparateur de commande Matre dInternat Professeur des coles Journaliste Documentaliste Comptable Banquier Lycen Lycen Lycen Lycen Lycen Lycen
25 27 29 32 29 36 27 29 15 16 19 16 17 18
BEPC Bac Bac + 3 Bac + 4 Bac + 2 Bac + 2 Bac En cours En cours En cours En cours En cours En cours
A son domicile A son domicile Dans un caf A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf Dans un caf
Prnom
Statut
Age
Situation familiale Marie, mre de trois enfant Marie, mre de deux enfants Mari, pre de un enfant Mari, pre de deux enfants Mari, pre de trois enfants Concubin, pre de deux enfants Clibataire Veuve, mre et grand-mre Marie, mre et grand-mre
Niveau dtude
Lieu de lentretien A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile A son domicile Dans un caf A son domicile A son domicile
68 69 70 71 72 73 74 75 76
Carole Camille Olivier Sbastien Alexandre Fabien Pascal Denise Genevive
Mre au foyer Educatrice spcialise Comptable Ingnieur Cadre dans la grande distribution Rceptionniste Professeur dhistoire Retraite Retraite
37 28 33 32 36 29 37 81 76
Bac + 2 Bac + 3 Bac + 2 Bac + 5 Bac Bac Bac + 4 -
Annexes
339
340
Rsum
Rsum

De la marchandise service la thorie du no-surtravail
Cette thse analyse le rle que jouent les clients dans lefficacit productive des entreprises de service. Aprs avoir prsent la conception de la valeur dans laquelle elle sinscrit et dfini ce qui caractrise la marchandise service, elle sappuie sur une enqute de terrain mene auprs de clients et personnels de contact de la restauration rapide, de la grande distribution, des centres dappels et du secteur paramdical, pour montrer quil existe quatre sortes de contribution des clients lefficacit productive des entreprises de service. La premire est ce que lon appelle lastreinte client. Elle est le produit dune certaine organisation du travail et contribue rduire la porosit du temps de travail des personnels de contact. La seconde est la contribution managriale des clients. Elle renvoie au rle que tiennent les clients dans lencadrement et le rapport au travail des experts en front office. La troisime est lintensification de leur contribution informationnelle. Elle se retrouve dans certaines situations de service, sous leffet de la pression exerce par les personnels de contact et les autres clients. La quatrime, enfin, est laugmentation de leur participation au procs de production. Concrtement, elle renvoie toutes les situations de service dans lesquelles les clients prennent en charge de nouvelles tches la place des experts en front office. Ces diffrentes sortes de contribution des clients constituent les pices dun puzzle qui, une fois mises en discussion avec les thories de la valeur et de lexploitation de K. Marx, donnent naissance la thorie du no-surtravail et aux concepts fondamentaux de la thse : la no plus-value extra et la no plus-value relative.
Mots cls : Industrialisation des services / Services / Clients / Valeur / Plusvalue / Efficacit productive / Relation de service / Personnels de contact / Interactions / Innovations de procd / Sens du travail / Rapport au travail / Implication / Encadrement / Management / Flux tendu / Flux client.
342
Rsum
Abstract
The customers value creation

From the marchandise service to the no-surplus labour theory
This thesis analyzes the role played by customers in the productive efficiency of service firms. After introducing the concept of value of its framework and defining what characterizes a marchandise service, it relies on a survey conducted among customers and staff of different sectors (fast food, chain store retail, call centers and paramedical ones), to show that there are four sorts of customers contribution to the productive efficiency of service firms. The first one is the astreinte client. It is the consequence of a specific work organization, and it helps to reduce the porosity of the working time of the staff. The second one is the customers managerial contribution. It refers to the role played by customers in the management, and to the attitude to work of front office experts. The third one is the intensification of their informational contribution. It is found in certain service situations, as a result of pressure from staff and other customers. Finally, the fourth one is the increase of their participation in the production process. Basically, it refers to all service situations in which customers take on new tasks in place of front office experts. These different sorts of customers contribution are the pieces of a puzzle which, when discussed with the theories of value and exploitation of K. Marx, create the nosurplus labour theory and the fundamental concepts of this thesis : the extra neo surplus value, and the relative neo surplus value.
Key words : Service industrialization / Services / Customers / Value / Surplus value. / Productive efficiency / Service relationship / Staff / Interactions / Process innovations / Sense of work / Attitude to work / Implication / Involvement / Management / Just-in-Time production / Customer flow.
343
344

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Universit dvry-Val-dEssonne U.F.R.

de Sciences Sociales et de Gestion Centre Pierre Naville

LA CRATION DE VALEUR PAR LE CLIENT

Sous la direction de M. Jean-Pierre DURAND

A mon pre (1947-2001)

TABLE DES MATIRES

TABLE DES MATIRES

2. Dfinition et valeur de la marchandise service ...................................................... 47

3. Pour une modlisation des services........................................................................ 59

La cration de valeur par le client

2. De la gestion du flux client au flux press tendu ................................................... 82

3. Le flux press tendu : de lefficacit productive lemploi................................. 103

2. Le diffrentiel de comptence : du mandat la dlgation du sale boulot .......... 126

Table des matires

La cration de valeur par le client

2. Le self service comme innovation organisationnelle de service .......................... 216

3. Lautonomation comme innovation technologique de service ............................ 232

2. Les ressorts de lacceptation de la mise contribution que sous-tend ce nosurtravail................................................................................................................... 263

Conclusion ............................................................................................................... 281

Table des matires

La cration de valeur par le client

La cration de valeur par le client

lindustrialisation des services

La cration de valeur par le client

La cration de valeur par le client

Voir en annexe les tableaux des caractristiques sociales des interviews.

La cration de valeur par le client

Chapitre 1. DE LOBJET-MARCHANDISE LA MARCHANDISE SERVICE

Chapitre 1 DE LOBJET-MARCHANDISE LA MARCHANDISE SERVICE

La cration de valeur par le client

De lobjet-marchandise la marchandise service

1. La valeur des marchandises

1.1. La thorie de la valeur travail

La cration de valeur par le client

De lobjet-marchandise la marchandise service

La cration de valeur par le client

De lobjet-marchandise la marchandise service

La cration de valeur par le client

De lobjet-marchandise la marchandise service

La cration de valeur par le client

De lobjet-marchandise la marchandise service

1.2. La thorie de la valeur dutilit

La cration de valeur par le client

De lobjet-marchandise la marchandise service

La cration de valeur par le client

De lobjet-marchandise la marchandise service

2. Dfinition et valeur de la marchandise service

2.1. Les apports des dfinitions de P. Hill et J. Gadrey

Gadrey J., Socio-conomie des services, op. cit., p. 18.

La cration de valeur par le client

De lobjet-marchandise la marchandise service

Gadrey J., Socio-conomie des services, op. cit., p.18.

La cration de valeur par le client

Figure 1 : Le triangle du service

A= prestataire (public ou priv, individu ou organisation)

Relation de service = Interaction informationnelle entre A et B

B = destinataire, client, usager (personne, entreprises, collectivits)

Intervention propre de A sur C

Formes de proprit ou dappropriation (droit accs) de C par B Intervention ventuelle de B sur C

De lobjet-marchandise la marchandise service

2.2. La spcificit de la marchandise service

La cration de valeur par le client

Figure n 2 : La production de services et sa commercialisation

De lobjet-marchandise la marchandise service