ORGANISATION DES ENTREPRISES

Article crit par Pierre ROMELAER

Prise de vue
La plupart des activits humaines ne sont pas des activits individuelles et solitaires: elles sont le
produit des actions concertes et coordonnes de plusieurs personnes. Ds qu'on aborde cet aspect de
l'action, on a intrt tudier ce qu'est une organisation, comment elle est gre, s'adapte, dcide, et se
transforme. L'organisation que constitue une entreprise intresse aussi bien les dirigeants et les managers
que les excutants: tous des degrs divers l'influencent et voient leurs actions influences par son
fonctionnement.
I- La notion d'organisation
Une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie rgulires et
prvisibles. Cette dfinition large prsume bien de la diversit des configurations possibles.
Les diverses configurations de l'organisation
Beaucoup d'organisations sont composes de salaris de la mme entreprise qui travaillent en un mme
lieu et sont directement sous l'autorit d'un mme suprieur hirarchique: un atelier d'usinage et un service
contrle de gestion ont souvent ces caractristiques.
Mais, dans certains cas, les membres de l'organisation sont gographiquement disperss: dans une
entreprise de vente et de rparation de photocopieurs, une bonne partie des salaris se voient peu,
puisqu'ils passent l'essentiel de leur temps auprs de la clientle.
Parfois, les membres d'une organisation n'ont pas le mme suprieur hirarchique. Dans une grande
entreprise du secteur quipement automobile, il existe des contrleurs de gestion dans les usines, dans
les divisions et au sige. Chacun dpend de son patron dans sa propre structure, mais ces spcialistes d'une
mme technique de gestion forment aussi une organisation s'ils ont des runions priodiques au cours
desquelles ils changent sur leurs problmes et leurs mthodes.
Il existe galement des situations dans lesquelles les membres d'une mme organisation ne sont pas
salaris de la mme entreprise, par exemple une usine dans laquelle des dlgus-qualit des clients et des
membres d'entreprises partenaires travaillent sur site avec les salaris de l'usine.
Du cabinet conseil en stratgie de vingt salaris Carrefour qui en compte 240000, les organisations
sont de toutes tailles. Et chaque unit d'une organisation est aussi une organisation: des entits aussi
diverses que le dpartement achats textiles d'un grand magasin, une usine de fabrication de crmes
glaces, le dpartement recherche et dveloppement de Corning Glass, la filiale franaise de Nestl ou la
division pharmacie d'Aventis sont des organisations. Est considrer galement une autre catgorie
d'organisations sur laquelle nous ne concentrerons toutefois pas l'analyse qui inclut les associations
caritatives, les administrations publiques nationales ou rgionales, l'O.C.D.E., les partis politiques, les
syndicats professionnels, les familles et les groupes d'amis.
Les conceptions spcifiques de l'organisation
Dans le langage courant comme dans la conception de certains spcialistes, l'organisation, c'est aussi:
L'organigramme hirarchique. Il donne des indications sur qui est suprieur hirarchique de qui.
L'organigramme fonctionnel y ajoute des intituls de poste qui fournissent quelques indications sur ce que
sont les missions principales des personnes.
Le flux rgulier des activits de production et de transport. Cette description est couramment utilise
par les spcialistes de gestion de production et de logistique.
La disposition des machines et des matriels, le classement. Au sens de cette dfinition, une activit,
ou une partie d'entreprise, est bien organise si tout est en ordre.
Le format des informations, l'architecture du systme d'information. Cette dfinition de l'organisation
est par exemple celle des informaticiens.
L'ensemble des procdures. Cette dfinition est entre autre celle d'un dpartement mthodes qui
dfinira les modes opratoires pour les actions des ouvriers, par exemple pour l'assemblage d'un produit
partir de ses composants.
La structure juridique, la rpartition du capital, les participations dans d'autres socits, la rpartition
des pouvoirs de dcision et de contrle. Cette dfinition de l'organisation est celle des juristes.
Chacune de ces dfinitions donne une vision trs partielle de l'organisation. On ne peut comprendre et
encore moins grer une organisation en se cantonnant une seule d'entre elles.
Les composantes de l'organisation
Une organisation se caractrise par un certain nombre de composantes dont l'importance relative varie
selon le type d'organisation considr.
L'ensemble des activits qui constituent la raison d'tre de l'entreprise forment ce qu'on appelle le
centre oprationnel. Souvent, il s'agit des activits de production et de vente. Dans les entreprises qui ont un
objectif d'innovation-produit, la R&D (recherche et dveloppement) fait partie du centre oprationnel.
La technostructure correspond l'ensemble des activits qui consistent standardiser le travail, les
rsultats et les qualifications, c'est--dire , respectivement, dfinir les procdures, fixer les objectifs et les
normes, et calibrer les comptences. Les dpartements mthodes, systmes d'information et contrle de
gestion appartiennent classiquement la technostructure.
Le sommet stratgique dsigne les activits qui dfinissent et adaptent les objectifs stratgiques de
l'organisation, tandis que les fonctions de support logistique sont celles qui participent au fonctionnement
sans tre essentielles (les services gnraux par exemple).
Enfin, la hirarchie oprationnelle rassemble les managers qui ont, parmi leurs subordonns directs ou
indirects, des oprateurs du centre oprationnel. Par opposition, on qualifie de fonctionnels les salaris
dont les activits sont principalement dans la technostructure ou les fonctions de support logistique.
II-Les types d'organisations
Il existe cinq principaux types d'organisations. Dans la pratique, environ deux tiers des organisations
correspondent assez fidlement l'un de ces types, le tiers restant correspondant des formes hybrides.
Les organisations types
La structure simple
La structure simple se caractrise par une trs faible standardisation. Le travail est dfini et coordonn
par le sommet stratgique. La technostructure est inexistante, ou bien elle existe mais est en permanence
bride par les ordres, les contre-ordres et les exceptions imposes par une direction gnrale omniprsente.
Ce type de structure est courant dans les P.M.E. diriges par de rels entrepreneurs. Mais, d'une part,
toutes les P.M.E. ne sont pas entrepreneuriales et n'ont donc pas toutes ce type de structure simple.
D'autre part, certaines fonctionnent comme une structure simple mais de faon trs conservatrice, gres en
direct par un patron qui lance trs peu de projets nouveaux.
La structure mcaniste
Dans une structure mcaniste, le travail du centre oprationnel est effectu sur la base de procdures
labores par des dpartements spcialiss, de type mthodes dans l'industrie, ou informatique et
organisation dans les entreprises de services.
Les organisations de fabrication de masse et les entreprises de services de masse (compagnies
d'assurances, banques, entreprises de tl-marketing) sont couramment de ce type, condition qu'elles ne
soient pas trs fortement automatises et robotises; ce sont sinon des adhocraties (voir plus loin).
L'organisation taylorienne est l'exemple le plus connu de structure mcaniste. On la nomme ainsi parce
qu'elle a t invente la fin du XIX
e
sicle par Frederick Taylor. Elle possde une caractristique qu'on ne
rencontre pas dans toutes les structures mcanistes: une division trs pousse du travail en tches
lmentaires trs simples qui peuvent tre effectues par des personnes sans qualification.
Les structures mcanistes ne sont pas toutes de grande taille: la performance d'une sandwicherie
reposera en gnral sur une standardisation trs pousse du travail de confection des sandwichs; on a alors
une P.M.E. qui n'a pas une structure simple.
La structure base sur les comptences
Dans une structure base sur les comptences, le travail de base de l'organisation (celui du centre
oprationnel) est plutt stable, et il est effectu d'une faon fortement indpendante par des professionnels
trs qualifis. Les hpitaux, les cliniques, les universits et grandes coles ont ce type de structure, de
mme que certains cabinets de conseil ou certaines S.S.I.I. (socits de services et d'ingnierie
informatique).
Comme les professionnels ont une rmunration leve, il est frquent de trouver dans ces structures de
nombreuses activits dans les fonctions de support logistique, o des personnels moins qualifis (donc moins
coteux) effectuent les tches exigeant moins d'expertise. Il peut exister une technostructure dans ces
organisations, mais elle ne concernera que les aspects budgtaires et logistiques (planning d'utilisation des
salles d'oprations dans un hpital par exemple).
Gnralement, ces types d'organisations mobilisent de nombreuses commissions permanentes dans
lesquelles sigent des membres des divers services: dans un hpital, on trouvera, par exemple, une
commission mdicale d'tablissement, une commission informatique, etc. Ces commissions travaillent
souvent avec une bonne dose d'ajustement mutuel.
L'adhocratie
Dans une adhocratie (le terme vient du latin ad hoc), le travail dans le centre oprationnel change de
nature en permanence. La mthode suivie pour faire le travail n'est pas dfinie a priori dans ce type
d'organisation: elle est souvent dtermine au fur et mesure de l'avancement de l'activit, avec une dose
considrable d'ajustement mutuel entre les salaris. Le chef de projet et le cahier des charges jouent
souvent un rle non ngligeable.
Comme la dfinition du travail volue sans cesse et que l'essentiel de la coordination se fait par
ajustement mutuel, le fonctionnement d'une adhocratie est un bouillonnement d'activit, qui, vu de
l'extrieur, peut apparatre dsordonn. Ce n'est pas un hasard si Renault appelle la ruche, la partie du
technocentre de Guyancourt, dans laquelle des groupes-projets dveloppent les futurs modles de la
marque.
Les adhocraties sont couramment composes de plusieurs quipes-projets temporaires: quand un projet
est termin, les membres de l'quipe sont raffects un projet suivant. On parle alors d'adhocratie de
projets. On trouve ce type d'organisation dans bon nombre d'entreprises de haute technologie, et dans
certains cabinets conseils. Ces derniers auront une structure base sur les comptences si leur portefeuille
d'activit est assez stable, une structure d'adhocratie s'ils font en permanence du sur-mesure. Parmi les
adhocraties, on peut aussi mentionner les organisations de production et de distribution de masse trs
fortement automatises et robotises: tout le travail prvisible a t incorpor dans des machines ou dans
des logiciels, les membres de l'organisation doivent quant eux grer les changements et les imprvus, ce
qui implique une structure de type adhocratie.
La structure base sur les rsultats
Une organisation a une structure base sur les rsultats si ses membres sont largement indpendants les
uns des autres dans leur travail, chacun tant pilot par des objectifs et des normes qui lui sont imposs. Un
Service commercial national est souvent organis de cette faon: l'objectif de vente global est rparti en
objectifs de ventes imposs aux directions rgionales des ventes, et chacune d'entre elles rpartit son propre
objectif entre les vendeurs.
Ce type de structure comporte naturellement un systme d'information qui permet de contrler la
ralisation des objectifs. Ce type d'organisation peut aussi prvoir des aides la vente: systme
d'information commercial, enqutes clientles priodiques, rsultats de panels Nielsen, logiciel de gestion
des programmes de prospection, etc. Ces aides font partie des fonctions de support logistique.
Les organisations hybrides
Une organisation peut prsenter des caractristiques communes avec plusieurs des cinq organisations
types prsentes plus haut: c'est alors une structure hybride.
Essor des structures hybrides
Pour chaque ensemble de deux structures diffrentes, il existe un hybride dont on a observ l'existence
en pratique. On peut donner deux exemples:
Depuis les annes 1980, de nombreuses banques et compagnies d'assurances se professionnalisent en
laissant plus d'initiative des personnels chargs d'affaires ou chargs de clientle qui reoivent une
formation importante. Dans la forme ancienne d'organisation, ces personnels avaient pour mission
d'appliquer des procdures standards en rponse aux demandes des clients. Dans la nouvelle forme
d'organisation, ils disposent de pouvoirs d'initiative pour dvelopper leur clientle, par exemple, d'une marge
de libert dans l'offre de produits et dans les conditions proposes. Ces entreprises passent ainsi d'une
structure de type mcaniste une forme intermdiaire entre la structure mcaniste et la structure base sur
les comptences.
Dans une partie de ses activits, Air liquide assure pour des clients industriels la conception
d'installations utilisant des gaz liqufis. L'organisation est classiquement une adhocratie de projets. Mais
l'entreprise a trouv utile de crer, ct des groupes-projets, des groupes de comptences dans
plusieurs domaines: technologies, process, exploitation, etc. Chaque groupe rassemble temps partiel des
praticiens de son domaine pour recueillir les connaissances, les systmatiser et les diffuser. Ceux-ci font la
fin de chaque projet un point systmatique sur l'ensemble de ce qui a t appris: essais, erreurs, trouvailles,
inventions, ides. Ces lments pourront alors tre diffuss lors de sminaires de formation, et apports sous
forme de conseil ponctuel en fonction des besoins des divers projets ultrieurs. L'organisation devient alors
intermdiaire entre une adhocratie de projet et une structure base sur les comptences.
Les structures divisionnalises
Parce qu'elles sont composites, les structures divisionnalises sont par nature des organisations
hybrides. Une organisation a une structure divisionnalise si elle est scinde en units assez largement
indpendantes les unes des autres, qui peuvent elles-mmes tre des organisations complexes et de grande
taille. Toutes les structures divisionnalises ne sont pas de grandes entreprises, mais presque toutes les trs
grandes entreprises sont des structures divisionnalises, notamment quand elles ont plusieurs domaines
d'activit distincts (par exemple les groupes prtroliers, actifs dans l'exploration, le raffinage, le trading, la
chimie, etc.) et plusieurs marchs internationaux. Les grandes entreprises ont souvent une structure trois
tages: le sige, les divisions, et les tablissements et filiales.
Une des questions examiner quand on analyse une structure divisionnalise est celle du type
d'organisation de chacune des units: on rencontre dans la pratique chacun des cinq types principaux et
leurs hybrides. Une seconde question relative ces structures est celle des relations entre le sige et les
filiales. Plusieurs cas de figure se prsentent:
Dans la structure divisionnalise de type fodal, le sige pilote les units en plaant des personnes
de confiance aux postes cls, par exemple, la direction des units et des filiales. L'organisation n'est pas
sans faire penser celle de la socit fodale dans laquelle les barons ne dpendent que du roi, et peuvent
parfois devenir trs puissants dans leur baronnie.
Dans la structure divisionnalise de type standard, le sige pilote les units sur la base de ratios,
qui sont souvent financiers et court terme, de type taux de croissance de la part de march, ou
rsultat net/capitaux propres. Selon les cas, il peut y avoir un seul ratio ou plusieurs (jusqu' une
cinquantaine). Les ratios imposs une unit sont calculs localement selon des procdures standard et sont
communiqus au sige priodiquement (par exemple tous les trimestres). Cette communication est
couramment appele le reporting. Un dpartement d'audit rattach au sige a le redoutable pouvoir d'aller
dans les filiales pour voir si les ratios sont respects. Une mauvaise apprciation peut, dans certains cas,
donner un coup d'arrt la carrire du dirigeant local, voire amener la fin de sa carrire dans l'entreprise.
La structure divisionnalise de type standard est encore trs rpandue. Depuis les annes 1990, ce type
de structure volue dans deux directions. D'une part, en renforant les liens entre les units pour accrotre
les synergies, par exemple, par des carrires transversales et des groupes de travail transversaux. D'autre
part, en dcentralisant l'initiative stratgique comme l'ont fait des degrs divers des entreprises comme
ABB, Intel ou General Electric. Dans cette dernire entreprise, le prsident-directeur gnral laisse chaque
directeur de business unit une grande marge de manuvre, condition qu'il devienne l'un des trois premiers
oprateurs mondiaux dans son domaine; sinon le directeur cde sa place ou voit sa division vendue. Le
succs rencontr par Jack Welch lui a valu de nombreux imitateurs.
Dans certaines organisations divisionnalises, l'essentiel de la coordination entre les units ne se fait pas
par les mcanismes qu'on vient d'noncer, mais par des dcisions et des outils de gestion ngocis entre les
units. On dit alors qu'il s'agit d'une organisation en rseau (on utilise l'expression rseau d'entreprises si
les units sont juridiquement indpendantes).
Connatre le type de structure permet de dterminer les mthodes les plus efficaces dans des domaines
aussi divers que la gestion des investissements, la conception des nouveaux produits ou la gestion des
ressources humaines: si une mthode est en phase avec le type de structure, elle sera mise en uvre plus
rapidement, avec moins d'efforts et de risques d'chec. Autrement dit, la connaissance du type
d'organisation claire son mode d'emploi.
III-Mode d'emploi des organisations
Aucune organisation concrte ne correspond exactement l'une des cinq organisations types
prsentes. Mais, dans la majorit des cas, une organisation concrte se rapproche de l'un des types et se
distingue nettement des quatre autres, ou bien prend l'allure d'une structure hybride. Quand on sait qu'une
organisation pour laquelle on travaille est proche d'un seul des cinq principaux types d'organisations, on en
dduit des informations trs utiles pour la gestion.
Avantages et inconvnients des types d'organisations
Chaque type de structure prsente des avantages et des inconvnients qui lui sont spcifiques. Par
exemple, les structures mcanistes peuvent faciliter l'expansion gographique de l'entreprise car on peut
assez facilement les dupliquer. En revanche, elles peuvent driver vers un esprit procdurier, et les conflits
entre technostructure et hirarchie oprationnelle y sont frquents. Le rle de la hirarchie dans les
structures mcanistes est, en effet, de faire appliquer des procdures des salaris qui n'ont souvent pas du
tout t impliqus dans la dfinition de ces dernires, d'o un risque lev de conflits d'intrts.
Les adhocraties, notamment les adhocraties de projets, tirent leurs avantages de leur souplesse. Cette
dernire les rend plus mme de satisfaire aux exigences spcifiques des clients et de raliser des projets
qui exigent la collaboration de plusieurs spcialits de haut niveau. Les premires adhocraties ont d'ailleurs
t repres dans l'industrie lectronique et dans les activits spatiales au cours des annes 1960. Mais ces
structures ne sont pas non plus sans problmes. L'organisation du travail change tout le temps. De ce fait,
mme les oprateurs et les managers peuvent avoir des difficults comprendre comment l'organisation
fonctionne. Ces organisations favorisent le stress: les changements constants sont fatigants la longue et
chaque oprateur doit se coordonner avec de nombreuses personnes qui ont des exigences parfois
incompatibles. Les adhocraties sont elles aussi souvent marques par le conflit: les chefs de projet se
battent pour les budgets et pour avoir les meilleurs spcialistes dans leur quipe.
l'vidence, il n'existe pas d'organisation idale, mais seulement des organisations plus ou moins bien
adaptes la stratgie de la direction, aux moyens disponibles et aux pressions de l'environnement
(concurrence, technologie, etc.). Un restaurant organis sous forme de structure mcaniste (par exemple,
dans la restauration rapide) a une productivit trs importante pour une gamme peu tendue de produits
standardiss. Cette forme d'organisation ne convient pas aux restaurants de haut de gamme, qui ont besoin
de personnels spcialiss: cuisiniers, sommeliers, chefs de rang. Ces restaurants ont souvent une structure
base sur les comptences, qu'on ne peut pas rendre mcaniste sans devoir changer de clientle.
Chaque type d'organisation connat aussi des tendances naturelles d'volution. Par exemple, les
structures simples de grande taille ne sont pas viables, et les organisations de type adhocratie ont tendance
tre instables moyen et long terme, notamment parce qu'elles essayent de capitaliser sur leurs succs:
si une SSII organise la faon d'une adhocratie russit l'informatisation d'une clinique, elle aura tendance
exploiter ce march, dans lequel elle a dvelopp des comptences et de la crdibilit. L'adhocratie devient
alors progressivement une structure plus stable base sur les comptences.
Les regroupements variables d'units de base
Le mode de regroupement des units de base est une autre caractristique du fonctionnement des
organisations. On peut ainsi avoir une organisation par fonction, si le dpartement production s'occupe
de tout ce qui relve de sa fonction pour tous les produits de l'entreprise (et de mme pour les autres
fonctions comme R&D et ventes). Le mode de regroupement est diffrent dans les organisations par
produits, par rgion, par type de client, etc. Par exemple, dans une organisation par rgion,
chacune des rgions (Sud-Ouest France, le-de-France, etc., ou Amrique latine, Asie Sud-Est, etc.) dispose
de l'ensemble des services dont elle a besoin: production, vente, finance, etc. Dans certaines organisations,
dites matricielles, le responsable de chaque unit de base a deux suprieurs hirarchiques: par exemple,
le directeur de production France dpend la fois du directeur de la filiale franaise et du directeur de
production Europe. Ces organisations sont souvent instables et difficiles vivre au quotidien.
Une mme organisation peut fonctionner suivant des modes de regroupement divers. Dans une clinique,
par exemple, le service cardiologie est plutt par produit alors que le service pdiatrie est plutt par
type de client. Chaque mode de regroupement a des avantages et des inconvnients qui dpendent du
contexte. Le mode de regroupement ne s'impose pas dans tous les cas. Si on prend l'exemple d'un atelier
d'assemblage de micro-ordinateurs organis selon une structure mcaniste, le regroupement des units peut
tout aussi bien se faire par fonction (chaque poste de travail est spcialis dans une seule des activits,
comme le montage du disque dur, du lecteur de DVD-ROM, de la carte mre, etc.) ou par produit (chaque
poste est charg de l'ensemble des oprations de montage).
Les lments vitaux de l'organisation
La bonne gestion de l'organisation dpend encore de nombreux autres lments vitaux pour
l'organisation, dont certains ne sont pas directement lis au pilotage des dirigeants et des managers:
les objectifs atteindre, les projets de changement, les processus de dcision;
les systmes de gestion (par exemple le planning de fabrication);
les relations hirarchiques, non hirarchiques et informelles, qui incluent les relations entre les
oprationnels et les fonctionnels. En ce qui concerne les relations hirarchiques, l'volution actuelle va vers
des hirarchies aplaties dans lesquelles on compte moins de niveaux hirarchiques, et plus de
responsabilisation des subordonns;
les groupes. Il en existe de nombreuses sortes: groupes formels, informels, internes une unit ou
transversaux, permanents ou temporaires. On peut mentionner les comits qui actualisent les dfinitions de
postes, le comit d'investissement, les groupes de travail crs pour grer la mise en uvre d'une fusion, et
les groupes informels du systme de pouvoir;
les comptences individuelles et collectives. La gestion des comptences est une des tendances
actuelles les plus marquantes dans les organisations;
l'histoire de l'organisation, ses cultures et ses langages;
les relations externes de l'entreprise, avec les fournisseurs et les clients, mais aussi avec les confrres,
les syndicats professionnels, les pouvoirs publics et les tats.
Les relations externes, dont l'intensit varie sensiblement d'une entreprise une autre, jouent un rle
fondamental dans le fonctionnement de l'organisation. Le dpartement marketing aura une organisation
diffrente selon qu'il fait faire ponctuellement des tudes de march par des prestataires ou qu'il gre en
direct une grosse base de donnes, actualise en permanence, sur les comportements d'achats des clients.
La coordination de ce dpartement avec les autres ne sera pas la mme dans une entreprise oriente vers
le client et dans une entreprise o le marketing est considr comme l'gal des dpartements vente et
production.
Les relations externes sont aussi trs lies aux dcisions que prend l'entreprise sur ce qu'elle fera
toujours elle-mme et ce qu'elle externalisera. Quand Novotel externalise le nettoyage des chambres de ses
htels, elle remplace une organisation interne par le pilotage des relations externes avec un prestataire. La
tendance est actuellement l'externalisation massive des fonctions de support logistique. L'entreprise peut
mme, comme Benetton ds les annes 1980, sous-traiter la production et faire faire la commercialisation
par un rseau de franchise. On se trouve alors en prsence d'une organisation virtuelle. Chacun des cinq
principaux types d'organisations, que nous avons vus, peut tre plus ou moins virtuel; tout dpend du
volume d'activits externalises. Une organisation est d'autant plus virtuelle qu'une partie importante du
travail consiste piloter des relations externes.
Tous ces lments diffrent d'une organisation une autre. Ils jouent un rle essentiel, la fois dans la
stabilit de l'organisation (faire le travail malgr les alas), dans l'adaptation (aux volutions des clients, des
produits, des marchs, des technologies), ainsi que dans l'innovation et le changement (changement
stratgique, innovation, restructuration). La prise en compte de chacun de ces lments est ncessaire pour
apprcier la pertinence et l'efficacit d'une organisation, donc pour prendre les dcisions de gestion
appropries dans le cadre du type d'organisation auquel on a affaire.
Pierre ROMELAER
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