La Qualit dans tous ses outils

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1 Rsum
Henri FAYOL (1841-1925) est un des prcurseurs franais du management. Ses principes relatifs
lorganisation, ladministration et gestion ont connu le succs aux Etats-Unis. FAYOL a t " rimport " en
France aprs la seconde guerre mondiale, par les consultants amricains, profitant de lengouement pour le
modle amricain.
Le mrite de FAYOL a t de dgager de son exprience des principes simples, devant favoriser l'efficience
dans les entreprises grce la dfinition du rle de chacun. Avant lui, les fonctions classiques production,
approvisionnement, commerciale, finances taient dj dfinies. Il y ajoute la fonction " administrative " sur
laquelle il focalise son attention.
Alors que les fonctions " classiques " mettent en jeu la matire et les machines, la fonction administrative
n'agit que sur le personnel. Faite de tact et d'exprience, la mesure est pour FAYOL l'une des principales
qualits de l'administrateur.
Aprs avoir obtenu de gros succs dans la rorganisation et l'expansion son affaire, il condense ses ides de
chef d'entreprise dans Administration industrielle et gnrale, ouvrage frquemment rdit et qui connu le
succs surtout aux tats-Unis.

2 Biographie
Henri Fayol est n Constantinople en 1841.
Elve de lEcole des Mines de Saint-Etienne, il dbuta 19 ans comme
ingnieur dun groupe minier et mtallurgique, la Compagnie de CommentryFourchambeau-Decazeville. Quand il y entre, cest une socit au bord de la
faillite. Il contribue la relever et en devient Directeur Gnral en 1888, il reste
sa tte jusquen 1918. Il est le promoteur en France de lorganisation.
Fayol appartenait au conseil de perfectionnement de lEcole des Mines de Sainttienne et du Conservatoire National des Arts et Mtiers.
Dans les dernires annes de sa vie, il sintressa la gestion des services
publics et donna beaucoup de confrences, notamment lEcole suprieure de
guerre.
Il meurt Paris en 1925.

3 Ses ides
Fayol a dfini 5 fonctions clefs du management; ce sont les cinq piliers du management moderne:
1. prvoir et planifier : prvoir, cest dj agir.
2. organiser : organiser une entreprise, cest la munir de tout ce qui est utile son fonctionnement :
matriaux, outillage, capitaux, personnel.
3. commander : tirer le meilleur parti possible des agents qui composent son unit, dans lintrt de
lentreprise.
4. coordonner : mettre de lharmonie entre tous les actes dune entreprise de manire en faciliter le
fonctionnement et le succs.
5. contrler : vrifier si tout se passe conformment au programme adopt, aux ordres donns et aux
principes admis.
Ses principes relatifs lorganisation, ladministration et la gestion ont connu un grand succs aux Etats-Unis.
Fayol a t rimport en France aprs la seconde guerre mondiale, par les consultants doutre-Atlantique,
profitant ainsi de lengouement pour le modle amricain. Il est intressant de noter que cest un Franais qui
est lorigine des ides amricaines de management qui se sont rpandues dans le monde.
Henri Fayol est considr comme le pre de lcole classique du management. Son travail a t repris dans
les annes trente par la plupart des thoriciens dont Mayo, pour limportance des ressources humaines.

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4 L'homme et sa carrire
FAYOL constate que comparativement la technologie, la gestion, la comptabilit et la gestion administrative
nont pas connu de progrs significatifs, que ces matires ne sont pas enseignes dans les coles
dingnieurs, alors quil estime que l'apprentissage scolaire de l'administration est une ncessit. Il estime que
cette carence tient l'insuffisante formalisation du sujet et c'est ce qui va le conduire entreprendre ses
travaux dans le domaine administratif.
Fayol commencera par recenser les principales fonctions dans l'entreprise, qu'il regroupera en six catgories :
1. la fonction technique de production et de transformation
2. la fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'change
3. la fonction financire : recherche et gestion des capitaux
4. la fonction de scurit s'appliquant aux biens et aux personnes
5. la fonction comptable
6. la fonction administrative qui recouvre les tches de direction.
C'est cette dernire qui constitue l'objet principal de ses travaux.
Les dirigeants ne se sont jusqualors proccups que de commander et de contrler.
FAYOL souligne 3 autres tches importantes du dirigeant :
prvoir, organiser, coordonner.
Le commandement assure la bonne marche de l'organisation et la direction des hommes y tient une place
essentielle. C'est une activit qui repose la fois sur la personnalit du dirigeant et sur sa connaissance de
l'administration de l'entreprise.
Le contrle consiste vrifier l'application du programme d'action, des procdures et des ordres. Insparable
des sanctions, il fait l'objet lui-mme de procdures rigoureuses.
La prvision doit permettre de prparer l'avenir en tablissant un programme la fois souple pour rester
adaptable aux variations et suffisamment prcis pour servir de base commune, et viter toute confusion, aux
diffrents acteurs. Cest une tche qui fait appel la crativit autant quau calcul.
L'organisation consiste munir l'entreprise des organes ncessaires son fonctionnement, dfinir leurs
fonctions, leurs responsabilits, tablir des procdures.
La coordination vise relier, unir et harmoniser les efforts de tous, principalement au travers de confrences
hebdomadaires. Certains cadres de direction sont invits y participer.
Selon FAYOL toutes ces tches sont prsentes dans toutes les activits de l'entreprise, mais selon le poste,
leur importance respective varie ;
Pour un ouvrier, l'activit technique reprsente 85 % du total et les activits de scurit, de comptabilit et
administratives se partagent le reste.
Pour un directeur gnral, les activits administratives recouvrent 50 % de son temps, chacune des autres
en reprsentant 10 %.
Ds lors que ces activits peuvent tre analyses pour chaque poste dans l'entreprise, il devient aussi
possible d'organiser en consquence la formation des hommes en vue d'optimiser leurs performances.
Pour que la fonction administrative soit correctement remplie, Fayol (1916) estime qu'elle doit s'appuyer sur
des principes, expression qui correspond pour lui une ide de souplesse.

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5 14 principes pour une bonne gestion
1. La division du travail.
Elle a pour but d'arriver produire plus et mieux avec le mme effort. Elle permet de rduire le nombre
d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle ne s'applique pas seulement aux besognes
techniques mais tous les travaux qui mettent en jeu un plus ou moins grand nombre de personnes. Elle a
pour consquence la spcialisation des fonctions. Mais elle a ses limites que l'exprience, accompagne de
l'esprit de mesure, apprend ne pas franchir.
Toujours vrai pour l'essentiel, avec deux nouveauts cependant :
1. la segmentation trop pousse des tches rptitives enlve tout intrt au travail. Il y a une tendance
inverse, qui prne l'enrichissement des tches.
2. le management actuel encourage dans certains domaines l'apparition de fonctions transversales, pour
lesquelles la notion d'hirarchie s'estompe au profit du rle oprationnel.
2. L'autorit.
" C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir "
Pour faire un bon chef, l'autorit personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'exprience, de valeur morale, de
don de commandement) est le complment indispensable de l'autorit statutaire, attribue par la fonction. Elle
est insparable de sa contrepartie qui est la responsabilit, incluant la sanction.
A l'poque de Fayol, la hirarchie statutaire allait de soi, de nos jours les choses ne sont plus forcment ainsi;
les rles hirarchiques cdent souvent la place des rles d'animation. Nanmoins, l'autorit personnelle (le
charisme ?) reste bien fait des qualits cites.
3. La discipline.
"L'esprit public est profondment convaincu que la discipline est absolument ncessaire la bonne marche
des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prosprer sans discipline."
" C'est essentiellement l'obissance, l'assiduit, l'activit, la tenue, les signes extrieurs de respect raliss
conformment aux conventions tablies entre l'entreprise et ses agents"
La notion de discipline au quotidien ne semble plus aussi rigide, quoique la rdaction des rglements
intrieurs s'inspire toujours de ce principe.
Et Fayol d'ajouter: " Lorsqu'un dfaut de discipline se manifeste ou lorsque l'entente entre chefs et
subordonns laisse dsirer, il ne faut point se borner en rejeter ngligemment la responsabilit sur le
mauvais tat de la troupe; la plupart du temps, le mal rsulte de l'incapacit des chefs."
4. Unit de commandement.
Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout manquement
ce principe conduit selon FAYOL, un dprissement de l'organisation.
Il est vident qu'il n'y a rien de plus facile que de renvoyer deux autorits dos dos et d'exploiter la situation
s'il n'y a pas unit de commandement. Personnellement je me force toujours passer par la hirarchie
intermdiaire et ne pas donner directement d'ordres aux excutants. Si l'urgence ou les circonstances
commandent autrement, il faut absolument informer rapidement la hirarchie intermdiaire des consignes
donnes.
5. L'unit de direction
" Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'oprations visant un mme but. "
Complt par cette maxime : donner tout le monde, c'est donner personne. Pour une meilleure efficience
et viter des comptitions internes contre-productives, ce principe a mme force de loi !
6. Subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral.
A laquelle on doit tre trs attentif car toutes sortes de causes tendent l'attnuer; ignorance, ambitions,
gosme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent faire perdre de vue l'intrt
gnral en privilgiant le particulier.

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7. Rmunration du personnel.
Elle est le prix du service rendu.
Elle " doit tre quitable et, autant que possible, donner satisfaction la fois au personnel et l'entreprise,
l'employeur et l'employ "
8. Centralisation
" La question de centralisation ou de dcentralisation (dlgation) est une simple question de mesure. Il s'agit
de trouver la limite favorable l'entreprise... Le but poursuivre est la meilleure utilisation possible des
facults de tout le personnel. "
9. La hirarchie
" La srie des chefs qui va de l'autorit suprieure aux agents infrieurs". Le commandement en fait la voie de
communication ncessaire cependant il faut veiller viter une transmission trop longue.
Avec la tendance l'aplatissement des pyramides hirarchiques et la rduction des postes hirarchiques,
cette ligne de transmission se raccourcie naturellement. La technologie court-circuite galement tous les
canaux traditionnels, dans le cas des rseaux, des Intranets...
10. L'ordre
Il est la fois matriel, exprim par la maxime " une place pour chaque chose et chaque chose sa place " et
social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne sa place.
Lordre dpend de deux conditions: une bonne organisation et un bon recrutement. En oubliant cette simple
rgle de bon sens, on en arrive des situations difficiles rtablir du fait qu'un certain seuil de dsordre a t
franchi.
11. L'quit
La justice s'apprcie en fonction de rgles tablies, alors que l'quit va plus loin ; elle est faite des
interprtations ncessaires de ces rgles, forcment incompltes. " elle demande, dans l'application,
beaucoup de bon sens, beaucoup d'exprience et beaucoup de bont ". ( paternalisme)
12. La stabilit du personnel
Elle conditionne l'efficacit d'une formation qui est gnralement longue: " il faut beaucoup de temps, en effet,
pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande entreprise, pour tre en mesure de
dcider un programme d'action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on
constat souvent qu'un chef de moyenne capacit qui dure est infiniment prfrable des chefs de haute
capacit qui ne font que passer."
Ce principe parait nigmatique; pourquoi le limiter aux "chefs" ? La rotation du personnel touchait-elle
davantage cette catgorie en son temps ? Ou la sensibilit la rotation des autres catgories tait-elle plus
faible que de nos jours ?
13. L'initiative
C'est la libert de proposer et d'excuter. Elle contribue au dveloppement d'une dynamique car " tous les
niveaux de l'chelle sociale, le zle et l'activit des agents sont accrus par l'initiative. L'initiative de tous,
venant s'ajouter celle du chef et, au besoin, la suppler, est une grande force pour les entreprises."
Extraordinairement d'actualit; management participatif, job enrichment, systme de suggestion... L'humilit
de Fayol lui a fait reconnatre les potentiels de tous les employs, mmes modestes.
14. L'union du personnel
S'il convient de diviser les forces de l'adversaire pour s'assurer la victoire, il faut l'inverse favoriser l'union du
personnel, l'harmonie des relations. Pour Fayol, l'abus de communication crite serait une source de conflits
(et de cots) et il faut donc en limiter l'usage.
Rdig dans un style quasi militaire, il laisse transparatre l'autre modle probable de l'auteur. Le paternalisme
bienveillant temprant le tranchant militaire.

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6 Fayol et Taylor
Il est frquemment fait des parallles entre Taylor et Fayol et, de fait, Henri Fayol apporte dans le domaine
administratif une contribution tout fait comparable celle que Taylor propose pour l'activit de production.
Taylor sintresse lunivers productif, il en a une vue " microscopique ", il veut tout quantifier et codifier avec
une dmarche rationnelle et scientifique, il cherche le " one best way ", il est dterministe.
Fayol a une vision " macroscopique ", il prend du recul et observe lentreprise dans son ensemble.
Pragmatique, il recommande la souplesse, la mesure, ladaptabilit permanente.
Fayol reconnat lapport des qualits intrinsques de lindividu sa tche, alors que Taylor essaie de rendre le
travail indpendant de tout savoir-faire ou aptitude particulire.
Fayol privilgie frquemment l'exprience et surtout la mesure. C'est l'un des aspects caractristiques de sa "
modernit " car bien quil s'inscrive dans le courant gnral des spcialistes de la gestion scientifique des
entreprises, la diffrence de Taylor, son approche n'est concevable que de faon souple, pragmatique.

Organisation
recommande
Contrle des
personnes
Formation
Division du travail
Planification
Salaire
Proccupation
principale
Reprsentation
ouvrire
Outils
Mthode de travail

Travail fayolien

Travail taylorien

Unit de commandement

Par de multiples contrematres

fonctionnels

Initiatives souhaites
Longue, pour toutes les tches

Pas dinitiative
Courte, sur une tche

Polyvalence
Globale pour toute la priode de
travail
Elevs
Aux pices
Scurit et prix de revient

Spcialisation
Dtaille pour la succession des tches

Pas de syndicat

Pas de syndicat

Appartiennent aux ouvriers

Libre

Appartiennent au patron
Impose

Elevs
Hyper proportionnalit
Productivit

6.1 Fayol aujourd'hui

En ce dbut de millnaire, o la gestion de la ressource humaine est plus d'actualit que jamais, les principes
de Fayol gardent toute leur fracheur.
La mesure recommande par Fayol est une clef du management toujours utilisable; elle garde l'adaptabilit du
dcideur, la flexibilit de l'organisation. Pas de dogmatisme, pas de rigidit sclrosante, mais la conservation
d'une capacit de jugement et d'adaptation aux circonstances.
Or, dans notre contexte de plus en plus instable, cette qualit est fondamentale, peut tre dterminante pour
la survie de l'entreprise.
Enfin, dans " Le management ", Michel Weill pose cette question propos de lenseignement des sciences de
gestion :
" Peut-tre convient-il d'observer qu'avec un sicle de dcalage, les progrs accomplis restent limits et les
coles d'ingnieurs, comme les facults de sciences et techniques maintiennent une prudente rserve
l'gard de domaines vers lesquels un nombre toujours lev de leurs diplms se dirigeront pourtant un jour
ou l'autre. "

6.2 Bibliographie
Le management, la pense, les concepts, les faits, Michel Weill, Edition Armand Colin, 1994
Prcis d'organisation et de gestion de la production, Boyer, Poire et Salin, Editions d'organisation 1988

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