Rapport Synthese Performance

ROYAUME DU MAROC
Inspection Gnrale des Finances
RAPPORT DE SYNTHESE
AUDIT DE PERFORMANCE
Exercices 2007 et 2008
Fait par
Moha BOUSTA
Abdessadek EL BOUZIDI
Inspecteurs des Finances
Janvier 2010
Audit de performance
Rapport de synthse
Sommaire
PREAMBULE.............................................................................................................................................. 3
1.1 CONTEXTE............................................................................................................................................... 3
1.2 NORMES DEVALUATION............................................................................................................................. 4
APPRECIATION DU DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE ......................................................... 5

2.1
2.2.
2.3.
2.4.
ANALYSE DES PROGRAMMES ............................................................................................................. 9

3.1
3.2
3.3
ORGANISATION.................................................................................................................................... 5
PROCESSUS DE PILOTAGE ................................................................................................................... 6
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES............................................................................................. 7
SYSTEME DINFORMATION ET REPORTING ......................................................................................... 7
STRATEGIES SECTORIELLES ET LEUR TRADUCTION EN PROGRAMMES ............................................. 9
DEFINITION DES OBJECTIFS ............................................................................................................. 10
STRUCTURATION DES PROGRAMMES................................................................................................ 11
ANALYSE DES INDICATEURS ET SUIVI DES RESULTATS........................................................... 13

4.1
PERTINENCE ET FIABILITE DES INDICATEURS ................................................................................. 13
4.2
SUIVI DES RESULTATS....................................................................................................................... 14
4.2.1 Modalits de collecte et de traitement de linformation ............................................ 14
4.2.2 ETABLISSEMENT DES RAPPORTS DE REALISATION DES INDICATEURS ....................................... 14
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 16

5.1.
5.2.
5.3.
DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE ................................................................................................ 16

STRUCTURATION DES PROGRAMMES................................................................................................ 17
ETABLISSEMENT DES INDICATEURS ET SUIVI DES RESULTATS....................................................... 17
Annexe : Liste des Dpartements ministriels ayant fait lobjet de laudit de

performance au titre des exercices 2007 et 2008.
Rapport de synthse
1 PREAMBULE
1.1 CONTEXTE
Laudit de performance est initi dans le cadre des rformes budgtaires en
cours qui sinscrivent leur tour au cur dun vaste programme de modernisation
de ladministration publique travers le renforcement de la gestion des finances
publiques, lamlioration de lefficacit de la gestion des ressources humaines, la
simplification des procdures et lintroduction de ladministration lectronique. Ce
programme ambitieux bnficie de lappui technique et financier de lUnion
Europenne, la Banque Mondiale et la Banque Africaine de Dveloppement.
La composante budgtaire du programme de rformes vise mettre en place
progressivement une nouvelle approche axe sur la logique du rsultat et de la
performance. Les lments cls sous-tendant cette nouvelle dmarche budgtaire
sont :
Le renforcement de la marge de manuvre des services administratifs
par linstauration de la globalisation des crdits favorisant ainsi une
gestion plus dynamique des crdits et une rapidit daction des
gestionnaires ;
La responsabilisation accrue des sous ordonnateurs travers la
contractualisation des relations entre les administrations centrales et
leurs services extrieurs. La contractualisation est cense promouvoir
un cadre de dialogue sur la performance et favoriser un meilleur suivi
de lexcution des projets ainsi quune valuation rgulire des
ralisations ;
La mise en avant de la politique de proximit et de la culture de
participation par la promotion des relations de partenariat entre les
organismes publics et les reprsentants de la socit civile ;
Lamlioration de la visibilit budgtaire dans une perspective
pluriannuelle avec la mise en place dun cadre de dpenses moyen
terme (CDMT) ;
La refonte du contrle de la dpense publique travers lallgement du
contrle a priori, linternalisation graduelle au sein des services
gestionnaires du contrle de rgularit et le dveloppement de laudit de
performance.
Les missions daudit de performance ont pour objet dappuyer la nouvelle
approche budgtaire au sein des diffrents Ministres en apportant une
apprciation positive des outils de pilotage de leurs programmes et de leurs
indicateurs de rsultat. Elle visent, dans le cadre dune intervention conjointe de
lInspection Gnrale des Finances (IGF) et des Inspections Gnrales ministrielles
(IGM), procder lanalyse de la performance de ces Dpartements pour les
exercices budgtaires 2007 et 2008.
Rapport de synthse
Les missions daudit de performance relatives aux exercices prcits ont

couverts 22 Dpartements ministriels (voir liste annexe). Elles font suite celles
ralises lanne prcdente pour les exercices 2005 et 2006 et qui ont concern,
titre pilote, 13 Dpartements.
1.2 Normes dvaluation

Les travaux de ces missions ont t raliss conformment au manuel daudit
de performance labor spcifiquement cet effet. Ledit manuel tant conforme aux
normes rgissant les missions daudit en gnral et laudit de performance en
particulier. Ces normes exigent notamment que les missions daudit soient planifies
en vue dapprhender le systme de gestion de lorganisme audit, danalyser les
risques inhrents ce systme et de dterminer en consquence ltendue des
travaux raliser lors de la phase de terrain.
La mthode mise en uvre sarticule autour des trois tapes suivantes :
valuation des risques inhrents par processus et sous processus ;
Analyse de lefficacit et de leffectivit des mesures de contrle interne mises
en place et valuation des risques rsiduels ;
Dfinition de mesures correctives ou complmentaires, prsentes sous forme
de recommandations, pour optimiser la matrise des risques identifis.
Les diffrentes missions daudit se sont attaches valuer les lments
suivants :
Le dispositif de contrle interne mis en place;
La cohrence des programmes par rapport aux stratgies sectorielles

et lorganisation mise en place ;
La pertinence des objectifs dcoulant des stratgies sectorielles

arrtes par les diffrents Dpartements ;
La pertinence et la fiabilit des indicateurs de performance adopts ;
Les rsultats atteints au regard des objectifs arrts et des moyens mis
en uvre.
Le prsent rapport de synthse rsume les principales constatations et

recommandations des rapports des auditeurs concernant les 22 dpartements
couverts. Il porte sur les axes suivants :
Apprciation du dispositif de contrle interne ;
Analyse des programmes ;
Analyse des indicateurs et suivi des rsultats;
Recommandations.
Rapport de synthse
2 APPRECIATION DU DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE

Lobjet de cette partie est de sassurer du bon fonctionnement du systme de
Contrle Interne en tant que processus continu servant matriser les activits et
garantir une gestion efficace des ressources dployes pour latteinte des objectifs
retenus. Lapprciation de ce dispositif a t faite sur la base des entretiens raliss
diffrents niveaux de responsabilit ainsi que de lexploitation de la
documentation collecte cet effet. Les travaux mens dans ce cadre ont port
essentiellement sur les aspects suivants :
Organisation des Dpartements ;

Processus de pilotage ;
Gestion des ressources humaines ;
Systme dinformation et reporting.
Dans lensemble, le dispositif de contrle interne prvalant au sein des

diffrents ministres est globalement satisfaisant avec des points forts vidents mais
aussi des zones de fragilit quil convient de redresser. Parmi les atouts
communment relevs il y a lieu dvoquer en particulier les points ci-aprs :
Les responsabilits sont organises de manire structure grce une
dfinition claire des missions et au respect des principes de la
sparation des tches ;
Les processus en place sont relativement scuriss par lexistence de
mesures de
contrle hirarchique et mutuel prvues par la
rglementation en vigueur ;
Une attention de plus en plus grande accorde la formalisation des
procdures ;
Un taux dencadrement globalement satisfaisant pour certains
dpartements ;
Une volont affiche de passer dune gestion administrative du
personnel une gestion dynamique des ressources humaines (GRH)
avec la mise au point de quelques outils de la Gestion Prvisionnelle
des Emplois et des Comptences (rfrentiel des emplois et des
comptences, fiches de poste, etc.) ;
Un effort apprciable dinformatisation des diverses structures des
ministres.
En revanche, ainsi quil a t signal, un certain nombre de faiblesses ont t
releves lesquelles peuvent tre rsumes suivant les quatre axes dclins ci-aprs.
2.1 Organisation
Lapprciation du cadre organisationnel a port sur lexamen des
organigrammes adopts et de leur adquation tant avec les missions assignes aux
Rapport de synthse
Dpartement que de la chane de responsabilit effective. Elle a port galement sur

le degr de dlgation des pouvoirs et des responsabilits ainsi que sur la prsence
ou non des fonctions essentielles qui sous-tendent le mode de gestion ax sur les
rsultats.
Lexamen des aspects organisationnels a fait notamment ressortir :
Des cas de chevauchement dattributions entre certaines entits au sein
dun mme Dpartement ;
Des dcalages, pour certains Dpartements, entre leur organigramme
officiel et leur organigramme effectif ; dcalage imputable le plus
souvent lvolution des missions dont ils sont impartis ;
Le non tablissement du schma directeur de la dconcentration
administrative qui permet la dlgation des attributions, des moyens
humains, financiers et logistiques aux services dconcentrs en vertu
des dispositions de larticle 10 du dcret sur la dconcentration
administrative ;
Labsence dans la plupart des cas dune structure ddie au contrle de
gestion ou au suivi-valuation pouvant rendre compte rgulirement
des performances des ministres et servant ainsi daide au pilotage des
programmes.
2.2. Processus de pilotage
Le processus de pilotage comprend aussi bien les outils dvelopps dans le
cadre de la nouvelle approche budgtaire pour concrtiser la gestion axe sur la
performance (programmation pluriannuelle, contractualisation, suivi-valuation,
etc.) que les acteurs chargs du pilotage de la performance (responsables des
programmes, instances de suivi, etc.).
En dpit de la bonne volont des Dpartements ministriels pour adhrer la
nouvelle approche budgtaire, le processus de pilotage des programmes dans sa
globalit semble ne pas tre encore suffisamment matris. Les diffrentes missions
daudit ont du reste relev plusieurs faiblesses qui peuvent tre prsentes comme
suit :
La responsabilisation encore limite des gestionnaires territoriaux sur
les objectifs et les moyens qui leur sont allous;
Le faible taux de dconcentration des crdits dans la plupart des
Dpartements ministriels ;
Le retard pris dans la mise en place de la dmarche de
contractualisation pourtant corollaire de la gestion axe sur les
rsultats ;
Labsence dun dispositif formalis dvaluation et de traitement des
risques lis lexcution des activits, la fiabilit des donnes et la
protection du patrimoine ;
Rapport de synthse
La faible capacit de programmation au niveau des services extrieurs

due essentiellement une dconcentration administrative insuffisante
et au manque de profils adapts ;
Linsuffisance des mcanismes institutionnels de suivi, dvaluation et,
ventuellement, de coordination des programmes. Le rle des
instances fonctionnelles (comits de suivi, dorientation, etc.) demeure
cet gard peu affirm ;
2.3. Gestion des ressources humaines

En dpit des efforts dploys par lensemble des Ministres pour moderniser
la fonction des ressources humaines, celle-ci reste encore marque par la
prdominance de la conception classique de gestion administrative du personnel. La
majorit des Dpartements ont nanmoins dvelopp quelques outils dans le cadre
de la mise en place de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
(GPEC). Il sagit en particulier de llaboration du rfrentiel des emplois et des
comptences, de la rdaction de fiches de postes et de ltablissement de fiches
individuelles dvaluation du personnel. Actuellement, la gageure pour la plupart
des Dpartements est doprationnaliser ces outils notamment en matire de
recrutement, de gestion des carrires et de formation.
Lexamen du volet gestion des ressources humaines a rvl par ailleurs
certaines insuffisances comme en tmoignent les constats rcapituls ci-aprs :
La faible dconcentration des attributions relatives la gestion des
ressources humaines ;
La carence en comptences et profils spcialiss dans des domaines tels
que la statistique, laudit et le contrle de gestion ;
La rpartition dsquilibre des effectifs entre structures notamment
au dtriment des services extrieurs ;
La procdure dappel candidature pour la nomination aux postes de
responsabilit qui nest pas encore gnralise lensemble des
dpartements ;
Le faible recours par les ministres la planification de leur politique
de formation continue.
2.4.
Systme dinformation et reporting
Il existe au sein des diffrents Dpartements une conscience largement

partage sur le rle primordial du systme dinformation et des mcanismes de
reporting dans la russite du mode de gestion ax sur la performance. Les efforts
dploys cet effet en termes dacquisition de matriel et solutions informatiques
sont manifestes.
Toutefois, les actions ralises nont pas permis dassurer la gnralisation de
lusage des technologies de linformation et leur utilisation tous les niveaux
Rapport de synthse
dactivits des ministres. Les limites du systme de reporting semblent du reste

dcouler de la faible informatisation tant des processus support que ceux de mtier
voire mme de labsence dun systme dinformation intgr.
Les principales observations souleves par les missions daudit portent
notamment sur :
Labsence dans la majorit des cas dun schma directeur informatique
et le dveloppement en contrepartie dapplications de gestion isoles et
faiblement articules entre elles;
Les acquisitions du matriel informatique ne sont
systmatiquement coordonnes par les services informatiques ;
pas
Le non tablissement des rapports annuels de performance. Un guide

mthodologique pour llaboration de tels rapports savre ncessaire
pour faciliter cette tche ;
La faible intgration des applications informatiques existantes en
raison de leur dveloppement au cas par cas ;
Les donnes communiques par les services extrieurs ne font pas
parfois lobjet de rapprochements et de recoupements pour sassurer
de leur fiabilit ;
La non mise en place dun dispositif permettant un suivi priodique des
indicateurs de performance travers la production de tableaux de
bord formaliss. Ce constat dcoule en grande partie de la faible
intgration des systmes dinformation.
Rapport de synthse
3 ANALYSE DES PROGRAMMES

Lanalyse des programmes des dpartements audits a port sur lapprciation
des stratgies sectorielles adoptes et leur traduction en objectifs oprationnels
associs des programmes structurs.
3.1 Stratgies sectorielles et leur traduction en programmes
Les investigations menes dans le cadre daudit de performance ont permis
dapprcier larticulation des stratgies de dveloppement sectoriel gnralement
adoptes aux programmes budgtiss.
En effet, il ressort des rapports daudit tablis que la quasi-totalit des
dpartements disposent de plans stratgiques sectoriels de dveloppement et se sont
engags progressivement dans des politiques de dconcentration des moyens et de
contractualisation des relations entre ladministration centrale et les services
dconcentrs.
Les plans stratgiques adopts se sont inscrits dans le cadre des missions
dvolues chaque dpartement et sont souvent en phase avec les finalits de la
politique publique assigne chacun deux. Ils ont t gnralement labors sur la
base des tudes, des enqutes et des valuations permettant dtablir des diagnostics
et danalyser les opportunits et les contraintes tout en facilitant la dfinition des
priorits, des actions entreprendre et les diffrents modes dintervention.
Aussi, les stratgies adoptes par la plupart des dpartements audits ont-elles
t dclines sous forme de plans daction horizons temporels dtermins. Elles se
sont consolides par llaboration des Cadres de Dpenses Moyen Terme (CDMT)
triennaux glissants comme cest le cas pour les dpartements de Tourisme, de lEau,
de la Pche Maritime, de Modernisation des Secteurs Publics et de lHabitat. Au
Secrtariat dEtat lEnvironnement, le CDMT a mme pris le relais du plan
stratgique.
Toutefois, les travaux ont mis en vidence des faiblesses lies la ralisation
des plans stratgiques adopts par certains dpartements. Les stratgies labores
par ces dpartements se caractrisent dans la plupart des cas par :
Linsuffisance du recours lapproche participative dans la dmarche
dlaboration des stratgies ;
Le non accompagnement des stratgies labores dune rflexion sur
les
ressources
financires
mobilisables ncessaires
leur
concrtisation dans un horizon temporel dtermin;
Lparpillement de certaines stratgies autour de nombreux axes non
hirarchiss ; do la difficult didentifier parfaitement les axes
prioritaires ;
Rapport de synthse
La non formalisation des plans stratgiques, dans certains

dpartements, dans des documents synthtiques approuvs ou valids
par les autorits comptentes ; do un foisonnement de documents
supportant les stratgies labores ;
La traduction insuffisante des stratgies de dveloppement dans la
morasse budgtaire. Cette insuffisance de larticulation entre les
orientations stratgiques et leur traduction budgtaire est due la
faible restructuration des morasses budgtaires ;
Linsuffisance de la communication autour des plans stratgiques
retenus par leur large diffusion tout le personnel autant au niveau de
ladministration centrale que des services extrieurs et au niveau de
lensemble des partenaires ;
Le faible dynamisme voire le manque dinstance de pilotage des
stratgies; do soit linsuffisance dans leur dploiement, le suivi de
leur mise en uvre ou mme la discontinuit dans laction stratgique
entreprise (Dpartement de lEnseignement Scolaire, Ministre
commerce, emploi) ;
Linachvement de llaboration des CDMT par certains dpartements
comme cest le cas pour la Sant, la Justice, la Jeunesse et Sport, de
lEmploi, lEnvironnement et le Dpartement de lenseignement
Scolaire.
3.2 Dfinition des objectifs
Ladhsion des diffrents dpartements audits la nouvelle approche
budgtaire axe sur les rsultats et lintroduction de la globalisation des crdits, a
amen plusieurs dentre eux sacheminer vers le management par objectif.
Ainsi, certains dpartements ont pu dcliner, plus ou moins, leurs stratgies
sectorielles en objectifs oprationnels associs aux programmes budgtiss. Cest le
cas des dpartements de la Pche Maritime, de lEnseignement Scolaire, de la Sant,
du Commerce et de lIndustrie et de lEquipement et Transport.
Cependant, les objectifs fixs par la plupart des dpartements, dans le cadre de
la mise en uvre de la gestion axe sur les rsultats, se caractrisent principalement
par les insuffisances suivantes :
Les orientations stratgiques et les objectifs oprationnels ne sont pas,
dans certains documents budgtaires, troitement associs
lexcution des programmes budgtiss. Les objectifs oprationnels
fixs pour les annes 2007 et 2008 ont t gnralement tablis sur la
base des paragraphes composant les morasses budgtaires
indpendamment des objectifs stratgiques retenus.
Les objectifs poursuivis refltent davantage le volume dactivit des
directions que les rsultats attendus en terme defficacit, defficience et
10
Rapport de synthse
dconomie des programmes. En effet, les objectifs affichs ne sont pas

arrts en fonction des finalits de la politique publique poursuivie de
manire reflter limpact socio-conomique de lintervention des
dpartements sur les populations cibles et noncer la qualit du
service rendu et loptimisation des moyens employs.
Les indicateurs sont souvent nombreux, peu hirarchiss et, pour la
majorit dentre eux, non documents, formuls sommairement ou
dune manire gnrale, non quantifiables, non inscrits dans lhorizon
temporel fixs par les plans daction pluriannuels tablis;
La non couverture de lensemble des activits et des services dun mme
dpartement avec la double exigence de (i) lintgration des objectifs
adosss la morasse budgtaire (ii) et leur pertinence par rapport la
performance globale de chaque dpartement. Cest le cas des
indicateurs qui ont trait la qualit de lenseignement,
lenseignement originel, la dperdition scolaire, l'enseignement
post- secondaire pour le Dpartement de lEnseignement Scolaire
(DES), au fonctionnement des SEGMA pour la Sant et certains
programmes du dpartement de lEnvironnement ;
La faible participation des acteurs concerns directement par
lexcution des programmes la dfinition aussi bien des objectifs que
des cibles, diffusion limite de la dmarche de performance et la faible
motivation des services.
3.3 Structuration des programmes
En adhrant la globalisation des crdits, la majorit des dpartements
audits ont entam la restructuration de leurs morasses budgtaires en tant que pr
requis la gestion axe sur les rsultats. Cette restructuration budgtaire a permis
certains dpartements de disposer de paragraphes relativement cohrents
destins chacun d'eux la ralisation d'un programme constitu dun ensemble
homogne dactions poursuivant une finalit gnrale commune. Les programmes
trouvent ainsi leur support budgtaire au niveau des paragraphes de la
nomenclature budgtaire actuelle.
En effet, certains dpartements ont dploy des efforts apprciables dans le
sens de la restructuration de leurs morasses budgtaires en procdant la
structuration de leurs programmes. Les dpartements de lEquipement et
Transport, de lEnseignement Suprieur, de lEnseignement Scolaire et des Affaires
Islamiques ont ralis des avances indniables dans ce domaine.
Par ailleurs, la nouvelle approche budgtaire a permis de dvelopper la
dconcentration financire au sein des dpartements de lEquipement, du HCEF et
du DES. Comme elle a renforc le partenariat visant la ralisation de certains
programmes comme cest le cas des dpartements du Tourisme et du Commerce et
de lIndustrie.
Cependant, leffort de restructuration des programmes souffre encore de
plusieurs dfaillances qui peuvent tre rsumes comme suit :
11
Rapport de synthse
Dfinition des programmes en fonction de lorganigramme, do

latomisation des interventions des diffrents dpartements, une
rduction substantielle de la marge de la globalisation des crdits et la
dilution des responsabilits. la chane de responsabilit est uniquement
dordre hirarchique et de tutelle ;
Linadquation des ressources financires mobilises aux objectifs
poursuivis par certains programmes et prdominance des moyens
allous aux programmes de soutien des missions. De nombreux
programmes sont faiblement dots de crdits et dans certains cas la
rpartition des crdits entre programmes est juge peu judicieuse. La
planification des ressources financires devrait procder dune tude
des besoins rels en relation avec les objectifs oprationnels ;
Linsuffisant dveloppement du mode de gestion en partenariat avec
les services extrieurs et les tablissements sous tutelle au regard des
exigences de dconcentration, de contractualisation et des normes
dallocation des ressources ;
Limprcision dans la dlimitation des contenus et des primtres des
programmes et multiplication dintervenants externes dans la
ralisation des programmes de certains dpartements comme pour la
Pche Maritime, Dveloppement Social, Habitat, Jeunesse et Sports,
Modernisation des Secteurs Publics ;
La faible intgration des fonctions support dans les programmes
oprationnels.
12
Rapport de synthse
4 ANALYSE DES INDICATEURS ET SUIVI DES RESULTATS

Les Dpartements audits ont adhr progressivement la nouvelle approche
budgtaire axe sur le rsultat au cours des dates diffrentes stalant de 2005
2007. Ils ont tous souscrits des indicateurs de performance adosss aux morasses
budgtaire pour les exercices 2007 et 2008. Lanalyse de ces indicateurs a permis
dapprcier leur pertinence et leur fiabilit ainsi que les rsultats obtenus.
4.1 Pertinence et fiabilit des indicateurs
Les dpartements ont gnralement retenus des indicateurs dobjectifs assez
stables et globalement mesurables. Lintroduction de ces indicateurs a permis
certains dpartements dapprcier les rsultats obtenus et de procder des
comparaisons diffrents niveaux comme cest le cas au niveau de la Sant et du
Commerce et Industrie.
Cependant, les indicateurs dobjectifs souscrits par la plupart des dpartements
ptissent de nombreuses carences qui peuvent tre rsumes comme suit :
Insuffisance de la concertation lors de la dfinition et de la slection
des indicateurs et des cibles atteindre. Les acteurs concerns
directement par lexcution des programmes, les services dconcentrs
et les partenaires externes ont t peu associs ltablissement des
indicateurs retenus.
En outre, plusieurs dpartements nont tabli aucune procdure
formalise prcisant les modalits et les circuits de leur dfinition et de
leur suivi et un dficit de communication autour des indicateurs tablis
a t constat ce sujet;
Prdominance des indicateurs de moyens et dactivit qui renseignent
uniquement sur le volume dactivit et des prestations fournies. Les
indicateurs de rsultats permettant dapprcier la performance dans
ces trois dimensions efficacit, efficience et conomie sont rarement
tablis ;
Faible pertinence de la majorit des indicateurs retenus dans la
mesure o ils ne sont que rarement rattachs des objectifs clairs et
formaliss. Ils sont, par ailleurs, trop nombreux et redondants au
niveau de certains programmes. Certains sont de porte gnrale et
difficilement mesurables;
Faible documentation des indicateurs dfaut de fiches techniques
didentit. Leur tablissement, leur suivi et leur interprtation ne sont
pas confis une structure ddie ;
13
Rapport de synthse
Non couverture de lensemble des programmes de certains

dpartements et non dclinaison de certains indicateurs nationaux au
niveau local et inversement voire parfois la rpartition dsquilibre
des indicateurs en faveur de quelques programmes.
4.2 Suivi des rsultats
Les auditeurs ont procd lapprciation du systme dinformation
concourant la production des rsultats des indicateurs dobjectifs retenus et
lanalyse des rapports de ralisation des indicateurs tablis par les diffrents
dpartements.
4.2.1 Modalits de collecte et de traitement de linformation
Des efforts notables ont t dploys dans linformatisation des dpartements

et le dveloppement de certaines applications mtiers et de gestion financire.
Cependant, les rapports daudit de performance font tat de la dfaillance du
systme dinformation concourant la production des rsultats des indicateurs
chiffrs au sein de la plupart des dpartements audits. La cause a t situe
notamment au niveau des dysfonctionnements caractrisant la production et le
traitement de linformation et au niveau de la faiblesse des structures charges du
suivi des indicateurs.
Au premier niveau, les audits ont mis laccent sur la conception des systmes
dinformation peu orients vers la production des donnes relatives aux indicateurs
retenus et sur linsuffisance de la scurisation des applications informatiques mises
en exploitation.
En effet, la gnration automatise des rsultats est faiblement dveloppe. La
production de linformation se fait, dans la majorit des cas, manuellement et sa
remonte au niveau central demeure gnralement parcellaire et partielle.
Les structures ddies au suivi sont souvent dpourvues des comptences et des
moyens ncessaires pour mener bien les tches dvaluation. Labsence des
structures de contrle de gestion dans la plupart des dpartements rend lutilisation
de tableaux de bord formaliss peu dveloppe. Le suivi par les gestionnaires des
ralisations selon une priodicit rgulire nest pas encore gnralis.
4.2.2 ETABLISSEMENT DES RAPPORTS DE REALISATION DES INDICATEURS
Les arrts autorisant la globalisation des crdits prvoient la production des

rapports annuels de ralisation des indicateurs faisant ressortir les ralisations
physiques et financires et les explications des carts constats entre les prvisions
et les ralisations.
Cependant, seuls quelques dpartements ont respect cette formalit et ont
procd ltablissement des rapports de ralisation des indicateurs. Il sagit des
dpartements de la Pche Maritime, du Haut Commissariat au Plan, des Affaires
Islamiques, du Tourisme et du Haut Commissariat aux Eaux et Forts et la Lutte
contre la Dsertification.
14
Rapport de synthse
Lanalyse de ces rapports a rvl des carences dans leur contenu aussi bien en
termes dindications fournies que dans danalyse des carts dgags. En effet,
labsence ou linsuffisance des donnes relatives la ralisation de certains
indicateurs na pas permis de procder la justification des carts significatifs
constats par certains dpartements dune part et na pas non plus permis dvaluer
l'impact des programmes sur le dveloppement des secteurs concerns.
De mme, il a t constat un dficit en matire de communication autour des
rsultats obtenus.
Par ailleurs, les dpartements de la Sant, de la Justice, des Affaires
Economiques, de lEmploi, de lEau, de lEnvironnement, de lEnseignement Scolaire,
de lEnseignement Suprieur, de la Jeunesse et Sport, de la Formation
Professionnelle, de la Culture nont pas prsent aux missions daudit les rapports de
performance relatifs aux exercices sous revus.
15
Rapport de synthse
5 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
Dans lensemble, les missions daudit ont relev des avances notables qui
tmoignent de la volont de tous les Dpartements de sinscrire dans la gestion axe
sur les rsultats. Dans cette perspective, les recommandations mises par les
auditeurs pour remdier aux insuffisances releves visent conforter davantage
cette orientation et favoriser lenracinement de la culture du rsultat et de la
reddition des comptes.
Parmi les recommandations formules, on peut retenir en particulier :
5.1. Dispositif de contrle interne
Adapter la structure organisationnelle de certains Dpartements la

lumire de lvolution de leurs missions et des changements de la
nature de leurs rapports avec les services dconcentrs ;
Consolider le processus de dconcentration par une responsabilisation
accrue des services territoriaux et une dlgation consquente des
moyens budgtaires leur profit ;
Engager le chantier de mise en place des schmas directeurs de
dconcentration administrative, conformment au dcret du
02/12/2005, en vue de renforcer les capacits organisationnelles et de
gestion des services extrieurs ;
Gnraliser la pratique de contractualisation des relations entre les
administrations centrales et leurs services extrieurs pour mieux
clarifier les engagements rciproques, arrter les objectifs atteindre
ainsi que les moyens mobiliser ;
Renforcer le dispositif de contrle interne en dveloppant les fonctions
daudit interne de contrle de gestion, dune part, et en gnralisant les
manuels de procdures en tant que support favorisant la
responsabilisation, la capitalisation des savoir-faire et la diffusion des
bonnes pratiques ;
Acclrer la mise en place des outils lis la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences (GPEC) et veiller leur
oprationnalisation dans les domaines de recrutement de gestion de
carrire et de formation ;
Veiller une rpartition mieux quilibre des ressources humaines
tant sur le plan gographique que fonctionnel ;
Raliser des actions de formation, communication et sensibilisation
autour des thmatiques de gestion axe sur les rsultats pour assurer
ladhsion et lengagement de tous les acteurs pour ladoption de ce
nouveau mode de gestion publique ;
16
Rapport de synthse
Mettre niveau les systmes dinformation dans le sens dune plus

grande intgration et dune meilleure gestion des informations
ncessaires au suivi et au pilotage des programmes et projets des
Dpartements ;
Elaborer des schmas directeurs informatiques dfinissant les grandes
orientations en matire dinformatisation des
dpartements et
arrtant les solutions informatiques les plus adaptes aux diffrentes
fonctions identifies (GRH, gestion financire, reporting, etc.).
5.2. Structuration des programmes
Formaliser les orientations stratgiques de chaque Dpartement dans

un document officiel et veiller lui assurer une large diffusion ;
Resserrer le nombre des objectifs autour des orientations stratgiques
prioritaires des Dpartements ;
Amliorer le processus de programmation budgtaire en activant
notamment la mise en place du cadre de dpenses moyen terme
(CDMT) en vue dassurer plus de visibilit budgtaire dans une
perspective pluriannuelle ;
Associer les services dconcentrs lors de la fixation des objectifs et
des indicateurs chiffrs atteindre. Cette implication devrait du reste
sinscrire dans le cadre dun dialogue permanent sur la performance
incluant la planification, la programmation et le suivi-valuation des
projets et actions des Dpartements ;
Soutenir la capacit de gestion des services extrieurs notamment en
termes de prparation, de conduite et dvaluation des actions
programmes dans loptique du renforcement de la politique de
dconcentration administrative ;
Restructurer les morasses budgtaires autour de programmes
recentrs et significatifs, issus du plan stratgique, regroupant des
actions et activits homognes. A terme, les morasses budgtaires
gagneraient tre rvises de sorte que tous les moyens allous
chaque programme y soient aisment identifiables ;
Mettre en place un dispositif daffectation des dpenses du personnel et
celles relatives aux fonctions support imputer proportionnellement
aux programmes et ce dans la perspective dinstaurer un vritable
systme de contrle de gestion ;
5.3. Etablissement des indicateurs et suivi des rsultats
Rduire le nombre des indicateurs disponibles et adopter, dans le

cadre dun processus participatif, des indicateurs pertinents ayant un
17
Rapport de synthse
lien direct avec les objectifs fixs et renseignant sur lefficacit et

lefficience des actions ralises ;
Documenter les indicateurs dans des fiches renseignant notamment
sur la dfinition et la nature de lindicateur, lobjectif auquel il se
rattache, son laboration (sources de donnes et service responsable)
ainsi que sur linterprtation et les limites de lindicateur ;
Amliorer le dispositif de collecte, de traitement et de supervision des
informations servant de base au renseignement des indicateurs ;
Mettre en place des mcanismes de contrle et de recoupement des
donnes servant au calcul des indicateurs, pour leur assurer plus de
fiabilit ;
Veiller llaboration des rapports annuels de performance
conformment aux dispositions de larrt de globalisation et uvrer
lamlioration de leur contenu selon un canevas uniforme pour
lensemble des Dpartements.
En somme, laudit de la performance au titre des exercices 2007 et 2008 a
rvl diffrents niveaux dans ladoption de lapproche de gestion axe sur le
resultat par les 22 dpartements audits. Des avancs notables ont t ralises par
certains dentre eux en termes de structuration de programme et dlaboration
dindicateurs dobjectifs.
Dune manire gnrale, lactuelle tape de la rforme a permis une forte
adhsion la nouvelle approche budgtaire et lengagement du management des
diffrents dpartements la gestion par la performance. Les exigences de
lamlioration du management public et la gnralisation des outils
mthodologiques de la nouvelle approche budgtaire devraient connatre une forte
impulsion avec la prochaine rforme du cadre juridique.
18

Rapport Synthese Performance

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ROYAUME DU MAROC

Inspection Gnrale des Finances

Inspecteurs des Finances

APPRECIATION DU DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE ......................................................... 5

ANALYSE DES PROGRAMMES ............................................................................................................. 9

ANALYSE DES INDICATEURS ET SUIVI DES RESULTATS........................................................... 13

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 16

DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE ................................................................................................ 16

Annexe : Liste des Dpartements ministriels ayant fait lobjet de laudit de

Exercices 2007 et 2008

Exercices 2007 et 2008

Les missions daudit de performance relatives aux exercices prcits ont

1.2 Normes dvaluation

Le dispositif de contrle interne mis en place;

La cohrence des programmes par rapport aux stratgies sectorielles

La pertinence des objectifs dcoulant des stratgies sectorielles

La pertinence et la fiabilit des indicateurs de performance adopts ;

Le prsent rapport de synthse rsume les principales constatations et

Apprciation du dispositif de contrle interne ;

Analyse des programmes ;

Analyse des indicateurs et suivi des rsultats;

Exercices 2007 et 2008

2 APPRECIATION DU DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE

Organisation des Dpartements ;

Dans lensemble, le dispositif de contrle interne prvalant au sein des

Exercices 2007 et 2008

Dpartement que de la chane de responsabilit effective. Elle a port galement sur

Exercices 2007 et 2008

La faible capacit de programmation au niveau des services extrieurs

2.3. Gestion des ressources humaines

Systme dinformation et reporting

Il existe au sein des diffrents Dpartements une conscience largement

dactivits des ministres. Les limites du systme de reporting semblent du reste

Le non tablissement des rapports annuels de performance. Un guide

Exercices 2007 et 2008

3 ANALYSE DES PROGRAMMES

La non formalisation des plans stratgiques, dans certains

Exercices 2007 et 2008

dconomie des programmes. En effet, les objectifs affichs ne sont pas

Exercices 2007 et 2008

Dfinition des programmes en fonction de lorganigramme, do

Exercices 2007 et 2008

4 ANALYSE DES INDICATEURS ET SUIVI DES RESULTATS

Exercices 2007 et 2008

Non couverture de lensemble des programmes de certains

Des efforts notables ont t dploys dans linformatisation des dpartements

Les arrts autorisant la globalisation des crdits prvoient la production des

Exercices 2007 et 2008

Adapter la structure organisationnelle de certains Dpartements la

Exercices 2007 et 2008

Mettre niveau les systmes dinformation dans le sens dune plus

Formaliser les orientations stratgiques de chaque Dpartement dans

Rduire le nombre des indicateurs disponibles et adopter, dans le

Exercices 2007 et 2008

lien direct avec les objectifs fixs et renseignant sur lefficacit et

Exercices 2007 et 2008

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