Rapport S 18 VF

Gestion dlgue des services
publics au service de lusager
Rapport du Conseil Economique, Social et en Environnemental
Saisine n18 / 2015
www.cese.ma
Rapport du Conseil Economique, Social et Environnemental

Saisine n18 / 2015
Sa Majest le Roi Mohammed VI que Dieu L'assiste
Saisine n18/2015
Conformment la loi organique n128-12 relative au Conseil Economique Social et
Environnemental et son rglement intrieur ;
Vu la dcision du Bureau du Conseil d'affecter le thme Gestion dlgue des services
publics au service de lusager la Commission Permanente charge des Affaires
conomiques et des Projets Stratgiques ;
Vu ladoption du rapport sur Gestion dlgue des services publics au service de
lusager par lAssemble Gnrale du 17 dcembre 2015 lunanimit.
Le Conseil Economique Social et Environnemental prsente son rapport

Rapport prpar par :
La Commission des Affaires Economiques et des Projets Stratgiques
Prsident de la Commission
: M. Larbi Belarbi
Rapporteur de la Commission et du Thme : M. Moncef Ziani
Conseil Economique, Social et Environnemental
Dpt lgal : 2015 MO 4513

ISBN : 978-9954-635-24-7
ISSN : 2335 - 9242
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Gestion dlgue des services publics au service de lusager
Sommaire
Synthse.......................................................................................................................................... 11
I. Prambule ................................................................................................................................... 17
II. Mthodologie adopte pour la ralisation de ltude................................................ 19
A. Les auditions......................................................................................................................................... 19
B. Lanalyse de documents.................................................................................................................... 20
III. Etat des lieux et analyse de lexprience marocaine de la gestion dlgue... 21

A. Cadre gnral de ltude.................................................................................................................. 21
B. Dfinitions-cls et principes gnraux de la gestion dlgue......................................... 22
C. Une longue histoire de gestion dlgue au Maroc.............................................................. 26
D. Cadre juridique de la gestion dlgue..................................................................................... 28
E. Bilan des ralisations.......................................................................................................................... 31
1. Service de la distribution dlectricit, deau et dassainissement liquide...........31
2. Secteur du transport public urbain.............................................................................40
3. Service de propret........................................................................................................42
F. Synthse du diagnostic gnral et principaux enseignements tirer............................. 46
IV. Principales leons du benchmark dexpriences de gestion dlgue

linternational................................................................................................................................. 53
V. Recommandations du CESE pour une revue du modle de la gestion dlgue

des services publics au Maroc................................................................................................. 59
A. Choix du mode de gestion des services publics locaux....................................................... 63
B. Analyse du mode de gestion dlgue le plus appropri................................................... 65
C. Critres et conditions de russite dun contrat de gestion dlgue.............................. 65
1. Arsenal juridique et rglementaire de la gestion dlgue...................................65
2. Contractualisation et suivi des contrats de la gestion dlgue...........................67
3.Mesures daccompagnement........................................................................................71
Annexes.................................................................................................................................... 75
Annexe1: Liste des membres de la Commission Permanente charge des Affaires
Economiques et des Projets Stratgiques..................................................................... 77
Annexe2: Lecture compare de quelques expriences internationales en matire
de partenariat public-priv................................................................................................. 81
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Synthse
Placer le citoyen au cur des politiques et services publics constitue un objectif
qui requiert doffrir les conditions ncessaires pour atteindre le bien-tre social et
la satisfaction des besoins sociaux, de plus en plus croissants et exigeants, en vue
de prserver la cohsion sociale et, partant, la stabilit politico-institutionnelle.
Cette satisfaction se matrialise galement par la promotion dune culture de
la transparence, de la responsabilit et de la reddition des comptes, marque par
la volont du citoyen de simpliquer davantage dans la vie publique et de jouir
pleinement de ses droits civils, politiques et conomiques.
Lensemble de ces lments forment les fondements du contrat social entre lEtat et
le citoyen qui consiste assurer des services publics de qualit, accessibles tous les
citoyens sans discrimination aucune, des cots maitriss tenant compte du pouvoir
dachat et ce, quel que soit le mode de dlivrance du service public en question et
en uvrant son dveloppement, en adquation avec les besoins, les droits et les
attentes de la population.
Dans sa dfinition la plus large, un service public constitue une activit exerce
directement par lautorit publique (tat, collectivit territoriale ou locale) ou par une
autorit sous son contrle (on parle alors de service public dlgu), dans le but de
satisfaire un besoin dintrt gnral, en garantissant la mission dintrt gnral du
service public en termes daccessibilit, de qualit, dabordabilit et en prservant les
intrts des consommateurs. Sont alors souleves des questions relatives au sens et
la finalit de laction publique, lintelligibilit et lappropriation collective du service
public, aux diffrents acteurs et leur rle effectif, aux interdpendances prendre
en compte et aux synergies construire.
Le milieu des annes 90 a t marqu par une prise en compte croissante de la
ncessit damliorer la qualit et laccessibilit des services publics rendus aux
citoyens, comme condition ncessaire et principal moyen pour un dveloppement
durable et inclusif. Ce mouvement sest incarn et institutionnalis avec ladoption,
en juillet 2011, dune nouvelle Constitution qui consacre lobligation de bonne
gouvernance (Titre XII), et rige en priorit lamlioration du service au citoyen. Nous
citerons cet effet quelques rfrences de la Constitution ce sujet:
Enonc des principes gnraux devant prsider lorganisation des services publics
en faveur du citoyen et qui a consacr, particulirement pour les collectivits
territoriales, les principes de libre administration, de coopration et de solidarit;
Cration des mcanismes participatifs de dialogue et de concertation au niveau

des organes dlibrants des collectivits territoriales ainsi que le droit de ptition
en faveur des citoyens et associations, leur permettant dinscrire, lordre du jour
du conseil local, une question relevant de ses comptences.
11
Mise en place prvue dune charte qui fixera les rgles de gouvernance permettant
la mise en uvre de ces principes paralllement lvaluation des actions et la
reddition des comptes.
Ainsi, les pouvoirs publics ont privilgi, comme voie damlioration des services
publics rendus aux citoyens, limplication du secteur priv, national et international,
travers des contrats de gestion dlgue.
En ce sens, plusieurs textes ont dores et dj t publis, notamment la loi n54-05 sur
la gestion dlgue des services publics et la loi n86-12 sur les partenariats publicpriv. Cet arsenal marque la volont de rupture des pouvoirs publics dans le sens
dune plus grande transparence et dun meilleur encadrement de lenvironnement
juridique et rglementaire des contrats passs entre acteurs publics et privs.
Nanmoins, de fortes entraves nuisent encore la mise en uvre et lapplication
effective et systmatique de ce cadre juridique, en labsence notamment de
publication des dcrets dapplication relatifs loprationnalisation de la loi 54-05.
Plus globalement, il convient de souligner que les acteurs de la gestion dlgue dlgant et dlgataire - se doivent de respecter les textes en vigueur en rponse au
principe deffectivit des lois.
Nous retiendrons que lvolution de la pratique de la gestion dlgue a devanc,
linstar dautres pays, la constitution de son environnement juridique. En effet, au
lendemain de la politique de libralisation annonce la fin des annes quatre-vingts,
le dsengagement de lEtat sest accentu au profit du secteur priv, et plusieurs
contrats de gestion dlgue ont t conclus alors quaucune loi nexistait encore.
Cest ainsi que, dans le cadre des services publics locaux, plusieurs partenariats ont
eu lieu entre lEtat ou les collectivits locales et des investisseurs privs dans divers
secteurs de lconomie nationale dont on peut citer notamment:
La gestion dlgue des services de distribution deau, dlectricit et

dassainissement liquide du Grand Casablanca (1997), de Rabat-Sal (1998) et de
Tanger et Ttouan (2002);
La production indpendante dlectricit Jorf Lasfar, dont la convention globale

a t signe en 1996;
La concession la Socit des Autoroutes du Maroc de la construction et de

lexploitation des axes autoroutiers;
La gestion dlgue du service dassainissement solide des communes urbaines

dEssaouira, dAgdal-Riad, de Rabat-Hassan, de Fs-Agdal, dOujda et du Grand
Casablanca.
Ce nest donc que bien plus tard, en 2006, quune loi spcifique a vu le jour pour
finalement encadrer dun point de vue juridique et rglementaire une pratique dj
existante.
12
La gestion dlgue, aujourdhui au centre des proccupations citoyennes, politiques,

et institutionnelles, apparait comme un instrument de mutation de lexercice de
laction publique, permettant lEtat de sinscrire dans la logique de lInstitution
stratge qui impulse, coordonne et contrle, et aux collectivits locales de dlguer
des services publics relevant de leur comptence, des entits, publiques ou
prives, distinctes delles, mais sur lesquelles les collectivits locales conservent des
prrogatives de contrle et de dfense des intrts des citoyens.
A noter donc que, la gestion dlgue ambitionne de:
Renforcer et amliorer la fourniture et la qualit des services et dinfrastructures

administratives, conomiques et sociales, en rpondant laccroissement des
besoins et des impratifs de dveloppement territorial tout en intgrant les
contraintes des finances publiques;
Attirer des investissements privs et bnficier des capacits dinnovation et de

financement du secteur priv pour raliser des projets publics ;
Dvelopper une nouvelle culture de la gestion de la commande publique base

sur lvaluation pralable des besoins, lanalyse des performances, la matrise des
cots et le contrle des ralisations ;
Garantir la disponibilit, leffectivit et la qualit des services rendus aux citoyens,

ainsi que leurs rmunrations en fonction des critres de performance.
Si ces objectifs sont louables, il nen est pas moins que, dans la pratique nationale,
les contrats de gestion dlgue tels quils ont t dploys sur ces vingt dernires
annes, soulvent des questions diverses :
Lextension du recours des prestataires privs dans des domaines jugs

stratgiques et relevant des fonctions rgaliennes de lEtat, pose la question des
garanties qui seraient donnes par lEtat pour assurer les conditions daccessibilit
et dquit futures ces services pour les citoyens ;
De manire gnrale, llargissement du champ dintervention du secteur priv

des services publics peut tre peru, si son encadrement par la loi nest pas
suffisamment bien ficel, comme une dresponsabilisation de lEtat, avec un
risque social la fois pour les employs et pour les citoyens/usagers ;
Leffort que lEtat doit faire en vue de promouvoir les entreprises nationales face
de grands groupes trangers, dont les capacits techniques, financires et
juridiques sont souvent suprieures dans certains cas mme celles des Etats.
Ainsi, dans un contexte de tarissement des ressources financires et de croissance des

besoins dquipement en infrastructures, la responsabilit des services publics locaux
dvolue aux collectivits locales mrite une rflexion profonde tant par rapport leur
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capacit de gestion que de contrle, que ce soit travers une gestion directe ou
travers des contrats de partenariat.
La prsente rflexion est motive par le souci permanent du CESE de contribuer
apporter des rponses aux exigences pressantes et lgitimes des citoyens,
leurs espoirs dquit sociale, dune conomie ouverte, efficiente et au service du
dveloppement humain, dune gouvernance cadre par les principes de transparence,
de responsabilit et de reddition des comptes, en vue damliorer le service public
rendu au citoyen.
Les constats et recommandations de la Commission rsultent dune part, de la
capitalisation sur laccumulation produite par les travaux et rapports du CESE, depuis
son installation en 2011 et, dautre part, dun processus dcoute, de concertation et
de consultation auprs de ladministration centrale, des lus locaux, des acteurs de
la socit civile et des oprateurs conomiques et sociaux oprant dans les secteurs
concerns par la gestion dlgue.
Lvaluation du mode gestion dlgue au Maroc sest appuye sur un diagnostic
qui a permis didentifier les principales barrires et faiblesses auxquelles les
recommandations devront remdier, en capitalisant sur les atouts et spcificits du
Maroc et sur les forces construites travers les diffrentes phases de dveloppement
et de rformes dudit modle de gestion du service public. A partir des donnes
collectes et de lanalyse qui en a t faite, ont t dfinis plusieurs axes qui constituent
autant de leviers permettant dorienter les choix stratgiques en termes de gestion
dlgue et doprationnaliser les inflexions majeures qui en dcoulent.
Ce document synthtique fait tat des rsultats de cette analyse, et regroupe les
propositions du Conseil Economique, Social et Environnemental en faveur dune
gestion dlgue visible et lisible par tous, privilgiant une efficience conomique
qui assure une gnration durable de richesses, en termes de cration de valeur
ajoute nationale et demploi; une gestion dlgue efficace qui favorise laccs
quitable de tous les citoyens un service public de qualit.
Sans sengager sur lopportunit du recours des collectivits locales aux contrats
de gestion dlgue, le CESE a volontairement limit sa rflexion lanalyse des
pratiques lies la dlgation de service public, et sest attach rpondre,
travers les recommandations mises, aux diffrents enjeux lis ce type de contrats.
La priorit a donc t donne des recommandations mme de protger les
intrts des citoyens, le tissu conomique national et les deniers publics, avec des
mcanismes de gouvernance permettant une rgulation et un contrle durant
toutes les phases du projet, de sa prparation son lancement, en capitalisant sur
le retour dexpriences, notamment celles relatives aux contrats en cours de gestion
dlgue. La garantie de la prservation des droits des citoyens, des usagers et des
travailleurs dans le cadre des contrats de gestion dlgue et lmergence dacteurs
nationaux mme dassurer ce type de services constituent les principales priorits
du Conseil et permettront, terme, de faire merger un savoir-faire et une richesse
nationale.
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Il convient de noter, en premier lieu, que le service public relve de la responsabilit

permanente de lEtat, qui fonde lEtat de droit, tant sur la garantie de laccs au service
que sur sa qualit. Toutes formes de dlivrance de ces services publics, y compris les
contrats de gestion dlgue doit prvoir le cas chant, le recours au principe de
substitution en cas de dfaillance dun oprateur (autre oprateur ou service direct)
pour assurer la continuit et la qualit des services publics. En ce sens, lEtat est garant
du droit daccs aux services publics, qui doivent obir deux critres majeurs : un
premier duniversalit gnralise, et un second de moindre cot en tenant compte
du pouvoir dachat des citoyens.
En ce sens, la revue du modle de la gestion dlgue devra ncessairement reposer
sur une dmarche plusieurs niveaux.
A ce titre, il est ncessaire de raliser en amont des tudes pralables du mode de
gestion, le plus opportun, du service public : recourir une gestion directe, faire
appel une rgie directe gre de manire autonome, ou tablir un contrat de
gestion dlgue ou un contrat de Partenariat Public-Priv.
Dans le cas o la gestion dlgue est retenue comme mode de gestion du service
public en question, il importe dentreprendre une analyse sur la forme la plus
approprie de gestion dlgue: concession, affermage, contrats de gestion ou de
service.
Enfin, et une fois le mode de gestion dlgue arrt, il conviendra de mettre en
lumire ses critres et conditions de russite, ncessitant de:
1 . Clarifier et faire aboutir larsenal juridique et rglementaire associ la dlgation
de service public, pour permettre aux collectivits dlgantes ainsi quaux
socits dlgataires de bnficier dun outil clarifi et scuris;
2 . Amliorer les modes dtablissement et de gestion des contrats de gestion
dlgue, visant en faire un levier de dveloppement conomique, social et
environnemental;
3 . Mettre en place des mesures daccompagnement des projets de gestion
dlgue en termes de transparence et de gouvernance.
15
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I. Prambule
Le Conseil Economique, Social et Environnemental a t saisi par le Prsident de la
Chambre des Reprsentants, en date du 15 avril 2015, afin quil ralise une tude sur
la gestion dlgue des services publics.
Conformment aux dispositions de la loi organique du CESE, notamment son article2,
et en application de son rglement intrieur, en particulier son article 37, le Bureau du
Conseil a confi la Commission Permanente charge des Affaires conomiques et
des Projets Stratgiques la prparation dun rapport sur le sujet.
Lors de sa 57me session ordinaire tenue le 17 dcembre 2015, lAssemble Gnrale
du Conseil Economique, Social et Environnemental a adopt l'unanimit le prsent
rapport intitul: Gestion dlgue des services publics au service de lusager.
17
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II. Mthodologie adopte pour la ralisation de ltude
A. Les auditions
La Commission permanente charge des Affaires Economiques et des Projets
Stratgiques a organis des auditions de plusieurs ministres, administrations, lus
locaux, organisations de la socit civile et oprateurs du secteur de la gestion
dlgue au Maroc, qui ont bnfici de limplication de responsables au plus haut
niveau (secrtaires gnraux, directeurs gnraux et divers autres responsables):
Ministre de lIntrieur (notamment la Direction des Rgies et des Services

Concds);
Ministre de lEconomie et des Finances;
Ministre de lAgriculture et de la Pche Maritime;
Ministre de lEquipement, du Transport et de la Logistique;
Elus locaux: Prsidents des Communes de Rabat et de Casablanca;
Cour des Comptes;
Office National de lElectricit et de lEau Potable;
Socit civile et partenaires sociaux: Centrales syndicales(Union Marocaine du

Travail, Confdration dmocratique du travail et Fdration dmocratique du
travail); Fdration Nationale des Associations du Maroc; Transparency Maroc.
Les oprateurs mtierspour les secteurs concerns: MDINA BUS (transports);

Pizzorno (gestion des dchets); Acwa (nergie); Amendis et Lydec (eau et
assainissement liquide);
A loccasion de ces auditions, les participants ont apport des clairages sur les
missions qui leur incombent pour la prise en charge et la dlivrance des services
publics. Ils ont expos leurs analyses de ltat des lieux des services publics, et de ses
diffrents modes de gestion, relevant de leurs responsabilits respectives.
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B. Lanalyse de documents
En plus des prsentations et des documents quelle a runis auprs des diffrents
organismes auditionns, la Commission des Affaires Economiques et des Projets
Stratgiques a rfrenc de la documentation produite sur le sujet de la gestion
dlgue des services publics par des organismes nationaux et internationaux, ainsi
que les textes rglementaires identifis sur la gestion dlgue, dont:
La loi n54-05 relative la gestion dlgue des services publics ;
La loi n86-12 relative aux contrats de partenariat public-priv ;
Les travaux du CESE sur le sujet : rapport sur la gouvernance des services
publics et lavis sur le projet de loi n86-12 relative aux PPP avec plus de 20
recommandations;
Le rapport de la Cour des Comptes sur la gestion dlgue des services publics
locaux, datant doctobre 2014 ;
Les extraits des rapports des missions effectues par les Cours rgionales des
comptes relatives la thmatique des Rgies et gestions dlgues;
Le Rapport 2014 de la Direction des Rgies et des Services Concds, Une

Stratgie des performances et une qualit de service aux citoyens;
Le rapport de la Banque Mondiale sur lEvaluation du cot de la dgradation

de lenvironnement , publi en 2003, qui a estim les cots conomiques de
la dgradation de lenvironnement au Maroc, lis la faible performance du
systme de gestion des dchets solides ;
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III. Etat des lieux et analyse de lexprience marocaine

de la gestion dlgue
A. Cadre gnral de ltude

Comme la gestion dlgue des services publics locaux est un sujet vaste, multiples
dimensions, difficile aborder dans sa globalit dans un mme rapport, la Commission
charge des Affaires Economiques et des Projets Stratgiques charge de llaboration
du rapport a donc choisi pour le traiter, dviter de traiter des aspects conomiques,
juridiques, sociaux, et techniques propres chaque secteur dans lesquels sont scells
des contrats de gestion dlgue, mais de sintresser ltude de la mise en uvre
dans les services locaux caractre industriel et commercial, et plus particulirement
ceux relatifs la distribution de leau, de llectricit, lassainissement liquide, au
secteur de la propret et celui des transports publics, travers les volets, dfinition
de la stratgie gnrale, dclinaison pratique et responsabilits y affrentes, outils
et cadres associs pour la mise en uvre, pilotage et suivi. Lobjectif de cette
dlimitation de primtre est dtudier limpact de la pratique de la dlgation
de services publics sur ceux dlivrs aux citoyens et usagers, avec une finalit trs
concrte : rendre les services accessibles tous nos concitoyens, sans entraves ni
difficults, sans discrimination, dans le respect des droits et de la dignit de chacun.
Cest un pralable incontournable, le socle sur lequel pourra se construire un modle
viable et efficace de gestion dlgue des services publics locaux. Dans ce cadre, le
CESE na donc pas pour objectif de sintresser aux rformes ncessaires chaque
service public dans ce qui fait sa spcificit ou chaque secteur, mais proposer
des pistes de rflexion et de recommandations mme de redfinir le modle de
la gestion dlgue des services publics locaux au Maroc. A noter galement que
notre rflexion ne porte que sur la gestion dlgue au sens de la loi n54-05, et ne
concerne donc que les collectivits territoriales et pas lEtat (loi PPP).
Sagissant des expriences trangres, nous avons privilgi les volets intressant la
tradition et lhistoire de gestion de leurs services publics ainsi que les aspects juridiques,
rglementaires et institutionnels, qui revtent un intrt particulier pour la rflexion
en cours sur la pratique de la dlgation de service public dans notre pays. Quant
lexprience nationale dans le domaine dlimit, nous avons procd une revue et
analyse de certains des contrats en cours, ayant enregistr une pratique suffisante.
Ceci est mme de permettre une valuation sur les plans historique, du processus
de dlgation et de ngociation, des investissements, des conditions dexcution des
services concds, de la dynamique du changement, de la satisfaction des usagers et
de lamlioration des performances techniques, commerciales et financires.
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B. Dfinitions-cls et principes gnraux de la gestion dlgue

La gestion dlgue renvoie lensemble des contrats par lesquels une collectivit
locale (CL) ou un tablissement public confie la gestion dun service public dont
elle a la responsabilit un dlgataire public ou priv, dont la rmunration est
substantiellement lie au rsultat dexploitation du service.
La dlgation de service public est le rgime le plus frquent de gestion dlgue
des services publics, la collectivit locale pouvant par ailleurs opter pour une gestion
directe du service.
ENCADRE 1: TYPOLOGIE DES MODES DE GESTION DES SERVICES PUBLICS
- La gestion directe: La collectivit gre directement le service. La gestion peut

tre intgre aux services de la collectivit qui assume le fonctionnement
du service avec ses propres moyens et ses propres agents.
- La gestion en rgie directe gre de manire autonome: La collectivit
comptente confie la ralisation dun service public des structures adhoc
donc les capitaux sont 100% publics, dotes de lautonomie financire.
- La gestion dlgue: La collectivit dlgue un oprateur public ou priv
les missions globales de gestion dun ouvrage ou dun service public. Les
missions sont ou combinent: la conception, la construction, la rhabilitation,
lexploitation, lentretien, la maintenance et le financement. La collectivit
reste propritaire des quipements.
- Le partenariat public-priv: Le PPP est un mode de financement par lequel
une autorit publique fait appel des prestataires privs pour financer
et grer un quipement assurant ou contribuant au service public. Le
partenaire priv reoit en contrepartie un paiement du partenaire public et/
ou des usagers du service quil gre.
Par la gestion dlgue, la collectivit locale confie un partenaire priv, public ou
mixte, travers des contrats administratifs globaux et gnralement de longue dure,
la responsabilit de raliser une mission globale de conception, de construction, de
financement de tout ou partie, de maintenance ou de rhabilitation et dexploitation
dun ouvrage ou infrastructure ncessaire la fourniture dun service public. La
dlivrance et la gestion de ce dernier sont galement prises en charge dans le cadre
du contrat de dlgation.
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Il convient de souligner quil nexiste pas de dfinition unifie de la gestion dlgue

au niveau international :
ENCADRE 2 : DEFINITIONS MULTIPLES DE LA GESTION DELEGUEE A
LINTERNATIONAL
- La Commission Europenne: Quatre critres de qualification dune

gestion dlgue: la dure relativement longue du contrat; le mode
de financement du projet, assur pour partie par le secteur priv; le rle
important de loprateur conomique dans la conception, la ralisation, la
mise en uvre et le financement du projet. Le partenaire public se concentre
sur la dfinition des objectifs atteindre (intrt public, qualit des services,
politique de prix); la rpartition des risques.
- Le FMI: Arrangements par lesquels, le secteur priv fournit des infrastructures
et des services qui traditionnellement relvent de la responsabilit de lEtat.
- LOCDE: Accords contractuels entre lEtat et un ou plusieurs partenaires
privs en vertu desquels, les partenaires privs fournissent des services de
telle manire que les objectifs de prestation des services publics soient
aligns avec les objectifs de rentabilit des partenaires privs et o lefficacit
de lalignement dpend dun transfert suffisant du risque aux partenaires
privs.
Les dfinitions diverses de la gestion dlgue montre quelle est volutive et quelle
peut tre adapte la nature et la complexit des oprations raliser.
La distinction entre la gestion directe du service public et les diffrentes formes de
partenariat entre public et priv provient des lments suivants :
23
TABLEAU 1 : CONTRATS DE GESTION DELEGUEE, PARTENARIAT PUBLIC-PRIVE

ET MARCHES CLASSIQUES
Marchs publics
de travaux
Contrats de
partenariat
Gestion dlgue
Objet
Conception,
construction,
maintenance
Conception,
construction,
maintenance,
et/ou exploitation
Conception,
construction,
maintenance,
exploitation
commerciale
Dure
Courte (se limitant

la dure de
ralisation, tendue
la dure de
maintenance)
Longue
Longue
Paiement
Public
Public-priv
Usagers,
avec possibilit de
subventions
Financement
Etat,
administrations,
collectivits locales
Etat et/ou priv
Etat et/ou priv

et usager
Transfert de
risques vers le
priv
Limit la
construction
En partie
(principalement
risque financier)
Oui
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Lappellation gestion dlgue englobe des schmas contractuels diffrents, sous

formes de contrats de service ou de gestion, daffermage et de concession :
ENCADRE 3: LES QUATRE PRINCIPAUX TYPES DE CONTRATS INCLUS DANS LA
DSP
- Le contrat de service: Mode de gestion par lequel la collectivit va confier

une personne, le rgisseur, la gestion dun service public qui assure le
contact avec les usagers, excute les travaux mais qui agit pour le compte
de la collectivit moyennant une rmunration forfaitaire, verse par la
personne publique au rgisseur et indexe sur le chiffre daffaires ralis.
En pratique, il sagit dune assistance de loprateur priv lentit publique
responsable du service, pour des tches spcifiques.
- Le contrat de gestion: Mode de dlgation proche du contrat de service.
Nanmoins, le contrat de gestion se distingue du contrat de service par
le mode de rmunration: une rmunration incitative est prvue pour le
rgisseur intress en fonction des objectifs de performance. Le dlgataire
est charg par contrat dentretenir les relations avec les usagers du service,
mais il est rmunr par la collectivit. Les collectivits y recourent pour
minimiser le solde ngatif dun service dont les charges ne peuvent couvrir
les produits. Dans ce type de contrat, la rmunration comporte une part
fixe ainsi quun lment variable li aux performances de gestion.
- Le contrat daffermage: Mode de gestion du service public travers lequel
le partenaire priv prend en location lactif dun service public en assure
lexploitation et lentretien moyennant une contrepartie prleve sur les
ressources quil retire de lexploitation du service. Ce type de contrat est
adapt pour raliser des gains oprationnels sans ncessit dinvestir
lourdement dans la construction des ouvrages ncessaires lexploitation du
service public qui a prcd la conclusion du contrat. Le risque commercial
est partag. Contrairement la concession, le dlgataire ne ralise pas les
travaux de premier tablissement, le contrat pouvant toutefois prvoir que
tout ou partie des travaux dentretien, de renouvellement ou dextension
lui incomberont. Il est frquent quune convention daffermage suive une
concession venue chance. Sa dure est gnralement rduite (7 12
ans en moyenne contre 15 pour la concession).
- Le contrat de concession: Contrat qui charge un particulier ou une socit
dexcuter un ouvrage public ou dassurer un service public, ses frais, avec
ou sans subvention, avec ou sans garantie dintrt, et que lon rmunre
en lui confiant lexploitation de louvrage public ou lexcution du service
public avec le droit de percevoir des redevances sur les usagers de louvrage
ou sur ceux qui bnficient du service public.
25
FIGURE 1: TYPOLOGIE DES DSP ET DES CONTRATS ASSOCIAN

LE SECTEUR PRIVE
C. Une longue histoire de gestion dlgue au Maroc

Le Maroc a une pratique ancienne de lassociation des secteurs public et priv,
laquelle il recourt depuis le dbut du 20me sicle pour construire des ouvrages et
exploiter des services publics, notamment dans la gestion et la distribution de leau
et de llectricit. En 1914, la Socit Marocaine de Distribution (SMD) est devenue
concessionnaire des activits de production et de distribution deau potable dans
quatre villes du Royaume. Dautres projets dinfrastructures ferroviaires et portuaires
ont t mis en concession: la ligne ferroviaire Tanger-Fs en 1914, celle de FsMarrakech en 1920 ou encore lexploitation des ports de Casablanca, Fdala (actuelle
Mohammedia) et Tanger par un oprateur priv en 1916.
Cette tendance la dlgation a t inverse aprs lindpendance du Royaume,
marque par un retour la gestion publique par lEtat et par le rachat des anciennes
concessions et la cration de rgies communales qui ont notamment pris en charge
les services de distribution deau et dlectricit et le transport urbain.
Ce nest qu partir des annes 1980, avec lamorce de la libralisation de son conomie
pour rtablir la stabilit du cadre macroconomique, que le Maroc a relanc le
recours la gestion prive de certains services publics travers la passation de grands
26
contrats particulirement en matire de production dlectricit, de distribution

deau et dassainissement liquide, sous diffrentes formes, la plus privilgie tant la
gestion dlgue.
La gestion dlgue a port essentiellement sur les secteurs marchands: les
transports urbains, la distribution deau et dlectricit, lassainissement et la collecte
des dchets mnagers ainsi que la production dlectricit. Les concessions dans le
domaine agricole (irrigation rurale et gestion de terres agricoles) existent mais restent
aujourdhui en nombre limit.
Nous retiendrons donc que la pratique de la gestion dlgue a devanc la loi et la
constitution de son environnement juridique. En effet, au lendemain de la politique
de privatisation annonce la fin des annes quatre-vingts, plusieurs contrats de
gestion dlgue ont t conclus alors quaucune loi spcifique nexistait encore.
Cest ainsi que dans le cadre des services publics locaux, plusieurs partenariats ont eu
lieu dans les domaines de distribution deau et dlectricit par les villes de Casablanca
en 1997, Rabat en 1999, Tanger et Ttouan en 2001. Ce nest donc que bien plus tard,
en 2006, que la loi sur la gestion dlgue a vu le jour pour finalement poser le cadre
juridique dune pratique dj existante.
ENCADRE 4: HISTORIQUE DE LA GESTION DELEGUEE AU MAROC
27
D. Cadre juridique de la gestion dlgue

La gestion des services publics locaux est rgie par un certain nombre de textes dont
on peut citer:
La loi n54-05 relative la gestion dlgue des services publics;
La loi n 78-00 portant charte communale ;
La loi n 45-08 relative lorganisation des finances des collectivits locales et de

leurs groupements ;
La loi n 79-00 relative lorganisation des collectivits prfectorales et

provinciales;
La loi n47-96 sur la Rgion ;
Le dcret n 2-06-362 du 14 Rajeb 1427 (9 aot 2006) pris pour lapplication des
articles 5 et 12 de la loi n54-05 qui a renvoy un arrt du ministre de lintrieur,
pour la fixation des formes et modalits des documents dappel la concurrence
des gestions dlgues des collectivits territoriales ainsi que ltablissement
des contrats-types. A noter que les arrts pris en vertu de ce dcret nont pas
encore t publi au Bulletin Officiel.
En effet, la gestion dlgue est rgie dsormais par la loi spcifique n 54-05
promulgue le 14 fvrier 2006 dont larticle premier prcise quelle sapplique
aux contrats conclus par les collectivits locales ou leurs groupements et par les
tablissements publics, ce qui exclut les contrats de lEtat. Elle inclut les concessions
et laffermage (la loi prcise quelle peut concerner la ralisation et/ou la gestion dun
ouvrage public concourant lexercice du service public dlgu). La gestion dlgue
du service public concerne divers domaines et peut sappliquer indiffremment selon
que le service public soit administratif, industriel ou commercial.
28
Dfinition de la gestion dlgue
Un contrat par lequel une personne morale de droit public dlgue, pour une
dure dtermine, la gestion dun service public dont elle a la responsabilit
une personne morale de droit public ou priv, en lui reconnaissant les
droits de percevoir une rmunration sur les usagers et/ou de raliser des
bnfices
Appel la concurrence
Pour le choix du dlgataire, le dlgant est tenu, de faire appel la

concurrence en vue dassurer lgalit des candidats, lobjectivit des critres
de slection, la transparence des oprations et limpartialit des dcisions.
Gestion des risques
Le dlgataire gre le service dlgu ses risques et prils

Contrle
Le dlgant dispose, dune manire permanente, de tous pouvoirs de

contrle pour sassurer sur pice et sur place de la bonne marche du service
dlgu et de la bonne excution du contrat.
Structure de la Loi n54-05 relative la gestion dlgue des services publics
La loi couvre toutes les tapes du cycle projet dun contrat de gestion dlgue,
de lanalyse du besoin et des modalits de recours la dlgation de service
public, la conclusion finale du contrat.
Dfinition de la gestion dlgue et principes du
service public
Equilibre du contrat de gestion dlgue
Appel la concurrence
Titre 1- Dispositions
gnrales
Ngociation directe
Propositions spontanes
Hypothque sur les biens de la gestion dlgue
Rglement des litiges
Fin, composition, dure et publication du contrat
Rgimes comptable et juridique des biens
29
Titre 2- Droits et
obligations du
dlgant
Contrle de la gestion dlgant

Suivi de la gestion dlgue
Rvisions priodiques
Obligation du dlgant
Sous-traitance
Constatation des infractions des usagers
Mise disposition du domaine public
Titre 3- Droits et
obligations du
dlgataire
Risques et prils
Reprise du personnel de la gestion dlgue
Autorisations
Assurances du dlgataire
Rgime financier
Titre 4- Dispositif
dinformation
et contentieux
Titre 5- Dispositions
diverses
Contrle interne
Publication des informations financires
Sanctions et indemnisations
Drogations
Entre en vigueur
La gestion dlgue rgit les conventions ayant pour objet :
La dlgation par un tablissement public ou une collectivit territoriale dun

service public un partenaire et/ou ;
La dlgation de la construction et/ou de la gestion dun ouvrage concourant

lexercice du service public.
Il convient de souligner que le cadre juridique et rglementaire encadrant la

pratique de la gestion dlgue au Maroc constitue, pour les contrats passs par les
collectivits territoriales, un corpus juridique relativement prcis et idoine. En effet,
celui-ci a particip au renforcement de la transparence dans lattribution des contrats,
notamment par la gnralisation de lappel la concurrence.
Nanmoins, le processus de slection de dlgataires privs, visant conclure un
contrat de dlgation de service public, devrait privilgier la meilleure offre qui tienne
compte des dimensions financire, conomique et sociale, et ce au meilleur cot.
30
Des lacunes dordre juridique ont attnu les retombes positives de la gestion
dlgue, notamment la non promulgation de tous les textes dapplication de la loi,
mais galement sagissant des procdures et modalits de passation des contrats,
en raison notamment de lacunes dans la conception, le suivi de la mise en uvre et
lvaluation des contrats en question par le dlgant.
Il convient de noter que les conditions et modalits pratiques dapplication de
certaines dispositions de la loi n54-05 sont difficilement applicables sans cadre
rglementaire abouti, ncessitant la disponibilit de tous ses textes dapplication.
E. Bilan des ralisations1

Au titre de lanne 2013, les dlgataires privs oprant dans les secteurs de
la distribution dlectricit, deau et dassainissement liquide, du transport
urbain par autobus et de la propret, ont desservi une population de plus
de 13,5 millions. La gestion dlgue du service public totalise un chiffre
daffaires de prs de 15 milliards de dirhams et emploie un effectif denviron
35000 personnes, auxquels sajoutent de nombreux emplois directs et
indirects. Son poids est donc majeur dans lconomie marocaine, la gestion
dlgue ayant ralis, depuis le dbut des contrats de gestion et jusquen
2013, des investissements cumuls dun montant de prs de 42 milliards de
dirhams.
1. Service de la distribution dlectricit, deau et dassainissement

liquide
La gestion des services publics locaux dassainissement liquide et de distribution
deau et dlectricit sont assurs par des rgies autonomes de distribution relevant
de la tutelle du Ministre de lIntrieur, par des socits dlgataires et par un
tablissement public national (ONEE).
Le primtre de la distribution dlectricit, deau et de lassainissement liquide est
donc couvert par trois types dacteurs:
Des rgies autonomes de distribution (12);
Des socits dlgataires privs (4);
Et un tablissement public national (ONEE).
1 - Les donnes et chiffres utiliss renvoient (1) au Rapport de la Direction des Rgies et des Services Concds,
publi en 2014, intitul Une Stratgie des performances et une qualit de service aux citoyens et (2) ltude
thmatique de la Cour des Comptes sur la gestion dlgue des services publics locaux.
31
a. Les rgies autonomes de distribution

Les rgies autonomes de distribution sont des tablissements publics communaux
caractre industriel et commercial, crs par les communes, dotes de la personnalit
morale et de lautonomie financire. La cration et lorganisation de rgies autonomes
sont rgies par le Dcret n2-64-394 du Joumada I 1384 (29 septembre 1964).
Douze rgies de distribution oprent actuellement dans les grandes agglomrations
lchelle nationale et se prsentent comme suit:
Sept rgies assurant la gestion des trois mtiers de la distribution de dlectricit,

deau potable et le service dassainissement liquide, cres entre 1969 et 1996:
RADEEF (Fs, Sefrou et Bhalil); RADEM (Mekns); RAK (Kenitra); RADEEMA
(Marrakech); RADEEJ (El Jadida); RADEES (Safi) et la RADEEL (Larache).
Cinq rgies assurant la gestion de deux mtiers de la distribution deau potable et

le service dassainissement liquide, cres entre 1976 et 1982: RADEEC (Settat);
RADEET (Bni-Mellal); RADEETA (Taza); RADEEO (Oujda) et la RAMSA (Agadir).
Les rgies autonomes sont administres par un conseil dadministration, auprs

duquel est institu un comit de direction, et gres par un directeur. Le conseil
dadministration est compos de 6 membres au moins et de 12 membres au plus
dont le tiers est nomm par le Ministre de lIntrieur et les deux tiers sont des lus
locaux dsigns par les conseils communaux concerns.
Les rgies sont soumises au contrle de deux ministres :
Le Ministre de lIntrieur qui exerce, du fait de sa tutelle sur les collectivits

territoriales, un contrle pralable sur certains actes de gestion, conformment
au dcret n 2-64-394 du 29 septembre 1964 relatif aux rgies communales ;
Le Ministre des Finances qui exerce le contrle financier de lEtat en vertu de la

loi n69-00 relative au contrle financier de lEtat sur les entreprises publiques et
autres organismes.
b. Les socits dlgataires privs

Quatre socits ont conclu des contrats de gestion dlgue des services publics
locaux de distribution au Maroc depuis 1997: LYDEC Casablanca, REDAL RabatSal, AMENDIS Tanger et AMENDIS Ttouan.
c. Ltablissement public national: lONEE
LONEE gre en tant que dlgataire, les services publics locaux de la distribution
de leau et de lassainissement liquide et, en tant qutablissement public national,
en vertu de ses textes institutifs, la distribution de llectricit. Il est noter que la loi
organique dfinit la distribution de leau et de llectricit parmi les comptences
propres des communes.
32
Nombre dabonns, en milliers pour lexercice 2013 : 7429,2, rpartis entre services:
ELECTRICITE
EAU
ASSAINISSEMENT
4917,8
1716,8
794,6
Chiffre dAffaires consolid pour lexercice 2013 : 27 829,5 MDH

Investissements, en milliers de dhs pour lexercice 2013: 8017, rpartis entre
services:
ELECTRICITE
EAU
ASSAINISSEMENT
5137
2045
835
d. Primtre de la gestion dlgue de la distribution: chiffres cls et volution

des principaux indicateurs
CHIFFRES CLS
La gestion dlgue des services de la distribution dlectricit et deau et de

lassainissement liquide est assure par les quatre dlgataires privs dans 46
centres (13 communes pour REDAL, 11 pour LYDEC, 8 pour AMENDIS Tanger, 14
pour AMENDIS Ttouan) et par lONEE dans 612 centres.
Les dlgataires ont apport des capitaux propres de 2 000 MDH. Ils ont ralis
des investissements de lordre de 32 321 MDH depuis le dbut des contrats
jusquen 2013 et un chiffre daffaires de 10 822 MDH en 2013 (soit le tiers du
chiffre daffaires de distribution total de leau et le quart de celui de llectricit).
Ils emploient un effectif de 7 270 cadres et agents dont 4 965 repris des ex-rgies
intercommunales autonomes de distribution.
33
Couverture des communes par catgories doprateurs

FIGURE 2: EAU POTABLE
Communes
9%
FIGURE 3: ASSAINISSEMENT LIQUIDE
Rgies autonomes
10 %
Rgies autonomes
17%
Dlgataires privs
7 %
Dlgataires privs
7%
ONEE
15 %
Communes
68 %
ONEE
67%
Les quatre contrats relatifs la distribution ont t passs avant lentre en vigueur
de la loi n 54-05. Ils ont t conclus, par attribution directe, sur une dure de 25
ou 30 ans sauf en ce qui concerne Amendis pour laquelle un appel manifestation
dintrt a t lanc. Les dlgataires sont exclusivement des socits anonymes de
droit marocain, contrles par deux groupes trangers.
Nombre de clients
En 2012, sur un volume total vendu de 781 millions de m3 en eau potable, les
dlgataires ont ralis 37 %, les rgies 33 % et lONEE 30 %.
Sagissant des clients dans le secteur de leau potable, leur nombre a atteint 4,9 millions
rpartis entre les dlgataires privs, les rgies et lONEE de la manire suivante:
1764000 clients pour les dlgataires privs;
1519000 clients pour les rgies autonomes;
1617000 clients pour lONEE.
34
FIGURE 4: EAU POTABLE - PART DE CLIENTS PAR CATEGORIE

DOPERATEURS A FIN 2012
ONEE
33 %
Dlgataires privs
36 %
Rgies autonomes
31 %
FIGURE 5: ELECTRICITE - PART DE CLIENTS PAR CATEGORIE DOPERATEURS A FIN 2012
Dlgataires privs
25%
ONEE
61%
Rgies autonomes
14%
Indicateurs financiers
Les dlgataires ont apport des capitaux propres de 2 000 MDH (800 MDH par
Lydec, 400 MDH par Redal, 400 MDH par Amendis Tanger et 400 MDH par Amendis
Ttouan).
Les contrats de gestion dlgue de distribution englobent des engagements
dinvestissement sur la priode contractuelle pour les services publics locaux de
distribution de lordre de 48 000 MDH financs par les dlgataires privs, lautorit
dlgante et les clients.
35
ENCADRE 4: SOURCES DE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS CONTRACTUELS
Les contrats de gestion dlgue aux oprateurs privs prvoient le financement

des investissements par trois mcanismes :
-Sur fonds du dlgataire constitus des apports en capitaux propres, des
emprunts et de lautofinancement dgag par lexploitation.
-Sur fonds de travaux, tenu par le dlgataire et gr pour le compte de
lautorit dlgante, aliment par les participations au premier tablissement
(PPE) lies au raccordement et par les recettes de la vente du matriel rcupr
sur le rseau aprs renouvellement.
-Sur facturation des travaux dits remboursables ou facturables aux abonns
et aux promoteurs, sur la base dun bordereau de prix contractuel pour les
travaux de branchements et les extensions de rseaux sur lesquels seront
branchs des lotisseurs et promoteurs immobiliers publics ou privs et pour
lesquels le dlgataire rcuprera les dpenses quil a avances.
Les investissements
Les dlgataires se sont engags sur des investissements contractuels de lordre de
13235 MDH pour lextension des infrastructures, pour les quipements de distribution
et pour les moyens dexploitation et de 6 027 MDH pour le renouvellement des
infrastructures et quipements. Ce dernier montant est dtermin en fonction du
chiffre daffaires sur la priode de la gestion dlgue.
Les investissements raliss par les dlgataires privs ont atteint 32 321 MDH sur la
priode de la gestion dlgue jusquen 2013.
Les investissements raliss par lensemble des oprateurs publics et privs se sont
levs 8 700 MDH en 2012 dont 51 % pour lONEE rpartis galit entre leau/
assainissement et llectricit, 27 % pour les dlgataires et 22 % pour les rgies.
FIGURE 6: INVESTISSEMENTS PAR CATEGORIE DOPERATEURS EN 2012
Rgies autonomes
22 %
ONEE
51 %
Dlgataires privs
27 %
36
Rgies autonomes
Dlgataires privs
ONEE
Chiffres daffaires
Le chiffre daffaires global de la distribution ralis en 2012 avoisine les 30 100 MDH. Sur
ce montant, lONEE a ralis 41 % dont 12 % pour la branche eau potable et 29 % pour
la branche lectricit. Les dlgataires et les rgies ayant ralis respectivement 37 %
et 22 %.
FIGURE 7: CHIFFRE DAFFAIRES PAR CATEGORIE DOPERATEURS EN 2012
Rgies autonomes
22%
ONEE
41%
Dlgataires privs
37%
La flexibilit tarifaire introduite par les contrats de gestion dlgue contribue

laugmentation des capacits dautofinancement des dlgataires dgageant plus de
marges pour le financement des investissements de renouvellement et de maintenance
ainsi que pour la couverture de linvestissement dextension par les sommes collectes
travers les fonds de travaux.
FIGURE 8: DELEGATAIRES PRIVES DANS LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION INDICATEURS
FINANCIERS 2008-2012

12 000
11 272
10 758
10 444
9 852
9 229

9 000
6 000
3 000
Capacit d'autonancement
Inves<ssements
Chire daaires
1 726
868

1 568
836
2 095
909
2 171
1 008
2 388
1 185
- 0
2008
2009
2010
2011
2012
37
La valeur ajoute globale ralise par les rgies et les socits dlgataires en 2012
slve 6 006 MDH, dont 2 806 MDH par les rgies autonomes et 3 200 MDH par les
dlgataires. En 2008, cette valeur ajoute ntait que de 4 774 MDH dont 2 277 MDH
par les rgies et 2 497 MDH par les dlgataires.
En 2012, le bnfice net global a atteint 775,1 MDH dont 333,4 MDH pour les rgies
et 441,7 MDH pour les dlgataires, contre un bnfice de 885,3 MDH en 2008, soit
une baisse de 12 %. Alors que les bnfices des rgies autonomes ont chut de 37 %,
ceux des dlgataires ont augment de 23 % sur la mme priode.
FIGURE 9: DELEGATAIRES PRIVES DANS LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION VALEUR AJOUTEE
ET RESULTAT NET EN 2008 ET 2012
28%
23%
Valeur ajoute
Rsultat net
Depuis le dbut des contrats et jusquen 2013, les dlgataires ont collect pour le
compte fonds de travaux un montant de 8 940 MDH dont 4 696 MDH par Lydec,
1 783 MDH par Redal et 2 461 MDH par Amendis. Avec ces montants, le fonds de
travaux reprsente 40% des investissements raliss sur la priode. Les dlgataires
ont galement aliment un compte de lautorit dlgante pour un montant de
1019 MDH et un compte de retraite pour 3 901 MDH.
Indicateurs de performance
- Taux de desserte
Le taux de desserte mesure la couverture de la population du primtre daction dun

oprateur de distribution.
En 2013, les taux de desserte moyens enregistrs par les rgies et les socits
dlgataires ont atteint les niveaux suivants:
38
98,2% pour llectricit, contre 97,7% ralis en 2012 et 95,9% ralis en 2009;
95,1% pour leau, contre 94,2% ralis en 2012 et 89,8% ralis en 2009;
91,2% pour lassainissement, contre 90,2% ralis en 2012 et 84,4% ralis en

2009.
Ci-dessous une illustration de lvolution par activit, des taux de desserte moyens des
services dassainissement liquide et de distribution deau et dlectricit enregistrs
sur la priode 2009 2013 par les rgies autonomes et les socits dlgataires:
TAUX DE DESSERTE MOYENS
FIGURE 10: REGIES AUTONOMES
98,00 %
94,80 %
94,10 %
96,00 %
95,20 %
94,00 %
95,50 %
95,00 %
96,80 %
95,90 %
93,80 %
92,50 %
90,00 %
86,00 %
90,70 %
91,60 %
Electricit
Eau potable
Assainissement
86,60 %
85,00 %
84,00 %
82,00 %
2009
2010
2011
2012
2013
FIGURE 10: REGIES AUTONOMES

105,00 %
98,75 %
97,80 %
98,30 %
99,00 %
99,40 %
93,00 %
92,50 %
90,70 %
87,00 %
88,50 %
89,60 %
99,70 %
94,30 %
90,70 %
87,30 %
Electricit
Eau potable
Assainissement
84,80 %
86,25 %
82,20 %
80,00 %
2009
2010
2011
2012
2013
39
Rendements des rseaux

En 2013, les rendements moyens des rseaux (ratio ressource achete / ressource
vendue; en %) deau potable et de lnergie lectrique raliss par les rgies
autonomes et les socits dlgataires ont t comme suit:
- Pour les rgies autonomes:
94% en lectricit contre 93,8% enregistr en 2012 et 93,2% en 2009;
68,1% en eau potable contre 70,1% enregistr en 2012 et 68,2% en 2009.
- Pour les socits dlgataires:
92,6% en lectricit contre 92,7% enregistr en 2012 et 92,9% en 2009;
78,1% en eau potable contre 77,7% enregistr en 2012 et 76,4% en 2009.
2. Secteur du transport public urbain

a. Diagnostic du secteur
Les transports publics urbains de voyageurs reprsentent un enjeu conomique,
social et environnemental de premier plan tant donn le rle crucial quils jouent
dans la mobilit des populations et lamlioration de leur cadre de vie ainsi que
dans la comptitivit du territoire et lattractivit des investissements. Au niveau de
lconomie urbaine, le transport se prsente, en raison de ses impacts conomiques
et sociaux, comme un levier de croissance et de dveloppement durable.
Actuellement, le service public de transport urbain est assur exclusivement par des
oprateurs privs, au nombre de 37 fin 2013, lexception de la ville de Safi qui
recourt une rgie communale, et des agglomrations de Rabat- Sal-Tmara et
centres environnants ayant fait appel une entreprise publique locale qui a d se
substituer loprateur priv.
Deux modes de gestion sont donc distinguer :
La rgie autonome de transport urbain Safi, tablissement public communal

caractre industriel et commercial, dot de la personnalit morale et de
lautonomie financire. Les sept rgies de transport de Tanger (RATT), de
Marrakech (RATMA), de Casablanca (RATC), de Mekns (RATM), de Rabat (RATR),
dAgadir (RATAG) et de Fs (RATF) ont toutes cess leur activit, lintervention des
dlgataires privs ayant permis de combler le dficit engendr par la cessation
dactivit des ex-rgies communales en assurant la continuit de service;
40
36 oprateurs privs de transport public exerant dans 33 villes du royaume

[MDINA BUS - Casablanca; STAREO - Rabat; ALSA CITY - Marrakech; KARAMA BUS
- Khnifra; KARAMA BUS - Kenitra; LUX TRANSPORT - Ben Slimane; KARAMA BUS Bni Mellal; VITALIS - Ttouan; ALSA CITY - Tanger; LUX TRANSPORT - Errachidia;
EQUINOX - El Jadida; KARAMA BUS - Layoune; FOUGHAL BUS - Guercif et Saidia;
CITY BUS DE FES - Fs; KARAMA BUS - Taroudant; ITM - Bni Mellal; FOUGHAL
BUS - Berkane, Taza; NIZAR BUS - Berrachid; LIMAS BUS - Essaouira; SAHL
SAHARA BUS - Guelmim; HOUCEIMA BUS - Hoceima; SETRINE BUS - Jerrada;
ALSA Groupe - Marrakech; STVAM - Marrakech, Al Haouz, Chichaoua; CITY BUS
- Mekns; NADOR BUS et TRANSNADOR BUS - Nador; ANNOUAR BUS et CHARK
BUS - Oujda; TAY BUS - Settat; EXPRESSTRANSPORT et BANI DU SUD - Tata].
b. Primtre de la gestion dlgue du transport public urbain: chiffres cls

et volutions des principaux indicateurs
CHIFFRES CLES
Le nombre de contrats de gestion dlgue pour le transport urbain par

autobus, en cours dexcution, est de 40 dont 17 conclus depuis 2006, couvrant
260 communes. Les socits dlgataires dans le secteur ont ralis un chiffre
daffaires de 1 790 MDH et employ un effectif de 12 950 personnes en 2013.
Elles se sont engages raliser des investissements de 5 680 MDH depuis le
dbut du contrat de gestion dlgue jusquen 2013.
Les principaux indicateurs enregistrs en 2013 par les oprateurs du transport public
urbain, en termes de chiffres daffaires, effectif, parc circulant et nombre de voyageurs
sont prsents comme suit:
CA (MDH)
Nombre de
voyageurs
(en millions)
Effectif du
personnel
Parc
circulant
RATS
27,2
20
212
50
17 dlgataires
1372,5
2309
10932
2211
19
concessionnaires
998,9
260
1825
778
Total gnral
2398,6
2589
12 968
3039
41
FIGURE 12: CHIFFRES DAFFAIRES
FIGURE 13: VOYAGEURS

Rgie RATS
20 millions de voyageurs
1%
Rgie RATS
1%
Concessionnaires
10%
Concessionnaires
42%
Dlgataires
89%
Dlgataires
57%
FIGURE 14: Effectif du personnel
FIGURE 15: Parc circulant
Rgie RATS
211 agents
2%
Rgie RATS
50 bus
2%
Concessionnaires
1825 agents
14%
Dlgataires
10932 agents
84%
Concessionnaires
778 bus
26%
Dlgataires
2211 bus
73%
3. Service de propret
a. Diagnostic du secteur
Dans un contexte dacclration de lurbanisation, la gestion dlgue du service
de propret a connu un grand essor au cours de la dernire dcennie. Les services
de la propret sont soit grs directement par les communes ou groupements de
communes, soit dlgus des entreprises ou des groupements dentreprises
prives. En juin 2014, le mode de gestion dlgue des services de collecte des
dchets mnagers, au niveau urbain, a atteint une part de 80 %, celle de la gestion
directe tant de 20 % de lensemble.
Les contrats passs depuis 2006 ont permis de desservir, travers lintervention
de dlgataires privs, en services de collecte et de nettoiement, et de dcharges
publiques, la population de la plupart des centres urbains.
42
CHIFFRES CLES
Service de collecte et de nettoiement

En 2013, la gestion dlgue du service de collecte et de nettoiement a
concern 147 communes contre 109 en 2012. Le nombre de contrats est pass
de 33 avant 2006 101 contrats en 2013. La gestion dlgue est assure par 15
dlgataires avec un chiffre daffaires de 2 218 MDH, en employant un effectif
de personnel de lordre de 15 000 en 2013. Les investissements raliss slvent
3 033 MDH depuis le dbut des contrats de gestion dlgue jusquen 2013.
Environ 74 % de la population urbaine sont desservis par des socits prives,
soit prs de 13,5 millions de personnes en 2013 contre 8,5 millions en 2006.
Gestion dlegue des dcharges publiques
En 2013, la gestion dlgue des dcharges publiques contrles a concern
66 communes dont 58 ont conclu des contrats postrieurement la mise en
vigueur de la loi n 54-05. Le nombre de contrats actuellement en vigueur
slve 15 dont 5 passs avant 2006. La gestion dlgue de ce service est
assure par 12 dlgataires avec un chiffre daffaires de 268 MDH employant un
effectif titulaire de 150 en 2013, auquel sajoutent de nombreux emplois directs
et indirects. Les investissements raliss slvent 1 184 MDH depuis le dbut
des contrats de gestion dlgue jusquen 2013. La population desservie par
les socits prives est de plus de 11 millions de personnes en 2013 contre 2,9
millions en 2006.
b. Primtre de la gestion dlgue du service de propret: chiffres cls et
volution des principaux indicateurs
Service de collecte et de nettoiement

En 2013, la gestion des dchets solides est assure, en grande partie, par 4 groupes
qui dtiennent 76% des parts de march dont 27 % pour TECMED, 19 % pour SITA AL
BEIDA, 17 % pour SEGEDEMA et 11 % pour OZONE. Le reste est assur par 10 autres
dlgataires.
43
FIGURE 16: REPARTITION DU CHIFFRE DAFFAIRES DES DELEGATAIRES POUR LA

COLLECTE ET LE NETTOIEMENT DES DECHETS
1 %
1 %1 %
2 % 2 %
3 %
4 %
27 %
5 %
6 %
TECMED
SITA AL BEIDA
SEGEDEMA
OZONE
SOS NDD
Casa-Technique
AVERDA
MECOMAR
GEO-PRO
SOTRADEMA-GEOPRO
HINCOL
CMER
GMF
11 %
19 %
17 %
Les principaux indicateurs enregistrs en 2013 par les oprateurs du service de

collecte et de nettoiement, en termes de contrats passs avant et aprs 2006, et de
contrats en vigueur se prsente prsentent comme suit:
Indicateurs sur le service de collecte et de nettoiment 2013
Contrats passs avant 2006
Achev
En
vigueur
Total
Contrats
passs aprs
2006
Nombre de contrats
32
33
100
101
Nombre de
dlgataires
10
11
14
15
Nombre de
communes
29
30
146
147
Effectif du personnel
7664
151
7815
14 788
14 939
Investissements
(MDH)
849
14
863
2170
2184
Chiffre daffaires
annuel (MDH)
862
870
2210
2218
0,5
8,5
13
13,5
Dsignation
Population desservie
(millions)
44
Contrats en
vigueur
Service de dcharge publique

La mise en dcharge a connu au Maroc une volution significative qui a t multiplie
par 3, passant de 11 % en 2007 32 % en 2013, et reprsentant 1,69 millions de tonnes.
La gestion des dcharges publiques contrles est assure, ainsi quil apparait dans la
figure ci-aprs, par 5 groupes accaparant 94% des parts de march.
FIGURE 17: REPARTITION DU CHIFFRE DAFFAIRES DES DELEGATAIRES PRIVES
OPERANT DANS LES DECHARGES PUBLIQUES
1 %
8 %
8 %
1 %
6 %
41 %
ECOMED-EDGEBORO
SEGEDEMA
TECMED
CSD/CRB SARL
LE FLOCH DEPOLLUTION
GMF
SOS NDD
AVERDA
SOTRADEMA-GEO PRO ENVIRONNEMENT
10 %
25 %
Les principaux indicateurs enregistrs en 2013 relatifs la gestion des dcharges, en

termes de contrats passs avant et aprs 2006, et de contrats en vigueur se prsente
prsentent comme suit:
Indicateurs sur les decharges publiques 2013
Achev
En
vigueur
Total
Contrats
passs aprs
2006
Nombre de contrats
10
15
Nombre de
dlgataires
12
Nombre de
communes
29
37
58
66
Effectif du personnel
30
50
80
100
150
Dsignation
Contrats en
vigueur
45

Achev
En
vigueur
Total
Contrats
passs aprs
2006
Investissements
(MDH)
32,5
253,6
286,1
897,5
1151,1
Chiffre daffaires
annuel (MDH)
13,2
42
55
226
268
Population desservie
(millions)
0,8
2,1
2,9
9,2
11,3
Dsignation
Contrats en
vigueur
F. Synthse du diagnostic gnral et principaux enseignements

tirer
En termes dapproche, il convient de souligner limportance de raliser une analyse
comparative des diffrents modes de gestion des services publics - gestion directe,
gestion en rgie, gestion confie un tablissement public et dlgation de service
public - en retenant notamment comme critres danalyse les aspects suivants :
Accs universel et quit ;
Qualit de service rendu au citoyen ;
Cot du service rendu ;
Equit dans laccs au service et dans la tarification applique ;
Investissements raliss et prvisionnels (dpenses dinvestissements et

dexploitation rapportes au nombre de clients desservis).
Pour ce qui est de la gestion dlgue, il est noter que la forte progression de
lurbanisation au Maroc a t accompagne dune augmentation des besoins en
infrastructures, en quipements collectifs et en services publics de base. En tant
que mode de gestion, la dlgation de service public a contribu, notamment sur
la dernire dcennie, raliser des avances sur les plans de lquipement du pays
en infrastructures, du dveloppement des investissements et de lamlioration de la
qualit de service rendu au citoyen-usager.
Certes, ce mode de gestion a permis de professionnaliser les secteurs dans lesquels
ont t scells des contrats de gestion dlgue et ont conduit lmergence dun
secteur priv plus dynamique, plus efficace et attirant des oprateurs internationaux.
Mais le modle en question est confront des carences importantes, relatives des
manquements et des insuffisances de la part des dlgataires quant lexcution
des contrats, notamment en raison du non-respect des cahiers de charge. En effet,
les dlgataires ne respectent pas systmatiquement leurs engagements en termes
46
dinvestissement, au mme titre quils ne respectent pas totalement leurs obligations

de rendre un service public de qualit aux usagers, comme le stipule en priorit les
contrats signs.
Il convient de relever galement certains dysfonctionnements lis la gestion du fonds
de travaux, dans le domaine de la distribution notamment, marqu par lutilisation
de ces fonds des fins non conformes leur objet. Parmi ces dysfonctionnements,
les participations collectes par les dlgataires ne sont pas toujours verses
intgralement au fonds et les versements sont souvent raliss avec des retards par
rapport aux dlais contractuels. Les dlgataires ne reversent pas, dans le fonds,
certaines recettes collectes revenant lautorit dlgante (frais de participation,
provisions de retraite, etc.) et la rmunration du dlgant se trouve, par voie de
consquence, minore du fait du versement partiel, par le dlgataire, des produits
de placement des excdents de trsorerie prvus dans les contrats. Aussi, ces fonds
ont parfois t utiliss pour payer des arrirs des cotisations pour lexternalisation de
rgimes de retraite ou encore la couverture des frais de fonctionnement du service
permanent de contrle. Enfin, des dpenses sont engages et des prlvements sur
ces comptes sont oprs par le dlgataire sans recueillir lapprobation pralable de
lautorit dlgante contrairement aux dispositions contractuelles.
De nombreuses limites sont galement souligner au niveau des mcanismes de
rgulation, de contrle et de suivi de la gestion dlgue des services publics locaux.
A ce titre, des conflits dintrts sont signaler, lis notamment au phnomne de
filialisation et dintgration verticale de certaines activits par les socits dlgataires
qui recourent une sous-traitance assure par des entreprises qui leurs appartiennent.
Par ailleurs, le comit de suivi institu pour assurer le suivi du contrat de gestion
dlgue et de la relation entre le dlgataire et le dlgant dcoulant de lexcution
de ce contrat est fragilis. En effet, certaines de ses prrogatives nont pas t exerces
pleinement, notamment en matire dexamen des projets de marchs, de contrats,
de conventions passer directement ou indirectement avec le groupe contrlant
la socit dlgataire. De plus, les dcisions prises sappuient gnralement sur les
donnes produites par les dlgataires sans sassurer forcment de leur fiabilit, quil
sagisse des investissements, des budgets ou encore des rvisions et ajustements
tarifaires.
Aussi, les services de contrle institus par le dlgant ne disposent pas de ressources
humaines et matrielles leur permettant dassumer convenablement leur rle.
Le service permanent de contrle qui exerce les contrles conomique, financier,
technique et de gestion des services dlgus qui lui sont dvolus par lautorit
dlgante et pour son compte, nest pas totalement indpendant du dlgataire. Ce
dernier assure la gestion de la carrire des membres du service de contrle et dcide
des ressources humaines qui lui sont affectes en termes deffectifs et de moyens.
Aussi, le dlgant nexerce pas de contrles sur place. Il se contente de vrifications
sur pices sur la base de linformation transmise par le dlgataire.
47
Le dlgataire conteste frquemment les constats et avis formuls par les auditeurs
externes, rendant inapplicables les recommandations qui en dcoulent. Dans la
pratique, les deux parties contractantes recourent une commission adhoc en vue
de traiter les rsultats des audits contests , donnant lieu de longues ngociations
sans suite certaine.
Les rvisions des contrats, devant survenir au plus tard tous les cinq ans, se
transforment en rvisions dcennales voire plus, compromettant lquilibre financier
et conomique de la gestion dlgue.
Ces manquements, ainsi que la couverture mdiatique de quelques vnements
dactualit nont pas abouti crer un climat de confiance autour de la pratique de
la gestion dlgue au Maroc que ce soit entre les partenaires institutionnels et ceux
du secteur priv, supposs tre partenaires sur le long terme, ou encore vis--vis
des citoyens-usagers. En effet, il convient de rappeler que le modle de la gestion
dlgue au Maroc est aujourdhui au cur dune actualit polmique, marque
par des revendications citoyennes dabord Casablanca, puis Marrakech et plus
rcemment Tanger. A cela sajoute la hausse des prix lchelle nationale de leau
et de llectricit dcide par le Gouvernement durant lt 2014. Ce rajustement
tarifaire sest accompagn du passage dune tarification progressive (par tranches
selon un barme), une tarification slective (application sur la totalit de la
consommation mensuelle du client du tarif de la tranche concerne), conduisant
une hausse des montants des factures difficilement supportable par les mnages
vulnrables, et particulirement ceux partageant un mme compteur collectif.
ENCADRE 5: NOUVELLES DISPOSITIONS TARIFAIRES - PRINCIPAUX CHANGEMENTS
La nouvelle structure des tranches de consommation dlectricit, deau potable et
dassainissement liquide, entre en vigueur depuis le 1er aot 2014, est tablie au
niveau national conformment aux dispositifs du contrat-programme conclu entre le
Gouvernement et lOffice national de llectricit et de leau potable (ONEE). Couvrant
la priode 2014-2017, ce contrat-programme contient une srie dactions et de mesures
ncessaires pour lamlioration de la situation financire, et introduit de nouvelles
modalits de facturation la fois pour llectricit, leau et lassainissement liquide. Pour
rappel, ledit contrat-programme est dclin en trois axes: dabord des mesures internes
pour lONEE, puis des mesures daccompagnement de lEtat et enfin, la restructuration
tarifaire. Ce ramnagement tarifaire dploy consiste en le passage dune tarification
progressive celle slective, pour laquelle, mises part les tranches 1 et 2, est facture la
totalit de la consommation mensuelle au tarif de la tranche dans laquelle elle se situe.
Cette situation a engendr un mcontentement gnral des citoyens-usagers du fait de
leur incomprhension du nouveau mode de facturation induisant la hausse des montants
facturs. Cela a contribu nourrir un sentiment dinjustice en raison notamment des
effets de seuil. A noter galement que de nouvelles hausses du tarif de llectricit, de
leau et de lassainissement sont programmes en janvier 2016 et en janvier 2017.
48
Ces dysfonctionnements relevs se trouvent amplifis dune part, par labsence

dinformations et de sensibilisation de lopinion publique et le manque de lisibilit
des lments justifiant leur mise en place et, dautre part, par linexistence de voies de
recours possibles pour les usagers. Ces insuffisances confirment les lacunes releves
au niveau de la chaine de pilotage de la gestion dlgue. Il devient alors ncessaire
damliorer laccs linformation et de subordonner les transformations majeures
des mesures daccompagnement. En vue de renforcer la transparence, les oprateurs
seraient alors dans lobligation de publier des indicateurs lis leurs activits en
termes de cration demplois, damlioration comptences, dimpacts conomiques
engendrs, de responsabilit sociale, etc.
Par ailleurs, le modle de la gestion dlgue se heurte galement des carences
importantes en termes de planification et dexpression des besoins par les autorits
dlgantes, en labsence dun cadre lgal unifi, clair et orient vers les besoins
fondamentaux du pays, qui permette de prparer lavenir et dassurer le pilotage
et la gouvernance de la dlgation de service public. Ce dficit de planification se
retrouve principalement lors de la phase dlaboration du contrat et engendre un
manque defficacit dans le suivi et le contrle des contrats concerns, en raison
notamment de linexistence dun observatoire indpendant, charg des fonctions
dexpertise, de suivi et de veille.
Ce dficit dans lexpression des besoins, est associ une insuffisance endogne la
collectivit territoriale, insuffisamment outille en comptences qualifies capables
de prendre en charge les engagements souscrits dans le contrat de gestion dlgue,
en particulier au niveau des fonctions de suivi, de la mise en uvre et de contrle,
face des entreprises dlgataires fortes de leur expertise et de leur savoir-faire.
La gestion dlgue se trouve galement dsavantage par des dficits importants
en termes de cohrence et dintgration rgionale, la vision de dveloppement
du modle en question tant principalement locale, ne prenant pas suffisamment
en compte la dimension intercommunale, voire rgionale, prenant la forme de
groupements dagglomration.
De plus, lintervention des autorits de tutelle concernes, notamment au niveau de
la passation, de lexcution et du contrle du contrat nest pas uniforme et seffectue,
en gnral, au cas par cas. Leur rle, ainsi que celui du service permanent de contrle
et du comit de suivi mritent dtre mieux dfinis.
Les autorits dlgantes, outre lexercice limit de leurs prrogatives institutionnelles
et contractuelles, ne respectent frquemment pas leurs engagements, sagissant
notamment du paiement de leurs dettes dans les dlais et de la mobilisation du
foncier ncessaire la ralisation des investissements.
Par ailleurs, le modle conomique de la dlgation de service public deau et
dlectricit est desservi par le lien intrinsque liant la consommation de la ressource
aux bnfices engendrs auprs du dlgataire, et occultant laspect durabilit de la
49
ressource. Il devient alors ncessaire pour lautorit dlgante de faire de la gestion

dlgue un levier de maitrise de la ressource, en bnficiant des technologies
apportes par les dlgataires pour maitriser la demande.
Les limites qui caractrisent ce modle de gestion constituent une barrire
linstallation de la pratique de la gestion dlgue comme un mode soutenu et
durable, capable de rpondre aux attentes lgitimes des citoyens-usagers en termes
de bien tre, de solidarit, dquit et de justice sociales. Des conditions devenues
plus quavant indispensables la cohsion et la paix sociales.
De ce fait, des proccupations associes la pratique de la dlgation des services
publics au Maroc persistent et suscitent des interrogations plusieurs gards:
Dun point de vue stratgique, la gestion dlgue, en tant que mode de

gestion, soulve la question du rle de lEtat et de lexercice de ses fonctions
rgaliennes, notamment en termes de services sociaux mais galement des
collectivits locales avec des comptences de la mme nature. Cette pratique est
parfois perue comme une privatisation et un dsengagement de la puissance
publique de ses responsabilits et donc une privatisation dguise.
De ce fait, le risque social est mis en avant, avec une proccupation relative au
maintien de laccs de tous les citoyens aux services publics de base.
Le fait que lapplication de la loi n54-05 qui rglemente la pratique de la gestion
dlgue est encore tributaire de ladoption de dispositions complmentaires
par voie rglementaire tend entretenir le flou et la confusion par rapport aux
finalits du cadre rglementaire et juridique.
Dun point de vue institutionnel, se pose la question des instances de

gouvernance et dvaluation des contrats de gestion dlgue, permettant une
rgulation et un contrle durant toutes les phases du projet, de sa prparation
son lancement et pendant sa mise en uvre.
Dun point de vue oprationnel, les difficults de certains contrats de dlgation

ne sont pas propices rassurer le public sur les avantages et bienfaits des
partenariats entre public et priv. En effet, la perception des citoyens est mitige,
concernant le concept de la gestion dlgue ainsi que lvolution du cadre
tarifaire.
Par ailleurs, il convient de noter la faible participation du secteur priv national,
avec une pratique nationale de la gestion dlgue marque par une forte
prsence de groupes privs internationaux en raison du fait que le secteur est
fortement capitalistique. En effet, en dehors des rgies, louverture dun nouveau
cadre dinvestissements potentiels pour les entreprises nationales nest pas
garant de leur positionnement sur ce type de contrats, qui attirent souvent de
grands groupes trangers trs comptitifs.
50
Les recommandations du CESE ont donc cherch rpondre au mieux ces

proccupations lgitimes, exprimes notamment par les citoyens et les acteurs
sociaux, en proposant les moyens de scuriser la participation de la socit civile
et du secteur priv dans le processus contractuel et lvaluation, mais aussi en
amliorant laccs linformation et donc la visibilit et la perception gnrale
de la gestion dlgue. A noter galement que la rflexion du CESE porte sur les
contrats de dlgation de service public en tant que mode de gestion pour les
collectivits locales, en tant pratique dj existante au Maroc, et qui est amene
samplifier. Cette pratique doit toutefois rester matrise: le contrat de gestion
dlgue peut certes savrer utile et efficace, mais dans certaines circonstances
et sous certaines conditions.
51
52
IV. Principales leons du benchmark dexpriences

de gestion dlgue linternational
ENCADRE 6: REGARDS SUR LINTERNATIONAL
Cas de la France, de lEspagne, de la Tunisie, du Brsil et de la Cte dIvoire

En France, forte tradition dintervention du secteur priv dans la gestion de
ses services publics locaux
La France a une longue tradition en matire de concessions et reprsente un des
marchs les plus porteurs dans le monde pour les projets de gestion dlgue.
La dlgation de service public constitue en France un procd par lequel les
collectivits publiques confient un tiers, le plus souvent priv, lexcution dun
service public. La faveur dont bnficie ce mode de gestion et les quilibres
juridiques, politiques et conomiques qui le sous-tendent ont donn naissance
ce quil convient dappeler un modle franais de la gestion dlgue . La notion
de modle parat dautant plus pertinente que ce procd bnficie dune
relle diffusion lchelle internationale, porte par le savoir-faire dentreprises
franaises dont le rayonnement est aujourdhui mondial.
La loi du 6 fvrier 1992 relative ladministration territoriale de la Rpublique
emploie pour la premire fois lexpression contrat de dlgation de service
public dfinissant des conditions procdurales la passation de ces contrats.
Avec la loi Sapin qui a fait merger en 1993 le rgime juridique de la dlgation
de service public, cette volution rglementaire sera paracheve. Applicable aux
collectivits locales comme lEtat et ses tablissements publics, ce texte dfinit
un rgime juridique complet et exhaustif, o la dlgation de service public est
un contrat par lequel une personne morale de droit public confie la gestion
dun service public dont elle a la responsabilit un dlgataire public ou priv,
dont la rmunration est substantiellement lie au rsultat dexploitation du service
2. Elle regroupe ce faisant une pluralit doutils (concession de service public;
affermage et rgie intresse), inspirs de la concession et utiliss de longue date
par les collectivits publiques franaises.
Ancien et dynamique, le modle de dlgation de service public parat cependant
fragilis. La loi Sapin, qui a fait merger voici quinze ans le rgime juridique
de la dlgation de service public, a permis la procdure dattribution de la
dlgation de gagner en transparence, mais le niveau de concurrence et le rle
des usagers dans le dispositif restent insuffisants.
2- Dfinition introduite par la loi n20016-1168 du 11 dcembre 2001, dite loi Murcef .
53
Lidentit mme du modle semble perdre en lisibilit. En droit interne, les

critres permettant de distinguer une dlgation de service public dun march
public ne sont pas stabiliss. Actuellement, les juridictions sen remettent deux
critres tantt concurrents, tantt complmentaires : lobjet du contrat dune part
(prsence dune mission de service public, existence dune relle dlgation), et
le risque support par le cocontractant dautre part. Or, la place accorde cette
notion de risque tend devenir dsquilibre au regard de lobjet du contrat.
A ces hsitations sajoutent une instabilit et une fragmentation du droit de la
commande publique, que les nombreux contrats globaux rcemment crs par
le lgislateur nont pas contribu temprer.
A ces volutions, sajoutent galement des doutes sur la capacit des collectivits
dlgantes matriser les enjeux juridiques ou conomiques dont la dlgation
de service public est porteuse, dautant que les contrles ou conseils apports
par lEtat se rvlent insuffisants.
Il convient de noter quon assiste aujourdhui un phnomne de retour de
balancier selon lequel, aprs la libralisation, sest dvelopp un mouvement de
remunicipalisation de la gestion des services de distribution deau et dlectricit,
comme cela a t le cas pour Paris en 2010, qui a repris le contrle direct et
exclusif de la gestion oprationnelle du secteur de leau travers la Socit
Eau de Paris. Il a t principalement reproch au mode de gestion dlgue
antcdent des services de distribution de leau en particulier, mais aussi celui
de llectricit: le sous-investissement dans les infrastructures; les hausses de
prix et les hausses tarifaires; les risques environnementaux et les comportements
anti-concurrentiels... A noter que, en France, plus de 50 municipalits ont mis fin
leur gestion prive des services de leau entre 2000 et 2014.
Nanmoins, fortes dune pratique prouve et dun cadre juridique renouvel,
les dlgations de service public franaises ont favoris lexpansion de grands
groupes dont certains sont devenus de vritables champions nationaux
(Suez Environnement, Veolia Environnement, Vinci). Aussi, le gouvernement
franais s'apprte moderniser le cadre juridique actuel, par la mise en place de
concessions prives ou mixtes pour les transports, leau et les services urbains,
par exemple.
En Espagne: une pratique de la dlgation de service public spcifique du
fait de lorganisation territoriale du pays
LEspagne prsente une exprience originale en matire de dlgation de service
public du fait de lorganisation territoriale du pays. Certaines rgions autonomes
et municipalits espagnoles ont adopt la dlgation de service public pour
acclrer le rythme de ralisation des infrastructures ainsi que loffre de services
publics locaux.
54
La concession est un mode ayant une longue tradition dusage en Espagne. Les
secteurs ayant fait lobjet de concessions sont notamment la distribution de
leau et du gaz, les tramways, lclairage public ou la distribution de lnergie.
Les modes de gestion utiliss sont les concessions ou encore les socits mixtes.
Dautres secteurs tels que la sant ou ladministration des prisons sont grs dans
le cadre de concessions.
Le recours la dlgation de service public en Espagne a souvent t initi par les
mairies pour les services dont la gestion est juge complexe ou qui ncessitent
un investissement important, et non dans le cadre dune approche stratgique
dfinie au niveau national. Ceci a renforc les faiblesses des dlgations de service
public pratiques en Espagne, en raison notamment de montages financiers pas
toujours aboutis.
En Tunisie : Une pratique de la dlgation de service public oriente
concession
Depuis les annes 80, la Tunisie envisage de privatiser ses entreprises tatiques
en vue de mettre fin leur endettement. Trois phases ont jalonn ce programme
de privatisation: une premire, entre 1987 et 1994, est ralise sous la forme de
vente dactifs et concerne les activits de service, la pche et lagro-alimentaire. La
deuxime, de 1994 1997, concerne des entreprises structure financire saine
et se concrtise par la vente de blocs dactions de contrle. Enfin, la troisime
phase, entame en 1998, a recours des techniques plus labores incluant les
concessions.
Le cadre juridique et institutionnel tunisien nest pas particulirement adapt
aux partenariats entre acteurs public et priv, jusqu ladoption en 2008
de la loi n2008-23, relative au rgime des concessions. De 1998 2008, les
concessions sont donc traites au cas par cas, en sappuyant sur des lois, dcrets,
cahiers des charges et arrts ministriels. Cest pourquoi, la dfinition dun cadre
rglementaire ddi aux concessions est devenu ncessaire, en vue notamment
de garantir la concurrence et la transparence des procdures lies ce type de
contractualisation.
La loi n2008-23 prvoit la rpartition des risques entre le concdant et le
concessionnaire et fixe les procdures de choix des concessionnaires. Le choix du
concessionnaire ne se fait pas quaprs appel la concurrence : il peut tre choisi
soit aprs consultation ou par voie de ngociation directe lorsque lappel la
concurrence a t dclar infructueux, lorsquil y a urgence assurer la continuit
du service public. A noter galement que cette loi autorise les trangers
participer aux concessions.
55
Au Brsil : Un intrt grandissant des oprateurs internationaux pour le

secteur lectrique
Depuis 1995, le Brsil a entrepris une rforme de restructuration et de libralisation
de lensemble de son secteur lectrique. Par son poids conomique rgional, la
taille de son march et ses perspectives de croissance, le Brsil reprsente un
enjeu majeur pour les firmes dsireuses daccroitre leur prsence sur le plan
international.
Sagissant du secteur lectrique brsilien, il prsente les caractristiques suivantes:
une trs forte demande hydraulique; une dimension continentale du pays qui
rend compliqu lextension des rseaux; une demande en forte croissance et
une grande diversit socio-conomique.
Avant les rformes, le systme brsilien tait structur autour dEletrobas, entreprise
holding de lEtat fdral responsable de la coordination technique et financire
de lensemble du secteur, ainsi que de la planification des investissements long
terme - production, transport et distribution tant assurs par des compagnies
publiques dtenues par la holding Eletrobas.
Dans les annes 80, le secteur lectrique brsilien a d faire face des difficults
importantes, notamment sur le plan financier. Les charges des compagnies
ntaient pas compenses par les tarifs, dont le niveau tait impos par
lEtat. Cest en 1995 que samorce la rforme du secteur lectrique brsilien,
sarticulant autour des lments suivants: la cration dune agence rgulatrice
indpendante; la dlgation au secteur priv du droit dexercer les activits de
distribution pendant une priode dtermine, les actifs restants proprits du
secteur public; la mise en place dun nouveau cadre rglementaire, juridique et
commercial de la gestion dlgue. Lobjectif gnral tant daboutir terme
un modle dcentralis et comptitif dorganisation du secteur lectrique.
De grands oprateurs internationaux (EDF, grands groupes amricains comme
ENRON, etc.) ont montr un intrt pour le march lectrique brsilien, avec la
volont de se positionner sur un secteur en croissance et en pleine recomposition
industrielle.
En Cte dIvoire: Limplication russie dun oprateur tranger
La Cte dIvoire a choisi un modle dorganisation et de gestion original de ses
services urbains: leau ds 1973, puis llectricit depuis 1990 sont grs par deux
entreprises prives, filiales de lentreprise franaise SAUR (groupe Bouygues).
Elles disposent chacune sur son secteur dun monopole national. Le pays a
donc choisi de dpasser ses problmes de gestion des secteurs de leau et de
llectricit partir de la dvolution de lensemble des services un seul groupe
priv, privilgiant ainsi la constitution de rapports privilgis et dun partenariat
56
durable. En dpit de problmes ponctuels et de dfis relever, lexprience

ivoirienne donne lexemple de limplication russie dun oprateur tranger, qui a
su prendre en compte les spcificits locales et nouer des relations de confiance
avec les pouvoirs publics.
Sur la base du benchmarking ralis, il apparait que les avances en matire de
gestion dlgue sur le plan international sont diverses selon le contexte historique,
rglementaire et conomique des diffrents pays qui ont t tudis.
Cependant, quelques tendances gnrales peuvent tre releves:
La plupart des pays disposent dun arsenal juridique pour les contrats de gestion
dlgue;
La gestion dlgue et les contrats de partenariat public-priv font le plus

souvent lobjet de textes lgislatifs spars, dautant plus que les concessions
sont historiquement plus anciennes;
La pratique de la gestion dlgue prcde la mise en place dune rglementation

des contrats de partenariat entre secteurs public et priv, dont le besoin vient
lorsque les projets en gestion dlgue deviennent plus nombreux et/ou plus
complexes, et ncessitent donc un encadrement juridique;
Le primtre de la loi inclut gnralement les collectivits locales, qui dans

certains pays o la dcentralisation est avance, sont les principaux acteurs
publics ayant recours aux contrats de gestion dlgue ;
Les contrats de partenariat portent le plus souvent sur des programmes de

construction dinfrastructures de base, mais dautres secteurs peuvent tre
concerns, tels que les quipements numriques des territoires, des projets
solaires ainsi que des services sociaux;
Selon la BEI3, la plupart des pays ont recours la gestion dlgue dabord
dans le secteur des transports, puis les tendent dautres secteurs au fur et
mesure que les avantages de ces marchs en termes de rapport cots-rsultats
sont dmontrs, et que le secteur public acquiert une relle expertise dans ce
domaine.
Sagissant des mcanismes dvaluation et de contrle, les modalits dvaluation,

quelles soient pralable, lors de la phase de ralisation des projets ou bien lors
de la phase de contrle, sont globalement standardises au niveau international.
Le contrle et lvaluation impliquent la mise en place dindicateurs de mesure
des performances pour sassurer que les services fournis sont conformes aux
spcifications du contrat. Tout oprateur priv pourvoyeur dinfrastructures
ou de services doit tre soumis un systme de rgulation et un contrle
3 - Banque Europenne dInvestissement
57
permanent. Le prestataire doit galement faire preuve defficacit et rendre

des comptes travers un systme de reporting. Il est galement recommand
que le contrle des performances soit men en sappuyant sur un ensemble
dindicateurs clairement dfinis. Les oprateurs du service doivent tre tenus
de publier rgulirement des indicateurs cls de performances et de proposer
des mcanismes denqute auprs des usagers et de dpt de plaintes faciles
mettre en uvre. Les usagers doivent galement tre consults propos des
futurs investissements importants par le biais de forums de discussion publics
ou denqutes auprs des usagers. Lautorit publique peut, en outre, mettre
en place ses propres outils dvaluation de lopinion du public, notamment par
lintermdiaire de comits dusagers ou dtudes de march.
Il convient de noter que dans certains pays, il y a eu remunicipalisation de certains

grands contrats de gestion dlgue, notamment dans la distribution.
58
V. Recommandations du CESE pour une revue du

modle de la gestion dlgue des services publics au
Maroc
Sur la base de lanalyse de ltat des lieux de la pratique de la gestion dlgue au
Maroc et de celle inspire du benchmarking international, le CESE a labor ses
recommandations en conformit avec les principes qui assurent le respect des
droits humains du citoyen-usager et conditionnent lefficience des services publics
dlgus des oprateurs privs.
En effet, laccs de tous les citoyens des services dintrt gnral de qualit et
abordables sur lensemble du territoire est essentiel pour favoriser la cohsion sociale
et territoriale y compris la rduction des handicaps provoqus par laccessibilit
rduite des rgions. Il fait promouvoir un accs universel effectif aux services dintrt
gnral, ainsi qu amliorer cet accs, au travers de lensemble de ses politiques.
Dans ce contexte, le service universel est une notion cl permettant dassurer
laccessibilit effective des services essentiels. Il instaure le droit de chacun avoir accs
certains services jugs essentiels et impose aux prestataires de services lobligation
de proposer des services dfinis des conditions spcifies, parmi lesquelles une
couverture territoriale complte et un prix abordable. Le service universel est une
notion dynamique et flexible, et sest rvl un filet de scurit efficace pour ceux
qui, sinon, ne pourraient se procurer des services essentiels. Il peut tre redfini
priodiquement pour sadapter au contexte social, conomique et technologique.
Il importe donc de dcliner les grands principes qui ont orient la rflexion du CESE
dans leur dimension universelle, ainsi quau niveau des dispositions de la Constitution
de 2011 qui les encadre :
Continuit du service
L'importance des services publics dans le quotidien des usagers induit un principe
de continuit. Le respect de ce principe impose que les services publics doivent
fonctionner de manire continue et rgulire, ce principe ayant une valeur
constitutionnelle. La rupture ventuelle d'un service public peut introduire une
discrimination entre ceux qui en bnficient et ceux qui en sont privs. Mais cette
rgle est aussi la concrtisation de la continuit de l'tat. Tout service public doit
fonctionner de manire rgulire, sans interruptions autres que celles prvues par
la rglementation en cours, et en fonction des besoins et des attentes des usagers.
Le principe de continuit implique donc la prsence de services publics efficients
jusque dans les zones rurales et les quartiers en difficult.
Dans une priode d'volution rapide des besoins et des technologies, la continuit
suppose aussi des amnagements et rejoint ainsi le principe d'adaptation des services.
59
Egalit et quit
Le principe dgalit auquel doivent obir les services publics, fonde ltat de droit.
Il sapplique, en premier lieu, sagissant de laccs des citoyens-usagers aux services
publics et, en second lieu, au fonctionnement de ces services. Ce principe impose
quaucune discrimination ne soit faite entre les usagers : chacun doit pouvoir
bnficier des services publics sans se trouver pnalis ou infrioris en raison de
sa condition sociale ou de son lieu de rsidence. Lgalit devant le service public et
lgalit daccs sont donc dterminantes pour que saccomplisse ce que lon appelle
communment la mission de service public. Mais cette galit daccs et de
traitement ninclut pas de droit de jouissance, assujetti rmunration en fonction
des niveaux de consommation, et ninterdit pas de diffrencier les modes daction en
fonction de la diversit des situations et des besoins des usagers, afin de lutter contre
les ingalits conomiques et sociales. On parle alors plutt dquit.
Niveaux de qualit et de scurit
La qualit des services publics rendus aux citoyens et aux usagers et la garantie
de la scurit physique des citoyens, de toutes les personnes intervenant dans la
production et la fourniture de ces services, ainsi que du grand public font partie des
principes fondateurs du service public. La scurit de la fourniture des services, en
particulier la scurit dapprovisionnement, constitue une exigence essentielle qui
doit tre prise en compte lors de la dfinition des missions de service public. Il faut
galement que les conditions de fourniture des services offrent aux oprateurs des
incitations suffisantes pour maintenir des niveaux adquats dinvestissement long
terme. La qualit et la scurit dapprovisionnement entranent pour la socit un
cot conomique, qui doit tre mis en balance de manire suffisante et transparente
avec les avantages escompts.
Le rle des services dintrt gnral est galement bien prendre en considration
dans la protection de lenvironnement, ainsi que les spcificits des services dintrt
gnral ayant un rapport direct avec lenvironnement, comme les secteurs de leau
et des dchets.
Garantie des droits des consommateurs et des usagers
La fourniture des services dintrt gnral doit tre organise de manire
garantir aux consommateurs et aux usagers leurs droits. Il sagit dassurer tous les
groupes de population laccessibilit financire des services, en tenant compte des
paramtres relatifs la scurit physique, la fiabilit, la continuit, la qualit, le choix,
la transparence et laccs aux informations des fournisseurs et des rgulateurs.
Pour cela, lexistence de rgulateurs indpendants investis de pouvoirs et de
devoirs clairement dfinis est essentielle. Ceux-ci incluent des pouvoirs de sanction
(moyens de contrler la transposition et lapplication des rgles en matire de
service universel), et devraient galement englober des dispositions concernant
la reprsentation et la participation active des consommateurs et des usagers lors
60
de la dfinition et de lvaluation des services, la mise disposition de voies de

recours et de mcanismes de compensation appropris, ainsi que lexistence dune
clause volutive permettant ladaptation des exigences en fonction de lvolution
des besoins et des proccupations des usagers et des consommateurs, ainsi que
des mutations de lenvironnement conomique et technologique. Les rgulateurs
devraient galement suivre lvolution du march et fournir des donnes des fins
dvaluation.
Adaptabilit
Lorsque les besoins et les exigences des citoyens-usagers voluent, et afin dassurer
en permanence la satisfaction de lintrt gnral, les services publics doivent suivre
ces volutions et sadapter en vue dune efficacit constante. Dans ce cadre, certaines
obligations simposent aux autorits organisatrices de services publics, qui (i) ne
peuvent jamais renoncer, pour lavenir, crer ou supprimer un service public, (ii)
doivent prendre les mesures dadaptation du service public permettant dassurer un
accs normal de lusager au service public et elles ne sauraient adapter le service
public de telle faon que soit compromis cet accs normal et, (iii) peuvent, sans effet
rtroactif, modifier, dans les limites de leur comptence, les rgles dorganisation et
de fonctionnement des services publics locaux.
Face ces volutions ou mutations, les autorits doivent faire des choix (cration,
suppression ou restructuration de certaines units) et peuvent signifier lusager
lobligation de se plier aux modifications rendues ncessaires pour ladaptation du
service lintrt gnral.
Suivi et valuation du fonctionnement des services publics
Lvaluation et le suivi systmatiques constituent un instrument essentiel pour
maintenir et dvelopper des services dintrt gnral de qualit, accessibles,
abordables et efficients. Cette valuation devrait tre multidimensionnelle et
porter sur tous les aspects juridiques, conomiques, sociaux et environnementaux
pertinents.
Lensemble de ces principes tant consacrs par la Constitution
Ces mmes principes fondamentaux de continuit, dgalit et dadaptabilit des
services publics sont mis en exergue dans deux des articles de la Constitution (Art.
154 et 156) qui ouvrent le Titre XII intitul De la bonne gouvernance - Principes
gnraux :
Article 154 : Les services publics sont organiss sur la base de lgal accs des citoyennes
et citoyens, de la couverture quitable du territoire national et de la continuit des
prestations. Ils sont soumis aux normes de qualit, de transparence, de reddition des
comptes et de responsabilit, et sont rgis par les principes et valeurs dmocratiques
consacrs par la Constitution.
61
Article 156 : Les services publics sont lcoute de leurs usagers et assurent le suivi de
leurs observations, propositions et dolances. Ils rendent compte de la gestion des
deniers publics conformment la lgislation en vigueur et sont soumis, cet gard,
aux obligations de contrle et dvaluation.
Contenu des recommandations du CESE

La rflexion du CESE ambitionne de dgager des propositions concrtes, fondes
sur des analyses approfondies, de nature leur confrer une forte applicabilit sur le
terrain et un impact sensible sur les conditions de vie des citoyens.
Quil sagisse de dmontrer les atouts du modle marocain de la dlgation de service
public ou de mettre en vidence ses limites, les constats tablis en premire partie
rvlent les caractristiques du modle marocain, quil est question aujourdhui de
rviser.
Il convient de noter, en premier lieu, que le service public relve de la responsabilit
permanente de lEtat, qui fonde lEtat de droit, tant sur la garantie de laccs au service
que sur sa qualit. Toutes formes de dlivrance de ces services publics, y compris les
contrats de gestion dlgue doit prvoir le cas chant, le recours au principe de
substitution en cas de dfaillance dun oprateur (autre oprateur ou service direct)
pour assurer la continuit et la qualit des services publics.
En ce sens, lEtat est garant du droit daccs aux services publics, qui doivent obir
deux critres majeurs: un premier duniversalit gnralise, et un second de
rduction des cots en tenant compte du pouvoir dachat des citoyens.
La revue du modle de la gestion dlgue devra alors ncessairement reposer sur
une dmarche plusieurs niveaux.
A ce titre, il est ncessaire de raliser en amont des tudes pralables du mode de
gestion, le plus opportun, du service public : recourir une gestion directe, faire
appel une rgie directe gre de manire autonome, ou tablir un contrat de
gestion dlgue ou un contrat de Partenariat Public-Priv. Dans le cas o la gestion
dlgue est retenue comme mode de gestion du service public en question, il
importe dentreprendre une analyse sur la forme la plus approprie de gestion
dlgue: concession, affermage, contrats de gestion ou de service. Enfin, et une fois
le mode de gestion dlgue arrt, il conviendra de mettre en lumire ses critres
et conditions de russite, ncessitant de commencer par (i) clarifier et faire aboutir
larsenal juridique et rglementaire associ la dlgation de service public, pour
permettre aux collectivits dlgantes ainsi quaux socits dlgataires de bnficier
dun outil clarifi et scuris; (ii) amliorer les modes dtablissement et de gestion
des contrats de gestion dlgue, visant en faire un levier de dveloppement
conomique, social et environnemental et enfin, (iii) mettre en place des mesures
daccompagnement des projets de gestion dlgue en termes de transparence et
de gouvernance.
62
Articulation des recommandations selon trois axes majeurs
A. Choix du mode de gestion des services publics locaux

Les collectivits territoriales et leurs groupements doivent pouvoir disposer de la
libert du choix du mode de gestion pour exploiter leurs services publics. Cette
libert de choix du mode de gestion dcoule du principe constitutionnel de libre
administration des collectivits territoriales. Ces dernires peuvent alors dcider
soit de grer directement le service, soit de faire appel une rgie directe gre de
manire autonome, ou den confier la gestion un tiers par le biais dune convention
de dlgation de service public ou dun partenariat public-priv. Il convient de
rappeler que, quel que soit le mode de gestion des services publics retenu, il importe
quil sinscrive dans le cadre des grands principes prcits encadrant les services
publics:
63
1. Adopter la Charte Nationale du Service Public conformment larticle 157

de la Constitution dans le cadre dune approche participative impliquant
lensemble des acteurs concerns notamment les lus locaux, les syndicats et
les reprsentants des usagers. Cette Charte devra veiller dfinir les diffrents
principes de service public et les mcanismes permettant de garantir leur
respect et particulirement ceux concernant la dlivrance durable dun service
public de qualit et accessible tous les citoyens et sur lensemble du territoire
national.
2. Introduire lobligation de la ralisation dtudes pralables sur le mode de
gestion du service public: choix du mode le plus appropri entre gestion
directe, rgie directe gre de manire autonome, gestion dlgue et PPP, en
dfinissant son primtre, sa dure et ses performances, linstar de la loi n8612 sur les partenariats public-priv qui a introduit cette obligation au niveau de
la loi elle-mme. Les contraintes de moyens affrentes la capacit de gestion
du service public, la disponibilit des ressources humaines, aux capacits
techniques et financires et aux moyens de les lever et de les recouvrer, devraient
galement faire partie des critres de choix parmi ces modes.
3. Soumettre, localement, tout recours la gestion dlgue au dialogue
participatif afin de mieux prendre en compte les attentes et les aspirations des
usagers et damliorer la qualit et lefficacit des services publics.
4. Approfondir la rflexion relative la cration des socits territoriales
multiservices (mutualisation de services et des territoires dans le cadre dune
planification supra-communale) et la pertinence de ce choix parmi ltendue
du panel des outils de gestion la disposition des collectivits locales, et laborer
le cadre juridique de telles entits. Ce groupement, en tant qutablissement
public dot de la personnalit morale et de lautonomie financire, constitue
une forme juridique permettant lautorit dlgante dexercer la plnitude de
64
ses prrogatives lgales et contractuelles. Le rle des dpartements de tutelle

devrait tre circonscrit pour mieux fixer les prrogatives et responsabilits des
autorits dlgantes et simplifier les interfaces avec les socits dlgataires.
A ce titre, le CESE prconise donc de lancer une rflexion approfondie en vue de
mesurer les avantages et les inconvnients inhrents aux socits rgionales de
distribution multiservice, afin den valuer la pertinence et lefficacit.
B. Analyse du mode de gestion dlgue le plus appropri

5. Entreprendre une analyse sur le mode le plus appropri de gestion dlgue
du service public parmi les formes suivantes: concession, affermage, contrats
de gestion et de service.
Cette rflexion doit examiner, entre autres, lopportunit de crer une
Socit de Dveloppement Local en charge du service public concern et
qui pourrait recourir un oprateur priv pour lexploitation du service en
question (affermage). La mise en place de structures de ce type permettrait de
professionnaliser la relation entre dlgant et dlgataire.
La maitrise des conditions dune cration ventuelle dune SDL dpend, en
amont, de la collaboration des autorits locales et celles de tutelle. Le risque
dextension incontrle des socits de dveloppement local, devrait tre
maitris par la mise en uvre dun dispositif comparable celui encadrant les
crations dentreprises publiques ou les prises de participation de lEtat.
C. Critres et conditions de russite dun contrat de gestion

dlgue
1. Arsenal juridique et rglementaire de la gestion dlgue
Lanalyse relative au primtre de la loi n54-05 dans les recommandations du CESE
rvle quil importe dinstaurer plus de cohrence entre les textes qui rgissent la
commande publique. Pour cela il est ncessaire de mener une rforme globale
et structurante de lensemble de ces textes, en prfrant au cadre juridique et
rglementaire actuel la mise en place dun cadre juridique global de base, pour
lensemble des outils de la commande publique (gestion dlgue, concessions,
contrats de partenariat public-priv, marchs publics). Cela permettrait de crer
une cohrence globale entre les diffrents textes et de donner plus de sens la
planification globale et donc lefficacit de la commande publique.
65
Cette refonte du cadre juridique et rglementaire rgissant la commande publique, et

incluant le mode de la gestion dlgue, rclame une stratgie dapproche globale,
adosse des actions fortement coordonnes, pour en assurer la cohrence et pour
augmenter limpact sur la qualit des services publics, en mettant le citoyen-usager
au centre de lorientation des services en question.
6. Mettre en place une rglementation globale, harmonise et cohrente
de la commande publique, prcisant clairement le primtre dapplication
de chacune dentre elles, pour en fixer lensemble des rgles fondamentales:
orientation par objectifs, dure, partage des risques, transparence, concurrence,
quilibre dans la relation contractuelle entres les parties, efficacit du recours,
etc.
Au-del de la rglementation de la gestion dlgue qui gagnerait en cohrence
et en visibilit tre harmonise, toute la lgislation sur la commande publique
devrait tre mise en cohrence et regroupe travers une Charte qui cadre
lensemble de la commande publique, fixe les objectifs globaux pour toutes ses
formes - comme prconis par ailleurs dans le rapport du CESE sur la commande
publique paru en 2012 - et prvoit une valuation pralable permettant de
distinguer la forme la plus approprie dans la commande publique pour aboutir
la manire la plus optimale de garantie du service public.
La finalit tant de disposer dune Charte de la commandepublique qui pose les
bases et les principes directeurs communs aux diffrentes formes et redfinit les
rfrentiels en les rattachant aux objectifs stratgiques de ces diffrentes formes
de contractualisation, afin daboutir une commande publique au service du
dveloppement conomique, social durable, et non plus une simple gestion
budgtaire et procdurale.
Chaque forme de la commande publique disposera de son texte (relevant de la
loi ou de la rglementation), sous ce chapeau, avec une dlimitation claire des
domaines dapplication. Des mcanismes de motivation du choix de recours
lune ou lautre des formes devront tre dfinis pour garantir chaque projet la
pertinence et la valeur ajoute optimale. Cela permettrait galement de prvenir
la confusion par les collectivits dlgantes entre les dlgations de service
public et les autres outils contractuels (marchs publics, contrats de PPP), qui
relvent de rgimes juridiques diffrents.
7. Acclrer llaboration et la publication des textes dapplication associs la
loi n54-05. En effet, lapplication effective de la loi n54-05 est conditionne par
la publication de ses textes dapplication qui tardent voir le jour, renvoyant
des dispositions cls et critiques qui peuvent difficilement tre appliques sans
cadre rglementaire abouti. Il sagit dexpliciter notamment les aspects suivants:
66
Article 5
Formes et modalits dtablissement des documents dappel

la concurrence
Article 6
Forme et contenu du rapport justifiant le recours la

ngociation directe
Article 7
Conditions et modalits de loffre spontane
Article 12
Contrats-types pour les collectivits locales ou leurs

groupements, tablir par le Gouvernement: clauses
obligatoires du contrat et modalits de son approbation
Prciser liste des documents (notamment comptables et

Articles 17 et 18 financiers) fournir par le dlgataire, dlais et rgularit
Prciser modalits de contrle comptable
Article 33
Seuil de non application des articles 25, 30 et 31.
2. Contractualisation et suivi des contrats de la gestion dlgue

8. Elaborer des tudes pralables sur lvolution des besoins et les programmes
dinvestissement ncessaires leur satisfaction, adosses un schma
directeur damnagement lchelle du territoire, sous la responsabilit de
chaque autorit comptente (Rgion, Collectivit). En effet, une dmarche
stratgique doit pouvoir justifier la planification des services publics locaux,
articule sur des espaces gographiques conomiquement attractifs, afin de
donner davantage de visibilit aux oprateurs pour quils puissent se structurer
et sorganiser (schmas directeurs de distribution; plan de dplacement urbain;
schmas directeurs de collecte des dchets).
Il convient de noter que lesdits schmas directeurs doivent rester indicatifs
face aux volutions des besoins et des mutations du service public qui eux
chappent aux prvisions. Cest la flexibilit que doit comporter les contrats de
gestion dlgue, sinscrivant dans une dmarche dadaptation, qui permettrait
de rester en phase avec ces volutions.
9. Faire une analyse approfondie des risques (industriels, commerciaux) lis
la gestion dlgue et en dfinir clairement la rpartition entre le dlguant et
le dlgataire.
10. Prserver les mcanismes de maintien de lquilibre financier du contrat
de gestion dlgue, en tenant compte des impratifs de service public
et de la juste rmunration du dlgataire. En effet, les parties prenantes au
contrat gagneraient prciser les modalits de prservation de cet quilibre,
en dfinissant au moment mme de llaboration du contrat les fondements de
cet quilibre, mais aussi en mettant en place les jalons permettant de rviser et/
67
ou de rengocier ces modalits, sur la base dune grille prtablie. Par ailleurs, le
dlgant doit sassurer dans le cadre du contrle du contrat, que le dlgataire
ralise des marges raisonnables. En effet, dans tout contrat de gestion dlgue,
il importe de veiller ce que les tarifs restent accessibles pour tous les citoyens,
et ce travers la maitrise des cots dinvestissement et dexploitation ainsi que
lencadrement des marges gnres par la gestion dlgue.
Il est essentiel galement de changer la nature des contrats de gestion dlgue,en
passant de contrats logique de flux financiers (investissements) des
contrats orients objectifs (qualit de service, couverture). La planification
des objectifs dans le temps et les facteurs financiers doivent tre des critres
ajustables pour atteindre les objectifs prcits.
11. Renforcer la dimension sociale dans les contrats de gestion dlgue,
travers lintroduction de critres sociaux prendre en compte dans les modalits
dattribution, notamment en ce qui concerne la qualit des emplois crs, la
politique sociale envers les travailleurs et naturellement le respect du droit
social et du travail de manire gnrale. Il est entendu que lobjectif central de la
gestion dlgue doit rester celui de la dlivrance dun service public de qualit
moindre cot. Nanmoins, la prise en compte obligatoire de la dimension sociale
permettrait la dlgation des services publics de contribuer une plus grande
efficacit conomique, un renforcement de la comptitivit des territoires
et la ralisation dun service public la hauteur des attentes citoyennes. Cest
pourquoi, le risque social doit tre trait avec beaucoup de clrit lorsquun
dlgataire remplace un acteur public, comme oprateur dun service public.
Des clauses relatives aux conditions de travail et au respect de la lgislation
de travail, la prvoyance sociale, la retraite et la prservation de la libert
syndicale, certes prvues par la Loi, doivent tre renforces dans le contrat de
gestion dlgue.
12. Veiller llaboration de contrats de gestion dlgue exhaustifs et prcis, et
respecter les chances de leur rvision.
13. Encourager lmergence dacteurs nationaux dans la gestion dlgue et
les accompagner sexporter. Le recours aux contrats de gestion dlgue
doit rpondre lobjectif stratgique de dveloppement conomique et social
du pays ainsi que celui du savoir-faire national, mais galement celui des
comptences nationales dont celles des entreprises locales.
14. Inciter le dlgataire recourir aux oprateurs locaux dans leurs contrats
dapprovisionnement et de sous-traitance. En effet, les socits internationales
retenues pour des contrats de gestion dlgue doivent recourir aux oprateurs
locaux dans le sens de la cration de valeur locale.
68
15. Renforcer les contrles et la prvention des conflits dintrt et les atteintes
aux rgles de la concurrence, qui consisterait exiger que les oprations
de sous-traitance, de filialisation et de rmunration au titre de lassistance
technique soient encadres davantage dans les contrats.
16. Assurer une meilleure gouvernance du fonds de travaux (distribution), en
termes dligibilit des dpenses, de gestion des achats, de suivi, etc. pour
garantir plus de transparence en particulier par la publication dun rapport
annuel de son utilisation, soumettre au Comit de Suivi, et par la ralisation
daudits et de certification de ses comptes.
17. Prparer suffisamment lavance la fin des contrats de gestion dlgue
(prolongation ou substitution) pour garantir la continuit du service public
et les droits des employs, en lanant notamment des tudes pralables. Les
contrats de gestion dlgue gagneraient intgrer des dispositions relatives
aux modalits oprationnelles de gestion du risque de cessation dactivit,
permettant dinstaurer des mcanismes prtablis de reprise / de continuit
de lactivit en cas de cessation. En termes dvaluation, les indicateurs de
performance sociaux devront notamment inclurelefficience du service fourni et
lvolution du cot du service pour le citoyen.
18. Oprationnaliser les organes de suivi et de contrle des contrats de gestion
dlgue. Le suivi de lexcution des contrats de gestion dlgue requiert
loprationnalisation et surtout linstitutionnalisation de lancrage et des missions
des cellules prvus par les contrats de gestion dlgue, notamment:
La participation effective du dlgant au Conseil dAdministration du
dlgataire, afin que lautorit dlgante, titre participatif, puisse rester

informe des dcisions prises lors des diffrents runions du CA (article 17 de
la Loi);
La garantie de la rgularit des runions du Comit de suivi et lapplication de

ses dcisions (article 18 de la Loi).
19. Garantir lindpendance du Service Permanent de Contrle, en lui assurant les

moyens humains et matriels ncessaires laccomplissement de ses missions et
en bannissant les situations de conflits dintrt, commencer par la suppression
de la rtribution directe des responsables du contrle des dlgataires par les
dlgataires eux-mmes.
20. Sensibiliser les citoyens et responsabiliser les usagers quant lutilisation
de la ressource et aux conomies substantielles qui pourraient tre ralises
(rduction des pertes deau dans le rseau, rduction de lutilisation de
llectricit, recyclages des dchets, etc.), en vue de garantir leur adhsion et leur
engagement au respect du principe de responsabilit sociale et doptimisation
de lutilisation des ressources. Les associations des consommateurs et celles
69
des usagers des services publics constituent un des partenaires privilgis de

lautorit dlgante dans ce sens et devraient par consquent tre soutenues
par les pouvoirs publics (formation et sensibilisation).
21. Clarifier et expliquer aux consommateurs et aux clients les tarifs et les
modes de calcul des factures des services daccs et des consommations deau,
dlectricit et de lassainissement.
22. Garantir le droit daccs linformation pour le dlguant et les usagers. En
effet, la Constitution consacre le droit du citoyen un accs linformation le plus
large possible, limit seulement dans les cas prvus par la loi. La transparence
et laccs linformation sont conus comme une condition de garantie des
droits, comme un moyen de facilitation du dialogue et de la concertation, mais
galement comme un instrument de concrtisation du droit constitutionnel, qui
a t accord aux citoyens, dassumer une responsabilit citoyenne de contrle
de laction des services publics. Cest donc dans lintrt des usagers que les
dlgataires de service public doivent respecter un principe de transparence et
de droit du citoyen en gnral, et de lusager en particulier, linformation sur la
vie et le fonctionnement du service dlgu. Concrtement, il serait opportun
de mettre en place des centres dcoute et/ou de mener des enqutes de
satisfaction.
Dans ce cadre, il est fortement recommand de rendre toute linformation utile
disponible toutes les phases du processus dun service de gestion dlgue
entre acteurs public et priv par lorganisation de campagnes dinformation, la
ralisation denqutes de satisfaction, la mise en place de centre dcoute, etc.
23. Introduire dans le cahier de charges lobligation pour les dlgataires de
rendre publique leur notation de responsabilit sociale par des agences
spcialises et indpendantes, notamment en matire de respect des droits
et des intrts de leurs employs et des employs de leurs sous-traitants, de
respect des normes environnementalessociale, socitale, environnementale,
dintgritet de transparence de leur gestion et de leurs comptes, de qualit et
defiabilit de leurs services, de scurit de leurs produits, desuivi et de contrle
rgulier, indpendant et largi de leurs risques, dcouteet de satisfaction des
clients, dactualisation destechnologies permettant des conomies effectives et
substantielles de la ressources (rduction des pertes deau dans le rseau, aides
la rduction des consommation, recyclages des dchets, engagements en
faveur de lconomie circulaire, etc.).
70
3. Mesures daccompagnement
24. Mettre en place un Observatoire de la gestion dlgue dans le cadre de
lentit centrale en charge de la commande publique, prconise dans le
rapport du CESE sur la commande publique. Pour que la rvision du mode la
gestion dlgue puisse se produire dans les dlais et avec les effets attendus, elle
devra tre accompagne par un suivi et une valuation obligatoire des projets
engags et des rsultats obtenus. Ce principe dune valuation des ralisations
obtenues suite un partenariat entre acteurs public et priv, sapplique tous
les secteurs et tous les contrats, et constitue le gage de lefficacit mais aussi de
leffectivit de la bonne gouvernance des services publics.
Lobservatoire en question aura la charge de mettre en place les outils et les
moyens pour runir les donnes manant des diffrentes parties prenantes, de
les complter, chaque fois que ncessaire, par des enqutes de satisfaction sur le
terrain, et den dgager des analyses pertinentes, permettant de dresser un bilan
priodique de la qualit des services publics et de leur volution.
Les analyses ainsi produites, dclines par secteur, par contrat, par oprateur
et par rgion, constitueront un vritable outil, non seulement de mesure,
mais aussi de capitalisation sur les meilleures pratiques, de stimulation par
lexemple et didentification des sources de blocage mais aussi des opportunits
damlioration.
La transparence du dispositif dvaluation sera garantie par lassociation
de manire directe des organisations professionnelles, syndicales et des
reprsentants de la socit civile, afin de disposer dune lecture complte de
limpact de la gestion dlgue, que ce soit en termes conomique, social ou
socital et environnemental. Les voies dinstitutionnalisation de cette approche
participative devront tre labores et mises en place, et les rsultats des travaux
de cet observatoire devront tre rendus publics.
25. Mettre en place un centre dexpertises et de comptences dans le domaine
de la gestion dlgue. Si lenvergure, la complexit et la criticit des projets
sont parmi les critres qui motivent le recours une gestion dlgue, ce sont
galement, dans la pratique, des facteurs risque pour la bonne ralisation du
projet. Les contrats passs en dlgation de service public et projets de cette
nature requirent, de ce fait, la ncessit de disposer dexpertises de haut niveau,
pour les diffrentes dimensions, technique, juridique et financire, et ce pour
assurer un vritable quilibre dans la gestion du contrat entre les deux parties,
aussi bien en amont, lors de son montage et de sa ngociation, quen aval
pendant lexcution du projet et lvaluation des rsultats.
71
En effet, la lecture des expriences vcues, il en ressort que parmi les causes
les plus frquentes des difficults enregistres dans certains contrats en gestion
dlgue, figure la faiblesse des ressources humaines techniques et plus
particulirement au niveau des collectivits locales. Qui plus est, les contrats
de type gestion dlgue attirent gnralement de grands groupes (nationaux
ou internationaux) qui disposent gnralement de ressources et dexpertises
tendues en matire de ngociation, de montage et de suivi des projets. Le
partenaire public doit pouvoir disposer galement de ces mmes niveaux de
moyens.
Linstitutionnalisation dun tel centre de comptences est une garantie de
capitalisation sur les expriences passes (et venir) et sur la jurisprudence en
termes de gestion dlgue, ce qui est un impratif pour renforcer lexpertise au
niveau du centre et pour assurer lappui aux quipes projets.
A titre dexemple, il convient de rappeler que, pour accompagner les projets
de type partenariat public-priv, une cellule PPP hberge au niveau du
Ministre de lEconomie et des Finances a t cre en 2010. Elle est compose
dingnieurs et de cadres ayant bnfici de formations dans le montage des
PPP, notamment dans le cadre dun jumelage institutionnel avec le Ministre
allemand charg de lEconomie et de la Technologie en partenariat avec le
Groupement des entreprises du secteur public de lIrlande du Nord. En plus de sa
mission dassistance technique, la cellule a pour mission dassurer une fonction
de diffusion de normes: en plus de formations, des manuels et documents ont
t prpars et mis la disposition des partenaires administratifs.
26. Renforcer les capacits des collectivits locales en matire de gestion
dlgue et encourager le dveloppement de cabinets spcialiss
dans laccompagnement des Collectivits Territoriales au niveau de la
contractualisation et du suivi de la gestion dlgue. En effet, elles gagneraient
se doter progressivement de ressources humaines, en profils et en effectifs
adquats, pour exercer les mtiers lis la gestion dlgue depuis lexpression
des besoins et la prparation des dossiers dappel la concurrence jusquaux
phases de suivi, de contrle et de post-valuation des contrats. Ladministration
communale devrait galement se doter des outils, moyens logistiques adquats
et systmes dinformation intgrs adquats.
Le recours des expertises externes pour laccompagnement des projets, dans
toutes leurs phases, renforcera les capacits construites au sein de lentit
publique et peut par la mme occasion constituer un march potentiel pour le
dveloppement de prestataires marocains, capables non seulement dintervenir
sur le march local, mais aussi dexporter linternational leur savoir-faire, dans le
montage de ce type de contrats et projets.
72
De mme, une formation ce type de contrat doit tre assure pour le corps
judiciaire concern (juges et mdiateurs), pour disposer de la meilleure protection
des intrts publics en cas de litige.
27. Former aux mtiers de la gestion dlgue en proposant des cursus de
formation initiale et continue spcialise dans la gestion dlgue.
Lenjeu de dveloppement du pays ncessite le recours des modes de
montage et de financements alternatifs avec de nouveaux gisements financiers
et dinnovation. Les contrats de gestion dlgue reprsentent une des formes
de la commande publique dont le Maroc a dj une exprience prouve et
qui, renforce dans ses aspects lis la rglementation, la planification, la
rgulation, la gouvernance, au suivi et au contrle, peut rpondre ce besoin,
tout en gardant comme objectif central une amlioration continue de la qualit
et de lefficacit des services publics locaux , en harmonie avec le pouvoir dachat
du citoyen. Lensemble des dispositifs rglementaires existants aujourdhui,
en termes de bonne gouvernance et de transparence, complts par les
recommandations du CESE, constitueront les garants de la professionnalisation
du recours aux contrats de gestion dlgue et par l mme llimination (ou
tout au moins la rduction) des risques y affrents. Aussi, la rforme actuellement
engage sur la rgionalisation avance constitue une opportunit pour les
collectivits territoriales en vue dadopter un nouveau rfrentiel de gestion dans
le cadre dune dmarche partenariale avec les dlgataires de services publics
locaux.
73
74
Annexes

Annexe1: Liste des membres de la Commission Permanente charge

des Affaires Economiques et des Projets Stratgiques
Annexe2: Lecture compare de quelques expriences internationales
en matire de partenariat public-priv
75
76
Annexe 1: Liste des membres de la Commission Permanente charge

des Affaires Economiques et des Projets Stratgiques
77
78
Liste des membres de la Commission Permanente charge des Affaires

Economiques et des Projets Stratgiques
Catgorie des experts

Ahmed Rahhou
Fouad Benseddik
Khalida Azbane
Mohammed Bachir Rachdi
Tarik Aguizoul
Catgorie des syndicats

Allal Benlarbi
Latifa Benwakrim
Mohammed Alaoui
Najat Simou
79
Catgorie des organisations et associations

professionnelles
Abdelkrim Foutat
Ahmed Abbouh
Ahmed Ouayach
Ali Ghannam
Bouchab Benhamida
Kamalddine Faher
Larbi Belarbi
Meriem Bensalah Chaqroun
Mohammed Fikrat
Moncef Ziani
Catgorie des organisations et associations uvrant

dans les domaines de lconomie sociale et de lactivit
associative
Abdelhamid El Jamri
Karima Mkika
Mohamed Mostaghfir
Tariq Sijilmassi
Catgorie des membres de droit

Ahmed Lahlimi Alami
Mohamed El Alaoui El Abdallaoui
80
Annexe 2: Lecture compare de quelques expriences internationales

en matire de partenariat public-priv
81
82
Lecture compare de quelques expriences internationales en matire

de partenariat public-priv
En Egypte, un cadre lgal de PPP complet mais compromis par le risque
politique
Le modle de contractualisation gyptien entre secteurs public et priv est centr sur
les PPP rfrence anglo-saxonne, ax sur la construction dinfrastructures (hpitaux,
infrastructures de transport, etc.), et sur la gestion et lexploitation de certains secteurs
(traitement des eaux uses, etc.).
Cependant, le cadre rglementaire est fragment, comportant une rglementation
particulire pour chaque secteur, et nest donc pas favorable au dveloppement de
projets sous la forme de partenariats entre acteurs public et priv. Ainsi, ces contrats
taient ngocis individuellement selon lapplication de la loi spcifique au secteur
concern.
Une harmonisation et la mise en place dune rglementation propre ce type de
contrats, uniques et particuliers, tait donc ncessaire pour assurer la ralisation de
grands projets dinfrastructures. Cest pourquoi en 2006, le gouvernement a lanc
une politique de long-terme visant favoriser les partenariats entre acteurs public et
priv, principalement dans les infrastructures, et il sen est suivi la cration dune entit
spcialise, la Public Private Partnership Central Unit (PPPCU), directement rattache
au ministre des Finances et charge de coordonner un programme national pour
encadrer les contrats entre acteurs public et priv. Une loi spcifique ce type de
contrats a t adopte en mai 2010 par le Parlement gyptien.
Malgr ladoption dun cadre rglementaire adapt la contractualisation entre
secteurs public et priv en gypte, le dveloppement des formes modernes de ces
contrats demeure relativement rcent, et des points faibles en matire de suivi et
de gestion de la performance et de financement local se font encore sentir. A cela
sajoute une certaine rticence du peuple gyptienqui peroit la dlgation de
certaines prrogatives des oprateurs privs comme une forme de privatisation et
manifeste ainsi une rsistance au changement.
Une partie des 32 projets prvus dans le plan stratgique gouvernemental 20102014, pour un montant total de 15,23 milliards de dollars, dont 6 dans le secteur des
eaux uses (2 milliards de dollars), et 14 dans le secteur des transports (7 milliards de
dollars), devait prendre la forme de partenariats entre secteurs public et priv mais a
t retarde par le contexte politique.
83
Au Canada : un partenariat entre acteurs public et priv plbiscit

Depuis le dbut des annes 90, le partenariat entre acteurs public et priv est
en vogue au Canada. Au fil des ans, ce nouveau mode de gestion est devenu un
lment stratgique de la modernisation de laction publique. En effet, lpoque,
le gouvernement fdral canadien a choisi dappliquer les principes de gestion
du secteur priv aux services publics et de permettre aux mcanismes du march
dinfluer sur la prestation de ces services.
Ainsi, en laissant une place plus grande au secteur priv dans la prestation des
services publics, et en instaurant une nouvelle dynamique de concurrence entre les
entreprises du secteur priv, le Canada ambitionnait doffrir des services publics de
meilleure qualit ses citoyens.
En vue daccompagner cette dynamique, a t cr en 1996, un organisme sans but
lucratif prenant la forme dun institut qui prne la promotion des partenariats entre
acteurs public et priv comme un nouveau mode pour amliorer la dlivrance des
services publics au Canada.
En 2000, lAssemble Nationale a adopt une Loi concernant les partenariats en
matire dinfrastructures de transport qui, notamment, encadre le recours aux
partenariats avec le secteur priv dans ce secteur. En 2003, est adopte une directive
visant raliser des projets majeurs dinvestissement dans le rseau de lducation,
celui de la sant et des services sociaux ainsi quau niveau des infrastructures
municipales. Parmi ces projets, figure titre dexemple celui de la conception, de la
construction et de lexploitation de centrales hydrauliques en partenariat entre les
municipalits rgionales et le secteur priv. Enfin, en 2004, est adopte une politique
cadre sur la dlgation de certains services publics des oprateurs privs, qui posent
la dfinition suivante:
-- Contrats sinscrivant dans le long terme, contrat par lequel un organisme

public associe une entreprise du secteur priv la conception, la ralisation et
lexploitation de projets de ladministration publique ;
-- Contrats tablissant un partage des responsabilits, des risques et des bnfices
entre les partenaires public et priv et dfinissant des rsultats atteindre pour
amliorer une prestation de services aux citoyens.
Par ailleurs, depuis 2009, le gouvernement canadien a confi une nouvelle structure
indpendante la mission de stimuler les contrats entre secteurs public et priv dans
le pays lissue duquel une vingtaine de projets canadiens - transport, traitement des
eaux uses, traitement des dchets solides, ramnagement de friches industrielles,
etc. -, totalisant plus de 770 millions de dollars pour des projets de plus de 3 milliards
de dollars en cots dimmobilisation, ont t initis.
84
Dici 2024, dautres projets verront le jour dans le cadre du fonds Chantiers Canada,
une enveloppe de 53 milliards de dollars, en collaboration avec les provinces et les
municipalits.
En Turquie : des lois spcifiques et une demande en faveur dun cadre de PPP
harmonis
Sous lempire Ottoman, de nombreux projets ont t mis en uvre sous forme de
concessions dans les domaines du transport ferroviaire, de la poste, de lnergie et
de leau. A partir des annes 1980, plusieurs lois encadrant les contrats entre acteurs
public et priv ont t promulgues en Turquie, afin de faciliter le recours des
pouvoirs publics au secteur priv pour certains types de projets, notamment dans les
domaines de llectricit et des infrastructures routires.
La lgislation turque comporte depuis de nombreuses lois rglementant ces contrats
qui sont pour la plupart spcifiques un secteur, notamment:
-- La loi spcifique au secteur de lnergie (n3096) en 1984, qui dmantle le
systme dintgration verticale des entreprises publiques en encadrant la mise en

place dentits spcialises dans la production, la transmission ou la distribution
dnergie;
-- La loi spcifique aux autoroutes (n3465) en 1988, qui autorise leur construction,
maintenance et exploitation par le secteur priv;
-- La loi spcifique au transport aroportuaire (n5335) en 2005.

Un projet de loi visant harmoniser les rgles en matire de partenariat entre secteurs
public et priv a galement t tabli mais pas encore adopt ce jour.
85

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II. Mthodologie adopte pour la ralisation de ltude

Ministre de lIntrieur (notamment la Direction des Rgies et des Services

Ministre de lEconomie et des Finances;

Ministre de lAgriculture et de la Pche Maritime;

Ministre de lEquipement, du Transport et de la Logistique;

Elus locaux: Prsidents des Communes de Rabat et de Casablanca;

Cour des Comptes;

Office National de lElectricit et de lEau Potable;

Socit civile et partenaires sociaux: Centrales syndicales(Union Marocaine du

Les oprateurs mtierspour les secteurs concerns: MDINA BUS (transports);

Conseil Economique, Social et Environnemental

La loi n54-05 relative la gestion dlgue des services publics ;

La loi n86-12 relative aux contrats de partenariat public-priv ;

Le Rapport 2014 de la Direction des Rgies et des Services Concds, Une

Le rapport de la Banque Mondiale sur lEvaluation du cot de la dgradation

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III. Etat des lieux et analyse de lexprience marocaine

A. Cadre gnral de ltude

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B. Dfinitions-cls et principes gnraux de la gestion dlgue

- La gestion directe: La collectivit gre directement le service. La gestion peut

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