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MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Terminale STG
PARTIE 8 LES PRINCIPALES OPTIONS STRATEGIQUES

CHAPITRE XI
STRATEGIES DINTEGRATION /
STRATEGIES DEXTERNALISATION
Notions et contenus construire :
Externalisation / intgration.
Malgr la grande diversit des stratgies observables dans la ralit, il est
possible de les ramener quelques types qualifis de gnriques .
Le cas chant, il appartient alors lentreprise de prendre la dcision de confier
ou non certaines de ses activits un partenaire extrieur

Ce chapitre concerne les stratgies possibles au niveau

PRODUCTION, du positionnement de lorganisation sur la FILIERE

de

la

Cest le dilemme entre faire et faire faire

I LES STRATEGIES DINTEGRATION.

A PRINCIPE ET INTERET.
Une entreprise a une stratgie dintgration lorsquelle cherche raliser
elle-mme lensemble de sa production.
Lintgration peut tre plus ou moins pousse :
elle peut se situer en amont, au niveau des approvisionnements (=
intgration vers lamont).
elle peut se situer en aval, au niveau de la distribution (=
intgration vers laval). Cest le cas de LVMH qui cre des
boutiques pour distribuer ses produits
elle est totale, quand toutes les activits lies la production sont
matrises par la mme entreprise. Il y a alors formation dune filire
(une compagnie ptrolire qui intgre les activits de recherche de
ptrole, extraction, raffinage et distribution) ;
NB : un service maintenance & informatique peut tre intgr / externalis. On
parle alors davantage dinternalisation/externalisation dun service dans
lorganisation (et non dune activit lie la production).
NB : Si lentreprise augmente ses capacits de production en intgrant dautres
units de production, cest une intgration horizontale. Cependant, le terme
intgration est le plus souvent rserv lintgration verticale.

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Les avantages recherchs peuvent tre :
de rduire les cots du fait de la suppression de la marge des
intermdiaires (distribution ou approvisionnement) ;
de mieux coordonner lensemble des activits au sein du mtier
principal ;
de matriser toute la chane de production, de scuriser et contrler
les diffrentes tapes de la production que ce soit au niveau des
approvisionnements (qualit et dlais) mais aussi de la distribution
(mise en valeur, disponibilit, )
B LIMITES DES STRATEGIES DINTEGRATION.
La stratgie dintgration prsente cependant des limites importantes.
Cette organisation doit coordonner beaucoup plus de tches et
devient donc moins flexible et sadaptera moins facilement aux
changements qui pourraient intervenir ;
Ce type dorganisation a un cot lev car une intgration globale
demande beaucoup de ressources financires (mais aussi humaines
pour coordonner) ;
En ralisant toutes les oprations en interne, lorganisation ne se
spcialise dans aucune et ne dveloppe donc pas de comptence
particulire et risque dtre moins performante dans son activit
principale ;
Lorganisation est plus expose aux risques puisquil suffit quun
choc se produise sur une partie de la filire pour que toute
lentreprise soit touche.
Cest donc le dilemme entre faire et faire faire

II LES STRATEGIES DEXTERNALISATION.

A PRINCIPE ET INTERET.
Lexternalisation est une stratgie qui consiste faire faire une autre
entreprise une partie de son processus de production.
Les activits concernes peuvent tre accessoires au cur de mtier
(externalisation de la fonction informatique ou de ladministration du personnel) mais cela
peut aussi concerner les fonctions principales de lentreprise comme la
conception des produits ou encore la distribution.
NB : Pour la production, dans lindustrie automobile, plus de la moiti du chiffre
daffaires est ralise de faon externalise ! Ce sont des entreprises extrieures
qui excutent des tapes et des ensembles de pices fondamentales des
vhicules.

Lexternalisation permet des entreprises dobtenir une meilleure

qualit puisquelle confiera les parties externalises des
spcialistes.

Cette stratgie lui vite des investissements lourds et la laisse se

concentrer sur ses avantages concurrentiels et les
investissements pour les prserver.
Elle permet galement de limiter les risques en reportant les
problmes ventuels sur une structure extrieure.

B LES RIQUES DES STRATEGIES DEXTERNALISATION.

Le premier est la perte de savoir-faire, de comptences lies
lexternalisation. Ce risque peut aller jusqu la disparition dun des
mtiers de lentreprise. Lentreprise doit donc tre particulirement
attentive aux activits quelle externalise.
Lautre risque est li la cohsion des salaris. Trop dexternalisation
peut engendrer des problmes sociaux car cela ncessite forcment une
rorganisation de la firme.
DISTRIBUTION DU C.
C LES 3 FORMES DEXTERNALISATION : sous-traitance, concession
et franchise
La sous-traitance consiste confier une autre entreprise la ralisation
partielle ou totale de la production.
La concession est un contrat par lequel une entreprise sengage
approvisionner une autre entreprise en produits de sa marque contre
certaines obligations.
La franchise conduit une entreprise communiquer de faon permanente
un savoir-faire, une assistance commerciale ou technique et le droit
dutiliser ses signes distinctifs (logo, marque) des revendeurs ou
prestataires de services. En change, ceux-ci lui versent une redevance.
Il existe
la
la
la

trois types de franchises.

franchise de production et de distribution (Leonidas) ;
franchise de services (McDonalds) ;
franchise industrielle (Coca-Cola).

Quest-ce qui peut pousser adopter une stratgie dexternalisation grce la franchise ?
Avantages
Inconvnients
Franchiseur Na pas besoin de faire un important Ne matrise pas totalement son rseau
investissement pour se constituer un de production ou de commercialisation.
rseau
de
production
ou
de
commercialisation.
Franchis
Bnficie de limage, de la structure, de Doit verser une redevance souvent
la formation de lenseigne.
importante.
Doit se plier la politique du
franchiseur.

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C LES 3 FORMES DEXTERNALISATION : sous-traitance, concession
et franchise
La sous-traitance consiste confier une autre entreprise la
ralisation partielle ou totale de la production.
La concession est un contrat par lequel une entreprise sengage
approvisionner une autre entreprise en produits de sa marque contre
certaines obligations.
La franchise conduit une entreprise communiquer de faon
permanente un savoir-faire, une assistance commerciale ou technique et
le droit dutiliser ses signes distinctifs (logo, marque) des revendeurs
ou prestataires de services. En change, ceux-ci lui versent une
redevance.
Il existe
la
la
la

trois types de franchises.

franchise de production et de distribution (Leonidas) ;
franchise de services (McDonalds) ;
franchise industrielle (Coca-Cola).

Quest-ce qui peut pousser adopter une stratgie dexternalisation grce la franchise ?
Avantages
Inconvnients
Franchiseur Na pas besoin de faire un important Ne matrise pas totalement son rseau de
investissement pour se constituer un production ou de commercialisation.
rseau
de
production
ou
de
commercialisation.
Franchis
Bnficie de limage, de la structure, de Doit verser une redevance souvent
la formation de lenseigne.
importante.
Doit se plier la politique du franchiseur.

C LES 3 FORMES DEXTERNALISATION : sous-traitance, concession

et franchise
La sous-traitance consiste confier une autre entreprise la
ralisation partielle ou totale de la production.
La concession est un contrat par lequel une entreprise sengage
approvisionner une autre entreprise en produits de sa marque contre
certaines obligations.
La franchise conduit une entreprise communiquer de faon
permanente un savoir-faire, une assistance commerciale ou technique et
le droit dutiliser ses signes distinctifs (logo, marque) des revendeurs
ou prestataires de services. En change, ceux-ci lui versent une
redevance.
Il existe
la
la
la

trois types de franchises.

franchise de production et de distribution (Leonidas) ;
franchise de services (McDonalds) ;
franchise industrielle (Coca-Cola).
Quest-ce qui peut pousser adopter une stratgie dexternalisation grce la franchise ?
Avantages
Inconvnients

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Franchiseur Na pas besoin de faire un important
investissement pour se constituer un
rseau
de
production
ou
de
commercialisation.
Franchis
Bnficie de limage, de la structure, de
la formation de lenseigne.

Ne matrise pas totalement son rseau de

production ou de commercialisation.
Doit verser une redevance souvent
importante.
Doit se plier la politique du franchiseur.

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B LIMITES DES STRATEGIES DINTEGRATION.
La stratgie dintgration prsente cependant des limites importantes.
Cette organisation doit coordonner beaucoup plus de tches et
devient donc moins flexible et sadaptera moins facilement aux
changements qui pourraient intervenir ;
Ce type dorganisation a un cot lev car une intgration globale
demande beaucoup de ressources financires (mais aussi humaines
pour coordonner) ;
En ralisant toutes les oprations en interne, lorganisation ne se
spcialise dans aucune et ne dveloppe donc pas de comptence
particulire et risque dtre moins performante dans son activit
principale ;
Lorganisation est plus expose aux risques puisquil suffit quun
choc se produise sur une partie de la filire pour que toute
lentreprise soit touche.

B LIMITES DES STRATEGIES DINTEGRATION.

La stratgie dintgration prsente cependant des limites importantes.
Cette organisation doit coordonner beaucoup plus de tches et
devient donc moins flexible et sadaptera moins facilement aux
changements qui pourraient intervenir ;
Ce type dorganisation a un cot lev car une intgration globale
demande beaucoup de ressources financires (mais aussi humaines
pour coordonner) ;
En ralisant toutes les oprations en interne, lorganisation ne se
spcialise dans aucune et ne dveloppe donc pas de comptence
particulire et risque dtre moins performante dans son activit
principale ;
Lorganisation est plus expose aux risques puisquil suffit quun
choc se produise sur une partie de la filire pour que toute
lentreprise soit touche.

B LIMITES DES STRATEGIES DINTEGRATION.

La stratgie dintgration prsente cependant des limites importantes.
Cette organisation doit coordonner beaucoup plus de tches et
devient donc moins flexible et sadaptera moins facilement aux
changements qui pourraient intervenir ;
Ce type dorganisation a un cot lev car une intgration globale
demande beaucoup de ressources financires (mais aussi humaines
pour coordonner) ;
En ralisant toutes les oprations en interne, lorganisation ne se
spcialise dans aucune et ne dveloppe donc pas de comptence
particulire et risque dtre moins performante dans son activit
principale ;

Lorganisation est plus expose aux risques puisquil suffit quun

choc se produise sur une partie de la filire pour que toute
lentreprise soit touche.

EGIES DINTEGRATION

CHAPITRE XI

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