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Support de latelier dchange RISA-SOSTEN


du 21 fvrier 2013

Prospective exploratoire et prospective stratgique

Lavenir ne se prvoit pas, il se prpare.


Fernand Braudel

SOSTEN Projets est une socit cooprative responsabilit limite, capital variable
44 rue Bayard - 31000 Toulouse N SIRET : 752 091 819 - Code NAF : 7022Z
Tel. 09.51.75.76.24 N imm. : 752 091 819 RCS Toulouse
Prsentation de latelier

Introduction : prospective exploratoire, prospective


stratgique, futurs possibles/futurs souhaitables
Retour dexprience sur un atelier de prospective sociale
ralis pour la CAF de Charente
Mthodes et outils de la prospective stratgique : synthse
libre de lunit denseignement du CNAM/LIPSOR sous la
direction de Michel Godet (www.laprospective.fr)
Dfinition
Diagnostic Qu'est-ce qui se passe ?
Prvision Qu'est-ce qui va se passer ?
Prospective Qu'est-ce qui pourrait se passer (si) ?
Projet Qu'est-ce que je veux ?
valuation Qu'est ce qui s'est pass ?
La prospective :
quest-ce que La prospective ne saurait tre assimile une
cest ? science qui permettrait lavance de raconter un
avenir comme sil tait prdtermin.

Au contraire, elle repose sur le postulat que lavenir


nest pas dj fait, quil demeure ouvert plusieurs
futurs possibles , quil est donc domaine de libert
et de pouvoir.

Bertrand de Jouvenel (FUTURIBLE)


www.futuribles.com
3
Quest-ce que le futur ? M. Godet
Principes de causalit et de corrlation : une cause produit un effet, est-ce quune
mme cause produit toujours les mmes effets ?
(indicateurs dinfluence et de dpendance des variables)
Principe de finalit : notre prsent est dtermin par la vision que nous avons de
lavenir et qui fait que nous agissons diffremment aujourdhui (ex: ducation des
enfants). Mais nous navons pas toujours le mme but ; le futur dpendra du rapport
de forces entre des acteurs qui sont porteurs dambitions diffrentes
(positionnement et forces des acteurs).
Principe systmique : une volution donnes des forces, rsultant des actions du
pass prsente un ventail des futurs possibles et un seul (interdpendance des
problmes)
(combinatoire pour identifier des scnarios).
Principe de libert : le futur (issu de lventail des futuribles) ne se produira que si
toutes les conditions sont runies ; peut-on agir sur ces conditions et inflchir le
phnomne ?
(analyse stratgique multicritre).

La prospective nest pas un exercice dexperts mais sans lexpertise, la prospective risque
de privilgier le rve consensuel des gnrations actuelles .
La prospective exploratoire

PANORAMA DES FUTURS POSSIBLES, COMPTE TENU :


DU POIDS DES DETERMINISMES DU PASSE
ET DES PROJETS DES ACTEURS ACTUELS OU EMERGENTS
Inversion de la flche du temps

La prospective est au service dun projet, cest--dire ce qui


permet de passer dune situation donne une situation
souhaite (idal)

-> Clarifier, confronter, r-interroger, enrichir notre vision


idale (reprsentations)
Vision passiste ? (rfrence = le pass)
Vision conservatrice ? (rfrence = le prsent)
Vision progressiste? (rfrence = le futur)
Ses enjeux

Lexercice prospectif vise interroger notre vision idale (reprsentations) :


- Reprer des tendances qui vont contraindre notre projet (notion de
dterminants)
- Relever les incertitudes et les opportunits (notion de prvention des
risques)
- Enrichir notre vision et la pertinence de laction (notion de stratgie)
- Rester en veille (notion de pilotage)
Analyser les sous-systmes et voir comment ils
interagissent (analyse systmique)

Se placer/interroger diffrents points de vue : les


territoires, les acteurs, les habitants/mnages (Une
approche plurielle )

Replacer dans diffrentes temporalits (Une


approche diachronique)
Prospective exploratoire/ prospective stratgique

Prospective exploratoire :
Exploration des futurs possibles Dimension participative
(dsirs/angoisses/croyances)

Prospective stratgique Q0 : Qui suis-je ?


Exploration des attitudes possibles Q1 : Que peut-il advenir ?
face des futurs possibles Q2 : Que puis-je faire ?
(forces et faiblesse, vraisemblance, Q3 : Que vais-je faire ?
risques de ruptures, adaptations Q4 : Comment le faire ?
ncessaires)
Dimension participative

Stratgie Rserv aux dcideurs


(ambitions et moyens)
Les enjeux de la prospective stratgique

4 attitudes face lavenir :


- Lautruche (je ne veux pas voir que tout change autour de moi)
- Le pompier : Attitude ractive (pas danticipation, on agit quand les faits se ralisent)
- Lassureur : Attitude practive (je ne sais pas de quoi lavenir sera fait, je cherche
massurer contre toutes les ventualits)
- Lentrepreneur : Attitude pro active (jai une vision de ce que demain pourrait tre et
jagis pour en tirer le meilleur parti possible)

La prospective stratgique vise dvelopper la practivit et la proactivit.


-Avoir une vision des futurs possibles et vraisemblables
-Reprer les risques de rupture/bifurcation
-Dfinir une stratgie qui me permettra dtre le mieux positionn, y
compris si le futur ne ressemble pas celui que je souhaitais.

Pour cela, il est ncessaire dvaluer la vraisemblance et la probabilit


des scnarios du futur et la pertinence des stratgies et moyens dfinis.
Le(s) futur(s)
Risques de rupture Futurs
Scnario
possibles constrast

pass
Futurs
TENDANCES logiques
Scnario
signaux tendanciel
faibles , ou prsent
faits porteurs
davenir
Futurs
Scnario
possibles constrast

DIFFERENTES TEMPORALITES
Ce qui est en
Ce qui a chang depuis Ce qui pourrait changer dici
train de
20/30 ans 20/30 ans
changer
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Prsentation de latelier de prospective conduit pour la


CAF Charente (dcembre 2011)

SOSTEN Projets est une socit cooprative responsabilit limite, capital variable
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Les tapes de lexercice prospectif propos

1. Dlimiter le territoire et poser un premier diagnostic


2. Dfinir le primtre de lexercice (lobjet du projet) et
identifier les sous-systmes qui le composent
3. Reprer dans chaque sous-systmes les tendances lourdes, les
tendances mergentes et les signaux faibles (voir dfinitions)
4. Croiser ces tendances et voir comment elles peuvent interagir
5. Construire des scnarios clairant les volutions possibles des
modes de vie sur ce territoire (des hypothses dvolution qui
laissent place limagination)
6. Poser les lments du pari diagnostic et les dcliner en
questionnements
7. Construire un rfrentiel dobservation

11 open your mind


ETAPE 1 : DELIMITER LES TERRITOIRES
Prsentation des trois sous-territoires retenus par
lquipe (approche systmique).

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ETAPE 2 : DEFINIR LE PERIMETRE ET LES SOUS-
SYSTEMES QUI LE COMPOSE
SYSTEMES Les sous-sytmes
Les conditions La vie familiale
et projets de La vie professionnelle (de la formation la retraite)
vie des
mnages La vie sociale (relation, voisinage, loisirs)
La vie conomique (consommation, quilibre budg..)
Les structures La population et loccupation spatiale Identifier les
et les Lactivit conomique interactions
dynamiques
des territoires La mobilit
Les quipements et services
Projets et La gouvernance locale (les collectivits locales)
ralits des
Protection et politiques sociales
acteurs
Vie associative

Les acteurs du secteur marchand


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Tendances lourdes, mergentes, signaux faibles
Tendances lourdes : lames de fonds , tendances bien tablies, visibles
depuis 20 ou 30 ans, qui dominent un sous-systme
Exemple : dveloppement de la socit de consommation

Tendances mergentes : faisceau dindices constats rcemment faisant


apparaitre de nouveaux possibles
Exemple : dveloppement durable

Signaux faibles/faits porteurs davenir : lments plus ou moins isols qui


peuvent venir confirmer ou infirmer les tendances mergentes.
Exemple : mergence de nouveaux modes de consommer plus solidaires
(AMAP)

Lecture du document prpar par SOSTEN :


travail par sous-territoire pour enrichissement
Faciliter le travail didentification des variables
Prparer un support gnral de rflexion identifiant les tendances lourdes,
les tendances mergentes et les signaux faibles (exemple ralis par
SOSTEN pour la CAF Charente)
Ce qui a chang depuis 20/30 ans Ce qui est en train de changer Ce qui pourrait merger, se
(autour de 2010) renforcer (2020/2030)
BESOINS OU SOLUTIONS
EMERGENTS
SYSTEME 1 : CONDITIONS ET PROJETS DE VIE DES MENAGES
La vie familiale
Fin du modle classique et Dislocation de la notion de EX : Dveloppement de services
mergence de la monoparentalit mnage , de chef de famille spcifiques (horaires dcals,
et des familles recomposes (ex. : quelles ressources prendre en temps partiels)
Modes ducatifs plus compte pour des familles Trs jeunes parents
individualiss, plus flexibles recomposes ?)

Place de lenfant, droits de Recul de lge parental


lenfant Nouvelles parentalits
Travail des femmes et (monoparentalit, homoparentalit,
revendication dune galit garde alterne)
hommes/femmes
Croiser les variables mergentes
et les signaux faibles
Pour chaque sous-territoire, et au regard du champ dintervention de la CAF
:
Quelles sont les Quels sont les
variables mergentes signaux faibles
les plus influentes ? que lon identifie
(besoins et solutions
Post it jaunes mergents) ?
Post it verts

Les ingrdients des scnarios

Comment cela
inter-agit pour les
familles ?
Construire un scnario
Tendances Signaux Scnario :
mergentes faibles Les parents dfinissent avec
le mdecin :
-le sexe de lenfant
Refus de - La couleur de ses yeux, de
lanormalit ses cheveux
- Sont exclus toutes les
Recherche maladies et imperfections
transgnique mme mineures (myopie,
Procration
assiste souffle au cur)
Le mdecin recherche les
Clonage ovocytes et spermatozoides
Responsabilis correspondants aux souhaits
ation des des parents et lembryon est
parents/choix implant in vivo.
familiaux Seuls ces enfants
optimum ont accs des
postes qualifis
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Exercice dlaboration de scnarios stratgiques
Les imposs :
Le lieu : le sous-territoire
La date : 2030
3 personnages :
Un des enfants du mnage dcrit dans la typologie, devenu parent
Un parent (grands-parents, fratrie, cousin)
Une autre relation (professionnelle ou sociale)
3 institutions/organisations locales ou nationales
Dont la CAF
Intgrer tous les lments des post-it pour imaginer :
-La composition et le fonctionnement familial (que font les enfants, quelles
relations parents-enfants)
-De quoi, comment vit la famille (travail/ressources/ habitat/mode de
consommation)
-Quels services utilisent-elles ? Qui les proposent ?
Comment fonctionnent-ils (lieux, horaires, tarifs)?
- Comment la CAF intervient-elle ?
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Du scnario au pari diagnostique

Retour en Je dois actualiser le CEJ pour ce


2011 territoire

Quest-ce qui a chang dans mon


regard/ma vision idale ?

Est-ce que je peux dfinir deux ou trois


enjeux-cls pour ce territoire ?

De quoi aurai-je besoin pour les mettre en


dbat/les partager ?

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Ce quen ont dit les conseillers CAF

1. lintrt dune prise de recul pour rinscrire le contrat dans une


dimension projet : sortir du cadre territorial (penser au-del des
frontires/notion de polarit), contractuel, de cloisonnement par
tranches dge (penser le parcours ducatif 0-17 ans)
2. la ncessit de faire vivre le contrat dans la continuit (points rguliers,
accompagnement au changement, veille) : se projeter sur la dure de
vie du contrat
3. le questionnement sur la notion de dveloppement : laboutissement
dun projet sur un territoire rural = la ville ? -> travail sur les
reprsentations
4. une vision plus positive des potentiels et ce que cela peut induire en
termes de redynamisation des acteurs
5. donner place au qualitatif et pas seulement au quantitatif
6. la place des habitants et la ncessit pour la CAF dun retour aux
sources
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Et pour SOSTEN

La rflexion autour de la promotion de


solutions de logements partags
 Un projet en cours, qui mobilise un large
partenariat toulousain
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La prospective stratgique

Elments librement interprts issus de lunit


denseignement du CNAM : Initiation aux mthodes de
prospective stratgique sous la direction de M. Godet

SOSTEN Projets est une socit cooprative responsabilit limite, capital variable
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Les sources
Michel Godet est Professeur au
Conservatoire National des Arts
et Mtiers, titulaire de la Chaire
de prospective stratgique. Il est
aussi membre de lAcadmie des
Technologies.

www.laprospective.fr
5 ides cls
1. Se poser les bonnes questions, se mfier des ides reues
( le problme, cest le problme Crozier)
2. Ne pas surestimer le changement et sous estimer les forces
dinertie : freins ncessaires
3. Identifier les acteurs qui peuvent agir sur les points de
bifurcation (variables cls et rapports de force)
4. Triangle grec de lanticipation, lappropriation, laction : pas
de changement sans appropriation
5. Des outils simples pour une pense complexe

LES CAUSES DERREUR


Pas les bonnes questions Pas la bonne solution
Pas les bonnes donnes Pas la bonne posologie ou le bon
rythme
Pas la bonne interprtation
Structure gnrale de la dmarche
Identifier et vrifier la pertinence du questionnement
(le problme) et les enjeux stratgiques
Les variables (tendances)
Les jeux dacteurs

Identifier et vrifier la vraisemblance des hypothses


Les scnarios
Leur probabilit

Identifier et vrifier la pertinence du projet et


lefficacit des actions/projet
La stratgie
Les actions/les changements/les moyens
Poser la base et dlimiter le systme et son environnement

Dans chaque sous-systme, identifier les changements passs (rtrospective) ou en


cours (tendances) et reprer les forces en prsence (acteurs)

Economie Socio-dmographie

Variables Organisation/
internes (le Techniques
politique
phnomne
tudi)

Variables externes (contexte,


environnement) + acteurs
agissant sur le phnomne
Les variables
 Lister individuellement les variables : selon vous, quels sont les facteurs
qui vont conditionner lvolution future de tel phnomne ?
 Agrgation des propositions : variables internes/externes ->
consolidation dune liste de variables (jusqu 80)
 Elaborer une fiche individuelle des variables : dfinition, volution
passes (ne pas donner trop dimportance au prsent), situation actuelle,
tendances/ruptures futures
Michel Godet suggre en amont de travailler sur les principales ides reues sur
la phnomne tudi/ sur lorganisation ou le territoire.
Collectivement, se poser les questions suivantes :
 Ces ides reues sont-elles partiellement fondes ? Pourquoi ?
 Sont-elles un atout ? Comment les conforter ?
 Sont-elles un frein ? Comment lutter contre ?
Ne pas donner trop de poids des ides toutes faites et de renforcer la
pertinence de la rflexion collective sur les variables-cls.
Matrice dinfluences directes et indirectes
Var 3 Var 3

Var 1 Var 2 Var 1 Var 2 Var 1 Var 2

Influence indirecte Influence externe


Influence directe
et rtroaction
On recherche en croisant les variables internes et externes, les variables les plus influentes
et les variables les plus sensibles en notant linfluence directe dune variable sur une autre.
Agit sur VAR 1 VAR 2 VAR 3 Total
influence Densit moyenne dinfluence
VAR 1 0 1 0 1 Var int. Var ext.
VAR 2 1 0 1 2
Var int. 20 % 10 %
VAR 3 1 1 0 2
TOTAL 2 2 1 Var ext. 15 % 25 %
Dpendance
2 notations possibles : quantitative (0 = pas dinfluence,1=influence) ou qualitative (0=sans,
1=faible, 2=moyenne, 3= forte, P = potentielle)
Le logiciel MIC MAC
Matrice dimpacts croiss Multiplications appliques un classement
- Calcule les influences directes et les prsente sous forme de graphique
 Plus les variables relais sont
Influence nombreuses, plus le systme est
Variables relais
= les enjeux
stratgiques instable
Variables (instabilit,  Souvent des problmes tabous
dentre ou rpercussions en
explicatives chaine)
Variables externes influentes = nos contraintes
Variables exclues
Variables Variables internes dpendantes = nos fragilits
(tendances
lourdes ou rsultats
dconnectes) dpendance

- Calcule les influences indirectes de niveau 2 (2


interactions) et 3 (3 interactions) -> change le
classement des variables, permet de voir des
variables caches (influence directe faible,
mais indirecte forte) : ouvre le dbat sur les
rsultats contre-intuitifs (sil y en a )
Lanalyse des variables-cls
Redessiner/consolider les diffrentes composantes
des questionnements prospectifs

Les ordonner selon leur influence/dpendance


(important pour la construction des scnarios)

Formuler des hypothses logiques (on recherche le


champ des possibles)

Pouvoir sinterroger sur les jeux dacteurs


Analyser les jeux dacteurs
 Des acteurs plus ou moins influents (rapports de forces)
 et plus ou moins convergents (CAA/DAA)
 sont favorables ou non certaines volutions (MAO)
 et peuvent donc faire pencher la balance dans un sens ou
dans lautre.
 Les analyses de rapport de force et de convergence/ divergence
permettent de nourrir la rflexion sur les principales hypothses autour
des questionnements-cls

Elles permettent de nourrir la rflexion sur les postures stratgiques de


notre organisation/territoire
 Qui sont mes allis/qui me menace ?
 Quels seront pour moi les enjeux risque (o ma position nest
pas convergente avec celle des acteurs dominants)
Matrice Acteurs/Acteurs (MAA) : identifier les rapports de force

On construit tout dabord le tableau stratgies des acteurs


De \ Agit sur Producteurs Consommateurs
Producteurs Buts/problmes/moyens Agit sur par le moyen de
consommateurs Agit sur par le moyen de Buts/problmes/moyens

Puis mme principe que pour les variables : influence dun acteur sur un autre (notation)

Influence

Acteurs
dominants Acteurs relais

Acteurs
autonomes Acteurs domins

dpendance

Le logiciel MACTOR permet de calculer le rapport de force de chaque groupe dacteurs


Matrice acteurs/objectifs (MAO): identifier les convergences/divergences

valuer la position de chaque acteur


Enjeu Objectifs associs
au regard de cet objectif (MAO)
stratgique
Favorable = 1
Enjeu 1 Objectif 1.1 Dfavorable = -1
Objectif 1.2. Neutre/pas concern = 0
Enjeu 2 Objectif 2.1.
Agit sur OBJ 1 OBJ 2 OBJ 3 NB de
positions
Matrice convergence
ACTEUR 1 1 1 1 3
Acteurs/acteurs (CAA)
ACT 1 ACT 2 ACT 3 ACTEUR 2 0 1 -1 2

ACT 1 - 1 2 ACTEUR 3 0 1 1 2

ACT2 1 - 1
Matrice Divergence On compare le Les acteurs ne sont
nombre de fois un pas galement
Acteurs/acteurs (DAA) concerns par les
ACT 1 ACT 2 ACT 3 acteur est en
diffrentes facettes
dsaccord ou en du phnomne
ACT 1 - 1 0 accord avec un autre tudi
ACT2 1 - 1 On ne compte pas les 0
Les rsultats (1)
Identifier les objectifs les plus consensuels et ceux qui feront dbat

Cet
histogramme
peut tre
pondr en
fonction du
rapport de
force de
chaque
acteur
Les rsultats (2)
Reprer les convergences entre acteurs

Quelles sont les


principales alliances ?

Les acteurs fortement


allis disposent-ils
dun bon rapport de
force ?

Le rapport
dambivalence (accord
avec les mmes
acteurs ou pas)
permet galement de
voir si certains acteurs
ont des positions trop
indpendantes pour
tre des allis fiables.
Une base -> des scnarios

On a repr les tendances et les variables


influentes
-> premier cadrage dhypothses dvolution
On a valu les jeux dacteurs et leur impact
possible sur ces volutions

Formaliser ces hypothses dvolution pour chaque sous-


systme et les combiner (ou pas) pour construire un/des
scnarios du futur
Scnarios tendanciels, de rfrence, constrasts
Scnario tendanciel : les tendances actuelles se poursuivent (futur logique
mais pas toujours souhaitable : exemple de la dette publique)
Scnario de rfrence : scnario le plus vraisemblable, qui prend en
compte les principaux risques de rupture identifis (proactivit)
Scnario constrat : scnario loign du scnario de rfrence, avec un
taux de probabilit plus ou moins fort, qui permet danticiper face des
futurs diffrents de ceux imagins pour construire un plan B (practivit)
Impossible de construire autant de plans daction que de scnarios possibles :
besoin de choisir un nombre limit de scnarios pour construire des options
stratgiques

Contexte trs incertain Retenir plusieurs scnarios


fortement contrasts
Contexte plus scuris Choisir un nombre limit de
scnarios, peu contrasts
Les scnarios : le principe
Etape 1 : dfinir les hypothses (2 4 maximum par variable)

Question Variables Hyp 1 Hyp 2 Hyp 3


Lvolution socio- Vieillissement Lesprance de vie Lesprance de Lesprance de vie
dmographique du continue vie se stabilise dcroit du fait de la
territoire daugmenter au niveau actuel dgradation des
conditions de vie et
du systme de soin
Prcarit La prcarit La prcarit La prcarit
saggrave mais reste saggrave et nest saccroit chez les
compense par les plus compense retraits mais pas
transferts sociaux par les transferts chez les actifs du
sociaux (crise de fait de la reprise de
la dette) lemploi
Lvolution Secteurs
conomique du
territoire
Droit du travail .
Lanalyse morphologique
Etape 2
Faire jouer les principes dexclusion/de prfrence pour limiter le
nombre de combinaisons celles qui sont les plus utiles
Exemple trs simplificateur du menu
Plat Poisson Buf rti Choucroute

Boisson Vin rouge Vin blanc Bire

Dessert Cheese cake Salade de fruits Tarte aux pommes

Entre le plat et la boisson, se joue une logique dexclusion (on boit de la bire
avec la choucroute et pas du vin rouge)
En revanche, entre plat + boisson et dessert, se jour une logique de prfrence.
Exemple : on va choisir un dessert plutt lger (salade de fruits) aprs la
choucroute ; cest qui est le plus probable, mais pas lunique solution.
Le nombre total de variables des diffrents sous-systmes est trop important pour
pouvoir tester toutes les combinaisons possibles : passer par des scnarios partiels.
La vraisemblance des scnarios
Il ny a pas de statistiques du futur, la seule donne est le jugement personnel :
RECUEILLIR DES OPINIONS SE FORGER SON IDEE - PARIER

Mthode de consultations dexperts (Delphi, Abaque de Regnier, SMIC-PROB)


Logiciel SMIC PROB :
 Demander des experts (jusqu 30) de se positionner sur les probabilits simples dune
hypothse puis sur probabilits croises.

Plat (A) Poisson A,1 Buf rti A,2 Choucroute A,3


Boisson (B) Vin rouge B,1 Vin blanc B,2 Bire B,3

Exemple :
-Probabilit simple vin rouge = 50 %
-Probabilit croise vin rouge si poisson = 10 %
-Probabilit croise vin rouge si pas de poisson = 65 %

Identifier le scnario le plus Analyser les scnarios contrasts


probable = scnario de + (loignement/proximit des
rfrence scnarios)
Le choix des scnarios
Les scnarios doivent nous permettre de balayer le champ des possibles
pour mieux dfinir la stratgie adopter.
Les calculs de probabilit de SMIC-PROB permettent didentifier le
scnario central (notre plan A) et de choisir les scnarios constrasts en
vitant de retenir ceux qui sont trop proches du scnario central (et qui ne
nous permettraient donc pas dlaborer une vritable plan B).

Le scnario consiste dcrire en quelques pages, comment on est pass


dune situation donne une situation probable. Cest une histoire du future
que lon raconte, en montrant comment les diffrentes composantes
(variables, acteurs) ont volu et influenc cette histoire.
Les scnarios ne donnent pas de photographie de lavenir ; il donne voir
comment les choses pourraient vraisemblablement voluer et permet de se
forger sa propre ide de ce qui, dans chacun des scnarios, nous parat
probable ou plus fantaisiste.

Exemple : Michel Godet, Marc Mousli : le vieillissement, une bonne nouvelle ?


Dfinir une stratgie adapte
SCENARIO 1 SCENARIO 2 SCENARIO 3
(de rfrence) (contraste 1) (contraste 2)
Critres-cl : les cots Critre-cl : le DD Critre-cl : intergnr

La stratgie la
plus
performante La stratgie la plus
pour le Stratgie 1 Stratgie 2 adapte pour faire
scnario 1 face lincertitude
(contexte
relativement
certain)
Action 1 Action 2 Action 3 Action 4

Des actions plus ou moins pertinentes, en fonction des stratgies


retenues et des scnarios qui se raliseront effectivement ou pas.
NB : Les critres sont les variables cls identifies lors de la construction des scnarios ; il
vont servir valuer les actions et la stratgie adopte
Pourquoi faire de la prospective stratgique ?

Se prparer aux changements venir (souplesse/incertitudes)

Agir sur les conditions ncessaires au futur souhaitable (proactivit)

Motiver les hommes en partageant le sens (appropriation du


changement par anticipation partage)

Mettre jour les reprsentations, les ides reues pour crer un


espace dimagination (indiscipline intellectuelle)

Tester des hypothses, des ides

Communiquer, se donner une image, effet dannonce