Travail Final

Master : Finance, Contrle et Audit Contrle de Gestion par Fonction
Plan
Partie I : Contrle de Gestion de la Fonction Achat
Chapitre I : Fonction Achats : historique, importance, enjeux
Section I : DFINITIONS ET TYPOLOGIES USUELLES DES ACHATS
Section II : DICHOTOMIE ENTRE FONCTIONS ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS
Chapitre II : Fonctions dachat : Mission et mesure de la

performance
Section I : les missions de la fonction Achat
Section II : La performance des achats
Chapitre III : la Fonction Achat : modles de Gestions de stock

Section I : les modles de 20-80 et ABC
Section II : le modle de Wilson
Chapitre IV : Budgtisation et Contrle des achats

Section I : budgtisation
Section II : Contrle
Conclusion de la premire partie
Partie II : Contrle de gestion de la fonction de

production
Chapitre I : processus et fonction de production
Section I : Notion et service de production
Section II : les services de la fonction de production

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Chapitre II : prvision de la production

Section I : programmation linaire
Section II : Mthodes des prvisions
Chapitre III : la budgtisation de la production

Section I : hypothse dune production unique
Section II : hypothse dune production multiple
Chapitre IV : le contrle de la budgtisation

Section I : contrle par lanalyse des carts
Section II : contrle par analyse des couts prtablis
Conclusion de la deuxime partie
Partie III : Contrle de Gestion de la Fonction vente

Chapitre I : Fonction vente : place, importance et enjeux
Section I : la place de la fonction vente au sein de lentreprise
Section II : les techniques et forces des ventes
Chapitre II : la conception du budget de vente

Section I : la prvision des ventes
Section II : La prvision des frais de distribution
Chapitre III : la budgtisation des ventes et des frais de distribution

Section I : la budgtisation des ventes
Section II : la budgtisation des frais de distribution
Chapitre IV : le contrle des ventes

Section I : Contrle budgtaire de lactivit commerciale (E/MCP)
Section II : Contrle budgtaire dun centre de recettes (E/CA)

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Section III : Contrle budgtaire Du rsultat (E/R)
Conclusion de la troisime partie
Cas pratiques
Corrigs des Cas pratiques
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Partie I : Contrle de Gestion de la Fonction Achat
La fonction Achats est aujourdhui devenue une fonction stratgique de par

sa contribution dterminante la rentabilit, la comptitivit et la cration
de valeur dans de trs nombreuses entreprises, quelles soient industrielles, de
distribution ou de services.
Depuis un certain nombre dannes, ce mouvement sest galement

largement tendu aux organisations publiques de tous ordres, tatiques,
collectivits territoriales ou autres, comme dans le domaine de la sant par
exemple, qui recherchent, dune part, faire baisser leurs budgets de dpenses
(notamment leurs achats), et dautre part, viser une meilleure utilisation de
ces dpenses. Ainsi, outre sa mission premire de matrise des cots, la
fonction Achats a vu son primtre daction comme ses missions stendre de
faon considrable ces dernires annes, notamment travers :
une plus grande couverture des portefeuilles dachats, notamment dans le

domaine des achats dits hors production ou indirects ;
le dploiement continu des achats linternational, travers des oprations

de sourcing de produits et de services, ou doprations de dlocalisation des
fabrications dans des zones dites bas cots ( low cost ) ;
la gestion et la matrise des risques, ncessit accentue par les crises

conomiques et les dfaillances de fournisseurs qui en ont rsult, pour cause
de catastrophes naturelles ou encore dvnements gopolitiques majeurs ;
ltablissement de relations plus collaboratives avec les fournisseurs pour

rechercher de nouvelles sources dinnovation ou de comptitivit ;
la gestion de la volatilit des prix de march, qui sest fortement accrue ces
dernires annes, notamment pour les matires premires et lnergie ;
la prise en compte dobligations nouvelles, quelles soient lgales ou

rglementaires, de communication et dimage, en matire dthique, de
dveloppement durable et de responsabilit sociale et environnementale.
Concernant les outils de la fonction, la mesure des gains et des
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performances constitue toujours un incontournable, mais qui sest affin,

notamment par des efforts dans les mthodes de rconciliation des gains sur
achats et des gains comptables, ou encore la mise en avant de la notion
dvitement de cots.
En matire de systmes dinformation et daide la dcision, ceux- ci ont

galement connu un essor considrable, quil sagisse des modules achat et
approvisionnement des progiciels de gestion intgrs (ERP) qui se sont souvent
gnraliss, ou doutils de e-achat sadressant plus particulirement aux achats
hors production, ou encore de fonctionnalits nouvelles comme le e-sourcing ,
ou les interfaces et la gestion collaborative avec les fournisseurs.
Chapitre I : Introduction Fonction Achats : historique, importance,

enjeux
Cette introduction est destine prsenter ce quest la notion dachats en
gnral et en quoi, travers ses enjeux, cette notion a conduit lmergence et
au dveloppement de fonctions Achats au sein des entreprises industrielles et
commerciales de tous ordres, comme au sein des entits publiques.
Par extension, le terme entreprises utilis dans cet ouvrage dsignera

donc lensemble de ces organisations, prives ou publiques, vocation
industrielle, commerciale ou de services, et qui sont amenes grer des
dpenses externes dachats au sens o nous le dfinirons ci- aprs.
Section I : DFINITIONS ET TYPOLOGIES USUELLES DES ACHATS
De faon simple, nous dfinirons le concept dachats comme lensemble

des dpenses externes ngociables dune entreprise, en excluant les dpenses
sociales. Se trouvent donc de fait exclus du champ des achats :
les salaires et les charges de personnel ;
les impts, taxes, cotisations et dpenses diverses du mme ordre ;
les subventions, les dpenses de sponsoring et de mcnat.
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Entrent en revanche dans le champ des achats, grce cette dfinition simple
mais large, certaines dpenses comme les assurances, les dpenses de
marketing et de communication, les travaux (construction, entretien,
rnovation, etc.), les honoraires juridiques, et un large primtre de prestations
de toutes natures, qui encore aujourdhui ne sont pas toujours considres
comme des dpenses dachats par un certain nombre dentreprises, ou en tout
cas ne font pas partie du primtre de responsabilit des achats dans ces
entreprises.
A contraire, si cette dfinition donne une couverture large la notion dachats,

un travers pourrait tre de rduire la notion de fonction Achats qui en dcoule
la pratique de la ngociation. Cest ce quont fait pendant longtemps et ce que
font encore aujourdhui un certain nombre dentreprises, ou un certain nombre
de dirigeants et responsables dentits oprationnelles ou fonctionnelles au
sein des entreprises o la maturit achat est encore trs faible. Nous verrons
par la suite que les missions, les rles et les tches de la fonction Achats vont
bien au- del de cette seule notion de ngociation.
En symtrie du portefeuille des produits (ou services) que vend une entreprise
en aval sur les marchs clients, le portefeuille dachats dune entreprise
est ainsi constitu de lensemble des familles de produits et/ou services (ou
prestations) achetes et ncessaires son activit, quils entrent dans la
composition des produits finis vendus (on parle alors d achats de
production ou d achats directs ), ou quil sagisse de produits ou prestations
ncessaires au fonctionnement interne de lentreprise (on parle alors d achats
hors production ou d achats indirects ).
Voici une structure de rfrence type dun portefeuille dachats plus

dtaill, class par familles de diffrentes natures avec leurs caractristiques
principales :
les achats dits de production ou directs, qui sont trs varis : matires
premires, composants, sous- ensembles, quil sagisse de standards du march
(aussi appels souvent commodits) ou de produits techniques ou de haute
technologie raliss partir de cahiers des charges spcifiques ;
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les produits de ngoce ou OEM (provenant de fabricants qualits

dOriginal Equipment Manufacturers ), produits Finis que lentreprise achte
pour les revendre en ltat et ainsi complter son offre ;
les prestations de sous-traitance de fabrication, qui sont des achats directs

aussi, quils correspondent un besoin ponctuel non rcurrent ou la
fabrication en pleine responsabilit dun sous- ensemble complet sur toute la
dure de vie dun produit fini ;
les transports et prestations logistiques (stockage, plateformes de

distribution, etc.), pour approvisionner les achats de production si le
fournisseur ne livre pas franco rendu et, en aval, pour distribuer les produits
finis vers les clients finaux ;
les achats dnergies et de fluides divers ;
les achats techniques , quil sagisse de pices dtaches, dquipements

industriels, de construction ou de travaux neufs, ou encore de maintenance
dunits industrielles ou de btiments de bureaux ;
les prestations intellectuelles couvrant par exemple les achats dtudes, les
prestations dexpertise ou dassistance technique de tous ordres, le conseil, etc
Section II : DICHOTOMIE ENTRE FONCTIONS ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS
Souvent encore, les deux vocables sont utiliss indiffremment et sans

discernement. En fait ils ne recouvrent pas du tout la mme notion.
1. Fonction Achats :
Nous dfinirons la fonction Achats comme la fonction responsable de

lacquisition des produits, biens et services ncessaires au fonctionnement
dune entit ou entrant dans les produits ou services quelle produit et vend.
Une mission doit en gnral tre assortie dobjectifs oprationnels clairs.
Ainsi, selon les enjeux que nous avons abords prcdemment, les Achats
doivent remplir cette mission dans les meilleures conditions possibles aux plans
conomique (prix/ cots), de qualit, de livraison et de service, ainsi quen
termes de scurit des actes dachat et dapprovisionnement. Cette mission
doit videmment tre prcise et adapte, comme on le verra, selon les enjeux
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stratgiques et conomiques de lentreprise, les types de produits et services

achets et les caractristiques des marchs fournisseurs concerns.
2. Fonction Approvisionnements :
On parle principalement de fonction approvisionnements dans le domaine

des entreprises industrielles ou du secteur de la distribution. Cela
concerne lexcution oprationnelle de lachat, la fonction approvisionnements
sinscrivant fonctionnellement dans le management de la supply chain. Cette
fonction traite ainsi de la planification et de la gestion des flux physiques entre
lentreprise et ses fournisseurs, incluant les problmatiques de commande
ou dappels de livraison, de gestion des stocks, de magasinage et de logistique
lie au transport amont.
Ainsi dfinie, cette fonction correspond donc lexcution et la gestion

oprationnelle des contrats dachat : elle est complmentaire et directement
connexe de la fonction Achats. De plus, les problmatiques doptimisation et de
scurit des approvisionnements doivent tre intgres dans les contrats
dachat comme on le verra plus loin.
Dans le cas des entreprises non industrielles, on est galement confront la

question des approvisionnements pour les achats indirects rcurrents,
gnralement encadrs par un contrat dachat, quil sagisse de fournitures de
bureau, de fournitures de petit matriel informatique, de pices pour la
maintenance des btiments (par exemple : matriel lectrique), etc.
3. Liens entre fonctions Achats et Approvisionnements :
Dans beaucoup dentreprises (notamment industrielles) deux

philosophies saffrontent :
La premire considre quachats et approvisionnements sont deux notions

et donc deux fonctions lies de faon indissociable, ce quon retrouve
gnralement dans les entreprises industrielles de petite taille : dans ce cas,
elles sont assumes par les mmes personnes, qualifies gnralement d
acheteurs/ approvisionneurs .
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La seconde nonce au contraire quachats et approvisionnements sont

deux mtiers distincts, requrant des comptences et des profils de personnes
diffrents. En outre, ces deux fonctions agissent sur des horizons de temps
diffrents, sur le court terme pour les approvisionnements et moyen/long
terme pour les achats. Dans cette approche, acheteurs et approvisionneurs
doivent tre des acteurs spars de profils diffrents.
Les approvisionneurs peuvent alors constituer une entit spcifique au sein

dune fonction qualifie toujours d achats/approvisionnements , ou tre
spars et dpendre en responsabilit directement dune fonction supply
chain autonome.
Le mme dbat et les mmes constats existent dans les entreprises de

services. Certaines entreprises de services font reposer sur les mmes ttes
(acheteurs/approvisionneurs) la pratique dachat et la notion
dapprovisionnement pour les achats rcurrents sur contrats. Dautres vont au
contraire mettre en place des fonctions spcifiques dapprovisionneurs ou bien
dites de gestionnaires , voire encore comme cest souvent le cas
dcentraliser lacte dapprovisionnement sur les utilisateurs eux- mmes. Et
pour ce faire, ils vont sappuyer sur des outils informatiques ddis leur
permettant dengager eux-mmes des dpenses de produits et de
prestations sans intervention des Achats (ce qui est parfaitement justifi, la
dcision dengagement tant juste une notion de dcision de consommation et
dengagement budgtaire dans le cas dachats rcurrents).
Dans les deux cas, lexprience conduit gnralement privilgier le second

point de vue, sachant que les profils professionnels requis ne sont pas du tout
les mmes, et que, par ailleurs, les proccupations et les problmes rgler
court terme lemportent sinon gnralement sur les proccupations moyen
terme, conduisant les acheteurs/approvisionneurs privilgier les
approvisionnements au dtriment de la fonction Achats.
Certaines exceptions doivent nanmoins tre admises dans le cas de trs

petites entreprises, limites en moyens, et pour lesquelles la charge de travail
au niveau achat ne permet pas doccuper des personnes temps plein.
4. VOLUTION DU POSITIONNEMENT DES ACHATS DANS LES ENTREPRISES :
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Historiquement, les secteurs o la fonction Achats a t prsente et

dveloppe tt sont ceux o, dune part, la pression conomique tait forte
(pression du march, des clients) et, dautre part, o le poids relatif des achats
tait important. Parmi ces secteurs, on retrouve notamment lautomobile,
llectronique professionnelle et grand public et llectromnager. Ces
entreprises se sont ainsi intresses trs tt la part achats dans leurs
produits finis, aux moyens doptimiser ces achats, et ont trs tt cr puis
dvelopp des fonctions Achats au sens o nous lavons dfini prcdemment.
Les mouvements dexternalisation ( outsourcing ) de certaines activits dans

certains secteurs industriels quon a connus dans les annes 1990-2000
(mcanique de prcision, haute technologie, tlcommunications, avionique,
etc.), dus des politiques de recentrage sur le cur de mtier , ont
galement pouss mcaniquement augmenter la part des achats, et donc
amen de faon induite le dveloppement augmenter et laccroissement de
la maturit de la fonction.
Toujours dans un souci de recherche dconomies et de rduction des cots,

et observant que les marges de manuvre se rduisaient petit petit dans le
domaine des achats directs au fur et mesure dune meilleure matrise par les
Achats, ces mmes entreprises se sont ensuite intresses aux achats indirects,
qui ntaient pas au dpart des dpenses externes aussi visibles ni aussi
importantes en valeur, ce qui en faisait un nouveau primtre dachat
intressant travailler .
Ces mmes volutions se sont ensuite dveloppes et gnralises dans tous

les autres secteurs conomiques, sur le mme mode que vu prcdemment.
Situation daujourdhui
De nos jours, la situation de la fonction Achats dans les entreprises se
caractrise notre sens par les principaux points dvolution suivants :
les mmes secteurs pionniers continuent avancer , abordant en gnral

plus tt que les autres les problmatiques et enjeux nouveaux ;
globalement, le domaine des achats de production (directs) est plus organis

que celui des achats hors production (indirects) ;
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des disparits existent toujours entre entreprises industrielles et de

services; cependant ces disparits nous paraissent se rduire si lon limite les
comparaisons aux grandes entreprises ;
un mouvement de diffusion vers les plus petites entreprises et notamment les

ETI (Entreprises de Taille Intermdiaire) sest engag, certaines tant parfois fort
bien organises, au moins dans le domaine des achats directs.
la lumire de ce qui prcde, en synthse, on comprend aisment et on

retiendra que les principaux facteurs explicatifs des volutions des Achats dans
les entreprises soient les suivants :
La pression conomique qui sexerce sur toute entreprise (du point de vue
des attentes du march client, ou sous la pression des concurrents, ou du fait
des objectifs de rendement attendu par les actionnaires), celle- ci pouvant tre
continue (comme par exemple dans lautomobile ou llectronique), ou pouvant
tre le rsultat dune crise, dune volution du march (par exemple : baisse de
la consommation), ou encore lie la situation particulire de lentreprise elle-
mme (perte dun ou plusieurs marchs importants) : ainsi il existe un paradoxe
selon lequel les crises sont favorables au dveloppement de la fonction Achats,
au moins dans un premier temps, sauf lorsque ces crises aboutissent une
concentration de fournisseurs venant inverser le rapport de force.
Le poids et la visibilit des achats dans lentreprise : il est clair en effet

quun poids des achats important et des achats visibles comme le sont les
achats directs inciteront plus dattention, linverse des achats de poids
relativement faible en valeur et noys dans des budgets globaux comme
sagissant des achats hors production.
La puissance des entits prescriptrices (clients internes de la fonction Achats

ou prescripteurs divers intervenant dans les dcisions dachats) : dans le
domaine des achats indirects par exemple, il est en gnral plus ais de
sattaquer dabord aux domaines o la prescription est faible voire inexistante,
comme les fournitures de bureau ou les voyages, mme si cette faiblesse induit
un travail danalyse plus important pour comprendre ce que lon achte, et
dlaborer un cahier des charges de besoins qui nexiste gnralement pas au
pralable.
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La maturit et limplication du management et de la direction gnrale : dans

un certain nombre de cas, lvolution de la fonction Achats dans une entreprise
part de la vision dun dirigeant nouvel arrivant, ayant dj conduit ou vcu
son niveau une exprience forte du dveloppement de la fonction Achats, ou
dun dirigeant dj en poste, mais qui de par ses contacts avec des pairs
lextrieur a acquis des convictions (ou a minima un intrt pour le sujet des
achats) et dclenche une volution de la fonction Achats dans son entreprise.
Cependant si cette impulsion initiale en provenance du management est

gnralement importante et dterminante pour crer un mouvement
dvolution de la fonction Achats, elle ne se suffit gnralement pas elle-
mme si elle nest pas soutenue par une implication continue du dirigeant.
Ce mouvement fonctionne dailleurs galement dans lautre sens : on

constate aussi, lors dun changement de dirigeant ayant une vision diffrente de
la fonction Achats, des retours en arrire , comme une dcentralisation
rapide voire brutale dune fonction achats centrale (les exemples de ce
genre ont t multiples, ne serait- ce que dans le paysage franais, au cours de
ces dernires annes).
Chapitre II : Fonctions dachat : Mission et mesure de la

performance
Section I : les missions de la fonction Achat :
Dans un contexte qui se globalise, la mission de la fonction achat se caractrise

ainsi:
Obtenir le bon produit
Celui qui rpond au besoin
Celui qui est suffisant en quantit
Celui qui satisfait les utilisateurs
Celui qui est prenne dans le temps
Obtenir le meilleur prix

Celui qui reprsente le meilleur prix global dachat
Celui qui prsente le meilleur rapport qualit/prix
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Celui qui permet doptimiser les cots internes

Celui qui correspond la juste qualit
Au moment opportun
Matrise des dlais de mise en uvre de la procdure dachat
Respect des dlais de livraison
Interface entre lutilisateur et le fournisseur
La mission de la fonction achat consiste assurer larticulation entre:

- Lutilisateur: procurer les produits/services correspondant au besoin
formul et analys avec les prescripteurs et utilisateurs
- Lenvironnement de lentreprise: analyser lvolution de lenvironnement,
identifier les opportunits menaces qui en dcoulent et faire des
propositions pour sadapter ce nouvel environnement
- interagir avec lenvironnement et plus particulirement les fournisseurs
- Marketing achat
laboration du politique achat: la fonction achat dans la chane de valeur
- Les achats ont un impact direct sur les rsultats conomiques et

financiers de lentreprise
Les achats impactent limage de lentreprise, quelle soit interne (satisfaction

des clients internes = utilisateurs et prescripteurs) ou externe car ils influent
directement sur la satisfaction du client final.
Section II : La performance des achats
Dfinition de la Performance:
Dans son sens tymologique, elle implique une notion de rsultat, et dans le
cas des entreprises, de rsultat financier.
Elle tient compte des facteurs de contingence lis son environnement:
stratgie dentreprise, moyens mis en uvre, contexte conomique
elle value par rapport aux objectifs
elle dbouche sur des plans daction
Applique aux achats, elle tiendra compte de:
Conformit oprationnelle p/r aux exigences fonctionnelles dfinies

Conformit stratgique p/r aux exigences formules par la DG.
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Qualit: du produit, de la maintenance, de la matrise du risque de

dfaillance
Dlais: de procdure, de livraison
Matrise des cots directs et indirects
Destinataires
1- La direction des achats

2- Manager les quipes achats
3- Reporter la direction gnrale
4- Les acheteurs
5- Btir leur plan daction
6- Suivre leurs rsultats
7- La direction gnrale
8- valuer lefficacit de la fonction achat
9- Intgrer les rsultats dans latteinte des objectifs globaux
Dix Enjeux de cette mesure :
- Rendre compte et se comparer ;

- tre un vecteur damlioration continue de la fonction achat: fixer les
objectifs atteindre ainsi que les actions permettant dy parvenir.
tablir la communication achat:

- au sein de la fonction achat: facteur de motivation des quipes
achats=dmontrer leur impact positif sur la chane de valeur ;
- entre les services de lentreprise: production mais aussi autres fonctions
supports avec les fournisseurs.
La performance achat est ncessairement multidimensionnelle:
Conformit aux rsultats

Optimisation des ressources
Choix des processus mis en uvre
Compltes par des rfrentiels de situation et de comparaison
Elle permet:
la DG de constater lamlioration des rsultats

la DA de manager les quipes et sassurer de la professionnalisation de
la fonction
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Modalits de dtermination des rfrentiels :
Comparaisons historiques :
Exprimer lobjectif en termes damlioration p/r un rsultat pass (la plupart

du temps, frquence annuelle de ractualisation) approche la plus frquente
Benchmarking interne :
Concerne les entreprises constitues de plusieurs entits

Principe: comparer les performances des diffrentes entits entre elles
Benchmarking externe :
Principe: comparer les performances de lentreprise avec celles de sources

externes
Inconvnients majeurs communs ces trois rfrentiels
Fondes sur des constats qui permettent de faire une observation en

valeur relative (p/r un critre interne ou externe) sans garantir que les
pratiques achats mises en uvre soient les meilleures et donc optimales
Il sagit dun constat de la performance actuelle avec une vision de court
terme
Ces approches ne garantissent pas que les actions entreprises soient
spcifiques et cohrentes avec la stratgie dfinie par la direction
gnrale.
Chapitre III : la Fonction Achat : modles de Gestions de stock :

Ils existent diffrents modles de gestion de stock, on citera les modles
modernes avant de passer aux modles classiques.
Section I : modles modernes de gestion de stock
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Il existe diffrentes mthodes de gestion des stocks.
De manire gnrale, tous les produits ne sont pas grs de la mme manire.
La complexit des mthodes de gestion est fonction de limportance
(conomique, stratgique) du composant considr.
Il est utile de classer les articles de faon faire apparatre les grandes
catgories darticles car les stocks sont constitus par des articles htrognes.
Pour faciliter les regroupements de produits dimportances similaires, on utilise

trs frquemment la rgle de 20/80 ou la mthode de classification ABC.
La loi de PARETO :
La Loi de Pareto ou encore Rgle des 20/80 est une analyse base sur
l'tude d'une priode coule permettant d'une faon simple de mettre
en vidence en fonction d'un critre dtermin les individus les plus
marquants d'une population.
"Quand il y a un grand nombre de variantes possibles, trs souvent,

moins de 20% de ces variantes reprsentent plus de 80% des cas qui
peuvent se prsenter dans la ralit"
TRANSPOSITION DE LA LOI DE PARETO A L'ENTREPRISE
Cette loi a, du fait de sa quasi universalit, t applique la gestion de

plusieurs secteurs de l'entreprise, par exemple :
20 % des clients reprsentent 80 % du chiffre daffaires.
20 % des composants reprsentent 80 % de la valeur du stock.
20 % des produits achets reprsentent 80 % du budget achat.
20 % des traites reues reprsentent 80 % des encaissements.
Cette mthode de gestion est une mthode de gestion par exception.
Dans notre cas, 20% des articles en nombre reprsentent 80 % des articles en
valeur : ces rfrences seront suivies de faon approfondie afin de limiter le
cot de gestion de ces stocks. Les autres subiront une gestion plus souple.
La mthode ABC
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La mthode ABC amne une gestion slective des stocks en fonction de

leur valeur de consommation de chaque article stock. Ce mode de
classement nous conduit constater que :
10 % des articles en stock reprsentent 75 % des consommations

famille A ;
25 % des articles en stocks reprsentent 20 % des consommations

famille B ;
65 % des articles en stocks reprsentent 5 % des consommations

famille C .
Dans la pratique lanalyse ABC se traduit par le classement des articles selon
leur valeur de consommation annuelle dcroissante.
Quels sont les critres de classification adopts par la mthode ABC ?
Lanalyse des stocks et leurs classifications en catgories peuvent se faire

selon plusieurs critres :
La valeur consomme annuellement;
La valeur de stock moyen;
La quantit en stock moyen;
la frquence de consommation;
la difficult dobtention du stock;
La marge bnficiaire.
Limites et prcautions d'emploi du classement ABC
Le classement ABC doit tre utilis avec prcaution.
Il faut qu'il y ait homognit relle des articles classs. Cela est
particulirement vrai dans le domaine de la maintenance et des pices de
rechange o il faut distinguer les matriaux eux-mmes et les pices en
faisant parties.
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L'utilisation du classement ABC ne prsente, par ailleurs d'intrt rel

que lorsque le nombre d'articles tudis est suffisamment lev.
Modle Wilson
Nous sommes placs devant une double question fondamentale d'aspect

relativement simple quand commander et combien ? pour disposer en
temps voulu des produits ncessaires avec une scurit suffisante tout en
minimisant les cots, en respectant les contraintes imposes par la trsorerie,
la capacit de stockage et les possibilits administratives.
Section II : autres modles classiques de gestion des stocks
1. Les composantes du cot dapprovisionnement :
a. Cot dachat :
Il comprend le prix dachat + les frais accessoires dachat.
Graphiquement:
Cots
Cot dacquisition
Taille de lot
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b) Cot de possession (ou de stockage) :
Il comprend:
- Le cot du financement du stock,
- Les Primes dassurances du stock (contre les sinistres)
- Le cot des moyens de stockage (Locaux, personnels, matriels)
-Le cot de la dprcation du stock avec le temps.
Ces cots sont proportionnels essentiellement :
- la dure de stockage ;
- limportance du stock et plus particulirement sa valeur;
Graphiquement:
Cots
Cout de possession = C/2N taux de possession (t)
Qt
N.B : On dfinit gnralement pour chaque lment stock, un cot de

stockage (Cs), par unit de temps et par unit de produit (Cpq/2)
c) Le cot de passation (ou de lancement):
La passation et le suivi des commandes gnrent des cots tels que les
frais logistiques et les frais administratifs;
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Lensemble de ces frais constitue le cot de lancement des commandes;
Le cout de passation est proportionnel au nombre de commandes :
Cot unitaire de lancement
Taille de lot
d) Le cot de pnurie :
Le cot de pnurie recouvre un ensemble des cots apparents ou cachs

qui sont la consquence dune rupture de stock ;
Il peut sagir des frais dannulation de commande, de

rapprovisionnement exceptionnel, la sous-activit;
Le cot de pnurie est en principe proportionnel la dure de la pnurie,

la quantit manquante et aux nombres de ruptures.
e) Le cot total de stockage sans pnurie
Le cot total de stockage sans rupture de stock est gal la somme du

cot de lancement des commandes et du cot de possession des stocks.
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Il varie selon le nombre de commandes puisque les deux cots qui le

composent varient galement en fonction du nombre des commandes ou de
livraisons.
e) Le cot total de stockage sans pnurie
Le cot total de stockage sans rupture de stock est gal la somme du

cot de lancement des commandes et du cot de possession des stocks.
Il varie selon le nombre de commandes puisque les deux cots qui le

composent varient galement en fonction du nombre des commandes ou
de livraisons.
2. Modle dterministe o aucune pnurie nest admise (modle de Wilson)
a- les hypothses du modle initial
Les hypothses initiales du modle peuvent sembler particulirement

rductrices de la complexit de la ralit:
- La demande est linaire sans discontinuit ni saisonnalit;
- Le fournisseur est lui aussi dune grande rgularit, il honore les de

livraison sans retard. Il respect les quantits sans erreur ni retour ;
- La livraison est ralis lorsque le dernier article sort du stock pour tre
consomm;
- La livraison des marchandises a lieu en une seule fois et honore la totalit

de la commande;
- Le modle, compte tenu des hypothses prcdentes, ne ncessite

aucun stock de scurit;
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- Le prix unitaire de larticle est considr comme fixe quelle que soit la
quantit demand .La solution propose par le modle ne tient pas
compte dventuelles restrictions.
b- Le problme
Lobjectif est de minimiser le cot dapprovisionnement pour une unit de

temps.
Les donns du problme sont :
- Cs : Cot de possession par unit stocke pendant de temps.
-Cl : cout de passation dune commande.
-Q : quantit consomme (ou la demande) dans une unit de temps.
Les variables daction sur lesquelles le dcideur peut agir sont:

T : priode de rapprovisionnement (entre la rception de deux commandes
Q : quantit conomique ou le volume dune commande
C- cot dapprovisionnement
Le cout dapprovisionnement dans une unit de temps comprend :

-le cout de possession du stock moyen : Csq/2
- le cout de lancement des commandes : ClQ/q
- le cout dachat, suppos invariable (nintervient pas dans le modle
doptimisation).
Cout dapprovisionnement hors cot dachat est fonction de la variable q soit:
d optimum
La fonction C(q) est minimale si sa drive par rapport q est nulle
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C(q) =0 =0
Par consquent:
3-Modle dterministe admettant pnurie
Le modle de Wilson au cas o la pnurie est admise et o la demande

non satisfaite nest que diffre reste dterministe et la connaissance exacte de
lavenir dispense toujours davoir un stock de scurit.
a- problme
-Lobjectif reste la minimisation du cot dapprovisionnement mais en y

incluant le cot de la pnurie ;
-Les donnes restent celles du modle simple prcdent
(Cs, Cl, et Q)
Il sy ajoute une donne de plus :
-Cp : cot de la pnurie par unit manquante et par unit de temps.
-Les variables daction sont :
T = priode de rapprovisionnement, elle-mme divise en priode de

stockage Ts (stock >0) et une priode de pnurie Tp
(Stock =o).
q = volume dune commande (comme dans le modle de Wilson).
23
n = volume du stock disponible en dbut de priode.
b-Cot dapprovisionnement :
Le cot dapprovisionnement, pendant une unit de temps, comprend :
-le cot de possession du stock moyen (pendant la fraction du temps Ts/ T

pendant laquelle le stock est > 0) : Csq/2 Ts/ T
- le cot de lancement des commandes : ClQ/q
- le cot dachat, suppos invariable (nintervient pas dans le modle

doptimisation)
- Le cot de pnurie pour le nombre darticles manquantes pendant la fraction

du temps Tp/ T pendant laquelle le stock= 0) : (Cp q-n/2) Tp/ T
Cot dapprovisionnement hors cot dachat est fonction des variables q

et n, soit:
C (q,n)= (Csq/2 Ts/ T )+ (ClQ/q )+ ((Cp q-n/2) Tp/ T )
C- loptimum
Le cot dapprovisionnement C (q,n) est minimal quand :
le volume du stock de dbut de priode n et le volume des commandes

q sont dans le rapport suivant:
24
le volume dune commande est :
Formule de Wilson Facteur de pnurie
4- La gestion optimale des stocks en avenir incertain
la demande irrgulire et alatoire. Lentreprise doit constituer un stock

de scurit pour viter les ruptures de stocks
le cot dapprovisionnent est en fonction de la demande alatoire et par

consquent le cot dapprovisionnent est lui-mme une variable
alatoire Mais on ne peut pas minimiser une variable alatoire.
Lobjectif ne peut tre que loptimisation dun paramtre de distribution

de la variable, tel que lesprance mathmatique ou la variance
la consommation irrgulire peut tre une variable alatoire suivant une

loi normale de probabilit;
Chapitre IV : la fonction achat : budgtisation et Contrle

Une fois le programme de production tabli, et que lentreprise a prvu
lapprovisionnement en fonction de la politique de stockage adopte elle, doit
planifier les approvisionnent afin de disposer des matires et des composants
ncessaire la production.
Pour ce faire elle doit :
- laborer des budgets des approvisionnements qui consistent

chelonner sur lanne des prvisions des commandes, des livraisons, des
consommations.
25
- Le contrle des approvisionnements effectu partir de lanalyse des

carts entre les ralisations et les prvisions ainsi qua laide des ratios.
Section I : budgtisation
Le budget des approvisionnements doit mettre en vidence lchelonnement
des prvisions dans le temps en faisant apparaitre les commandes (dates et
valeurs), les livraisons (entres), les consommations (les sorties), et les stocks
en fin de priode.
Il se subdivise en principe en quatre budgets partiels:
budget des commandes;
budget des livraisons;
budget des consommations;
budgets des stocks.
Deux situations peuvent tre envisages :

Cas de la demande rgulire
Cas de la demande irrgulire
1. Cas de la demande rgulire
Pour une demande rgulire, la budgtisation ne prsente pas des difficults

puisque les donnes optimales (nombre de commande, quantit,
priodicits) ont t dtermine pralablement laide de lun des modles
cits pralablement par exemple le modle de Wilson par exemple.
2. Cas de la demande irrgulire
Lorsque la demande est irrgulire, la budgtisation sera plus complexe et la

recherche de lquilibre minimisant le cot global de lapprovisionnement
seffectuera selon deux mthodes.
Lentreprise doit prvoir un stock de scurit et choisir entre :

- Une priodicit de livraison constante et des quantits livres variables
- Une priodicit de livraison variable et des quantits livres constantes
26
a) Budgtisation par quantits variables et priodicit constante
Il sagit dans cette phase de commander des quantits variables des

dates rgulires.
Pour cela, il faut dterminer la priodicit optimale, celle, qui est par
exemple dtermine par lun des modles prcdents.
Ensuite, il faudra trouver pour chaque priode la quantit

commander.
NB:
La dtermination de la date ou de la quantit de chaque commande,

pralablement ltablissement du budget, peut seffectue selon deux
mthodes:
Mthode comptable: sous forme dun tableau comportant une colonne

par mois et les lignes: stock dbut du mois, consommation, dates de
commande, livraisons, et stock fin du mois.
Mthode graphique: reprsentant la courbe des consommations

cumules, celle du stock initial, et des livraisons cumules
Schma1: commandes intervalles rgulires et quantits variables
On somme que la budgtisation par priodicit constante et quantits variables

peut sappuyer sur une prvision de la demande et la dtermination de son
27
montant (Q ) est ralise par application de la mthode comptable qui dpond

du stock de scurit(Ss) et du (SF) disponible avant le rapprovisionnement :
Q = Dp+Ss - SF
b) Budgtisation par priodicit variable et quantit constante
Dans le cas de la budgtisation par quantit constantes, et aprs avoir

dterminer la quantit conomique commander le problme qui se pose,
cest ltablissement du calendrier des commandes et des livraisons.
Il sagit ce niveau de dterminer les priodes au cours du quelles les livraisons

doivent tre ralises.
Cest une mthode qui consiste passer une commande dune quantit fixe Q
chaque rapprovisionnement.
De mme, la date de lancement de la commande est linstant ou le niveau de

stock dalerte (le point de la commande) est atteint. Lorsque la demande est
irrgulire la priodicit des approvisionnements est variable. (Voir schma2)
Schma 2: commandes intervalles irrgulires et quantits constante
C) Avantages et inconvnients
* Avantages :
28
Budgtisation par priodicits Budgtisation par priodicits

variables et quantits constantes constantes et quantits variables
Mthode facile mettre en Impose un suivi permanant des

uvre; stocks;
Elle demande une organisation Elle est plus couteuse du faite

administrative simple et de lorganisation administrative
minimale ce qui implique qui est complexe;
labsence des suivi des stocks;
Cest une mthode qui est

Elle est adopte aux produits adapt particulirement aux
de faible valeur dont la biens de valeur ayant une
demande est peu importante. demande leve.
Inconvnients
Budgtisation par priodicits Budgtisation par priodicits

variables et quantits constantes constantes et quantits variables
le mode de renouvellement Immobilise des stocks et par

bas sur le stock de scurit consquent des capitaux plus
peut se rvler dangereux dans importants ;
la mesure o lentreprise ne
matrise pas le dlai de livraison. Le fait de ne pas rviser souvent
le stock risque de crer des
Ncessite un contrle frquent ruptures de stock plus
du disponible Ne dcle pas frquentes.
automatiquement le
ralentissement des sorties.
29
Section II : le Contrle des approvisionnements

Le contrle des approvisionnements concerne :
Les variations de consommation : rythme, Qt etc
Les fournisseurs : dlais non respectes, quantits livres non conformes

aux commandes.
Les services des achats : commandes non passes etc
Causes fortuites : grves, diffrents accidents.
Il seffectue partir :
Analyse des carts

Calcul des ratios
On va se limiter au contrle par analyse des carts.
Analyse des Ecarts :
Les carts observs entre consommations relles et prvues doivent tre

analyss. Ces carts peuvent conduire le cas chant remettre en cause les
procdures de prvisions.
De la mme faon les carts observs entre livraisons prvues et relles

peuvent ports sur les Quantits livres et les dlais de livraison, et mme la
qualit des matires livres.
Ces carts peuvent dbouchs ventuellement sur un rexamen du choix

des fournisseurs (chose qui nest pas facile et sans aucun doute elle sera
onreuse.
E = cot constat cot standard

Positif : Cot rel > cot prtabli= cart dfavorable
30
Ngatif : Cot rel < cot prtabli=cart favorable
Seuls les carts significatifs = qui dpassent le seuil de tolrance fix par
lentreprise, doivent faire lobjet dune analyse.
Les diffrentes tapes dun bon contrle :
3. Analyser les carts sur cots prtablis significatifs
Ecart/ Charges directes : E/ Quantit + E/ Prix

E/ Quantit = (Qr-Qp)*Pp
E/Prix= (Pr-Pp)*Qr
Ecart / Charges indirectes
E/Budget = Cr du centre Cp du centre pour lactivit relle
4. Communiquer lanalyse des carts
Aux responsables concerns, pour que chacun apprcie les

consquences de ces carts sur les activits qui lui sont confies. Par ex :
E/Q dfavorable dune matire peut provenir dun problme de qualit.
Aux dirigeants afin quils tiennent compte au niveau de la stratgie

globale de lentreprise.
5. Porter un jugement clair
Sur la performance de chacun des responsables
6. Entreprendre des actions correctives
En fonction de la cause de lcart. Par ex : changer de fournisseurs de faon

rduire les dlais de livraison, obtenir de meilleures conditions commerciales.
Conclusion de la premire partie
31
Partie II : Contrle de Gestion De la Fonction de production
La fonction de production assure linterface oprationnelle des trois ples de

lentreprise : production - commercial financier (la production incluant la
technologie).
La fonction production gre des flux de provenances diverses pour organiser les flux
physiques de fabrications.
En relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion de production se

trouve frquemment confronte des objectifs contradictoires.
La performance dune production en matire de rentabilit, de qualit,

de dlais, mais aussi en termes de scurit et environnement va dcouler de la
manire dont la production est organise et pilote. On sintresse alors :
A la gestion des flux;
A la maintenance des quipements ;
Au management des quipes ;
Aux mthodes de travail en place, tant au niveau de la planification, de

lapprovisionnement, que de la production proprement parler.
Partons de la question suivante : quest, pour nous, une entreprise

performante ?
La performance de toute entreprise va dpendre de la capacit de

sa production dlivrer les prestations dfinies en quantit voulue, au cot de
revient fix, avec la qualit vise en temps voulu (la facult de produire vite et
bien, moindre cot, est toujours un facteur dterminant des rsultats dune
socit).Aujourdhui (et depuis de nombreuses annes), les directions nont de
32
cesse de repousser les limites de la performance de leur production. Il sagit

dutiliser en cohrence tous les leviers daction permettant de faire plus avec
moins :
optimiser les dlais ;
diminuer les cots de revient ;
augmenter la qualit.
Un des signes majeurs de progrs en production est la spirale de rduction

permanente des cots pour un niveau de qualit en augmentation.
Les bnfices, la marge sont induits par la diffrence entre le prix de vente et le
cot de revient. On constate aujourdhui quil existe une pression forte des
clients sur le prix de vente et une pression tout aussi importante des
actionnaires sur la marge. Alors ? Il reste agir en permanence sur les cots de
revient en diminuant les pannes, les dysfonctionnements, la non-qualit, les
gaspillages et pertes de tempsMais il faudra aussi sattacher la gestion de la
scurit et de lenvironnement en production.
De nos jours, la rglementation et les mdias accentuent la pression sur les

entreprises industrielles. Produire oui, mais pas au dtriment des personnes ni
de lenvironnement.
Lentreprise est aujourdhui responsable au sens o elle apprend anticiper ses

risques. Le cercle vertueux qui assure la prennit de lentreprise va conduire
satisfaire la fois : les clients par la qualit des produits et services dlivrs, les
actionnaires par le rendement de leur investissement, les employs par
lamlioration de leurs conditions de travail et leur employabilit, les
collectivits et gnrations futures par la prise en compte de la dimension
cologique tout au long de la vie du produit.
Le client satisfait de la valeur ajoute cre par lentreprise participe

laugmentation de son chiffre daffaires. Ce chiffre daffaires se transforme en
marge par une gestion efficace, permettant aux actionnaires justement
rmunrs dinvestir en innovation, moyens, formation.
Ces investissements assureront la fois le dveloppement de lemployabilit

pour la collectivit, le respect de lenvironnement et fourniront au personnel les
33
moyens et les comptences ncessaires. Mthodes, organisation et

management garantissent que la production ralise au moyen de ces
comptences et de ces moyens se transforme bien en valeur ajoute pour le
client
Les relations entre qualit et cots , entre besoins et moyens , entre

bnfice et rmunration , entre croissance et marge , entre monde
industriel et cologie , nous conduisent une notion dajustement permanent
qui est lessence mme du savoir-faire de lhomme de production et que nous
appellerons dans ce livre production quilibre .
Le directeur de production recherche donc travailler sur sept axes cls

dune production quilibre :
loptimisation des techniques et des matriels (les machines et leur

rendement, leurs impacts scurit - environnement) ;
lorganisation mme de la production (notion de flux, de mthodes,

dagencement de poste) ;
la matrise de la qualit (faire bien du premier coup) ;
la gestion des comptences ;
la rduction des frais gnraux ;
la suppression des immobilisations sans valeur ajoute ;
Le management des quipes.
Sauto-valuer en tant que producteur, cest aussi prendre du recul sur la faon
dont est organise sa production, sur les ressources humaines et matrielles en
place et les outils mis disposition des hommes et des femmes qui y
travaillent.1
Cest aussi rflchir et valuer avant tout sur ce liant magique qui fait la
diffrence : le management associ. Nous lavons constat dans chacune de nos
missions ralises au sein des entreprises, la formation aux outils si elle nest
pas accompagne par des managers convaincus et moteurs ne donnera pas les
1
Toute la fonction production : Savoirs, Savoir-faire, Savoir-tre Auteur: Gillet-Goinard, Florence,Maimi, LaurentEditeur: DunodPublication: 2007
34
rsultats viss, en tout cas pas long terme. Par exemple la mise en place du
5S, technique permettant dancrer la rigueur dans la propret et le
rangement des ateliers et des bureaux ne peut russir que si les actes
du management associ favorisent cet ancrage . Quelle rponse donner en
effet un oprateur qui doute davoir le temps de nettoyer son
poste surcharg chaque fin de semaine ?
Chapitre I : Processus et fonction production : deux visions de la

production
Les questions auxquelles rpond ce chapitre :
- Quest-ce quun service production ?
- En quoi consiste un processus produire ?
- Quelles sont les diffrences entre la fonction production et le processus

produire ?
- Quels sont les rles des diffrentes parties de la production (fabrication,

ordonnancement, mthodes) ?
Section I- La notion et service de production :
On peut, dans lentreprise, raisonner sur le primtre de la fonction production

en travaillant sur deux visions. Celle purement hirarchique : que comprend le
service production ? Et plus prcisment : de quoi est responsable un
responsable de production ? Puis celle base sur la notion de processus et
dactivit : que comprend le processus de production ? Quelles sont les
grandes activits qui dans un ordre logique permettent partir dun
dclencheur et de matires premires de raliser un produit ?
Le service production va comprendre classiquement les fonctions suivantes :
le service fabrication au sein du service, qui ralise des produits finis;
35
le service mthode qui va mettre au point les mthodes de travail, rechercher

loptimisation ;
lordonnancement qui va squencer la production, associ avec la

planification long terme et le lancement qui gnre les plannings court terme
la maintenance qui assure la rparation des machines peut parfois faire partie
de la production. Toutefois de plus en plus la maintenance est assure par un
service indpendant mme si lautomaintenance, la maintenance premier
niveau peut tre assure par des oprateurs de production ;
le contrle qualit peut tre ou non rattach la production (ou rattach au

service qualit : schma qui tend disparatre) Dans tous les cas lautocontrle
fera partie invitablement des tches de loprateur aujourdhui ;
lapprovisionnement qui va dclencher les commandes chez les fournisseurs

et assurer la livraison des matires premires et autres composants
indispensables pour produire ;
la gestion de production va grer les ressources humaines, comptabiliser les

heures passes, gnrer les reportings, suivre les ordres de fabrication qui
accompagnent les commandes.Cest donc sous langle de lorganigramme que
nous observons ce modle.
Nous zoomerons sur ces diffrentes fonctions plus loin.
Ce qui est hors dune entit de production
Rpondre la question Que met-on ou pas dans un service de production ?

nest pas facile car cela va dpendre de la taille de lentit, de son inclusion ou
non dans une structure plus globale (usine au sein dun groupe ou pas).
Nous pouvons toutefois fixer quelques points de repres.
Sont souvent indpendants de la fonction production :
les achats (qui vont slectionner les fournisseurs et tablir, ngocier avec eux
les contrats) ;
Le service qualit, entit indpendante qui va mettre en place un systme de

management qualit global. Ce systme dploiera dans toute lentreprise, y
compris en production, une politique qualit exprime par la direction ;
36
La logistique, qui assure la livraison des produits fabriqus ;
Ladministration des ventes, qui assure le traitement et le suivi des

commandes clients.
Ces entits priphriques de la production tablissent avec elle des relations

client/fournisseur. La production en a besoin pour remplir sa fonction.
Section II- les services de la fonction de production :
On peut distinguer les services qui vont permettre de planifier la production, de

lorganiser et loptimiser :
la planification, lordonnancement et le lancement ;

les mthodes datelier ;
la maintenance et ceux qui assurent la ralisation, la transformation de la
matire premire en produit fini ;
le service fabrication et le contrle.
Lordonnancement et le lancement :
laide de prvisions fournis conjointement par le service commercial qui

compile les prvisions clients et la connaissance subjective du march et leur
propre extrapolation des historiques de commandes, les collaborateurs qui
travaillent la planification et programmation vont quilibrer globalement les
charges. Ils crent le Plan Industriel et Commercial qui contient un consensus
sur les prvisions de ventes par famille de produits fini (sur douze
mois glissants, par exemple).Ces informations vont servir toutes les directions
de lentreprise pour adapter et dimensionner loutil de production.
Lorsque lhorizon se rapproche deux ou trois fois le cycle de production (sur

douze semaines glissantes, par exemple), ils vont simuler lquilibrage global
des charges et des capacits de production au sein du programme directeur de
production : prvisions de production par rfrence de produit (pour les
prochaines semaines). Ces informations servent ensuite lentreprise pour
sengager vis--vis de ses clients sur les dlais et quantits.
Lordonnancement dtermine donc le calendrier prvisionnel de la production.
37
Lorsque lhorizon se rapproche encore (les quatre prochaines semaines),

lordonnancement substitue aux prvisions les commandes.
Le bureau des mthodes :
Les ingnieurs et techniciens des mthodes vont definir les gammes de

fabrication, (il sagit de lenchanement des oprations successives qui vont
assurer la ralisation dun produit avec le temps et les outils ncessaires). Ils
formalisent ainsi le systme de production et scurisent les investissements en
dfinissant les conditions de performance en production.Au-del de la
formalisation, leur rle est aussi doptimiser les mthodes pour une meilleure
productivit et qualit. Ils dvelopperont des mthodes telles que :
lAmdec processus (analyse de mode de dfaillances, de leurs effets et de

leur criticit) pour qualifier les processus ;
les mesures de capabilits : qui permettent dvaluer la capacit des

machines et procds produire des pices conformes ;
la MSP (matrise statistique des processus) pour anticiper la drive des

processus
Le service approvisionnement :
En relation avec le service achat, qui slectionne les fournisseurs et ngocie les
contrats, les approvisionneurs dclenchent en fonction des plannings de
production et des stocks les commandes chez les fournisseurs. Ils assurent cette
fonction en recherchant en permanence un quilibre entre la scurit de
production et la gestion minimale des stocks.
La commande peut tre dclenche par un niveau dfini du stock du produit

acheter ou par le plan dapprovisionnement.
La maintenance :
Ce service a pour mission dassurer le maintien et loptimisation des matriels.

De la fiabilit des machines vont dpendre le respect des dlais, le maintien des
cots de revient et la conformit des produits fabriqus.On distinguera :
la maintenance curative dclenche en urgence lors des pannes machines ;
38
la maintenance prventive qui se traduit par un contrle prio- dique du parc

machine ;
La maintenance amliorative qui regroupe toutes les actions damlioration

lies la productivit, la qualit, la fiabilit, la maintenabilit, la durabilit, la
scurit et lergonomie, ainsi que la conformit aux normes.
Le service contrle :
On constate de plus en plus dans les usines des services contrles qui ne
dpendent plus du service qualit mais de la production, pour plus de ractivit
et aussi de responsabilisation.
Lentit contrle va verrier au moyen de tests, dappareils, dobservations la

conformit des produits ; cela en cours et en fin de production. En cas de
dtection de non-conformit, la production sera si besoin arrte.
On observe aussi de lautocontrle : cest le cas quand la personne vrifie elle-

mme la conformit de son travail.
Le service fabrication-conditionnement :
Il est le cur technique de la production. Ce service ralise de manire

concrte le produit et le conditionne (emballage). Cest aussi le lieu o le
produit sera identifi et trac.2
Chapitre II : Prvision de la production

Quelque soit la logique dominante dans la politique de la production, la gestion
de la production comporte en gnral un certain nombre dtapes.
Parmi ces tapes on trouve llaboration dun plan directeur qui constitue
lhorizon long terme de la gestion de production. Une srie de simulation
permet de confronter lensemble des prvisions et des perspectives des ventes
aux contraintes conomiques et technologiques
2
Atelier Production Auteur: Devesa, Brigitte,Richard-Lanneyrie, Sophie Editeur: Le Gnie des Glaciers Editeur Publication: 2012
39
La confrontation des ces logiques va obliger les responsables de lentreprise

faire un effort de llaboration dun programme de fabrication conforme aux
possibilits de lentreprise un moment donnes.3
Section 1 : La programmation linaire :
Il sagit dune mthode de recherche oprationnelle qui permet de dterminer

loptimum dune fonction conomique en tenant compte des contraintes.
Mthode graphique :
La rsolution d'un (PL) par la mthode graphique se fait selon une dmarche
commune, celle-ci peut tre rsume en quatre directives :
1. Schmatiser le domaine ralisable dans un repre orthonorm.

2. Dans le mme repre, reprsenter l'hyper plan 0:Z(x)=0.
3. Noter que tout hyperplan r d'quation Z(x)=r, rR, est parallle 0.
4. Si le (PL) considr est de type maximisation ( resp. minimisation),
indiquer, par une flche, le sens de dplacement parallle de r qui fait
augmenter (resp. diminuer) r.
5. Dterminer la droite rmax la plus loigne (dans le sens de la flche)
de 0 et qui coupe le domaine ralisable R. Tout point de rmaxR est
une solution optimale. Si une telle droite r max n'existe pas, cela veut
dire que l'optimum est infini.
Mthode simplexe
Le programme prcdent ne comporte que deux variables a et b .
Au del, il nest plus possible de faire cette rsolution par un graphique dans un
plans. Il faut recourir au calcul matriciel et si variables et quations sont
nombreuses, il peut tre ncessaire dutilise un ensemble lectronique pour
rsoudre le problme.
Pourquoi la mthode du simplexe ?
Lorsquil y a plus de deux produits, la mthode du simplexe devient la seule

manire de rsoudre le programme linaire.
3
DCG 11 : contrle de Gestion Auteur : Michel CouCOUro ; Editiion Nathan, Publication 2010.
40
Dfinition:
Lalgorithme du simplexe est fond sur lide que lon peut, partir dune
solution de base quelconque, progresser vers loptimum par une suite
ditrations.
Cette mthode combine lemploi des critres de Dantzig et celle du pivot de

Gauss.
La mthode du simplexe sapplique quel que soit le nombre des variables
La rsolution du programme linaire sopre en trois tapes principales:
Transformer Les inquations de contraintes en quations, en introduisant dans

chacune delles une variable dcart e , de coefficient 1, qui
reprsente une capacit commerciale ou de production inemploye.
Prsenter Dans un tableau la solution de base par laquelle les variables x et

y sont gale 0 et les variables dcart gales la valeur de
saturation de contrainte
Progressivement la solution de base par une suite ditrations

pour aboutir la solution optimale. La dmarche est la suivante:
Entrer la solution la variable x et y dont le coefficient est la

plus lev dans la fonction conomique :
Rsoudre Sortir de la solution la variable dcart e dont le rapport (valeur

La m de la contrainte / coefficient) est le plus faible et Calculer la valeur
de la nouvelle solution
Mthode MPM ou PERT:
La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui

existent entre les diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin dit
41
Calculer la valeur de la nouvelle solution

Critique , constitu de lensemble des oprations critiques, cest--dire des

oprations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier la
dure de ralisation du projet.4
Un projet : ensemble doprations (tche ou tape) ncessaires pour la

ralisation dun projet prdfini. A chaque opration on lui associe un nom, une
dure, une place et un cot.
Chemin critique : permet de connatre le temps minimum de ralisation du
projet.
Tche critique : tout retard de son excution entrane un retard de mme
dure dans lachvement du projet.
Tche non critique : dispose dune marge de ralisation. Un retard dexcution
dans certaines limites nallonge pas la dure du projet.
Pour toute opration, on dtermine :
La date de dbut au plus tt de son excution : date laquelle la tche

pourrait commencer au mieux.
La date de dbut au plus tard de son excution : date limite maximum

laquelle devrait commencer la tche pour ne pas remettre en cause la date de
fin du projet.
Pour les tches non critiques, on dtermine :

La marge totale dune tche : dure maximum de retard que lon peut apporter
au dmarrage de son excution sans modifier la date de dbut au plus tard des
tches suivantes.
La marge libre dune tche : dure maximum de retard que lon peut apporter
au dmarrage de son excution sans modifier la date de dbut au plus tt des
tches suivantes.
Les tapes par lesquelles passe un projet selon la mthode MPM :
-Position dun projet dordonnancement

4
Auteur: Courtois, Alain Pillet, Maurice ; Martin-Bonnefous, Chantal ;Editeur: Editions
d'Organisation,Publication: 2003.
42
-Identification des tches
-Estimation de leurs dures probables de ralisation ;
-Dtermination des tches immdiatement antrieures chacune des tches
-Classement des tches par niveau dantriorit
-Reprsentation du graphique du projet par la mthode MPM ;
-Dtermination des dates de ralisation au plus tt de chaque tche ;
-Dtermination des dates de ralisation au plus tard de chaque tche ;
-Dtermination des tches critiques
-Dtermination des chemins critiques ;
-Calcul des marges (marges libres et marges totales)
-Interprtation
Construction dun graphe :
Un sommet correspond au dbut dune tche

Un arc dfinit une relation d'antriorit
La valeur de l'arc dfinit le dlai minimum (normal ou exceptionnel) aprs
lequel peut dbuter lopration suivante
Chaque sommet de la reprsentation graphique est figur par un rectangle
x = nom de la tche Tx = date de dbut au plus tt de la tche T*x = date de
dbut au plus tard de la tche
Une tche x ne pouvant dbuter que lorsque toutes les tches qui aboutissent
sont termines.
On rajoute au graphe un sommet terminal permettant de dater la fin des
travaux
La reprsentation graphique est ordonne par niveaux des sommets (des
tches)
Mthode MRP :
43
La mthode MRP ou Management des Ressources Productives permet aux

gestionnaires de la production de disposer des quantits dsires de matires
premire, composants et sous-ensembles au bon endroit et au bon moment.
Elle a t conue pour grer la fabrication de produits complexes, cest--dire

de nombreux composants rpartis sur plusieurs niveaux de nomenclature.
Lors de la production, la disponibilit dune rfrence na pas dutilit en dehors
de la disponibilit simultane des rfrences qui participent au mme
assemblage; sil manque une pice, lensemble ne pourra tre mont.
Pour grer, dans de bonnes conditions, des stocks qui dpendent les uns des
autres, il faut tenir compte de leur enchainement, donc grer les flux de
fabrication en prenant en compte les relations de dpendance entre les articles.
Ces relations se retrouvent dans les nomenclatures les gammes de fabrication.
1-Elaboration de la nomenclature :
Nomenclature: indique la liste et le nombre de composants indispensables

la ralisation dun produit donn.
Gamme de fabrication: cest un document indiquant, en plus de la
nomenclature, le mode opratoire pour fabriquer le produit.
2-Calcul des besoins en composants
La transcription du programme prvisionnel de vente en programme de

fabrication et dapprovisionnement seffectue pratiquement sous forme dun
enchainement de multiplications de matrices.
Chapitre III : La budgtisation de la production
La phase de budgtisation, il est ncessaire de rpartir la production dans le

temps avant de procder la valorisation du budget, do on distingue deux
hypothses :
Hypothse dune Production unique
Hypothse dune production multiple
Section 1 : Hypothse dune production unique

Lorsque le rythme des ventes sur lanne est irrgulier, la rpartition dans le
temps de la production pose le problme de la politique de stockage.
44
une production rgulire dans le temps:

Cette politique a lavantage dutiliser au mieux le potentiel de production de
lentreprise. Cependant, elle aura des consquences sur les stocks, ce qui risque
daugmenter le cot de stockage.
Une adaptation du rythme de production au rythme des ventes:

Il existe un problme dajustement entre la production et les ventes :
Quand les ventes sont saisonnires alors que lemploi rationnel du
potentiel de production suppose une production rgulire
Ou au contraire, quand les ventes mensuelles sont sensiblement
constantes alors que des contraintes dapprovisionnement en produits
frais rendent la production saisonnire
Si la demande est rgulire sur chaque priode, il est possible davoir la
limite un stock nul.
Section 2 : Hypothse dune production multiple
Lorsque lentreprise doit affecter successivement sa capacit de production

diffrents produits, se pose elle le problme de la taille des lots de
fabrications.
Le modle de Wilson permet de trouver une solution optimale ce problme
car il suppose que lavenir est dtermin avec certitude, la demande et le dlai
de livraison sont exactement connus lavance. Il ny a donc pas besoin de stock
de scurit.
La formule de Wilson se fonde sur un modle simpliste optimisant le cot de

gestion d'un stock dans le cadre d'une priode fixe de rapprovisionnement T
dterminer. On suppose que la consommation par unit de temps (disons
journalire) K est certaine et identique tous les jours.
Le cot de gestion est valu comme la somme d'un cot de stockage et d'un
cot de lancement.
Le cot de stockage est suppos linaire en le nombre moyen d'units en stock.
Comme chaque dbut de priode on commande exactement les units pour
la consommation de la priode. le stock initial est K.T et le stock final est nul. On
a donc un stock moyen de (K.T)/2 Avec un cot de stockage par unit et par jour
de Cs, le cot de stockage par unit de temps est de Cs*(K*T)/2.
Le cot de lancement d'une commande est not Cl, soit Cl/T par unit de
temps. On peut donc exprimer le cot total de gestion par unit de temps en
fonction de la priode de rapprovisionnement par: C(T)=Cs*(K*T)/2 + Cl/T
45
Cette fonction de cot (hyperbolique) est minimale pour:

T= la racine carre de 2Cl/(Cs.k)
Et la quantit que l'on doit commander chaque livraison est la suivante:
Q= la racine carre de (2Cl.K)/Cs
Les limites de cette formule rsident dans le fait qu'elle est
extrmement dpendante de deux paramtres subjectifs : les cots de stockage
et de lancement.
En effet, les cots de stockage sont en partie non proportionnels la quantit
stocke (c'est le cas par exemple du cot de location du hangar, structure), et
les cots de lancement sont difficiles valuer : lancer une commande
supplmentaire cote le temps des salaris qui sont rmunrs (charge de
travail affecte une tche), et quelques frais de papier/tlphone. Il faudra
ncessairement prendre en compte les cots de transport lis la commande.
Chapitre IV : Le contrle de la production
Le contrle budgtaire consiste comparer les rsultats prvus ce qui sest

effectivement ralis puis analyser les carts observs pour en faire
apparatre les causes et, si besoin, les corriger.
Section I : Analyse des carts

Le contrle budgtaire de la production cherche mettre en vidence les
carts entre la production relle et la production prvue.
Lcart sur le cout de production est dfini comme la diffrence entre le cout de
production relle de la priode et le cout de la production prtablie.
- Les cots prtablis

Le Plan Comptable Gnral dfinit un cot prtabli comme : un cot valu
priori : soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre
le contrle de gestion par lanalyse des carts.
Il sagit dtablir priori, sur la base dune activit normale, des cots
prvisionnels normaux en vue de calculer posteriori des carts entre cots
rels constats et cots prtablis.
Les cots prtablis peuvent prendre plusieurs nominations : *
cots standards
cots budgts
cots moyens prvisionnels
Section II : analyse des couts prtablis
46
Les couts prtablis des matires et de Main-duvre incorpors dans les

produits sont gnralement des couts standards tablis partir dune tude
dtaille des processus de production, ils se dterminent en 2 tapes :
1. tablissement des standards techniques
2. tablissement des couts unitaires
Etablissement des standards techniques

Matire
Les standards techniques des matires sont tablis :
soit partir de formule de composition qui dtermine le dosage des
matires utiliser
soit a partir de nomenclature qui dfinisse les pices fabriquer, les
matires utiliser, la quantit mettre en uvre dans tous les cas Il faut
tenir compte non seulement des matires rellement incorpores dans le
produit fini mais galement des pertes qui peuvent avoir lieu durant le
processus de fabrication (dchets,
rebuts, ..).
Main duvre
Les standards de temps sont obtenus partir de lanalyse de travail dans
comporte les phases suivantes :
tude de la suite des oprations ;
tude des mouvements ncessaire chaque opration ;
Qualification de louvrier
Etablissement des prix et des couts standards

A. Matires:
Le prix standard dune matire peut tre :
soit le prix de la dernire priode en prenant en considration les frais
dachat
soit un prix prvisionnel qui tien compte de la conjoncture
Le cout standard est donc le produit de ce prix par la quantit standard.
B. Main duvre
Il dpend du systme de rmunration en vigueur dans lentreprise. Le cout
unitaire retenir est un cout qui inclus la totalit des charges du salarie (charge
social, charge patronale, congs pays)
Taux horaire = salaire et charges annuels temps annuel de production
47
Conclusion de la deuxime partie
Quel que soit son secteur dactivit lentreprise a besoin dune gestion
de production rsolument moderne et efficace qui se traduit tant par la mise en
uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la
formation des acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies.
En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion

de production, on peut dire que lon doit :
1. se fixer une stratgie dexcellence industrielle ;
2. en dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit totale,
planification) ;
3. Dfinir les mthodes appropries ;
4. Dfinir les outils appropris ;
Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents
entre eux, ce qui nest pas simple raliser. Ils doivent par ailleurs sintgrer
dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement, avant tout,
la satisfaction des clients, clients intermdiaires et client final. Cela se traduit
par de bons produits, une bonne organisation de la production, un bon systme
de fabrication, une bonne gestion, une bonne fonction commerciale.
Nous navons nulle intention dans cette partie de donner un panorama
exhaustif des mthodes de prvision, mais bien de fournir un aperu des
diffrents types de mthodes.
Les mthodes classiques sont rapides et peu coteuses. Elles donnent des
informations intressantes court terme mais moins fiables ds quon sloigne
dans le temps. Les modles plus complexes et plus rcents sont beaucoup plus
coteux mais fournissent en gnral des prvisions valables plus long terme. Il
reste du ressort de chaque entreprise de choisir la mthode qui lui conviendra
en fonction de lobjectif fix, ainsi que des critres de donnes et de cots
48
dcrits en dbut de chapitre. De mme, il lui appartiendra de vrifier la validit

du modle au moyen dindicateurs.
Tous les modles de prvision voqus ont t intgrs des logiciels. Certains
progiciels comportent plusieurs mthodes et proposent mme un choix
lutilisateur sil le dsire. Soulignons toutefois quil est indispensable de bien
connatre les problmes de la prvision de la demande et de ne pas faire une
confiance aveugle un traitement automatique.
Partie III : le contrle de gestion de la fonction vente

49
La fonction vente (et son environnement dans lentreprise) na pas dans

lentreprise la place quelle mrite, cest--dire une vritable dimension dans le cadre
de la stratgie et du management gnral de lentreprise.
La responsabilit de cet tat de fait est partage par les dirigeants des
entreprises et par les vendeurs eux-mmes. Les managers dentreprises sont bien
souvent issus de structures denseignement ou de culture dans lesquelles la vente
noccupe une place que comme un simple outil gnrateur de chiffre daffaires.
Cet outil tant dailleurs considr selon la conjoncture comme un centre de

profit ou un centre de cots. Ils prfrent privilgier des structures marketing ou
financires qui leur paraissent offrir de meilleurs arguments pour constituer leur
vision de lavenir. Ils finissent par ne plus sintresser au terrain pour privilgier le long
terme et leur vision devient celle dun presbyte qui ne voit plus les obstacles de
proximit.
Les vendeurs et spcifiquement leurs managers sont plus souvent occups la

poursuite de leurs objectifs commerciaux immdiats qu une vritable rflexion sur
le devenir de leur mtier et sur la place de la fonction vente dans lentreprise.
Privilgiant le court terme, ils oublient de sintresser leur environnement moyen
et long termes et comme les myopes ils sont incapables de visualiser les obstacles
lointains. Myopes ou presbytes, dans les deux cas, et sans la correction approprie, la
sanction invitable est la chute. Car la vente a une relle dimension stratgique dans
la mesure o elle est le point de rencontre de toute entreprise et de ses clients quils
soient distributeurs ou consommateurs finaux.
La vente constitue en outre laboutissement ultime de tout projet dentreprise.
Chapitre I : la place de la fonction vente dans lentreprise
La fonction commercial garantie la connexion entre la production des produits

ou des services de lentreprise et les consommateurs. Aussi, elle tudie les besoins
satisfaire afin de dfinir les produits fabriquer. Enfin, elle agit sur le march en
adaptant les produits aux besoins du client. Vendre est une activit indispensable
pour une entreprise. Si l'entreprise ne vend pas, l'entreprise n'a aucune chance
d'atteindre son objectif principal : le profit.
Section I : la place de la fonction vente au sein de lentreprise
50
Le service commercial :
Il a pour but de favoriser la vente des produits et des services de lentreprise.

La vente est une fonction de l'entreprise qui lui permet de lancer le processus
d'encaissement d'argent. Sans vente, il n'y a pas de rentre d'argent par les clients.
Sans vente, il n'y a pas de marge et pas de couverture des frais fixes permettant
l'entreprise d'tre bnficiaire.
La direction commerciale
En interface entre le client et lentreprise, la fonction commerciale gre une

politique permanente de compromis entre les impratifs de la direction gnrale.
Les commerciaux ont souvent t considrs comme des salaris part ,
bnficiant dattentions particulires de la part de la direction de lentreprise, de
salaires parfois plus importants que dans dautres fonctions.
La pression du rsultat y est plus forte quailleurs, puisque cest la direction
commerciale que se concrtisent les efforts de toute lentreprise pour exister et se
dvelopper sur son march.
On peut considrer que, quel que soit le poids relatif de la direction commerciale
dans lentreprise, elle rpond quatre objectifs fondamentaux :
Dvelopper le chiffre daffaires et les marges.
Accrotre la productivit commerciale.
Faire progresser les comptences des commerciaux.
La gestion de la force des ventes
- Dvelopper le chiffre daffaires et les marges
Il est loin le temps o les objectifs commerciaux ne se dclinaient quen chiffre

daffaires, ou en volume de machines vendues, de produits placs Aujourdhui, ils ne
se limitent plus du combien mais saccompagnent systmatiquement dun
comment , dun o , dun chez qui ! En effet, la difficult croissante des
affaires fait que la direction commerciale va rflchir aux cibles les plus productives,
aux clients les plus porteurs de valeur, aux prospects les plus accessibles
- Dvelopper la productivit commerciale
Lexigence en termes de performances commerciales ne cesse daugmenter. Or

les ressources sont comptes. On assiste une rationalisation de lactivit des forces
51
de vente et une rorganisation des quipes. Les effectifs et les niveaux

hirarchiques sont rduits, le nombre de clients par commercial et la frquence des
visites souvent augments.
Dans ce contexte de recherche de productivit, les efforts sont focaliss sur les clients
ou les cibles les plus porteuses de valeur .
Valeur stratgique, volume daffaire, marge, potentiel accessible autant de critres

quil faut mailler pour concentrer ses ressources et viter la dispersion. Cest tout
lenjeu des dmarches de segmentation du portefeuille clients auxquelles on vient
adapter les modes de commercialisation pertinents. Lide matresse est dadapter la
puissance de son dispositif commercial la valeur de ses clients.
- Accrotre les comptences des quipes :
La fonction commerciale bnficie dune image qui samliore danne en anne.

La monte en comptences des commerciaux y contribue certainement. La direction
commerciale accompagne ces changements et favorise la progression des
comptences.
Fidliser les clients est une priorit, compte tenu du contexte de recherche
permanente daccroissement de la productivit commerciale.
- La gestion de la force de vente :
La force de vente est constitue par l'ensemble du personnel commercial charg

de la vente et de la stimulation de la demande. Elle constitue le principal outil de la
performance commerciale.
Les principales formes d'organisation d'une force de vente sont les suivantes :
structure par secteurs gographiques : chaque commercial travaille sur un secteur

gographique dfini l'intrieur duquel il vend la gamme complte des produits de
l'entreprise.
structure par produits : chaque commercial est spcialis sur un segment de l'offre
de l'entreprise mais sur l'ensemble du territoire gographique ; la spcialisation de la
force de vente par produits est particulirement judicieuse lorsque les produits sont
techniquement complexes, htrognes ou nombreux.
structure par marchs : chaque reprsentant travaille avec toutes les entreprises
d'un mme type, selon le secteur d'activit, la taille, le volume d'achat ou
l'anciennet des contacts commerciaux.
52
Section II : Techniques et forces des ventes
Les enjeux tant poss, il importe maintenant de sattacher dcrire les outils qui,
permettront de choisir la force de vente la mieux adapte lentreprise et son
environnement.
Il sagit bien ici doptimiser lefficacit dune structure dans son biotope cest--dire
dans son environnement de survie constitu en la matire des lments suivants :
La stratgie de lentreprise
Le type de biens vendus
La concurrence. Situation du march, concurrence et part de march de

lentreprise
Le circuit de distribution (longue ou courte)
Les canaux de distribution (e-business, VPC, distribution slective, etc.)
Le type de vente (directe ou indirecte)
La liste nest pas exhaustive et le manager de force de vente devra agir comme un
vritable capteur dinformations capable en permanence de traiter et danalyser ces
donnes pour les transformer en facteurs dvolution de la force de
vente. Par exemple, la dcision dabandonner une distribution par grossiste aura une
incidence immdiate sur les effectifs dune force de vente puisque lentreprise sera en
contact direct avec des clients plus nombreux.
La mission mme des commerciaux en sera bouleverse passant dune fonction

grands comptes et danimation une fonction beaucoup plus hardselling .
Les profils des vendeurs devront voluer, de mme que les modes de rmunration et
de dfinition des objectifs. Nous proposerons dans ce chapitre une rflexion
permettant au responsable des ventes de construire et de dimensionner
une structure de vente dans un souci defficacit et de ralisme en rpondant aux
questions suivantes : Quelle est la stratgie de mon entreprise? Quel rle vais-je
attribuer mon quipe de vente ? Comment dimensionner ma force de vente ?
Quelle structure organisationnelle donner la force de vente ?
I- Lintrt de la force des ventes dans la stratgie de lentreprise
La stratgie dune entreprise ne de la dcision de la direction gnrale qui se

constitue une vision stratgique en fonction dun double diagnostic externe et interne
53
dont les informations sont essentiellement fournies par les hommes de marketing et
les financiers. Cest en ce sens que lon peut dire que ces trois directions sont les
vritables gnitrices de la force de vente puisque cette dernire ne sera quun des
lments tactiques de la stratgie globale de lentreprise. Il sera donc essentiel que
les responsables commerciaux et manager de la force de vente soient troitement
associs la mise en uvre de la stratgie tout le moins au stade de la validation
oprationnelle.
Cette participation la dfinition de la stratgie est justifie par les trois lments
suivants :
1) Pas de CA et donc pas de dveloppement sans clients.
2) Pas de clients sans vendeurs.
3) Pas de vendeurs efficaces sans une organisation adapte.
La force de vente est en ralit un lment tactique de la stratgie commerciale de

lentreprise qui est elle-mme un sous- ensemble de la stratgie gnrale de
lentreprise qui est son tour au service dun objectif de profit dfini par les
actionnaires ou leurs reprsentants.
La force de vente doit tre construite en cohrence avec ces stratgies. Elle devient
un outil quantifiable au service de la ralisation dun profit maximis.
II- Dimensionner et structurer la force des ventes
Laxe suivant sera consacr une rflexion sur la dimension et lorganisation

structurelle des forces de vente.
Lorsquil sagit de choisir le nombre de vendeurs ncessaires loptimisation dune

quipe de vente, plusieurs paramtres entrent en compte dont il faudra tenir compte
simultanment. Les principaux peuvent tre lists ci-aprs :
La zone gographique dintervention ;
La cible client ;
Le potentiel dactivit de la force de vente.
Il nexiste pas aujourdhui de recettes miraculeuses et de modles prdfinis. Tout est

cas despce en la matire et la seule vrit est celle qui consiste faire fonctionner
un systme qui donne satisfaction lactionnaire en lui assurant le revenu souhait.
Comme dans le jeu SIM City qui consiste accompagner une ville dans son
54
dveloppement harmonieux depuis sa cration, le responsable dune force de vente

est le metteur en scne dune espce de grand jeu de construction dont le but est le
dveloppement dune force de vente de la manire la plus rentable en combinant
plusieurs actions.
Chapitre II : la conception du budget de vente
Ltablissement dun budget de vente passe par les tapes suivantes :
Une phase de prvision globale qui comporte deux parties lies savoir :
- La prvision des recettes (ou des ventes) qui est lobjet de la premire section ;
- La prvision des dpenses ou des frais de distribution (section II).
55
Section I : la prvision des ventes
Elle englobe lensemble des tudes et chiffrage ayant pour objet la dtermination
du march potentiel auquel peut avoir accs lentreprise et la part quelle prtend
prendre.
A long terme, son champ dinvestigation est presque infini et dpasse les biens et les
services existant sur le march et dpasse les biens et service existant sur le march
pour comprendre les produits nouveaux non industrialis.
A court terme, les possibilits se trouve limit par :
- Des contraintes internes comme la politique commerciale de la firme, les

moyens commerciaux,
- Des contraintes externes telles que ltat du march et de la concurrence, ainsi
que le pouvoir dachat des consommateurs
Toute prvision des ventes porte en principe deux approches :
- Un chiffrage en volume qui permet de situer le niveau de lactivit des services

commerciaux et celui de service de production et dachat qui doivent les
alimenter.
- Un chiffrage en valeur des recettes permettant de dterminer les ressources de
lentreprise5.
Ces deux approches correspondent des proccupations diffrentes telles que le

niveau de lactivit et des ressources.
Pour les mettre en uvre, il que lentreprise dispose :
- Linformation interne lentreprise qui peut se situer diffrent niveau de

lorganisation et tre laborer selon des priodicits variables.
- Linformation extrieure lentreprise telle que les enqutes de conjoncture,
des tudes gnrales ralises sur secteurs,
1- Les outils de prvision :
La prvision des ventes est une projection court terme ( lhorizon dune
anne) qui repose sur:
Une analyse qualitative du march (menaces, opportunits) ainsi que des

forces et des faiblesses de lentreprise ;
5
Michel GERVAIS Contrle de gestion , 9eme Edition 2009
56
Une analyse quantitative (prvision des ventes en quantits) qui utilise les
techniques de la statistique.
Alors que les mthodes de prvisions quantitatives sont fondes sur l'hypothse
que le prvisionniste dispose d'un certain nombre d'observations historiques les
mthodes qualitatives s'imposent, l'vidence, lorsqu'on ne dispose pas
d'observations historiques
Mthodes qualitatives :
A-sondages dopinions :
Les sondages dopinions consistent raliser un questionnaire qui sera

prsent auprs dun chantillon dindividus afin den dduire une estimation
de la rpartition des opinions de la population.
Le sondage dopinions permet donc principalement de fournir des informations

qualitatives. Il en existe deux types:
- sondage dopinion des vendeurs ;
- sondage dopinion des experts.
B- la mthode Delphi
On fait appel un panel (ou chantillon permanent qui sera interrog plusieurs
fois sur une priode de 2-3 mois de 30 40 experts : ce sont des personnes qui
connaissent bien le march, soit internes lentreprise, soit externes (clients
importants, consultants, analystes spcialiss).
C- Ltude de march :
Cest la mthode laquelle on a le plus largement recours pour la prvision des

ventes de nouveaux produits. On slectionne un chantillon reprsentatif de la
clientle actuelle et potentielle du nouveau produit, et on sefforce dvaluer et de
chiffrer son intrt pour celui-ci, compte tenu de son prix et de ses caractristiques;
Mthodes quantitatives
Ces mthodes consistent prvoir les ventes pour les marchs et les produits
dj existants, Elles sappuient sur lexamen de sries chronologiques afin de
57
dcouvrir des tendances et des volutions et les prolonger dans le futur; c'est--dire
par extrapolation.
A- les ajustements:
Ces techniques sappuient sur ltude chiffre des donnes caractrisant une
variable conomique (les ventes passes du produit). La prvision sur ltat future de
la variable est obtenue par extrapolation des tendances passes mises en vidence et
dont on suppose la rgularit.
la mthode des moyennes mobiles :
Cette mthode permet de mettre en vidence la tendance de fond et dliminer

tout phnomne cyclique. On obtient une srie dsaisonnalise quon ajustera. On
trouve la droite dune srie dsaisonnalise quon extrapole pour avoir la srie
ajuste.
Il sagit de reprsenter la srie statistique en substituant la valeur observe une

valeur ajuste, calcule de la manire suivante:
O m = diffrentes observations considres (ordre de la moyenne mobile)
T = la dernire priode pour laquelle nous considrons une observation.
Cette mthode diminu les phnomnes accidentels en permettant un lissage des

informations observes, mais elle limine des informations en dbut et en fin de srie
la mthode des moindres carrs :
La mthode des moindres carrs est aussi appele calcul de la droite

d'ajustement.
Cette mthode, une des plus prcises, consiste dterminer la droite thorique dont
les coordonnes sont la moyenne arithmtique de toutes les donnes.
Cette droite est de la forme:
58
Yt = a + b Xt
O Yt est la variable dpendante et Xt la variable indpendante.
Sont les moyennes respectives des n observations des X et des Y.
les inconvnients de cette mthode sont:
les donnes devraient se rapprocher dune droite, Ceci limite son

utilit.
La rgression simple est utilise principalement comme mthode

causale.
En sries chronologiques, les rsultats sont moins adquats, Si la

variable dpendante change cause du temps.
B- les sries chronologiques:
Les mthodes statistiques de prvision se basent sur lanalyse de donnes

historiques appeles les sries chronologiques.
composantes dune srie chronologique
Elles sont au nombre de quatre.
la tendance long terme.
Le mouvement cyclique.
59
Les variations saisonnires.
Les variations rsiduelles ou accidentelles.
mthode de calcul des coefficients saisonniers
dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie

chronologique;
calculer les valeurs ajustes, grce lquation de la droite

dajustement;
faire le rapport entre la valeur observe et la valeur ajuste;
prendre, pour chaque priode le rapport moyen qui sera considr

comme coefficient saisonnier de la priode.
la prvision qui peut tre faite est fonde:
dune part sur lhypothse que les annes venir connaitront la mme
tendance gnrale que les annes passes;
dautre part, sur un calcul correct des coefficients saisonniers

priodiques.
Mthodologie :
lquation gnrale permet de prvoir la tendance long terme des

prochaines priodes;
Les coefficients saisonniers sont appliqus aux valeurs trouves pour tenir compte
des fluctuations saisonnires.
linconvnient de la mthode:
Les sries chronologiques donnent la mme importance aux observations quelle

que soit leur anciennet.
c- Lissage exponentiel:
Cette mthode permet de calculer une moyenne pondr qui tient compte du poids
attach aux observations, le poids se diminue quand on avance dans le temps.
Soient:
Pt = prvision au temps t.
60
Xt = observation au temps t.
a = facteur de pondration compris entre 0 et 1 (appel aussi constante de lissage).
La prvision au temps Pt se calcule ainsi:
Cette formule se rcrit sous la forme:
Trois types de donnes sont ncessaires pour appliquer la mthode:
La prvision pour la priode prcdente;
La demande relle pour cette mme priode;
Facteur de pondration a.
Le facteur de pondration a, dtermine le niveau de lissage et la vitesse de

raction la diffrence entre la prvision et la demande relle.
les intrts du modle
La formulation du modle se fait aisment
Lutilisateur peut comprendre comment le modle fonctionne.
Le modle requiert peu de calculs.
Section II : la prvision des frais de distribution
La prvision des frais de distribution seffectue selon deux taches majeures:
la recherche dans les comptes de la classe des charges les frais qui reviennent
la fonction de distribution;
procder la ventilation fonctionnelle de ce frais entre:
le service des actions commerciales,
61
ladministration de la vente,
la vente proprement dite;
le service emballage/expditions/livraisons ;
le service aprs-vente ;
La prvision des charges de distribution est labore fonction par fonction.
Gnralement on distingue entre:
les frais entrains par les actions commerciales,
Les autres frais de distribution.
Les techniques de prvision de ces actions ne sont pas les mmes.
Pour la prvision du budget des actions commerciales:
Elle dpond des objectifs commerciaux tablis pour lanne antrieure.

La prvision seffectue en parallle entre la direction gnrale et la direction
commerciale qui fixe une enveloppe globale qui sera rpartie par projet ou par
produit.
pour la prvision des autres frais de distribution:
On distingue trois types de frais savoir:

1- les frais proportionnels qui dpendent directement et proportionnellement du
montant des ventes, Lquation reprsentatives de ces frais est de type: Y= ax .
2- les frais semi-proportionnels: ils reprsentent une partie dactivit et une
partie de structure et sont reprsents par lquation suivante: Y= ax+b .
3- les frais de structure: sont des frais indpendant cours terme du niveau de
lactivit (amortissement, TP,..) et sont reprsent par lquation suivante: Y=b.
62
Chapitre III : la budgtisation des ventes et des frais de distribution
Le budget des ventes traduit le programme prvisionnel des ventes. Il peut tre
prsent par produit, par reprsentation, par rgion, etc.
Cest un budget essentiel, car cest partir de lui que seront dtermins les quantits
produire et les besoins en approvisionnement. Il peut comporter plusieurs
rubriques :
-quantit vendre
- coefficients saisonniers
- prix de vente
montant de la TVA
- CA TTC
- Etc.
63
A partir des informations labores, de la mise en place dune stratgie offensive, les
objectifs de ventes doivent tre dfinis par :
ltablissement du budget des ventes,
et simultanment llaboration du budget des cots de distribution
La budgtisation des ventes est tablie par centre de responsabilit : par produit ou
gamme de produits, par zone gographique, par canal de distribution, par type de
clients, par priode,
Alors la budgtisation de la fonction commerciale revt deux aspects : elle concerne,

dune part, les ventes et, dautres parts, les couts de distribution.
Section I : la budgtisation des ventes
Budget par catgorie, famille ou gamme de produits :
Cette ventilation est ralise par produit ou par catgorie de produits. Cest surtout
ltendue de la gamme qui constitue le critre dterminant. Si la gamme est peu
tendue, il sera possible de prsenter un document pour chaque produit, sinon il
faudra procder des regroupements.
On peut dfinir une famille de produits partir :
- Dun critre technique (la matire ou le processus de fabrication) ;

- du critre du besoin satisfait ;
- dun critre commercial (prix, marge)
Budget par secteur gographique, dpartement ou rgion :
Cette ventilation a souvent une grande importance, car elle sert reprsenter les
quotas (objectifs de ventes) qui seront fixs aux vendeurs.
Cest une circonstance gographique pouvant aller dune localit (cartier) un

ensemble de pays.
Trois bases de rpartition peuvent tre utilises dans cette dmarche.
Trois bases de rpartition peuvent tre utilises dans cette dmarche.
Lexprience passe,
Lutilisation dindices,
Lutilisation de coefficients budgtaires,

64
Budget par priode (mois, trimestre) :
On ne peut se contenter de prvisions annuelles. Aussi, une ventilation sur

priode plus coute est le plus souvent obligatoire. Le mois constitue en gnral une
priode satisfaisante pour la budgtisation, ici le problme qui se pose alors est celui
de la prise en compte des variations saisonnires.
Budget par canal de distribution (dtaillant, grossiste, centrale dachat) :
Ce sont les circuits commerciaux (ou successions dintermdiaires) que lentreprise

utilise pour coul ses produits)
Budget par technique de vente :
Correspondance, tlvente, vente domicile, distribution automatique, ...

La prsentation du budget des ventes et les ventilations retenues seffectue par
tableaux spcifiques puis tableau rcapitulatif.
Tableau 2 : prsentation dun budget de vente
65
Section II : la budgtisation des frais de distribution
Le budget de vente (qui est un budget par objectifs) est souvent accompagn par
un budget de distribution (qui est un budget par moyens) .Et ces moyens utiliss au
niveau de la distribution des produits entranent des dpenses qui doivent galement
tre prvues : publicit, salaires et commissions des commerciaux, frais de
dplacement, frais de transport et de livraison, charges damortissements des
vhicules et du matriel de ventes, ...
Certaines charges sont constantes, fixes ou de structure cest dire indpendantes du

niveau de chiffre daffaires comme les rmunrations fixes et les amortissements.
Donc le budget des frais de distribution vient complter le budget des ventes ; ce
budget va regrouper lensemble des cots gnrs par laction commerciale tels que
dfinis dans le plan daction retenu pour atteindre les objectifs de ventes.
On distingue gnralement trois catgories :
Le cot des moyens de distribution et de logistique :
Ces frais concernent directement les produits : conditionnement, transport,

stockage, prsentation sur les lieux de vente. Ces frais ont des liens avec les volumes
vendus et seront simuls en distinguant charges variables et charges fixes.
Le cout de marketing :
66
Ces frais de publicit peuvent reprsenter des montants importants et

concernent les publicits dites dentretien qui vise maintenir le capital publicitaire
du produit et les publicits de lancement dont lobjectif est de faire connatre le
produit et dont limpact doit staler sur plusieurs annes.
Il sagit pour ce dernier type de publicit de ne retenir que ce qui impacte

lexercice en cours. De part leur nature, le niveau de ces frais est un choix de nature
politique quant au positionnement des produits.
Le cot des moyens humains engags :
Le personnel engag dans cette fonction reprsente un cot important quil

convient de chiffrer pour lintgrer au budget. La diversit des modes de
rmunration ( la commission, fixe plus partie variable, fixe pour lintgralit de la
rmunration).
Chapitre V : le contrle du budget de vente
En cours danne, les contrleurs de gestion calculent les carts existants entre les
donnes prvisionnelles du budget et les donnes relles. Ces carts renseignent les
contrleurs et les managers sur la performance. Lanalyse de ces carts peut-tre plus
ou moins complexe. Leur dcomposition analytique permet danalyser leurs causes
et permet de mettre en place les actions correctives.
Contrle budgtaire de lactivit commerciale : cart de marge sur cots

prtablis ;
contrle budgtaire dun centre de recettes : cart sur chiffre daffaires ;
contrle budgtaire du rsultat : cart sur rsultat ;
Section I : Contrle budgtaire de lactivit commerciale (E/MCP)
Le contrle budgtaire de lactivit commerciale doit faire apparatre le respect des

objectifs assigns aux commerciaux savoir :
des objectifs de quantits ;
des objectifs de prix ;
67
Lcart de marge sur cots prtablis gale :
E/MCP= Marge dite relle Marge budgte
E/MCP = (CAr CPp) (CAb CPb)
E/MCP = [(Pr Cb)Qr] [(Pb Cb)Qb]
La dcomposition de lcart de marge sur cot prtablis dpend de faon gnral

des gammes des produits ce qui permet de distinguer entre :
Un suivi de lactivit commerciale pour une entit gamme rduite ;
Un suivi de lactivit commerciale pour une entit gamme tendue ;
1- le suivi de lactivit commerciale pour une entit gamme rduite :
Lentit, dans ce cas, peut suivre chaque produit ou famille de produit. Elle se
contentera dune dcomposition en deux sous-carts : lun montaire ou cart sur
prix, lautre de volume ou cart sur quantit.
68
2- le suivi de lactivit commerciale pour une entit gamme tendue :
Dans ce type de dcomposition, les produits ne sont plus suivis un par un mais
lanalyse porte sur les montants totaux des produits Il sagit de subdiviser lcart sur
quantits en mettant en vidence deux paramtres :
le respect de la composition des ventes prvues
laccroissement du volume global des ventes.
On peut distinguer entre 3 types des sous carts qui sont :
69
Section II : Contrle budgtaire dun centre de recettes (E/CA)
Le chiffre daffaires prvisionnel est obtenu partir du budget des ventes, lui-mme
tabli sur la base des objectifs de vente, il indique en effet les quantits
prvisionnelles de produits que lentreprise souhaite vendre et les prix de vente
prvisionnels lis.
Lcart total sur chiffre daffaires se dfinit de la manire suivante :
Ce calcul nest envisageable par produit que pour des entreprises dont les gammes de
produits vendus sont trs troites.
Ecart sur Prix :
70
Ecart sur Quantit :
Dcomposition de lcart sur quantit :
Laugmentation des ventes peut provenir dune meilleure implantation sur le march
mais celle-ci peut tre ralise sans respecter la composition des ventes prvues.
Cest pourquoi lcart sur volume peut tre dcompos en deux sous-carts qui sont :
Le but final est donc, davoir une vision partielle de la qualit de gestion des
services commerciaux et autoriser des actions correctives trs rapides surtout en cas
de drapages sur les prix ou de non-respect des compositions des ventes prvues.
Section III : Contrle budgtaire Du rsultat (E/R)
Lintrt dune telle analyse ne rside pas dans le calcul proprement parler de lcart
sur rsultat mais dans la dcomposition qui peut en tre faite et qui doit permettre de
piloter et de matriser le fonctionnement des trois grands ples oprationnels dun
centre de profit qui sont :
o services commerciaux ;
71
o services productifs ;
o services fonctionnels ;
1- Analyse de lcart de rsultat :
Ltablissement du compte de rsultat prvisionnel ou budgt conduit valuer tous

les postes de charges et de produits participant au rsultat budgt
Le rsultat sanalyse comme la diffrence entre un chiffre daffaires et des cots de

revient.
Ces derniers peuvent tre considrs comme des cots de production et une quote-
part de frais dits gnraux en provenance des services fonctionnels et
administratifs.
Lcart de rsultat est constitu de trois composantes associes chacune une

entit responsable :
les ventes dont la responsabilit incombe aux responsables commerciaux ;
les cots de production dont la matrise est prise en charge par les responsables des
centres de cots ;
les frais gnraux dont le suivi est de la responsabilit des services fonctionnels et
administratifs.
2- Dcomposition de lcart de rsultat :
Il faut donc que la dcomposition de lcart sur rsultat mette en vidence les
responsabilits de chaque entit et, plus spcifiquement, quelle permette, pour les
commerciaux, de juger du respect des trois objectifs prcdemment dfinis.
Soit les abrviations suivantes :
CA : chiffres daffaires, CP : cot de production global, AC : autres charges globales.
Les lments rels sont indics r , les lments budgts sont indics b .
72
Soit Cp le cot de production prtabli, cest--dire le cot de production standard

adapt la production relle, lcart sur rsultat peut gale aussi :
3- CONTRLE DES ACTIONS ET DES MOYENS :
Pour la ralisation de ces contrles, ltablissement des carts, la recherche des

causes et la mise en place dactions correctives, lentreprise doit assurer :
o Le contrle par responsable ;

o Le contrle par priode ;
o Le contrle par rgion ;
o Le contrle par produit ;
Conclusion :
Lentreprise de 2015 nest plus la mme que celle de 1990. Lvolution des
formes de communication (Ntic), la recherche de nouveaux modles conomiques
au-del des repres (de malfaiteurs ?) boursiers traditionnels, la monnaie unique,
linstabilit politique internationale et lvolution des mentalits ont boulevers
lentreprise et les grandes fonctions qui la composent.
La fonction vente nest pas pargne. Trop longtemps considre comme un

simple outil au service dun dveloppement de chiffre daffaires dont le plus
grand mrite revenait au marketing, la recherche ou la production, la fonction
73
vente devient aujourdhui ou deviendra demain un lment dterminant dans la

stratgie des entreprises. La raison en est simple : cest la ncessit de faire du Client
une nouvelle composante de lentreprise galit avec le Capital et le Travail. Or, qui
dit client dit vendeur ou devrait-on plutt dire qui dit vendeur dit client, do
limportance prise par la fonction vente qui trouve peu peu un statut en mme
temps quune reconnaissance sociale.
74
Bibliographies Slectives :
Bruel, Olivier Mnage, Pascal Politiques des Achats et gestion des

approvisionnements , Editeur: Dunod ; Publication: 2014
75
: Delhon-Bugard, Annick,Doche, Frdric ,Lebeau, Guillaume,

Lessentiel du contrle de gestion , Auteur Editeur: Eyrolles
Publication: 2013 ;
Grandguillot, Batrice et Francis L'essentiel du contrle de gestion ;
Editeur: Gualino ; Publication: 2014.
Grandguillot Batrice, Grandguillot, Francis L'essentiel de la gestion
prvisionnelle ; Editeur: Gualino ; Publication: 2004 ;
Boisselier, Patrick,Chalenon, Ludivine,Doriol, Davis, Contrle de
gestion , Editeur: Vuibert, Publication: 2013 ;
Selmer, Caroline La Bote outils du Contrle de gestion ;
Editeur: Dunod ; Publication: 2014
Michel GERVAIS, contrle de gestion ; 7 eme dition 2007
Claude ALAZARD et Sabrine SEPRAINE : DCG 11 contrle de gestion ;
Claude ALAZARD et Sabrine SEPRAINE : DECF 7 contrle de gestion ;
Nicolas BERLAND : Mesurer et piloter la performance ;
Toufik SAADA, Alan BULAND, Claude SINON : Comptabilit analytique et
contrle de gestion (2eme dition ) ;
PREVILLE , Yves Gestion des forces des ventes Edit Maxima 2003,
LEZEAU, FABRICE vente complexe : les chemins cachs de la
performance Edition MPE, 2014
Jail, philippe la Fonction vente : grandeur et servitude Edition EMS,
2003
76

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Master : Finance, Contrle et Audit Contrle de Gestion par Fonction

Section II : DICHOTOMIE ENTRE FONCTIONS ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS

Chapitre II : Fonctions dachat : Mission et mesure de la

Section II : La performance des achats

Chapitre III : la Fonction Achat : modles de Gestions de stock

Section II : le modle de Wilson

Chapitre IV : Budgtisation et Contrle des achats

Conclusion de la premire partie

Partie II : Contrle de gestion de la fonction de

Section II : les services de la fonction de production

Chapitre II : prvision de la production

Section II : Mthodes des prvisions

Chapitre III : la budgtisation de la production

Section II : hypothse dune production multiple

Chapitre IV : le contrle de la budgtisation

Section II : contrle par analyse des couts prtablis

Conclusion de la deuxime partie

Partie III : Contrle de Gestion de la Fonction vente

Section II : les techniques et forces des ventes

Chapitre II : la conception du budget de vente

Section II : La prvision des frais de distribution

Chapitre III : la budgtisation des ventes et des frais de distribution

Section II : la budgtisation des frais de distribution

Chapitre IV : le contrle des ventes

Section II : Contrle budgtaire dun centre de recettes (E/CA)

Section III : Contrle budgtaire Du rsultat (E/R)

Conclusion de la troisime partie

Corrigs des Cas pratiques

Partie I : Contrle de Gestion de la Fonction Achat

La fonction Achats est aujourdhui devenue une fonction stratgique de par

Depuis un certain nombre dannes, ce mouvement sest galement

une plus grande couverture des portefeuilles dachats, notamment dans le

le dploiement continu des achats linternational, travers des oprations

la gestion et la matrise des risques, ncessit accentue par les crises

ltablissement de relations plus collaboratives avec les fournisseurs pour

la prise en compte dobligations nouvelles, quelles soient lgales ou

performances constitue toujours un incontournable, mais qui sest affin,

En matire de systmes dinformation et daide la dcision, ceux- ci ont

Chapitre I : Introduction Fonction Achats : historique, importance,

Par extension, le terme entreprises utilis dans cet ouvrage dsignera

Section I : DFINITIONS ET TYPOLOGIES USUELLES DES ACHATS

De faon simple, nous dfinirons le concept dachats comme lensemble

les salaires et les charges de personnel ;

les impts, taxes, cotisations et dpenses diverses du mme ordre ;

les subventions, les dpenses de sponsoring et de mcnat.

A contraire, si cette dfinition donne une couverture large la notion dachats,

Voici une structure de rfrence type dun portefeuille dachats plus

les produits de ngoce ou OEM (provenant de fabricants qualits

les prestations de sous-traitance de fabrication, qui sont des achats directs

les transports et prestations logistiques (stockage, plateformes de

les achats dnergies et de fluides divers ;

les achats techniques , quil sagisse de pices dtaches, dquipements

Section II : DICHOTOMIE ENTRE FONCTIONS ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS

Souvent encore, les deux vocables sont utiliss indiffremment et sans

Nous dfinirons la fonction Achats comme la fonction responsable de

stratgiques et conomiques de lentreprise, les types de produits et services

On parle principalement de fonction approvisionnements dans le domaine

Ainsi dfinie, cette fonction correspond donc lexcution et la gestion

Dans le cas des entreprises non industrielles, on est galement confront la

3. Liens entre fonctions Achats et Approvisionnements :

Dans beaucoup dentreprises (notamment industrielles) deux

La premire considre quachats et approvisionnements sont deux notions

La seconde nonce au contraire quachats et approvisionnements sont

Les approvisionneurs peuvent alors constituer une entit spcifique au sein