Les comportements stratgiques des entreprises innovantes :

Une approche par lIngnierie Financire

Karine RAVON, Docteur

Universit des Sciences Sociales de Toulouse (IAE)
kravon@infonie.fr

Mots-cls : Innovation, Start up, Ingnierie financire, Comportement stratgique, Rseau

Xime Confrence de lAssociation Internationale de Management Stratgique

13-14-15 juin 2001

Facult des Sciences de ladministration

Universit Laval
Qubec
Rsum

L'innovation rsulte de la construction d'un rseau de partenaires htrognes aux comptences, intrts et objectifs
divers. De nombreuses recherches en conomie, sociologie ou gestion tudient les jeux de relations entre ces
diffrents acteurs mais aucune ne prend rellement en compte le rle central des mcanismes juridiques et financiers
dans la stratgie d'innovation. L'utilisation de techniques d'ingnierie financire dpasse en effet largement la
problmatique du financement de l'innovation. Elle constitue bien plus qu'un simple outil ; elle agit en "ciment" des
relations entre les diffrents acteurs et l'entreprise et permet la solidification du rseau.
Lobjectif de ce travail est de montrer que parce que les pratiques juridiques et financires ont un rle fondamental
dans le dveloppement du processus dinnovation, elles peuvent tre utilises comme cadre danalyse des
comportements stratgiques des start up technologiques.
Les conclusions se fondent sur une enqute qualitative mene auprs d'acteurs des rseaux d'innovation et de sept
entreprises innovantes.
Nous proposons de croiser les diffrentes configurations des rseaux dinnovation, les comportements stratgiques
qui sy rapportent et les pratiques dingnierie financire mises en uvre. Le rle de lingnierie financire dans le
dveloppement du processus dinnovation peut alors tre mis en vidence. Lobservation de lingnierie financire
permet de caractriser les comportements stratgiques. En sadaptant aux objectifs stratgiques, en mettant en uvre
des montages qui rpondent aux besoins, aux attentes de lentreprise et des acteurs qui participent au processus
dinnovation, elle reflte les comportements stratgiques des entreprises innovantes.

Mots cl : Innovation, Start up, Ingnierie financire, Comportement stratgique, Rseau.


Introduction

L'innovation reprsente un enjeu de taille pour les entreprises qui veulent saisir les opportunits
quoffre la technologie ou qui veulent se dmarquer de leurs concurrents. Elle est mme une
ncessit pour les entreprises qui veulent russir et rester performantes dans un environnement
fortement concurrentiel. Aussi, comprend-on aisment qu'elle soit devenue l'objet de toutes les
attentions. Ensemble, Pouvoirs Publics, praticiens, chercheurs se penchent sur le problme,
tentent de comprendre le processus d'innovation et de rpondre sa complexit.
L'innovation amne s'intresser tout particulirement aux comportements en rseau et la mise
en uvre du processus qui doit lier et agrger les comptences des diffrents partenaires. Elle est
dfinie comme la collaboration d'une multitude d'acteurs autour d'un projet commun. Elle
confronte en effet des acteurs htrognes aux intrts et objectifs divers qui se lient dans un
rseau pour mettre en commun des ressources. Selon cette logique, qui place le rseau
d'innovation au centre de toute analyse, le comportement stratgique de l'entreprise innovante est
apprhend comme le comportement de l'entreprise face son rseau d'innovation. Aussi, est-il
intressant de comprendre comment se crent et se consolident ces relations, comment les acteurs
construisent ces accords et les font vivre.

Or, il existe une situation bien spcifique : celle des "start up" innovantes, autrement dit, des
jeunes entreprises cres pour mettre en uvre une innovation et plus prcisment une innovation
technologique. Incertitude maximale, pas de moyens financiers, pas de structure mais une ide,
une invention concrtiser (Bernasconi 2000).
Dans ce type dentreprise, la mobilisation des pratiques et outils juridiques et financiers est
indissociable du processus dinnovation. Lingnierie financire en formalisant les relations
participe la construction et au dveloppement du rseau dinnovation. Russir le lien entre
stratgie dinnovation et ingnierie financire devient alors fondamental dans la mise en uvre
du processus dinnovation.

L'objectif de cette recherche est d'tudier les comportements stratgiques des start up
innovantes au travers des pratiques dingnierie financire mobilises au cours du processus
dinnovation. Ainsi, l'ambition de ce travail est de montrer, au travers de sept tudes de cas que,


parce que l'ingnierie financire reflte parfaitement les comportements stratgiques, elle peut
tre apprhende comme un cadre d'analyse pertinent des comportements stratgiques des
entreprises innovantes. La principale question ainsi souleve est : Dans quelle mesure l'ingnierie
financire peut-elle tre utilise pour la lecture des comportements stratgiques ?

La premire partie de l'article propose un cadre thorique qui apprhende les spcificits de
l'innovation. L'innovation est ici dfinie comme un processus collectif. La deuxime partie
propose une analyse des comportements stratgiques des entreprises innovantes au travers des
pratiques d'ingnierie financire mobilises.

1. L'innovation : un rseau de comptences collectives

Il n'y a pas une faon d'innover, pas de "one best way", mais une grande diversit de
configurations dans la gestion de l'innovation. Pourtant, la vritable force de l'innovateur rside
dans sa capacit rassembler tous les gens concerns par le processus. Il faut inventer le groupe,
intresser les acteurs et les convaincre de participer au projet. Autrement dit pour russir une
innovation, il faut runir de multiples acteurs : crer un rseau d'innovation.
Cette caractristique qui fait de l'innovation un rseau de comptences collectives doit tre
apprhende comme la source de l'avantage concurrentiel. Aussi, accder la comprhension du
comportement stratgique de la start up innovante doit ncessairement passer par la mise en
vidence de la manire dont elle gre ses ressources et dont elle construit son rseau
dinnovation.

1.1 Le portefeuille de ressources

L'entreprise est aujourdhui analyse comme un portefeuille de comptences et de ressources

qu'elle doit organiser au mieux pour crer un avantage concurrentiel (Grant 1991, Barney 1991).
Ce dernier peut provenir de la possession de ressources uniques ou, plus souvent de la capacit de
l'entreprise tirer parti de ses ressources en trouvant des modes de combinaison unique.
L'innovation est alors perue comme une source davantage concurrentiel durable. Elle cre une
modification plus ou moins profonde des ressources (notamment technologiques) utilises et


dveloppes par l'entreprise. En permettant d'accder des ressources nouvelles non dtenues par
les concurrents, elle est une stratgie gagnante. Le caractre unique des capacits de lentreprise
en termes de savoir-faire technique, commercial et managrial sont en effet des sources
importantes de diffrentiation (Arregle 1995, Oliver 1997).
L'analyse de la stratgie de lentreprise mene en termes de comptences et de ressources
souligne donc que les avantages distinctifs entre les entreprises reposent sur un fonds de
ressources et de comptences propres qui est reconnu comme le moteur de dveloppement de
l'entreprise (Prahalad et Hamel 1991). L'innovation est prsente comme une stratgie
fondamentale qui permet d'acqurir un avantage concurrentiel. A partir de l on peut rflchir au
problme de la cration des ressources et de leur origine. L'identification des ressources
stratgiques n'est, en effet, pas suffisante. Il faut rflchir la manire dont elles mergent dans
l'entreprise.
Dans le cadre de cette approche qui place les concepts de ressources et de comptences au centre
de toute analyse stratgique, nous sommes amen apprhender le comportement stratgique de
lentreprise innovante comme le choix de mise en uvre ses ressources et ces comptences. Cette
dfinition doit cependant tre complte et enrichit au travers de la thorie du rseau.

1.2. Le rseau dinnovation

L'laboration de l'innovation ncessite des interactions frquentes entre de nombreux acteurs. Elle
confronte des acteurs htrognes aux intrts et objectifs divers qui se lient dans un rseau
autour du projet d'innovation. Ces liens sont le moyen de rechercher des ressources
complmentaires ou de mettre en commun des ressources similaires. Le rseau peut crer de la
valeur et donner accs des ressources inimitables et non substituables (Gulati and al. 2000).
Pour mieux comprendre le rseau d'innovation, il est ncessaire den prciser un peu la dfinition.
Il faut dfinir la nature de ces membres, de leurs relations et la manire dont ces dernires
s'organisent. Pour tre plus juste, il faut insister sur une des caractristiques principales de la
notion de rseau : l'aspect dynamique qu'il comporte. Le rseau est un lieu o circule, s'change
un ensemble d'entits. "Ces rseaux ce sont des flux d'instruments, de comptences, de littrature,
d'argent qui nouent et branchent des laboratoires, des entreprises ou des administrations" (Callon
1988). Callon et al. (1991, p285) insistent sur la pertinence de ce terme : "il met en vidence la


mobilit des alliances, la flexibilit des arrangements, la volatilit des configurations, la
multiplicit des modes de coordination."
L'innovation devient alors le rsultat d'un lent processus qui peut se comprendre comme
l'laboration d'une srie d'alliances entre les acteurs et les objets partie prenante au projet : "le
progrs scientifique et technologique s'analyse comme la rsultante, dans le long terme, des
efforts d'une multitude d'acteurs, chacun poursuivant des objectifs spcifiques, qui procdent
des changes de toutes natures, dans des lieux et selon des modalits qui ne sont pas
exclusivement ceux du march. Cet ensemble d'acteurs htrognes qui, par leurs relations, leur
coopration et leurs changes, concourent la ralisation du changement technique, constituent
des rseaux technico-conomiques" (Bell, Callon 1994, p72). Ainsi, pour diffrencier le rseau
d'innovation des autres formes de rseaux, il est maintenant courant de parler de rseau technico-
conomique (RTE) pour souligner qu'un pont est tabli entre le monde des techno-sciences et
celui du march. En dfinitive un rseau technico-conomique se dfinit comme "un ensemble
coordonn d'acteurs htrognes : laboratoires publics, centres de recherche technique,
entreprises, organismes financiers, usagers et pouvoirs publics qui participent collectivement
l'laboration et la diffusion des innovations et qui travers de nombreuses interactions
organisent les rapports entre recherche scientifico-technique et march" (Callon and al. 1991).
La conception de ces rseaux, c'est--dire l'identification des acteurs qui en font partie et
l'organisation de leurs interactions ne peut tre dissocie du processus de production des
comptences collectives. Choisir qui appartient au rseau, qui en est exclu, c'est dcider des
comptences qui seront labores et des biens ou services qui seront produits. Le concept de
rseau dinnovation dsigne lacquisition et l'laboration collective, entoures dincertitudes, de
ressources et de comptences spcifiques.
La question des modalits de collaboration dune multitude dacteurs aux objectifs divers devient
alors centrale. Si les diffrents acteurs impliqus dans les rseaux ont des buts, des projets et des
intrts htrognes voire contradictoires, se pose alors la question de la difficile coordination
entre, par exemple, des chercheurs obsds par leur seule rputation, des usagers qui veulent un
service de qualit et des financiers ayant l'il fix sur le cours de leurs actions. Rendre
compatibles des projets, des intrts a priori fort loigns, telle est la dynamique des rseaux. Le
but est de juxtaposer toute une srie d'lments htrognes pour engendrer un rseau qui rendra
dociles ces composants individuels et contribuera renforcer le rseau en tant que tout organis.


Ce sont donc des points de vue diffrents voire contradictoires qui doivent tre agrgs et
coordonner autour d'un projet commun. La reconstitution des processus par lesquels se font les
innovations suppose l'analyse des controverses, des ngociations, des processus dalignement des
objectifs.
En consquence, grer linnovation cest favoriser la constitution des rseaux, choisir les
partenaires, les intresser, traduire leurs objectifs et les coordonner autour du projet d'innovation.
Aussi, tudier le comportement stratgique de l'entreprise innovante revient tudier la manire
dont elle construit et dveloppe son rseau. C'est comprendre comment se crent et se consolident
ces relations, comment les acteurs construisent ces accords et les font vivre.

2. L'ingnierie financire comme cadre d'analyse des comportements stratgiques des

start up technologiques innovantes

Le comportement stratgique de l'entreprise innovante peut tre dfini par la manire dont
l'entreprise choisit d'organiser le dveloppement de son innovation. Une srie de comportements
face son environnement et la gestion de ses ressources s'offrent elle. Elle peut acqurir
l'extrieur les ressources qui lui font dfaut, internaliser les activits, cooprer avec d'autres
entreprises, etc. Finalement, le comportement stratgique de l'entreprise innovante est le choix de
dveloppement des ressources dans un rseau d'innovation. L'objectif est ici de caractriser ces
diffrents comportements stratgiques.
Or, face la difficult de trouver des financements, les entreprises innovantes, et dautant plus les
start up technologiques innovantes, sont amenes construire des montages financiers de plus
en plus complexes et mlant des intervenants de plus en plus varis (Mdus 1991, Couret et
Fougerat 1991). L'ingnierie financire regroupe une srie de techniques visant optimiser
larbitrage entre fonds propres et dettes, limiter la dilution du contrle, limiter les risques des
partenaires, bref elle concerne tous les montages, techniques, arrangements juridiques et
financiers gnrs par la vie des entreprises (Couret and al. 1992). Aussi, si l'ingnierie financire
a longtemps t cantonne par les thoriciens comme par les praticiens un rle purement
instrumental, la pratique lui confre aujourd'hui des atouts stratgiques (Tufano 1996). Elle vise
optimiser la dfinition et la satisfaction des principaux objectifs financiers de l'entreprise
(obtention de fonds propres, financement d'une acquisition, prise de contrle, rglement d'une


dette, gestion du risque). Elle est l'art de btir une opration financire qui rponde aux besoins
de l'entreprise et du march, compte tenu des contraintes et opportunits comptables, financires,
juridiques et fiscales.
Nous proposons une analyse des comportements stratgiques des entreprises innovantes par
l'observation des pratiques d'ingnierie financire.

1. Caractrisation des comportements stratgiques

Selon la logique qui place le concept de rseau au centre de l'analyse de l'innovation, le

comportement stratgique de l'entreprise innovante est dfini par la manire dont l'entreprise gre
son rseau. Autrement dit, il reprsente la manire dont sont mises en uvre les ressources. De
manire caricaturale soit lentreprise dcide de s'ouvrir sur l'extrieur, d'tendre son rseau et
d'acqurir ainsi de nouvelles ressources, soit au contraire elle limite les frontires de son rseau,
dveloppe ses propres ressources en interne et ne s'ouvre sur l'extrieur que quand elle ne dispose
pas d'autre solution.
Deux logiques dominantes se distinguent ainsi. L'entreprise est confronte l'alternative faire ou
faire-faire : elle a le choix entre dvelopper des projets innovants en interne, et le recours des
socits extrieures (sous-traitance, alliances). La dcision est fonction de la diffrence entre les
gains engendrs par l'exploitation des comptences disponibles chez le partenaire et les cots de
transaction ex ante (recherche de partenaires et cots de ngociation) et ex post (perte de
contrle, incompltude des contrats, opportunisme des partenaires). Toutefois, dautres facteurs
plus stratgiques quune simple analyse de cot peuvent aussi entrer dans la prise de dcision.

Pour dterminer ces comportements stratgiques, l'utilisation de l'ingnierie financire comme

cadre danalyse semble pertinent. Deux justifications peuvent dors et dj tre avances. D'une
part, l'ingnierie financire est un outil prgnant de la mise en uvre de l'innovation. Toute
opration stratgique ncessite l'utilisation d'outils, de techniques de montages financiers ou
juridiques. L'ingnierie financire est omniprsente tout au long du processus d'innovation
(financement, contrats d'alliance, restructuration, march financier). D'autre part, le lien entre
la problmatique d'innovation et les pratiques d'ingnierie financire s'articule autour de la notion
de rseau. Les termes d'intressement, d'adaptation, de compromis, utiliss dans la description


des processus d'innovation (Akrich, Callon, Latour 1988) sont galement pertinents pour analyser
un travail d'ingnierie financire. Cette ingnierie financire se dveloppe en adquation avec les
objectifs des diffrents acteurs ; elle se construit autour du processus d'intressement des
protagonistes dans un rseau d'innovation. Elle couvre une palette trs large quant la rsolution
des proccupations stratgiques des acteurs. Des techniques sont utilises pour maintenir le
contrle (notamment par le jeu des effets de leviers juridiques et l'utilisation des valeurs
mobilires), pour rduire les risques des investisseurs (par exemple avec certaines valeurs
mobilires mais aussi par la mise en place de pactes d'actionnaires), pour augmenter la surface
financire de l'entreprise (accrotre la capacit d'endettement avec les effets de leviers financiers,
obtenir des fonds propres par la collaboration avec des socits de capital risque).
L'objectif de cette recherche est de montrer que lingnierie financire en tant quoutil majeur de
l'laboration du processus d'innovation peut tre utilise comme grille de lecture des
comportements stratgiques des "start-up" innovantes.

Le cadre danalyse de la recherche sattache faire le lien entre trois notions fondamentales :
- le rseau dinnovation,
- le comportement stratgique,
- lingnierie financire.
Cadre danalyse

3 configurations :
mergent
largi
stabilis

Rseau
Rseau
dinnovation
dinnovation

Pratiques juridiques
Ingnierie
Ingnierie et financires au
financire
financire service de
linnovation
Comportement
Comportement
stratgique
stratgique

Option Logique du
stratgique fondateur

Le comportement stratgique construit et dveloppe le rseau dinnovation. Les choix
stratgiques dcident du nombre dacteurs qui seront intresss au processus, de la nature des
liens qui seront tisss, du rle qui leur sera confr. Il est donc lorigine de la configuration du
rseau dinnovation. Paralllement le comportement stratgique est souvent induit par une
configuration de rseau donn. Linfluence de certains acteurs, la carte des relations psent
directement sur le comportement stratgique de la start up innovante.
Lingnierie financire est mise en uvre pour rpondre un comportement stratgique donn,
mais elle peut aussi gnrer un comportement stratgique spcifique.
Enfin, lingnierie financire en faisant entrer dans le processus dinnovation, de nouveaux
acteurs, en solidifiant les liens participe la configuration du rseau dinnovation. Elle est un
facteur de russite ou dchec du processus dinnovation.

Pour vrifier le rle de l'ingnierie financire dans le dveloppement du processus dinnovation,

une grille de correspondances entre configurations du rseau, comportements stratgiques et
pratiques d'ingnierie financire a t construite. Cette grille a permit de montrer que l'ingnierie
financire reflte fidlement les comportements stratgiques.

2. Mthodologie

Une tude exploratoire auprs d'un chantillon d'acteurs partie prenante des processus
d'innovation, a permis de construire la grille de correspondances. Des entretiens ont t mens
auprs dentreprises, de socits de capital risque, de banques, dorganismes publics... Des
questions d'ordre gnral ayant trait leur mtier, leur rle, leur manire de voir le processus
d'innovation et plus prcisment leur point de vue et leurs ides sur notre thme de recherche,
nous ont permis de tirer un certain nombre de conclusions. La construction dun dictionnaire des
thmes a permit de dgager les ides rcurrentes et de mettre en vidences les liens entre rseau
dinnovation, comportement stratgique et ingnierie financire.
La grille ainsi construite a dans un deuxime temps, t mise lpreuve du terrain dans sept
start up innovantes. Nous avions besoin d'une mthode qui contribue saisir le sens
contextuel et la construction de ces donnes. Seule l'tude de cas pouvait nous permettre de


dcrire les comportements stratgiques et les montages financiers et juridiques. L'tude s'appuie
sur l'observation des rseaux d'innovation de sept PME franaises. Les entreprises ont t
choisies sur diffrents critres : 1) l'entreprise a t cre pour dvelopper un projet d'innovation
technologique ; 2) le chef d'entreprise devait aussi tre le fondateur de l'entreprise ; 3)
l'innovation est considre comme un succs (selon les critres de russite de l'Anvar).

Tableau 1. Prsentation des entreprises innovantes tudies

Nom Innovation Caractristique principale

Sofabodi Gestion de distribution d'eau et d'lectricit,
non cbl et gratuit pour les ports de
plaisance
TARAMM Fabrication de petites pices de fonderie de
prcision en alliages de titane et de mtaux
haut point de fusion, par le procd de
moulage dit " la cire perdue"
Biovector Solutions innovantes dans le but d'amliorer
Therapeutics l'acceptabilit, la dlivrance et l'efficacit
des produits de biotechnologie
Ige+Xao Logiciels de CAO lectrique
Picogiga Matriau semi-conducteur qui permet
notamment d'ouvrir des applications l o
le Silicium se rvle inadapt
GRME Groupe d'entreprises de mcanique et
d'lectricit
Demeter Gnie civil : mise en vidence de la
capacit qu'ont certaines argiles de
prsenter des proprits pouzzolaniques
Partenariats industriels et
commerciaux trs dvelopps
Rachete aprs faillite par un
business angel
Nouveau March et envisage une
cotation au Nasdaq
L'entre sur le Nouveau March
sauve l'entreprise de la faillite.
Cotation au Nouveau March
L'essaimage permet l'entreprise
de se diversifier en profitant du
transfert de technologie de groupes
industriels.
Valorisation d'un projet innovant
par un industriel.

Les analyses de cas se sont effectues par le biais d'entretiens semi-directifs auprs des divers
intervenants (acteurs participant directement ou indirectement au projet d'innovation : chefs
d'entreprise, directeurs financiers, fondateurs, actionnaires, banques, organismes publics). Les
entretiens se sont drouls de manire priodique (priodicit variable selon les acteurs) et
ponctuellement lorsquun vnement stratgique limposait. Une tude documentaire a
paralllement t mene. Diffrents types de documents nous ont t utiles. Ils ont soit t fournis
par l'entreprise, les socits de capital risque, les cabinets conseils, soit cherchs dans la


documentation publique (bibliothques, COB, SBF, journaux).
Les tudes de cas ont ainsi permis de mieux comprendre la dynamique des comportements
stratgiques et la place de l'ingnierie financire dans le processus d'innovation.

3. Grille danalyse des comportements stratgiques des start up innovantes

Une grille de correspondances a t construite entre la configuration du rseau d'innovation, le

comportement stratgique et les pratiques d'ingnierie financire. Cette grille justifie une analyse
des comportements stratgiques par l'ingnierie financire.

3.1. Les trois variables de la grille de correspondances

Avec la construction de cette grille de correspondances et sa mise en uvre au travers de sept

start up innovantes, lobjectif tait de montrer quil est possible de lire le comportement
stratgique dune entreprise innovante au travers de la mise en uvre de son ingnierie
financire. Autrement dit, lingnierie financire doit pouvoir servir de grille de lecture des
comportements stratgiques. Configuration du rseau, comportements stratgique et ingnierie
financire sont donc mis en parallle.

- La configuration du rseau dinnovation

Pour laborer la grille de correspondances, nous devions tenir compte de limportance joue par
la configuration du rseau dinnovation dans le dveloppement de linnovation et dans le choix
de lingnierie financire. Selon la configuration du rseau dinnovation et donc selon la nature,
la quantit et la solidit des relations entre les divers acteurs participant au rseau dinnovation,
les choix stratgiques et financiers sont diffrents. Trois configurations de rseau ont pu tre
distingues. Le rseau en mergence qui voit la cration des liens entre les acteurs, le rseau en
dveloppement dans lequel les relations se multiplient et s'intensifient et enfin le rseau stabilis
lorsque les relations sont dfinies et stables.

- Le comportement stratgique
A l'origine du comportement stratgique de lentreprise innovante, deux facteurs dterminants


sont clairement identifiables :
- l'option stratgique choisie par l'entreprise. Elle correspond aux stratgies dites "classiques"
mises en uvre par les entreprises : spcialisation ou diversification, croissance interne ou
externe.
- la logique du fondateur. Soit il a une logique de contrle qui s'apparente une logique
patrimoniale : il ferme son entreprise et limite l'tendue de son rseau parcequ'il il veut rester
autonome. Soit au contraire il dveloppe une logique de partage des ressources : il est prt
saisir les opportunits et ouvre son entreprise sur l'extrieur, largit son rseau (aux
investisseurs, aux alliances).
La combinaison de ces deux dterminants amne distinguer deux grands types de
comportements : la conservation des comptences et le partage des comptences.
.
Tableau 2. Les dterminants du comportement stratgique
Logique du Comportement
Options stratgiques
fondateur s stratgiques

Conservation
Spcialisation /stratgie de
Contrle du capital des
niche
comptences

Conservation
Spcialisation Croissance
Partage du capital des
interne
comptences

Partage des
Partage du capital
comptences
Croissance externe +
Diversification Conservation
Contrle du capital des
comptences
Croissance interne Partage des
Partage du capital
Diversification comptences

Lorsque la logique du fondateur est patrimoniale, celui-ci a tendance fermer l'entreprise et ne

pas tendre le rseau de nouveaux acteurs qui risqueraient de lui prendre le pouvoir. Le
comportement stratgique consisterait donc conserver et protger les comptences. Quand sa
logique est inverse, le comportement consiste plus frquemment largir le rseau, ouvrir
l'entreprise et partager les comptences. Ainsi de manire caricaturale, un fondateur qui ne


souhaiterait pas partager les ressources financires ne souhaiterait pas non plus partager les actifs
spcifiques et les comptences de l'entreprise. Inversement un fondateur qui serait dans une
logique de partage du capital, serait de la mme manire dans une logique de partage des
comptences.
Toutefois, certaines options stratgiques poussent parfois le fondateur mettre en uvre des
modes de dveloppement qui ouvrent l'entreprise et provoquent le partage des comptences.
Ainsi, les stratgies de diversification et de croissance externe peuvent ncessiter de dvelopper
un comportement stratgique de partage. Le fondateur dans une logique patrimoniale, face au
manque de ressources peut tre contraint d'adopter un comportement stratgique de partage. Il
doit rechercher des partenaires pour le financement mais aussi pour la conception de nouveaux
produits (recherche et dveloppement) ou pour la production (partenaires industriels). Ce
comportement peut en outre tre volontaire c'est dire natre d'une volont dlibre du fondateur
de partager ses ressources.
Inversement, une stratgie de spcialisation qui implique que l'activit de l'entreprise soit
entirement consacre la ralisation d'un seul produit peut parfois inciter une protection des
comptences. L'entreprise qui dispose d'un savoir faire unique ne peut pas prendre le risque de le
perdre. Aussi, mme lorsque le fondateur a une logique de partage, le comportement stratgique
pourra consister protger ses comptences.

- lingnierie financire
Elle concerne la mise en uvre de lensemble des techniques juridiques et financires qui
accompagnent la cration et le dveloppement du processus dinnovation. Elles peuvent rpondre
des logiques financires (financement, recapitalisation), des logiques juridiques (protection,
restructuration) ou des logiques fiscales (dfiscalisation, optimisation des ressources financires).

3.2. Les liens entre configuration du rseau, comportement stratgique et ingnierie financire

Le tableau suivant rsume les correspondances releves dans les tudes de cas entre les
configurations du rseau dinnovation, le comportement stratgique et les pratiques d'ingnierie
financire mobilises.


 Tableau 3. Correspondances entre configurations du rseau d'innovation,
comportements stratgiques et objectifs juridiques et financiers

Comportements
   

   Entreprises
stratgiques
Picogiga
Emergence du
Demeter
Capital familial
Conservation Biovector
rseau des
Montage juridique
IGE
Aides publiques
comptences GRME
Capital risque
Sofabodi
Fontimetor
Capital risque
Configurations du rseau

Conservation Pactes dactionnaires

Elargissement du rseau

des Holding (effet de levier Picogiga

comptences juridique)
Emissions de VM, OC
Effets de levier financier
Partage des Fusion, acquisition Demeter
comptences Prises de participations Biovector
Alliances
Conservation Fusion, acquisition
IGE
des Essaimage
GRME
comptences Effet de levier juridique
Picogiga
Effet de levier
Stabilisation

Biovector
du rseau

financier et fiscal
Partage des IGE
Augmentation de capital
comptences Sofabodi
Entre sur le Nouveau
Fontimetor
March

L'mergence du rseau
Dans les entreprises observes la stratgie de spcialisation est l'origine de l'mergence du
rseau. Elle permet la construction progressive du rseau. Elle oblige crer les premiers liens.
Dvelopper un produit, l'industrialiser et le commercialiser ncessite en effet d'intresser des
acteurs au projet dinnovation, de convaincre des industriels, des financiers, des chercheurs et des
institutions publiques sur les potentialits de lentreprise et de son projet. La mise en uvre de
cette stratgie est dterminante pour la poursuite et la russite du processus.
Par exemple, le succs de Sofabodi est fond sur sa capacit agrger autour de son projet des
acteurs trs varis mais complmentaires. L'innovation n'a pu se dvelopper que grce la
cration d'un solide rseau d'alliances runissant des comptences et des intrts divers : les
partenaires industriels qui pressentent l'ouverture d'un nouveau march, les banquiers qui parient


sur le succs de l'entreprise, l'cole d'ingnieur qui a tout intrt collaborer avec le monde
industriel pour la formation et les dbouchs de ses lves. Bref, c'est le tissu de relations tiss
par les associs qui a permis la socit de s'immiscer dans les diffrents milieux professionnels
et de trouver sa place sur le march. Elle fait participer son projet des acteurs aux comptences
varies : un industriel qui assurera la conception et la fabrication du produit, un avocat pour les
problmes juridiques, un spcialiste de scurit, mais aussi et surtout des actionnaires apportant
un rseau de connaissances et de relations solide. Sofabodi a su convaincre, notamment en crant
un climat de confiance qui favorise lintressement de divers partenaires a priori loigns des
proccupations de lentreprise.
La mise au point d'un produit d'innovation mobilise donc une multitude d'acteurs. Autrement dit,
la stratgie entrane la cration du rseau. Stratgie de spcialisation et mergence du rseau sont
donc aligns dans le cadre du processus d'innovation.
Dans le rseau mergent, le comportement du fondateur consiste plutt fermer l'entreprise. Peu
de liens sont tablis avec l'extrieur, les seules relations rpondant une gestion de contraintes.
En effet, manquant de ressources financires ou technologiques les entreprises sont amenes
rechercher ces ressources auprs de partenaires (laboratoires, industriels). Certaines vont
mettre en place des collaborations pour la mise au point du produit, dautres pour
lindustrialisation.
Le fondateur de Sofabodi, empreint dune forte logique patrimoniale souhaitait dans les prmices
du processus dinnovation conserver le contrle de son projet. Toutefois face limportant besoin
de ressources financires une alliance sest rvle invitable. Mal prpar, mal construit laccord
avec une entreprise industrielle qui devait mettre en uvre lindustrialisation sest sold par un
chec. Le rle jou par lingnierie financire est ici vident. Les mauvais choix dans les termes
de laccord, dans le montage financier ont gnr lchec du projet.
Ainsi la stratgie de spcialisation s'accompagne gnralement d'une problmatique de
financement. La principale contrainte de l'entreprise est un manque de ressources. La mise au
point du projet est finance de manire classique par des apports personnels, des aides publiques
et plus rarement de l'emprunt. Dans un premier temps, les recherches de subventions, d'aides
(Anvar, CEE) constituent l'une des priorits des gestionnaires des entreprises innovantes. Plus
tard, lorsque le processus est enclench, c'est dire lorsque le projet est bien formalis et devient
moins incertain, les investisseurs extrieurs apportent des fonds financiers. Ainsi, quand le


produit arrive sur le march, louverture du capital est presque toujours envisage (cinq
entreprises sur sept) du fait du manque de ressources financires pour assurer lindustrialisation.
Partenaires industriels ou socits de capital risque prennent des participations financires au
capital de la socit. Cette tape dans le dveloppement du processus d'innovation marque la
mise en uvre d'une vritable ingnierie financire. En effet, les restructurations sont
ncessaires : la mise en place de holdings est frquente en fin de cette priode (trois entreprises).
Par un effet de levier juridique, elle permet au fondateur de se protger et de garder le contrle de
son entreprise. De la mme manire, pour assurer la protection des investisseurs, des pactes
dactionnaires sont mis en place. L'influence des investisseurs est d'ailleurs dterminante dans la
pratique de l'ingnierie financire dans les entreprises innovantes. C'est sur leur initiative que sont
construits les premiers montages. Mais avec le dveloppement et lintensification des relations, la
configuration du rseau change et slargit.

L'largissement du rseau
Llargissement du rseau correspond une stratgie de croissance. Une double relation peut ici
tre tablie. D'un cot, la croissance gnre l'largissement, elle participe au dveloppement du
rseau. De l'autre, parce que l'entreprise est dans un rseau qui se dveloppe, elle dispose de plus
de ressources, et peut envisager une stratgie de croissance.
Lensemble des entreprises tudies ont bas leur croissance sur de la croissance interne.
Simultanment trois entreprises ont mis en uvre une stratgie de croissance externe. Pour
acqurir de nouveaux produits ou se positionner sur de nouveaux marchs (se diversifier), les
entreprises choisissent parfois la croissance externe. Celle-ci peut notamment tre mise en uvre
par des acquisitions ou de l'essaimage.
IGE est lexemple le plus marquant de cette stratgie qui consiste racheter des entreprises pour
assurer son dveloppement. A une phase critique du dveloppement de son processus
dinnovation, lentreprise sest trouve face un dilemme stratgique : dun cot engager de
lourds investissements en R&D pour dvelopper de nouveaux produits et mener une stratgie de
croissance interne, de lautre, acqurir des socits qui disposent de produits complmentaires. Le
choix de la croissance externe a t privilgi pour deux raisons principales : d'une part, il
apparat ce moment l moins coteux, d'autre part, il est moins risqu. L'entreprise doit
seulement intgrer des comptences dj labores. Elle vite l'incertitude lie la mise au point


de nouveaux produits. Ainsi, ce choix conditionne le dveloppement de l'entreprise. Depuis, par
croissance externe, Ige acquiert de nouveaux produits complmentaires et tend sa gamme, le
rachat le plus important tant celui de lentreprise Xao. Ige cre ainsi un portefeuille quilibr de
produits avec, toujours pour objectif, de diversifier ses activits.
Cet exemple montre que croissance externe et diversification sont souvent lies dans les
entreprises innovantes. Pour des raisons de rapidit d'accs certains marchs ou des
comptences spcifiques, l'entreprise innovante qui dispose des ressources financires ncessaires
pratique une stratgie de croissance externe. C'est pour bnficier de nouveaux marchs, de
nouveaux produits, que les entreprises mettent en uvre des stratgies de croissance externe.
C'est l'largissement du rseau qui facilite la croissance, et c'est la croissance qui provoque le
dveloppement du rseau.
Les investissements ncessaires la croissance impliquent des capitaux relativement
consquents. Paralllement, le projet dentreprise tant maintenant mieux dfini et lincertitude
rduite, les investisseurs financiers acceptent plus facilement de sengager dans le processus
dinnovation. Ces derniers mettent certaines conditions dans leur participation : utilisation de
certaines valeurs mobilires, restructuration, cration de holding. Les partenariats sont aussi plus
frquents dans un rseau largi.
Ainsi, parce que la croissance ncessite des besoins financiers substantiels, cest vritablement
dans les rseaux largis que lutilisation des techniques dingnierie financire prend toute son
ampleur. Tous les leviers juridiques et financiers sont mobiliss.

La stabilisation du rseau.
Lorsque le rseau reste stable c'est parce que l'entreprise met en uvre une stratgie de croissance
interne. Les ressources tant dveloppes au sein de l'entreprise, la recherche de nouveaux acteurs
n'est pas toujours indispensable. Picogiga et Fontimetor sont, par exemple, dans ce cas. Parce
qu'elles sont dans un rseau stabilis, elles ont une croissance rgulire, et, parce qu'elles
poursuivent une stratgie de croissance interne, le rseau est stable.
C'est lorsque le rseau est stable que les entreprises choisissent de mettre en uvre une stratgie
dinternationalisation. (Cette dernire entranant de fait l'largissement du rseau et un
changement de configuration). Lorsque les liens sont bien stabiliss, cest dire lorsque les
limites du rseau sont bien dfinies, lentreprise peut envisager un dveloppement plus important


 linternational. Les relations avec les partenaires sont solides, lentreprise sait dans quelle
mesure elle peut compter sur les membres du rseau, elle peut donc prendre le risque de
dvelopper de nouveaux marchs et de sorienter sur de nouveaux domaines quelle ne matrise
pas forcment. Elle sait quelle sera paule par lensemble de son rseau. Cette stratgie peut
difficilement tre mise en uvre dans un rseau instable o les acteurs changent, o les intrts et
objectifs de chacun ne sont pas encore clairement dfinis.
Le rseau stabilis correspond gnralement une entreprise ouverte qui partage ses ressources.
Les besoins du dveloppement l'ont en effet amen crer de nombreuses relations.
Dans les start up innovantes cette configuration correspond le plus souvent une entre sur
un march financier. Les opportunits offertes par le Nouveau March permettent ces jeunes
entreprises de financer leur dveloppement. L'ensemble des techniques financires, de la
prparation la cotation et au suivi des cours boursiers, sont utilises.
Encore une fois l'exemple d'Ige+Xao est relativement reprsentatif de la mise en uvre d'une
introduction boursire. Elle illustre la relation entre une technique d'ingnierie financire et la
stratgie. D'un cot, l'entre sur le Nouveau March rpond aux besoins de la stratgie :
l'entreprise doit trouver des fonds pour dvelopper son activit. De l'autre, l'entre sur le Nouveau
March va conditionner certains choix stratgiques, ex ante par la lourdeur de la procdure et ex
post par la gestion du cours boursier.
Pour Ige+Xao, prsente comme un moyen de dvelopper lactivit vers linternational, la leve
de fonds propres tait en fait ncessaire la survie de lentreprise, en relle difficult financire.
Elle constituait la solution une sous capitalisation structurelle de la socit. Cela correspond en
fait la situation de nombreuses entreprises qui entrent sur le Nouveau March
L'entre sur le Nouveau March semble considre comme l'illustration de la russite de la start
up innovante. Si les entreprises cotes ne sont pas toutes dans une dynamique de succs, les
entreprises de notre chantillon cotes sur le Nouveau March illustrent cette prsomption (au
regard de l'volution des cours boursiers). De nombreux fondateurs marquent pourtant une
certaine rticence entrer sur un march financier. Or, en fin de processus lentre en bourse
permet lentreprise de prendre une dimension nouvelle, de conqurir de nouveaux marchs et de
trouver de nouveaux partenaires.


3.3. Commentaires

Cette grille a permis de montrer qu'il existe une ingnierie financire spcifique chaque
comportement stratgique dans une configuration de rseau dinnovation donn. Lingnierie
financire rpond aux besoins de la stratgie et, de fait, lingnierie financire gnre des
comportements stratgiques. Elle peut donc lgitimement tre utilise comme cadre d'analyse des
comportements stratgiques des entreprises innovantes. En pratique, les premiers stades de
dveloppement mettent en uvre trs peu de techniques d'ingnierie juridique et financire. Les
dirigeants concentrs sur les aspects technologiques du produit, souvent peu forms aux pratiques
financires, n'utilisent pas les outils qui leur permettraient de rsoudre des problmes stratgiques
souvent dcisifs (mise en place de structure juridique et financire adapte, recherche de
partenaires et conclusion d'alliances technologique, commerciale ou financire). En revanche,
avec l'entre des socits de capital risque, l'entreprise se trouve confronte aux montages
juridiques et financiers. Par la suite, le dveloppement et la prennit de l'entreprise impliquent
des choix qui mettent en uvre des approches plus complexes.

De plus, lingnierie financire peut constituer un outil danalyse privilgi des comportements
stratgiques dans la mesure o les tudes de cas lui rvlent un rle stratgique dterminant dans
le cadre de la mise en uvre et du dveloppement du processus d'innovation. La rdaction des
contrats, la cration des alliances, la minimisation des risques des partenaires, la proposition de
contreparties financires ou juridiques, etc., sont les fondements des montages juridiques et
financiers. Quelle que soit la forme d'engagement d'un acteur dans le processus d'innovation, la
mise en place de sa participation passe par l'utilisation des techniques d'ingnierie financire.
Dans le cadre dun processus dinnovation, l'incertitude, la longueur du processus, l'htrognit
des acteurs, les problmes d'valuation rendent difficiles toutes formes de prvisions et
ncessitent la mise en uvre de techniques, outils et logiques spcifiques. De plus, les asymtries
dinformations, les conflits entre les acteurs, la logique patrimoniale des dirigeants-fondateurs
psent sur la cration et la forme des relations. Or par les nombreuses possibilits qu'elle recle,
l'ingnierie financire participe la gestion des conflits, elle minimise les risques des acteurs, elle
construit et solidifie les liens. Elle sert le processus d'innovation en apportant des outils,
techniques, montages qui satisfont les acteurs et permettent de crer une cohsion autour du


projet commun. Parce quelle est construite en adquation avec les objectifs des diffrents
acteurs, elle permet de rsoudre des problmes stratgiques comme lasymtrie dinformation,
lala moral ou les problmes dagence. Cette logique sous entend qu'il y est une parfaite
cohsion entre le rseau d'innovation et l'ingnierie financire mise en uvre. Dans le cas
contraire l'ingnierie financire peut aussi bien devenir la source de difficults dans le
dveloppement du processus d'innovation et provoquer l'clatement du rseau.
Le rle de lingnierie financire dans la construction et le dveloppement du rseau dinnovation
est ainsi fondamental. Elle favorise la russite du projet et peut de la mme manire tre la cause
de son chec. Ainsi lingnierie financire est un vritable acteur au sens de le thorie du rseau,
car le choix et la mise en uvre des montages juridiques et financiers ne sont pas sans
consquence sur le droulement du processus dinnovation. Lingnierie financire doit donc
tre apprhende comme un lment majeur du rseau dinnovation au mme titre que la
technologie ou le march.

Pour toutes ces raisons qui font de l'ingnierie financire le reflet des comportements
stratgiques, il apparat pertinent et intressant d'analyser les comportements stratgiques des
entreprises innovantes au travers de leurs pratiques d'ingnierie financire.
Pour autant, la mise en uvre des montages d'ingnierie financire ne peut tre codifie. Ainsi,
chaque rseau engendre un montage diffrent. S'il apparat pertinent de construire une grille de
correspondances relativement souple entre une stratgie donne et une technique d'ingnierie
financire, cette grille ne peut prendre en compte l'ensemble des cas de figure. Il est toutefois
possible de caractriser les grands types de comportements stratgiques en fonction des pratiques
d'ingnierie financire observes.

De manire synthtique, un comportement stratgique de conservation des comptences entrane

plutt une ingnierie financire fonde sur une logique de recherche de financement et de
protection juridique et financire. En revanche, un comportement stratgique de partage des
comptences engendre des problmatiques de protection des comptences, de partage des
ressources. Cette schmatisation doit tre tempre selon la configuration du rseau dinnovation
dans laquelle se trouve la start up .


Conclusion

Lobjectif de cette recherche tait de proposer une mthode danalyse des comportements
stratgiques des start up technologiques innovantes au travers des pratiques d'ingnierie
financire mobilises. Une grille de correspondances entre configurations du rseau dinnovation,
comportements stratgiques et ingnierie financire a t construite et mise en uvre dans sept
start up innovantes. Elle a permit de dgager des relations rcurrentes et de proposer une
analyse des comportements stratgiques par la lecture des pratiques dingnierie financire.
Nous avons donc pu montrer le rle de l'ingnierie financire dans le droulement des processus
d'innovation. Par ses aspects minemment stratgiques, elle peut constituer un cadre d'analyse
pertinent des comportements stratgiques des start up technologiques innovantes.


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