Lean Leadership

Christophe Rousseau
Ingnieur et Production Manager
Lean et Leadership
www.LeLeanManufacturing.com
Sommaire
Quest-ce que le Lean?
Quest-ce que le Leadership?
Le Paradigme du Leadership dans la dmarche Lean
Les 5 Comportements type du Leader Lean
Les Composantes du Leadership Lean
Culture Lean
Structure Organisationnelle Lean
Travail standardis
Responsabilits et Indicateurs Visuels
Le Leadership Serviteur
La marche Genba
Hoshin
Rsum
QUEST-CE QUE LE LEAN?

Quest-ce que le Lean ?

Le Lean repose sur llimination des gaspillages dans
les processus (par exemple : trop de stock de produits
finis, trop de dchets de production)
Le Lean na pas pour objectif la rduction du nombre
demploys.
Le Lean vise augmenter la capacit de production, en
rduisant les cots et le temps de cycle.
Le Lean sappuie sur la comprhension des besoins des
clients.
Les apports du Lean sont une rduction des stocks et des temps de
production ainsi quune meilleur qualit, moins de dommages et
dobsolescence, et une plus grande flexibilit grce une
organisation oriente processus.
Quest-ce que la Pense Lean?

Valeur
Chaine
Responsabilisation de Juste--Temps
Valeurs
Excellenc
e
Les Principes du lean

Quantifier la Valeur
La valeur est dfinie en relation avec la client.
Identifier la Chaine de Valeurs
Mettre en vidence lnorme quantit de gaspillages.
Crer un nouveau Flux
Rduire les Gaspillages
Rduire la taille de lots et les encours.
Laisser le client tirer le produit travers la chaine de
valeur
Produire seulement ce que le client a command.
Rechercher la Perfection
Amliorer continuellement la qualit
liminer les gaspillages.
La Valeur
Tche Valeur Ajoute
Une action qui apporte de la valeur la forme ou la fonction du produit
ou du service, ou bien une activit pour laquelle le client est prt
payer.
Tche sans Valeur Ajoute (Gaspillage Muda)
Toutes les actions qui prennent du temps, consomment des ressources,
ou occupent de lespace, mais qui napportent pas de valeur au produit
final.
Tches ncessaires
Inspection
Analyse financire
Tches superflues
Retouches
Manipulations supplmentaires
Recherche doutils, de machines
Rglages
Dplacements, mouvements inutiles, transports.
La Chaine de Valeur
Lensemble de toutes les actions spcifiques requises pour
amener un produit au travers des 3 tapes critiques dans la
gestion de toute affaire :
Rsolution de problmes
Vente
Conception
Engineering
Gestion de linformation
Logistique
Matires premires
Transformation physique
Production
Maintenance
Qualit
Les Types de Gaspillages

La mthodologie Lean vise liminer les 8
formes de gaspillages
1. Surproduction
2. Surstockage
3. Dfauts
4. tapes sans valeur ajoute
5. Temps dattente
6. Dplacements inutiles
7. Transports inutiles
8. Sous-utilisation des comptences
QUEST-CE QUE LE
LEADERSHIP?

Vision
Le leadership et le management contribuent ensemble laborer
et excuter la stratgie. Mais cest le leadership seul qui dfinit la
vision et le cadre des grandes orientations de lentreprise (Pierre
Vareille, FCI)
Encouragement
Le leadership est une force qui encourage les participants dun
voyage passer de ltat de passager celui dacteur dune
aventure (Chris Viehbacher, Sanofi)
Courage
Le leadership est une qualit humaine audacieuse qui entrane
autant quelle rassure. (Dominique Hriard Dubreuil, Rmy
Cointreau)

Engagement
Le leadership traduit la capacit dun leader obtenir de ses
quipes une adhsion forte et durable la ralisation dun projet
ambitieux (Franoise Gri, Manpower France)
Ralisme
La responsabilit incessante dun leader, cest de supprimer tous
les dtours, toutes les barrires pour sassurer que la vision est
claire, puis relle (Jack Welch, ex-PDG de GE)
Dtermination
Le leadership, cest la fois tre devant et aller de lavant. (Georges
Pauget, Crdit Agricole)
Leadership et Management
Ne pas confondre Leadership et Management!
Les 3 composantes du Management

1. Planification et Budget
Implique la cration de calendriers pour assumer ses
engagements et le dveloppement de plan dactions spcifiques.
2. Organisation et Recrutement
Demande que les managers structurent leurs plans dactions,
en incluant les besoins de recrutement, la communication et la
dlgation de responsabilits.
3. Contrle et Rsolution de problmes
Entrane la surveillance des activits, afin de mettre en
vidence les dviations vis--vis du plan et implmenter
les actions correctrices.
Ces processus managriaux crent et maintiennent lordre
et la prdictibilit au sein de lorganisation.
Ne pas confondre Leadership et Management!
Les fonctions du Leadership

1. Montrer la Voie
Crer un Vison et une Stratgie.
2. Aligner les Partie Prenantes (Stakeholders)
Le leader sait convaincre toutes les parties prenantes de la
lgitimit de sa vision et de la stratgie associe.
3. Motiver et Inspirer
Entrane et motive tous les membres de lorganisation pour
raliser sa vision, quels que soient les obstacles.
Ces fonctions de leadership peuvent produire des changements
significatifs au sein de lorganisation, tout en aidant ses membres
sacclimater un nouvel environnement plus concurrentiel .
Le Leadership doit complter le Management, pas le remplacer.
Un leadership efficace produit des changements utiles par des

dcisions fondamentalement saines de la direction.
Un leader est d'abord et avant tout un visionnaire, pas un magicien.
Un leader est aussi un penseur stratgique qui est prt prendre
des risques tout en motivant les gens, en rpondant leurs besoins
fondamentaux par la responsabilisation.
Puisque le changement est une fonction de leadership, tre en
mesure de gnrer une forte motivation est essentielle pour faire
face au changement et aux obstacles associs.
John P.Kotter
LE PARADIGME DU
LEADERSHIP LEAN
Les Caractristiques du
Leadership Lean
Le Leadership a pour but de causer des changements profonds et
utiles. Comme ces changements ncessaires notre mode de
fonctionnement deviennent plus globaux, alors notre approche du
leadership doit le devenir aussi.
Caractristiques du Leadership Lean :
1. Excellentes comptences oratoires et crites
2. Capacit dcoute et empathie
3. Patience
4. Attitude interactive et proactive
5. Passion pour les risques
6. Humour
7. Compassion / ouverture
8. Reconnaissance, flicitations et rcompenses
9. Haut niveau dnergie
Leadership Lean
Un leader doit tre peru comme un rle modle et dmontrer une
grande comprhension de l'environnement des affaires et des
dfis organisationnels, grce ses connaissances.
Un leader doit afficher une aptitude la logique et le dsir de

remettre en question le statu quo ou la prtendue sagesse, afin
de rendre plus fluides et libres les prises de dcisions.
Un leader doit possder la capacit d'tre un agent de liaison

(facilitateur) avec un large ventail de connaissances et
d'informations associ une confiance indniable, du
professionnalisme et une invitation ouverte la dissidence.
Leadership Lean
Leadership traditionnel Leadership Lean
Le leader planifie Dfinit la direction, la vision
Les quipes atteignent les Les objectifs des quipes sont
objectifs dfinis par le leader en accords avec la vision
Le leader fournit les mtriques et Surveille et audite les
le feedback quand les objectifs indicateurs des quipes
ne sont pas atteints Exigeant pour ses quipes
Application stricte des rgles et Canal d'informations
des rglements Facilite l'analyse des causes
Contrle linformation premires
Rsout les problme seul Ressource technique
Expert technique value la charge de travail en
Distribue le travail amont
value la performance value la performance d'quipe
vis--vis des objectifs collectifs
Leadership Lean
Les bons leaders motivent les gens de diffrentes faons,
dont 3 sont la base de lapproche Lean:
1. Les leaders doivent dfinir la vision de lorganisation dune
manire mettre en avant les valeurs de leur groupe.
2. Les leaders doivent soutenir les efforts des collaborateurs
pour atteindre la vision partage, en utilisant le coaching,
la rgulation (feedback) et lexemplarit (rle modle).
3. Les leaders doivent reconnatre et rcompenser les
russites.
Leadership Lean
Un vritable leader lean peut se dtacher de lquipe pour
laisser les membres spanouir dans la responsabilisation
en exerant les activits suivantes :
Revues des pairs
Rcompenses
Recrutement
Les leaders lean dlguent les responsabilits et coachent
leurs collaborateurs de faon nourrir leur croissance, tirer
le meilleur deux-mmes.
Les leaders lean inspirent et soutiennent les quipes
dans latteintes de objectifs.
Leadership Lean
Pour quune organisation cr suffisamment de leaders
ou une rserves interne de futurs leaders, cette
organisation doit attirer suffisamment de personnes qui
ont le potentiel et le dsir, au travers de:
Processus de recrutement
Cration de formations internes ddies au leadership
Rles modles et mentors
Utilisation des universits et coles dingnieurs
La cl du succs des organisations en mode leadership
lean est la cration et le maintient dune culture
dentreprise adquate.
LES 5 COMPORTEMENTS
TYPE DU LEADER LEAN
Les Leons du Leadership Lean

Pourquoi le leadership est-il un sujet si important lors
du dploiement du Lean?
Le Lean nest pas quelque chose qui sinvente.
Le Lean change notre faon de penser, parler,
voir, agir et ragir.
Le changement est un vritable combat pour les
collaborateurs, et tout combat a besoin de Leader.
Les 5 Comportements Type

du Leader Lean
Il y a 5 comportements quun leader doit montrer lors dun
dploiement de projet Lean :
1. Le Leader doit tre une ducateur.
2. Le Leader doit crer de la Tension positive, pas du
Stress.
3. Le Leader doit liminer la Peur et le Confort.
4. Le Leader doit se montrer Participatif, et non Directif.
5. Le Leader dploie le Lean par la Pratique Personnelle.

du Leader Lean
1. Le leader doit tre une ducateur
Dans une organisation lean, la formation est critique, et sous
la responsabilit du management direct
Le Lean est bas sur le faon de penser des collaborateurs;
ce mode de penser doit tre partag par tous.
Les managers et les collaborateurs ont besoin dune
philosophie commune, des ides et des principes communs.

du Leader Lean
1. Le leader doit tre une ducateur
Les leaders ne peuvent pas pas mettre les collaborateurs en
situations et sattendre ce quils apprennent les bonnes choses
deux mmes.
Les leaders doivent prendre leurs responsabilits dans la
communication, en combinant expriences vcues et coaching
direct.
Les principes dune organisation doit guider ses membres et les
aider prendre les bonnes dcisions.

du Leader Lean
2. Le leader doit crer de la Tension positive, pas du Stress
Un leader Lean doit tre la source dnergie qui empche
lorganisation de gnrer du stress plutt que de la tension
positive.
Les employs ressentent du stress quand les objectifs sont
quasiment inatteignables, les plans irralistes et la vision future
floue.
La tension positive se fait sentir lorsque les employs se rendent
compte de lcart entre la ralit et ltat idal, mais ils peuvent
voir clairement le chemin pour y parvenir, avec les ressources et
le soutien du leader.

du Leader Lean
Pousser de manire improductive gnre du stress
Pousser de manire productive amne la tension positive
Les 3 lments qui transforment le stress en tension positive:
Une vision de ltat idal
Une comprhension claire et une rejet fort de la ralit
actuelle
Les bonnes comptences, la capacit, lenvie et les actions
pour rduire lcart entre les 2
Un leader Lean doit amener ces 3 lments, sinon il ny aura pas
de tension productive.

du Leader Lean
Toute personne, toute fonction et tout processus devraient avoir un
tat idal.
Les tats idaux ne reposent pas des documents, mais des
dialogues continuels, qui prennent place lorsque les leaders
enseignent, coachent et encouragent leurs collaborateurs chaque
jour.
Le dploiement Lean doit inclure une vision claire de ltat actuel,
ainsi que ltat idal vers lequel il mne.
Les collaborateurs doivent comprendre leur partie prenante, leur
implication dans le plan global ainsi que leur importance dans la
russite moyen terme.

du Leader Lean
2. Le leader doit crer de la Tension positive, pas du
Stress
Le troisime lment pour crer de la tension positive : une
vision claire du chemin futur
Aprs avoir esquiss les images de ltat actuel et de ltat idal
futur, les leader Lean ne peuvent attendre passivement que
leurs collaborateurs agissent.
Pour conduire le changement, le leader doit donner au gens les
bonnes comptences et connaissances pour rduire lcart; il
doit prendre des dcisions dures concernant la structure de
lorganisation.
Un leader Lean doit tirer les gens vers le haut et fournir les
moyens de franchir le gouffre; personne ne sautera dans le
vide tout seul.

du Leader Lean
3. Le leader doit liminer la Peur et le Confort
La culture Lean demande des actions, des expriences et une
nouvelle faon de penser, qui impliquent toutes des risques.
Beaucoup dorganisations naiment pas prendre de risques en
interne.
Les leaders Lean ont besoin dliminer la peur de linnovation
et le confort du statut quo.
Lapprentissage se fait lorsque les employs quittent leur zone
de confort, qui reprsente un refuge, pour des changements
quils pensent tre hors de leur contrle.

du Leader Lean
3. Le leader doit liminer la Peur et le Confort
Un leader Lean doit liminer la zone de confort, et orienter les
collaborateurs vers la zone dapprentissage, en changeant les
rgles et les conditions de leur mode de travail
Cela ne signifie pas Chaos et Changement dsorganis .
Sortir de sa zone de confort doit mener vers un but, de
manire continue et dans plusieurs directions, en se basant
sur des objectifs et des mcanismes clairs.
Il nest pas question de se fixer des objectifs plus levs, mais
dexiger des individus et des organisations dexprimenter
dlibrment.

du Leader Lean
3. Le leader doit liminer la peur et le confort
Un leader Lean doit liminer la peur.
Lorsque les employs sortent trop loin de leur zone de
confort, ils entrent dans les zones de peur.
Pour liminer les zones de peur, les leaders Lean doivent
assurer la scurit sous ses 3 formes :
Physique
motionnelle : liminer la critique lorsque les employs
sexpriment
Professionnelle : discipliner les erreurs rcurrentes,
rcompenser ceux qui prennent des risques.

du Leader Lean
3. Le leader doit liminer la peur et le confort
Un leader Lean doit tre un modle exemplaire dans son
propre comportement.
Beaucoup de leaders se comportent comme des
connaisseurs au lieu des apprenants , crant la
fausse impression quils savent tout.
Connaisseur : cache les trous dans ses connaissances, ce quil
estime tre une faiblesse. Les collaborateurs ont plus de respect pour
les leaders intgres, qui connaissent leurs limitations et acceptent de
se montrer vulnrables.
Apprenant : reconnat ses checs et apprends de ses erreurs, sans
se cacher.
Crer de la tension constructive ne se fait pas en 1 jour, ni
sur un vnement global lorganisation. Cest un
comportement journalier, bas sur le dialogue et le
coaching, sur des actes, pas des paroles en lair.

du Leader Lean
Le plus grand mensonge dans la gestion du changement est le
mythe du convaincre ou du faire adhrer .
Convaincre, ou tre l'origine d'une initiative est diffrent que dy
faire face.
Un lment majeur du Lean Manufacturing est la production
tire, pas la production pousse au travers de processus.
Quand un leader pousse, les gens ne savent pas s'ils sont
pousss vers quelque chose de mieux ou vers une abysse.
Le Management par ladhsion doit se transformer en un
engagement de la direction sinon l'organisation natteindra
jamais son plein potentiel

du Leader Lean
Engagement = Participation active.
Les leaders doivent s'engager une participation active et pas
seulement proclamer l'importance de Lean.
Les employs copient les priorits des Leaders.
Quand les leaders participent activement la chasse aux
gaspillages, aux rsolutions de problmes, les employs
comprennent le statut prioritaire des chantiers Lean.
Le coaching implique de sengager aux cots de ses
collaborateurs, de les encourager et de les soutenir.
Les leaders comprennent mieux comment le Lean est pratiqu,
en participant aux actions cela en dit bien plus que des
rapports.

du Leader Lean
Les leaders qui pensent que le Lean est quelque chose qui
sappliques seulement aux autres, font une erreur fondamentale.
Les leaders Lean devraient regarder leur propre faon de pratiquer
le Lean, en commenant par leurs propres standards.
Ils devraient dvelopper des processus clairs et structurs pour
certaines activits, crer des flux organiss de gestion de leur
temps et devenir beaucoup plus prvisibles.

du Leader Lean
Standardiser nest pas un acte statique, mais dynamique, variant en
fonction des conditions, des besoins et des amliorations.
Les leaders Lean devraient sappuyer sur la standardisation pour la
formation.
Les leaders lean doivent prendre des dcisions, rsoudre des
problmes et livrer des amliorations avec un sens
daccomplissement dlibr.
Les Composantes du
Leadership Lean
Culture Lean
Travail standardis
La marche Genba
Hoshin
Culture Lean
La culture Lean se base sur la comprhension de la
valeur selon les clients et la concentration des processus
cls pour continuellement amliorer cette valeur.
Le but ultime est de fournir la valeur parfaite aux clients
au travers de processus parfaits de cration de valeur,
sans aucun gaspillage.
La pense Lean modifie le focus du management, qui
passe de loptimisation spare des technologies, des
biens et des organisations verticales vers loptimisation
des flux de production et des services au travers de la
chaine de valeur intgrale, avec un flux horizontal partant
des technologies, des biens matriels et des
dpartements jusquau client.
Culture Lean
En rsum, la culture Lean cest:
Dcouvrir le potentiel cach de votre organisation
pour avoir un impact positif sur le rsultat financier et
lenvironnement social.
Une changement culturel, bien plus que des
techniques.
Augmenter les rsultats financiers en rduisant les
cots et en augmentant lefficacit.
Amliorer vos affaires, devenir plus comptitif et
durable.
Les Composantes du
Leadership Lean
Culture Lean
Travail standardis
La marche Genba
Hoshin

Une structure efficace organise en quipes de travail
autonomes, intgrant des quipes procds et produits.
Une quipe ddie pour chaque famille de produits, incluant les
expertises du marketing, de la conception, des achats, des outils
de production, du gnie industriel, de lassurance qualit, des
fournisseurs et des clients.
Les quipes de travail sont concentrs horizontalement
sur des ensembles dactivits lies tout au long de la
chaine de valeur.
Lorganisation facilite les efforts pour rduire les
gaspillages, grce aux initiatives damliorations
continues.

Les quipes de travail peuvent excuter les nombreuses
tches indirectes associes la gestion quotidienne de
leur travail:
Amnagement de lespace de travail
Assurance qualit
Maintenance et entretien
Rglages et changements de sries
Rquilibrage de la charge
Amlioration continue

En rsum, un structure organisationnelle Lean :
Identifie lensembles des tches optimiser et
synchroniser.
Mesure la performance au niveau de la chaine de
valeur; tout autre mesure est inutile.
Cest la seule structure qui apporte toutes les
meilleurs ides et les meilleurs efforts pour soutenir
durablement la croissance des rsultats financiers.
Les Composantes du
Leadership Lean
Culture Lean
Travail Standardis
La marche Genba
Hoshin
Travail Standardis du Leader

La liste des tches usuelles doit tre faite pour soutenir le
systme de Lean Management.
Ces tches sont typiquement des audits, des meetings
(journaliers, hebdomadaires), des projets
damliorations continues.
Ces tches sont concentres sur le processus de
production.
Ces tches impliquent une vrification rgulire les
indicateurs visuels.
Ces tches doivent aussi tre amliores continuellement.
La frquence de ralisation de ces tches doit aussi
tre spcifie.

Le travail standardis du Leader est un systme de gestion
de la performance visuel journalier :
Actions et
Temporel Apprentissage
Visuel

En rsum :
Le Leader Lean vrifie parce que cest important pour lui.
Chaque niveau de tches standardises ont des zones de
recouvrements pour assurer le lien; le leader doit sassurer de la
logique et de lutilit de ces redondances.
Le Leader Lean apprend par la pratique.
Le Faire est plus important que le Savoir; lapprentissage vient
avec les actes, en suivant les principes du travail standardis.
Le Leader Lean amliore le standard.
Les tches standardises du Leader doivent voluer avec les
changements de processus et lapprentissage des
collaborateurs.

Observez le Travail Standardis en action sur le terrain.
Visitez les lignes de production, pour apprendre comment
la Standardisation des Tches des oprateurs, des
Leaders dquipes et de groupes, fonctionne.
Quels sont les challenges?
Quels sont les bienfaits jusqu prsent ?
Recherchez les choses qui pourraient figurer sur VOTRE
liste de tches standards.
Les Composantes du
Leadership Lean
Culture Lean
Travail Standardis
La marche Genba
Hoshin
Responsabilits et Indicateurs
Visuels
1. Indicateurs Visuels
2. Responsabilit journalire
3. Kamishibai
Visuels
Tout ce qui permet de dtecter en temps rel des anormalits, des
problmes, des carts par rapport un objectif
Que peux-t-on surveiller visuellement ? (vous pouvez brainstormer sur un
tableau)
Scurit Ides damlioration

Retards de livraison Problmes rsolus
Absentisme Arrts de Production
Formation/Polyvalence Prime dquipe
Qualit Taux de dchets
Production horaire Machines
Tches standardises Stocks
Peu Prs Tout!

Visuels
Identifier les endroits stratgiques o les
indicateurs visuels seront affichs.
Dfinir le type dinformations afficher
(Indicateurs, objectifs, standard, actions).
Dfinir le format de laffichage.
Assigner des responsables et la frquence de
mise jour et de vrification des affichages.
Visuels
Recherchez des exemples dindicateurs
visuels sur le terrain, dans votre organisation.
Discutez avec vos quipes
Quel affichage est efficace? Pourquoi?
Quel affichage nest pas efficace? Pourquoi?
Que reste-t-il faire?
Mettez-vous daccord sur un standard
minimum attendu, dinformations visuelles
entre toutes les quipes.
Visuels
Un processus de Responsabilit Journalire est le 3me
lment principal du systme de Lean Management.
Il apporte les informations ncessaires aux responsables

de runion afin dassigner les tches permettant de
rsoudre un problme ou amliorer une situation.
Un objectif significatif de la responsabilit journalire est le

renforcement du systme de Lean Management en se
concentrant sur le processus, pour identifier et
implmenter les opportunits damlioration.
Visuels
Une srie de sessions de revue courtes (meeting
dquipe ou de groupe)
Mise en place dactions pour rduire les carts
Visualisation de la Responsabilit
De quoi
sommes-nous
responsables
chaque jour?
Visuels
2. Responsabilit journalire Les tches
sont
excutes
Les tches
sont
planifies
Le rsultat
des
actions est
contrl
Ajustements ou
Standardisation
Visuels
Contrles : concentration sur les exceptions
Courbes horaires
Tableaux listant les problmes
Tches Standards pour les oprateurs
Travail Standard pour les Leaders
Revoir les actions de rsolution de problmes, encore
ouvertes et prendre des rsolutions aujourdhui.
Mettre jour les panneaux daffichages des Indicateurs
et plans dactions chaque jour.
Visuels
3. Kamishibai
Terme Japonais signifiant thatre de papier
: cartes avec une image dun cot et un texte de
lautre, utilis pour raconter des histoires aux
enfants.
Un simple systme de fiches utilis pour
contrler les items critiques sur le terrain.
Contrles lis au standards de scurit, qualit,
livraison ,cots, productivit
Visuels
3. Kamishibai
Chaque Leader vrifie un processus chaque jour.
Par exemple :
Prendre une fiche au hasard sur le tableau kamishibai
Suivre les instructions inscrites sur la fiche (ie auditer une
opration conformment linstruction de travail)
Positionnez la fiche cot vert, si le contrle est OK, rouge sinon
Une usine Toyota peut avoir 100 tableaux kamishibai
sur lensemble du site.
Visuels
3. Kamishibai
Points cls :
Excuter fidlement les audits est aussi important
que le rsultat de l'audit lui-mme.
Prendre des mesures immdiates pour les non-
conformits.
La frquence, l'achvement et l'tat des contrles
devraient tre affichs visuellement.
Visuels
3. Kamishibai
Identifier les points cls auditer
Crer une simple fiche daudit kamishibai (en
rfrence un standard existant) pour chaque
point cl
Pratiquer les audits sur le terrain
Dbriefer aprs chaque audit
Les Composantes du
Leadership Lean
Culture Lean
Travail Standardis
La marche Genba
Hoshin
Le Leadership serviteur
est un modle de
leadership trs populaire.
Le concept a t
developp par Robert
K.Greenleaf en 1970.
Le leader serviteur est au service des
collaborateurs quil dirige, ce qui implique
quils sont eux-mmes une fin, plutt
quun moyen dans un but organisationnel
ou financier.
Le Leadership au service des quipes est une
philosophie altruiste, qui soutient dabord les
personnes qui choisissent de servir.
Ensuite, les leaders serviteurs dirigent de sorte
tendre le service aux individus et aux institutions.
Un leader serviteur peut occuper une poste formel
de leadership ou pas.
Un leader serviteur encourage la collaboration, la
confiance, la vision, lcoute, lutilisation
thique du pouvoir et la responsabilisation.
Un leader serviteur :
Se dvoue servir les besoins des membres de
lorganisation.
Se concentre sur la satisfaction des besoins de ceux quil
dirige.
Dveloppe ses collaborateurs pour donner le meilleur
deux-mmes.
Coache ses collaborateurs et les encourage sexprimer.
Facilite le dveloppement personnel de ceux qui
travaillent avec lui.
coute et cr un sentiment de communaut.
En rsum :
La mtaphore du Leader Serviteur est un modle puissant pour
les managers et leaders actuels. Les clients et les quipes veulent
un leader qui coute et responsabilise, plutt quun chef dominateur
qui leurs dise quoi faire!
Le pouvoir du modle du Leader Serviteur rside dans sa capacit
nous inspirer tre plus collectivement que la somme des
individualits. Le vrai leadership devrait nous amener servir un but
plus lev, quelque chose au del de nous-mmes.
Un des aspects les plus importants du Leadership est daider les organisations et
les membres identifier leur utilit, leur raison suprieure.
Pour tester la philosophie du Leader Serviteur, il suffit de regarder si les
clients et les collaborateurs grandissent en tant que personne.
En rsum :
Pour atteindre cette raison suprieure, vous, en tant que leader,
devez avoir la passion dans le dsir damliorer votre communaut
et vous-mme.
Le processus de Leader Serviteur exige que vous soyez conscient de vos
propres forces et faiblesses.
On a identifi 10 caractristiques du Leader Serviteur : lcoute, lempathie, le
soin des relations, la sensibilisation, la persuasion, la conceptualisation, la
prvoyance, la grance, lengagement envers le dveloppement des personnes,
et lengagement envers le dveloppement de la communaut.
Chacune de ces 10 caractristiques peuvent sappliquer au management et au
service clients.
Ces 10 caractristiques sont une opportunit dexplorer leur utilisation
dans notre propre vie, en trouvant le bon quilibre!
Les Composantes du
Leadership Lean
Culture Lean
Travail Standardis
La marche Genba
Hoshin
La marche Genba
Genba, parfois improprement crit Gemba par les
occidentaux qui veulent respecter la rgle du M
devant le B , est un mot japonais qui signifie
l o se trouve la ralit .
Cest donc lendroit o la valeur ajoute est cre,
o les problmes apparaissent et o les solutions
et les meilleurs ides damlioration sont trouves.
La marche Genba est une activit des managers
qui consiste aller sur le terrain pour rechercher
les gaspillages et les opportunits
damlioration.
La marche Genba
La marche Genba est une faon de construire un
modle dapprentissage comme
lapprentissage sensei .
Sensei est un mot japonais signifiant maitre , ou
enseignant ou professeur .
Les employs sont considrs comme des
tudiants ou des apprentis.
Un leader doit aussi inculquer ses quipes la
discipline ncessaire pour soutenir efficacement
la conversion Lean, et lamliorer
constamment.
La marche Genba
Un modle qui permet une organisation de
reconnatre les personnes cls dans un transition
Lean (les lieutenants dans la guerre contre les
gaspillages).
Un modle qui aide identifier et rduire les carts
de communication entre oprateurs et leaders.
Ces personnes cls sont vitales pour assurer le
succs du dploiement du Lean et le
dveloppement de la culture de lamlioration
continue.
La marche Genba
Pour rsumer :
La marche Genba est une mthode
dapprentissage.
La marche Genba est un modle qui va vous
aider tablir graduellement une nouvelle faon
de voir et penser Lean.
Les Composantes du
Leadership Lean
Culture Lean
Travail Standardis
La marche Genba
Hoshin
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri ou Policy Deployment ou
Dploiement des objectifs , symbolise le reflet
mtallique dune boussole devant diriger toutes les
units individuelles vers un but commun.
Hoshin fournit une opportunit damliorer la
performance globale de manire continue, en
dployant la vision, les objectifs et les plans
dactions de la direction jusquaux employs.
Les objectifs stratgiques dfinis au plus haut
niveau forment le but atteindre, la vision.
Cette vision doit tre partage par tous.
Hoshin Kanri
De cette manire, les employs, quelque soit leur
niveau dans la hirarchie, peuvent agir sur les
plans, valuer et ragir en fonction des rsultats
obtenus, dans un processus damlioration
continue.
Tout le monde est au courant de la vision du top
management, des objectifs de la compagnie, et
ainsi les dpartements ne se font pas de
concurrence, les projets avancent jusqu leur
russite, lentreprise apparait comme un
ensembles de processus coordonns.
Hoshin Kanri
Chaque indicateur et objectif associ sont dfinis en
accord avec la vision de la direction.
Les progrs sont valus et les drives corriges.
Les 3 points cls du Hoshin :
Intgration verticale : objectifs acquis, clairs et communs.
Coordination horizontale : groupes de travail
interdisciplinaires.
Optimisation des units : chaque unit progresse vers la
vision.
Hoshin est un outil qui combine
communication, planification et contrle.
Hoshin Kanri
La russite de Hoshin passe par la revue planifie
de chaque plan dactions et ses indicateurs
mesurs vs lobjectif, tous les niveaux, ainsi quun
nouveau plan global chaque anne.
Implmenter le Hoshin permet une organisation
de crer une haute culture de la performance et de
mesurer les progrs des changements culturels
vers lExcellence Oprationnelle.
LEADERSHIP LEAN
EN RSUM
En Rsum
Pour enseigner, un leader doit apprendre, et
apprendre le Lean est plus quun exercice crbral.
Un leader devient un professeur efficace en
appliquant le Lean partout.
Le Leadership nest pas juste un travail, cest un
sacerdoce.
Les leaders Lean doivent apprendre enseigner,
gnrer de la tension positive et liminer la peur
et le confort.
En Rsum
Les leaders doivent participer activement la
transformation de lentreprise et appliquer les
prceptes Lean dans leur propre travail.
En combinant toutes les composantes du
Leadership Lean, le Leader bnficie dune
expertise riche, lui permettant de promouvoir et
protger son organisation.
Le Leadership repose sur le changement alors que
le management repose sur la durabilit.
En Rsum
Pour que les organisations restent comptitives

dans le march actuel, elles ont besoin de leaders
talentueux et remarquables.
Ces Leaders peuvent promouvoir et soutenir une
culture conduisant latteinte dune vision partage,
tout en crant de la valeur et maximisant la
satisfaction des clients.
LE LEADERSHIP LEAN
COMMENCE AVEC VOUS!
BRAVO!!!
Vous avez termin la formation.
Tlchargez le fichier powerpoint, adaptez-le
votre entreprise (logo, terminologie) et formez
vos collaborateurs, vos managers, vos leaders
Visitez LLM (www.LeLeanManufacturing.com)
pour plus dinformations sur le Lean
Manufacturing.
Laissez des commentaires, posez des questions

et partagez

Lean Leadership

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Lean Leadership

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Christophe Rousseau

Ingnieur et Production Manager

QUEST-CE QUE LE LEAN?

Quest-ce que le Lean ?

Quest-ce que la Pense Lean?

Les Principes du lean

Les Types de Gaspillages

Quest-ce que le Leadership?

Quest-ce que le Leadership?

Les 3 composantes du Management

Les fonctions du Leadership

Un leadership efficace produit des changements utiles par des

Un leader doit afficher une aptitude la logique et le dsir de

Un leader doit possder la capacit d'tre un agent de liaison

Les Leons du Leadership Lean

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Les 5 Comportements Type

Structure Organisationnelle Lean

Structure Organisationnelle Lean

Structure Organisationnelle Lean

Travail Standardis du Leader

Travail Standardis du Leader

Travail Standardis du Leader

Travail Standardis du Leader

Scurit Ides damlioration

Peu Prs Tout!

Il apporte les informations ncessaires aux responsables

Un objectif significatif de la responsabilit journalire est le

Pour que les organisations restent comptitives

Laissez des commentaires, posez des questions

Vous aimerez peut-être aussi