BP Plan Financier

Business Plan
et
Plan Financier
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PLAN DE LA FORMATION
1. L’idée
2. Le Business Plan
2.1 Prévoir le futur n’est pas aisé
2.2 Les différentes étapes
2.3 Équilibre entre le fond et la forme
2.4 La structure d’un Business Plan
- 2.4.1 Définition du projet et de l’historique
- 2.4.2 L’équipe
- 2.4.3 Description du produit/service
- 2.4.4 Le(s) marché(s)
- 2.4.5 La concurrence
- 2.4.6 La vision – La stratégie et les objectifs – Le plan d’action
- 2.4.7 Les besoins financiers (plan financier)
- 2.4.8 La proposition d’investissement
3. Les stratégies de développement
3.1 Segmentation stratégique
3.2 Stratégies de base d’une entreprise
3.3 Stratégies de croissance d’une entreprise
4. Le Plan d’Action Opérationnel

4.1 Le plan de production
4.2 Le plan commercial
4.3 Le plan de R & D
4.4 Le plan de partenariat
4.5 Le plan de GRH
4.6 Le plan de gestion
5. Le Plan financier et la décision d’investissement

5.1 Introduction
5.2 La mesure de rentabilité
5.3 La détermination des besoins financiers
5.4 L’analyse des résultats
5.5 La décision d’investir
1.L’IDEE
« Je préfère m’arrêter un jour en ayant raté des choses qu’en n’ayant pas essayé les choses que
j’avais envie de faire »
JACQUES BREL (artiste)
« La chose la plus importante est de ne pas arrêter de questionner »

ALBERT EINSTEIN (scientifique)
« Les aptitudes sont ce que vous pouvez faire.

La motivation détermine ce que vous faites.
Votre attitude détermine votre degré de réussite »
LOU HOLTZ (entraîneur de football américain)
« Le futur appartient a ceux qui voient les possibilités avant qu'elles ne deviennent évidentes »
THEODORE LEWITT, économiste américain
« La plupart des gens ratent leur chance parce qu’elle se présente en tenue de travail et ressemble
à de l’ouvrage »
HENRY FORD (industriel)
"Ils ne savaient pas que c'était impossible, alors ils l'ont fait»
MARK TWAIN (philosophe)
L’idée : rappel
Différents types d’idées :
- L’activité connue
- L’idée des autres
- L’opportunité pure
- Une nouvelle application
- L’innovation
Une idée = une opportunité
Communication
Opportunité Ressources
Business plan
Créativité Conviction
Equipe
Différentes opportunités > différents Business Plan

Ex: petite boulangerie de village >< Le Pain Quotidien
2. LE BUSINESS PLAN
2. Le Business Plan
Comment élaborer un bon business plan ?

« La bonne prévision n’est nécessairement pas celle qui se réalise, mais celle qui
conduit à l’action »
« On connaît toujours le résultat du match à la fin… »
Chefs d’entreprises
“Since predicting the future is difficult, perhaps the best way to control your destiny
is to create your own future”.
Stephen Shapiro
« Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir,

de la magie.
Goethe
2. Le Business Plan
A votre avis, quelle est la chose la plus difficile

à faire quand on souhaite lancer sa propre
entreprise ?
2. Le Business Plan
Le plus difficile c’est …
• Identifier et valider une opportunité?

• Former puis animer une équipe?
• Définir une vision à long terme, une “stratégie” cohérente?
• Développer un produit ou service attractif?
• Se faire connaître sur le marché?
• Vendre? Fidéliser les clients?
• Convaincre / négocier avec des partenaires et/ou des financiers?
• Etre - si possible rapidement - profitable?
• (Régler les formalités administratives?)

• …
2. Le Business Plan
Qu’est-ce qu’un « Bon » Business Plan ?
• Une équipe de rêve
• Une offre unique qui répond à un vrai besoin… solvable
• Une étude de marché convaincante
• Un « proof of concept »
• Focus sur une niche et un core business
• Une vision ambitieuse
• Des étapes clairement identifiées (« milestones »)
• La vente (le client) au centre du plan d’action
• Une analyse réaliste des risques … et des « plans B »
• Mise en œuvre >>> réflexion stratégique
• Un maximum de bon sens + KISS
2. Le Business Plan
Conclusion :
Pas toujours facile de savoir par où commencer…
… et c’est normal car la création d’une entreprise

nécessite la maîtrise d’un grand nombre d’enjeux
touchant à toutes les disciplines de la gestion.
Business Plan:
2.1 Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Je pense que le marché mondial se limite à 5 ordinateurs … »
Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943
Business Plan:
2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Il n’y a pas de raison pour un particulier de posséder un

ordinateur à la maison ».
Ken Olsen, President, Chairman, and Founder of DEC - Digital Equipment

Corporation
Business Plan:
« 640 K semble largement suffisant pour tout un chacun ... ».
Bill Gates, 1981
Business Plan:
« Des machines volantes plus lourdes que l’air, c’est impensable

... ».
Lord Kelvin, President, Royal Society,1895
Business Plan:
« Les avions sont de beaux jouets … mais ils n’ont aucun

intérêt pour l’armée ».
Marechal Ferdinand Foch, Professor of Strategy, Ecole Supérieure de Guerre
Business Plan:
« Nous n’aimons pas leur musique, les groupes avec guitares

n’ont pas d’avenir ... ».
Decca Recording, Co. Rejecting the Beatles in 1962
Business Plan:
2.2 Un travail itératif
L’équipe
B
U L’opportunité + L’environnement
S
I Objectifs Options pour le
N personnels futur
E
S Stratégie
Business Model
S
P Organisation de Ventes et Recherche et Organisation et

la production Marketing Développement Administration
L
A
N
Plan financier
Business Plan:
2.2 Un travail itératif
Analyse Choix stratégiques
Business
Plan
Financement Plan d’action
Ne vous découragez pas !

Business Plan:
2.2 Les différentes étapes
Objectifs Durée
Susciter l’intérêt 30 - 120 secondes
Elevator Etre “au-dessus de la pile”
Pitch Faire lire l’executive summary
Obtenir une invitation pour 2 pages max

Executive Présenter le projet
Summary Préparer la lecture du BPlan
Déclencher le débat 10 - 20 slides

Presentation Susciter l’analyse du dossier
Structurer vos réflexions 20 - 40 pages

Business plan
normales
Soutenir votre communication
Les différentes étapes:
Elevator Pitch
KISS : keep it
Caractéristiques simple & sexy
• “Top-level” peu de détails
• Clé = 5 premières secondes
• Clair, concis
• Bien articulé, passionné
• Intégrant différentes perspectives (économique ou
techniques)
• Réaliste, crédible et mémorisable
Contenu
5 phrases :
• Qui vous êtes et comment vous contacter ?
Un bon exemple :
• Quel est le problème que le produit / service résout ?
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embe • Quel est la valeur ou le bénéfice qu’il apporte ?
dded&v=cHW4FchzLTA • Pourquoi est-ce important et “excitant” ?
• Qu’avez-vous déjà accompli et de quoi avez-vous besoin
https://www.mymicroinvest.com/fr/startups/230-e-loue pour réussir ?
==> demandez un rendez-vous!
DO’s DONT’s
• S’exercer • Bla-bla
• Etre enthousiaste et passionné • Se perdre dans les détails
• Evaluer les bénéfices pour vos clients • Se centrer sur la technologie
Executive Summary
KISS : keep it
simple & sexy
Caractéristiques
• Point critique du B.P.
• Clair, concis
• Demande bien précisée
• Informations critiques uniquement
• Bien balancé (économique et
technique)
•1 page (Max 2)
Trop souvent Contenu :

• Origine du projet
négligé • Résumé de la solut° produit/service
• Marché
• Stratégie
• La société et l’équipe
DO’s DONT’s • Concurrence et avantage compétitif
• Parallèle au elevator pitch • Oublier le produit / service • Synthèse stratégie et plan d’actions
• Se centrer sur l’information clé • Over-format • Principaux chiffres (CA, benef,
• Format professionnel • Décrire une cible trop vague cashflow, investissements et besoins
financiers)
Présentation
KISS : keep it
simple & sexy
Caractéristiques
• Bien structurée, claire
• Enthousiaste
• Informations clés seulement
• Professionnelle
• Modulaire en fonction de votre
public
Contenu
15-20 slides simple et concis
• “Fil rouge” clair
• Résumé
• Société et team
DO’s • Le produit/service
• Parallèle à l’executive summary DONT’s • Uniqueness
• S’entraîner • Se perdre dans la technologie • Marché
• Adapter l’exposé au public • Négliger les aspects • Stratégie + éléments
financiers opérationnels
• Parler des détails • Concurrence et risques
• Chiffres clés (CA, CF, Benef,
Invest, besoins financiers)
Business Plan
Caractéristiques
• Bien structuré, clair Contenu
• Complet Max 20 à 40 pages organisées
• Informations pertinentes uniquement en chapitre
• Niveau correct de détail • Executive summary
• Société et team
• Marché
• Stratégie
• Démarche marketing (4P’s :
DO’s Product, Price, Place & Promotion)
• Parallèle à l’executive summary et à la présentation • Concurrence et risques
• Travail itératif • Investissement et besoins
• S’en servir comme une boîte à outils, un aide-mémoire financiers
• Se centrer sur son public
• Etre clair et compréhensible
DONT’s
• Se perdre dans les détails
• Citer des sources non
recoupées
• trop impressionner
Business Plan:
Le fond La forme
Business Plan:
Équilibre entre le fond et la forme:
Le fond
Le cheminement d’une bonne présentation :
Expliquer clairement la proposition de valeur du projet
La
situation
future
La
situation Où vais-je ?
actuelle
Qui suis-je ?
Où suis-je ?
Le fond
QUELQUES CONSEILS:
F Débuter et terminer sur une note positive, un fait marquant

F Parler de ce que l’on connaît
F Avoir des sources d’informations multiples et objectives
F Connaître son sujet (le marché, les concurrents,…)
EVITER DE:
F Alourdir la structure du business plan

F Vouloir impressionner par des plans trop optimistes
F Croire que l’on peut tout prévoir
F Se montrer impatient dans sa démarche de levée de fonds
Le fond
ASPECTS CLES à traiter de manière approfondie (liens avec le plan financier)
F Les hypothèses de Chiffres d’Affaires :
CA = Q x P
Q : quels sont mes capacités ? Mes moyens ? La taille du marché ? Les
volumes classiquement traités ? …
P : quel est le prix du marché ? Forte concurrence ? Qualité/Avantage
distinctif ? Degré d’innovation ?
F Le calcul détaillé du coût de revient (décomposition pointue)

F L’estimation la plus réaliste (prudence ≠ pessimisme) quant aux :
- Délais de production / prestation (ETP, planning de démarrage,…)

- Tailles des outils de production
- Moyens humains de production
- Moyens financiers disponibles (voir plus loin) …
Le fond
UTILITE DE REALISER UNE ANALYSE SWOT
è Permet de prendre du recul sur le projet et d’analyser les atouts et les points d’amélioration
è Très utile pour le business model canevas et le business plan car oriente et guide la démarche
SWOT : Exemple d’Exki
Forces (S) Faiblesses (W)
- Emplacement - Emplacement souvent peu spacieux
- Image de marque - Coût de production plus élevé que
- Cadre en ligne avec l’image de substituts
marque - Image de marque limitée au Benelux
- Produits frais et renouvelés - Peu fréquenté pour les petits
constamment déjeuners
- Recettes
- Service et rapidité
Opportunités (O) Menaces (M)
- Bon rapport qualité prix
- Croissance de l’alimentation saine - Barrières à l’entrée limitée
- Partenariat avec certaines chaînes - Nombreux substituts
d’alimentation - Nouvelles tendances culinaires
- Développement d’un concept - Nouvelles normes alimentaires
business / livraison
- Extension géographique
2.4 La structure d’un Business Plan :
plan classique
1: Définition du projet et de l’historique
2: L’équipe
3: La solution « produit/service »
4: Le(s) marché(s)
5: La concurrence
6: La vision – La stratégie et les objectifs – Le
plan d’action
7: Les besoins financiers (plan financier)
8: La proposition d’investissement
TABLE DES MATIERES
1. EXECUTIVE SUMMARY 3
2. PRESENTATION DU PROJET 4
2.1 HISTORIQUE 4
2.2 EQUIPE ET MANAGEMENT 4
2.3 PRODUITS ET ACTIVITÉS 5
2.3.1 DESCRIPTION DU SECTEUR D’ACTIVITE ET DES BESOINS DU MARCHE 5
2.3.2 DESCRIPTIF DE LA GAMME DE PRODUITS – SERVICES : ORIGINE ET EVOLUTION 5
2.3.3 DESCRIPTION DES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS EVENTUELS 5
2.3.4 ORIGINALITE DES PRODUITS – SERVICES / ASPECTS INNOVANTS / AVANTAGES COMPETITIFS 6
2.3.5 ACTIVITES DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT 6
2.4 MARCHÉS ET CLIENTS VISÉS 7
2.5 CONCURRENCE 8
3. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE 9
3.1 STRATÉGIE ET OBJECTIFS 9

3.1.1 ANALYSE SWOT 9
3.1.2 CORE BUSINESS ET POSITIONNEMENT 9
3.1.3 CHOIX STRATEGIQUES ET OBJECTIFS 9
3.2 ASPECTS COMMERCIAUX ET ORGANISATIONNELS 10
3.2.1 MARKETING ET COMMERCIALISATION 10
3.2.2 APPROVISIONNEMENT ET PRODUCTION 11
3.2.3 ORGANISATION ET ADMINISTRATION 12
4. PLAN FINANCIER 13
4.1 LES HYPOTHÈSES DE DÉPART 13

4.1.1 LES DONNEES INITIALES 13
4.1.2 LES INVESTISSEMENTS PREVUS PENDANT LES 5 PREMIERES ANNEES 13
4.1.3 L’ETAT ET LES PREVISIONS DU CAPITAL, DES EMPRUNTS / SUBSIDES 14
4.1.4 L’EVOLUTION DU PERSONNEL 15
4.1.5 L’EVOLUTION DES VENTES 16
4.1.6 LES ACHATS 17
4.1.7 LES FRAIS GENERAUX 18
4.2 LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS 19
4.3 LE BILAN PRÉVISIONNEL 20
4.4 LA TRÉSORERIE PRÉVISIONNELLE 21
5. ANNEXES 22
5.1 CV DES DIRIGEANTS 22

5.2 © Copyrighted
AUTRES INFORMATIONS PERTINENTES 22 Page 43
Quelques définitions préalables
Mission
- Enoncé très général et synthétique, mais durable, des objectifs d’une entreprise
décrivant très brièvement le produit, le marché et la technologie de l’entreprise, et
reflétant les valeurs et les priorités des dirigeants
Stratégie
- Où aller ? Comment y aller ?
Objectifs
- Résultats escomptés en fonction d’un horizon temporel déterminé dans plusieurs
secteurs de préoccupations
Plan
- Moyens mis en séquence pour réaliser la stratégie en s’appuyant sur des directives
et des guides de décision
Budget
- Transcription chiffrée des objectifs et du plan d’action
Exemple concret : le cas de Google
• Mission
Google a pour mission d'organiser à l'échelle mondiale les

informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous.
• Stratégie
Pour remplir cette mission, les fondateurs de Google, Larry Page et

Sergey Brin, ont ainsi mis au point une nouvelle approche de la
recherche en ligne permettant la recherche d'informations aux
quatre coins du globe. Aujourd'hui, Google souhaite devenir le plus
grand moteur de recherche du monde et se présente comme un
service gratuit et facile à utiliser permettant d'obtenir des résultats
pertinents en une fraction de seconde.
Exemple concret : le cas de British Airways
• Mission
BA a pour mission de devenir le leader

incontesté du voyage dans le monde, fixer de
nouvelles normes en matière de service à la
clientèle et d’innovation, réaliser les meilleurs
résultats financiers et passer du stade de
compagnie aérienne à celui d’acteur important
sur la scène du voyage, avec toute la souplesse
requise pour étendre sa marque à d’autres
secteurs d’activités.
Le business plan:
La définition du projet
ü Historique : le contexte dans lequel le projet

s’inscrit
ü Point de départ du projet : l’accroche

(comment et pourquoi le projet offre une
valeur ajoutée aux clients)
è Identification de l’opportunité de marché
L’EQUIPE
Le business plan :
L ’équipe
Les associés - fondateurs
Le management
- Les profils (âge, expérience, formation,…)
- Les besoins à combler pour parfaire l’équipe
L’importance de l’Equipe
Raisons de refus de la part d’investisseurs lors de la présentation d’un projet (en %)
Faiblesse de l’équipe 52
Projet mal cadré avec la

réalité sectorielle
38
Pas assez vite rentable 31

Votre équipe et la
Nécessite trop de capitaux 25 compréhension du
secteur sont beaucoup
Pas brevetable 15 plus importantes que les
ressources financières
Expertise technique inadéquate 12 dont vous avez besoin
Autres* 17
* Plusieurs raisons mentionnées

Source: Coopers and Lybrand, McKinsey
LA SOLUTION
Le business plan :
La solution « produit / service »
• Quels produits / services je propose au marché ?
• Quelle est ma proposition de valeur ?
• Comment définir précisément et de manière concise

mon concept ?
==> Etre clair, synthétique, pas hyper-technique !!!

==> Le meilleur moyen : schémas, graphiques,
croquis, prototypes,…
LE MARCHE
Le business plan :
Le marché
Aspects statiques
F La définition et la taille actuelle du marché
F Les concurrents actuels - les parts de marché
Aspects dynamiques
F Les tendances du marché, ses évolutions,…
F Les mouvements des concurrents
Le Marché : l’entreprise et son environnement
Analyse interne Analyse de l’environnement

- En quoi l’entreprise pourra intéresser les
clients potentiels? - Quelle est la dynamique du secteur dans
lequel je me lance?
- Quelles sont les ressources dont je dispose?
- Quel sera mon positionnement par rapport à
mes concurrents?
- Quelles doivent être l’équipe et les
compétences pour mener le projet à bien?
- Suis-je capable de maintenir un avantage
concurrentiel dans le temps?
Est-ce mon entreprise qui va capturer

Le projet est-il créateur de valeur?
la valeur?
Le Marché : LA PROPOSITION DE Quoi ?
VALEUR
La proposition de valeur = promesse faite à un consommateur/acheteur de lui
apporter une certaine valeur (bénéfice – coûts) qui le convainc de choisir un
produit/service plutôt qu’un autre.
Pour être attrayante, la proposition de valeur doit :

1. Avoir un avantage clair, spécifique et clairement articulé
2. Avoir un certain prix clairement communiqué
3. S’adresser à une population cible clairement identifiée
4. Etre supérieure aux propositions de la concurrence pour le segment visé
5. Répondre à une certaine demande
6. Etre économiquement profitable (sauf si finalité sociale)
7. Etre viable dans le long terme
8. Etre opérationnelle
9. Etre la meilleure des différentes propositions envisagées
10. Etre claire et simple
Le Marché : caractéristiques
ü Notions
- Marché
- Segment de marché
- Niche de marché
- Couple produit - marché
- Focus commercial/Positionnement (cfr. Stratégie)
- Marketing mix (cfr. Plan d’action marketing)
ü Importance de ces notions dans la planification stratégique : quels

marchés à quels moments, via quels moyens,…
ü Exemples pratiques
Marché, segment et niche de marché
• Marché = ensemble de sous-marchés constitués de clients présentant des

caractéristiques homogènes (segments de marché)
• Segment de marché = une opportunité différente = stratégie adaptée
• Niche de marché = stratégie d’approche ciblée sur un segment de marché

spécifique
ü Se positionner sur un marché de niche avec un produit bien

spécifique, c’est permettre de :
- Se développer à partir de moyens restreints

- Limiter la concurrence de plus grandes entreprises
Exemple concret : le cas d’Exki
• Marché = Restauration
• Segment de marché = Petite restauration rapide « Fast Food »
• Niche de marché = « Natural, Fresh & Ready »
Se positionner sur ce marché de niche avec un concept bien

spécifique, c’est permettre de se différencier grâce à :
- Des produits frais
- Des produits bio
- Des produits sains
- Rapidité (self-service)
- Image et cadre « sains »
Exemple concret : le cas d’Exki
Où?
• Toute population en
quête de restauration
‘santé’ et ‘qualité’
Segment de
clients
• Grandes villes du • Restaurants dans des

Benelux Géographie Canaux de endroits de passage très
• Expansion en distribution fréquenté sur l’heure du
dehors du midi
Benelux (Italie, • Pas de franchisé
USA,…)
Degré d’
intégration Produits
• Produit les repas • Nourriture ‘santé’

• Distribuent les repas • Café / Thé
• Outsourcent certains
repas ou boissons
Exemple concret : le cas de la Toyota
PRIUS
• Marché = Automobile
• Segment de marché = Voiture familiale
• Niche de marché = « Voiture Hybride »
Se positionner sur ce marché de niche avec un concept bien

spécifique, c’est permettre de se différencier grâce à :
- Un concept de motorisation innovant

- Une voiture peu polluante
- Une image de préservation de l’environnement
- Une image d’entreprise précurseur
Couple produit - marché
• Mise en relation des besoins et caractéristiques de marché avec l’offre de produits

et services de l’entreprise
• L'étude de marché doit démontrer le potentiel du couple produit-marché
∆ Même un bon produit ne trouve pas toujours son marché et ne se vend pas
tout seul !!!
Ex : Motorola et son téléphone satellitaire il y a plus de 10 ans / Les panneaux solaires
existent et se vendent depuis 30 ans en Allemagne
• Les implications stratégiques et opérationnelles sont abordées ensuite, si et

seulement si le potentiel est démontré
Exemple concret : le cas de GE4S
L’étude de marché : segmentation
• Segmentation du marché = étape essentielle de l'étude de marché
- Objectif = identifier les besoins et attentes de clients et

comprendre l’offre des concurrents (concurrents directs et substituts)
- But final = positionner son offre de produits/services en fonction du
potentiel de développement et de rentabilité
• Critères de segmentation (vont définir la stratégie marketing)

- Clientèle d'entreprises (B2B), secteur d'activité des clients, taille,
localisation géographique, …
- Clientèle de particuliers (B2C) : lieux d'habitation ou de travail,
données socio-démographiques (âge, sexe, niveau d'éducation, classes
sociales, professions…), profils psychologiques, comportements
d'achat, dépenses des ménages, tendances de consommation…
L’étude de marché : analyse de la
demande
Les questions à se poser :
- Besoins auxquels répond le produit
- Attentes du client (produit durable, fiable, jetable, récréatif, festif…)
- Prix que le client est prêt à payer
- Endroit ou façon dont le client achète le produit et pourquoi
- Périodes de consommation
- Fidélité à une marque, à un détaillant
- Influence de la publicité, des médias, de la famille, de collègues
- Achats impulsifs, réfléchis, récurrents
- Volume de vente potentiel pour l’entreprise
LA CONCURRENCE
Le business plan:
La concurrence
Identification
Taille
Caractéristiques
è ETAPE CLE D’UN PROJET D’ENTREPRISE

(mais souvent sous-estimée)
L’étude de marché : analyse de l’offre
(concurrence)
Comprendre la dynamique qui influence l’intensité de la concurrence
- Rivalité entre les firmes existantes
- Menace des entrants potentiels
- Pouvoir de négociation des clients
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Menaces des produits substituts
Analyser tous les concurrents existants importants
Analyser les concurrents potentiels

Synergie(s) potentielle(s) si extension des activités, intégration
verticale de fournisseurs ou de clients, etc
Analyser les substituts/alternatives pour le client
Analyse de l’offre (concurrence)
Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en

cherchant de l’information sur les éléments suivants :
- Nombre & taille
- Produits
§ Gamme de produits et services
§ Core business et activités connexes
§ Réputation des produits sur chaque segment de marché
§ Substituts
§ Structure de prix
- Segments de marché ciblés
- R&D
§ Brevets, droits de propriété intellectuelle
§ Capacité de R&D
§ Compétence du personnel
§ Partenariats et subventions
Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en

cherchant de l’information sur les éléments suivants :
- Fabrication & achats

§ Coûts et procédé de fabrication (économies d’échelle, courbe
d’apprentissage, modernité de l’équipement, complexité
technologique des installations et des équipements)
§ Capacité de production
§ Propriété du savoir-faire et brevets
§ Emplacement, coûts de main-d’œuvre et de transport
§ Accès aux matières premières et coût
§ Degré d’intégration verticale
§ Fournisseurs
Déterminer les points forts et les points faibles (suite)
- Organisation & main-d’œuvre
§ Equipe dirigeante, profil, compétences, réalisations
§ Nombre d’employés
§ Rotation du personnel, relations sociales, syndicalisation
- Stratégies de commercialisation
§ Publicité, actions de marketing
§ Force de vente (nombre, formation, compétences)
- Distribution
§ Couverture
§ Force des relations
§ Partenariats
- Ventes et parts de marché
- Capacité financière
§ Analyse des états financiers lorsqu’ils sont disponibles (Site BNB)
Identifier les obstacles à l’entrée sur le marché
- Economies d’échelle
- Image de marque
- Clientèle fidèle
- Besoins en capitaux (ex. publicité, capacité de production, crédit à la
clientèle, stocks, etc)
- Accès aux circuits de distribution (ex. relations d’exclusivité, relations
de longue durée, etc)
- Propriété de la technologie d’un produit
- Accès aux matières premières
- Emplacements favorables
- Courbe d’apprentissage (ex. production, distribution)
LES FORCES DE PORTER (FORCES AT WORK)
Exemple d’EXKI
1. Pouvoir des fournisseurs

2. Barrières à l’entrée
• Quantité achetée par Exki par
rapport au volume total • Accès privilégiés à des
• Importance du produit du fournisseur emplacements uniques
pour la gamme d’Exki • Image de marque
• Nombre de fournisseurs du même • Recettes ou produits uniques
produit Nouveaux • Capital nécessaire pour se lancer
entrants
• Nombre de substituts potentiels
VOUS +
Fournisseurs Compétition Acheteurs
5. Intensité compétitive 3. Pouvoir des acheteurs
• Nombre de points de vente par • Aller ailleurs si pas satisfait

rapport à la clientèle cible Substituts
• Renouvellement de l’offre
• Positionnement unique de 4. Menace de substitution
chacune des enseignes
• Préparer soi-même
• Se faire livrer
• Cantine d’entreprises
EVOLUTION DE L’ENVIRONEMENT DANS LE TEMPS
S tructure C onduite P erformance

Chocs
externes
Feedback
Economie de la demande Marketing
• Avancée Financière
• Substituts - Prix
technologique - Profitabilité
• Différentiation des produits - Volume - Création de
• Taux de croissance - Promotion valeur
• Changement • Volatilité/cyclicité - R&D – nouveaux produits
régulatoire ou de Economie de l’offre - Distribution Progrès
politique • Concentration des producteurs Changement de capacité technologique
gouvernementale • Diversité des producteurs - Expansion/contraction
• Structure des coûts fixes / - Entrée/sortie Productivité
variables individuelle et
- Acquisition/fusion
• Changement dans • Opportunités technologiques besoin en
Intégration verticale
les préférences des • Barrières à l’entrée ou à la ressources
sortie - Intégration amont ou aval humaines
consommateurs
- Joint Venture
Economie de la chaine de valeur
- Contrats long terme
• Pouvoir des diférents
fournisseurs Inefficience interne
• Pouvoir des acheteurs - Coûts de contrôle
• Degré d’intégration des - Coûts de production
différents intervenants - Coûts logistiques
- Inefficience organisationnelle
L’étude de marché : analyse des tendances
Economiques et financières
- Ex. taxes, taux hypothécaires, taux de chômage, conjoncture
Socioculturelles
- Ex. valeurs, attitudes, mœurs, modes
Démographiques
- Ex. natalité, vieillissement, immigration
Politiques et juridiques
- Ex. protection du consommateur, normes du travail
Technologiques
- Ex. procédés de fabrication, obsolescence de certains produits ou
techniques
Ecologiques
- Ex. lois sur l’environnement, tendances de consommation
L’étude de marché : techniques et sources
d’analyse
• Données primaires & secondaires (plus difficilement

accessibles)
• Données internes et externes
• Importance de mener la recherche documentaire

parallèlement à la recherche sur le terrain
• L’art d’établir des liens, de faire des recoupements à

partir d’informations parfois contradictoires
d’analyse (suite)
Données primaires
- Observation directe, entretiens, enquêtes, sondages, formulaires,
focus groups auprès de :
§ Clients
§ Employés
§ Partenaires
§ Fournisseurs
§ Distributeurs
§ Concurrents
§ Experts du secteur
- Face-à-face, téléphone, lettre, mail, site web
- Guide d’entretien
§ questions ouvertes ou fermées
§ questions générales ou précises
§ données sensibles, approximations, fourchettes
d’analyse (suite)
Données primaires
- Entretiens formels ou informels
- Observation directe
- Visite d’usine ou d’entreprise
- Clients mystères / tester
- Participation à des clubs, forums, blogs,…
- Visite de salons, foires et expositions
- Observation des clients dans l’entreprise
d’analyse (suite)
Structurer l’enquête par la préparation d’un guide de questions
Bien planifier les RDV
Mentionner l’entreprise pour laquelle on fait l’étude ou du moins sa nature
Etre persévérant (l’accueil n’est pas toujours enthousiaste)
S’adapter au style de la personne interrogée ou rencontrée
Adapter la longueur et le style du questionnaire selon le mode d’enquête

utilisé
Rester objectif, neutre
Se faire référer auprès de nouveaux contacts
d’analyse (fin)
Rechercher une description du produit/service idéal
Demander aux concurrents de parler de leurs concurrents
Demander aux clients de décrire leurs fournisseurs
Demander aux concurrents et aux clients leurs commande moyenne,

fréquence d’achat, …
Ex : le marché de l’énergie électrique
Source : Belfirst
Ex : le marché de l’énergie électrique sans
Electrabel
Source : Belfirst
LA STRATEGIE
Le business plan:
La vision - La stratégie et les objectifs – Le plan d’action
La vision : où est-ce que je veux aller ?
Définition de la stratégie : quelle direction vais-je

prendre?
Définition des objectifs : comment y parvenir ?

F Quantitatifs
F Qualitatifs
Définition du plan d’actions : quelle

démarche ?
Les chiffres-clés : quels moyens à mettre en oeuvre ?
Le business plan:
Les besoins et les résultats
Définition des besoins opérationnels et stratégiques (marketing,
ressources humaines, ressources techniques,…)
Définition des besoins financiers concordants (un besoin = une

dépense)
Définition des gammes de produits /services (ce que je vend,

comment et à quel prix ?)
Identification des différents postes de coûts et de recettes
==> Plan Financier prévisionnel (chapitre suivant)
LE PLAN FINANCIER

CONSTRUIRE UN
Ventes
PLAN FINANCIER Coûts directs variables Frais de fonctionnement Investissements
- S’envisage dès le
début
-Se construit
Résultat d’exploitation Fonds de roulement
progressivement
Cash-flow exploitation
- Se finalise en
dernier lieu
Financements
- S’adapte selon des

aller-retour Compte de résultats Trésorerie
Bilan simplifié

Le business plan:
La vallée de la mort

Le business plan:
La forme
La forme c’est :
• Attirer des investisseurs

• Monter une équipe
• Convaincre des partenaires
• Séduire des clients
• Persuader des fournisseurs
• Décrocher des contrats
• …
è ETRE ATTRACTIF ET PERSUASIF

Le business plan: la forme
Présenter son projet, c’est :
Ne pas être trop technique !
Ne pas parler de ce que l’on ne connaît pas
S’adresser au public et maîtriser son sujet
Parler avec enthousiasme, passion et dynamisme
Travailler la voix, la gestuelle
L’importance des temps de pauses
L’importance de l’entraînement et des répétitions

Le business plan: la forme
LES PHRASES QUI TUENT
• Nos projections sont conservatrices, hyper-
pessimistes
• Le projet est quasiment prêt à être lancé
• Nous avons six mois d’avance sur la
concurrence
• Nous avons seulement besoin d’une part de
marché de 5% pour être rentable
• Les clients attendent notre produit
• Nous allons éduquer le marché
• Notre équipe de gestion est hyper-
expérimentée
• Plusieurs managers nous rejoindront dès que
nous lancerons l’entreprise
Business Plan : Quelques Succes stories

Diagramme stratégique de l’entreprise
Optimiser la valeur pour l’actionnaire
Valeur pour l’actionnaire

Axe Financier
Stratégie d’accroissement des revenus RCI Stratégie de productivité
Créer la confiance Augmenter la valeur clients Optimiser la structure des Optimiser l’utilisation des actifs
coûts
Nouvelles sources de revenus Rentabilité des clients Coût unitaire Utilisation des actifs
Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients acquis
Compétitivité du produit
Compréhension des besoins de la clientèle
Valeur proposée au client Excellence opérationnelle

Axe client
Attributs du produit/service Relations Image
Prix Qualité Délai Fonctionnalité Service Liens Marque

Axe Processus
Créer la confiance Accroître la valeur Atteindre l’excellence Etre une entreprise

Processus pour le client opérationnelle citoyenne
d’innovation Processus de Processus Processus
gestion des clients opérationnels environnementaux et
légaux
Un personnel motivé et compétent

Axe Apprentissage
opérationnel
Compétences stratégiques Technologies stratégiques Conditions de travail
1/2
LE PLAN FINANCIER
et la DECISION
D’INVESTISSEMENT

5.I. INTRODUCTION

TOUR DE TABLE
Pourquoi investissez-vous ?
Quel(s) critère(s) vous aide(nt)

à décider de la réalisation
d ’un investissement ?
Vers qui vous tournez-vous pour

financer cet investissement ?

I. Introduction
Les objectifs du plan financier
• Internes:
- Valider la faisabilité financière du projet
- Choisir entre diverses options stratégiques
- Mesurer la rentabilité attendue du projet
- Déterminer les besoins financiers
- Communiquer sur les objectifs
• Externes:
- Communiquer avec les partenaires de l’entreprise
- Être un outil de support à la négociation avec les partenaires
financiers pressentis.

5.II. La mesure de la rentabilité

II. La mesure de la rentabilité
II.1 La rentabilité des investissements
Formulation du problème:
• Comparer:
- D’une part, les capitaux investis,
- D’autre part, les flux de revenus susceptibles d’être rapportés par
l’exploitation de l’investissement
• Problématiques:
- Horizons de temps qui peuvent être différents d’un projet à l’autre
- Notion de risque
- Dépréciation monétaire

Principe de base
OK, si l’investissement me rapporte plus que

ce qu’il me coûte !
Flux de revenus Dépense

FUTURS:
Cash-Flow1, Cash-Flow2,...
> ACTUELLE:
IO
Ex : Licences
Peut-on comparer ? 4/5G

Notion d ’actualisation
1 € en 2015 ¹ 1 € en 2020
1 € en 2020
1 € en 2015 =
(1+T)5
T = taux d’actualisation
Notion d ’actualisation
Qu’est-ce qu’un taux d’actualisation ?
Taux qui permet de ramener du cash de
demain à sa valeur d’aujourd’hui:
T=taux de placement sans risque
+
prime de risque
Structure financière Risque de l ’opération

Notion d’actualisation
Qu’est-ce que le cash-flow ?
= cash réellement généré par l ’activité
de l’entreprise
CASH-FLOW =
Résultat net
+ Charges non décaissées (amortissement, RDV,…)
- Produits non encaissés (subsides en capital, reprises
d ’amortissements,…)

La méthode de la valeur actualisée nette (VAN)

Impossible d’afficher l’image.
n -1 n
VAN = - Σ I t + Σ F t + VR n
t=0 (i + k)t t=1 (1 + k)t (1 + k)n
Où: n est la durée de vie estimée de l’activité liée à l’investissement

It est l’investissement au temps t
Ft est le flux de revenu attendu au temps t (= EBEt)
VRn est la valeur résiduelle de l’investissement au temps n
t est un temps compris entre 0 et n
k est le taux d’actualisation
Si VAN ≥ 0, le projet peut être adopté

Un exemple pratique
Une entreprise envisage l ’acquisition d ’une machine d’une valeur
de 10.000 €, utilisable et amortissable en linéraire sur 5 ans.
Au bout des 5 ans, elle pourra encore être revendue à 1.000 €.
Cette machine permettrait d’améliorer le chiffre d ’affaires de
7.000 € par an et augmenterait les coûts de 2.000 € par an.
Le taux d ’actualisation retenu est de 10%. 30 % d’impôts.
Cet investissement peut-il être envisagé ?

Un exemple pratique
Calcul du Flux de Revenus (F) hors économie fiscale
chiffre d ’affaires supplémentaire = 7.000 €
- coût supplémentaire = - 2.000 €
résultat brut généré = 5.000 €
- amortissements = - 2.000 €
résultat d ’exploitation = 3.000 €
- impôts (30 %) = - 900 €
résultat net = 2.100 €
+ amortissements = + 2.000 €
F = 4.100 €

Un exemple pratique
Donc, l ’investissement rapporte:
•en année 1: F1 = - 5.900 €
•en année 2: F2 = 4.100 €
•en année 3: F3 = 4.100 €
•en année 4: F4 = 4.100 €
•en année 5: F5 = 4.100 €
•en année 5: la valeur résiduelle de la machine,
soit, 1000 € (1-0,30) = 700 €

Un exemple pratique
VAN = - 10.000 + 4.100/(1+0,10)1
+ 4.100/(1+0,10)2
+ 4.100/(1+0,10)3
+ 4.100/(1+0,10)4
+ 4.100/(1+0,10)5
+ 700/(1+0,10)5 = 5.976 € > 0
l ’investissement est rentable !

La méthode du taux de rentabilité interne TRI
n -1 n
TRI = r tel que Σ It = Σ Ft
t=0 (i + r)t t=1 (1 + r)t
notations: voir calcul de la VAN

Le TRI est le taux qui rendrait le résultat nul si on empruntait les capitaux
investis à ce taux
Le TRI est également le taux de rendement que l’on percevrait en moyenne
sur la période
è Si TRI >k alors le projet peut être adopté

Exemple (suite)
TRI = r tel que

4.100 4.100 4.100 4.100 4.800
10.000 = + + + +
(1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) 5
2 3 4
è r = 31%

Relation entre TRI et VAN
VAN (€)
TRI (en %)
Taux d’actualisation en (%)

La méthode de la période de remboursement actualisée (PRA)
Ou Pay Back Period, elle indique la période de temps qui est nécessaire pour
récupérer les montants investis.
a a
PRA = a tel que Σ It =Σ Ft
t=0 (i + k)t t=1 (i + k)t
Si a < à la durée de vie estimée, alors le projet peut être adopté
!!! * la méthode ne mesure pas la rentabilité du projet

* elle constitue avant tout une analyse complémentaire à la VAN ou
au TRI

Flux cumulé de revenus
8.000 €
6.000 €
4.000 €
2.000 €
- €
Flux cumulé de
-2.000 € 0 1 2 3 4 5
revenus
-4.000 €
-6.000 €
-8.000 €
-10.000 €
-12.000 €
Années
è PRA ~ 3 ans

II.2 La rentabilité d’exploitation
Le seuil de rentabilité (Break Even Point)
• Le seuil de rentabilité répond à la question:

« quelle doit être la quantité à produire et à vendre de telle manière que
les revenus (c’est-à-dire le chiffre d’affaires) couvrent l’ensemble des
coûts? »
• À ce point, il n’y a ni gain ni perte
• Cela suppose qu’il existe:

- Des coûts variables,
- Des frais fixes.

Le seuil de rentabilité = Q tel que
PV * Q = [CV * Q] + FF
Où
PV = Prix de vente par unité

CV = Coûts variables par unité
FF = Montant des frais fixes
Soit Q = FF
(PV – CV)
è Q est une quantité

Illustration graphique

Exemple :
Gilles BUISSON est l’heureux propriétaire de quelques hectares de vignes

dans le Beaujolais.
Depuis de nombreuses années, sa production s’est bien vendue grâce

notamment à la mode pour le Beaujolais Primeur.
L’avenir étant plus sombre, il souhaite être vigilant et a rassemblé quelques

informations.
Sachant que la bouteille rendue chez le négociant est vendue cette année
1,875 €, combien Gilles BUISSON doit-il vendre de bouteilles pour atteindre
le point mort?

• La coupe de sa vigne, entre deux vendanges, lui coûte 15.000 €/an.

• La vendange coûte 18.000 € en salaires et 10.500 € en autres frais
divers.
• Sur le domaine se trouve son château et les caves où est vinifié le jus de
raisin. L’entretien du domaine représente une dépense annuelle de
15.000 €.
• La récolte chaque année, se situe autour de 2.000 hectolitres.
• Le pressage et la vinification coûtent 75.000 €.
• Il faut enfin ajouter 9.000 € pour les frais de gestion et de
commercialisation.

On sait que:
• La mise en bouteille coûte 52,50 €/100 bouteilles,
• Les bouteilles sont achetées 22,50 €/100 bouteilles,
• Les étiquettes coûtent 4,50 €/100 bouteilles,
• Les capsules et bouchons représentent 18,00€/100 bouteilles,
• Le transport chez le négociant coûte 15,00€/100 bouteilles.
QUEL EST LE VOLUME (Q?) POUR ATTEINDRE

BREAK EVEN POINT (point d’équilibre) ?
CALCUL DU POINT MORT

Pour trouver le nombre de bouteilles que Gilles BUISSON doit vendre pour
que ses recettes soient égales à ses coûts, il faut que:
1,8750 € * X = 142.500 € + (1,1250 € * X)
où X représente le nombre de bouteilles vendues.
Par conséquent:
(1,8750 € - 1,1250 €) * X = 142.500 €
ou encore
0,75€ * X = 142.500 €
ce qui signifie qu’à chaque bouteille vendue, Gilles BUISSON réalise une
marge sur coûts variables de 0,75 €.
Et donc,
X=142.500/0,75 = 190.000 bouteilles à vendre pour atteindre le point mort,
soit 1.425 hectolitres pour être rentable !

Les limites de l’approche « seuil de rentabilité »
• Les prix de vente et les coûts variables unitaires sont-ils constants dans
le temps et indépendants du volume?
• Comment appliquer la méthode quand on fait face à des produits
multiples, complémentaires ou substituables?
• Les frais fixes sont-ils constants dans le temps et réellement
indépendants du volume de production/vente?
è Notion essentiellement de court terme. Elle suppose:

- des investissements donnés,
- Un product mix donné,
- De faibles variations en termes de volume.

Make or buy?
Make è Δ+ investissements è Δ+ Frais fixes
è Δ- coûts variables unitaires (à vérifier)
Buy è Δ- Frais fixes
è Δ+ coûts variables unitaires
Ventes
€ CT Buy
CT Make
!!! SMake > SBuy

Pas systématiquement
Analyse spécifique à réaliser
Q
SBuy SMake

Levier opérationnel
Mesure l’impact qu’a une variation du volume des ventes sur le bénéfice.
Soit R, le résultat
R = Q *(PV – CV) – FF
ΔQ è ΔR = ΔQ * (PV – CV)
DELOQ = ΔR/R = Q * (PV-CV)

ΔQ/Q Q * (PV-CV) – FF
DELOQ = degré de l’effet de levier opérationnel; il exprime la

sensibilité du résultat à la variation du volume des ventes;
on le calcule à un volume donné d’activité: Q

Exemple:
PV = 10 € CV = 5€ /unité
Q = 50 FF = 100 €
R = (50 * 10) – (50 * 5) – 100 = 150
DELO50 = 50 * (10 - 5) 250

= = 1,67
50 * (10 - 5) - 100 150
Si le volume des ventes augmente de 10%
èR = (55 * 10) – (55 * 5) – 100 = 175
DR (175 - 150)
Soit = = 16,7% = 1,67 *10%
R 150

II.3 La simulation du compte de résultats
Rappel du concept:
Divisé en « deux colonnes », ce compte retrace le film des événements de l’année
écoulée et il permet de déterminer le résultat de l’ensemble des opérations.
Il enregistre donc la somme des charges et produits réalisés au cours d’une période
donnée (souvent 1 an).
Les charges et produits sont répartis en opérations d’exploitation, opérations

financières et opérations exceptionnelles.
La différence entre les deux colonnes dégage le résultat.
Le résultat est donc l’écart entre :
• d’une part, les charges y compris la variation des stocks de marchandises, les
dotations aux amortissements et aux provisions, l’impôt sur les bénéfices,…
• d’autre part, l’ensemble des produits y compris la variation des stocks de produits
finis, les subventions d’exploitation, les reprises d’amortissements et de
provisions

II La mesure de la rentabilité
Structure du compte de résultats

CHARGES PRODUITS
Ch. d’exploitation Pr. d’exploitation
Résultat d’exploitation
Charges financières Produits financiers
Résultat financier
Ch. exceptionnelles Pr. exceptionnels
Résultat exceptionnel
Résultat avant impôts
Résultat après impôts

CHARGES PRODUITS
Charges d'exploitation
Produits d'exploitation
- Approvisionnement et marchandises - Chiffre d'affaires
- Services et bien divers
- Rémunération, charges sociales et pension (frais de personnel)
- Variation des stocks de produits finis
- Amortissements, réductions de valeurs et provisions - Production immobilisée
- Autres produits d’exploitation
- Autres charges d’exploitation
Charges financières Produits financiers
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
Résultats + Résultats -

Exemple

Horizon de planification:
Pas de règle précise.

Il convient de tenir compte de:
- L’intensité capitalistique de la fonction de production et la durée de

vie des investissements
- Le cycle de vie des produits/services
- Le business model et la distribution temporelle des revenus
Généralement 3 à 10 ans sauf industrie lourde et infrastructures.

Le plus souvent 3 à 5 ans.

La modélisation des ventes
• Toujours le plus difficile

• Cohérent avec le plan d’affaires
- Marché: taille, évolution, concurrence, taux de
pénétration, part de marché
- Positionnement: segments visés, prix, etc.
- Montée en puissance
- Ressources
• Etablir un business model spécifique (notamment en termes

de pricing)

Quelques règles:
• Démarrer le plan financier par les ventes : quel volume

d’activité puis-je raisonnablement atteindre ?
• Pouvoir justifier tous les chiffres
• Ne jamais boucler le plan financier par les ventes pour

ajuster et être « artificiellement » à l’équilibre

Les coûts variables
• Identifier les coûts variables

- Matières et marchandises (consommation)
- Transports et logistique sur achats et ventes
- Emballages et conditionnement
- Redevances
- Sous-traitants
- Consommations spécifiques (énergie, eau, etc.)
- Escomptes et rabais
- Commissions aux vendeurs et frais de distribution
è À établir plus par destination que par nature

Modéliser:
- Souvent on linéarise la relation

- OK pour de faibles variations de production
NOK pour de fortes variations
- Introduire des variations

§De productivité
§De costing
Et les justifier, par exemples, par des investissements, des quantités

achetées plus importantes, etc.

Salaires
• Habituellement, on distingue:
- Les frais de personnel variables: personnel de production, etc.
- Les frais de personnel fixes: encadrement, direction, services support
• Dans le cas de la création de TPE, il est difficile de faire l’hypothèse de

linéarité des coûts variables.
è fonction en escalier
• Méthode: travailler en 2 temps:

- Modèle coûts fixes – coûts variables
- Valider et adapter les chiffres et penser à des formules alternatives
(sous-traitance, etc.)

Coûts fixes
Identifier:
• Les services et biens divers, tels que:
- Loyers,
- Assurances,
- Les prestataires de services (informatique, comptable, juristes, etc.)
- Les frais de déplacement et de représentation,
- Les coûts de communication
- …
• Les dotations aux amortissements, c’est-à-dire la répartition des
investissements sur leur durée de vie
• Les frais financiers en fonction des besoins de financement

Subsides
Faut-il prendre en compte les subsides publics prévus?
OUI
Mais:
- Prudence
- Analyse nécessaire du risque

II La mesure de la rentabilité : les principaux éléments à
prendre en compte
Comptes de Niveau de précision
résultats
Chiffres •Ventilation entre les différents produits / services

d’affaires •Ventilation en fonction des segments de marchés (géographiquement,
type de clients,…)
•Détail des prix de ventes, sur base des produits substituts, PR,…
Achats •Ventilation selon la découpe du CA
•Analyse pointue du % par rapport aux ventes
•Analyse le stock minimal (achat supplémentaire en mois 1)
SBD •Détailler un maximum, sur base d’hypothèses crédibles

Frais de •Type de collaborateur, salaire brut * 13,92, charges patronales
personnel •Evolution sur les 3 années suivantes
Am •En fonction de la durée du bien, à regrouper par grande classe
Charges •Calculer les bons taux, période de financement liées à la période
financières d’utilisation des biens financés (et du BFR)
II La mesure de la rentabilité : les principaux éléments à
prendre en compte
Bilan & Niveau de précision
Trésorerie
Actif • Détail des immobilisés : machines, matériel, mobilier (terrain et

constructions à moyen terme)
• Niveau de stock
•BFR à la création > en valeurs disponibles
Passif • Capital libéré
• Quasi capital (via les prêts subordonnées d’Invests publics)
• Subsides en capital : l’estimer mais ne pas l’intégrer comme certain
• Dettes à long terme : financement bancaire
• Dettes à court terme : à priori nulle (paiement comptant)
Trésorerie • D’exploitation : ventes - dépenses, hors charges/produits non
décaissés/encaissés !!! Tenir compte des délais de paiement
• Hors exploitation : capital, prêt – investissements – remboursement
de capital,…
Tableau d’emplois / ressources : faire correspondre les besoins et financements

5.III. La détermination des besoins financiers

III La détermination des besoins financiers
III.1 Composition de bilan
C’est un « inventaire » chiffré, une « photographie », une image à une date

précise (souvent le 31/12/xx) du patrimoine de l’entreprise c à d :
• D’une part, des fonds de l’entreprise provenant tant de ses propriétaires

que des autres tiers (d’où viennent les ressources de l’entreprise?), et,
• D’autre part, des biens, moyens et des droits détenus par l’entreprise
(quelles utilisations fait-on des ressources de l’entreprise ?).
==> le bilan peut être défini comme étant la situation à un moment précis
des ressources (PASSIF) et emplois (ACTIF) de l’entreprise
Il existe un PCMN, Plan Comptable Minimum Normalisé, qui structure le

bilan, le compte de résultat et les annexes qui sont les états financiers de
référence.

III.1 Composition de bilan
ACTIF PASSIF
Frais d'établissement Capital
Immobilisations incorporelles
FONDS PROPRES
- brevets Réserves
L - licences E
ACTIFS FIXES
I Immobilisations corporelles X
Résultats
Q - terrains I
U - constructions Provisions G
I - matériel I
D Immobilisations financières B
Dettes à long et moyen
I - participations durables dans d'autres entreprises… terme I
T L
EXIGIBLE
Créances à plus d'un an dues à l'entreprise
E Stocks
I
CIRCULANTS
ACTIFS
Créances à un an au plus
Dettes à court terme
T
Placements de trésorerie
E
Valeurs disponibles

III.2 Les besoins et moyens financiers
• Les types de besoins financiers : ACTIF
Les investissements Le cycle d'exploitation
• Les moyens de financement : PASSIF
L'endettement : fonds
Les fonds propres externes
Les capitaux
permanents
Long terme Court terme

III.3 Fonds de roulement net (FRN)
FRN = Capitaux permanents – Actifs fixes

ACTIF PASSIF
Actifs fixes Fonds propres

Capitaux
(investissements) Dettes externes LT
permanents
Actifs circulants
Dettes externes CT
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

Définition:
Pour produire des biens / services, l’entreprise a besoin « d’outils de

production » :
- Brevets, licences, R&D, …
- Terrains
- Bâtiments
- Installation, machines, outillages
- Mobilier et matériel roulant
- Immobilisations en location financement
- …
==> Besoin de capitaux permanents pour financer l’acquisition de ces
« outils »
FRN : capitaux propres + dettes LT – actifs fixes

• Représentation graphique : Capitaux Permanents – Investissements (Actifs fixes)
ACTIF PASSIF
Brevets
Licences Capitaux propres
CAPITAUX PERMANENTS
(IMMOBILISES)
Capital
ACTIFS FIXES
Terrains
Réserves
Locaux
Résultat
Équipement
Provisions
Participations financières durables,… Dettes à long terme

et créances à long terme
F.
Stocks R.
CIRCULANTS
N.
Créances à court terme
TERME
COURT
DETTES
ACTIFS
Actifs de trésorerie Dettes à court terme

Valeurs disponibles

Fonds propres
- Capital
- Primes d’émission
- Plus-values de réévaluation
- Réserves
- Bénéfice reporté (ou perte reportée)
- Subsides en capital
- Provisions et impôts différés

Actifs fixes
• Frais d’établissement
• Immobilisations incorporelles
• Immobilisations corporelles
- Terrains et constructions
- Installations, machines et outillage
- Mobilier et matériel roulant
- Location financement et droits similaires
• Immobilisations financières
• Créances à LT (> 1 an)

III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)
ACTIF PASSIF
Actifs immobilisés Fonds propres
Dettes externes LT
Actifs circulants
Dettes externes CT
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

Actifs circulants:
• Stocks et commandes en cours d’exécution
• Créances à un an au plus
• Placements de trésorerie
• Valeurs disponibles

Dettes à un an au plus:
• Dettes à plus d’un an échéant dans l’année
• Dettes dont le terme contractuel est d’un an au plus

- Dettes financières
- Dettes commerciales
- Acomptes reçus sur commande
- Dettes fiscales, salariales ou sociales
- Autres

Le cycle d’exploitation schématiquement :

Encaissement Décaissement en fonction du
en fonction du crédit-fournisseur
crédit client
Délai crédit client
Encaissement Délai de Solde
fabrication et de
stockage
Recouvrement Achat
Créances
Matières premières
commerciales
Besoin en fonds
de roulement
Stockage Délai - crédit

fournisseur
Vente
Fabrication
Produits finis En cours

Stockage
Stockage

Définition
• Pour faire fonctionner son cycle d’exploitation â besoin en fonds de

roulement d’exploitation (BFR expl)
BFR expl = Stocks + créances commerciales – dettes fournisseurs

BFR = Stocks + Créances CT – Dettes CT autres que financières
ACTIF PASSIF
Brevets
Licences Capitaux propres
CAPITAUX PERMANENTS
Capital
Terrains Réserves
(IMMOBILISES)
Locaux Résultat
ACTIFS FIXES
Équipement
Participations financières durables,…

et créances à long terme Dettes à long et moyen terme
B.
Stocks
F.
R. Dettes autres que financières à court
CIRCULANTS
Créances à court terme terme

(dettes commerciales,…)
TERME
COURT
DETTES
ACTIFS
Actifs de trésorerie Dettes financières à court terme

Valeurs disponibles

Méthode d’estimation de BFR

Délais de paiement client:
Créances commerciales <1 an x 365
Ventes TVAC
Délais de paiement fournisseur :

Dettes commerciales <1 an x 365
Achats (MP + SBD) TVAC
Nombre de jours stocks :

Stocks x 365
Achats MP + SBD
Limites de la méthode:
- Variations saisonnières
- Achats ou ventes non récurrents

III.5 Relations entre FRN et BFR
La trésorerie nette (TN) = FRN – BFR = placements de trésorerie + valeurs

disponibles – dettes financières CT
Si les moyens durables de financement de l’activité courante (FRN) sont supérieurs
aux besoins de liquidités (BFR), alors l’entreprise disposera de liquidités :
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
FONDS DE ROULEMENT NET
TRÉSORERIE POSITIVE
Par contre, si le fonds de roulement net est insuffisant pour couvrir le besoin de
fonds de roulement, alors l’entreprise devra avoir recours à un découvert ou un
crédit de caisse :
FONDS DE ROULEMENT NET
BESOIN EN FONDS DE
ROULEMENT
TRÉSORERIE NEGATIVE

Évolution du FRN
Toutes choses restants égales:
Augmentation:
• Bénéfice, Cash flow
• Amortissement des immobilisés
Diminution
• Remboursement des emprunts

Évolution du BFR
• L’augmentation du volume d’affaires entraîne une augmentation du

besoin de fonds de roulement
• L’entreprise doit, dès lors, vérifier si sa croissance ne va pas mettre

à mal sa liquidité
• Cas de la croissance sauvage avec aggravation du déficit de

trésorerie


III.6 Les besoins financiers
Pour améliorer la trésorerie de l’entreprise, deux types d’actions peuvent être

menées:
Sur les éléments à court terme :
- Raccourcissement des délais de paiement des clients
- Pratique d’acomptes
- Accélération du cycle administratif de facturation
- Allongement des délais de paiement aux fournisseurs
- Diminution des stocks.
Sur les éléments à long terme :
- Augmentation des capitaux permanents par:
- des emprunts à long terme,
- une recapitalisation de l’entreprise
- Diminution des actifs fixes par :
- revente d’actifs financiers
- Désinvestissement (judicieux?).

5.IV. L’analyse des résultats

IV L’analyse des résultats
IV.1 Composants du diagnostic financier
Généralement, une firme s’apprécie selon 2 optiques complémentaires : la

structure du patrimoine et la qualité de gestion.
Ces 2 optiques sont précisées par 3 concepts:
- l’équilibre financier structurel:

Quels sont les investissements de l’entreprise?
Quelles sont les origines et la durée de ses financements?
Y-a-t-il adéquation, à long terme et à court terme, entre les ressources et les
emplois?
- la liquidité et la solvabilité :
L’entreprise possède-t-elle de bonnes positions de trésorerie?
Peut-elle faire face à ses engagements à court terme?
N’est-elle pas en découvert (bancaire) permanent?
Quelle est sa capacité d’emprunt?

IV.1 Composants du diagnostic financier
- la rentabilité :
L’entreprise dégage-t-elle des bénéfices?

Quel est le poids des charges financières?
Quel est le rendement comptable des investissements?
L’entreprise étant notamment un ensemble à la fois économique et financier,

ce sont les relations entre ces trois concepts qui sont capables de procurer
une bonne perception de la qualité financière.

IV.2. La rentabilité
• ROE = Return On Equity â rentabilité financière pour l’actionnaire
Résultat Net
=
Fonds propres
• ROI = Return On Investment â rentabilité économique pour le management
Résultat Net + charges financières

=
Passif total

IV.2. La rentabilité
Le levier financier = ROE/ROI

Reflète l’incidence de l’endettement sur la rentabilité des fonds propres.
Mesure du risque financier lié à l’endettement.
Exemple :
ENTREPRISE X ENTREPRISE Y
Capital 100 50
Emprunt 0 50
Bénéfice d’exploitation 8 8
Charges financières 0 3
Bénéfice net 8 5
Levier 1 5/4
ROI 8% 8%
ROE 8% 10 %
Pour autant que la rentabilité de l'actif total soit supérieure au taux d'intérêt dû sur les emprunts, le levier financier
exerce un effet favorable par la multiplication de la rentabilité de l'actif total en une rentabilité supérieure des fonds
propres.
Un levier financier > 1 è l'endettement supplémentaire est plus intéressant.
Néanmoins, l'endettement supplémentaire augmente le risque de l'entreprise et diminue sa solvabilité. Les charges
financières évoluent aussi et viennent dès lors diminuer le résultat

IV.3. La valeur ajoutée
Valeur ajoutée (VA) =

+ Produits d’exploitation
- Matières, marchandises et autres approvisionnements (sous-traitance)
- Services et biens divers
La VALEUR AJOUTEE s’obtient en retranchant de la PRODUCTION

TOTALE de l’entreprise, les CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES
(c’est-à-dire l’ensemble des matières, des services et des biens acquis et
consommés par l’entreprise pour réaliser la production totale)
La VALEUR AJOUTEE représente le surplus économique de la production

par rapport aux consommations intermédiaires.
==>Il s’agit avant tout de savoir si ce surplus permet à l’entreprise de
rémunérer correctement ses facteurs de production !!!

Restructuration du compte de résultats

31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003
Valeur ajoutée 1.013 1.144 1.241 1.691
- Frais de personnel -839 -872 -947 -1.023
- Autres charges d'exploitation -7 -5 -11 -22
Excédent brut d'exploitation 167 267 283 646
- Charges non décaissées -77 -116 -153 -160
Résultat d'exploitation 90 151 130 486
+ Produits financiers 5 3 3 7
- Charges financières -22 -28 -50 -38
Résultat courant 73 126 83 455
+ Produits exceptionnels 0 21 2 2
- Charges exceptionnelles 0 -2 0 0
Résultat net avant impôts 73 145 85 457
+/- Prélèvements sur les impôts différés 2 2 2 2
- Impôts -32 -54 -38 -145
Résultat net 43 93 49 314

Décomposition de la valeur ajoutée

31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003
Valeur ajoutée 1.013 100,0% 1.144 100,0% 1.241 100,0% 1.691 100,0%
Frais de personnel 839 82,8% 872 76,2% 947 76,3% 1.023 60,5%
Autres frais d'exploitation 7 0,7% 5 0,4% 11 0,9% 22 1,3%
Amort., réd. de valeur et provisions 77 7,6% 116 10,1% 153 12,3% 160 9,5%
Charges financières 22 2,2% 28 2,4% 50 4,0% 38 2,2%
Impôts 32 3,2% 54 4,7% 38 3,1% 145 8,6%
Résultat "ajouté" 43 4,2% 74 6,5% 53 4,3% 325 19,2%

• L’excédent brut d’exploitation
Ratios indiquant la marge brute d’exploitation
EBE ou EBE
Chiffre d’affaires Production
Ratios donnant une indication sur l’importance relative des charges financières
Charges financières
EBE
Notons qu’il peut être intéressant de comparer dans l’absolu l’EBE et le montant total des
charges financières supportées par l’entreprise. Il est fréquent que l’EBE d’entreprises très
endettées soit entièrement « mangé » par leurs charges financières.

IV.4 La solvabilité et la liquidité
Ratio d’endettement
Total des dettes X 100%

Total de l’actif
Plus ce rapport est élevé, plus précaire est la situation des
créanciers.
Doit être < 67% voire 75% maximum!

IV.4 La solvabilité et la liquidité
Ratio de liquidité au sens strict
Créances <1an + trésorerie

Dettes à court terme*
Dans une situation normale de liquidité, il est supérieur à 1 (FRN

positif).
* Comptes de régularisation exclus

IV.5 Le cash-flow et la capacité de remboursement
Notions:
• L’entreprise doit pouvoir rembourser ses dettes sur base de son activité
courante, sans contracter de nouveaux emprunts pour ce faire.
• Capacité d’autofinancement = « cash flow »
= Résultat Net + charges non décaissées - produits non encaissés
Amortissements Réductions de valeur Provisions pour

risques et charges

5.V. La décision d’investir

A. Petit rappel : quand investir ?
La méthode de la VAN
S
n
CFt
VAN = -I0 +
(1+T)n
t®1
I0 = montant de l ’investissement
CFt = cash-flows (revenus futurs attendus)
T = taux d’actualisation intégrant le risque
n = durée de vie de l ’investissement
Si VAN > 0, le projet peut être adopté !

B. Le financement
Comment financer l ’investissement ?
UN EMPRUNT UN AUTRE
SUR FONDS
BANCAIRE ? PARTENAIRE
PROPRES ?
FINANCIER ?

B. Le financement
Notion de cycle de vie
CA • Argent des • Banques • Venture

fondateurs • Subsides capitalists
• 3F • Venture • Banques
• Business capitalists •IPO
angels •Autofinance- •Autofinance-
• Subsides ment ment
• Invests •Partenaires
•Fonds de industriels
Participation
DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE t

B. Le financement
Notion de cycle de vie
À chaque période de la vie de la société et à

chaque type d ’investissement correspond un
investisseur particulier.

B. Le financement
Le financement sur fonds propres
Notion d ’autofinancement
L'autofinancement représente ce qui reste à l'entreprise une fois

ses partenaires rémunérés (personnels, Etat, prêteurs et
actionnaires).
Donc,
Autofinancement = cash-flow – dividendes

B. Le financement
ACTIF PASSIF
Capitaux
Immobilisés propres
La société puise
Emprunts
dans ses fonds
long terme propres et ses
Actifs
et réserves pour le
circulants
court terme financement

B. Le financement

•avantages:
•permet de garder le contrôle à 100%
•permet de rester prudent
•force la bonne relation avec la banque
•plus flexible
•permet de faire ses preuves
•inconvénients:
• limite le développement
• ne sollicite pas à priori d’aide et de compétences externes

B. Le financement
L ’endettement bancaire
• le crédit à l ’investissement
Crédit à long terme octroyé par un organisme bancaire et qui est
rémunéré par un taux d’intérêt défini selon une méthode de scoring
ACTIF PASSIF
Capitaux
Emprunts
long terme
Actifs
et
circulants
court terme

B. Le financement
L ’endettement bancaire
•disponibilité: pas souvent au démarrage… mais
possibilité de coupler avec Fonds de
Participation (Plan Jeunes Indépendants,
Starteo,…), Sowalfin, Invest, …
==> risque partagé et garanties supplémentaires
•Implication: nulle (quoique, …)
•délai d ’obtention: assez rapide (1-2 mois)
•coût: celui du marché avec adaptation
selon le risque et la structure de la société
•critères: - capacité de remboursement
- niveau de garantie
- résultats du scoring

B. Le financement
L ’intervention d ’un partenaire financier
UN PARTENAIRE UN PARTENAIRE
PRIVE ? PUBLIC ?

B. Le financement

• Le partenaire privé (venture-capital, business angel)
ACTIF PASSIF
Capitaux
Apporte du cash
dans les fonds
Emprunts propres en échange
long terme
Actifs de parts
et
circulants court terme

B. Le financement

• Le partenaire privé (venture-capital, business angel,…)
•disponibilité: pour les projets à fort potentiel
•Implication: importante (contrôle de la gestion -
apporte plus que de l ’argent)
Convention d’actionnaires à établir
•délai d ’obtention: souvent lent (4 à 12 mois)
•coût: nul à CT mais prend une partie de la
plus-value à LT - gros travail de préparation de
dossier
•critères: 1. Le management - 2. L ’avantage
compétitif - 3. La stratégie de la
société - 4. La possibilité de sortie

B. Le financement

• Le partenaire public (invests)
ACTIF PASSIF
Capitaux
Emprunt
long terme
Emprunts Apporte du cash
long terme
Actifs dans les fonds
et
circulants propres et peut
court terme
prêter à long terme

B. Le financement

• Le partenaire public (invests)
•disponibilité: pour tout type de projet qui

démontre d’une rentabilité - choix
sectoriel
•Implication: existe mais est limitée - obligation
de reporting
•délai d ’obtention: de 2 à 4 mois
•coût: si intervention en capital: nul à CT
si emprunt: taux limité (sous le
marché) avec franchise
•critères: 1. Le management - 2. L’impact
régional - 3. La stratégie de la
société - 4. Le secteur d ’activité

B. Le financement:
Que choisir ?
Quelle(s)
possibilité(s)
choisir
?

B. Le financement :
le montage financier
Très souvent,
MISE INITIALE DE
LA SOCIETE
AIDES
& SUBSIDES
BESOIN
FINANCIER
NECESSAIRE INTRODUCTION D’UN
DOSSIER BANCAIRE
MONTAGE D ’UN DOSSIER DE

LEVEE DE FONDS PRIVES

B.Le financement: critères de sélection
Dépend de nombreux facteurs:

• Le montant nécessaire
• Le risque du projet
• les garanties demandées
• le souci de maintenir son indépendance (ou pas)
• le délai acceptable
• la situation financière de la société (solvabilité)
• les avantages et les forces de l’entreprise
Attention de ne pas sous-estimer les capitaux nécessaires à

CT et MT : société sous-capitalisée = risque élevé !!!

B.Le financement : sélection d’un partenaire
financier
• Critères financiers : • Critères non financiers :
- coûts : - Réputation
- return, intérêts, …
- frais de dossier
- Acceptation du risque - Compétences en gestion
- gestion
- connaissance du secteur
- Montants disponibles - Réseau de relations
- Capacité à suivre - Difficulté à monter un dossier
- Garanties demandées - implication/participation dans la
gestion
- Temps de décision
- Durée d’engagement

B.Le financement : sélection d’un partenaire
financier
SEED START-UP EARLY DEV. GROWTH
Family, friends Oui Oui ? ?
& Fools
Business Oui Oui ? ?
Angels
VC Spécialisé Spécialisé Oui Oui
Banques Non Oui avec Oui Oui

support public
Subsides Oui Oui Oui Marginal
Auto- Très difficile Difficile Parfois Souvent oui

financement
Bourse Non Non Non Peut être

B.Le financement : équilibre entre les
formes de financement
• Financement des pertes par le capital

• Investissements et BFR partiellement finançables par DLT
- Le solde par capital ou autofinancement
• Pas de lignes de crédit pour financer des pertes ou besoin à
long terme
• Efforts exceptionnels finançables par subsides
- Pas de financement structurel via des subsides
• Les variations saisonnières peuvent être compensées par des
lignes de crédit

B.Le financement et la réalisation d’un
projet d’entreprise:
Le plus important, c’est:
• la qualité du management
• la qualité des dossiers présentés
• la bonne vision stratégique de l’entreprise
• la maîtrise d’un maximum de paramètres
Et surtout …
• d’oser entreprendre et se lancer !!!

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« La chose la plus importante est de ne pas arrêter de questionner »

« Les aptitudes sont ce que vous pouvez faire.

Différents types d’idées :

Différentes opportunités > différents Business Plan

Comment élaborer un bon business plan ?

« Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir,

A votre avis, quelle est la chose la plus difficile

Le plus difficile c’est …

• Identifier et valider une opportunité?

• (Régler les formalités administratives?)

Pas toujours facile de savoir par où commencer…

… et c’est normal car la création d’une entreprise

Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943

« Il n’y a pas de raison pour un particulier de posséder un

Ken Olsen, President, Chairman, and Founder of DEC - Digital Equipment

« 640 K semble largement suffisant pour tout un chacun ... ».

Bill Gates, 1981

« Des machines volantes plus lourdes que l’air, c’est impensable

Lord Kelvin, President, Royal Society,1895

« Les avions sont de beaux jouets … mais ils n’ont aucun

Marechal Ferdinand Foch, Professor of Strategy, Ecole Supérieure de Guerre

« Nous n’aimons pas leur musique, les groupes avec guitares

Decca Recording, Co. Rejecting the Beatles in 1962

P Organisation de Ventes et Recherche et Organisation et

Financement Plan d’action

Ne vous découragez pas !

Obtenir une invitation pour 2 pages max

Déclencher le débat 10 - 20 slides

Structurer vos réflexions 20 - 40 pages

Trop souvent Contenu :

Expliquer clairement la proposition de valeur du projet

F Débuter et terminer sur une note positive, un fait marquant

F Alourdir la structure du business plan

F Le calcul détaillé du coût de revient (décomposition pointue)

- Délais de production / prestation (ETP, planning de démarrage,…)

3. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE 9

3.1 STRATÉGIE ET OBJECTIFS 9

4.1 LES HYPOTHÈSES DE DÉPART 13

5.1 CV DES DIRIGEANTS 22

Google a pour mission d'organiser à l'échelle mondiale les

Pour remplir cette mission, les fondateurs de Google, Larry Page et

BA a pour mission de devenir le leader

ü Historique : le contexte dans lequel le projet

ü Point de départ du projet : l’accroche

è Identification de l’opportunité de marché

Projet mal cadré avec la

Pas assez vite rentable 31

* Plusieurs raisons mentionnées

• Quels produits / services je propose au marché ?

• Quelle est ma proposition de valeur ?

• Comment définir précisément et de manière concise

==> Etre clair, synthétique, pas hyper-technique !!!

Analyse interne Analyse de l’environnement

Est-ce mon entreprise qui va capturer

Pour être attrayante, la proposition de valeur doit :

ü Importance de ces notions dans la planification stratégique : quels

• Marché = ensemble de sous-marchés constitués de clients présentant des

• Segment de marché = une opportunité différente = stratégie adaptée

• Niche de marché = stratégie d’approche ciblée sur un segment de marché

ü Se positionner sur un marché de niche avec un produit bien

- Se développer à partir de moyens restreints