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fr/assurance
Solvabilité 2
L’ORSA : dernière ligne droite
avant Solvabilité II
Juin 2015
Table des matières
Introduction 1
Présentation de l’ORSA 2
Définition du processus 3
Rappels réglementaires 5
Premiers retours de l’ACPR 8
Contacts 49
Introduction
Au 1er janvier 2016, la directive Le 24 septembre 2014, une majorité de Alors que pour beaucoup de compagnies,
Solvabilité II, votée en 2009, sujette compagnies d’assurances, de mutuelles les rapports produits en 2014 étaient
à de multiples modifications, et de réassureurs français s’est prétée considérés comme des versions
notamment par la directive à l’exercice préparatoire demandé par « test », ce dernier exercice d’ORSA
« Omnibus » en 2014, entrera l’ACPR (Autorité de contrôle prudentiel et à blanc avant la mise en application
finalement en vigueur. Au cœur de de résolution) et a remis un rapport ORSA de Solvabilité II représente une étape
cette directive, le Pilier II introduit les à l’Autorité de contrôle. cruciale. Contrairement à l’an dernier,
règles de mise en place d’un processus le rapport ORSA sera, dans la grande
d’auto-évaluation des risques et de Cette année, les compagnies sont en majorité des cas, présenté formellement
la solvabilité, l’ORSA (Own Risk and cours de préparation du deuxième ORSA à l’AMSB (Administrative, Management
Solvency Assessment). collecté par l’ACPR suite à la reconduction or Supervisory Body ou Organe
de l’exercice préparatoire pour le d’Administration, de Gestion ou de
marché français. L’ACPR a fixé la date Contrôle en français) pour validation.
du 18 septembre 2015 comme ultime
délai de remise des rapports ORSA. L’année dernière, PwC avait réalisé
Pour les organismes concernés, l’ORSA une enquête sur l’état d’avancement de
doit se décliner au niveau Groupe et au l’ORSA auprès d’un panel représentatif
niveau de chaque entité solo. Cependant, du marché français de l’assurance. Cette
l’ACPR laisse la possibilité aux groupes année, nous avons suivi l’évolution du
de remettre en 2015 un document unique marché et analysé un panel similaire
couvrant l’ORSA Groupe et les ORSA afin de comprendre et d’évaluer le niveau
individuels. Il est à noter que la remise d’avancement des organismes sur ce sujet.
d’un unique rapport ORSA Groupe doit
faire l’objet d’une demande d’autorisation Alors même que l’ORSA est un processus,
auprès de l’ACPR. Les candidatures le livrable final est un rapport présentant
peuvent être soumises à partir du les résultats obtenus suite à sa mise
1er janvier 2016. en place. L’étude présentée dans ce
document vise à mettre en exergue
Les organismes d’assurance et les pratiques du marché ainsi que les
de réassurance participants sont principaux thèmes en relation avec
donc actuellement concentrés sur les rapports ORSA : leurs contenus, les
l’amélioration de leur processus et gouvernances qui y sont décrites, de
sur l’optimisation de l’information même que les méthodes d’évaluation, de
produite pour une pertinence accrue projection et de modélisation des risques.
de leur rapport. Ces travaux doivent
être effectués en tenant compte des
retours de l’ACPR sur le premier exercice
préparatoire réalisé en 2014 afin de
combler les lacunes constatées.
et
même forme que le rapport la manière dont l’évaluation
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Confrontation du
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exemple, préciser quelles sont
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les autorités décisionnelles
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du profil de risques, relatives aux budgets de risque).
Le conse
du capital etORSA :
Processus de la
rt ORSA
Rapport interne ORSA solvabilité du • Prise en compte du lien entre
Confrontation
(Guideline n°6) le profil de risque, l’appétence
3 business planning,
du profil de risques,
2 au risque et le besoin en
• Rapport détaillé de l’AMSB à solvabilité.
utiliser pour le processus de du capital et de la
décision stratégique. solvabilité • Mise à disposition de l’agenda
ORSA ainsi que de la fréquence
• Communication aux parties
prenantes des résultats de
3 2 de production des rapports, les
rôles et les responsabilités.
l’ORSA pour s’assurer que
les décisions stratégiques Sources de l’ORSA (Guideline n°5)
sont prises en connaissance
• Sources et documentation
de leurs conséquences sur la
des travaux et des résultats de
solvabilité de l’organisme.
l’ORSA.
Tests de
Les composantes clés d’un rapport ORSA résistance,
scénarios Business
adverse et Plan
reverse stress
• Vision prospective des scénarios de tests • Mise à disposition du business plan
stress tests et des scénarios de reverse Rapport sur 3 à 5 ans.
stress tests. Tests de ORSA
• Gérer les risques clés en fonction
résistance,
• Mettre en lien les résultats des scénarios de la stratégie de l’organisme, de
Gestion du Business
Gestion
scénarios de stress tests afin de adverse l’exigence en capital et des éventuels
capital et deetla Plan
des risques
déterminer les éventuels changements reverse stress
solvabilité changements significatifs.
du business plan. tests
Rapport
ORSA
• Justification des modèles utilisés en Gestion du Gestion • Profil actuel des risques et tolérance
se basant sur le business model et les capital et de la des risques au risque
risques encourus par l’organisme. solvabilité • Lien entre la stratégie, les risques et le
• Vision prospective de l’évaluation du capital
besoin en capital et de la solvabilité. • Mise en place de plans d’actions
Ordonnance n° 2015-378
« Art. L. 354-2.
-- Les entreprises d’assurance et de réassurance mettent en place un système de gestion des risques.
-- Elles procèdent à une évaluation interne des risques et de la solvabilité.
-- Elles disposent d’un système de contrôle interne.
Un décret en Conseil d’État précise les conditions d’application du présent article. »
Décret n° 2015-513
A
L’évaluation du Besoin Global de Solvabilité
l’ORSA
B
à l’ORSA. Ces exigences, également L’appréciation du respect permanent des exigences de capital et des
appelées les trois évaluations de l’ORSA, exigences relatives aux provisions techniques
sont soumises à chaque entreprise
d’assurance et de réassurance dans le
cadre de son système de gestion des
C
risques. L’estimation de la significativité de la déviation du profil de risque par
rapport aux hypothèses de calcul du SCR
Documentation de l’ORSA
Documentation (Orientation 6)
Les exigences réglementaires concernent, entre autres, la qualité des fonds propres. Notamment, l’article 82 des règlements
délégués précise l’éligibilité et les limites applicables aux niveaux 1, 2 et 3 :
En ce sens, les textes préconisent que les organismes d’assurance et de réassurance démontrent qu’ils respectent de manière
permanente les obligations réglementaires concernant le calcul des provisions techniques et qu’ils identifient les risques
potentiels issus de l’incertitude liée au calcul des provisions techniques.
Une réflexion doit également être menée sur la présentation du respect des exigences lors de l’année écoulée suite au dernier
rapport émis.
Les exigences en termes de provisions techniques liées à l’évaluation B sont moins tangibles. Elles peuvent concerner des
aspects méthodologiques, de classification, de qualité des données. Tous ces éléments peuvent être détaillés dans d’autres
rapports tels que dans le rapport de la fonction actuarielle. Ainsi, le rapport de la fonction actuarielle peut aussi être considéré
comme une source de l’ORSA et être mentionné dans la bibliographie du rapport ORSA.
Suite à l’exercice préparatoire 2014, Les exigences relatives aux provisions techniques sont décrites dans les
l’ACPR a précisé les bonnes pratiques articles 75 à 85 de la directive Solvabilité 2 :
relevées lors de l’exercice à blanc. • Article 75 : Valorisation des actifs et des passifs
Les bonnes pratiques sont • Article 76 : Dispositions générales relatives aux provisions techniques
principalement : • Article 77 : Calcul des provisions techniques
• les rapports intègrent un inventaire des • Article 78 : Autres éléments à prendre en considération dans le calcul des
principaux risques auxquels provisions techniques
l’organisme est soumis, ainsi que des • Article 79 : Valorisation des garanties financières et des options contractuelles
plans d’action concernant les risques incluses dans les contrats d’assurance et de réassurance
décrits ; • Article 80 : Segmentation
• l’exploitation des travaux existants ; • Article 81 : Créances découlant des contrats de réassurance et des véhicules de
• il a été souligné que l’ORSA avait titrisation
permis aux assureurs d’entreprendre • Article 82 : Qualité des données et application d’approximations, y compris
des réflexions stratégiques et de mettre par approches au cas par cas, pour les provisions techniques
en perspective le business plan et de le • Article 83 : Comparaison avec les données tirées de l’expérience
questionner : les scénarios de stress ont • Article 84 : Caractère approprié du niveau des provisions techniques
ainsi permis de remettre en question • Article 85 : Relèvement des provisions techniques
certaines hypothèses des business
plan ;
• la rédaction du rapport ORSA a permis
d’être critique vis-à-vis des systèmes de
gestion des risques et de l’organisation.
Jean-Marie Levaux,
Vice-président de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution
Discours introductif de la conférence ACPR du 18 décembre 2014
Les axes d’amélioration identifiés par • les organismes ne prennent pas En effet, si 73 % des participants (contre
l’ACPR suffisamment en compte les risques liés 50 % en 2013) indiquent avoir effectué
à la structure de groupe comme l’effet l’évaluation de l’adéquation de la formule
Néanmoins, l’ACPR souligne quelques de contagion ou la transférabilité des standard à leur profil de risque, seuls
axes d’amélioration suite à l’examen Fonds Propres. Aussi, que les rapports 63 % de ceux-ci l’ont documentée.
de l’exercice préparatoire à l’ORSA et ORSA des groupes et de leurs entités
notamment les suivants : ont souvent la même structure en La mise en place des politiques écrites
• davantage d’organismes devraient termes de points traités ; reste encore limitée puisque 27 % des
prendre en compte les éléments et les • l’externalisation du rapport ORSA n’est compagnies qui s’estiment largement
résultats de l’ORSA pour la gestion et la pas interdite par la directive Solvabilité avancées (avancement supérieur à 75 %)
prise de décision ; II mais les dirigeants des entités les ont rédigées (contre 15 % en 2013).
• le rapport ORSA est souvent perçu par d’assurance doivent néanmoins être
les entreprises comme un reporting à impliqués dans sa rédaction. De plus, Cette année, le questionnaire de
destination de l’ACPR alors que celui-ci l’ACPR déplore que les rapports préparation de l’ACPR attendu pour
est un processus de gestion global ; produits par des consultants externes remise le 3 juin 2015, soulève des
• à terme, une appropriation du rapport ne prennent pas plus souvent en questions identiques… des avancées
au niveau des organes dirigeants et du compte la dimension stratégique des concrètes sont donc attendues.
conseil d’administration serait organismes.
souhaitable plutôt que par des
techniciens ; L’ACPR a également récolté des
• l’évaluation liée au respect permanent informations sur l’état d’avancement
des exigences de capital et de provisions des chantiers Solvabilité II, y compris
techniques utilise souvent des l’ORSA, à travers les questionnaires de
hypothèses optimistes au regard de préparation. Il en est ressorti une avancée
l’historique et insuffisamment mitigée par rapport à 2013.
justifiées ;
Les retards cumulés chez certains organismes avaient donc Une vraie appétence pour un benchmark sur les pratiques du
mené à ce que plusieurs rapports aient été rédigés sur la base marché existe donc, comme le reflète la forte attente pour les
de business plans établis au préalable de la mise en place retours de l’ACPR, délivrés au début de l’année 2015 sur le
des processus ORSA. Nous avons donc pu observer plusieurs premier exercice préparatoire.
exemples de prise de décision sans l’établissement d’ORSA
ad-hoc (cessions stratégiques, modification de politiques de Comme il reste peu de temps aux compagnies pour finaliser
tarification, …). De plus, au vu de la contrainte temporelle leurs rapports ORSA 2015, nous avons considéré qu’il pouvait
imposée pour la remise des rapports, les acteurs se sont être également utile de partager quelques réflexions sur le sujet.
focalisés sur la production d’un reporting adressé au régulateur Ces commentaires ne visent pas à être exhaustifs par rapport à
et ont omis le but premier de la mise en place de l’ORSA et de ses l’entièreté du marché français ni à refléter des cas particuliers,
bénéfices pour ses dirigeants et pour la compagnie. mais nous nous sommes plutôt attachés à dégager des tendances
de fond sur les aspects essentiels de l’ORSA afin de permettre
aux lecteurs de se positionner par rapport à un panel d’acteurs
du marché.
Méthodologie
Notre étude s’appuie sur un panel d’organismes d’assurance • évaluation des risques ;
du marché français. Nous l’avons analysé à travers une • modélisation ;
cinquantaine de critères qui nous ont permis d’établir des • déviation du profil de risque.
statistiques et des comparaisons entre les différents organismes.
Notre panel d’étude est construit sur une base similaire à
Dans ce document, nous restituons notre enquête autour de cinq celle de l’ACPR (base des comptes arrêtés à fin 2013 et remis
grands axes de réflexion : en septembre 2014 à l’ACPR), ce qui nous conduit à réitérer
• format des rapports ; certaines remarques ou à relever des constats analogues mais en
• gouvernance ; reflétant également notre expérience opérationnelle.
Description du panel
Le panel que nous avons examiné reflète la diversité des acteurs • pas assez avancés (partiellement sur certains sujets ou dans
du marché français à la fois en matière de branche d’activité, de leur totalité) ou ;
structure et de taille. Ce sont des organismes d’assurance vie, • non adaptés à la statistique ou au critère analysé ou ;
non-vie, institutions de prévoyance et mutuelles, faisant partie • relatifs à des compagnies appartenant à un même groupe,
de groupes ou étant des entreprises individuelles. l’approche généralement similaire au sein d’un groupe
mènerait à biaiser nos résultats.
Par contre, pour nos statistiques et études quantitatives, nous
ne reprenons pas systématiquement l’exhaustivité du panel. En Le panel retenu comprend des entreprises dont le chiffre
effet, certains éléments sont estimés : d’affaires varie entre moins de 10 millions d’euros et plus de
deux milliards d’euros.
Processus et organisation Rôle des fonctions clés dans le Au travers des processus ORSA étudiés,
processus au-delà des fonctions clés explicitement
La bonne définition des processus et définies par la réglementation, il
politiques de gestion des risques est Sur la base des rapports étudiés, est rare de noter l’intégration claire
une étape obligatoire au succès de la nous constatons que près de 80 % d’autres fonctions (Commerciale,
démarche ORSA. Une réflexion sur des entreprises ont clairement décrit Stratégie, Informatique, etc.) pouvant
l’efficacité de l’ORSA doit démontrer que l’intégration des quatre fonctions clés alimenter les réflexions sur les risques
la compagnie est dotée d’un dispositif définies par la réglementation : fonction auxquels la compagnie est ou pourra
opérationnel impliquant l’ensemble des actuarielle, audit interne, conformité être exposée.
acteurs ayant une bonne connaissance et gestion des risques. Le contexte dans
des risques auxquels la compagnie est lequel les fonctions sont décrites a pour Davantage de communication…
exposée, les anticipant et permettant la objectif de mettre en avant la conformité
remontée des informations nécessaires de l’organisation aux exigences … est nécessaire afin de diffuser la
aux instances décisionnelles proactives. Solvabilité II et leur rôle dans le processus culture du risque dans l’entreprise.
Ce sont d’ailleurs les exercices ORSA. En effet, l’objectif principal de l’ORSA
préparatoires demandés par l’ACPR qui est d’intégrer de façon objective et
permettent de mener de telles réflexions systématique la dimension risque
et de s’interroger sur les processus mis en 80 % des entreprises de notre dans le pilotage stratégique de
place à ce stade. panel ont clairement intégré les l’entreprise, mais aussi le pilotage
quatre fonctions clés définies par la opérationnel : la diffusion de la
La politique ORSA est demandée par la réglementation culture du risque nécessite donc
réglementation Solvabilité II et passe de multiples interactions en amont
entre autres par la formalisation et la (formation et communication) et en
validation par le conseil d’administration Diffusion de la culture de risque aval avec l’organe de décision afin
ou le conseil de surveillance des grands de sensibiliser tous les preneurs de
principes et objectifs régissant la prise de Davantage de parties prenantes… risque dans l’entreprise aux enjeux de
risques et ses limites. l’ORSA. D’ailleurs nous constatons que
… doivent être intégrées dans la gestion le questionnaire d’état d’avancement
Dans la base de notre panel d’étude, 57 % du risque au sein des compagnies. Ainsi demandé par l’ACPR pour le 3 juin 2015
des rapports incluent des éléments de la l’ORSA doit permettre de sensibiliser contient encore des questions axées sur
politique ORSA sans faire référence à un et de responsabiliser un large panel les programmes de formation.
autre document autonome. Le reste des de fonctions opérationnelles afin
organismes décrivent une politique ou d’apprécier au mieux le profil de risque
charte établie et validée, indépendante de l’entreprise. L’identification de
du rapport de présentation des résultats. l’univers complet des risques s’appuie
Cette bonne pratique permet de sur un système de gestion des risques
maintenir la politique ORSA en tant transversal et multidisciplinaire.
qu’élément statique et constant dans le
temps. Les recommandations de l’ACPR
incitent notamment les compagnies à
distinguer le rapport ORSA des politiques
écrites et à produire des rapports ORSA
synthétiques sans détails exhaustifs sur la
gouvernance.
Sandrine Lemery,
Première Secrétaire générale adjointe
Discours de clôture de la conférence ACPR du 18 décembre 2014
… doivent être mises en évidence. Parmi L’ORSA ad hoc, également appelé ORSA ponctuel, correspond à un exercice
les bonnes pratiques, certains acteurs ORSA effectué dès lors qu’un changement significatif est identifié dans le
entreprennent des analyses poussées profil de risque. La cause peut aussi bien être interne (nouvelles stratégies,
dans le cadre de la projection de leurs acquisition ou cession, déploiement d’un nouveau produit, etc.) qu’externe (crise
scénarios et de leurs réalisations. financière, nouvelles réglementations, catastrophe majeure, etc.).
Néanmoins, il subsiste des zones
d’amélioration dans la documentation L’exécution d’un ORSA ad hoc et ses résultats permettent alors d’apporter une
de l’ORSA (ne se réduisant pas qu’au aide à la décision stratégique.
rapport régulier) qui devrait, notamment,
démontrer la prise en compte du profil L’ORSA ad hoc peut le plus souvent être effectué suite à une proposition du
de risque propre dans les décisions conseil d’administration ou de la fonction de gestion des risques, les seuils de
majeures, par exemple à la suite d’un déclenchement de l’ORSA ad hoc et son périmètre restreint devant être définis
ORSA ad hoc, ou dans les comités dans la politique ORSA.
décisionnaires (comité d’investissement,
comité de souscription, …). Nous constatons que seules 36 % des entreprises de notre panel font
explicitement mention de l’ORSA ad hoc dans leur rapport. En considérant
que le processus ORSA doit s’inscrire pleinement dans la prise de décision
36 % des entreprises font mention stratégique, et cela d’autant plus lorsque la compagnie est soumise à une
de l’ORSA ad hoc dans leur rapport modification majeure de son profil de risque, nous considérons que la prise
en compte de l’ORSA ad hoc par les compagnies n’est pas encore un sujet
pleinement mature. Nous avons constaté, encore en 2014, la prise de décisions
majeures du type cessions stratégiques, retarification ou modification du
business plan sans que les réflexions préliminaires à ces décisions n’aient
engendré un ORSA ad hoc.
Figure 3 :
Comparatif des ratios de solvabilité actuels
et futurs par rapport au ratio cible
Au dessus du seuil 22 %
de plus de 40 % 22 %
Au dessus du seuil 33 %
entre 20 % et 40 % 44 %
Au dessus du seuil 33 %
entre 0 % et 20 % 22 %
11 %
En dessous du seuil
11 %
L’étude des rapports fait ressortir que 43 % des compagnies ont opté pour une
approche Top-Down pour décliner leur appétence au risque et 36 % utilisent
une approche mixte. Les 21 % restants n’ont soit toujours pas défini de politique
d’identification des risques et précisent qu’ils sont encore en phase de réflexion sur
le sujet ; soit ils ne décrivent pas la méthodologie retenue au niveau du rapport.
Lexique :
Bottom-Up : méthode d’identification des risques consistant à établir une cartographie des risques à partir de processus
élémentaires.
Top-Down : méthode d’identification des risques définie de telle sorte que le management soit impliqué et donne sa vision
stratégique de l’appétence au risque.
Les approches retenues de détection des risques peuvent s’avérer déterminantes dans l’établissement d’une cartographie
exhaustive, une méthode Top-Down permettant d’identifier les situations de risque les plus critiques, une méthode mixte
permettrait de la compléter par les risques détectés à l’échelle des processus élémentaires.
Profil de risque
Univers
des
risques
Historique Bottom Up
• Base d’évènements • Contrôle interne
• Incidents • RCSA (Risk and Control Self
• Experiences passées Assessment)
0%
Top down Approche mixte Bottom Up Non défini
(uniquement) (uniquement)
Nous avons analysé les principaux risques ajoutés à la cartographie des risques :
71 %
57 %
50 %
36 %
29 %
15 %
Le risque opérationnel fait déjà partie de la cartographie 36 % des entreprises ont intégré le risque de réputation
des risques de la formule standard du Pilier I. 71 % des dans leur cartographie : ce risque est généralement
entreprises de l’échantillon ont intégré des risques considéré indépendamment des autres à cause des
opérationnels complémentaires et spécifiques à leur profil comme difficultés techniques posées pour sa quantification au niveau
les fraudes internes et externes, l’organisation ou la logistique. du besoin en fonds propres. Une politique spécifique lui est
dédiée afin d’en atténuer l’impact.
La quantification du risque de liquidité est importante
pour les entreprises d’assurance qui doivent s’assurer Les risques émergents concernent des situations
que suffisamment de liquidité soit disponible à tout pouvant induire de nouveaux risques ou des risques
moment. D’ailleurs, 57 % des entreprises de l’échantillon ont existants mais dont l’ampleur n’est pas encore
intégré ce risque dans leur cartographie. La proportion atteint appréhendée. À ce titre, les nouvelles technologies peuvent
presque 100 % pour les entreprises commercialisant des représenter des risques pour les compagnies d’assurances si
contrats d’assurance vie de manière à pouvoir restituer elles n’adaptent pas leur stratégie en fonction de l’émergence
immédiatement le montant capitalisé en cas de rachats massifs. de nouveaux risques ou de nouveaux types de sinistres. Nous
constatons que seuls 29 % des entreprises de l’échantillon ont
L’environnement réglementaire incertain a poussé intégré le risque émergent dans leur cartographie et donc
50 % des entreprises de notre échantillon à intégrer le explicitement dans leur dispositif de gestion des risques.
risque réglementaire dans leur cartographie des
risques. Néanmoins, aucune compagnie de notre échantillon n’a La formule standard ne prévoit pas de charge en capital
procédé à une allocation spécifique de capital pour couvrir un pour le risque de spread, dans le cas des obligations d’État.
éventuel risque d’évolution de l’environnement réglementaire. Par conséquent, la prise en compte de ce risque est à
En effet, malgré l’impact économique significatif que pourrait l’appréciation de chaque acteur dans le processus ORSA. Il y a un
avoir le risque réglementaire sur les organismes d’assurance et consensus pour des portefeuilles investisseurs en obligations
de réassurance, il est communément considéré qu’une souveraines et il paraît pertinent de considérer ce risque. Ainsi,
allocation spécifique de capital ne représente pas une mesure 15 % des entreprises de notre échantillon ont intégré le risque de
d’atténuation efficace des risques. Les impacts sont néanmoins spread pour les obligations d’état dans leur cartographie des risques.
évalués lors des analyses des scénarios adverses.
Au-delà de la détection des risques propres à la compagnie, l’établissement d’une cartographie des risques permet de mener
une réflexion sur les événements qui pourraient mettre en péril la continuité d’activité de l’entreprise (pandémie, catastrophe
naturelle, …). Les plans d’urgence qui pourraient atténuer l’impact de ces événements sont une obligation pour toute
compagnie d’assurance et de réassurance conformément à l’article 41 de la directive de Solvabilité II (paragraphe 4) :
« Les entreprises d’assurance et de réassurance prennent des mesures raisonnables afin de veiller à la continuité et à la régularité
dans l’accomplissement de leurs activités, y compris par l’élaboration de plans d’urgence. À cette fin, elles utilisent des systèmes,
des ressources et des procédures appropriés et proportionnés. »
C’est dans ce cadre que 50 % des compagnies de notre panel ont explicité la mise en place d’un plan de continuité d’activité
au niveau de leurs rapports. Cette pratique, même si facultative, est encouragée car elle s’intègre totalement dans les objectifs
du processus ORSA et de la prise en considération de l’ensemble des risques actuels et futurs auxquels fait ou fera face la
compagnie dans ses actions stratégiques.
Scénario central
Horizon de projection
L’horizon de projection de calcul dans notre échantillon est de trois ans pour 54 %
des entreprises et quatre ans pour 31 % d’entre elles. 15 % choisissent un horizon de Indication pour l’exercice ORSA
projection du business plan de cinq ans et plus. 2015
31 %
15 %
Les entreprises doivent projeter leur besoin en capital sur une période couvrant au
moins l’horizon du business plan. Nous constatons que 92 % de notre échantillon s’y
conforment. Les autres compagnies se limitent à une projection à un an, les calculs
affichés étant réduits à ceux précédemment effectués pour le Pilier I.
D’ailleurs, même le choix de l’horizon du business plan bien que n’étant pas motivé
au niveau des rapports étudiés, relève principalement des pratiques usuelles de la
compagnie qui ont été reprises dans le cadre du processus ORSA.
L’ACPR, dans ces indications pour l’exercice 2015, insiste sur la nécessité de projeter non
seulement le SCR mais également le MCR. Nous constatons que seulement la moitié de
notre échantillon effectue cette projection.
Nous nous attendons cette année à ce que peu ou plus aucun acteur ne rencontre de
difficultés pour réaliser les calculs sur un horizon de trois ou cinq années.
Des réflexions sur la qualité des données ont été présentées lors du petit
déjeuner PwC du Club Solvabilité 2 « Qualité des données » du 1er avril 2015.
Scénarios adverses
>>> L
e nombre de scénarios analysés varie beaucoup en fonction des
Les scénarios adverses doivent tenir organismes et nous observons des acteurs traitant jusqu’à 9 ou 10
compte de la structure et des spécificités scénarios.
propres de l’entité. Deux approches
principales sont identifiées afin de
générer des scénarios adverses :
• la génération de stress tests,
• l’élaboration de scénarios.
Le risque de marché est présent dans 58 % des entités de notre échantillon. Ce risque peut notamment se traduire par un
choc sur les actions, les taux obligataires, les spreads de crédit ou l’immobilier. Les scénarios les plus élaborés prennent en
compte les impacts et interactions des chocs financiers avec d’autres facteurs. Par exemple, un choc de hausse des taux
d’intérêts peut être assimilé à un scénario de hausse du taux de rachat, les épargnes bancaires devenant plus attrayantes en
cas de hausse des taux. Le choc financier peut aussi être combiné à une crise financière et à une perte de confiance des
marchés entraînant une part plus importante du risque de spread et de réputation ou de rachats massifs.
Le risque sinistralité est présent dans 43 % des entités de notre échantillon. Nous avons recensé qu’il s’illustre
principalement par une augmentation du S/P. Seulement 36 % des entités de notre échantillon ont construit un scénario
adverse de catastrophe naturelle ou sanitaire (inondation, tempête, pandémie…). Pour les scénarios les plus élaborés, le
risque sinistralité peut être suivi d’une montée de la significativité du risque opérationnel. En effet, en cas de sinistre
catastrophe, les ressources de la compagnie peuvent être insuffisantes face à l’explosion instantanée du nombre de
déclarations de sinistres. Nous observons globalement deux types de variation : soit un choc soudain et temporaire, de
nature catastrophique, soit un choc traduisant une dérive continue de la sinistralité.
Le risque commercial est présent pour 14 % des entités de notre échantillon. Il s’illustre généralement par un scénario de
baisse du chiffre d’affaires sur l’horizon du business plan. La prise en compte de l’environnement concurrentiel est ici au
centre de la problématique. Une bonne pratique viserait à instaurer de façon claire dans le rapport ORSA le positionnement
stratégique de marché de l’entité (que ce soit régional, national, international) et de construire des scénarios sur les risques
qui portent sur l’évolution de ce positionnement suivant les potentielles stratégies concurrentielles et les modifications
environnementales.
Le risque réglementaire est présent dans 33 % des entités de notre échantillon. Il est notamment étudié par des entités
impactées par la loi ANI1. Certaines compagnies devront faire face à une potentielle chute de leur chiffre d’affaires au
profit de la prévoyance collective. Le risque réglementaire peut également correspondre aux changements suivants :
réforme des retraites, désengagement de la sécurité sociale concernant le remboursement des médicaments, etc.
Nous présentons ici d’autres risques et actions développés par certaines entités dans leur évaluation des scénarios qui
pourraient servir comme axes de réflexion, conditionnellement à la pertinence pour le profil de risque envisagé :
• L’impact lié au changement de structure des traités de réassurance, pour diverses raisons, entraînant par exemple
une part plus importante de la sinistralité à la charge de l’entité.
• Le risque lié à la longévité, pouvant être accompagné d’un environnement favorable à une déflation latente et une
économie stagnante.
• Un scénario de crise de liquidité combiné une crise de confiance entraînant des chocs financiers (baisse du marché
actions, augmentation des taux spread, réalisation du risque de concentration…).
• Un scénario de risque opérationnel entraînant des pertes colossales et médiatisées, ce qui entraînerait de surcroît un
risque de réputation.
1
Loi ANI : Accords Nationaux Interprofessionnels prévoyant la généralisation de la couverture complémentaire des frais de santé des salariés du
secteur privé, au 1er janvier 2016.
Ratio de couverture • Modification du plan de réassurance qui viendrait diminuer le besoin en capital
inférieur à la cible • Optimisation de l’allocation d’actifs
Augmentation significative • Augmentation de la tarification des primes afin de maintenir un objectif de ratio combiné
du ratio combiné • Revue des conditions contractuelles
Des réflexions sur les managements actions ont été, par ailleurs, présentées lors des
petits déjeuners PwC du Club Solvabilité II que nous avons organisés récemment :
« La réassurance pour optimiser votre capital » du 8 octobre 2013 et « Tirer profit des
évolutions réglementaires pour améliorer le pilotage - ORSA et Reporting » du 8 avril
2014, ainsi que dans notre publication « De nouveaux leviers pour l’allocation d’actifs »
d’octobre 2014.
La troisième évaluation a pour objectif par voie de conséquence, un effet tout Nous rappelons que malgré l’usage
d’estimer la significativité de la déviation aussi positif sur la mise en place du Pilier d’un modèle interne complet la prise
du profil de risque par rapport aux II, notamment sur l’évaluation du besoin en compte de cette exigence reste
hypothèses de calcul du SCR. En effet, global de solvabilité. obligatoire. Il est important de noter que
quel que soit le ratio de solvabilité de la dans 29 % des rapports étudiés il n’y
compagnie, elle doit pouvoir évaluer dans Si les démarches pour faire approuver un avait pas de déviation du profil de risque
quelle mesure son profil de risque propre modèle interne pour le Pilier I peuvent explicitée : soit cette partie est totalement
est bien traduit dans les hypothèses de la s’avérer décourageantes, il est possible, absente du rapport ORSA, soit l’entité
méthode de calcul du SCR. dans le cadre du Pilier II, de réaliser les justifie que les hypothèses de la formule
calculs avec ses propres outils adaptés standard sont suffisamment adaptées à
Notre expérience indique que l’évaluation à ses propres risques. Dans le cas d’un son profil de risque.
de l’adéquation de la formule standard modèle interne complet, l’exigence
peut varier entre les compagnies, concernant la déviation du profil de
qualitativement et quantitativement. risque est implicitement intégrée dans la
Cette appréciation peut aller d’une documentation technique de l’entreprise. Nous constatons qu’encore trop
vision agrégée concentrée sur les risques Cette exigence vise donc plutôt les entités d’entités omettent de développer le
majeurs à une vision plus détaillée n’étant pas munies d’un modèle interne respect de la troisième exigence de
basée sur des analyses poussées mettant complet, et donc la majorité de notre l’ORSA, qui est pourtant central dans
en exergue des hypothèses plus ou échantillon. le processus ORSA. Cette troisième
moins conservatrices dans la formule exigence permet réellement à l’entité
standard par rapport à leur profil de de s’exprimer sur l’adéquation de
risque. À terme, les analyses effectuées 29 % des compagnies n’explicitent son profil de risque avec la formule
sur l’adéquation de la formule standard pas la troisième exigence au niveau standard qui par structure ne peut
pourront bénéficier aux réflexions sur les des rapports totalement englober l’ensemble des
USP et les modèles internes. Ceci aura, risques et spécificités de l’entité. Il
est indispensable pour l’entité de
justifier son utilisation.
* La troisième exigence était clairement explicitée, mais elle était appliquée pour certaines entités uniquement
sur un ou deux risques et est donc amenée à évoluer encore.
Le graphique ci-dessous présente une méthodologie d’analyse de l’adéquation de la formule standard au profil de risque :
Oui
Quels produits avons-nous ?
Nos risques sont-ils différents
Non Analyse qualitative Quelle stratégie d’investissement suivons-nous ?
de ceux d’un assureur moyen ?
Quelle est notre base client ? Etc.
Oui
Le risque est-il
Non Analyse quantitative Taille des risques, évaluation de la matérialité.
financièrement significatif ?
Oui
Oui
Typiquement, les risques pour lesquels la formule standard n’est pas adaptée varient en fonction de la taille et de la nature de l’activité.
• Le SCR de longévité est déterminé en formule standard sur la base d’un choc de 20 %
Déviation sur le risque sur la mortalité des assurés. Les hypothèses sous jacentes à la formule standard pour
de longévité déterminer ce choc sont déterminées sur la base des populations européennes. Une étude
basée sur un portefeuille d’assurés internes et spécifiques peut s’avérer plus pertinente.
Déviation du risque • La calibration est effectuée sur des données fournies par le Royaume-Uni sur des index
de marché concernant immobiliers diversifiés alors que les assureurs détiennent souvent des actifs immobiliers
le choc Immobilier concentrés sur quelques biens stratégiques.
• Les hypothèses de volatilité retenues dans la Formule Standard au titre des risques
de primes et de provisions sont inadaptées au profil de risque des entreprises. L’usage
Déviation du risque
d’USP, permettant de calibrer la volatilité sur les données propres des organismes, pourrait
de souscription
être envisagé mais il manque parfois un historique assez profond et fiable pour formaliser
des calculs alternatifs dans le cadre du Pilier II.
• Dans le contexte de taux bas, voire de taux négatifs, que nous observons depuis
Déviation du risque quelques années, nous pourrions nous interroger sur la nature appropriée du choc de
de taux taux, alors que sa calibration a été réalisée sur des données dont l’historique date de 2009
et antérieur.
1
Créances de type 2 : les créances diversifiables (créances sur les agents, les assurés…)
Il est nécessaire de faire un inventaire exhaustif des risques spécifiques prenant en compte le business
plan auxquels les entreprises sont soumises. Ceci permet ainsi de quantifier le besoin global de
solvabilité de manière précise.
La première exigence de l’ORSA relative à l’évaluation du besoin global de solvabilité doit contenir des
éléments quantitatifs mais également des éléments qualitatifs tels que la qualité des fonds propres ou
les moyens opérationnels.
L’ORSA ad hoc doit faire partie des réflexions préliminaires précédant une décision stratégique, telle
que la cession d’un actif majoritaire, la commercialisation d’une nouvelle ligne de produits, ou une
modification du business plan. Les modalités de l’ORSA ad hoc doivent être décrites dans la politique
ORSA. Son absence risque de conduire les organismes à prendre des décisions sans évaluer les
conséquences en conformité avec Solvabilité II.
Nous constatons que beaucoup d’entités omettent de développer leur analyse autour du respect de
l’évaluation des hypothèses de la formule standard par rapport au profil de risque. La philosophie de
l’ORSA vise pourtant à aider les entités en interne à s’assurer d’une vision exhaustive de leurs risques.
Cette exigence permet réellement à l’entité de démontrer l’adéquation de son profil de risque avec la
formule standard qui par structure ne peut totalement englober l’ensemble des risques et spécificités
de l’entité.
Le reverse stress test est l’opportunité pour les organismes d’assurance d’identifier les paramètres clés
pouvant conduire à la dégradation cible d’un indicateur ou la faillite opérationnelle ou financière.
Les reverse stress tests peuvent être davantage utilisés dans l’ORSA.
Le choix de niveau de sévérité des stress appliqués pour les scénarios adverses reste très peu abordé
dans les rapports ORSA. Cette notion est centrale puisqu’elle permet de comprendre la mesure dans
laquelle les scénarios adverses seraient des événements dans ou en dehors de l’appétence au risque.
Appétence au risque
Objectifs & Politiques
Qualité des données
Gouvernance Modèle interne
Conception du processus
Modélisation & Outils Surveillance & pilotage économique
Réglementation & Conformité
Reporting & Communication
Expertises
Politique ORSA
Cartographie des données Détermination des fonctions clés
Cartographie des risques Scénarios Plan stratégique
Cadrage
Indicateurs de risque ORSA à blanc Back-Testing
Provisions techniques
Mise en œuvre opérationnelle Culture du risque
Gestion du projet Formations ciblées
Nous avons une expérience forte dans les besoins de modélisation et d’analyse des données
Plusieurs acteurs du marché nous ont sollicités pour réaliser une revue approfondie des données
et de la modélisation des éléments quantitatifs de l’ORSA lors de cette dernière ligne droite avant
janvier 2016
• Assister la modélisation et la construction d’un outil autour des scénarios de risques de marché
et d’assurance pour l’ORSA.
• Valider l’adéquation du profil de risque à la formule standard.
• Revoir la méthodologie de calcul de l’ORSA.
• Aider au choix et à la mise en place d’un outil ORSA ou construire un outil de calcul ORSA.
• Revoir le dispositif de stress test et reverse stress test pour l’ORSA.
• Vérifier les calculs de SCR et les projections de BGS ainsi que les indicateurs clés de l’ORSA.
• Concevoir et construire un outil de projection du bilan économique et calcul du besoin global de
solvabilité.
• Revoir la qualité des données et les provisions techniques (Best Estimates et marge pour risque)
• Revoir et traiter les problématiques de consolidation au niveau Groupe
RVMS, Risk & Value Measurement Services, répond à vos enjeux de mesure des risques et
de la valeur dans l’industrie financière.
• Les modèles d’évaluation des risques et de la valeur acquièrent de plus en plus d’importance au
sein de vos industries : finance, banque et assurance. Au cœur de l’innovation, ils sont devenus
indispensables pour mesurer les risques et déterminants pour la prise de décision.
• La réglementation prudentielle et comptable (Solvabilité 2, Bâle III, évolutions IFRS…) renforce
l’importance de ces modèles d’évaluation de risque et de valeur et gagne progressivement les
autres secteurs économiques.
Vous cherchez à concevoir, faire évoluer ou revoir vos Vous cherchez à évaluer vos engagements d’assurance,
dispositifs de mesure des risques ? valoriser un portefeuille ou une entreprise ? Vous avez
De la conception méthodologique jusqu’au « use test », besoin d’une opinion externe sur vos provisions ?
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revoir votre dispositif de mesure des risques : identification, techniques les plus avancées, pour vos calculs d’inventaire
quantification, organisation et processus, données, ou de valeur de portefeuille. Fort de notre expérience en
gouvernance, reporting… audit, nous effectuons la revue des calculs d’engagements
• Modèle interne Solvabilité • Mesure de juste valeur des ou d’Embedded Values et délivrons une opinion
2 instruments financiers et indépendante.
• Modèles internes, Bâle 2, mise en place d’IFRS 13 • Modèle d’Embedded M&A – Transactions
2.5 et 3 • Fundamental Review du Value Services)
• Mesure des risques de Trading Book (FRTB) • Calcul de provisions • Bilan prudentiel sous
bilan, dont ratios liquidité • ICAAP, ILAAP et ORSA • Valeur de portefeuilles/ Solvabilité 2
CRD4 – CRR (LCR, NSFR), • Stress testing entités d’assurance (en • Accompagnement IFRS 4
monitoring tools, asset lien avec nos équipes phase 2
encumbrance et ratio de • Provisionnement du risque
levier de crédit et mise en place
d’IFRS 9
• Mesure du risque de
contrepartie et calcul de • Optimisation des
CVA/DVA consommations de capital
Organisation des filières de
mesure des risques et Actuariat
Le réseau d’actuaires de PwC France comprend plus de 50 actuaires spécialisés en assurance vie, assurance non-vie et data science.
Il travaille en étroite collaboration avec une équipe de 20 ingénieurs financiers spécialistes des risques et de la modélisation en
Finance.
Il fait partie intégrante d’AIMS (Actuarial and Insurance Management Solutions), le réseau global d’actuaires PwC, composé de
1 100 actuaires en 2015, ce qui en fait le 3e plus grand réseau mondial d’actuaires. Dans ce réseau, la France occupe le 1er rang en
Europe Continentale.
Cette évolution s’inscrit dans une volonté de continuer à développer et à promouvoir les compétences actuarielles au sein de PwC
afin de mieux accompagner nos clients.
‘Our risk and analytical skills along with our predictive insights help our clients to act decisively on the issues that really
matter.’
Our descriptor
PwC’s Actuarial Services team brings together more than 1,100 actuaries and other professionals world-wide. Our risk and
analytical skills along with our predictive insights help our clients to act decisively on the issues that really matter. Our ability
to marry deep technical expertise with well-developed business understanding means that we can take complex data and
turn it into practical business solutions.
Harnessing the collective power of the global PwC Network, we work in multi-disciplinary teams with other PwC
professionals, leveraging the broadest skill sets and deepest industry acumen available to address the issues our clients face
and help them navigate the challenges of today’s business environment.
We speak in our clients’ language, communicating clearly and concisely, to provide insight across a growing array of
commercial and public sector organisations, bringing our quantitative skills to bear in areas ranging from insurance through
to infrastructure development.
François Beugin
Associé Chloé Carli
+33 1 56 57 80 85 +33 1 56 57 78 63
+33 6 26 78 45 14 +33 6 31 28 31 33
francois.beugin@fr.pwc.com chloe.carli@fr.pwc.com
Carmela Calvosa Antoine Brun, Bastien Godrix, Amine Farza, Pierre Hazael-
Senior Manager Massieux, Amine Drissi Boutaybi, Elise Théry et Maryline
+33 1 56 57 77 27 Martin
+33 6 45 87 91 26
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