LES TABLEAUX DE BORD

STRATEGIQUES
Du concept à la mise en oeuvre
A. Serhane
Paru dans l’Economiste du 13 avril 2001

Le concept de tableaux de bord est aujourd’hui largement utilisé en

management, aussi bien dans les entreprises privées que dans le secteur
public. Il prend son origine dans l’analogie faite entre la direction/gestion
d’une organisation et le pilotage d’un navire ou encore d’un véhicule ou d’un
avion. Le tableau de bord comprend ainsi des jauges et des indicateurs
permettant au pilote de s’informer en particulier sur l’état du navire ou de
l’engin, mais aussi sur l’environnement (température, pression,..). Ces
informations sont ensuite exploitées pour rectifier éventuellement l’état de
l’engin en agissant sur les organes de commande (plus ou moins de vitesse,
changement de cap,..).
Cette définition du concept, datant du début du siècle dernier, a subi un
enrichissement notable pendant les années 1990.
Ainsi, quand on parle aujourd’hui de tableaux de bord, ce n’est plus à une
simple compilation de données statistiques pour en donner une synthèse
sous forme d’indicateurs qu’on fait référence, mais à une véritable approche
de management stratégique. Et d’après certaines études, une bonne partie
des entreprises européenne et nord-américaines utiliseraient maintenant des
tableaux de bord (balanced scorecard) selon cette nouvelle acception.

Dans cet article, nous commencerons par introduire cette notion de tableaux
de bord stratégiques (balanced scorecard). Ensuite, nous donnons quelques
indications sur une méthodologie d’implantation des tableaux de bord dans
une organisation.

QUE SONT LES TABLEAUX DE BORD ?

Définition
« The Balanced Scorecard » a été traduit, selon les uns et les autres, par
tableaux de bord prospectifs, équilibrés ou encore stratégiques. C’est un outil
pour la communication stratégique et pour la mesure de la performance. Il
est destiné à aider les dirigeants dans la formulation et la communication de

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leur stratégie, sous la forme d’objectifs stratégiques, de plans d’actions et
d’indicateurs de performance, dans un processus dynamique et participatif.

Historique
Les tableaux de bord, dans cette acception du concept, ont été introduits
pour la première fois par R. Kaplan et D. Norton au début des années 90,
suite à une étude sectorielle effectuée aux Etats Unis, ayant donné lieu à une
publication dans la « Harvard Business Review ». Depuis lors, le concept a
été approfondi par beaucoup de chercheurs et de consultants aussi bien aux
Etats Unies qu’en Europe. Aujourd’hui, 50% des entreprises nord
américaines et européennes prétendraient utiliser les tableaux de bord, selon
un sondage récent réalisé par Bain & Company.

Principes sous-jacents
La philosophie qui préside au concept s’appuie sur les principes suivants :
ü L’importance de communiquer clairement les objectifs et les priorités à
tous les acteurs de l’organisation.
ü L’importance de l’apprentissage pour l’organisation, aussi bien au
niveau de l’élaboration de la stratégie et sa mise en oeuvre qu’au
niveau des processus internes.
ü Le bénéfice tiré du travail en groupe, avec l’utilisation des outils issus
du management de la qualité.

A QUOI SERVENT- ILS?

Le management par les tableaux de bord est un processus qui combine une
double boucle d’apprentissage et de contrôle (cf. figure 1) :
ü Les tableaux de bord aident à contrôler la réalisation des objectifs à
long terme et de la vision stratégique ainsi que la mise en oeuvre des
activités les plus importantes pour le succès.
ü En outre, la mesure et le suivi des réalisations, au travers
d’indicateurs pertinents, permettent de vérifier, et le cas échéant
rectifier, les théories des équipes dirigeantes, quant à quels résultats
sont produits par quelles activités (relations causes-effets).
ü Le retour d’expérience facilite l’évaluation / rectification de la vision et
des priorités des activités opérationnelles et des initiatives
stratégiques.

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 Créer / revoir la
vision stratégique

Management
Analyser résultats Relier stratégie aux Stratégique
et hypothèses objectifs
causes- effets

Tableaux de
Bords
Management
Elaborer / réviser
objectifs et actions Opérationnel
Agir

Figure 1 : Tableaux de bord et lien entre le management

stratégique et le management opérationnel

STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD :

L’approche élaborée par Norton & Kaplan a introduit quatre perspectives
génériques à travers lesquelles l’organisation est observée :
ü La perspective financière
ü La perspective client
ü La perspective processus internes
ü La perspective apprentissage et croissance
Ces perspectives ont été par la suite enrichies et adaptées pour tenir compte
de visions différentes et d’organisations différentes, notamment celles parmi
elles qui sont à but non lucratif.

LA PERSPECTIVE FINANCIERE
Dans cette perspective, on doit réfléchir à la question suivante :
« Comment nous présenter à nos propriétaires (actionnaires) et investisseurs
pour être considérés comme un succès financier et un investissement
attractif ? »
Pour une organisation à but non lucratif, la question serait :
« Comment nous présenter à nos responsables (gouvernement, pourvoyeurs
de fonds) pour être considérés comme efficients et bons gestionnaires des
deniers publics ? »

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Ce questionnement amènera à considérer, en particulier, les aspects
suivants :
ü La croissance de la productivité
ü L’amélioration de la structure des coûts
ü L’amélioration de l’emploi des ressources
ü La réduction des coûts administratifs

Vision

Stratégie

Perspective financière

Perspective Client

Perspective Processus Internes

Persp. Apprentissage et Innovation

Figure 2 : Approche du tableau de bord

LA PERSPECTIVE CLIENT

L’examen de l’organisation, considérant la perspective client, amène à se

préoccuper notamment des aspects suivants :
ü L’image de marque de l’organisation
ü La satisfaction du client
ü L’accueil du client
ü Le service client
ü La qualité des produits et services
ü Le délai
ü Le traitement des réclamations
ü Le service public

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LA PERSPECTIVE PROCESSUS INTERNES
Le questionnement pour cette rubrique est :
« Quelles sont les activités dans lesquelles nous devons exceller pour
répondre aux exigences formulées dans la perspective client tout en
satisfaisant les attentes de la perspective financière ? »

Cela amène à examiner, entre autres, les aspects suivants :

ü Mettre les moyens adéquats pour l’accueil des clients
ü Eviter les erreurs
ü Traiter rapidement les demandes
ü Optimiser les procédures de travail

LA PERSPECTIVE APPRENTISSAGE ET INNOVATION

La question à se poser ici est :
« Que devons-nous changer dans nos structures et notre capital intellectuel
pour atteindre les objectifs de nos processus internes ? »

Les aspects à examiner comprennent alors :

ü La formation
ü L’existence et la pertinence du travail en groupe
ü Le retour d’expérience
ü L’amélioration continue

PLACE DES TABLEAUX DE BORD DANS LE SYSTEME DE MANAGEMENT

D’UNE ORGANISATION
Les tableaux de bord stratégiques permettent donc de formuler la mission et
la stratégie de l’organisation sous la forme d’objectifs mesurables, répartis
entre les quatre perspectives : financière, client, processus internes et
apprentissage & croissance. Les indicateurs constituant ces tableaux ne
doivent pas être une simple présentation statistique des performances
passées, ni un système de contrôle. Ces indicateurs doivent être destinés à
formuler et à communiquer la stratégie de l’organisation. Ils sont
également conçus de façon à assurer une cohérence entre les initiatives
individuelles, celles collectives de l’organisation et celles
interdépartementales, pour que tous ensemble oeuvrent vers un but
commun.
Les grandeurs mesurées représentent un équilibre entre les mesures
externes orientées actionnaires et clients, et les mesures internes relatives

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aux processus critiques de la marche de l’organisation, de l’innovation, de
l’apprentissage et de la croissance. Ils représentent également un équilibre
entre les préoccupations stratégique à long terme et les impératifs
opérationnels de court terme.
Ainsi, le balanced scorecard, utilisé dans cette optique, pare à une
insuffisance sérieuse dans les systèmes classiques de management dans
leur incapacité de faire le lien entre la stratégie à long terme de l’organisation
et les actions à court terme.
Le BSC permet donc de dépasser ce handicap par l’introduction de quatre
nouveaux processus de management :
Ø Clarifier et formuler la vision et la stratégie
Ø Communiquer et lier les objectifs stratégiques et les mesures de
performance
Ø Planifier, fixer les buts et rendre les initiatives cohérentes
Ø Développer le feedback stratégique et l’apprentissage, c’est-à-dire
tester les hypothèses sur lesquelles a été construite la stratégie et
opérer les réajustements nécessaires.
Le BSC fournit ainsi aux managers des informations sur les quatre
perspectives différentes, avec un nombre minimal d’indicateurs.
Il est en effet souvent utile de limiter le nombre d’indicateurs, qui avec le
temps, ont tendance à subir une inflation, du fait des suggestions des
collaborateurs, jugées utiles en leur moment.
Le BSC pousse les managers à se concentrer sur les quelques indicateurs
critiques (KPI = Key Performance Indicators) qui renseignent sur les
facteurs critiques de succès. Il force les managers à prendre en
considération tous les indicateurs opérationnels en même temps, leur
permettant ainsi de se rendre compte si une amélioration n’a pas été réalisée
au détriment d’autres domaines.

METHODOLOGIE D’ELABORATION DES TABLEAUX DE BORD

La mise en place des tableaux de bord dépasse ainsi la simple juxtaposition
d’indicateurs, issus d’une analyse statistique plus ou moins élaborée d’un
certain nombre de données concernant la marche de l’organisation. C’est un
processus destiné à en modifier profondément le fonctionnement. En
conséquence, il s’agit d’un projet d’entreprise qui commence par le top pour
ensuite aller toucher tous les niveaux de management.
La méthodologie utilisée dépendra du type de l’organisation. Elle
comprendra, dans tous les cas les phases suivantes :
ü La conception
ü L’élaboration des indicateurs

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 ü La mise en oeuvre

Cette méthodologie s’appuie sur les principes suivants :

ü La communication et la confiance entre les différents niveaux
hiérarchiques
ü Commencer par le haut puis descendre vers les autres niveaux
hiérarchiques
ü Privilégier le travail en groupe pour définir les indicateurs
ü Chercher la concision : le plus faible nombre d’indicateurs qui
concerne le maximum d’objectifs
ü Lier chaque indicateur à un objectif et un responsable pour son
élaboration
ü Privilégier l’efficacité au perfectionnisme

Phase 1 : Conception des tableaux de bord

Dans cette phase, on s’attèle à définir la stratégie de l’entité selon le schéma

décrit par la figure 3. (On voit que la démarche s’inspire largement des
concepts du management stratégique.)

Vision Objectifs stratégiques

ü ..
Mission ü ..
ü ..
Principes
directeurs Mesures TABLEAUX
DE BORD
(indicateurs)

Plans d’actions
ü ..
ü ..
Perspectives
• Financière
• Client
• Processus
Internes
• Appr. &
innovation

Figure 3 : Conception tableaux de bord

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Le résultat sera présenté sous la forme de :
ü Une vision pour l’entité
ü Une mission
ü Des principes directeurs
La définition d’une vision stratégique pour une organisation est une activité
importante aussi bien en tant que processus qu’en termes de résultat du
processus. En tant que processus, la définition d’une vision et sa
communication à l’ensemble des acteurs de l’organisation donne un sens
(direction, orientation) à l’action collective. Ce qui constitue aussi bien un
préalable qu’une finalité du management. D’autre part, la vision conditionne
à travers son contenu, la destinée et l’avenir de l’organisation. Implémenter
cette vision, c’est à dire la définir et la faire partager par une communication
adéquate, est une composante critique dans le processus du management
stratégique. C’est aussi le point de départ pour la mise en place d’un
système efficace et efficient de mesure de la performance. Ceci requiert que
la vision, une fois définie, soit déclinée en objectifs et actions claires et
mesurables.
Ainsi, des objectifs stratégiques sont élaborés par rapport à chacune des
perspectives.
Le travail est effectué idéalement en groupe, avec un animateur. Ce dernier
doit être rompu aussi bien aux techniques de travail en groupe, qu’aux
aspects liés au management par les tableaux de bord. L’animateur veillera
notamment à ce que la réflexion collective touche chacune des
perspectives : financière, client, processus internes et apprentissage &
croissance.

Phase 2 : Elaboration des indicateurs :

Dans cette deuxième phase, chaque objectif est associé à un ou plusieurs

indicateurs.
Les indicateurs sont clairement définis, en donnant notamment :
ü La méthode et la formule de calcul de l’indicateur,
ü Les données utilisées et leur origine
ü Le responsable de la confection de l’indicateur
ü La fréquence de confection
ü L’objectif associé
ü La valeur cible de l’objectif

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Un objectif doit être associé à au moins un indicateur (cf. exemple).

Exemple d’objectifs avec indicateurs de performance associés :

Objectif Mesure Valeur - cible

§ % des commandes livrées dans ≥ 90 %
les délais
♦ Livrer les commandes dans
les délais fixés § % des commandes avec un ≥ 2%
retard > 2 semaines

§ Délai moyen = 8 jours

♦ Réduire le délai de
délivrance d’une
autorisation § % des autorisations délivrées 90 %
en moins de 12 jours
♦ Améliorer la durée de ≥ 15 jours
§ Temps maxi de traitement
traitement des dossiers de X

Phase 3 : Mise en oeuvre

Pendant cette phase (cf. figure 4), le processus est répété pour les niveaux
inférieurs, tout en veillant à la cohérence, aussi bien pour les objectifs que
les indicateurs.

La démarche méthodologique est à caractère itératif. Plusieurs allers -

retours sont nécessaires entre les différents niveaux hiérarchiques de
l’organisation, ainsi qu’entre les différentes perspectives avant d’atteindre un
résultat final.

A la fin de cette phase, il y a lieu d’élaborer les présentations graphiques des

tableaux de bord.

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 Tableau de Bord
Top Management

Mission globale Implémentation

stratégie
Objectifs

Valeurs Actions
cibles
Tableau de Bord
Intermédiaire

Mission locale

Objectifs

Valeurs Actions Tableau de Bord

cibles Equipe -Individus

Mission Equipe

Objectifs
Définition
Valeurs Actions
stratégie cibles

Figure 4 : Mise en oeuvre

TABLEAUX DE BORD ET SYSTEME D’INFORMATION

Une fois les tableaux de bord définis, on peut envisager d’automatiser leur
confection. Cela peut être notamment réalisé par les nombreux logiciels
existants qui permettent le calcul des indicateurs et le cas échéant en donner
une représentation graphique. Ils font cela parfois en attaquant directement
la base de données du système d’information en place. Mais, ici encore, il
faut éviter la tentation de partir sur une étude statistique des données
existantes, sans aucun lien avec la vision stratégique ni avec les objectifs et
les plans d’action.

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AUTRES DEVELOPPEMENTS DES TABLEAUX DE BORD STRATEGIQUES
L’approche de Kaplan et Norton pour le Balanced Scorecard a été enrichie
par la suite, pour remédier en particulier aux faiblesses qui lui ont été
reprochées. La critique qui lui a souvent été opposée est comment prétendre
avec rien que quatre perspectives couvrir sous les types d’organisation, et
englober pour chacune d’elle la complexité qu’elle contient. Il n’entre pas
dans le cadre de cet article de couvrir tous les développements qui sont venu
par la suite enrichir l’approche. Mais je voudrais quand même signaler deux
types d’adaptation - extension notoires du Balanced Scorecard : le
navigateur de Skandia et le modèle de Brown .

Ø La société suédoise d’assurance et de réassurance a mis en place un

tableau de bord stratégique où l’accent est mis sur le capital humain. La
perspective « Ressources Humaines » constitue dans le modèle élaboré et
désigné navigateur le centre et la référence pour les quatre autres
perspectives : financière, clients, processus internes et apprentissage &
innovation.
Ø Mark Brown (USA) a développé quant à lui un modèle regroupant
cinq perspectives :
• Performance financière, mesurée surtout à travers le
benchmarking ;
• Performance opérationnelle des processus, mesurée par des
indicateurs liés au temps de cycle, à la productivité et au taux de
rebût ;
• Satisfaction des clients ;
• Satisfaction du personnel ;
• Satisfaction de la collectivité et des pouvoirs publics. Cette
perspective est en particulier utile pour les organisations opérant pour
le compte du gouvernement (ministères, établissements publics, ..).
Les mesures typiques la concernant sont l’image de marque, l’impact
sur l’environnement, le service public, le respect de la réglementation,
etc.

CONCLUSION
Le concept des tableaux de bord stratégiques est un des plus importants
concepts de management de ces dernières années. Il vient faire la synthèse
des concepts qui ont prévalu auparavant, notamment le management
stratégique et le management de la qualité totale.

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Les tableaux de bord stratégiques fournissent un moyen de suivi de la santé
d’une organisation à travers les quatre perspectives : financière, client,
processus internes, apprentissage & innovation. Ces quatre perspectives
peuvent être adaptées le cas échéant pour prendre en compte d’éventuelles
spécificités.
Chaque perspective est liée à un axe stratégique majeur de l’organisation,
lequel axe est décliné en objectifs et actions, mesurés par des indicateurs
appropriés. L’ensemble fournit un système complet de pilotage et de mesure
de la performance.
D’autres approches managériale existantes présentent des similitudes avec
les tableaux de bord stratégiques et s’appuient sur la même philosophie de
base. Nous en citerons :
Ø L’approche des facteurs critiques de succès « Key Performance
Indicators ». L’idée est que, parmi la masse de données récoltées sur le
fonctionnement de l’organisation, il en existe un nombre restreint «(the
critical few) qui sont vitales et un suivi rigoureux par le top management est
suffisant pour permettre le pilotage. Il est généralement admis qu’un nombre
d’indicateurs entre 3 à 15 est suffisant pour informer valablement sur le
processus de mise en œuvre de la stratégie.
Ø Les critères de « Malcolm Baldrige National Quality Award ». Il
s’agit d’un prix crée aux Etats-Unis en 1988 dans le but de promouvoir le
Total Quality Management (TQM). Depuis lors, les standards de Baldrige ont
évolué pour englober la mesure équilibrée de la satisfaction des clients, la
satisfaction des salariés et les résultats financiers. Basé sur une échelle de
1000 points, le système procède à une évaluation pondérée de l’organisation
selon sept perspectives : Leadership, Planification Stratégique, Orientation
clientèle et marché, Information et Analyse de l’Information, Ressources
Humaines, Management opérationnel, et les Résultats Financiers. Le modèle
de la fondation européenne pour le management de la qualité (EFQM) suit
une démarche analogue.

REFERENCES
Ë Kaplan & Norton, Tableaux de bords prospectifs – Pilotage stratégique :
Les 4 axes du succès, EO, 1998.
Ë Well & Doherty, A handbook for Strategic Management, TQLO,
Department of the Navy, 2000
Ë Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des décideurs, EO, 2000

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Ë Wegman, “Les tableaux de bord stratégiques : Analyse comparative d’un
modèle nord-américain et d’un modèle suédois » , GREGOR, Univ. Paris
1, 1999
Ë Hacker, Marla &Paul Brotherton, Designing and Installing Effective
Performane Measurement Systems, in IEE Solutions, Aug. 1998
Ë The Pmerformance –Based Management Handbook, DOE, USA, 2000.
Ë http://www.orau.gov/pbm/
Ë http://www.gentia.com
Ë http://strategic-road.com/sources.htm
Ë http://www.balancedscorecard.org

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