Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Ecole Nationale de Commerce et de

Gestion de FES

Société d’accueil :

Sous thème :

Préparé par : Sous l’encadrement de :

Mouna DADOUCH M. EL YAACOUBI

Semestre 8

ENCGF 2014

E
 Dédicace

Dans la vie, on ne peut pas faire quelque chose de bien sans avoir de l’aide ou être orienté, et
c’est pour cela que je dédie ce travail, en guise de témoignage d’un grand respect et d’une
profonde reconnaissance pour les sacrifices et les efforts qu’ils ont déployé pour notre
éducation et notre formation :

 Mes parents et mes frères qui représentent la source de tout type de soutien qui a
contribué à ma réussite

 Mon encadrant qui m’a montré la bonne voie au cours de mon stage

 Mes professeurs qui sont la source du savoir

 Mes fidèles collègues qui m’ont aidé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

2
 Remerciements

Cette page répond à une exigence morale bien plus qu’un habituel souci d'honnêteté formelle.
En effet, il serait difficile d'établir une liste exhaustive des personnes ayant d'une façon ou
d’une autre, permis la réalisation de ce rapport.

Au terme de ce stage, je présente ma profonde gratitude et mes vifs remerciements à toutes les
personnes ayant contribuées à son accomplissement.

Mes remerciements s’adressent aux membres de ma famille et à tous ceux qui ont contribués
de près ou de loin à la réalisation de ce rapport.

Cependant, je tien à remercier M.MOUTAWAKIL, mon encadrant de stage, qui m’a permis
de passer une bonne expérience au sein de cette honorable compagnie.

Je remercie également M.MOUFID, le responsable de base de données qui m’a donnée toutes
les informations nécessaires pour passer mon stage dans de bonnes conditions.

Ma gratitude se doit à l’égard de tout le personnel du centre de distribution de Fès pour avoir
partagé leur expérience avec moi, ainsi que pour leur précieux soutien.

Merci à tous !

3
 Introduction
Le marché des boissons gazeuses se caractérise par une saisonnalité excessivement aiguë, les
entreprises tournent en sous-capacité huit mois de l'année. Les équipements demeurent par
ailleurs très sollicités en été.

Dans le monde, il se consomme 506 millions de Coca-Cola par jour, soit 5.900 par seconde.
Première marque mondiale, Coca-Cola est présente dans 200 pays avec plus de 1.300 unités
d'embouteillage.

Afin de compléter les connaissances théoriques acquises au cours de la quatrième année à

l’ENCG de Fès, il est indispensable d’effectuer un stage d’un minimum d’un mois dans une
entreprise.

Pour cela j’ai décidé d’effectuer un stage de perfectionnement d’une durée d’un mois au
centre de distribution de la Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord (C.B.G.N) au sein du
service commercial.

En allant dans le même sens et pour mettre en pratique ce que j’ai étudié de manière
théorique au cours de mon cursus de formation, j’ai décidé de choisir comme thème, pour ce
stage « La Gestion de la Force de Vente de la Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord ».

L’objectif principal de ce mémoire sera donc d’établir un état des lieux de la force de vente de
la CBGN qui passera par une analyse des différents aspects de la gestion de la force de vente
de l’entreprise afin d’en apporter des suggestions ou recommandations en guise de
perspectives d’évolutions que se soit à court terme ou à long terme.

C’est dans cette optique que j’ai décidé de suivre le plan suivant :

Dans un premier chapitre, je vais mettre le point sur une présentation générale de l’entreprise
Coca Cola ainsi que la CBGN à travers son historique, ses activités et son fonctionnement.

4
Dans un deuxième, je vais détailler le déroulement de mon stage puis citer les différents
travaux effectués ainsi que les différents apports du stage.

Et finalement dans le troisième chapitre je vais me focaliser sur la gestion de la force de vente
de la CBGN et ce en traitant Trois sections : Une première dans laquelle je vais donner un
rappel sur la force de vente d’une entreprise , une deuxième où je vais énoncer le cadre
théorique de la gestion de la force de vente, et une dernière dans laquelle je vais m’intéresser
au cadre pratique à travers l’étude de la force de vente de l’entreprise

5
 Chapitre 1 :
Présentation générale
de l’entreprise

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Section 1 : La compagnie Coca Cola
I- L’origine de Coca Cola :

À la fin de la Guerre de Sécession à laquelle il participe, John Pemberton est pharmacien à

Columbus (Géorgie) et possède un petit laboratoire. En 1870 il s’installe à Atlanta, le marché
étant plus important que celui de Columbus. Ses débuts dans la capitale de la Géorgie sont
flamboyants au point qu’il crée la J.-S. Pemberton & Company en 1879.

La première recette ancêtre du Coca-Cola, le French Wine Coca, est inventée par John
Pemberton en 1885. C’est une boisson alcoolisée à base de coca, de noix de kola et de
damiana, Pemberton se serait inspiré de la recette du vin Mariani, un mélange de vin de
Bordeaux et de feuille de coca créé par le chimiste français Angelo Mariani en 1863. Le
premier verre de cette nouvelle boisson sera servit le 8 mai 1886, dans la Pharmacie de
Pemberton. La vente du French Wine Coca se poursuivra jusqu’à la mort de Pemberton en
1888.

Le 25 novembre 1885, le maire d’Atlanta organise un référendum sur la question de

l’interdiction de l’alcool dans la ville. Atlanta devient une ville « sèche » pour une période
d’essai de deux ans durant lesquels la vente d’alcool est interdite. Ainsi, l’enjeu pour la jeune
compagnie sera d’offrir une boisson sans alcool, tranchant avec les orangeades et procurant
les effets du bourbon. Pemberton va développer une version sans alcool de sa boisson, mais
toujours avec la coca, son principal ingrédient actif, qui subsistera dans la recette jusqu’à la
fin du 19esiècle.

Pemberton s’associe à Frank Robinson, un comptable de formation et surtout, un homme

ambitieux. Il le rencontre en présence de son associé Ed Holland en 1885. De cette
association, naît officiellement la marque Coca-Cola, et la Pemberton Chemical Company.
Frank Robinson est, pour certains, l’initiateur de la création du nom de la nouvelle boisson, de
la calligraphie spencerienne de son logo et l’initiateur d’un recours massif à la publicité.

Le 6 juin 1887, Pemberton fait inscrire au registre du commerce la marque Coca-Cola, ce qui
fait de lui l’unique propriétaire, et cela aux dépend de ses anciens associés. La même année,
l’homme d’affaire Asa Griggs Candler achète Coca-Cola à Pemberton pour 2 300 dollars,
profitant, avec Frank Robinson, de la maladie de Pemberton pour racheter de force. Il va, à
l’aide d’une campagne marketing intense, donner son essor à la boisson.

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Fiche technique :

Forme juridique : Société Anonyme.

Dates clés : 1886 : (Invention du Coca-Cola)

1902 : (Création par J. B. Harrison)

Slogan : Enjoy Coca-Cola!

Siège social : Atlanta, Géorgie États-Unis

Secteurs d’activité : Boissons non alcoolisées, colas, eaux

Effectif : 55,000 (2005)

Capitalisation : USD 115 milliards

Site Web : http://www.cocacola.com

II- Coca Cola aujourd’hui :

Depuis le jour où la recette du coca cola a été découverte en 1887 par les consommateurs,
c’est-à-dire il y a plus de 100 ans, de nombreuses évolutions ont fait de coca cola l’un des
produits les plus renommés et consommés dans le monde. Dès le premier jour où cette
boisson agréablement rafraichissante a été proposée, le succès qu’à remporté coca cola est
incomparable et la marque n’a cessé d’évoluer que ce soit pour la forme de la bouteille, son
goût, ses slogans publicitaires mais aussi sur sa distribution mondiale.

La compagnie COCA-COLA est aujourd’hui la plus grande compagnie de rafraichissement

du monde, elle produit plus de 400 marques et commercialise 4 des 5 marques de soft drinks
les plus vendues au niveau mondial : COCACOLA, COCA-COLA light, FANTA, SPRITE.

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Partie d'une petite pharmacie d'Atlanta, l'entreprise coca-cola est devenue une référence dans
le domaine alimentaire, commercial et symbolique, et ceci à l'échelle mondiale. Le Coca-Cola
est, en tant que marque, un symbole du rêve américain et une puissance commerciale
mondiale. C'est d'ailleurs une de ses principales forces que de s'être imposée comme une
marque internationale.

Coca-Cola ne vend plus seulement une boisson mais aussi une marque, une marque étant « un
mot, un groupe de mots ou un signe distinctif permettant au déposant (une personne ou une
société privée) de pouvoir faire connaître ou reconnaitre l'ensemble des caractéristiques
propres à sa production.

La multinationale est présente dans plus de 200 pays dans le monde où des offres d’emplois
sont créées et où des initiatives culturelles et environnementales sont développées.

III- Coca-Cola au Maroc

1) L’implantation de coca-cola au Maroc :

La compagnie coca-cola est aujourd’hui la plus grande compagnie de rafraichissement du

monde, elle produit plus de 400 marques et commercialise 4 des 5 marques de soft drinks les
plus vendues au niveau mondial : coca-cola, coca-cola light, fanta et sprite.la multinationale
est présente dans plus de 200 pays ou des postes de travail sont crées et ou des initiatives
culturelles et environnementales sont développées.

Au Maroc, COCA-COLA apparut en 1947 : Un bateau usine, qui était accosté au port de
Tanger, produisait alors le oison pour les soldats américains. Quelques années plus tard, de
petites usines ont été mises en place respectivement à Tanger, Casablanca, Fès, Oujda,
Marrakech, Agadir et Salé.

Ces petites unités de production se sont réorganisées, désormais, les différents embouteilleurs
de Coca-Cola

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 2) Présentation du groupe NABC :

Nord Africa Bottling Company fut crée le 22/12/2003 suite au regroupement de trois
embouteilleurs marocains : Société Centrale des Boissons Gazeuses « SCBG », Compagnie
des Boissons Gazeuses du Nord « CBGN », Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud
« CBGS » et de la Société des Boissons Mauritanienne « SOBOMA ».

Cette union place le groupe NABC comme une filiale principale d’ECCBC (Equatorial
Bottling Company) et comme le plus important des concessionnaires de the coca cola
Company en Afrique avec un effectif de plus de 3000 salariés.

NABC dispose actuellement de 4 sites de production au Maroc situés à Casablanca, Fès,

Marrakech et Salé et un site en Mauritanie basé à Nouakchott, regroupant plusieurs lignes
d’embouteillage en PET, verre et Boite. Ces unités desservent sur le sol marocain les régions
de Casablanca, Fès et Marrakech et ce à travers plusieurs centres de distribution.

NABC opère sur quatre segments distincts :

Les Boissons Gazeuses avec les marques Coca-Cola, Fanta, Sprite,

Schweppes, Hawaï, Pom’s, Orangina,
Les eaux de table : ciel et Bonaqua.
Les jus de Fruit : Miami
Les Boissons Energisantes : BURN, Aquaruis

A noter que NABC s’engage à satisfaire ses clients, ses actionnaires, son personnel et ses
partenaires à travers une démarche appliquée ISO 9001 Version 2000, ISO 14001 pour de la
protection de l’environnement ; OHSAS 18001 pour la sécurité et le système TCCQS
(Système Coca-Cola qui englobe le management de qualité ; de l’environnement ;de la santé
et de la sécurité au travail.

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Le groupe NABC rassemble sept compagnies à savoir :

SCBG

SOBOMA CBGN

NABC
COBOMI SBGS

CBGS ABC

SBGS : Société des Boisons Gazeuses du Souss à Agadir.

CBGN : Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord à Fès.
CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud, fut crée en 1968.
En 1997 ; l’acquisition de la SIM (Société Industrielle Marocaine) lui permet d’augmenter sa
capacité de production et d’élargir sa gamme de produits .elle est rachetée par the coca cola
Bottling Company(SIM).
Actuellement la CBGS dispose d’une unité de production à Marrakech et équipée de 2 lignes
de verre et une de PET.
COBOMI : Compagnie de boissons marocaines internationales.
Elle se spécialise dans la fabrication et la distribution de boites en aluminium de boissons
gazeuses ; d’eau de table et de jus.

SOBOMA : elle a été crée en 1974 par la société des Brasseries Ouest

Africaine(SOBOA).En 1992, elle est acquise par castel puis, par cobega en 1995.Aujourd’hui,
elle est acquise par le groupe NABC.

ABC : Atlas Bottling Company à Tanger et Oujda.

SCBG : Société Centrale des Boissons Gazeuses à Casablanca et Salé.

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De nos jours son activité au pays représente 1,5% du PIB national, et emploi 70000 personnes
de façon directe et indirecte.

La filière Coca-Cola, qui comprend l’industrie d’embouteillage, les fournisseurs et les

revendeurs, est perçue comme étant un acteur important contribuant au développement prôné
par le gouvernement marocain.

L’industrie d’embouteillage, très active au Maroc, emploie près de 70 000 personnes de façon
directe et indirecte, produisant ou distribuant les produits Coca-Cola.

Cette structure complexe implique une étude approfondie du comportement du consommateur

afin de mieux cerner ses besoins. De ce fait, Coca-Cola est considéré comme étant une
compagnie dotée d’une structure des plus performantes au Royaume.

Les nouveaux investissements réalisés par cette firme auront certainement des retombées
positives sur l’activité économique du Maroc. Effectivement, son activité au pays présente
1.5% du PIB national.

Une multitude de marques de boissons gazeuses pullulent sur le marché marocain. Mais
Coca-cola, marque-reine, en constitue le noyau dire. Autour d’elle gravitent d’autres petites
marques au parcours peu expérimenté.

Section 2 : Présentation de la compagnie des Boissons Gazeuses du

Nord (CBGN) :

I- Historique de la CBGN:

La Compagnie de Boissons Gazeuses du Nord (CBGN) est l’un des embouteilleurs franchisés
de la Compagnie Coca-Cola, et aussi l’un des cinq embouteilleurs du Maroc. C’est une
société qui a pour activité principale la fabrication et le conditionnement des boissons
gazeuses.

L’histoire a commencé en 1943 avec l’arrivée d’un câble urgent à l’Afrique du nord en
provenance des compagnes américaines pour le montage des différentes usines d’emballage.

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L’usine de coca cola de Fès a été constituée en 1952 en tant que S.A.R.L après une première à
Tanger en 1947. Six mois après, la C.B.G.N a été transformée en S.A. En 1978 le siège social
de la C.B.G.N est transféré de la place actuelle de l'hôtel Sofia au quartier industriel Sidi
Brahim.

En effet, La CBGN fut constitué en 1952 en tant que S.A.R.L avec un capital de 2.000.000
DHS par deux groupes d’associés : le premier représenté par la famille marocaine
BENABDELLAH, et le deuxième par le suisse FRANCE HAUSSE.

Au début la production était assurée par 12 ouvriers assistés par une machine nommé DIXI
avec une capacité de production journalière ne dépassant pas les 40 caisses de bouteilles
familiales et 120 caisses de bouteilles standards.

Avec le temps, la CBGN a connu un grand et fort développement, son capital est augmenté
de 24.000.000 DHS en 1953, à 1.240.000 DHS en 1971 pour arriver jusqu'à 3.720.000 en
1985.

La liste ci-dessous nous montre la chronologie de la CBGN :

En 1952 : C'est la mise en place de la CBGN : embouteilleur franchisé de la

compagnie coca-cola, elle a été située à la place actuelle de l'hôtel Sofia.
En 1971, le siège social est transféré au quartier industriel Sidi Brahim.
En 1995, le capital est passé à 3.720.000 DHS.

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 De 1952 à 1987 : La CBGN ne fabriquait que Coca-Cola et Fanta orange, mais après,
et pour augmenter sa part de marché, la compagnie a décidé la diversification de ses
produits, elle a commencé de produire Fanta Florida, Fanta Lemon, Hawaï et Sprite.
En 1992, elle a lancée les bouteilles plastiques PET, elle a même achetée une nouvelle
machine avec une grande capacité (plus de 6000 bouteilles par heure, rapide et qui
effectue plusieurs taches au même temps (soufflage, rinçage, soutirage, bouchage et
datage).
En 1997, la Compagnie rachète l’unité SIM. (Société industrielle marocaine) ;
principal concurrent lui permettent ainsi d'augmenter sa capacité de production et
d'élargir sa gamme de produits.
En 2002, l’acquisition de la CBGN par ECCBC (la holding Equatorial Coca-Cola
Bottling Company (ECCBC).
En 2003, le groupe ECCBC a décidé la création de la société NABC : (North Africa
Bottling Company) dont la CBGN fait partie en plus de la SCBG, CBGS, et
SOBOMA.
Depuis 2005 COBOMI fait partie également de cette société.

La CBGN reste parmi les anciens embouteilleurs qui existent au MAROC. Actuellement,
nous comptons sept usines d’emballages au Maroc à savoir : les cinq sociétés de la NABC en
plus de deux autres indépendantes.

II- Description de la société, ses activités et son environnement :

1) Fiche technique :

La CBGN Concessionnaire de la société mère dans la

zone centrale du Maroc
Raison Sociale Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord

Sigles CBGN

Activité Embouteillage et distribution des boissons

Gazeuses non alcoolisées
Secteur d’activité Agroalimentaire

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Adresse Q.I Sidi Brahim – Fès

Date de création 26 juin 1953

Boite Postale 2284

Téléphone 0535641070/641136

Fax 0535644244/641182

Capital 3.720.000 DH

N Patente 12345421

N Identification Fiscale 102054

N C.N.S.S 1349952

N Registre de Commerce Fès 11286

Superficie Environ 1Hectare

Limite Territoriale Région du Nord

Forme Juridique Société Anonyme (SA)

Nombre de Personnel 240 personnes (350 en cas de besoin)

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 2) Les produits commercialisés :

La CBGN offre une gamme très diversifiés des boissons gazeuses.

Produits Emballages
RGB (verre) PET (plastique)
Coca Cola 20cl, 35cl, 1L 50cl, 1L, 1,5L, 2L
Coca Cola Light 35cl, 1L 50cl, 1L
Sprite 50cl, 1L
Sprite Light 50cl, 1L, 1,5L
Fanta Orange 20cl, 35cl, 1L 1L
Fanta Lemon 35cl, 1L 50cl, 1L, 1,5L
Pom’s 35cl, 1L 50cl, 1L, 1,5L
Hawaï 35cl, 1L 50cl, 1L, 1,5L
Schweppes Tonic 20cl 1L
Schweppes Citron 20cl 50cl, 1L, 1,5L
Burn
Bonaqua 1L, 1,5L
Ciel 50cl, 1,5L
Miami Orange 20cl, 1L
Miami Agrumes 1L
Miami Tropical 1L

Miami Pêche 1L

3) Les activités de la CBGN :

La CBGN compte comme activités principales :

Vente de boissons : sodas, jus de fruits, eau de table etc. Commercialisés sous les
marques Coca-Cola, Fanta, Sprite, Burn, Ciel, etc.
La mise en bouteille des différentes gammes des boissons gazeuses : A partir de 2014,
la mise en bouteille se fait juste pour les lignes de verres.

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 La distribution de ces produits dans tous les points de ventes (alimentation générale,
snack, café ; etc.), situés dans le territoire de la compagnie.

L’activité principale de la CBGN est, donc, constituée par la production et la distribution des
boissons gazeuses. A cet effet, nous avons jugé judicieux de donner quelques éclaircissements
sur ces deux composantes principales de cette société :

 La production : Au Maroc, NABC dispose de 05 unités de production regroupant des

lignes de verres ; de PET ; de boîtes ; de post-mix. Ces produits sont distribués dans :
Le Nord (territoire de Fès) ; le centre (territoire de Casablanca) ; le sud du Maroc
(territoire de Marrakech) ; et la Mauritanie.

 La distribution : la distribution est organisée autour de deux systèmes :

Le système conventionnel : Dans ce système, les livreurs visitent les points de ventes
pour la distribution des produits et la prise de commande.
Le système de la prévente : Les tâches de prise de commandes et la livraison sont
séparées. Le pré vendeur s’occupe de la collecte des commandes auprès des clients par
le système HHT, les produits sont préparés la veille sur la base des commandes
communiquées par le système HHT. La livraison s’effectue le lendemain.

N.B: Quelques catégories de produits ne sont pas fabriquées au niveau de la CBGN, par
exemple : Les cannettes, Les bouteilles en plastique, etc. qui proviennent comme des produits
finis de la SCBG de Casablanca.

4) Champ d’activité :

A propos de l’activité au niveau de la CBGN, on constate que la majorité des opérations

commerciales sont réalisés au niveau du centre de distribution de Fès, ce dernier a son tour est
divisés en deux parties : Fès ville et Fès extérieur ; ce qui signifie que le transport à un poids
très important au niveau du centre par rapport aux autres centres de distribution regroupés
sous le nom de la CBGN.

La CBGN couvre presque 6000Km du territoire national avec une population de 4millions
environ 46% au milieu urbain et 54% au milieu rural.

17
En général, l’activité de la CBGN peut être résumée comme suite :

 L’achat concentré des boissons gazeuses telles que Coca-Cola, SPRITE, POM’S ;…
 La production et la mise en bouteilles.
 La commercialisation et la distribution des produits.
 L’exécution des commandes.
 Le stockage des marchandises
 Le prêt des frigos de Coca-Cola.
 L’assortiment des points de vente et le pilotage de la PLV (publicité sur lieux de
vente).

5) L’organisation de la CBGN

En termes d’organisation la CBGN se divise en :

CBGN 1 : Direction d’exploitation, Ressources humaines, Production,
Convoyage….
CBGN 2 : Direction commercial, Département froid, Administrations des ventes,
service livraison, Parc-Auto…

N.B On se qui nous concerne on a passé notre stage à la CBGN 2 direction distribution.

6) L’environnement de la CBGN :

A- Les fournisseurs de la CBGN :

La compagnie collabore avec des fournisseurs nationaux :

 COSUMAR : sucre
 CARNAUD et CMB : les bouchons ;
 EFRIQUIA : Gasoil, essence….
 SIMI (Société d’Impression Moderne et Industrielle) : imprimante

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 B- Les produits de la CBGN

Les produits stratégiques Les produits alliés

Coca-cola Schweppes

Fanta L’eau potable (Ciel)

Sprite Les jus (Miami,

Sunfill)

Pom’s

Hawaï

Mais il y’a encore d’autre gammes divers dans chaque produits selon le parfum utilisé
(Comme la boisson Coca-cola Light Lemon et Coca-cola Zéro)

C- Les emballages :

La compagnie utilise trois types d’emballage :

 PET : se sont des bouteilles en plastique.
 Verre : avec différentes dimensions.
 Canettes ou boites de 33 cl.

D- Les clients :
Ils sont très diversifiés ainsi on trouve :
 AG : Alimentation Générale ;
 S : Snack ;
 DL : Dépôts de Lait ;
 CHR : Café, Hôtel, Restaurant ;
 Les grossistes ;
 Les bains ;
 Les cybers ;
…

19
 E- La concurrence :
Le principal concurrent de la compagnie est bien évidemment the Pepsi-Cola compagnie.

Depuis des décennies, Coca-Cola et Pepsi-Cola dominent le marché des boissons gazeuses.

Les deux géants se disputent l’hégémonie mondiale et entament une course pour s’imposer
comme la marque préférée des consommateurs. Les deux marques sont les plus connues et les
plus vendues dans le monde et au Maroc.

Coca-Cola Export Corporation, conscients du danger que peut représenter l’implantation de

Pepsi-Cola sur le sol marocain, les différents responsables de plate-forme régionale sont sur le
pied de guerre.

Le marché marocain est porteur et il y a de la place pour tout le monde. Sans sous-estimer son
concurrent immédiat, Coca-Cola a élaboré une stratégie agressive axée essentiellement sur la
satisfaction de la clientèle marocaine. Au fil des années, la compagnie a montré un profond
respect du monde musulman et sa stratégie cherche l’ultime satisfaction de ces clients aux
coutumes empreintes de la religion.

PDM
Pespi Autres boissons Coca Cola

10%
5%

85%

Source : les échos 16/05/2012

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Nous pouvons déduire d’après ce graphique que Coca Cola s’accapare la part du lion dans le
marché national des boissons rafraichissantes par une part de marché de 85%, suivie de la
Pepsi avec une part de 10%. Le 5% du marché reste pour les autres entreprises, chacune
grignote une partie.

Ce résultat est obtenu suite à un réseau qui couvre toutes les villes du Royaume. En effet, la
marque Coca-Cola dispose du premier réseau de distribution des boissons gazeuses à travers
sept sociétés d’embouteillage dont cinq qui sont des filiales de la NABC à savoir : la Société
centrale des boissons gazeuses (SCBG), la compagnie des Boissons gazeuses du nord
(CBGN), la compagnie des Boissons gazeuses du sud (CBGS),COBOMI et SOBOMA. Les
deux autres à savoir Atlas Bottling Company, et la Société des boissons gazeuses du Souss
(SBGS) sont des unités indépendantes.

De ce faite et vue la croissance de la part de marché affrontée par ses concurrents, la CBGN a
déclenché un nouveau stade dans sa politique commerciale en reposant à la fois sur des
sources d’information internes et externes.
Citons par exemple au niveau interne le recours de la société à un diagnostic interne suivi par
un audit des activités au niveau du département commercial.
Pour les actions menées à l’extérieur, on trouve les études de marché organisées sous
différents thèmes à fin d’aboutir à la satisfaction de la clientèle devenue de plus en plus
exigeante.
Mais vis-à-vis de la concurrence, l’action la plus importante est celle appelé ACTION
COMMANDO réalisée à Meknès durant Septembre 2004.

21
Section 3 : Structure de la compagnie des boissons gazeuses
I- CBGN 1 « unité de production »
1) Direction générale :

C’est le service le plus important, il doit être toujours au courant de tout ce qui se passe au
sein de la compagnie. Elle a pour mission :

La direction de l’ensemble des services ;

Autorisation de tout acte ou opération relative a son objet et fait tout acte
de conservation ;
La représentation de la société devant les personnes aussi bien physiques
que morales ;
L’habilité d’engagement dans des investissements rentables ;
Donc, la direction générale met en place toutes les possibilités pour rendre la compagnie plus
compétitive.

2) Direction d’exploitation :

La direction d’exploitation veille au bon pilotage des activités de la compagnie. Elle effectue
les taches suivantes :
Mettre en place les moyens humains, matériels et financières pour valider
les programmes de production selon la capacité productive de la
compagnie ;
Collaborer avec les autres embouteilleurs ;
Elle définit l’engagement de la compagnie et la représente vis-à-vis des
personnes physiques et morales.

3) Direction technique :

L’intervention de la direction technique se traduit en matière des ventes, de production et

d’achats des matières premières.
Les objectifs prévisionnels sont élaborés par les responsables du département tout en suivant
un processus de planification respectant un certain nombre de contrainte. C’est ainsi que les

22
 prévisions de production doivent respecter le plan de dépense annuelle et le budget des
investissements tout en se basant sur le plan de production.
Les objectifs des services subordonnés sont fixés par le département, une fois ou les
programmes de production et les programmes qui en découlent sont établis.
Les différents services visent a réalisés trois objectifs fixés par le département qui sont :
L’accessibilité : offrir une gamme suffisamment diversifiée ;
La gestion et le contrôle des couts de processus de production ;
L’acceptation : préserver la qualité de production et du
conditionnement des produits.

A- Service production :

Tout en respectant les normes de production imposée par la société mère, l’objectif ultime de
ce service est de produire les quantités fixées par les prévisions des ventes selon le
programme de production établi.

B- Service maintenance :
Il a pour mission d’entretenir tout le matériel de la compagnie à savoir les véhicules et les
machines de production.

C- Service contrôle :
C’est un service polyvalent qui est en relation avec tous les autres services de la compagnie.
Pour assurer une bonne gestion, il faut tout d’abord que la base soit solide est donc, il faut
bien contrôler les entrées et les sorties. C’est pour cette raison sue le service à été créer.

Ce service se divise en deux bureaux :

Bureau de tickage :

Qui se charge de remplir les feuilles de chargement, qui serve à décrire les catégories et les
quantités à charger sur chaque camion en cas de sortie. Ce document est reparti en trois
parties :

 La première pour le vendeur ;

 La deuxième pour le bureau ;
 La troisième en cas de rentrer de camion afin de déterminer les ventes.


23
A la rentrée du camion, ce bureau s’occupe de remplir un autre document appelé Bon de vide.

NB : en ce qui concerne les consignes, le nombre des sorties doit être égale au nombre
d’entrées ; dans le cas contraire, le vendeur est le seul responsable.

Bureau de contrôle :

En cas de sortie du camion. Il effectue les taches suivantes :

 Reçu du Bon magasin sortie établis dans le magasin et qui décompose la charge du
camion ;
 Contrôle manuelle de la charge du camion et établissement d’un Bon contrôle de
sortie ;
 Confrontation du BMS et BCS ;
 La Bon de déclaration de sortie vendeur est établi par le livreur après vérification de la
charge camion ;
 Confrontation de la déclaration du vendeur avec BCS.

Lors du retour du camion.la démarche se fait comme suit :

 Le vendeur remplit le bon de déclaration retour vendeur ;

 Le contrôleur vérifie le retour du vendeur et établi le bon de retour contrôle
confrontation de la déclaration du vendeur avec BRC ;
 Le camion passe au magasin qui lui encore remplit un bon retour magasin
confrontation du BRC et BRM.

NB : les vendeurs ont la possibilité de changer les produits périmés, défectueux, cassé. Avant
de passer au bureau de contrôle pour ne pas avoir des anomalies lors du contrôle.

Ainsi que :
 Le contrôle du gasoil ;
 La commande des besoins de l’usine ;
 La réception des pièces ;

24
  Le contrôle de la maintenance des véhicules ;
 L’inventaire journalier des stocks de produits finis.

4) Département des Ressources Humaines :

A- Service des Ressources Humaines :

Il est en relation directe avec le personnel de la compagnie dans le but de mieux satisfaire les
besoins de ces collaborateurs, il se subdivise en trois sections :

L’affectation du personnel :

Selon des critères de sélection adaptés à chaque poste, la CBGN recrute son personnel.
L’affectation se fait sous trois formes :

Le personnel permanent ;
Le personnel saisonnier ;
Le personnel sous traitant de certaines taches.

La rémunération :

Le personnel au sein de la CBGN est rémunéré selon la nature du poste occupé, il existe des
salaires fixes pour une partie du personnel qui sont permanents, pour l’autre partie le salaire
comprend en plus d’une base fixe une marge variable, à cela s’ajoute tous les avantages
sociaux (la retraite, la mutuelle, les allocations familiales).

La formation continue :

Afin de rendre le personnel de la compagnie plus compétitif la formation continue constitue

un moyen de renforcer et améliorer les capacités professionnelles et aussi un réel outil de
motivation interne.

B- L’administration de paie :

Ce service s’occupe de tout ce qui concerne le personnel par exemple :

La gestion des congés ;

La rédaction des bulletins de paie ;

25
 Les primes ;
Les commissions.

C’est un service qui a une relation avec le personnel, il est chargé principalement des
problèmes humains et sociaux de la société et qui est soumis a l’expansion et l’évolution
comme les autres fonctions de l’entreprise.

5) Le service des achats :

Ce service a pour mission l’achat et l’approvisionnement en matières premières, fournitures

consommables et emballages, il est en relation avec les différents départements et se rattache
directement à la direction générale.
Le service est responsable de mettre à la disposition du personnel la matière première et les
outils nécessaires au travail, tout en rationalisant les dépenses et en optimisant les objectifs de
la compagnie en la matière.

6) Le service comptabilité :

Ce service est considéré comme la boite noir de la compagnie, car toutes les opérations
passent dans ce service ainsi il assure la gestion comptable et financière de la compagnie.
Cette comptabilisation s’effectue en deux parties, en comptabilité générale et en comptabilité
analytique.

7) Le service informatique :

Ce service permet de gagner du temps, faciliter la circulation de l’information à travers un

réseau local et mieux gérer les documents à travers des applications programmées par le
responsable du service informatique.
C’est pour ces raisons là que la compagnie a choisi d’informatiser l’ensemble de ces services.

8) Le service contrôle qualité :

Ce service a pour objectif le contrôle de la compagnie aux normes d’hygiène et aux exigences
de la société mère.

26
Le but ultime du service est de sauvegarder l’image de marque des produits. C’est ainsi qu’il a
le droit de surveillance du processus de production et procède à des tests de qualité.

Le dit service est d’une importance remarquable et c’est dans ce cadre que la division nord
Afrique organise le prix annuel de la qualité pour les embouteilleurs de coca-cola.

D’autre part, le service organise des formations pour le personnel en matière de qualité pour
pouvoir répondre aux exigences de la clientèle. De plus, le service procède au contrôle de la
propreté des entrepôts et la vérification de ces derniers des conditions de qualité exigées.

II- CBGN 2 « unité de distribution »

1) Dispatching « le service vente et distribution » :

A- Présentation du service :

Son travail varie considérablement d’une entreprise à l’autre. Mais en règle générale, il est
responsable de la coordination et du contrôle des déplacements des camions et de leur
chargement.

En somme, les taches effectuées par ce service peuvent être décrient comme suit :

Reçu des Pocket-PC et rapports d’activité journaliers remplit par les pré-
vendeurs ;
Déchargement des Pocket-PC et envoie ders données au système ;
Remplissage d’un fichier Excel appelé « Fès ville »à partir des rapports
journaliers ;
Etablissement des Bons de chargement pour le magasinier ;
Etablissement des Bons de livraison/facture pour les livreurs ;
Remplissage d’un fichier Excel appelé « indicateur clé Fès ville » ;
Suivi de l’état des ventes journalières pour CDF….etc.

27
 B- Les taches phares :

- la recap des ventes :

Définition : il s’agit d’un état de suivi des ventes, c’est un travail au jour le jour qui vise à
collecter l’ensemble des ventes journalières des centres par vendeur et par centre de
distribution.

Les composantes de la recap : la recap constitue la base de données la plus importante au sein
du département commercial puisqu’elle contient l’ensemble des informations relatives aux
vendeurs, aux objectifs, jours de travail, réalisation (par vendeur ainsi que par système de
distribution) et les écarts par rapport à l’objectif.

L’utilité de la recap : la recap constitue à la fois une base d’information pour la fixation et le
calcul des indicateurs clés et des commissions d’une part et une base d’analyse et de
comparaison ainsi que de fixation des objectifs et des prévisions d’autre part. Mais le rôle le
plus important de la recap reste le suivi journalier, mensuel et annuel des ventes.

La saisie des ventes et le calcul des autres indices :

La saisie des ventes :

La saisie des ventes se faite d’une manière manuelle sur la base des :
 Feuilles de chargement remplies par les vendeurs pour le centre local (Fès ville
et Fès extérieur) ;
 Etat des indicateurs clés envoyés par fax chaque matin par les centres de la zone
du nord ;
Le calcul des autres éléments de la recap.

Les objectifs :

- L’objectif du mois :

L’objectif du mois se fixe au niveau de l’administration des ventes et ce comme suivant :

Objectif de juillet (n)=70% × l’objectif de juillet (n-1) + 30% × l’objectif de juin (n).

28
 Mais ce mixe de 70% et 30% peut être modifié si le résultat obtenu apparait insatisfaisante ou
irréalisable.
- L’objectif de la semaine :

Apres la fixation de l’objectif du mois, on procède à la fixation de l’objectif par semaine et ce

de la manière suivante :

Objectif (semaine(1), juillet(n))=objectif de juillet(n) ×mix (semaine(1), juillet (n-1))

Par exemple, pour fixer l’objectif de la semaine(1) de juillet 2014, il suffit de multiplier
l’objectif de juillet 2014 par le mix de la semaine (1) de juillet 2013.

- L’objectif par superviseur :

Appelé aussi objectif par route, il se fixe sur la base des réalisations de la semaine précédente
comme suivant :

Objectif (superviseur, semaine(n))=objectif de la semaine(n) × mix(superviseur, semaine (n-1)

De la même façon, on fixe la réalisation des pré-vendeurs :

Objectif (vendeur, semaine(n))=objectif de la semaine (n) × mix (pre-vendeur, semaine (n-1))

- L’écart :

C’est la différence entre la réalisation du vendeur et l’objectif par vendeur multiplié par le
nombre des jours de travail :

29
 Ecart = £ réalisation - (objectif × n) / (objectif × n)

Avec n : nombre de jours de travail (n<=6).

L’écart permet de déterminer des primes accordées aux vendeurs, aux superviseurs et aux
chefs des centres en fonction de la réalisation de l’objectif.

- l’état des indicateurs clés :

Il s’agit d’une fiche remplie par un responsable à l’administration des ventes sur la base des
informations apportées par le vendeur dans la feuille de chargement journalier, il contient 5
rubriques relatifs successivement aux : clients programmés, clients visités, clients servis,
charge et retour.

Cette fiche permet de calculer un ensemble des ratios comme :

Taux de visite=visites effectuées/visites programmées ;

Taux de services=clients servis/clients visités ;
Taux de retour=retour/charge ;
Drop=moyenne d’achat par client=commandes /clients servis….etc.

C- Le personnel opérant avec le service :

Ainsi, ce service a pour mission d’offrir le bon produit au bon moment et en quantités
suffisantes, pour atteindre cet objectif le dispatching se base sur :

Les superviseurs ;
Les pré-vendeurs ;
Les livreurs ou vendeurs.

30
 - les superviseurs :

En suivant l’organigramme de la compagnie se sont les chefs des pré-vendeurs, en décrit leurs
missions comme suit :
L’orientation des pré-vendeurs vers la réalisation des objectifs fixés par la
compagnie ;
La planification et l’optimisation des routes de ventes dans leurs secteurs ;
La livraison des commandes urgentes ;
Le développement du merchandising ;
La mise en œuvre et le suivi des plans promotionnels dans leurs secteurs.

- les pré-vendeurs :
Ce sont les hommes du terrain qui jouent la face a face avec les clients ; leurs taches peuvent
se présenter ainsi :
La prise des commandes auprès des clients ;
Enregistrement des commandes dans les Pocket-PC ;
Rédaction du rapport journalier.

Les commandes ainsi collectées, sont traitées et analysées chaque soirée par le Dispatcher, qui
élabore les BLF (Bon de Livraison-Facture), qui sont distribuées à chaque livreur, qui sorte le
lendemain chacun à son secteur de livrer les marchandises.

- les livreurs :
Comme leur nom l’indique, les livreurs ont pour mission la livraison des commandes aux
clients.
Avant de prendre le volant du camion, les livreurs remplissent un BDS qui décline toutes
responsabilités de l’entreprise vis-à-vis d’un manque ou d’une anomalie au niveau de la
marchandise une fois le livreur a pris la route.
Lors de son retour, le livreur remplie un BDR, document très utile pour le contrôleur, et
rédige son rapport journalier.

31
 2) Service informatique :

L’évolution de l’informatique de gestion a obligé l’entreprise d’informatiser tous ses services

afin de :
Gagner du temps ;
Faciliter la circulation de l’information à travers un réseau local ;
Mieux gérer les documents à travers des applications programmées par le
responsable du service informatique.

Parmi les applications utilisées au niveau du département commercial on trouve :

Gestion des bons de commandes ;

Gestion des ventes des pré-vendeurs.

Mais les plus importants sont l’application pré-vendeur et l’application Dispatching.

L’application pré-vendeur :
Il s’agit d’une base de données client qui contient l’ensemble des informations utilisées par
les pré-vendeurs pour la réalisation de l’opération de la prise de commandes (secteur, article,
promotion….).
En général, elle donne en détail, sous forme d’un suivi de données, l’ensemble des
informations nécessaires pour le bon déroulement de l’opération de pré-vente (prise de
commande).
Cette opération enregistre la date et l’heure de chaque opération menée, ce qui permet un
suivi continu des pré-vendeurs.

L’application Dispatching :

Se fait par le dispatcher et se divise en deux actions comme suite :

La mise à jour des informations qui existent dans le HHT comme par exemple :
l’ajout d’un client, d’un produit……
La modification du secteur, du prix…..
L’intégration des promotions.
Les récupérations des données collectées et qui consiste à récupérer l’ensemble
des commandes pour distribués d’une façon rationnelle sur les livreurs.

32
 3) Service facturation :

1ere étape : entre le client et le pré-vendeur :

Bon de commande

Pré-vendeur Le client

2eme étape : traitement des bons de commandes des clients :

1
Dispatcher Magasin

3
Département de Pointeur/le 2
contrôle contrôleur

Bon de sortie magasin

Camion Bon de sortie contrôle

4
La confrontation

1 : le dispatcher fait la récapitulation des commandes de chaque client.

2 : une fois la commande est transmise au magasin, les chargés du stock préparent les
commandes et les stockent au camion en établissant un bon de sortie magasin.

3 : le pointeur ou le contrôleur de l’usine vérifie les camions et les commandes pour établir un
bon de sortie contrôle.

4 : une fois les deux bons sont établis, il reste la dernière étape qui consiste pour le livreur de
s’assurer et confronter les quantités écrites dans la déclaration de sortie et le bon de sortie
contrôle.

33
Le service se charge de la saisie des feuilles de chargement (déclaration
vendeur :sortie/retour) tirées du service contrôle et chaque jour le responsable du service
s’occupe d’établir le cumul des feuilles de chargement par ordinateur et doit avoir la même
quantité des caisses, vendues, retournées ou vides que celle inscrites par le contrôleur qui
effectue un inventaire journalier du stock, sinon, ils doivent refaire toute l’opération afin de
combler le manque.

Après, le cumul passe au caissier qui, à son tour, fait la saisie du cumul pour avoir la recette
mensuelle de la compagnie avec ce qu’il a dans la caisse, car à la rentrée du vendeur après
chaque livraison , il doit verser la somme inscrite sur le décompte de ses ventes au caissier.

Le service est minutieusement servi par l’unité caisse recette qui a pour mission principale :
l’encaissement des ventes et le suivi des suspend (les ventes non encore payées par le client).

Le responsable de la caisse (caissier) doit obligatoirement effectuer les tâches suivantes :

Réceptionner les fonds espèces et chèques remis par le vendeur sur la

base de décompte monétaire émis par le service facturation ;
Faire le comptage des fonds reçus devant les vendeurs ;
S’assurer que les chèques versés par les vendeurs sont bien libellés, signés
et ne sont pas frappés d’interdiction (liste établie par la direction
commerciale) ;
Remettre un reçu pour le montant total des sommes reçues au vendeur ;
En cas d’écart entre le décompte de monnaie et les versements et sur
justification d’un Bon de Livraison et d’une autorisation du chef de
centre ;
Etablir un bon de suspends en deux souches ;
Transmettre la souche rose au service après-vente du commercial et
conserver la souche blanche jusqu’au paiement ;
Signer conjointement le bon de suspends avec le vendeur concerné et le
chef de centre qui l’autorise ;
Joindre au Bon de suspends, dument signé, le BL correspondant et le
conservé jusqu’au paiement ;
Etablir un reçu pour le montant du suspends encaissé. Aucun
encaissement parti n’est permis ;

34
 Remettre le reçu et le bon (souche blanche) correspondant au vendeur
concerné ;
Tenir à jour le journal des recettes ;
Mettre à jour et établir l’état des suspens.

4) Le magasin des produits finis :

Le service travaille en collaboration avec le service dispatching ; il effectue les tâches

suivantes :

Réception des bons de chargement établi par le dispatcher ;

Chargement des commandes sur les camions ;
Etablissement du bon de sortie magasin (BSM) ;
Contrôle du retour camion ;
Rédaction du bon de retour magasin (BRM) ;
Gestion du stock ;
Faire l’inventaire journalier du stock.

5) Service promotion et publicité :

Le département marketing CBGN se spécialise aussi dans les différentes sortes de publicité
pour ses produits. En effet, la forme et le design du packaging sont du ressort de la maison
mère.
Il existe deux sortes de publicité :
La publicité normale : elle s’étale sur toute l’année et contribue à la notoriété du
produit.
La publicité promotionnelle : elle intervient durant des périodes précises afin de
promouvoir le produit avec des jeux, des concours.

35
 6) Service réclamation client :

Depuis son origine, la CBGN a compris l’importance d’établir une relation de proximité avec
les consommateurs.
En étant à l’écoute permanente des consommateurs et en répondant à leurs demandes, mais
aussi à leurs inquiétudes, leurs critiques ou leurs réclamations, la CBGN répond à leur besoin
de bien-être.
Une relation de proximité forte et pérenne ne peut reposer que sur l’échange continu avec les
consommateurs. Cette relation s’est engagée par la mise en place du service réclamation
clients.

7) Le secrétariat :
Son rôle consiste à :

Lier la direction générale et les autres directions.

L’organisation des différents rendez-vous et réunions effectuées dans la compagnie.
Assure la réception et l’envoi des courriers, fax, e-mail…..etc.

8) Département service après-vente :

Ce département est composé de 2 services :

A- Service marketing opérationnel :

Il se voit confié la mission de stimuler les ventes d’une part et l’entretien de l’image de
marque de l’entreprise d’autre part.
Des actions effectives et ponctuelles sont mises en œuvre continuellement pour la réalisation
de ses objectifs, tel que l’envoi de ces représentants commerciaux sur le terrain ou la
consultation des cabinets spécialisés dans les études de marché.la compagnie se force à
collecter, traiter et analyser des informations concernant l’activité de son environnement.

Ainsi, des moyens financiers importants sont alloués pour la réalisation d’actions
publicitaires, soutenues par des compagnes de promotion et d’animation.
Alors que le but ultime de cette démarche est d’augmenter la part de marché de la compagnie
ou de la sauvegarder contre la concurrence. Et à partir des renseignements collectés que le
service promotion trace ses activités.

36
 B- Service froid :
Ce service s’occupe de l’entretien et le placement des frigos portant la marque coca-cola chez
les clients sans contrepartie monétaire (sous forme de prêt contre un contrat ) ; ainsi le chef de
route établie une fiche d’opportunité où il mentionne toutes les informations concernant le
client , ce dernier signe ensuite un contrat de mise à disposition pendant une durée limitée.

A ce niveau on assiste à 4 opérations :

Placement des frigos ;

Redéploiement ;
Retrait (ex : fermeture du point de vente) ;
Réparation des frigos en panne.

9) Service logistique :

Ce service est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité.
A ce titre, sont déterminés et gérés les flux matériels et informationnels afférents, tant internes
qu’externes, qu’amont et aval.

Dans le cadre de la poursuite des objectifs généraux à laquelle elle concourt, sa mission
consiste à permettre l’élaboration de l’offre de l’entreprise et à en réaliser la rencontre avec
l’offre de marché, tout en recherchant systématiquement l’optimisation dans l’exécution. « La
logistique au service de l’entreprise ».

37
 III- Organigramme de la CBGN

Direction
commerciale
Chef de vente

Assistante

Système
d’information

Area Manager Area Manager Area Manager

-Fès ville -Fez Exterieur - -Meknès
Midelt -Errachidia -Azrou

Pré vendeurs Pré vendeurs Pré vendeurs

Prise de commandes

Demande de facture

Distribution

38
 Direction de
distribution
Chef d’agence

Administration de la
distribution

Caisse Dispatch Magasin Développeur Contrôle

Livraison

Livreurs

39
 Chapitre 2 :
Déroulement du stage
et Travaux effectués

40
« Un stage est toujours intéressant si on arrive à mobiliser ce qui fait sa
force. » M.EL YAACOUBI

I- Déroulement du stage

Mon stage a débuté le premier juillet par une réunion avec les responsables de la société, afin
de donner des recommandations aux stagiaires concernant le déroulement du stage, les
sensibiliser aux différentes valeurs de la société et enfin remplir quelques formulaires.

Après, chaque stagiaire a été affecté à un service correspondant à sa formation. Pour mon cas
j’ai eu l’occasion d’effectuer mon stage au sein du service commercial avec 3 autres stagiaires
sous l’encadrement de l’area manager M.MOUTAWAKIL.

Chaque stagiaire devait être munis d’une fiche de présence qui est déposé dans le bureau du
responsable sécurité afin de pointer chaque jour les heures d’arrivés et les heures de sortie
exactes.

La première semaine de mon stage consistait à visiter chaque service de l’agence de

distribution à commencer avec le service de base de données. Le responsable de ce service est
chargé de :

- Créer les dossiers des clients nouveaux. (annexe 1)

- Mettre à la disposition des area manager des fiches qui retracent les performances des
pré vendeurs pour le jour précédant et précisément le taux de succès de chacun.
(annexe 2)
- Mettre à jour la base donnée des clients.
- Publier les plannings de visites des pré vendeurs.
- Gérer les promotions et les remises des différents clients.

La deuxième semaine était destinée au travail sur terrain.

Chaque matin les pré vendeurs assistaient à la réunion avec leur area manager afin de discuter
des performances du jour d’avant, des résultats obtenus, des problèmes rencontrés et des
recommandations pour améliorer leurs compétences. Cette réunion s’achève avec la
détermination des objectifs de chaque pré vendeur pour la journée en cours.

41
La communication reste un outil important pour l’area manager afin de motiver les pré
vendeurs, les stimuler et détecter les problèmes qui les freinent.

Après la fin de la réunion, les pré vendeurs partait sur terrain pour visiter le nombre de client
fixé par leur area manager et réaliser l’objectif des commandes assigné.

Les tâches assignées au pré vendeurs sont comme suit :

- Visiter les clients

- Inspecter les frigos mis à la disposition des clients et les ranger en fonction du
planogramme fixé par l’entreprise.
- Constater les ruptures de stock et enregistrer la commande du client
- Informer les clients des éventuelles promotions et remises.

II- Travaux effectués

Pour accompagner le pré vendeur, l’encadrant a remis une fiche d’accompagnement aux
stagiaires afin de la remplir lors des tournées.

Cette opération d’accompagnement visait la collecte des informations sur le poids du stock de
la concurrence par rapport au stock des produit de la CBGN au niveau de chaque point de
vente (client).Elle vise aussi la présentation des produits et le contrôle de la disponibilité de
ces derniers.

Autrement dite, cette action a pour but de répondre à trois questions :

Qu’elle est le poids de la part de marché affrontée par la concurrence ?

Qu’il est le degré atteint au niveau de la qualité de la présentation des produits ?

Qu’elle est la quantité des produits disponibles au niveau de chaque point de vente ?

La fiche d’accompagnement regroupe les informations suivantes : (voir annexe…)

 Détails du secteur et des personnes : Secteur, Vendeur, Superviseur, client, Adresse,

Date…

 Type de client : Café, Dépôt de lait, Snack, Alimentation générale….

42
  Détails du frigo mis à la disposition du PDV : type, position, abusé ou non, branché ou
non…

 Détails des produits : Marque, Tailles, Nombre de caisses en stock….

 Détail de la concurrence : disponibilité dans le PDV

En terme de ce travail qui a durée une semaine, l’encadrant m’a confié la mission de préparer
un rapport représentatif des résultats obtenus à partir des 80 clients visités.

La troisième semaine du stage était consacré à l’élaboration du rapport d’accompagnement

que j’ai présenté à l’encadrant et qui a fait l’objet de constat et de discussions à propos des
résultats.

Rapport d’accompagnement :

Base d’échantillonnage : 80 clients

I- Exécution
1. Type clients :

TYPE DE CANAL Nombre Pourcentage

AG 71 88,75%
FRUITS SECS 2 2,5%
SNACK 2 2,5%
CYBER 1 1,25%
TELEBOUTIQUE 1 1,25%
KIOSQUE 1 1,25%
BT 1 1,25%
CAFE 1 1,25%
TOTAL 80 100%

43
 TYPE CANAL
AG SNACK FRUITS SECS CAFE BT CYBER TELEBOUTIQUE KIOSQUE

88,75%

2. TYPES DE FRIGO

TYPE NOMBRE POURCENTAGE

FV650 47 61%
FV1200 15 19,5%
EV24SD 6 7,8%
EIS32 3 3,9%
FV1000 2 2,6%
FV15 2 2,6%
FV280 1 1,3%
FV550 1 1,3%
TOTAL 77 100%

44
 TYPE FRIGO
70%

60%

50%

40%
TYPE FRIGO
30%

20%

10%

0%
FV650 FV1200 EV24SD EIS32 FV1000 FV15 FV280 FV550

3. NOMBRE DE FRIGO PAR CANAL

CANAL NOMBRE DE POURCENTAGE TYPE DE FRIGO

FRIGO
AG(71) 69 97,18% EV24SD, FV650, FV1200,
EIS32
FV1000, FV550
BT(1) 1 100% FV15
CAFE(1) 0 0% -
SNACK(2) 2 100% FV280
CYBER(1) 1 100% FV650
TELEBOUTIQUE(1) 1 100% FV650
KIOSQUE(1) 1 100% FV650
FRUITS SECS(2) 2 100% EV15, FV650
TOTAL(80) 77 96,25%

45
 DISPONIBILITE DE FRIGO
SANS FRIGO
7%

AVEC FRIGO
93%

4. POSITION FRIGO

CLIENT AVEC FRIGO : 77

POSTION 1 POSITION 2
49 63,64% 28 36,36%

46
 POSITON FRIGO
POSITION 1 POSITION 2

36%

64%

5. FRIGO BRANCHE

CANAL (avec frigo) FRIGO BRANCHE % FRIGO NON %

BRANCHE
AG (69) 59 85,5% 10 14,5%
BT(1) 1 100% 0 0%
DL(0) 0 0% 0 0%
CAFE(0) 0 0% 0 0%
SNACK(2) 2 100% 0 0%
CYBER(1) 1 100% 0 0%
TELEBOUTIQUE(1) 1 100% 0 0%
KIOSQUE(1) 1 100% 0 0%
FRUITS SECS(2) 2 100% 0 0%
TOTAL(77) 67 87% 10 13%

47
 120.00%

100.00%

80.00%

60.00%
NON BRANCHE
40.00%
BRANCHE

20.00%

0.00%

TOTAL FRIGO BRANCHE

NON BRANCHE
13%

BRANCHE
87%

6. FRIGO ABUSE

CANAL (avec frigo) FRIGO ABUSE % FRIGO NON %

ABUSE
AG (69) 32 46,4% 37 53,6%
BT(1) 1 100% 0 0%
DL(0) 0 0% 0 0%
CAFE(0) 0 0% 0 0%
SNACK(2) 2 100% 0 0%
CYBER(1) 0 0% 1 100%

48
TELEBOUTIQUE(1) 1 100% 0 0%
KIOSQUE(1) 0 0% 1 100%
FRUITS SECS(2) 1 50% 1 50%
TOTAL(77) 37 48% 40 52%

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00% NON ABUSE
30.00% ABUSE
20.00%
10.00%
0.00%

TOTAL FRIGO ABUSE

ABUSE
NON ABUSE
48%
52%

49
 II- Disponibilité dans les PDV

TOTAL CLIENT : 80

COCA COLA FANTA HAWAI

RGB 200ml 43 53,75% 37 46,25% 0 0%
RGB 35cl 54 67,5% 37 46,25% 44 55%
RGB 1L 40 50% 39 48,75% 40 50%
PET 1L 70 87,5% 54 67,5% 61 76,25%
TOTAL MIAMI 66 82,5%
TOTAL PULPY 67 83,75%

DISPONIBILITE JUS
DISPONIBILITE JUS

83.75%

82.50%

MIAMI PULPY

III- Relevé de la concurrence

TOTAL CLIENT : 80

OUI NON
PCI 6 7,5% 73 91,25%
ICE 12 15% 67 83,75%

50
 CONCURRENCE

PCI
7%
ICE
15%

PRODUITS COCA
COLA
78%

51
 Chapitre 3 :
Gestion de la force de
vente

52
Section 1 : La force de vente
I- Généralités sur la force de vente

L’ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de l'entreprise au moyen

de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces
produits.

La fonction commerciale regroupe toutes les activités liées directement ou non à la fonction
de ses biens ou ses services. Elle a pour but de développer et d’entretenir un portefeuille de
clients afin de générer du chiffre d’affaire et des marges bénéficiaires.

La fonction commerciale tend à voir désormais un rôle d'intégration de l'ensemble des

fonctions opérationnelles de l'entreprise.

Les représentants constituent un lien privilégié entre l’entreprise et sa clientèle, le vendeur

transmet et adapte l’offre aux besoins spécifiques des clients et en même temps il donne des
informations importantes du marché. C’est pour cela l’entreprise doit bien gérer les
différentes phrases de la mise en œuvre de sa force de vente.

1) Les objectifs assignés aux vendeurs

Les objectifs assignés à la force de vente doivent prendre en considération la nature des
marchés visés par l’entreprise et le positionnement recherché sur chaque marché. Un vendeur
peut prendre en charge de nombreuses activités telles que la prospection, la vente, la
communication, le service.

Il importe donc de spécifier la façon dont les vendeurs repartissent leur temps entre les clients
actuels, les prospects, les produits actuels et les nouveaux produits.

La force de vente a donc à la fois un rôle de vente et un rôle de prospection, la fonction des
vendeurs ne se limite pas à la vente des produits ou services, mais elle la dépasse vers
l’amélioration de l’image de marque de l’entreprise, la collecte d’information et la fidélisation
des clients.

53
 2) La structure de la force de vente

Pour conquérir un client, l'entreprise a le choix entre plusieurs modes d'approche de la

clientèle :
Le vende face à l'acheteur : le représentant est en contact direct avec le client soit par
téléphone, soit par le face à face.
Le vendeur face à un groupe d'acheteurs: c'est le cas d'un représentant qui doit
expliquer les caractéristiques d'un nouveau produit au comité d'achat d'un grand
magasin.
L'équipe de vente face à un groupe d'acheteurs : une équipe commerciale (composée
par exemple d'un gestionnaire, d'un vendeur et d'un ingénieur) fait face à un conseil
d'administration.
La vente conférence: le vendeur se fait accompagner de plusieurs spécialistes de
l'entreprise pour faire une présentation centrée sur les problèmes et les opportunités de
l'acheteur.
La vente séminaire: une équipe interne organise un séminaire, de mise à jour des
connaissances, destiné à entretenir de bonnes relations avec les acheteurs.

Les critères de découpage se fait comme suit :

La structure par produits : La simple présence d’articles hétérogènes ne

constitue pas un argument satisfait pour organiser la force de vente par produits.
En effet, une difficulté majeure apparaît lorsque les différents produits sont achetés
par les mêmes clients.
La structure par marchés : Une telle structure permet de bien connaître les
besoins de ses clients. L’inconvénient nodal d’une structure par client apparaît
lorsque les différents types de clients se trouvent éparpillés à travers tout le pays ce
qui entraîne une augmentation des coûts.
La structure mixte : Lorsqu’une entreprise vend une gamme diversifiée de
produits à de nombreux types de clients dans une vaste région géographique, il
arrive qu’elle structure sa force de vente en combinant plusieurs modes
d’organisation. Les représentants peuvent être spécialisés par couple
secteur/produit, secteur/client, client/produit ou par la triade secteur/client/produit.

54
 3) La taille de la force de vente

Toute entreprise est censée déterminer une taille optimale de la force de vente afin de
rationaliser ses coûts. La force de vente constitue l'un des atouts les plus productifs mais aussi
les plus coûteux de l'entreprise.
La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir d’une
« analyse de la charge de travail ». La méthode se compose de 5 étapes :
On classe les clients par catégories de volume correspondant à leurs achats
annuels.
On détermine la fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie (nombre
de visites par client par an)
On calcule la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites à
effectuer par an (en multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par
la fréquence de visite correspondante).
On fixe le nombre moyen de visites qu’un représentant peut effectuer dans une
année.
On obtient le nombre de représentants en divisant le nombre total de visites à
faire dans l’année par le nombre annuel de visites pouvant être effectués par un
représentant.

4) Rôles et tâches de la force de vente

Le personnel chargé de la force de vente doit réaliser certaines tâches pour que le rôle de la
force de vente soit accompli, donc ces rôles et tâches peuvent être résumés dans les points
suivants :

 la prospection : recherche de nouveaux clients.

 la vente : obtention de commandes.
 le suivi des ventes : relations avec le client dans un but de fidélisation, suivi du
règlement.
 l’information : informations de l’entreprise aux clients et des clients vers l’entreprise
(évolution des besoins, nouveaux produits…).
 Détection de la clientèle potentielle et sa prospection

55
  Suivi et fidélisation de la base clientèle
 Vente et négociation

Section 2 : La gestion de la force de vente

I- Le recrutement

1) La notion du recrutement

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat
correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné.

C'est une étape très importante dans la démarche marketing de l'entreprise car la sélection des
meilleurs vendeurs est essentielle pour son avenir.

Toute la compétitivité et la survie de la firme dépendent de ses représentants. Ce qui fait que
cette tâche devient très complexe car il est difficile à priori de découvrir le bon vendeur.

2) Les qualités recherché pour un représentant commercial

Les vendeurs doivent avoir un certain niveau d'instruction et de formation avant d'accéder au
concours. Des entreprises exigent des diplômes des écoles de gestion ou d'ingénieurs, niveau
bac +4 ou même une expérience professionnelle ancienne.

En général, les qualités d'un bon représentant commercial peuvent être physiques, morales,
intellectuelles ou professionnelles.

A- Qualités physiques :

Certaines d'entre elles sont nécessaires pour exercer le métier de vente.

- La jeunesse
Le représentant doit être jeune pour que l'entreprise puisse profiter au maximum de son
expérience. Les commerçants qui sont trop âgés posent souvent des problèmes pour
l'entreprise. Ils peuvent partir en retraite et perturber de ce fait toute son activité de vente.
Le recrutement d'un nouveau vendeur n'est pas toujours chose aisée. En outre, la localisation
et l'organisation de la force de vente seront remises en cause.
- L'aspect vestimentaire

56
Le vendeur doit justifier d'une propreté totale, d'une cohérence dans son habillement. Cela est
très important si l'on comprend que le vendeur est un communicateur et homme de publicité
qui fait aussi passer des messages aux clients sur les produits de l'entreprise, sa place sur le
marché ....
- Un grand dynamisme
Surtout pour les hommes de vente qui font des déplacements longs et fatigants.

B- Qualités morales et intellectuelles :

Les recruteurs mettent souvent le point sur les qualités suivantes :

- Sociabilité et goût du contact
Le vendeur doit comprendre que sa tâche consiste à rencontrer des hommes extérieurs à
l'entreprise, mener une conversation avec eux, enregistrer leurs propositions, les écouter avec
respect et intérêt, bref un certain degré d'extraversion est indispensable.
- Une grande confiance en soi
Ceci peut aider le vendeur à formuler des propositions aux acheteurs à tout moment, à obtenir
des commandes.
- Une faculté d'initiative et d'autonomie
Le vendeur, sur le terrain de vente, est loin de son supérieur. Il doit donc décider seul, faire
son autocontrôle…etc.
- Intelligence
Le vendeur doit être curieux, avoir un sens d'observation pour comprendre rapidement ses
interlocuteurs (acheteurs, supérieurs, collègues ....).
- Patience
Le vendeur doit être capable de mener de longues discussions, avoir un goût du risque et du
sacrifice : renoncer à sa famille et à ses affaires personnelles pour voyager, faire des tournées
et visiter des clients actuels et potentiels.
- Intégration et solidarité
Le vendeur doit comprendre que l'entreprise qu'il représente est la sienne et qu'il est donc
représentant de son image et de sa notoriété.
- Empathie

57
C’est la capacité de s'identifier à d'autres personnes, d'être à leur place, sentir ce qu'elles
sentent pour comprendre leurs besoins et attentes ainsi que leurs préoccupations. Le type de
vendeurs qui ont cette qualité sont dits " vendeurs psychologues ".

- Sens d'organisation
Les vendeurs doivent aussi être gestionnaires : Planifier leurs tournées, ne faire que des visites
rentables et efficaces, établir des rapports de visites et les soumettre à la direction
commerciale, rendre compte à leurs supérieurs.

C- L'expérience :

Pour certaines entreprises, les vendeurs, avant d'être recrutés, doivent justifier de grandes
qualités professionnelles. Cela suppose qu'ils ont déjà reçu une formation initiale dans le
domaine de vente.

3) L'audit du poste à pourvoir

Dans ses annonces de recrutement, l'entreprise analyse bien le poste du vendeur et le fait
connaître aux candidats :

Les caractéristiques du poste

Le titre de la fonction, les missions à accomplir, le type de clientèle, la gamme de produit à
vendre, le secteur géographique à pourvoir et le lieu de résidence.
Les qualités requises pour occuper le poste à pourvoir
L’expérience, la connaissance du secteur d’activité, du type de client et des produits, le niveau
de formation, les connaissances sur les produits.
Le mode de rémunération
Le salaire fixe et les primes ou l’intéressement selon le poste.
Les informations complémentaires
Véhicule nécessaire ou fourni et remboursement des frais de professionnels et l’évolution de
carrière.
Des éléments supplémentaires
À fournir en fonction de l’annonce, par le candidat pour répondre : lettre de motivation, CV et
prétentions.

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 4) Le déroulement de l'opération de recrutement

Il s'agit ici pour l'entreprise de rechercher des candidatures, de sélectionner les meilleurs
vendeurs et d'utiliser une technique de soutien pour cette sélection.

La recherche des candidatures

Cependant, les entreprises fournissent un grand effort pour recruter des jeunes diplômés qui
sont par nature dynamiques et essayent au maximum de réduire le nombre de vendeurs plus
âgés. Les candidatures peuvent être obtenues de différentes manières :
- L'information du personnel de la société
Les responsables du recrutement affichent des avis pour informer le personnel déjà existant au
sein de l'entreprise du concours de recrutement.
- Les demandes d'emploi dans la presse
C'est la méthode la plus préférée par les entreprises. Il s'agit d'annoncer des offres d'emploi
dans les médias et principalement dans la presse.
- La technique directe
Il s'agit pour l'entreprise de s'adresser directement aux agences nationales pour l'emploi, aux
organismes de formation professionnelle, aux salons professionnels, aux syndicats
professionnels, aux bureaux de conseil en ressources humaines, aux associations d'anciens
diplômés cherchant un travail et autres.
- Le recours aux "chasseurs de têtes"
C'est la méthode qui consiste, pour l'entreprise, à détourner les vendeurs des entreprises
concurrentes, et ce par le biais de système motivant de rémunération et de promesse
d'avantages en nature. Certes, recruter un commercial en se basant sur ce procédé semble être
une solution pour occuper immédiatement le terrain de vente, mais la différence de climat et
de culture entre l'entreprise actuelle et l'entreprise précédente peut rendre l'opération très
difficile pour le vendeur.

La sélection des candidats:

A cette étape de recrutement l’entreprise choisit les profils des candidats en adéquation avec
le poste à pourvoir. Elle se réalise à travers :
- Le tri des candidatures
Le tri des candidatures se réalise au départ par une lecture de la lettre de motivation qui
explique les raisons de son choix pour le poste.

59
Le CV est un saisi sur un traitement de texte et fait ressortir les éléments du parcourt
professionnel du candidat et d’autres éléments qu’il considère pour le poste (formation,
expérience professionnelle, hobbies)
- Les entretiens
L'entretien avec le candidat est la partie centrale du processus de recrutement.
C'est une interview menée par le chargé de recrutement et qui a un double intérêt :
définir au candidat l'entreprise ainsi que le poste qu'il va occuper;
permettre au candidat d'informer l'intervieweur de son expérience professionnelle et
de ses souhaits pour le futur.
Ils peuvent être menés d’une manière collective ou individuelle.
- Les tests
Il a pour but de situer un individu donné dans le groupe social et professionnel auquel il
appartient. Le chargé du recrutement peut utiliser deux types de tests :
Les tests d'aptitudes qui ont pour but de mesurer les capacités intellectuelles
(mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence) et physiologiques (dynamisme,
motricité) du vendeur.
Les tests d'attitudes qui permettent de décrire les traits dominants de la personnalité du
vendeur (extraversion, introversion, manière de réagir devant un groupe ou une
situation donnée).
Toutefois, après ces tests, les responsables du recrutement procèdent à la sélection définitive
d'un certain nombre de vendeurs qui ont répondu à tous les critères du choix et qui ont donc
obtenu les notes les plus élevées.
- La graphologie
Consiste à analyser l’écriture, permettant de dégager des informations d’ordre générale sur la
personnalité du candidat.
Certaines entreprises utilisent parfois cette technique avant de prendre la décision finale.

II- La formation

L’entreprise forme les commerciaux afin d’améliorer leurs compétences ou de leur en faire
acquérir des nouvelles.

1) Les éléments de la formation

60
 La politique commerciale de l’entreprise
Les vendeurs doivent comprendre la stratégie tracée par leur entreprise avant d'attaquer leur
travail. Cela passera par :

- L’information :
Les animateurs-formateurs doivent faire connaître aux vendeurs l'entreprise qu'ils vont
représenter (son historique, objectifs, activités, organisation, taille, culture dominante, style de
management, politique générale, politique commerciale).
On doit aussi les informer sur les produits à vendre, les délais de vente, les acheteurs actuels
et potentiels.
Les vendeurs ont aussi intérêt à comprendre l'état actuel et l'avenir de l'entreprise: marché,
concurrence, environnement.
- L'organisation
Les formateurs apprennent aux vendeurs comment s'organiser, comment maîtriser leur temps,
comment rédiger les rapports d'activité, comment remplir les bons de commande, etc.
- L'apprentissage des techniques de vente
Les formateurs enseignent aux vendeurs les techniques de vente et les types de
comportements à avoir devant l'acheteur, tout au long du processus de la vente qui peut se
résumer en quarte stades:
contacter le client,
le connaître,
le convaincre,
l'amener à conclure et à acheter.

L'apprentissage des autres méthodes de gestion

- Le comportement du consommateur
C’est l'ensemble des actes des individus directement reliés à l'achat et à l'utilisation de biens et
de services.
Les formateurs incluent aussi dans le programme de formation, la psychologie de l'acheteur.
En effet, il est nécessaire que le vendeur comprenne certaines variables avant de conclure
l'acte de vente. Ces variables sont : les personnes qui influencent la décision de l'acheteur, les

61
facteurs qui déterminent son comportement à l'égard d'un produit donné (facteurs personnels,
facteurs politiques, facteurs culturels, son style de vie, la famille, son niveau de vie ....).

- Les normes de visites

Le vendeur apprend aussi à gérer son temps d'une manière efficace pour atteindre les objectifs
qui lui sont assignés. C'est à lui de dresser un plan de visites, de fixer leur fréquence, d'éviter
les tournées inutiles, mais aussi le risque de rater d'importantes commandes. Le vendeur doit
aussi répartir son temps d'une manière optimale entre la visite des clients anciens (actuels) et
des clients potentiels.
- Le management participatif
L'un des objectifs essentiels de la formation des vendeurs est de leur montrer comment
travailler en groupe ou en équipe homogène, solidaire et dynamique.
Les anciens vendeurs expérimentés aident les nouveaux venus dans l'exercice de leurs tâches,
l'information circule avec toute transparence entre eux.

2) Les méthodes de formation des vendeurs

La formation des vendeurs a pour but de les familiariser avec les techniques de vente ou de
communication avec les clients.

Les types de formation

- Formation initiale
Elle est destinée aux vendeurs qui viennent de débuter leur travail dans la nouvelle entreprise.
Ainsi, le changement d'entreprise (pour les vendeurs qui ont déjà une certaine expérience)
implique nécessairement le changement de mode de vente.
La formation initiale se déroule souvent sous forme de stage, de deux ou trois jours au moins,
visant à donner aux vendeurs des connaissances sur l'entreprise, ses gammes de produits, ses
clients, ses concurrents, ses différents services organisationnels et leur fonctionnement.
- Formation continue
Ce type de formation est destiné à toute l'équipe de vente y compris les vendeurs anciens.
Il vise à les informer sur tout changement éventuel : lancement de nouveaux produits et donc
nécessité de nouvelles méthodes de vente, apparition de nouveaux créneaux ou segments pour
l'entreprise, formule du service après vente, changement d'orientations stratégiques.

62
 Les procédés pédagogiques
- La formation en salle
Les vendeurs assistent à des cours de techniques de vente, à des projections de films, à des
études de cas réelles ou chiffrées. Ils apprennent à discuter, à démontrer et à vendre tout en
étant filmés. Les films sont ensuite visualisés pour permettre aux vendeurs de corriger leurs
comportements et leurs défauts.
- La formation sur le terrain
Elle se base sur la technique des "jeux de rôle" : le futur vendeur est mis en situation de vente
face à un collègue ou à un formateur qui jouent le rôle du client. Le vendeur peut aussi
accompagner un inspecteur des ventes et contrôler sa manière d'agir pour profiter de son
expérience. Ensuite, il passe au rôle actif tout en essayant d'appliquer ce qu'il a appris grâce à
son entraîneur.
- Les manifestations culturelles
L'entreprise peut prévoir des conférences générales, des journées d'études ou des séminaires
périodiques sur les méthodes de vente et les techniques de communication. Certains vendeurs
peuvent aussi exposer à leurs collègues leur expérience de vente.
- La lecture
Certaines grandes entreprises disposent de bibliothèques contenant d'importants ouvrages
généraux et spécialisés dans le domaine de vente. Cela permettra aux vendeurs d'accumuler
- Le Briefing
C'est une réunion de groupe de courte durée (de 15 à 30 minutes) qui permet aux vendeurs de
faire leur autocontrôle : vérifier chaque jour les actions en cours, ce qui reste à faire en
matière de vente pour atteindre les buts fixés.
- Les discussions individuelles ou de groupe
C'est une autre méthode de formation où le directeur de ventes:

Discute avec chaque vendeur à part ses problèmes et sa mission;

Reçoit toute l'équipe de vente pour répondre à ses questions et l'informer chaque fois
de la stratégie générale et surtout marketing de son entreprise.

63
 III- La répartition
1) La notion de la répartition

La répartition consiste à partager l’ensemble des vendeurs en des unités spécialisées selon des
critères spécifiques (zone géographique, produit, marché…etc.).

La répartition de la force de vente de l’entreprise dépend de la structure de la clientèle, des

moyens dont dispose l’entreprise et de ses prévisions de vente .On peut donc retenir les
structures suivantes pour organiser la force de vente autour du territoire de vente de
l’entreprise : affectation par secteurs géographiques, par produit ou par marché et type de
clientèle.

A- Les formes de répartition

La répartition par zones ou secteurs géographiques :

Ici, l’entreprise découpe son territoire de vente en un ensemble de petites zones ou de secteurs
géographiques. Chaque unité sera sous la responsabilité d’un vendeur. Ce dernier est le
représentant commercial exclusif de tous les produits de l’entreprise vis-à-vis de tous les
clients actuels ou potentiels. Cette première méthode présente les avantages suivants :

Facilité de contrôle et d'évaluation de l’effort de chaque vendeur en l’isolant des

autres, cela est dû au fait que chacun d’entre eux guide et dirige librement une seule
zone géographique;
Faiblesse des coûts de gestion car le nombre de déplacements du vendeur est limité.
En effet, pour suivre quotidiennement les désirs de ses clients, il doit habiter son
secteur géographique.

La répartition par produit :

Chaque vendeur s’occupe de la vente d’un produit, d’une panoplie ou d’une gamme de
produits. Cette manière d’organisation est l’affaire des grandes firmes qui disposent d’une
variété de produits et de clients et qui allouent un grand budget à la force de vente. Cette
méthode a aussi le mérite de faire adapter la force de vente aux actions de la concurrence par
le biais de la spécialisation, mais elle est très coûteuse (autant de commerciaux que de

64
produits ....). Un autre inconvénient, c’est que tous les vendeurs peuvent visiter le même client
en même temps.

La répartition par marché, type de clientèle :

Il y a des entreprises qui appliquent la technique de la segmentation et répartissent leur force
de vente selon le type de clients ou de marché. A chaque "segment" d'acheteurs bien
déterminé est affecté un vendeur ou un groupe de vendeurs. Cette méthode est bien adaptée à
la philosophie générale du marketing qui préfère l'orientation vers le client. L'entreprise classe
les clients par secteurs d'industries, par taille ou selon le processus d'achat adopté. C'est une
bonne segmentation qui permet de s'approcher de leurs besoins. Mais la multiplicité de ceux-
ci peut rendre l'opération très coûteuse.

L'organisation par structures complexes :

C'est une méthode d'organisation qui opère par structures mixtes ou matricielles. Autrement
dit, l'entreprise essaie de combiner les trois méthodes précédentes pour éviter toute répétition
et pour clarifier les missions de chaque représentant commercial.

Ainsi, les vendeurs peuvent être affectés suivant des couples "clients-secteurs", c'est-à-dire, ils
doivent vendre tous les produits de l'entreprise à tous les clients actuels ou potentiels d'une
zone géographique, ou selon des couples "clients-produits".

Dans ce cas, un vendeur s'intéresse uniquement à une clientèle bien déterminée, mais qui
achète un produit ou une gamme de produits bien précis.

L'entreprise peut, finalement, envisager la matrice "secteurs - clients - produits", c'est-à-dire

chaque vendeur sera responsable d'une certaine zone dans laquelle est localisée une clientèle
qui achète un type de produits donné. Cette dernière méthode d'organisation des vendeurs,
plus performante, est l'affaire des grandes entreprises qui maîtrisent les styles de management
(formalisation accrue, structure organisationnelle souple et flexible, management participatif
...).
Après tout ce travail de réflexion sur les méthodes de répartition des vendeurs, l'entreprise
doit fournir un effort pour les affecter à leurs postes de travail et pour savoir les qualités
exigées d'un vendeur afin d’accomplir sa tâche.

65
 IV- La rémunération

1) La notion de la rémunération

La rémunération consiste à payer une entité (personne physique ou morale, entreprise) en

contrepartie d'un travail effectué, ou d'un service rendu.
Pour un salarié, la rémunération peut comprendre le fixe (salaire de base), le variable (primes,
commissions, intéressement) et les périphériques de la rémunération (mutuelle, prévoyance,
retraite, formation, participation aux bénéfices, tickets restaurants, voiture de fonction,
chèques cadeaux, ...).
Le système de rémunération doit d'une part contribuer à la réalisation des objectifs de
l'entreprise et d'autre part la satisfaction des vendeurs.

Un bon système de rémunération doit être :

Attractif pour les bons vendeurs.
Simple à calculer, à comprendre et à mettre en place.
Equitable par rapport au marché du travail et à la qualification.
Stimulant.
Reconnaissant pour les efforts fournis par le vendeur.
Utile à la réalisation des objectifs.

Donc, la rémunération doit représenter le point d'équilibre entre l'offre de l'entreprise et la

demande des vendeurs en matière de salaire.

Elle doit :
Etre le reflet le plus exact possible de la quantité et de la qualité de travail fondé.
Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualité.
Correspondre aux mutations du marché de l'entreprise.

2) Les composants d'un système de rémunération

La divergence des objectifs entre l'entreprise et les vendeurs explique l'existence des
différents systèmes de rémunération.

66
 A- Le fixe
C'est un montant fixé d'avance et versé mensuellement, il est indépendant des résultats, car il
n'est pas lié aux ventes et ne peut être inférieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel
Garanti).
Les avantages et les inconvénients du système de rémunération fixe sont présentés dans le
tableau suivant :

Tableau n° 1 : les avantages et les inconvénients du système fixe

AVANTAGES ET INCONVENIENTS

Vendeur Entreprise

Rémunération non directement Prévision possible des coûts de

liée aux résultats.
Régularité des revenus même
en cas d'activité saisonnière.
Sécurité quand au niveau de la
rémunération.
Simplicité de calcul.
Ne récompense pas les efforts et
ne favorise pas l'initiative.
Ne sanctionne pas les vendeurs
moins productifs.
Niveau de salaire forcément limité.
vente.
Système simple à appliquer.
Le vendeur risque de tomber dans
la routine.
Peu stimulant.
Coût de la rémunération élevé en
pourcentage du chiffre d'affaire
quand les ventes diminuent.

B- La commission

Dans ce système, le vendeur est rémunéré selon ses résultats. La commission est calculée à
partir d'une base (chiffre d'affaire, marge réalisée, quantités vendues), à laquelle on applique
un pourcentage appelé « taux de commission ».

67
Le système de commission offre les avantages et les inconvénients suivants :
Tableau n° 2 : les avantages et les inconvénients de la commission
AVANTAGES INCONVENIENTS
Vendeur
Sentiment de justice entre les
vendeurs.
Possibilité d'augmenter les gains
en fonction des objectifs
personnels.
Rémunération liée aux phénomènes
conjoncturels, saisonniers.
Peu motivant lorsque les produits à
vendre sont nouveaux, plus difficiles
à vendre.
68
Entreprise
Stimulation des vendeurs.
Le coût de la force vente est en
fonction du chiffre d'affaires.
Avec un système de taux les plus
forts n'interviennent que pour
un chiffre d'affaire très élevé, ce
qui préserve la rentabilité de
l'entreprise.
Risque de non réalisation des
objectifs qualitatifs.
Raisonnement à court terme, les
vendeurs peuvent délaisser la
prospection.
Les vendeurs peuvent faire des
ventes forcées.
Difficile de lancer de nouveaux
 produits.

C- La prime
Elle permet à l'entreprise d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs précis
qui peuvent être quantitatifs (de performance ou non, tranche de résultats, nombre de vente
par type de clientèle...etc.) ou / et qualitatifs (formation, introduction dans une clientèle
spécifique, action particulière sur une famille de produits). Elle motive plus que le salaire fixe.

Ce système de rémunération par primes est limité dans le temps, la prime n'existe jamais
seule, elle complète le plus souvent une rémunération fixe.

D- La structure à salaire et à commission

Il s'agit de chercher un compromis entre la structure à salaire et à commission afin de retirer
leurs avantages, tout en limitant leurs inconvénients.

Un des avantages de cette structure est sa souplesse suivant l'objectif qu'il veut atteindre, et
compte tenu des objectifs de l'entreprise et les conditions de marché. Le gestionnaire peut
doser différemment le salaire et la commission or en offrant un salaire de base plutôt bas et
une commission importante, on vise la croissance. Par contre, un salaire de base élevé et une
commission faible favoriseront le service à la clientèle et le travail d'équipe.

E- La structure à salaire et à prime

Le représentant reçoit un salaire de base plus une prime. La prime procure une récompense
seulement lorsqu'un objectif (quantitatif ou qualitatif) a été atteint.

Des primes risquent toutefois de donner lieu à l'établissement d'objectif trop ambitieux ou de
favoriser seulement quelques représentants dans l'équipe.
Lorsque la prime porte sur une période trop langue, les représentants ont tendance à faire des
efforts au dernier moment.

3) La performance d'un système de rémunération

Un système de rémunération efficace dépend du dosage choisi par l'entreprise entre les
différents systèmes, et de son adéquation avec le contexte commercial et l'activité des
vendeurs. Il doit répondre aux objectifs généraux de l'entreprise et de ses vendeurs.

69
L'intérêt de la combinaison entre les systèmes de rémunération est à la fois d'obtenir un
revenu acceptable et de guider les vendeurs vers les objectifs de l'entreprise.

V- L’animation

1) La notion de l’animation

Le management d’une équipe commerciale consiste à animer une équipe de vente en étant à
l’écoute de l’ensemble des membres de l’équipe et en les motivant pour atteindre leurs
objectifs.
Le rôle d’animation consiste par conséquent à créer un esprit d’équipe et à stimuler les
commerciaux afin qu’ils soient performants.
Le manageur doit donc assurer une ambiance mettant en confiance le commercial par le biais
d’encouragement, de la formation continue ou en lui déléguant certaines tâches, le stimulant
ainsi à vendre davantage.

2) Les objectifs de l’animation

Les objectifs de l’animation des vendeurs sont généralement :

Développer la culture de l’entreprise dans l’esprit des commerciaux notamment à

travers les réunions ;
Créer un climat de confiance entre les membres de la force de vente afin de les
stimuler à atteindre leurs objectifs voire même les dépasser ;
Faire régner un climat de travail où l’équipe évolue sans conflits ;
Baisser le taux du turn over.

3) Les outils de l’animation

Les réunions

Il s’agit de moments de rencontres et d’échanges d’informations favorables au bon climat de

l’entreprise. Le manager peut réunir son équipe :
- Régulièrement

70
Les vendeurs d’un même secteur se rencontrent pour analyser les résultats et confronter leurs
expériences afin d’étudier ensemble les solutions envisageables pour améliorer leurs actions.
- Annuellement
L’entreprise réunit l’ensemble du réseau pour présenter les résultats de l »année et mobiliser
les vendeurs sur les objectifs de l’année suivante.
- Occasionnellement
Pour marquer un événement exceptionnel (lancement d’un produit, d’un réseau, anniversaire,
etc.), les vendeurs sont réunis, le plus souvent dans un cadre stimulant.

La formation continue
En apportant aux vendeurs une formation efficace, l’entreprise les valorise, reconnaît et
renforce leurs compétences. Les acquis personnels et professionnels, correctement utilisés au
quotidien face à leurs clients, permettent aux vendeurs d’envisager une promotion au sein de
l’entreprise.
De plus, les entreprises organisent assez souvent les sessions de formation dans un cadre
agréable qui permet au vendeur de se détendre et de pratiquer des activités originales et
stimulantes. Il peut s’agir de conduite sur circuit, de séminaire à la montagne ou au soleil.
Dans ce contexte motivant, une session de formation s’apparente à une action de stimulation
de la force de vente.

VI- La motivation

1) La notion de la motivation

La motivation consiste à pousser une personne à déployer des efforts afin de réaliser une
action. Elle est effective dès lors que l’individu n’agit pas sous la contrainte ; à l’inverse elle
disparaît si l’individu ressent une contrainte.

La motivation est indispensable pour qu’un commercial puisse donner le meilleur de lui-
même. Si un commercial bénéficie de conditions optimales pour exercer son travail, son
niveau de performance dépendra de sa motivation à vendre.

71
 2) Les indicateurs de la motivation

Les comportements et les attitudes du commercial reflètent souvent l’état de sa motivation.

Parmi les indicateurs d’un commercial motivé figurent :

Les performances réalisées et les résultats obtenus ;
Le niveau de coopération dans la résolution des problèmes ;
L’adaptation face aux changements ;
La volonté de prendre des responsabilités ;
L’enthousiasme et la volonté de réussir.

A l’inverse chez un commercial démotivé on remarque :

Une baisse d’énergie, voire une certaine indifférence à exécuter son travail ;
Une résistance au changement ;
Un fort absentéisme ;
Une attitude négative et une exagération des difficultés.

3) Les outils de motivation

Pour motiver son équipe de vente, le manageur dispose d’outils pour motiver les
commerciaux qu’il convient d’aborder. Pour ce faire, il utilise des techniques et des
récompenses qui dépendent de l’objectif visé.

Les techniques pour mobiliser les commerciaux

- Les concours de vente

L'entreprise peut concevoir un ou plusieurs concours pour ses commerciaux et récompenser
les meilleurs dans le but de dynamiser et de stimuler toute l'équipe de vente (y compris les
moins bons).
- Le challenge
Le challenge s’inscrit plus dans la stimulation à long terme. Le principe est simple : tant que
le vendeur se situe au-dessus d’un certain seuil de résultats, il bénéficie d’un avantage
particulier.
- Les félicitations

72
Elles peuvent être verbales - un supérieur (directeur des ventes, directeur régional, directeur
commercial ou directeur général) félicite un vendeur, devant un large auditoire, de ses bonnes
performances - ou écrites : elles ont une grande importance car le supérieur envoie
personnellement une lettre au vendeur pour lui dire qu'il a été excellent.
- La délégation
Si le manager choisit de déléguer certaines tâches, il exprime une certaine confiance envers
son personnel. Cependant, les responsabilités confiées ne doivent pas dépasser la limite des
compétences.

Le manager peut déléguer certaines tâches d’administration et d’organisation qui intéresseront

ses collaborateurs. Mais c’est surtout la délégation des responsabilités qu’il transférera une
partie une partie de son pouvoir et qu’il motivera plus particulièrement son équipe.
Cependant, la délégation de responsabilités implique nécessairement la fixation d’objectifs
précis et la mise en place de procédures de contrôle.
- La promotion
Grâce à une bonne gestion des carrières de ses commerciaux, une entreprise élève leur niveau
de motivation. De plus, une bonne gestion des ressources humaines commerciales, assure à
l’entreprise un niveau de compétences élevé à sa force de vente.

Comme tout autre employé de l’entreprise, un commercial désire généralement voir évoluer
sa carrière, que ce soit au sein ou à l’extérieur de l’entreprise pour laquelle il travaille
actuellement.
Toutefois, l’entreprise qui décide de promouvoir l’un de ses bons vendeurs à un poste
d’encadrement ou de direction, doit se garder de tomber dans le piège qui consiste à se doter
d’un directeur ou d’un cadre médiocre, en sacrifiant simultanément un vendeur de grande
qualité.

Les récompenses
- Les primes ou les commissions
Les primes ou les commissions sous forme numéraire sont très appréciés par le commercial.
Cette forme de récompense le motive parce qu’il est stimulé par les ventes qu’il va pouvoir
réaliser. Néanmoins, elles doivent être utilisées sans exagération. Globalement, il faut
conserver un équilibre entre rémunérations fixe et variable.
- Les cadeaux

73
Ce mode de récompense prend différentes formes : chèques cadeaux, bons d’achat, catalogue
cadeaux, voyage …etc. il offre l’avantage d’être simple à mettre en place pour l’entreprise,
d’avoir un bon rapport qualité/prix et de donner le choix du cadeau.
- Les trophées et les titres honorifiques
Les trophées, les titres, les coupes et les médailles remis aux commerciaux les plus méritants
permettent de satisfaire leurs besoins d’estime. Ils sont très sensibles aux distinctions qui leur
permettent de se valoriser dans l’entreprise et de se faire reconnaître leurs talents de
commerciaux.

VII- Le contrôle
1) La notion du contrôle

Il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de contrôle de l'activité pour apprécier dans
quelle mesure les vendeurs réalisent leurs missions de façon satisfaisante.

Le contrôle de l'équipe de vente consiste essentiellement à :

Vérifier si les actions se sont déroulées conformément aux plans prévus,
Tirer de cette vérification des renseignements pour l'avenir.

Donc, un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats
obtenus.
Mais la principale condition de la réussite d'un système de contrôle est son acceptation par les
vendeurs, il faut donc faire accepter au vendeur le principe de la mesure, de l'évaluation et des
propositions d'actions correctrices, comme il est indispensable qu'il comprenne bien
l'importance de ce contrôle pour les deux partenaires (l'entreprise et le vendeur).

2) Les modalités du contrôle de la force de vente

Différentes modalités sont envisageables, il faut noter que l'une n'exclut l'autre et qu'elles
constituent une palette de mode d'intervention que le manager peut moduler et combiner.

L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tournée pour apprécier
son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.

74
 L'analyse des documents du vendeur
Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant son activité, ces
documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d'activité.
Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d'alimenter le tableau de
bord et donc d'opérer un véritable suivi de l'activité.

Le contrôle à partir d'un tableau de bord

Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les résultats obtenus
aux objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou défavorables.
Il contient les informations suivantes :
Chiffre d'affaires par clients, par produit.
Nombre de nouveaux clients.
Taux moyen de remise.
Nombre de commandes.
Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation).

VIII- L’évaluation

1) La notion de l’évaluation

L'évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance de la fonction

qu'il remplisse, cette évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assignés, en
analysant les écarts par rapport aux réalisations
Donc l'évaluation de la force de vente constitue un ensemble de méthodes de moyens et de
pratique ayant pour objectif d'éclairer le commercial sur ses qualifications et ses compétences

2) Les styles d'évaluation

On distingue pour un commercial deux types d'évaluation :

A- L’évaluation mensuelle
Portant sur les activités et les résultats du mois écoulé et les prévisions d'activité et de vente
du mois suivant.

75
 B- L'évaluation annuelle
Faisant ressortir les événements marquants de l'année, les progrès accomplis, les difficultés
rencontrées, les propositions d'amélioration de l'organisation, des méthodes et des procédures
internes, les progrès à accomplir et les accompagnements éventuels en formation.

3) L'importance de l'évaluation

L'évaluation de la force de vente sert à :

Vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont été atteints ;
Expliquer les écarts observés ;
Mieux connaitre les membres de la force de vente ;
Hiérarchiser les besoins en formation ;
Aider les vendeurs à progresser et à améliorer la communication au sein du groupe.

4) Les critères de l'évaluation

A- Quantitatifs

Sous forme de ratios développés à partir des données chiffrées. Ça peut concerner :
Volume des ventes et la part de marché ;
Profit brut ;
Quantité et la taille des commandes ;
Nombre et la fréquence des visites ;
Taux de réussite ;
Dépenses de vente directes…etc.

B- Qualitatifs

Les efforts personnels ;

Le niveau de connaissances ;
Les relations avec la clientèle ;
La personnalité et les attitudes…etc.

76
Section 3 : La gestion de la force de vente au sein de la CBGN
I- L’équipe de la force de vente au sein de la CBGN

La force de vente de la compagnie des boissons gazeuses du nord se compose de 360

vendeurs, 71 superviseurs et 8 chefs de centre.

Dans la région de Fès, il y a 2 chefs de centre (Fès ville et Fès extérieur), 7 superviseurs, 19
vendeurs, 19 pré vendeurs et 17 livreurs.

1) La structure de la force de vente

A- La structure géographique (par région)

Les caractéristiques des territoires sous charge de la CBGN sont :

 Territoire à dominance rurale.

 Un territoire très vaste qui s’étend de Fès à la ville d’Er-Rachidia.
 Le consommateur dans ce territoire est connu pour son faible pouvoir d’achat.
 La concurrence est moins présente que sur Casablanca.

B- La structure par produit (segment)

La CBGN opère dans deux segments de produits :

 Les CSD’s (Carbonated Soft Drinks) ou les boissons gazeuses

Le segment où Coca-Cola détient le leadership avec des marques ancrées dans l’esprit du
consommateur, cette catégorie représente 94% dans le poids du volume de vente.

Les marques dans ce segment sont subdivisées en sous catégories :

Core Brand : à savoir les marques stratégiques en termes de vente et en termes

d’image, il s’agit de Coca-Cola, Fanta et Sprite

77
 Premium Brand : qui dégagent une marge plus importante, et dont le prix et le
positionnement sont premium.

Mega Premium Brand : il s’agit essentiellement des LIGHT, produits de niche.

Sur ce segment, les boissons sont produites et distribuées sous 3 formes de package : En
verre, en plastique et en cannette pour des consommations individuelle et des consommations
en groupe.

 Les NCB’s (Non Carbonated Bevreages) ou boissons non gazeuses :

78
Ce segment concerne les innovations, Coca-Cola y est présente à travers 3 types de produits,
une eau de table, des jus et une boisson énergétique.

Eau

Le segment des eaux en bouteille est encore peu développé au Maroc, avec une
consommation de 4 à 5 Litres par habitant et par an, contre 130 en Italie et 120 en France. Ce
marché représente 6% du marché des boissons.

L’eau en bouteille est perçue comme un produit cher. Elle est d’ailleurs considérée
fiscalement comme un produit de luxe.

Au Maroc Coca-Cola est présente le marché via la marque Ciel.

Cette marque n’arrive toujours pas à concurrencer SIDI ALI, puisqu’elle n’intervient pas dans
le même registre, en effet Ciel n’est pas une eau minérale, mais une eau de table.

Jus

En 2007, la catégorie des jus a réalisé une croissance de 11%, la deuxième plus importante
après celle des eaux minérales qui a cru de 26%. C’est un secteur durement concurrentiel avec
des marques importées essentiellement d’Espagne.

Coca-Cola est présente dans ce segment via la marque miami qui a été rénové et réimplantée
sur le marché Marocain.

La marque est soumise au marché sous une gamme de 4 goûts.

79
 Boisson énergétique

La catégorie des boissons énergétiques au Maroc est encore peu développée en comparaison
avec celle en France, où la consommation des boissons gazeuses est vulgarisée.

Au Maroc, la consommation des boissons énergétiques reste encore guidée par les festivités
(Compétitions et événements de sports extrêmes).

Le secteur au Maroc est leader par Red Bull, référence certaine à travers le monde, Coca-Cola
est présente sur ce segment via la marque BURN.

La structure de la force de vente par produit est appliquée lorsque les produits sont
techniquement complexes, nombreux ou hétérogènes.

Cette structure offre des avantages :

80
  Une meilleure connaissance des besoins spécifiques des clients.
 Une connaissance approfondie des produits par les représentants.

Elle a également des inconvénients :

 Le coût élevé des frais de déplacement.

 Limite d’implication du vendeur dans le développement des autres produits de
l’entreprise.
 Risque de confusion : plusieurs vendeurs pour le même client.

C- La structure par marché ou type de clientèle

L’entreprise peut organiser sa force de vente part type de clientèle. Ce mode est appliqué
lorsque les clients présentent une certaine hétérogénéité (Besoin, comportement d’achat).

L’inconvénient majeur de cette forme de structure apparait lorsque la clientèle est trop
répandue, ce qui cause une augmentation des frais de déplacements et un dédoublement de
tâches (plusieurs vendeurs sur le même secteur).

 Types de clients :

Vu la spécificité de l’activité de la CBGN, la clientèle est divisée en segments distincts,

nommés dans le jargon NABC des canaux. Ainsi, il existe 6 canaux clients :

 Canal AG (alimentation générale)

 Canal DL (dépôt de lait) et Snack
 Canal Café
 GSM (grandes surfaces et moyennes)
 Canal autres

 Définition des canaux :

Canal dépôt de lait :

Plus traditionnel et plus modeste que le café, le dépôt de lait est plus touché par le manque de
moyens en vue d’une amélioration de l’offre pour ses clients.

Peu de confort, l’espace est difficile à organiser entre la présence de poste, un espace réduit.

81
Le type de consommations sur ce réseau se caractérise par :

 Les produits consommés : Produits laitiers et jus naturel au détriment

du soft : problème culturel mais également le pouvoir d’achat et de
marge commerçants.
 Une consommation sur place (Mono consommation) ou à emporter
(Multi consommation : boisson et sandwiches)

Canal Alimentaire Générale :

Le canal le plus stratégique et le plus impliquant pour la CBGN et ce à plusieurs niveaux :

 Son déploiement (numérique) et la proximité.

 Le relationnel du commerçant et son fort pouvoir de préconisation dans le milieu
concurrentiel.
 Son adaptabilité à l’évolution des habitudes de consommation au foyer, par la
fréquence de passage.

Le canal commence à souffrir en pression du commerce moderne :

 Implantation de HANOUTY et ACIMA.

 Changement des habitudes d’achat et de consommation des marocains.
 Modernisation des boutiques : Sélection naturelle dans un réseau amené à moyen
terme à être diminué numériquement.

Canal snack :

Snack ou fast-food, ce canal a son poids dans l’univers clients de la CBGN, entre le dépôt de
lait et le restaurant, ce canal se veut être unique de part son fonctionnement et sa complexité,
entre snack moderne urbain et snack populaire ou rural ou encore snack franchise.

Canal café :

Le canal café est le plus demandeur d’innovations et d’évolutions dans le traitement par ses
fournisseurs. Ceux-ci doivent contribuer à une meilleure perception de son commerce par les
consommateurs.

82
Ce canal a été, depuis toujours, bien servi par Coca-Cola en attribution de PLV extérieures et
intérieures, il revendique aujourd’hui de ne plus être traité comme les autres canaux (DL et
snack), et veut se différencier de ses voisins par une qualité de l’offre, une convivialité, du
confort, de l’ambiance.

Canal des grossistes :

Un canal qui constitue un chantier de travail et d’amélioration au sein de la CBGN, dans un

souci de maîtriser les grossistes, connus pour leurs dépassements et non respects des clauses.

Le canal gros est plus dominant dans les régions rurales et lointaines dont l’accès n’est pas
rentable pour la CBGN.

 Répartition de l’univers des clients sur CBGN

Source : Données internes

Le canal AG est le plus important et le plus stratégique pour la CBGN, il représente 61% et il
est constitué des alimentations générales et épiceries dans les quartiers populaires et
résidentiels.

Ce segment est le plus porteur et le plus développé vu la nature et les habitudes de

consommation des marocains encore inadaptés au concept de la GMS (grandes et moyennes
surface).

L’AG est par défaut le premier lieu où le consommateur se procure ses produits de 1ére et de
seconde nécessité. C’est d’ailleurs sur ce même canal que la concurrence pénètre le plus et en
raison de la demande accrue qui y afflue et aussi du business dans ce canal qui fait que les
boissons gazeuses soient un drive business.

Le second segment le plus important pour la CBGN est le canal Food qui représente 22% de
la population CBGN. Dans ce canal, on trouve les points de vente où les produits Coca-Cola
sont consommés avec des accompagnements « Food », cela inclue les restaurants et les
snacks. La concurrence s’intéresse de près à ce canal, 30% des clients exclusifs Pepsi sont des
snacks, et contrairement au canal AG, un autre type de gestion et de merchandising s’applique
à ce canal.

83
Le canal AG est donc à consolider en veillant à la satisfaction de la clientèle et au
déploiement des moyens nécessaires pour combattre la concurrence.

II- La gestion de la force de vente au sein de la CBGN

Nous allons voir dans ce point les éléments constitutifs de la gestion de la force de vente au
sein de CBGN, tels que le recrutement, la formation, la rémunération, l'animation et la
stimulation et enfin le contrôle et l'évaluation

1) Le recrutement:

La CBGN ne possède pas une stratégie de recrutement bien définie pour sélectionner les bons
candidats qui peuvent participer à la réalisation des objectifs et l'augmentation du chiffre
d'affaire. En effet la CBGN n'utilise pas des moyens de recrutement performants pour choisir
les bons candidats.

A titre d'exemple: le moyen majeur utilisé par la CBGN c'est la cooptation qui consiste à
recruter un candidat par un membre de sa famille ou par un ami travaillant dans l’entreprise.
Ce qui mène à négliger des moyens qui sont très important pour choisir les candidats adapté
au poste à pourvoir comme:

- L’annonce d’offre d’emploi

- Les salons de recrutement

- Les stages

- Le contact avec les écoles ou les universités

2) La formation:

La formation professionnelle a pour objectif de favoriser l'insertion ou la réinsertion

professionnelle des salariés au sein de la CBGN.

A- L'établissement d'un programme de formation au sein de la CBGN:

84
La non-existence d'un programme de formation bien définis au sein de la CBGN ne permet
pas aux nouveaux représentants d'acquérir des connaissances nécessaires au poste à pourvoir.

Toute fois l'entreprise (CBGN) ne consacre pas beaucoup de temps à la formation des
représentants et par conséquent ces derniers trouvent beaucoup de difficultés pour entamer un
contact fructueux avec les clients, ce qui augmente en contre partie l'insatisfaction des
représentants et la baisse de chiffre d'affaire réalisé par ceux-ci.

B- Lieux de formation:

La CBGN utilise la formation décentralisé qui est assurée par le directeur de vente ou ses
subordonnées.

En effet le principal inconvénient de ce type de formation c'est que le directeur de vente ou

ses subordonnées n'ont pas toujours la capacité de former adéquatement une recrue. D’autre
part, en pratique, il arrive souvent que les formateurs soient plus préoccupés par leurs tâches
ordinaires que par la formation des recrues. La qualité de cette formation est dans ces cas-là
compromise.

Il se peut que la formation diffère d’une recrue à l’autre en raison du grand nombre de
formateurs. Cette situation peut favoriser certaines recrues qui ont été formées par des
personnes compétentes ; cependant, il se peut aussi qu’une personne incompétente forme une
recrue, ce qui serait de nature à rendre celle-ci incompétente.

C- Les formateurs:

Après avoir déterminé le lieu de formation, la CBGN fait appel à des formateurs internes qui
ont pour objectif de donner une formation adéquate aux représentants, mais la CBGN n'utilise
que les collègues de travail, ce qui engendre un impact très négatif sur le rendement des
représentants du fait de l'incompétence de ceux-ci, aussi que ces collègues de travail préfèrent
garder pour eux même leur tactique et leur stratégie gagnante.

En effet la CBGN ignore les deux types des formateurs internes qui sont les spécialistes et les
gestionnaires en raison de leur coût qui est jugé très cher.

En plus la CBGN ne fait pas appel à des formateurs externes qui peuvent participer à
l'amélioration des connaissances des représentants.

85
 D- Les outils d'apprentissage:

Les outils d'apprentissage ont pour objectif d'améliorer et de développer les connaissances et
les compétences des représentants.

La CBGN se base généralement sur un seul outil qui est celui de la formation sur le terrain.
Il consiste à accompagner un représentant d’expérience dans son travail. Cela lui permet
d’apprécier concrètement les activités de vente. Ainsi, la nouvelle recrue apprendra à
organiser son travail et effectuer ses présentations de vente.

Il est possible que le représentant-formateur n’ait pas les compétences suffisantes. De plus, ce
travail de formation risque d’être perçu comme étant ennuyeux par le formateur. Cela lui
demande beaucoup de son temps, sans compter qu’il craindra peut-être que son travail soit
mal jugé.

En effet la CBGN ignore les autres outils de formation qui sont indispensable pour améliorer
les connaissances des représentants et qui sont les suivantes:

- La lecture et la protection

- Les discussions en groupe

- Les jeux de rôles

- Les démonstrations

- Les visites

3) La rémunération:

La CBGN adopte un système de rémunération mixte c.-à-d. un salaire de base plus la

commission, toute fois les commerciaux ne sont pas satisfait du salaire fixe attribué par
l'entreprise qui est entre 3000DH et 4000DH, ce qui entraine une diminution de rendement de
ceux-ci.

En outre l'entreprise (CBGN) trace des objectifs très difficiles à atteindre, ce qui fait la
commission ne sont pas attribuée et par conséquent le vendeur se trouve démotivé et
incapable d'accomplir sa tâche.

86
 4) L'animation et la stimulation:

A- L’animation:

La CBGN utilise des techniques d'animation très importantes comme la rémunération des
vendeurs et la réunion du groupe. Mais ça reste insuffisant pour bien animer sa force de vente;
cependant, la CBGN ignore une technique très intéressant celle de l'accompagnement sur le
terrain

B- La stimulation:

Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d’un objectif commercial
spécifique par la promesse d’une gratification exceptionnelle.

a- Fixation des objectifs par la CBGN:

Les objectifs fixés par la CBGN sont très difficiles à atteindre par les commerciaux, ce qui
réduit la performance de ceux-ci, et conduit à les démotiver et par conséquent les objectifs
prévus par les développeurs seront irréalistes.

b- Les techniques de stimulation

Généralement il existe plusieurs techniques de stimulation mais malheureusement la CBGN

ne prend pas en considération ces techniques du fait de leur coût qui est jugé très cher.

Les commerciaux se trouvent démotivés et incapables de réaliser leurs tâches essentielles, de

plus il n y'a pas une transparence de la part de l'entreprise vis-à-vis ces commerciaux puisque
il ya des vendeurs qui sont performants et qui ne bénéficient pas des avantages de ces
techniques, ce qui crée un problème d'insatisfaction chez eux et par conséquent une
diminution de CA.

5) L'évaluation de la FDV

L'évaluation constitue « un ensemble de méthodes, de moyens et de pratiques ayant pour

objectif d'éclairer le commercial sur ses qualification et ses compétences ».

87
 A- Évaluation de la FDV au sein la CBGN:

La CBGN se limite seulement à l'évaluation interne, qui consiste à poser quelque question aux
commerciaux de l'entreprise afin d'obtenir des réponses appropriées et bien précis pour
évaluer leurs comportements

B- Les indicateurs de mesure de la performance de la FDV au sein la CBGN:

a- La grille d'évaluation:

La CBGN ne possède pas une grille d'évaluation bien définis qui répond aux exigences de
l'entreprise, ce qui conduit à sélectionner des candidats incapables et disqualifiés de trouver et
garder des clients pour assurer l'avenir de l'entreprise.

b- Les critères d'évaluation:

La CBGN se limite dans les critères quantitatifs (CA, part de marché, nombre des clients) et
ignore les critères qualitatifs du fait de l'inconscience des managers de l'importance de ces
critères.

c- L'entretien d'évaluation:

La fiche d'évaluation

Généralement la fiche d'évaluations se fait quotidiennement par la CBGN à 7H30 du matin

dans une salle de réunion contenant plusieurs responsables.

Chaque responsable possède un nombre de vendeurs bien déterminé. Le problème c'est que le
climat de travail n'est pas favorable pour profiter des avantages de cette fiche d’évaluation
(existence de bruit, des managers incapable de gérer une équipe de vente).

Style d'évaluation

Le style d'évaluation se diffère d'une entreprise à une autre. Mais la CBGN ne prend en
considération qu'un seul style d'évaluation, réside dans l'évaluation autoritaire discuté, qui se
constitue d'une fiche remplie par le responsable hiérarchique mais discutée, commentée par le

88
vendeur. Ce système est efficace mais peut être source de conflit en cas de désaccord entre les
deux parties.

Les modes d'évaluation

Au sein la CBGN, j'ai constaté que le mode d'évaluation réside dans la supervision et
l'absence d'autres, toute fois ce mode d'évaluation pose toujours un problème pour les
commerciaux, ils sont toujours stressé et pressé pour accomplir et réaliser les tâches et les
objectifs tracé par le superviseur.

Les outils d'évaluation:

Il existe deux outils d'évaluation au sein la CBGN. Mais cette dernière fait toujours recours à
un seul outil, qui est le bilan de compétence.

Il sert à analyser l'évaluation des compétences professionnelles et personnelles, ainsi que des
aptitudes et des motivations d'une personne.

Il aboutit à la définition d’un projet professionnel réaliste et adapté au marché de l'emploi et,
le cas échéant, à la définition d’un projet de formation continue ou complémentaire.

Les motivations pour faire un bilan des compétences sont multiples : réorientation
professionnelle, réalisation d'une formation pour l'obtention d'un diplôme, évolution en
interne ou en externe, réalisation d'une validation des acquis de l'expérience ; quelquefois, il
peut y avoir une mésentente lorsqu'un supérieur hiérarchique cherche à écarter un salarié
gênant…

6) Le contrôle au sein la CBGN:

Le contrôle est un outil qui permet de mettre en évidence l'existence d'un écart entre le prévu
et le réalisé.

La CBGN procède à un contrôle très traditionnel. Ce dernier consiste à contrôler chaque

vendeur au moment de sa tournée. Toute fois, les développeurs qui ont pour but d'orienter les
vendeurs et de fixer les objectifs à atteindre par jour ne sont pas qualifié pour faire cette tâche,
ainsi que ces développeurs trouvent beaucoup de difficultés pour entretenir des relations de

89
bonne qualité avec les vendeurs, et par conséquent ces derniers se sentent très pressés et
incapables de réaliser les objectifs tracer par le développeurs.

Cependant après le contact que j'ai établis avec les vendeurs, j'ai constaté qu'ils ont du mal à
accepter le système de contrôle imposé par les développeurs.

A- Les types de contrôle:

La CBGN se base seulement sur des critères quantitatif qui se base généralement sur:

- Comparaison des ventes aux quotas

- Rentabilité des ventes (ratios : bénéfice/vente)
- Fréquence des visites effectuées
- Nombre et taille des commandes prises
- Chiffre d’affaire moyen par visite
- Frais d’exploitation du vendeur

B- Les modalités de contrôle au sein de la CBGN:

La CBGN utilise deux types de contrôle qui sont les suivantes:

L’analyse des documents du vendeur:

Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant son activité, ces
documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d'activité.

Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d'alimenter le tableau de
bord et donc d'opérer un véritable suivi de l'activité.

Le contrôle à partir d’un tableau de bord :

Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les résultats obtenus
aux objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou défavorables.

Il contient les informations suivantes :

- Chiffre d'affaires par clients, par produit.

- Nombre de nouveaux clients.

90
- Taux moyen de remise.
- Nombre de commandes.
- Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation).

III- L’impact de la force de vente sur le chiffre d’affaire

La FDV est l'ensemble des vendeurs chargés d'effectuer les transactions de l'entreprise, ainsi
la recherche des nouveaux prospects.

La FDV est l'intermédiaire entre l'entreprise et ses clients, alors il faut mener a bien cette
relation, à travers un bon recrutement; une formation adéquate; une rémunération
satisfaisante; une motivation; une évaluation et un control adapté.

Une société qui, veut réussir et augmenter son CA doit être consciente de l'importance de la
bonne gestion de la force de vente.

Pour que la CBGN, puisse réaliser ses objectifs, qui résident dans l'augmentation du profit et
du CA, elle doit améliorer la gestion de sa force de vente.

Le but de la CBGN est d'aller vers le succès. Donc pour arriver à cet objectif, elle doit
mobiliser l'entreprise toute entière, et surtout ses représentants qui se considèrent en tant
qu'ambassadeurs, puisque sans la contribution de ces derniers, il est impossible d réaliser les
objectifs assignés.

C'est la force de vente qui assure l'avenir et la pérennité de l'entreprise. En fait, il faut
connaitre que les objectifs sont réalisés à partir d'une bonne gestion de la force de vente. En
effet, chaque vendeur doit être conscient de l'importance de son aide et de sa contribution
dans la stratégie adoptée par l'entreprise.

Les vendeurs doivent améliorer la gestion de leur temps et leur mission quotidienne, il doivent
participer d'une manière performantes dans le processus de développement et de réussite, en
effet la pérennité de l'entreprise est réalisé a partir de la participation efficace des vendeurs
dans la réalisation des objectifs et l'augmentation de chiffre d'affaire.

A causse de la conjoncture économique et la diminution de volume de vente, la CBGN doit

mobiliser sa force de vente et l'améliorer a travers des recommandations ci-dessus, afin de
réaliser les objectifs prévu et en particulière l'augmentation de chiffre d'affaire.

91
Le chiffre d'affaire reste l'objectif majeur de la CBGN. Alors pour arriver à cette fin, elle doit
améliorer la gestion de sa force de vente.

Conclusion
Un mois de stage demeure intéressant pour une première expérience professionnelle au sein
de l'entreprise CBGN ( compagnie des boissons gazeuse des nord).

Lors de ce stage, j'ai pu mettre en pratique mes connaissances théorique acquises durant ma
formation, de plus, je me suis confrontée aux diffecultés réelles du monde de travail et du
management d'équipe.

Après ma rapide intégration dans les différentes services, j'ai eu l'ocasion de réaliser
plusieures tâches qui ont constitués une partie de stage globale.

Chacune de ces tâches, utiles au service et au bon déroulement de l’activité de l’entreprise, se

sont inscrites dans la stratégie de celle-ci. Je garde du stage un excellent souvenir, il constitue
désormais une expérience professionnelle valorisante et encourageante pour mon avenir.

92
Ainsi durant la période que j’ai passé au sein de la CBGN j’ai constaté un dysfonctionnement
au niveau de la gestion de la FDV.

En effet le principal objectif de la force de vente de la CBGN est de contribuer à l'atteinte du

chiffre d'affaire annuel prévu par la Direction Générale.

La force de vente est l'un des piliers sur lesquels repose la vente et la commercialisation des
biens et services d'une entreprise. Elle constitue un élément essentiel dans la relation d'une
entreprise avec ses clients. Elle est l'expression immédiate de la compétence commerciale de
l'entreprise auprès des clients.

À travers une organisation et une gestion efficace de sa force de vente, la CBGN a su se

positionner et s'imposer comme une pièce majeure dans le cercle des entreprises actives dans
le même secteur des boissons gazeuses, alimentant un marché en plein développement.

Durant mon stage au sein de la CBGN j’ai constaté l'importance de la force de vente dans
cette entreprise pour améliorer le CA.

Une entreprise performante ne se définit pas seulement par sa capacité de production ou la

qualité de ses produits, mais aussi bien par l'image que lui procure son équipe de vente auprès
de ses clients, et sa capacité de répondre à leurs attentes et exigences.

Une force de vente efficace doit être gérée et managée d'une manière professionnelle, en
pratiquant un management moderne en ce qui concerne le recrutement, la formation, la
rémunération, la stimulation, l'animation, le contrôle et l'évaluation des vendeurs.

Bibliographie

I –les ouvrages :

Marie-Angès Blanc, Marie-Paule Le Gall , « Toute la fontion commerciale » Edition

DUNOD, Paris, 2006

II-Théories et Mémoires :

 Anciens rapports de la CBGN

 Documents internes de la CBGN

93
  Cours Mlle. SAHBANI : Gestion de la force de vente, semestre 8, ENCG Fès

Annexes
Annexe 1

94
Annexe 2

95
96
Annexe 3

97
Table des matières
Dédicace .................................................................................................................................................. 2
Remerciements ........................................................................................................................................ 3
Introduction ............................................................................................................................................. 4
Chapitre 1 : Présentation générale de l’entreprise ................................................................................... 6
Section 1 : La compagnie Coca Cola .................................................................................................... 7
I- L’origine de Coca Cola : ......................................................................................................... 7
II- Coca Cola aujourd’hui :....................................................................................................... 8
III- Coca-Cola au Maroc ............................................................................................................ 9
Section 2 : Présentation de la compagnie des Boissons Gazeuses du Nord (CBGN) :...................... 12
I- Historique de la CBGN: ........................................................................................................ 12
II- Description de la société, ses activités et son environnement : ......................................... 14
Section 3 : Structure de la compagnie des boissons gazeuses .......................................................... 22
I- CBGN 1 « unité de production » ........................................................................................... 22
II- CBGN 2 « unité de distribution » ......................................................................................... 27
III- Organigramme de la CBGN .............................................................................................. 38
Chapitre 2 : Déroulement du stage et Travaux effectués....................................................................... 40
I- Déroulement du stage ............................................................................................................ 41
II- Travaux effectués .............................................................................................................. 42
Chapitre 3 : ............................................................................................................................................ 52
Gestion de la force de vente .................................................................................................................. 52
Section 1 : La force de vente ............................................................................................................. 53
I- Généralités sur la force de vente ........................................................................................... 53
Section 2 : La gestion de la force de vente ....................................................................................... 56
I- Le recrutement ....................................................................................................................... 56
II- La formation ...................................................................................................................... 60
III- La répartition ..................................................................................................................... 64
IV- La rémunération................................................................................................................. 66
V- L’animation ....................................................................................................................... 70
VI- La motivation .................................................................................................................... 71
VII- Le contrôle ......................................................................................................................... 74
VIII- L’évaluation................................................................................................................... 75
Section 3 : La gestion de la force de vente au sein de la CBGN ........................................................ 77
I- L’équipe de la force de vente au sein de la CBGN ............................................................... 77

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 II- La gestion de la force de vente au sein de la CBGN ......................................................... 84
III- L’impact de la force de vente sur le chiffre d’affaire ........................................................ 91
Conclusion ............................................................................................................................................. 92
Bibliographie ......................................................................................................................................... 93
Annexes ................................................................................................................................................. 94

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