LA GOUVERNANCE UNIVERSITAIRE : POUR UNE VISION

MANAGERIALE DE L’UNIVERSITE.

Auteur 1 :
Mlle CHEMLAL Amina Zohra.
Doctorante, Université Abou Bekr BELKAID, Tlemcen. Algérie.
ch.amina.z@hotmail.com
00213 552 320 348

Auteur 2 :
Mme TABET AOUEL Wassila.
Professeur, Université Abou Bekr BELKAID, Tlemcen. Algérie.
tabet_wassila@yahoo.fr
00213 551 862 854

Résumé :
Dans un contexte international où le savoir est considéré comme un des principaux facteurs de
compétitivité, les pays ont entrepris de vastes réformes. Si l’on parle dorénavant de la
gouvernance universitaire c’est parce que les universités sont impliquées dans une gestion qui
tient compte du nouvel environnement national et international. Il y a un désir d’adopter une
gestion plus transparente, efficace et collégiale des universités.

Mots clés : Gouvernance – Université – Savoir – Compétitivité – Efficacité – Transparence.

Abstract :
In an international context where knowledge is considered one of the main factors of
competitiveness, countries have undertaken extensive reforms. If we talk about university
governance, it's because universities are involved in management that takes into account the
new national and international environment. There is a desire to adopt a more transparent,
efficient and collegial management of universities.

Keywords : Governance – University – knowledge – Competitiveness – Efficiency –

Transparency.

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LES OBJECTIFS :
Au début des années 1980, de nombreux pays ont dû faire face à une crise financière
caractérisée par un important déficit public et un endettement élevé. Dans ce contexte, pour
mieux répondre aux attentes et exigences des citoyens et dans le but d’encadrer, de
rationaliser voire de réduire les coûts, des solutions ont été envisagées en terme de
management.

En effet, la gestion des affaires publiques a vécu ce qu’on appelle un changement de

paradigme. Il s’agit en fait d’une révision en profondeur du mode de fonctionnement des
administrations publiques. Le but est de les doter d’une grande flexibilité dans les modes et
les pratiques de gestion. C’est ainsi qu’est apparu le Nouveau Management Public. La
préoccupation d’améliorer la gestion des politiques publiques (efficacité et transparence de
l’action publique, clarification des circuits de décision et de responsabilités, etc.) est traduite
par l’introduction du concept de « gouvernance ». D’un point de vue théorique, l’émergence
du Nouveau Management Public a permis de transposer le concept de gouvernance dans les
organisations publiques. La révision en profondeur du mode de fonctionnement des
administrations publiques a introduit une vision managériale, absente au départ, et va
entrainer une transformation majeure de l’université tant dans son organisation que dans sa
finalité.

La gouvernance des universités est un sujet particulièrement mobilisateur, notamment pour

les enseignants-chercheurs et les étudiants, car il est devenu depuis une quinzaine d’années un
élément central des débats sur l’évolution de l’enseignement supérieur et sa nécessaire
adaptation aux contraintes liées à l’émergence de l’économie du savoir. Ainsi, notre réflexion
porte sur l’instauration de dispositifs institutionnels qu’implique une bonne gouvernance
universitaire à l’ère de la mondialisation.

L’ETAT DE L’ART :
En l’espace de vingt ans, les universités ont connu trois évolutions majeures : la massification
de l’enseignement supérieur, l’instauration de relations contractuelles entre chaque
établissement et l’État au début des années quatre-vingt-dix, et dernièrement la mise en place
du système LMD (licence-master-doctorat) dans le cadre du processus européen de Bologne.
Selon P. LOSEGO : « Ce qui est commun à la plupart des universités du monde industrialisé,
c’est l’accumulation des missions (qui leur sont confiées) depuis trois décennies. Aux
fonctions traditionnelles d’enseignement et de recherche, se sont adjointes de plus en plus de
tâches administratives ». Du fait de cet élargissement du champ de ses missions, l’université
se trouve au cœur d’un réseau élargi de parties prenantes. L’université subit, donc, un
changement profond la conduisant à introduire une logique marchande dans l’exercice de ses
missions. Aussi, la gouvernance interne des établissements, traditionnellement exercée par la
communauté académique, a évolué vers des modes plus managériaux. Ainsi, L’université
n’est plus cantonnée à ses deux missions historiques à savoir la formation et la recherche.
Elle est devenue un agent du développement économique et cette mutation a laissé apparaître
de nouveaux concepts tels que « Université entrepreneuriale » et « Entrepreneuriat
académique ».

Dans le monde francophone, les questions de gouvernance universitaire produisent infiniment

moins de publications que dans le monde anglophone. On peut même dire que l’état de l’art
sur la gouvernance universitaire accessible en langue française est presque inexistant.

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Le marché mondial de l’enseignement supérieur s’est formé avec pour leaders les universités
américaines et britanniques qui ont pris une large avance sur les universités du reste du
monde. Dans le contexte de l’enseignement supérieur, la gouvernance fait référence à
«l’exercice formel et informel de l’autorité dans le cadre des lois, des politiques et des règles
qui articulent les droits et les responsabilités de divers acteurs, y compris les règles selon
lesquelles ils interagissent». En d’autres termes, la gouvernance englobe «le cadre dans lequel
un établissement poursuit ses buts, objectifs et politiques de manière cohérente et
coordonnée».

Au sein de l’Union Européenne, les termes les plus fréquemment associés à la gouvernance et
à la gestion sont "modernisation" et "réforme". Une communication de la Commission au
Conseil et au Parlement Européen intitulée « Faire réussir le projet de modernisation pour les
universités: formation, recherche et innovation » indique que : "Les universités ne
deviendront pas innovantes et réceptives au changement si elles ne sont pas dotées d’une
autonomie et d’une responsabilité réelles… Les universités doivent accepter une
responsabilité institutionnelle totale envers l’ensemble de la société pour leurs résultats". Ceci
nécessite de nouveaux systèmes de gouvernance interne.

Selon une résolution du Conseil de la commission européenne de novembre 2007 : « Parce

que les établissements d'enseignement supérieur diffèrent en termes de complexité,
composition, dimension et rôle, l’identification de ce qui pourrait être qualifié de domaines
clés de la gouvernance tend à être générique. Ils doivent normalement couvrir : Les questions
se rapportant aux étudiants, comme le recrutement, les programmes d’études, l’évaluation ; la
planification stratégique ; la gestion financière ; la gestion des ressources humaines ;
l’assurance qualité et l'amélioration de la qualité ; la gestion du patrimoine et des biens ; la
gestion participative ; les relations extérieures, y compris les partenariats internationaux. »

LA METHODOLOGIE :

Pour atteindre les objectifs visés, la démarche méthodologique adoptée, consiste à exposer
successivement les cadres théorique et conceptuel qui sous-tendent notre recherche. Nous
décrirons succinctement l’histoire, l’évolution du concept de gouvernance dans ses
généralités, puis la notion de gouvernance universitaire et les perspectives qui sous-tendent
son émergence. Nous tenterons aussi d’identifier les impacts des perspectives de la
gouvernance sur la direction de l’université, c’est-à-dire sur le sens et les orientations de son
évolution. Nous exploiterons par la suite, des documents et rapports traitant de la gouvernance
universitaire publiés par des institutions telles que l’Organisation pour la Coopération et de
Développement Economiques (OCDE), l’UNESCO, l’Union Européenne, la Banque
Mondiale, etc. Nous chercherons, à identifier les évolutions générales et les bonnes pratiques
en matière de gouvernance universitaire issues du continent européen et de l'international, afin
de repérer les priorités et de souligner les principaux aspects en jeu. Nous mettrons en
évidence le processus de modernisation à l’œuvre dans l’enseignement supérieur en Europe et
dans le monde en analysant en particulier les structures de gouvernance, les modes de
financement des établissements et leurs responsabilités en matière de personnel académique.

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LES RESULTATS :
Les dispositifs institutionnels qu’implique une bonne gouvernance s’inscrivent dans l’idée
d’apporter aux universités une plus grande autonomie de décision et de gestion. Ils portent à
la fois sur la structure d’organisation des universités, le fonctionnement des organes de
gouvernance au niveau central et décentralisé, ainsi que sur la gestion académique et les
ressources financières et humaines. Ils portent aussi sur l’autoévaluation, l’évaluation externe,
l’assurance-qualité, le leadership, l’éthique et la responsabilité sociétale, les relations entre
l’université et le monde socioéconomique et l’internationalisation de l’enseignement
supérieur. Nous avons choisi de synthétiser l’ensemble des points précités dans ce qui suit en
référence aux 4 grandes composantes de la gouvernance universitaire :
 Le contexte général, la mission et les buts : la définition de la mission de l’université,
les circonstances dans lesquelles elle a été établie et la définition et la mise en œuvre des
objectifs de l’université.
 L’orientation managériale : explorer des stratégies et des pratiques de gestion pour
développer la rentabilité et la performance ; pourvoir les organigrammes par un
personnel compétent ; les renforcer d’organes d’aide à la décision; évoluer vers une
gouvernance par les performances.
 L'autonomie : les dispositions réglementaires prévoyant des prérogatives croissantes à
l’université sur les volets académique, financier, gestion des ressources humaines et
recherche scientifique.
 La responsabilisation : l’engagement accru des différents acteurs (personnel
enseignant, administratif, managérial…) ; la réactivation et l’appui des différents
comités d’assurance qualité.

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LA BIBLIOGRAPHIE :

 ≪La gouvernance de l'enseignement supérieur en Europe : Politiques, structures,

financement et personnel académique≫, Eurydice, le réseau d’information sur l’éducation
en Europe, 2008.
 Communication de la Commission Européenne, « La modernisation des universités pour
favoriser la compétitivité européenne dans une économie mondiale fondée sur la
connaissance». Bruxelles : 2007.
 Gordon, G ; Whitchurch, C. «La gestion des ressources humaines dans l’enseignement
supérieur: la diversification des fonctions et ses conséquences», Politiques et gestion de
l’enseignement supérieur, vol. 19, 2007.
 Le réseau d’information sur l’éducation en Europe, «Focus sur l'enseignement supérieur
en Europe : l'impact du processus de Bologne», Eurydice, 2010.
 Le réseau d’information sur l’éducation en Europe, «L'enseignement supérieur en Europe
: les avancées du processus de Bologne», Eurydice, 2009.
 Levy-Tadjine, T. ; Jaziri, R. «Conventions et acadepreneuriat au coeur de la
gouvernance universitaire», Revue Libanaise de Gestion et d’Economie No 2, 2009.
 Losego, P. « Le travail invisible a l’université : le cas des antennes universitaires»,
Sociologie du Travail, Bordeaux : 2004.
 Lucier, P. « Gouvernance et direction de l'université», conférence prononcée à l'ouverture
du conseil générale de la Fédération québécoise des professeurs d'université, Montréal :
2007.
 Niasse, B. «L’enseignement supérieur à l’heure de la mondialisation : état des lieux,
stratégies et qualité dans les établissements privés d’enseignement supérieur au
Sénégal»,Mémoire de master, Université Cheikh AntaDiop, Dakar : 2009.
 Rochet, C. «Le management public comme science morale : un programme de recherche
pour le management public», Habilitation à diriger des recherches en sciences de gestion,
Université PAUL CEZANNE, Aix-Marseille : 2007.
 Toulouse, J-M. «Evolution des modes de gouvernance», Institut sur la gouvernance
d’organisations privées et publiques, rapport de recherche sur la gouvernance des
institutions universitaires, OCDE 2007.
 UNESCO, «Vers les sociétés du savoir », Editions UNESCO, Paris : 2005.