MODULE  DE  FORMATION

LE CONTRÔLE INTERNE
Groupe 6
Chef de file : Meryam BEN MAHMOUD
Mouldi BAKKARI - Imen FANTAR – Mohsen FAZAA
Fadhila GARGOURI - Faycel SAHRAOUI Fevrier 2014

1
 PLAN
Introduction
 Définition du CI
 Objectifs 
Les  composantes du CI
 Environnement du contrôle
 Evaluation des risques
 Activités de contrôle
 Information et Communication
 Pilotage
Outils du CI 
 Cartographie des risques
 Indicateurs de performance
Cas pratique

2
 Définition

Le contrôle interne est un processus intégré mis en œuvre 
par les responsables de tout niveau d’une organisation pour:
Maîtriser le fonctionnement de leurs activités
Fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation 
de la mission de l’organisation et des objectifs fixés

3
 Contrôle interne (processus intégré)

OBJECTIFS Elaboration
du budget Engagement Exécution
Programmes
Besoins Stratégie et mise à des des Réalisations Résultats Impacts
opérationnels
disposition dépenses dépenses
des crédits

Contrôle interne Contrôle interne

budgétaire comptable

CONTRÔLE INTERNE

4
Source : A.G. COHEN : « Contrôle interne et audit publics : pour une nouvelle gestion publique, le PIFC » - LGDJ
 contrôle interne (acteurs & enjeux )
Direction Direction
Financière Informatique
Risk
Audit Interne Management
Direction
Direction du Générale Directions
Contrôle Interne Opérationnelles

Dispositif de contrôle interne

Fiabiliser Renforcer la
l‘info financière gouvernance
Enjeux
Optimiser Maîtriser les
les processus risques
Prévenir Clarifier les
la fraude responsabilités

Diverses directions participent au dispositif de contrôle interne pour:

*identifier les enjeux de l’organisation
*évaluer le dispositif CI existant, l’optimiser et le pérenniser.
5
L’audit interne est une fonction indépendante et objective qui
donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise
de ses opérations en se basant sur une approche systématique
et méthodique pour renforcer l’efficacité de son processus de
contrôle.

6
 Comparaison AI / CI
Audit Contrôle interne
Périodique et systématique
1. Périodicité Permanente
(plan accepté)
2. Position Interne Intégrée

Système Gestion
3. Objet Résultats Risques
4. But
Efficacité Maîtrise
(préoccupation majeure)
Référentiels de Cl
5. Méthodologie Standards
(piste d’audit)
Régularisations
6. Conséquences Recommandations
(plan d’action)
Opinion
7. Responsabilité Accountability
Assurance raisonnable
8. Métiers Consultant Manager

7
Source : A.G. COHEN : « Contrôle interne et audit publics : pour une nouvelle gestion publique, le PIFC » - LGDJ
Le contrôle interne est conçu en vue de la réalisation
d’une série d’objectifs généraux distincts mais
interdépendants:

 Exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques,

efficientes et efficaces,
 Respect des obligations de rendre compte,
 Conformité aux lois et réglementations en vigueur,
 Protection des ressources contre les pertes.

8
 PLAN
Introduction
 Définition du CI
 Objectifs 
Les  composantes du CI
 Environnement du contrôle
 Evaluation des risques
 Activités de contrôle
 Information et Communication
 Pilotage
Outils du CI 
 Cartographie des risques
 Indicateurs de performance
Cas pratique

9
 Le référentiel international du COSO

Le Committee Of Sponsoring Organization de la Commission Treadway est un groupe de 

réflexion constitué aux Etats‐Unis. Ce groupe a développé un référentiel 
méthodologique d’analyse du contrôle interne, dénommé “le COSO” publié en 1992.
L’INTOSAI (Bruxelle ‐ oct2004) a définit un cadre de référence pour le CI dans le secteur 
public (éthique)
Ils structurent l’analyse du contrôle interne selon cinq composantes :
• L’environnement de contrôle
• L’évaluation des risques
• Les activités de contrôle
• L’information et la communication
• Le pilotage

10
 Quatre objectifs

Activités de 
Information et 
pilotage
Evaluation 
Environnement de 
CUBE COSO

communication
PILOTAGE contrôle
des risques
contrôle
INFORMATION ET COMMUNICATION

Cinq composantes
Les systèmes de contrôle interne doivent 
La capacité des responsables à prendre les décisions 
ACTIVITÉS DE CONTRÔLE s'agit depourtoutes
correspond lesauxpolitiques et
Ilfaire l'objet d'un suivi destiné à en vérifier 
l'essentiel
appropriées est conditionnée par la qualité de 
Évaluation de leur criticité en terme de probabilité 
l'information: 
procédures qui par
garantissent l'application
de survenance et d'impact, ce processus implique 
la qualité au fil du temps. Ce suivi peut 
*valeurs diffusées
‐les éléments suivants:  l'organisation (intégrité,
le dispositif de communication doit permettre de 
des instructions de la direction.
s'opérer au moyen d'activités de routine,  Pour être
ÉVALUATION DES RISQUES ‐valeurs, éthique et compétences)
transmettre la bonne information, au bon moment et 
identification des risques, 
efficaces les activités de contrôles doivent
par des évaluations ponctuelles ou encore 
aux bonnes personnes. 
‐*laanalyse des risques, 
philosophie de l'organisation
‐respecter un équilibre entre (structure,
coût et
Les systèmes d'information doivent garantir le respect 
en combinant les deux méthodes: 
‐responsabilités,
évaluation du degré d'aversion aux risques de 
bénéfices, être exhaustives, raisonnable des
autorités, gestion
des obligations légales et réglementaires et pouvoir 
‐produire des rapports contenant des informations 
pilotage permanent, 
l'organisation,  et
ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE ressources humaines). Il sert de base pour tous
directement
‐les liées aux
‐ mise au point des réponses.
évaluations ponctuelles. objectifs
autres éléments de contrôle.
opérationnelles.
de contrôle.

Diagramme basé sur le référentiel COSO

 En résumé
Une fois que des  Pour minimiser ces risques 
A cet effet, l'organisation 
objectifs claires ont été  il faut  mettre en place des 
aura besoin d'information a 
activité de CI orientés vers 
fixés et qu'un  tous les niveaux via des 
la prévention et/ou la 
environnement de  canaux de communication 
détection. En ayant 
contrôle efficace a été  pertinents exhaustifs et 
constamment à l’esprit 
crée fiables.
l’approche coût bénéfice

Enfin le système de CI 
doit faire l'objet d'un 
Il est nécessaire de  suivi et d'un pilotage 
procéder a une évaluation  pour garantir qu'il reste 
des risques auquel  Afin de définir une réponse  en phase avec les 
l'organisation est  adaptée a ces risques.  objectifs 
confrontée lors de la  l'environnement les 
réalisation de sa mission moyens et les risques 
susceptibles d'avoir 
évolués

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 PLAN
Introduction
 Définition du CI
 Objectifs 
Les  composantes du CI
 Environnement du contrôle
 Evaluation des risques
 Activités de contrôle
 Information et Communication
 Pilotage
Outils du CI 
 Cartographie des risques
 Indicateurs de performance
Cas pratique

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 Outils du CI

cartographie 
des risques Indicateurs de 
performance

14
Outils du CI : cartographie des risques

Hiérarchisation
Découpage des  Identification  Evaluation des  et mesure des
activités des risques risques risques

15
Outils du CI : cartographie des risques

Au préalable il faut identifier les processus de la structure

Découpage des 
activités concernée ainsi que la description détaillée d’attribution des
tâches.

16
Outils du CI : cartographie des risques

Les risques seront identifiées en fonction de l’organisation de

l’activité ou de la nature des activités.

Les risques peuvent être générés à partir des facteurs suivants :

Identification 
des risques Absence d’attribution des fonctions précises aux acteurs et
séparations des tâches.
Insuffisance des points de contrôle.
Insuffisance de sécurité destinée à assurer le système
d’information.
Insuffisance des formations des acteurs de la fonction financière et
comptable.

17
Outils du CI : cartographie des risques

Une fois le risque identifié et caractérisé, il convient de l’évaluer et le

hiérarchiser sous 2 critères :
La probabilité que le risque se réalise.
L’impact que pourrait avoir le risque en terme de sévérité, de
Evaluation des 
risques gravité ou d’enjeu
 C’est la combinaison entre la probabilité et l’impact qui détermine
les risques qu’il convient de couvrir prioritairement.

 Risque = probabilité x impact

18
Outils du CI : cartographie des risques

La criticité des risques est le produit d’un niveau de probabilité d’occurrence et

Hiérarchisation d’un niveau d’impact.
et mesure des
Nous illustrerons dans ce qui suit quelques exemples pratiques de ces 2
risques
critères.

19
 1- Critère de la probabilité d’occurrence :
Exemple d’échelle de probabilité de risque affectant les activités informatiques :

Probabilité de  Mesure de probabilité 
Niveau Risques encourus
survenance de survenance
Le personnel utilise les ressources de 
4 Presque certain Plus de 50% l’administration à des activités de messagerie 
privée.

3 Probable De 25 à 50% Sécurité informatique attaquée par des pirates

Catastrophe naturelle ou événement provoqué 
2 Possible De 5 à 25 %  par des tiers obligeant les utilisateurs à avoir 
recours à des aides d’urgence.

Panne prolongée des systèmes du fait d’actes 
1 rare De 0 à 5 % terroriste ou délibérés

20
 2- Critère d’impact
Exemple d’échelle d’impact de quelques risques budgétaires

Notation de 
Niveau Risques encourus Impact
l’impact
4 Critique Détournement de fonds Perte budgétaire
Accumulation d’impayés Dépassement de crédit du budget 
3 Majeur
alloué
Mauvaise définition des besoins Changement de la programmation 
2 Moyen
initiale 
Absence de synchronisation entre Pic de consommation du budget en 
l’avancement de l’année fin de période et risque d’erreur et 
1 Infime 
budgétaire et la consommation d’omission
des crédits alloués

21
 3- Matrice de criticité
• La combinaison des 2 critères susmentionnées peut être
illustrée dans une matrice de criticité
c’est une représentation graphique à un instant t des risques
opérationnels de l’entité.
• Elle constitue un passage vers l’élaboration des plans d’action
destinés à sécuriser les procédures et diminuer les risques.

22
 Zone IV : c’est la plus critique car elle
regroupe les risques qui ont une probabilité
Zone III Zone IV
de survenance élevée.

Zone III : c’est une zone qui à une probabilité

IMPACT

Zone II de survenance faible, mais qui a aussi un

impact majeur.

Zone II : dont les risques sont moyens

Zone I Zone II
(probabilité de survenance et impact).

Zone I : des risques acceptables.

PROBABILITE DE SURVENANCE

23
 4- Traitement des risques
Une fois les risques évalués (combinaison entre son impact et la probabilité de survenance), on détermine quels
traitements appliquer en fonction de son niveau (élevé, moyen ou faible)
le risque trop élevé et 
Zone 4  aucune réponse n’a permis 
cesser l’activité à l’origine du 
éviter le  de réduire l’impact et la 
risque
probabilité d’occurrence à 
risque un niveau acceptable.

Parmi les techniques 
Zone 3  diminuer la probabilité ou 
courantes, l’achat de 
l’impact d’un risque en le 
transférer le  transférant ou le 
produits d’assurances ou 
l’externalisation d’une 
risque partageant
activité

Zone 2 
mise en place de mesures 
limiter le  Risque maîtrisable
et de contrôles spécifiques
risque
Zone 1  aucune action n’est 
accepter le  risque jugé acceptable entreprise excepté son 
suivi
risque
24
 Outils de CI : Indicateurs de Performance
• Un indicateur peut être défini comme une mesure utilisée
pour apprécier
les résultats obtenus,
 l’utilisation des ressources,
 l’état d’avancement des travaux,
le contexte.
• Prend deux valeurs :
valeur cible définie par l'objectif fixé;
valeur réalisée en fin d'exercice.
25
 Objectifs
Traduire les 
objectifs en 
données chiffrées

Un indicateur 
permet
Servir de support  Mesurer la 
à la prise de  réalisation des 
décisions objectifs

26
 Catégories d’indicateurs
Les indicateurs peuvent être classés en 3 catégories :
 Indicateurs d'environnement : décrivent le contexte
Indicateurs de moyens : décrivent le coût des moyens utilisés
Indicateurs de performance (IP)
Performance s'évalue selon trois axes :
‐ Efficacité: rapport entre résultats obtenus et cibles déterminées.
‐ Qualité: mesure la satisfaction des usagers
‐ Efficience : rapport entre les services livrés et ressources utilisées
27
 Processus de sélection des indicateurs de 
performance
1 ère
•Identification d’ indicateurs clés

2ème
•Contrôle de cohérence avec les objectifs fixés

3ème
•Notation des indicateurs

4ème
•Sélection et application des indicateurs
28
IP: Processus de sélection

La définition des besoins en terme d’IP doit

prendre en compte les critères suivants:
Identification  Clarté
des Simplicité d’application
indicateurs clés Pertinence
Normativité
Opportunité
Cohérence avec les objectifs
Efficience
29
IP: Processus de sélection

L’indicateur doit être

Fiable
Critères  Mesurable
Description Reconnu
 Pertinent
Contrôlable

30
IP: Processus de sélection
Procéder à un CC entre les IP et les objectifs fixés
permet d’affiner le processus d’identification des IP
NB Une cohérence assurée avec un objectif peut être
mise à mal par la combinaison de différents indicateurs
Contrôle de  entre eux.
cohérence  Cette analyse peut se faire à l’aide d’une matrice
avec les 
objectifs 
fixés

31
IP: Processus de sélection
Peut être obtenue grâce à une matrice visualiser
les critères remplis par chacun des indicateurs:

Permet l’estimation des résultats futurs

Notation des  Reflète les objectifs stratégiques et des projets
indicateurs Mesurable, contrôlable, simple, applicable et
faisable

Sélection d’indicateurs clés permettant

Exercer le contrôle dans les meilleures conditions
Assurer le suivi
Améliorer les activités et la performance 32
IP: Processus de sélection
Les indicateurs fournissent des résultats
intermédiaires et finaux.

Interprétation  Classifier les résultats sous forme de

des résultats catégories (haut, moyen, faible) ou de
couleurs (vert, orange, rouge).

Faciliter leur suivi et analyse

33
Processus continu

34
 PLAN
Introduction
 Définition du CI
 Objectifs 
Les  composantes du CI
 Environnement du contrôle
 Evaluation des risques
 Activités de contrôle
 Information et Communication
 Pilotage
Outils du CI 
 Cartographie des risques
 Indicateurs de performance
Cas pratique

35
Présentation d’un cas pratique

Le processus d’achat

36
Etape 0 : Etat de la situation existante
 Analyser la documentation existante permettant de comprendre les
enjeux du processus (manuels de procédures)
 Identifier tous les intervenants dans ce processus et leurs attentes
 Analyser les enjeux financiers
 Analyser les différents rapports des organes de contrôles

37
Etape 1 : Analyse de la procédure d’achat
Etape des processus Description des taches risques
retard lors de l’expression des besoins.
Expression des besoins par le service 
utilisateur

Lancement d’une consultation par voie de  difficulté de trouver des bâtiments

presse ou recherche directe par les  adapté à l’usage administratif
moyens de l’administration.

Réception et examen des offres 

prix excessifs (retenue à la source/ à

Choix d’un soumissionnaire par les  l’administration.
Achat hors marché soumis  loyers et charges 
membres de la commission spéciale ‐.
aux procédures spéciales communes
problème d’actualisation des prix
Formalisation du contrat 
‐

défaut de règlement des impayés dû par

Engagement de la dépense  ex‐occupants de logements de fonction
( eau ,électricité…).

Ordonnancement et paiement 

38
Etape 2 : Identification des intervenants

▪ Ali (DAAF) ▪ Mouldi (PRESIDENT COM D’ACHAT)

▪ Imen (BUDGET)
▪ MOHSEN (SERVICE UTILISATEUR)
▪ Mehdi (APPROVISIONNEMENT)
▪ Dorra (ADMIN SI)
▪ Meryam (CONTROL DEP)
▪ Ammar (MEMBRE COM D’ACHAT) 
▪ Salah (MEMBRE COM D’ACHAT) 
▪ Fadhila (SOUMISSIONNAIRE 1)
▪ Faycel (SOUMISSIONNAIRE 2)

39
Etape 3 : Evaluation des risques 

Evaluation de 
la probabilité   Evaluation de 
de  l’impact
survenance

Evaluation 
du risque

40
N° du processus Probabilité de survenance impact
Presque sûr  5 Critique 5
12345 probable  4 Majeur    4
possible  3 Modéré   3
improbable 2 Mineur    2
Rare  1 Infime  1

Achat hors marché  1/‐ Absence des règles claires qui permettent  •Prix élevé

non soumis aux  de respecter les principes de l’achat public  •Une qualité non 
3 4
procédures  (concurrence, transparence,  conforme
spéciales •Retard d’achat

2/‐le non professionnalisme des membres de  qualité non conforme

3 3
la commission  d’achat

Achat hors marché 
soumis aux  3/‐ défaillances des documents de la  Concurrence biaisée
procédures  concurrence. d’ou:
spéciales ‐des prix élevés
‐Manque de 
participation
4 ‐inégalité des chances  4
et attribution erronée 
de la commande ce 
qui coute chère à 
l’acheteur

41
N° du processus Probabilité de survenance impact
Presque sûr  5 Critique 5
12346 probable  4 Majeur    4
possible  3 Modéré   3
improbable 2 Mineur    2
Rare  1 Infime  1

4/ inexistence de rapports de dépouillement  tâche de contrôle des 
standard 4 commission des  1
marchés difficile
5/ manque de respect de la méthodologie de 
choix
3 2
6/ retard dans l’élaboration des rapports de  fin de la validité des 
dépouillement 1 offres et recours à une  1
deuxième procédure 
7/ retard d’élaboration des dossiers de marché
Achat par marché 2 de concurrence 4
8/ divergence des exigences des pièces 
justificatives demandée par les contrôleurs des 
dépenses (manuel de procédure non actualisé  3 2
du contrôle des dépenses). 

9/ retard de présentation des engagements lancer des dépenses 

provisionnels. sans visa et possibilité 
3 de non régularisation 
4
par la suite

42
 Critique
5
Insignifiant Mineur Modéré Majeur
R7 R1, R9 R3

4
R2

3
IMPACT R5, R8

1 2 R6 R4

Très faible Faible Modéré Majeur Critique

1 2 3 4 5

PROBABILITE

43
 Phase 3 / Traitement des risques
Une fois les risques évalués, on détermine quels traitements à appliquer en fonction de son niveau (élevé, moyen
ou faible), lequel représente la combinaison entre son impact et la probabilité de survenance

le risque trop élevé et 
Zone I aucune réponse n’a
cesser l’activité à 
éviter le  permis de réduire l’impact 
et la probabilité  l’origine du risque
d’occurrence à un niveau 
risque acceptable.

Zone II diminuer la 
probabilité ou 
Parmi les techniques: 
l’achat de produits 
transférer le  l’impact d’un risque 
en le transférant ou 
d’assurances ou 
l’externalisation 
risque le partageant d’une activité

Zone III mise en place de 
limiter le  Risque maîtrisable mesures et de 
contrôles spécifiques
risque

Zone IV aucune action n’est 
risque jugé 
accepter le  acceptable
entreprise excepté 
son suivi
risque
44
Une fois le traitement d’un risque sélectionné, il peut être 
nécessaire d’élaborer un plan d’action pour la mise en place 
des activités de contrôle permettant de ramener le risque à 
un niveau acceptable.

45
 Plan d’action
l’identification des risques permet de les hiérarchiser
mais surtout de définir les mesures adéquates à mettre en
œuvre pour les couvrir et les maitriser.
Il faut d’abord détecter l’origine du risque pour pouvoir
choisir le ramener à un niveau acceptable:
• Risques inhérent à l’environnement de gestion ou à la nature
des activités.
• Risques liés à l’insuffisance des points de contrôles.
• Risques liés à l’insuffisance de fiabilité du système
d’information pour assurer l’intégrité des données …
46
Les préalables de la mise en place d’un plan d’action sont les 4 questions suivantes :

quoi?

• L’identification des actions à conduire 

qui?

• Les responsables et les acteurs associés à la conduite de chaque action 

quand?

• L’échéance de réalisation 

comment?

• La description de l’action attendue 

47
 Elaboration d’un plan d’actions
Chaque structure arrête sa politique de contrôle interne et son plan d’actions
associé, dans un document formalisé (référentiel) contenant :

 La définition des actions à mener à travers les moyens déployés.

 L’identification des responsables impliqués.

 La détermination de la période de réalisation .

 La mesure de l’état d’avancement.

48
 L’élaboration et le suivi du plan d’action ministériel 

• Le projet de plan d’action devait être élaboré par la DAAF

(direction financière) dans le cadre d’une démarche collégiale
associant les responsables du programmes, les structures des
ministère et le contrôleur des dépenses du ministère concerné.
• Ce projet de plan d’action décline la cartographie des risques
ministériel critique et majeur en formulant l’ensemble des risques
attachés à chaque processus et fixe les actions à mener par le
ministère pour les couvrir (ces actions sont prévues dans la
matrice des risques).

49
 Dispositif de  Avancement
Phase Action risque maitrise de  responsabilité période % maîtrise des 
risques(DMR) risques
‐objet d’acquisition 1)dépense ordinaire : ‐Surestimation/sous Un système  ‐responsable du ‐ prévision en début 20%
fait par l’acheteur ‐déterminer le estimation d’information capable  programme. d’année
public. besoin réel de ‐sur de traiter en temps et  ‐D/financière du
Phase engagement : chaque direction. stockage/rupture de heure les besoins de  ministère
‐sur ce type de stock chaque direction. ‐service achat
dépense. ‐Devis non daté, ‐il faut s’assurer de la 
L’acheteur public est absence de matricule conformité de chaque 
tenu à faire jouer la fiscal et tableau dévis (date/matricule 
concurrence à l’aide comparatif fiscal/signature et 
de devis estimatifs. Erreur sur la nature cachet…)
‐le type d’engageant de dépense. ‐il faut s’assurer que le 
(ordinaire montant de 
provisionnel l’engagement 
multiple…) correspond aux prix le 
moins disant .
‐se référer 
ponctuellement au 
manuel de procédure

50
 Dispositif de  Avancement
Phase Action risque maitrise de  responsabilité période % maîtrise des 
risques(DMR) risques
*dépense dans le  ‐préparation cahier de  ‐Dépasser le seuil de  ‐l’administration est  Acheteur public en  ‐se concerter avant  15%
cadre de la  charge . tolérance autorisé. tenue à déterminer  collaboration avec  tout lancement de 
commission d’achat  ‐publication aux  50.000<travaux<200. avec précision le  membres de la  la consultation ‐en 
journaux 000 cout. commission d’achat. permanence
‐ouverture de plis. 15000<étude<50.000 >l’avis de 
‐dépouillement l’ordonnateur est 
impératif

Entretiens des  ‐cout réel de la  ‐on doit faire appel à  services techniques  Dernier trimestre de  15%

bâtiments  dépense dépasse les  des expert en la  charges du suivi. chaque année pour 
prévision  matière capable de  ‐service d’appui pour  formuler les besoin
descelle toutes  le pilotage
anomalies 
‐ confronter les devis

51
 Dispositif de  Avancement
Phase Action risque maitrise de  responsabilité période % maîtrise des 
risques(DMR) risques
La gestion du stock Sur stockage/  ‐utiliser les systèmes  Direction d’appui en  Actualisation ou  30%
rupture de stock d’information  collaboration aux  l’inventaire à la 
(geststock) capable  services informatiques … fin de chaque 
de traiter en temps  mois
et en heurs les 
besoins de chaque 
directions .

Gestion du parc Véhicule vieillissante  ‐utiliser un système  ‐D  d’appui En permence 20%

roulant  qui rend leur cout  d’information  ‐chef de parc
d’entretien très élevé  (geststock) capable  ‐responsable de 
de fournir le cout  programme
d’entretien de 
chaque véhicule

52
 Avancement
Dispositif de maitrise 
Phase Action risque responsabilité période % maîtrise des 
de risques(DMR)
risques
Acquisition de bien  ‐1/devis non  1/on doit s’assurer que : ‐Direction financière  Précision en  15%
consommable et  conforme : ‐le contenu du devis soit  ministère ‐service  début d’année
équipement de  *disparité aux  conforme a l’objet de  d’achat 
bureau dans la cadre  niveaux des prix  l’acquisition  responsabilité de 
d’une dépense  *absence de  ‐les montants sont  programme  
courante matricule fiscale  comparables 
*absence de  ‐les devis présentent les 
signature et cachet du  mêmes caractéristiques 
fournisseur * manque  techniques 
de tableau comparatif  > pour éviter une perte de 
des prix. temps et que les dossiers 
soient traités 
convenablement, le 
gestionnaire est tenu à vérifier 
chaque engagement.

53
 Dispositif de  Avancement
Phase Action risque maitrise de  responsabilité période % maîtrise des 
risques(DMR) risques
Acquisition de bien  ‐seuil de tolérance de  Acheteur du public en  Se concerter avant  15%
Consommable et  chaque commission. L’acheteur public doit  collaboration avec les  tout  lancement de 
équipement de  ‐un marché  certes retenir le  membres de la  la consultation
bureau  dans le cadre  infructueux soumissionnaire qui  commission d’achat
d’un marché  ‐ des fournisseurs  propose le prix le 
(commission d’achat/  douteux incapables  moins élevé mais 
commission  d’honorer leur  tout en faisant 
ministérielle) engagement vis‐à‐vis  attention à la 
de l’administration  réputation de ce 
‐Non respect des  dernier.
clauses du marché 
(délai d’exécution..)

54
 Dispositif de  Avancement
Phase Action risque maitrise de  responsabilité période % maîtrise 
risques(DMR) des risques
Les erreurs de saisie. (le  Retard dans le  ‐Ce retard dans le  Direction financière du  Identification  20%
montant de  traitement du  traitement du dossier fait  niveau   d’acteurs 
l’engagement,  dossier. perdre beaucoup de temps  attribution des 
l’imputation, le matricule  ‐perte de temps a l’administration. tâches, mise en 
fiscale…)  Chaque agent est tenu  œuvre des points 
de faire attention à ce  de contrôle …
Perte de dossier type d’erreur, en 
vérifiant chaque 
Dossier mal classé
engagement et accordé 
Réception de dossier  une grande importance 
incomplet au classement des 
dossier .

55
 Dispositif de  Avancement
Phase Action risque maitrise de  responsabilité période % maîtrise des 
risques(DMR) risques
Non maitrise  des  ‐Retard dans  Chaque agent doit  Direction financière 20 %
procédures de  traitement  du  être en mesure de 
gestions financières dossier + perte de  maitriser les outils de 
temps. la gestion.

Processus long   Penser à alléger  Direction financière  Identification des  20%

cumule de  tache  le processus et  actes , distribution 
incompatible. de bien repartir  des tâches, mise en 
les taches entre  œuvre des points 
les agents. de contrôle 

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III/‐ Recommandations

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 Les responsables de programme doivent être impliqués dans toute la
procédure de la chaine budgétaire :

de l’élaboration du PAP à la préparation de programmation annuelle

budgétaire et suivi des objectifs …
Ils doivent aussi formaliser les procédures dans un manuel, valider ce
dernier et les diffuser par une communication appropriée pour que tout le
personnel en prenne connaissance.
La contribution d’un consultant externe pour la rédaction de manuels et
référentiels serait bénéfique en tant que regard neufs, son rapport peut
être valorisant et contribue à la prise de décision.
Le développement d’un comité d’audits interne est incontournable et ce
pour faciliter le rapprochement entre les pratiques en place et celles des
standards de la profession.

58
Merci de votre attention

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