Analyse Du Dispositif de Contrôle Interne D'une Entité Vs Déposer

REPUBLIQUE DU BENIN
***********
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET
DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS)
**********
UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI (UAC)
******************
ECOLE NATIONALE D’ECONOMIE APPLIQUEE ET DE MANAGEMENT (ENEAM)
*******
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER
PROFESSIONNEL
****
PROMOTION : 2020-2022
Mention : Spécialité :
Management Contrôle De Gestion, Audit Et Finances
THEME :
ANALYSE DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE D’UNE

ENTITE : CAS DE L’ENTITE « X »
Réalisé et par :
LAKOUSSAN Amakoué Yaovi Anselme
Sous la direction de :
Maître de stage Directeur de mémoire

M. Fawaz ASSANI Dr Cosme SEWANOUDE
Directeur Financier de l’entité « X » Docteur en Sciences de Gestion
Enseignant chercheur à l’ENEAM
Mai : 2023
ANALYSE DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE D’UNE ENTITE : CAS DE L’ENTITE « X »
AVERTISSEMENTS
 L’ECOLE NATIONALE D’ECONOMIE APPLIQUEE ET DE
MANAGEMENT N’ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION
NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE.
CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME
PROPRES A LEUR AUTEUR.
 DANS LE BUT DE CONSERVER LA CONFIDENTIALITE ET LE

SECRET PROFESSIONNEL, NOUS AVONS NOMME L’ENTITE
ETUDIEE « X »
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme i

DEDICACE
Je dédie ce travail :
 A ma mère, la lanterne qui éclaire mon chemin et illumine ma vie ;
 A mon père en signe d’amour, de reconnaissance et de gratitude
pour tout le soutien et les sacrifices qu’il a fait pour sa famille ;
 A mes sœurs, et mon frère pour leur soutien ;
 A ma petite famille pour toute la motivation et les sacrifices ;
 A ma défunte sœur Elvie LAKOUSSAN, épouse GBETIE, que son
âme repose en paix ;
 A tous ceux que j’aime, trouvez ici toute ma reconnaissance.
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme ii

REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier très sincèrement :
 Mes encadreurs de mémoire, le Docteur Cosme SEWANOUDE, Enseignant

chercheur à l’Ecole Nationale d’Economie Appliquée et de Management, et
Monsieur Fawaz ASSANI, Directeur Financier de l’entité « X », pour leur
confiance, leurs conseils judicieux et pour leur soutien ;
 Professeur Albert N. HONLONKOU, Directeur de l’Ecole Nationale
d’Economie Appliquée et de Management, Maître de conférences agrégé ;
 Professeur Jean AGADAME, Directeur Adjoint de l’Ecole Nationale
d’Economie Appliquée et de Management ;
 Monsieur Robert AOUAD, Directeur Général de ISOCEL SA ;
 Professeure Rosaline WOROU HOUNDEKON, ancienne Directrice de l’Ecole
Nationale d’Economie Appliquée et de Management, Maître de conférences
agrégée en Gestion des Ressources Humaines CAMES – UAC ;
 Professeur Théophile DAGBA, ancien Directeur Adjoint de l’Ecole Nationale
d’Economie Appliquée et de Management, Maître de conférences agrégé en
Informatique ;
 Les membres du jury, pour l’honneur qu’ils m’ont fait en acceptant d’évaluer ce
travail
 Tous les professeurs de l’ENEAM, pour leurs dévouements et leurs assistances
tout au long de nos études universitaires ;
 Tous mes Directeurs et collègues pour leur contribution et pour la fraternité
 Mes parents, mon frère, mes sœurs et ma petite famille pour leurs soutiens moral
et financier ;
 Enfin, un chaleureux remerciement à tous ceux qui ont contribué de près ou de
loin à l’aboutissement et à la réussite de ce travail.
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
SIGLES SIGNIFICATIONS
AAA American Accounting Association
AICPA American Institute of Certified Public Accountants
AMF Autorité des Marchés Financiers
BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BLR Boucle Locale Radio
BSS Business Support System
CAPEX Capital Expenditures
CFCA Compagnie Française des Commissaires aux Comptes
CG Contrôleur Général
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
CoCo Criteria of Control
Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway
COSO
Commission
CNCC Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
DF Directeur Financier
DG Directeur Général
DT Directeur Technique
ERM Enterprise Risk Management
FAI Fournisseur d’Accès Internet
FBWA Fixed Broadband Wireless Access
FEI Financial Executives International
FRC Financial Reporting Council
IAASB International Auditing and Assurance Standards Board
IC Internal Control
ICCA Institut Canadien des Comptables Agrées
IFACI Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
IIA Institue of Internal Auditors
IMA Institue of Management Accountants
ISA International Standard on Auditing
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme iv

ISACA Information Systems Audit and Control Association

MFRE Mission Fiscale des Régimes d’Exception
MP Moyen de Paiement
NOC Network Operations Center
OECF Ordre des Experts Comptables de France
OPEX Operational Expenditures
PCAOB Public Company Accounting Oversight Board
PwC Price Waterhouse Coopers
QCI Questionnaire de Contrôle Interne
R-CLASS Régime des exonérations de type Classique
Régime des exonérations sur Intrants Agricoles, semences,
R-INAGRI
instruments et appareils phytosanitaires
Régime des exonérations sur les Marchés publics à Financement
R-MAFEX
Extérieur
R-SPECIAL Exonérations liées aux Régimes Spéciaux
Régimes des exonérations sur les Titres de concours consolidés de la
R- TITRES
BCEAO et autres Titres
SOX Sarbanes-Oxley
SYGMEF Système de Gestion des Machines Electroniques de Facturation
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme v

LISTE DES TABLEAUX
N° Titres Pages
Tableau 1 Grille de séparation des fonctions du cycle Achats-fournisseurs 38
Tableau 2 Feuille des points de Contrôle des procédures d’approvisionnement 39
Tableau 3 Etude visuelle des procédures autres que la fonction 41
approvisionnement
Tableau 4 Programme par les « points de contrôle » (PPC) pour la procédure 42
des approvisionnement
Tableau 5 Feuille des Points de Contrôle (FPC) Complétée pour la fonction 45
des approvisionnements
Tableau 6 Evaluation définitive des procédures autres que la fonction 46
approvisionnements
Tableau 7 Tableau récapitulatif des risques liés au contrôle interne 47
Tableau 8 Statistique relative à l’hypothèse 1 49
Tableau 9 Test de Khi 2 de l’hypothèse 1 50
Tableau 11 Test de Khi2 de l’hypothèse 2 51
Tableau 13 Test de Khi 2 de l’hypothèse 3 52
Tableau 14 Propositions de solutions 54
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme vi

RESUME
Le contrôle interne est une notion très importante pour les entités, pour leur
management. Il se matérialise par la mise en place de méthodes, de règles et de
procédures au sein de l’entreprise dans le but d’assurer la protection, la sauvegarde
du patrimoine et la qualité de l’information, la conformité par rapport aux lois et aux
règlements ; et l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les
performances de l’entreprise.
Le dispositif de contrôle interne mis en place dans une entité peut cependant avoir
quelques faiblesses. Ainsi Ce mémoire vise à analyser le dispositif de contrôle interne
mis en place au sein de l’entité « X ».
A travers notre étude, les dysfonctionnements les plus pertinents constatés au sein de
l’entité « X » s’articulent autour des problèmes suivants :
 Problème 1 (P1) : mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA ;
 Problème 2 (P2) : mauvaise gestion des immobilisations ;
 Problème 3 (P3): mauvaise gestion des stocks.
En se basant sur un échantillon de 75 agents, les résultats montrent que :
 la mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA par la
procédure MP est due à l’indisponibilité des documents permanents à fournir
dans le cadre de la constitution des dossiers d’obtention de crédit de TVA » ;
 la mauvaise gestion des immobilisations est liée à l’absence de procédures
relatives à la gestion des immobilisations » ;
 la mauvaise gestion des stocks est due au manque d’outil de gestion de stock
adapté ».
Mots Clé : Contrôle interne, Dysfonctionnement, Mauvaise gestion, Crédit de TVA,

Immobilisations, Stocks.
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme vii

ABSTRACT
Internal control is a very important concept for the entities, for their management. It
materializes through the establishment of methods, rules and procedures within the
company with the aim of ensuring the protection, safeguarding of assets and the
quality of information, compliance with laws and regulations; and the application of
the instructions of the management with a view to improving the performance of the
company.
The internal control system implemented in an entity may however have some
weaknesses. This thesis aims to analyze the internal control system set up within the
entity "X".
Through our study, the most relevant dysfunctions observed within entity "X" revolve
around the following problems:
 Problem 1 (P1): poor management of files for obtaining VAT credits;
 Problem 2 (P2): poor management of fixed assets;
 Problem 3 (P3): Poor inventory management.
Based on a sample of 75 agents, the results show that:
• the poor management of files for obtaining VAT credits by the MP procedure is
due to the unavailability of the permanent documents to be provided in the context of
the constitution of files for obtaining VAT credits”;
• poor management of fixed assets is linked to the absence of procedures relating
to the management of fixed assets”;
• poor inventory management is due to the lack of a suitable inventory
management tool”.
Keywords: Internal control, Dysfunction, Bad management, VAT credit, Fixed assets,
Stocks.
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme viii

SOMMAIRE
INTRODUCTION .......................................................................................................... 1
CHAPITRE I: CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE ........................................... 3
SECTION1: PRÉSENTATION DE L’ENTITE « X » .................................................... 4
SECTION2: DEROULEMENT DU STAGE ............................................................... 10
CHAPITRE II: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............ 11
SECTION1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ..................................................... 12
SECTION2 : REVUE DE LIERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE.... 15
CHAPITRE III: ANALYSE DES RESULTATS ET PROPOSITIONS DE
SOLUTIONS ................................................................................................................ 36
SECTION 1 : ANALYSE DES PROCEDURES DE GESTION ET PRESENTATION
DES RESULTATS DE L’ANALYSE STATISTIQUE ................................................. 37
SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES ET PROPOSITIONS DE
SOLUTIONS ................................................................................................................ 53
CONCLUSION ............................................................................................................ 56
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................................................................... 58
ANNEXES ..................................................................................................................... I
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme ix

INTRODUCTION
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 1

L’entreprise est une entité économique autonome combinant divers moyens matériels,
financiers et humains organisés et hiérarchisés dans le but de générer un profit et de rester
performant dans son secteur d’activité.
De ce fait, l’information comptable est d’intérêt collectif, puisqu’elle sert à gérer les
entreprises et à assurer leur pérennité. Elle est destinée également à des tiers, investisseurs,
personnel, Etat, actionnaires…
Ainsi l’image fidèle, la sincérité, la réalité des états financiers sont des objectifs que toute
entreprise doit s'assigner à atteindre en vue d'obtenir des informations fiables et transparentes
pouvant servir de bases pour toute étude ou analyse ; c’est pourquoi, la gestion des entreprises
nécessite la mise en place de dispositifs adéquats pour assurer leur bon fonctionnement.
Plusieurs moyens sont offerts aux managers d’entreprises pour assurer la réussite de cette
mission. Ce sont essentiellement la planification, la rationalisation et le contrôle.
Le contrôle est dès lors l’un des moyens privilégiés pour la conduite des organisations
actuelles.
Le contrôle interne est donc l’ensemble des dispositifs qui, à l’intérieur de l’organisation
est au service de la direction et a pour rôle la maitrise des opérations. Il doit assurer les conditions
d’une bonne gestion, la préservation du patrimoine et la fiabilité de l’information à travers le
respect des procédures. La gestion ne peut être dès lors efficace que dans le cadre d’une bonne
organisation interne (Contrôle interne). Ceci est d’autant plus pertinent que les informations qui
intéressent l’entreprise lorsqu’elles sont nées et traitées dans le cadre d’un bon système de
contrôle interne, d’une grande fiabilité d’une part et contribue à une meilleure maitrise de la
gestion de l’organisation d’autre part.
Ainsi, pour notre étude, nous nous sommes penchés sur le système de contrôle interne de
l’entité « X ». C’est la raison pour laquelle nous avons choisi comme thème : « Analyse du
dispositif de contrôle d’une entité : Cas de l’entité « X »
L’objectif de notre étude est d’analyser le dispositif de contrôle interne mis en place et
d’identifier les problèmes au niveau de la procédure actuelle de l’entité et de proposer des
solutions éventuelles.
Pour ce faire, notre étude sera répartie en trois chapitres :
 Le premier chapitre abordera le cadre institutionnel de l’étude ;
 Le deuxième chapitre abordera le cadre théorique et la méthodologie de l’étude et enfin ;
 Le troisième chapitre sera consacré à l’analyse des résultats et les propositions de
solutions.

CHAPITRE I :
CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, nous présenterons l’entité « X », puis nous parlerons du déroulement

du stage
SECTION 1 : PRÉSENTATION DE L’ENTITE « X »
1.1. HISTORIQUE ET MISSION DE L’ENTITE « X »
1.1.1. HISTORIQUE
L’entité « X » est une structure privée de droit béninois immatriculée au Registre de
Commerce et de Crédit Mobilier.
Créée en 2002, elle dispose depuis septembre 2004 du statut de fournisseur d’accès sans
fil à l’internet.
Le 1er Février 2008, elle a lancé la première phase d’exploitation de son réseau d’accès à
internet sur une superficie de 500Km2 couvrant Cotonou et ses périphéries et fournit ainsi
depuis 2008 des services d’accès à Internet en volume illimité, avec différents débits. Depuis
2008, l’infrastructure réseau adoptée est celle du FBWA (Fixed Broadband Wireless Access)
ou BLR (Boucle Locale Radio), qui permet de fournir avec flexibilité les services Internet et
Data. En outre divers services à valeur ajoutée sont intégrés à ses offres afin de garantir une
excellente expérience d’utilisation à ses abonnés.
En 2015, elle participe à l’avènement du deuxième câble sous-marin (ACE) au Bénin. En
2018, elle a fêté ses 10ans d’installation effective au Bénin. Le 16 avril 2019, elle lance la
première phase de déploiement du réseau en fibre optique en partenariat avec Sémé-City et sous
l’accompagnement du ministre de l’économie numérique d’alors. Cette phase initiale représente
la mise en service d’un réseau d’accès en fibre optique d’environ 70 Km. Cette étape fait partie
du vaste projet de déploiement de fibre optique, qui consiste à déployer plus de 450 km de fibre
optique sur le grand Cotonou à l’horizon 2020.
En 2020, elle dispose de plus de 90 kilomètres de fibre installée dans le quartier
commercial de Cotonou. Mais grâce au financement obtenue en 2021, le fournisseur d'accès
Internet (FAI) béninois va étendre son réseau de fibre optique sur 500 km dans l’agglomération
du grand Cotonou. L’entité « X » contribue ainsi à l’ambition du gouvernement béninois de
développer et de promouvoir le secteur du numérique afin de faire du Bénin le hub numérique
de la sous-région.
Grâce à ses excellents moyens technologiques et la performance de ses prestations, elle
dispose à ce jour de plusieurs dizaines de stations de base de relais réseaux et de plusieurs
milliers d’abonnés dont les entreprises et des particuliers. Le déploiement de la fibre optique

s’étend sur Cotonou et ses environs.
Pour satisfaire aux exigences de ses différents clients, elle propose une gamme de
produits et services composée entre autres de :
 Liaisons spécialisées
 Liaisons internet partagées, dédiées et de transmission de données
 Data center adapté aux services d’hébergement, une plateforme
d’interconnexion de sites distants, etc.
La société dispose d’une centrale d’assistance aux entreprises, à travers son Service
client disponible 24h/24 et 7/7.
Enfin, notons aussi qu’elle a été distinguée pour ses efforts dans l’accès à internet sans
fil :
 Lauréat du prix Meilleur Opérateur Données pour l’Afrique de l’Ouest par
Africa Telecom People Awards 2011
 AfricaCom Awards 2012: Nominé ‘’ Best Backhaul Solution for Africa’’
1.1.2. MISSION ET VALEURS DE LA SOCIETE « X »

L’entité « X » est une entité exerçant dans le domaine de la télécommunication,
principalement dans la fourniture de connexion internet.
 MISSION
Sa principale mission est de permettre l’accès à Internet pour tous au Bénin. Cette mission
fondamentale nécessite une qualité de service de premier plan pour tous ses segments de
clientèle. Actuellement, à Cotonou, elle effectue progressivement la migration de ses clients qui
autrefois utilisaient la technologie de la BLR vers la technologie de la fibre optique ; une
technologie qui cadre avec l’évolution des usages des consommateurs.
Le défi permanent de l’entité « X » est l’amélioration continue de la qualité de ses
prestations, aux meilleurs coûts. Ainsi elle s’est fixée pour objectif de :
 Vulgariser l’accès à internet en offrant la possibilité à toutes les classes sociales
d’obtenir une connexion à un prix adapté à toutes les bourses ;
 Permettre aux populations rurales de bénéficier des mêmes privilèges que celles
des agglomérations avec des installations ne nécessitant aucune ligne téléphonique ;
 Satisfaire sa clientèle, par la qualité de ses services et le dévouement de son
personnel.

 EXPERTISE
L’entité « X » dispose d’une très forte maîtrise technique dans son domaine de
compétence. Elle travaille avec des technologies en constante évolution et en fait bénéficier ses
clients. Ses ingénieurs certifiés disposent d’un savoir-faire qui lui permet de construire des
réseaux complexes et efficaces adaptés aux entreprises.
 AUDACE
L’entité « X » ose proposer, innover et est un pionnier de son secteur.
Un secteur en perpétuel mouvement, une dynamique qui impose un rythme soutenu à ses
acteurs. Elle recherche constamment des solutions innovantes et par ses investissements
constants, elle croit que l’audace est un gage de pérennité.
 SERVICE
L’entité « X » défend une qualité de service quasi-irréprochable. Ceci implique le fait
d’être au service les uns des autres, et faire en sorte que chaque collaborateur soit orienté vers
l’utilisateur du service.
C’est notamment engager ses équipes dans un processus continu d’amélioration de
l’expérience client.
1.2- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNELLE DE L’ENTITE

«X»
L’ensemble de la structure de l’entité «X » est représenté par un organigramme présenté
en annexe 1.
C’est une société disposant d’actionnaires, d’un conseil d’administration et d’une
centaine de personnels.
1.2.1. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La structure organisationnelle de l’entité « X » est répartie en plusieurs directions à
savoir :
 Direction Générale :
Elle est principalement constituée du Conseil d’Administration à la tête de la Gestion
de l’entreprise, d’un Consultant et du Contrôleur Général. Elle est assistée par : l’Assistante de
Direction.

 Direction Administrative :
Elle s’occupe du personnel, gère les affaires administratives (procédures,
fonctionnement, affaires juridiques). Elle comprend :
 Le service Ressources Humaines ;
 Le chargé des Achats et Approvisionnements ;
 Le service Stock.
 Direction Financière :
Elle a pour mission la gestion des affaires financières de la structure. Elle comprend :
 Le service Comptabilité ;
 Le service Facturation ;
 Le service Trésorerie et Recouvrement.
 Direction Technique :
Elle s’occupe du déploiement du réseau, de la maintenance des équipements en place,
étudie les demandes fonctionnelles des clients. Elle est subdivisée en quatre (04) principaux
services :
 Le service Déploiement ;
 Le service Implémentation ;
 Le service Planning et Ingénierie ;
 Le service « Field Operation » qui assure la gestion des stations de base.
 Direction Systèmes et Réseaux :

Elle s’occupe du système de fonctionnement des équipements informatiques, du
développement multimédia et du système réseau. Elle est composée du :
 Service Network Operations Center (NOC) ;
 Service client ;
 Service Administration Système ;
 Service Business Support System (BSS).
 Direction Commerciale:
Elle assure la force de vente de l’entreprise, la gestion d’opportunités d’affaires, et le
développement de ses produits. Elle élabore les stratégies commerciales et marketing à adopter
par l’entreprise. Elle est amenée à établir un portefeuille client pour les produits à vendre : créer

un réseau de distribution pour les services à mettre sur le marché sous forme d’un réseau de
points de vente directement rattaché à la direction de son entreprise ; superviser les
commerciaux qui prendront contact avec les points de vente ou directement avec les
consommateurs et gérer les contentieux avec les mauvais payeurs : chèques impayés,
engagements non honorés à échéance.
Elle est composée du :
 Service Marketing ;
 Service Communication ;
 Service Pré-sales ;
 Service des ventes.
1.2.2. FONCTIONNEMENT DE L’ENTITE « X »

Nous parlerons ici des activités, et les services de l’entité « X »
 Activités de l’entité « X »
L’entité « X » est une société spécialisée dans la distribution de la connexion internet sans
fil à grande échelle. Elle est présente dans une vingtaine de ville, ceci grâce à ses partenariats
et d’autres opérateurs notamment les réseaux GSM, Moov, MTN etc…, avec lesquels il partage
les infrastructures, ce qui lui a permis d’étendre son réseau d’accès sur une large partie du
territoire et de satisfaire la demande de ses clients. En plus de ses 75 sites et points de présence
établis dans une vingtaine de villes notamment : Ouidah, Savalou, Bohicon, Parakou, Djougou,
Savè, Massè, Sakété, Ifaghi,Pobe, Adja-Ouere, Onigbolo, Ketou, Kandi, Possotomè, Lokossa,
N’Dali, Porto-Novo, Cotonou, Abomey Calavi, Allada . Elle a à son actif, divers produits et
services qu’elle propose à sa clientèle.
 Les services de l’entité « X »

L’entité « X » propose une importante variété de services à sa clientèle. Au rang de celle-ci,
nous avons :
 Interconnexion de sites et la transmission de données numériques
Les entités utilisant un réseau câblé n’ont plus à se soucier de l’isolement forcé de leurs
sites distants car l’entité « X » propose un pont sans fil continu, efficace et sécurisé offrant des
transmissions à très haut débit, couvrant de grandes distances dans les environnements difficiles
et sous toutes les conditions météorologiques.

 Hébergement de vos serveurs

L’entité « X » peut agir comme un centre distant de sauvegarde des données pour les
entités qui exigent qu’en dehors de leur site principal, un site distant puisse assurer la continuité
de leurs activités.
 Supervision à distance de vos liaisons

Grâce à ses équipes techniques disponibles 7j/7 et 24h/24, l’entité « X » peut également
fournir une supervision à distance des liaisons
 Installation et déploiement des réseaux Wifi

L’entité « X » apporte les connaissances et les compétences (étude de site, choix
d’équipement, déploiement) nécessaires à l’installation, la configuration et à la
maintenance des réseaux sans fil Wifi

SECTION 2: DEROULEMENT DU STAGE

Notre stage s’est effectué plus précisément au sein du service comptabilité de la direction
financière.
Il sera uniquement développé de façon brève les tâches exécutées dans ce service ainsi
que les observations de stage.
2.1- TACHES EXECUTEES

Les taches exécutées au service de la comptabilité du département de la direction
financière sont entre autres les suivantes :
 Réception des pièces comptables en provenance du secrétariat, et de la trésorerie ;

 Contrôle des factures sur le SYGMEF (Système de Gestion des Machines Electroniques
de Facturation) ;
 Imputation et saisie des pièces comptables ;
 Classement et conservation de façon chronologique de toutes les pièces comptables ;
 Déclarations fiscales et sociales à la fin de chaque mois en ligne sur le site e-
service.impots.bj
 Analyse de la balance générale des comptes de façon hebdomadaire ;
 Etablissement des différents rapprochements bancaires ;
 Rapprochement entre les journaux de caisse (brouillard de caisse) et le grand livre de
caisse ;
 Etablissement et suivi des dossiers d’obtention des crédits de TVA (crédits MP) ;
 Déclaration (enregistrement et paiement des droits d’enregistrements, redevances et
droits de timbre) des nouveaux contrats sur le même ;
 Etablissement des états financiers.
 Etc…
2.2- OBSERVATIONS DE STAGE

Notre stage au service de la comptabilité du département de la direction financière nous a
permis de concilier les connaissances théoriques acquises au cours de notre formation aux
réalités en entreprise. Ceci nous a conduit dans le cadre de la rédaction de notre mémoire à nous
focaliser sur le dispositif de contrôle interne et à nous améliorer.

CHAPITRE II :
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE
DE L’ETUDE

Dans cette partie, nous allons présenter le cadre théorique et la méthodologie de l’étude.
SECTION1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Dans cette section, nous parlerons de la problématique et des intérêts de l’étude, puis
des objectifs et de la revue de littérature.
1.1. PROBLEMATIQUE ET INTERETS DE L’ETUDE
1.1.1. PROBLEMATIQUE
L'univers en perpétuelle évolution ne cesse de connaître des changements dus aux
évènements non souhaités de diverses origines. L'impact de la réalisation de ces évènements à
un moment donné et à un point donné peut mettre en péril les biens, les activités de l'homme
et l'existence de tous les êtres vivants se mouvant dans l'environnement concerné.
Au regard de l'ampleur de ces évènements, les entreprises attachent une importance
particulière à leur maîtrise car durant leur existence, les entreprises traversent diverses étapes
qui sont : la création, le progrès, le déclin, la faillite, la scission, la liquidation, la fermeture ou
le changement d'activité. Ces bouleversements, souvent néfastes dont la survenance doit être
maîtrisée, sont la conséquence des évènements qui se caractérisent comme des facteurs
environnementaux, des facteurs humains et des facteurs technologiques qui influent sur la
gestion de ces entreprises.
Afin d’anticiper sur la maitrise de ces événements, les dirigeants ne cessent de prendre
des dispositions pour soit atténuer les effets au cas où l'évènement se produit, soit éviter que
l'évènement ne se produise, soit réduire la fréquence de production de l'évènement.
Ainsi, l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la direction d’une
entité en vue d’assurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses
activités est appelé contrôle interne.
Le contrôle interne est donc « un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société. Et d’une façon générale,
contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente
de ses ressources. Il implique le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la
prévention et la détection des fraudes et des erreurs, l’exhaustivité des enregistrements
comptables et l’établissement en temps voulu d’informations financières stables
En effet, le contrôle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise à améliorer les

performances de l'entreprise par la mise en place de procédures efficientes et par la sauvegarde

de son patrimoine.
Afin d’évaluer l’efficacité du contrôle interne au sein de l’entité « X » nous nous somme
intéressé à analyser le dispositif de contrôle interne mise en place par celle-ci.
En effet, de l’analyse des informations historiques, des données relevées sur place et de
l’évaluation sommaire du dispositif de contrôle interne, nous avons recenser quelques
dysfonctionnements au sein de l’entité « X » dont les plus pertinents s’articulent autour des
problèmes suivants :
 Problème 1 (P1) : mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de
TVA ;
 Problème 2 (P2) : mauvaise gestion des immobilisations ;
 Problème 3 (P3): mauvaise gestion des stocks ;
Au regard des points évoqués ci-dessus, il convient de s’intéresser aux différentes causes
de ces dysfonctionnements ; c’est pourquoi, nous avons choisi de réfléchir sur le thème :
« ANALYSE DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE DE L’ENTITE « X »
1.1.2- INTERETS DE L’ETUDE

Notre étude repose sur trois (03) intérêts :
- Intérêt pratique : cette étude permettra d’améliorer le dispositif de contrôle interne
mis en place au sein de l’entité « X » au travers des propositions de solutions ;
- Intérêt théorique : cette étude constituera un apport pour la littérature et pourra inspirer
d’autres structures et dirigeants pour la mise en place de dispositif de contrôle interne ;
- Intérêts Personnel : cette étude nous a permis de nous approprier des spécificités du
contrôle interne et de concilier nos connaissances théoriques avec la réalité du contrôle
interne dans les entités.
1.2. OBJECTIFS ET HYPOTHESES
1.2.1- OBJECTIFS
L’objectif Général de notre étude est d’analyser le dispositif de contrôle interne mis en
place au sein de l’entité « X »
Cet objectif général se décline en trois (03) objectifs spécifiques à savoir :
 Objectif spécifique 1 : Analyser les causes de la mauvaise gestion des dossiers
d’obtention des crédits de TVA par la procédure MP et proposer des solutions ;

 Objectif spécifique 2 : identifier les dysfonctionnements liés à la gestion des

immobilisations et proposer des solutions ;
 Objectif spécifique 3 : diagnostiquer les procédures de gestion de stock et proposer des
solutions
1.2.2. HYPOTHESES
Les hypothèses de notre étude auront trait à chacun de nos objectifs spécifiques. Ainsi,
nous avons les hypothèses ci-après :
H1 : « la mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA par la procédure
MP est due à l’indisponibilité des documents permanents à fournir dans le cadre de la
constitution des dossiers d’obtention de crédit de TVA » ;
H2 : « la mauvaise gestion des immobilisations est liée à l’absence de procédures relatives
à la gestion des immobilisations » ;
H3 : « la mauvaise gestion des stocks est due au manque d’outil de gestion de stock
adapté ».

SECTION2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans cette section nous présenterons dans un premier temps la clarification des concepts,
suivi de la revue de littérature puis dans un second temps, la méthodologie de recherche et le
cadre opératoire.
2.1- CLARIFICATION DE CONCEPT ET REVUE DE LITTERATURE
2.1.1- CLARIFICATION DE CONCEPT
L’évolution de la réglementation nationale et internationale en matière de contrôle interne

a introduit de nouvelles obligations à la charge des responsables de l’entreprise et des acteurs
internes et externes. En effet, ces nouvelles obligations sont orientées principalement vers la
fiabilisation de l’information financière et le renforcement des dispositifs de contrôle interne.
De même, le développement des systèmes comptables et de gestion a introduit un changement
culturel comptable et financier.
Dans un souci de clarté, il est donc très important de clarifier les concepts de contrôle
interne, de crédit de TVA, d’immobilisation et de stock
A. CONTROLE INTERNE
En sciences de gestion, le contrôle interne, connu sous le terme générique de « Internal

Control » (IC), est une notion ancienne. Cette notion de contrôle interne a beaucoup évolué au
fil des dernières décennies afin de répondre aux exigences de performance nécessaires et
prendre en compte les besoins des différents partenaires de la firme.
Le concept de contrôle interne a connu un développement considérable dans le temps. Il

influence le domaine financier et comptable, puis par extension, les autres fonctions de
l'entreprise. Pour comprendre le contrôle interne, nous étudions dans ce qui suit ses définitions,
ses objectifs, ses composantes, ses principes généraux et ses limites.
1. Les définitions proposées par les normes et législations relatives au

contrôle interne
L’étude du concept de contrôle interne nous a permis de constater l’absence de définition

précise du contrôle interne comptable et financier. Ce vide réglementaire et juridique a été
rempli par certains organismes professionnels comptables (IAASB, PCAOB, CNCC, AMF, ...).
Dans ce qui suit, nous présentons les définitions proposées par les textes réglementaires
et les recommandations professionnelles.

 Les normes internationales d’audit ISA
D’après la norme ISA 400 (IAASB, p737), le système de contrôle interne : « est
l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la direction d’une entité en vue
d’assurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités. Ces
procédures impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la
prévention et la détection des fraudes et des erreurs, l’exhaustivité des enregistrements
comptables et l’établissement en temps voulu d’informations financières stables. » En revanche,
le contrôle interne consiste dans les composantes suivantes : l'environnement de contrôle, le
processus d'appréciation des risques de l’entité, le système d'information et les processus
connexes liés à l'information financière et à la communication, les procédures de contrôle, la
surveillance des contrôles. La norme internationale d’audit ISA 315, traitant la compréhension
de l’entité et de son environnement aux fins de l’identification et de l’évaluation des risques
d’anomalies significatives, décrit le contrôle interne, en se fondant sur le référentiel COSO.
 Les normes d’audit du PCAOB

Le Public Company Accouting Oversight Board (PCAOB) a émis des normes d’audit
(Auditing Standards) qui sont destinées aux auditeurs externes portant sur la mise en place des
obligations insérées par la loi SOX. Dans cet objectif, le PCAOB a publié la norme d’audit N°2
comme un guide pratique pour la détermination de l’approche d’audit et les critères
d’appréciation du contrôle interne du processus comptable et financier. Les auditeurs externes
ont recours à cette norme dans leur approche d’évaluation du contrôle interne et se sont
largement inspirés de ses définitions et critères. La norme d’audit N°2 a défini le contrôle
interne comme étant « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration et dont la
supervision est confiée au directeur du conseil, destiné à fournir une assurance raisonnable
quant à la fiabilité de l'information financière et la préparation des états financiers,
conformément aux principes comptables généralement reconnus ». Selon la norme d’audit AS
N°5, ayant abrogé et remplacé la norme N°2, un système de contrôle interne efficace doit mener
à plus fiabiliser les informations financières. Les auditeurs expriment une opinion d’audit avec
réserve sur le contrôle interne, indiquant que le contrôle interne est inefficace, dans le cas de
l’existence de faiblesse matérielle.
 La compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC)
La Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes française (CNCC) a défini le

contrôle interne comme étant « l’ensemble de procédures qui impliquent le respect des

politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes et des
erreurs, l’exhaustivité des enregistrements comptables et l’établissement en temps voulu
d’informations financières stables. Selon la définition de la CNCC, le contrôle interne est traité
comme un processus (ensemble de procédures) et non comme des pratiques (approche
classique).
 L’Autorité des Marchés Financiers

En 2007, la définition du contrôle interne de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF)
(Travaux du Groupe de Place, 9 mai 2006) a fait la synthèse des définitions des référentiels du
contrôle interne. Selon l’AMF, le contrôle interne est « un dispositif de la société, défini et mis
en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de
procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société. Et d’une façon
générale, contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation
efficiente de ses ressources. Il doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée
les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. En contribuant
à prévenir et maîtriser les risques de ne pas atteindre les objectifs que s’est fixée la société, le
dispositif de contrôle interne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage de ses différentes
activités. Toutefois, le contrôle interne ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de
la société seront atteints. » D’après la définition de l’AMF, le dispositif de contrôle interne ne
se limite pas aux seuls processus comptables et financiers mais il vise bien plutôt à assurer la
fiabilité des informations financières, la conformité aux lois et règlements, l’application des
objectifs fixés par la direction générale, le bon fonctionnement des processus internes de la
société… Les procédures de contrôle interne et de gestion des risques doivent obéir aux
principes généraux énoncés dans le cadre de référence de l’Autorité des Marchés Financiers
(AMF) relatifs à la gestion des risques et au contrôle interne. En effet, les sociétés doivent
définir et mettre en place les principes généraux du contrôle interne qui reposent sur le cadre de
référence sur le contrôle interne et les recommandations publiées par l’Autorité des Marchés
Financiers (AMF) ainsi que sur le référentiel du contrôle interne COSO.
 l’Ordre des experts comptables français (1977)
Selon l’Ordre des experts comptables français (1977), « Le contrôle interne c'est
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, l'application des
instruments de la direction et favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par

l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci. »
 Consultative Committee of Accountancy de Grande-Bretagne (1978)
Pour le Consultative Committee of Accountancy de Grande-Bretagne (1978), « Le

contrôle interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle financiers, mis en place par la
direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée et efficace,
d'assurer le respect des politiques de gestion, de sauvegarder les actifs et de garantir autant que
possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées. »
 La Compagnie Française des Commissaires aux Comptes (CFCA)
La Compagnie Française des Commissaires aux Comptes (CFCA) définit le contrôle

interne comme l'ensemble des mesures comptables ou autres que la direction définit, applique
et surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et
la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent. Il permet
que les opérations soient exécutées conformément aux décisions de la direction, de même le
contrôle interne permet que les opérations soient enregistrées de telle façon que les comptes
seront réguliers et sincères donnant ainsi une image fidèle.
 l'Institut de l'Audit Interne
Pour l'Institut de l'Audit Interne, « Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini
et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements,
de procédures et d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue
à la maîtrise de ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de ses
ressources. Le contrôle interne doit permettre de prendre en compte de manière appropriée les
risques significatifs, qu'ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. »
En conclusion, les définitions ci-dessus insistent sur trois des objectifs d’un bon contrôle
interne :
 La recherche de la protection du patrimoine de l’entreprise
 La recherche de la fiabilité de l’information comptable
 La gestion des risques

2. Les Objectifs du contrôle interne

Un contrôle interne bien conçu doit permettre de veiller à :
 La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles
L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui
concernent ses activités et ses performances. La fiabilité d’une information financière ne
peut s’obtenir que grâce à la mise en place de procédures de contrôle interne susceptibles
de saisir fidèlement toutes les opérations que l’organisation réalise. Pour servir valablement
le contrôle interne, chaque information, quelle que soit son origine, doit être :
 Fiables et vérifiables ;
 Exhaustives ;
 Pertinentes ;
 Disponibles.
 Efficacité et efficience des opérations
Énoncer cet objectif, c’est montrer que le contrôle interne ne doit pas se mettre en place
dans la seule perspective du respect d’une norme. Il doit aller au-delà de la norme et chacun
doit viser l’efficacité et l’efficience. L’efficacité consiste à tout faire pour atteindre les objectifs
(cette condition suppose bien évidement qu’il y ait des objectifs). Pour faire bonne mesure, il
faut ajouter l’efficience. L’efficacité ne prend pas en compte les moyens utilisés pour atteindre
le but que l’on s’est fixé. L'efficience ajoute cette dimension : atteindre ses objectifs. Certes,
mais pas n'importe comment. Encore faut-il qu'il y ait un rendement de qualité. C'est cette
dimension sur la qualité du rendement à laquelle chacun doit veiller dans son organisation et
ses méthodes de travail qui est ici visée si l'on veut que le contrôle interne atteigne un seuil de
qualité satisfaisant
 La protection du patrimoine
L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont

concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été
mis en place.
Toutes les dispositions prises dans la gestion courante des affaires doivent permettre de
sauvegarder au mieux « les actifs » confiés à chacun dans le cadre des responsabilités qui lui
sont assignées. Ce thème « actifs » doit être compris dans son sens le plus large : non seulement

les différents postes du bilan, mais également les hommes et l’image de l’organisation toute
entière. Ces actifs peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou
résulter d’une mauvaise décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les
processus y afférents devraient faire l’objet d’une attention toute particulière. Il en va de même
des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et
financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la
production des états financiers mais aussi les processus opérationnels qui génèrent des données
comptables
 Le respect des lois, règlements et contrats
Cela englobe naturellement les dispositions législatives et réglementaires, mais elles ne

se limitent pas aux lois, règlements et contrats (il peut y avoir des dispositions individuelles ou
conjoncturelles). Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de
conformité ne révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l’absence de
respect des instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être diverses :
mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des tâches, etc. dans tous les cas la
qualité du contrôle interne est en cause.
3. Les composantes du contrôle interne
Selon le COSO, le dispositif de contrôle interne est découpé en cinq composantes :

l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et
communication et le pilotage.
4. Les principes généraux du contrôle interne
Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle (selon le congrès de 1977 de l’OEC de
France) sont : l’organisation, l’intégration, la permanence, l’universalité, l’indépendance,
l’information et l’harmonie.
5. Les limites du contrôle interne

Les facteurs suivants peuvent avoir une influence sur l’efficacité du contrôle interne :
 L’erreur de jugement : Le risque d’erreur humaine lors de la prise de décisions ayant

un impact sur les processus de l’entreprise, peut limiter l’efficacité des contrôles. Les
personnes responsables sont souvent appelées à prendre des décisions dans un temps

limité, en se basant sur les informations disponibles, mais incomplètes et en faisant face
à la pression liée à la conduite des activités.
 Les dysfonctionnements : même les systèmes de contrôle interne bien conçus peuvent
faire l’objet de dysfonctionnements, par exemple lorsque les collaborateurs interprètent
les instructions de façon erronée, cèdent à la routine et ne sont plus attentifs aux erreurs.
 Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management : le contrôle interne

ne peut pas être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement. En
effet, un responsable peut être en mesure de contourner le contrôle interne en dérogeant,
par exemple, aux normes et procédures prescrites pour tirer un profit personnel ou afin
de dissimuler une partie de son activité à certaines obligations légales.
 La collusion : plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler

une action peuvent fausser les informations financières ou de gestion d’une manière qui
ne puisse être détectée par le contrôle interne.
B. NOTION DE CREDIT DE TVA PAR LA PROCEDURE DITE DES MP

Le régime fiscal d’une nation comporte les régimes d’exception et le régime de droit
commun.
Les régimes fiscaux d’exception consistent en des mesures dérogatoires à certaines
dispositions du code général des impôts et du code des douanes. Il s’agit de la prise en charge
par l’état d’une partie ou de la totalité de l’impôt ou de la taxe sur certaines opérations visées
par le régime. Cette prise en charge est octroyée sous la forme de crédit d’impôt. C’est ainsi
qu’en matière de TVA on a le crédit de TVA.
Ainsi, par exemple, dès qu’un service est rendu à un client bénéficiant de cette
exonération pour un montant TTC de FCFA 118 000, bien que la facture porte un TTC de FCFA
118 000, le client paiera le montant HT de FCFA 100 000 et la TVA de montant FCFA 18 000
sera réglée par l’état sous la forme de crédit TVA.
1. Sources des exonérations fiscales

Les exonérations fiscales proviennent des lois de finances, des accords de financements
des marchés publics à financements extérieurs, du code des investissements, du code sectoriel,
des conventions et traités internationaux ou régionaux, des accords bilatéraux et particuliers, de
textes particuliers d’agrément.

2. Les différents régimes d’exonération

Il existe plusieurs régimes d’exonérations qui peuvent être regroupés en cinq (5)
catégories à savoir :
 Régime des exonérations sur les marchés publics à financement extérieur (R-
MAFEX) ;
 Régime des exonérations de type classique (R-CLASS) ;
 Le régime des exonérations sur intrants agricoles, semences, instruments et
appareils phytosanitaires (R-INAGRI) ;
 Les régimes des exonérations sur les titres de concours consolidés de la BCEAO
et autres titres (R- TITRES) ;
 Les exonérations liées aux régimes spéciaux (R-SPECIAL).
3. Gestion des régimes d’exception

Le bénéfice de ces différents régimes est soumis à une procédure à suivre auprès de la
Mission Fiscale des Régimes d’Exception (MFRE) selon qu’il s’agisse de crédit douanier ou
de crédit TVA sur la présentation d’un dossier
C. NOTION D’IMMOBILISATIONS
Les immobilisations font partie de l’actif de l’entité et peuvent être définies comme des
biens physiques, incorporels ou financiers, d'une certaine valeur, que l'entité détient et compte
utiliser sur une durée supérieure à un an ou encore une valeur du patrimoine de l’entité et qui
est censée lui créer des ressources.
Pour être considéré comme tel, un actif doit répondre à quatre critères d’après le Plan
Comptable Général :
- Un actif doit être identifiable ;
- Il doit avoir une valeur économique positive, c’est-à-dire procurer à l’entreprise un
avantage économique immédiat ou futur ;
- Il doit être contrôlé par l’entreprise, qui en assume les risques et les avantages. Elle
ne peut par exemple pas mettre à son actif la machine d’un fournisseur, qui a la
responsabilité des risques liés à ce bien ;
- Enfin, un actif doit pouvoir être évalué à sa juste valeur et de manière fiable.

D. NOTION DE GESTION DE STOCK

La gestion des stocks, élément stratégique de la chaîne d'approvisionnement, désigne le
suivi des stocks depuis les fabricants jusqu'aux entrepôts, puis jusqu'à un point de
vente. L'objectif de la gestion des stocks est de disposer des bons produits au bon endroit et au
bon moment. Cela nécessite une visibilité des stocks : savoir quand passer une nouvelle
commande, combien commander et où entreposer le stock.
Les étapes de base de la gestion des stocks sont les suivantes :
 Achat du stock : les marchandises prêtes à vendre sont achetées et livrées à
l'entrepôt ou directement au point de vente ;
 Entreposage du stock : le stock est entreposé jusqu'à utilisation. Les
marchandises ou les matériels sont transférés via votre réseau d'exécution jusqu'à ce
qu'ils soient prêts à être expédiés ;
 Bénéfices du stock : Le montant du produit à vendre est contrôlé. Les produits
finis sont extraits pour exécuter les commandes. Les produits sont expédiés chez les
clients.
2.1.2. REVUE DE LITTERATURE

Nous étudions dans ce qui suit la genèse du contrôle interne, son historique et ses
référentiels.
A. LA GENESE DU THEME « CONTROLE »
L’étymologie du thème « contrôle », utile pour éclairer la notion de « contrôle interne »,

donne une importance pour étudier les origines et l’évolution de ce concept. Depuis ses origines
anglo-saxonnes, le verbe « to control » signifie maîtriser c'est-à-dire influencer les
comportements et les pratiques pour rapprocher le fonctionnement constaté du fonctionnement
souhaité incarné par des référentiels, des normes, des objectifs, des projets (Cappelletti et al.,
2014, p6). Contrairement à son sens anglais, le mot français « contrôler » désigne l’action de
surveillance sur quelque chose pour l’évaluer. En effet, l’action de « contrôler » quelque chose,
quelqu’un (personne ou groupe) signifie de vérifier leur état ou leur situation au regard d'une
norme (Dictionnaire Larousse, 2015). D’après Bouquin (1997), le mot « contrôler » désigne à
la fois la maîtrise (on a le contrôle de quelque chose) et la vérification (on contrôle quelque
chose) de la situation. D’où les multiples interprétations erronées et ambiguës (Renard, 2012,
p2). Pour faire face à la polysémie du mot « contrôle », le dictionnaire de la langue française

‘Littré» (1863-1877) définit le contrôle de la manière suivante : « Vérification administrative.

Être chargé de l'inspection et du contrôle d'une perception ». Cette définition, privilégiée par
les professionnels comptables et financiers, s’approche de la notion de l’audit qui est la
vérification, d'inspection, de surveillance du respect de règles ou de normes dont une analyse
critique doit s’assurer une mise en place correcte. Le contrôle est un concept multidimensionnel
et difficile à définir. Dans le domaine de gestion par exemple, Anthony (1965) a défini le
contrôle comme : « le processus par lequel les responsables s’assurent que le ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de
l’organisation ». D’après Chiapello (1996), la plupart des définitions du contrôle font référence
à une norme qu’il faut respecter, à des objectifs vers lesquels il faut tendre ou à des
comportements idéaux qu’il s’agit de faire. Dans une situation de contrôle, le comportement
d'une personne est influencé par quelque chose ou quelqu'un (Hopwood, 1974). En effet, un
type de comportement est la résultante des influences de contrôle. Le contrôle permet, donc, de
réduire la marge de liberté accordée aux personnes dans les entreprises, soit en augmentant le
caractère désirable d’autres actions, soit en éliminant certaines actions. Dans ce sens, Chiapello
(1996) a défini le contrôle comme toute influence créatrice d’ordre, c’est-à-dire d’une certaine
régularité. En revanche, les différents types de contrôle dans les entreprises, proposés par
Hofstede (1981) sont des modèles cybernétiques (contrôle par essais-erreurs, de contrôles par
expert et des contrôle routinier) et des modèles non cybernétiques (contrôle intuitif, contrôle
par jugement, contrôle politique). Cette typologie souffre de l’ambiguïté des objectifs de
contrôle qui peut entraîner des conflits d’intérêts entre les acteurs de l’organisation. Toutefois,
le contrôle d’une société, concept essentiel de la gouvernance d’entreprise, ne fait l’objet
d’aucune définition précise. D’après Blin-Franchomme (1998), le contrôle, une réalité fluide,
insaisissable, très fluctuante, voir même fuyante, semble devoir échapper à toute tentative de
modelage juridique.
B. L’HISTORIQUE DU CONTROLE INTERNE
Le contrôle interne d’une société est un concept central en sciences de gestion. Depuis la
fin des années 40, de nombreux organismes professionnels et chercheurs se sont attachés à la
définir (Fain et Faure, 1948 ; l’AICPA, 1949 ; OECF, 1977 ; Bouquin, 1997 ; Treadway
Commission, 1992 ; …) et plus récemment ce concept est mobilisé dans la littérature comptable
et financière afin de répondre aux exigences de performance nécessaires et prendre en compte
les besoins des différents partenaires de la firme (Renard, 2012). Le terme « contrôle interne »

est la traduction plus qu’imparfaite de l’expression anglo-saxonne « Internal control ». En effet,

les Anglo-Saxons sont les premiers qui ont conceptualisé le « contrôle interne » en l’appliquant
uniquement à la comptabilité (Renard, 2012, p1). Au fil des décennies, une évolution
significative du concept de contrôle interne se traduit dans les principales définitions proposées
par les différents acteurs. La définition du contrôle interne de Fain et Faure (1948, p6), est l’une
des plus anciennes. Dans leur ouvrage, le contrôle interne consiste en « une organisation
rationnelle de la comptabilité et du service comptable visant à prévenir, tout au moins à
découvrir sans retard, les erreurs et les fraudes ». Cette définition n'est pas parfaite puisque le
contrôle interne se limite à la vérification des activités comptables et le contrôle par les chefs
comptables. En 1949, l’AICPA a proposé sa première définition au contrôle interne. En effet,
ce concept a été défini comme un plan de l’organisation et tous les moyens coordonnés par
l’entreprise pour protéger les actifs, vérifier la fiabilité et la confidentialité des données
comptables et de l’exactitude, accroitre l’efficacité opérationnelle et assurer la politique de
gestion préétablie (AICPA, 1949). Toutefois, la définition de l’AICPA a été considérée trop
large. En effet, la responsabilité des contrôleurs externes a été laissé illimitée (Etherington et
Gordon, 1985). Dans l’objectif de limiter la responsabilité des contrôleurs, une mise à jour a été
effectuée en 1958 pour séparer le contrôle interne en contrôles comptables et en contrôles
administratifs. Malgré cette mise à jour, l’AICPA précise, dans le rapport « Cohen Commission
Study on Cases Involving Audit Failures » publié en 1976, que les investisseurs sont intéressés
aux opérations comptables, mais aussi aux opérations de contrôle et de gestion. Après l’initiative
de l’AICPA, le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables de France a défini, en 1977, le
contrôle interne comme étant « l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.
Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre l’application des instructions de la Direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ». À
partir de cette date, la définition standard du contrôle interne repose sur la protection du
patrimoine de l’organisation et la qualité de l’information en favorisant la performance de
l’organisation. En outre, le contrôle interne est destiné à maîtriser les opérations et prémunir
l’entreprise de certains risques. En 1988, la norme d’audit SAS 55 de l’AICPA (remplacée par
la SAS 70) a été publiée suite aux critiques avancées par le rapport Cohen de l’AICPA (1976)
et aux recommandations du rapport Treadway (1987). Cette norme a redéfini le contrôle interne
comme étant : les politiques et les procédures établies pour fournir l’assurance raisonnable que

les objectifs seront atteints. En effet, l’objectif de cette norme est d’élargir la perspective du
concept de contrôle interne. Toutefois, la question de contrôle interne d’une société soulève
beaucoup de débats. Pour faire suite à ces débats, le Committee of Sponsoring Organisations of
the Treadway Commission (COSO) publie en 1992 la définition du contrôle interne COSO : «
Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par l'organe de direction, la direction générale
et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable que les objectifs,
fixés à l’égard des éléments suivants, seront atteints : l’efficacité et l’efficience des activités, la
fiabilité de l’information financière présentée et la conformité aux lois et règlements applicables
». Cette définition du contrôle interne par le référentiel mondial du contrôle interne COSO
(1992) reprend les mêmes objectifs de contrôle interne proposés par l’AICPA. Les entreprises
américaines font, jusqu’à présent, référence à la définition donnée par le référentiel mondial
COSO (Renard, 2013). Restant dans le même contexte anglo-saxon, la définition du concept de
contrôle interne proposée par le Comité sur les Critères de Contrôle de l’Institut Canadien des
Comptables Agréés (ICCA) est la suivante : « Eléments d’une organisation (incluant ressources,
systèmes, procédés, culture, structures et tâches …) qui, collectivement, aident les parties
intéressées à atteindre les objectifs de l’organisation » (CoCo, 1995). En effet, cette définition
est plus large que celle du COSO puisque le contrôle interne par le référentiel CoCo aide
seulement à atteindre les objectifs de l’organisation alors que le COSO donne une assurance que
les objectifs seront atteints (Renard, 2012, p4). Par la suite, l’ICCA a publié, en 1997, des
recommandations relatives au contrôle interne qui ajoutent certains aspects de management
comme l’établissement des objectifs, la planification stratégique et la gestion du risque, que le
COSO (1992) avait exclues (Bédard et Gosselin, 2000). En revanche, le concept de contrôle
interne a suscité l'intérêt de nombreux auteurs. De ce fait, Grand et Verdalle (1999) et Pigé
(2010) ont proposé la définition suivante : « le contrôle interne d’une société est un système
établi par les managers pour conduire l’activité de la société d’une manière ordonnée, pour
assurer le maintien de l’activité et l’intégrité des actifs, et fiabiliser les flux d’informations ».
Dans ce cadre, le comité de Bâle sur le contrôle bancaire (1998) définit le contrôle interne
comme un processus mis en place par le conseil d’administration, la direction générale et tous
les niveaux du personnel. Ce processus désigne l’ensemble des processus, méthodes et mesures.
D’un point de vue académique, le contrôle interne est un état à atteindre et maintenir et non une
fonction : c’est un moyen et non un but (Schick, 2007, p17). Selon Pigé (2010, p10), le concept
de contrôle interne à la fois un état et un processus qui comprend les matières comptables et
financières ainsi que les sauvegarde des actifs de l’entreprise, mais il inclut également les

contrôles destinés à améliorer l’efficience opérationnelle et à renforcer l’adhésion à la politique

stratégique de l’entreprise. Par conséquent, le contrôle interne comptable et financier est un
sous-ensemble du contrôle interne. Dans ce sens, le contrôle interne comptable et financier se
définit comme l’ensemble des dispositifs organisés, formalisés et permanents, choisis par
l’encadrement et mis en œuvre par les responsables de tous niveaux, pour maîtriser le
fonctionnement de leurs activités comptables, financières et patrimoniales (Rocuet, 2013, p148).
Par ailleurs, il comporte principalement la maîtrise des risques financiers et comptables qui est
un aspect purement comptable visant à assurer la qualité des états financiers (Cohen, 2007).
C. LES REFERENTIELS DU CONTROLE INTERNE

Pour la mise en place d’un dispositif de contrôle interne efficace, l’organisation dispose
de nombreux référentiels et modèles conceptuels de contrôle interne. Selon Renard (2012, p
17), les travaux de COSO et l’AMF permettent de définir les conditions indispensables à un
bon contrôle interne et qui concernent toutes les dimensions du concept.
A travers ce qui suit, nous présentons les référentiels les plus connus et les plus utilisés.
1. L’évolution du référentiel COSO

Toute organisation cherche à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée. Pour ce faire, un
mécanisme efficace du contrôle interne est nécessaire d’être présent en son sein, en raison du
fait qu’il existe une multitude des tâches qui peuvent être mal exécutées, des risques inhérents
liés à son activité, voire une mauvaise foi de la part des employés peut affecter sa situation.
C’est cette raison qui justifie le bien-fondé du dispositif de contrôle interne.
Pour qu’un mécanisme de contrôle interne soit efficace, il est nécessaire de se référer à
une norme.
Le COSO en tant qu’un cadre de référence puissante en matière de contrôle interne et de

management des risques détient la capacité de préserver ou bien de rendre un système de
contrôle interne efficace.
Plusieurs référentiels ont essayé de définir la notion de contrôle interne. Néanmoins, le

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) a donné la
définition la plus communément acceptée. En effet, le référentiel mondial COSO définit le
contrôle interne, décrit ses objectifs et éléments et fournit des critères par lesquels les dispositifs
de contrôle peuvent être appréciés (Gumb et Noêl, 2007). Dans ce qui suit, nous étudions
l’évolution du référentiel du contrôle interne COSO dans le temps.

 Le premier Framework COSO (1992)
Le premier Framework COSO-I est une initiative conjointe de cinq organisations du

secteur privé : American Accounting Association (AAA), American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA), Financial Executives International (FEI), l’Institute of Internal Auditors
(IIA) et Institute of Management Accountants (IMA). Ces organisations internationales jouent
un rôle crucial en matière d’élaboration de lignes directrices et de 20 référentiels concernant la
gestion des risques, le contrôle interne et la lutte contre la fraude. En 1992, les travaux du COSO
ont abouti à un premier référentiel du contrôle interne intitulé Internal Control-Integrated
Framework (Contrôle interne-Cadre de référence). Cet ouvrage anglo-saxon a été traduit, en
1994, par l’Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes (IFACI) et PriceWaterhouse
Coopers (PwC) sous le titre « La pratique du contrôle interne ». Il est mentionné dans les
règlements et législations comme un cadre de référence. Ce référentiel, dit COSO-I, fixe cinq
composantes essentielles jugées indispensables pour un bon contrôle interne. Selon le COSO-
I, le système de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées :
 Environnement de contrôle ;
 Evaluation des risques ;
 Activités de contrôle ;
 Information et communication ;
 Pilotage
 Le second framework COSO (2004)
A l’échelle internationale, le référentiel intégré de contrôle interne COSO-I est le plus

répandu. Néanmoins, le changement économique et le progrès technologique ont exigé la
publication d’un référentiel contrôle interne plus large. Aux Etats-Unis, dans un but
d’approfondissement de la notion de contrôle interne et à la suite de la loi Sarbanes-Oxley, la
première version du COSO a été actualisée en 2004 donnant naissance à COSO-II (également
intitulé Enterprise Risk Management ERM). Le COSO-II, complète le modèle COSO-I, en
ajoutant des dimensions de management des risques. Selon COSO-II, les quatre objectifs du
contrôle sont d’ordre stratégique, opérationnel, reporting et conformité. Selon ce cadre de
référence, les quatre objectifs de contrôle interne sont : l’efficacité et efficience des opérations,
la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles, la protection du
patrimoine et le respect des contrats, normes, lois et règlements En outre, aux cinq composantes

de base d’un dispositif de contrôle interne s’ajoutent trois autres composantes qui se rattachent
à la gestion des risques : la fixation des objectifs, l’identification des événements et le traitement
des risques. Chacune de ces composantes du système de contrôle interne se déclinent sur chaque
fonction et activité de la société. De la pyramide de COSO-I au cube de COSO-II, la
composante essentielle du contrôle interne « Evaluation des risques » a été détaillée en créant
trois autres composantes : l’identification des risques, l’évaluation des risques et le traitement
des risques. En outre, la nouvelle expression « environnement interne », donnée par COSO II à
la composante « Environnement de contrôle », indique la réunion en interne les capacités et
moyens permettant la création des conditions jugées utiles à un contrôle interne efficace. Le
COSO-II s’appuie sur le COSO-I comme référentiel du contrôle interne en approfondissant la
notion de gestion des risques. La définition de la gestion des risques donnée par le COSO-II est
la suivante : « un processus mis en œuvre par le conseil, les dirigeants et le personnel d’une
organisation, exploité pour l’élaboration de la stratégie et transversal à l’entreprise, destiné à :
 Identifier les événements potentiels pouvant affecter l’organisation ;
 Maîtriser les risques afin qu’ils soient dans les limites du « Risk Appetite
(appétence au risque) ;
 Fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de

l’organisation ».
La définition de la gestion des risques présente le contrôle interne comme un sous-

ensemble de la gestion des risques de l’entité. Du contrôle interne à la gestion des risques, le
COSO-II a permet d’approfondir l’examen du contrôle interne en mettant l’accent sur les
risques. L’ambition de la réforme COSO-II est, donc, de mieux intégrer la notion de gestion
des risques de l’entreprise.
 L’actualisation du COSO 2013
Suite aux changements financiers, économiques et technologiques, le COSO a fait

l’objet, le 14 mai 2013, d’une mise à jour aux Etats Unis. Ce référentiel actualisé est applicable,
d’une manière définitive, à partir de décembre 2014. Le but de cette actualisation est de prendre
en considération les attentes ou exigences des personnes intéressées par le contrôle interne et
les évolutions des environnements commerciaux et opérationnels au cours des deux dernières
décennies. Le référentiel intégré de contrôle interne COSO de 2013 reprend, en particulier, la
définition, les cinq composantes et les critères d’évaluation essentiels de celui de 1992. Il
considère le contrôle interne comme un instrument permettant de maîtriser les activités de

l’entreprise. La Commission Treadway a proposé, en 2013, la définition suivante : « Le contrôle

interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs, et qui
est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants : la
réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des informations financières et la
conformité aux lois et réglementations en vigueur. »
Selon le cabinet d'audit PricewaterhouseCoopers (exerçant sous la raison sociale de

PwC), l’intérêt de ce nouveau référentiel est qu’il élargit le spectre couvert : il ne s’agit plus
simplement des domaines comptables et financiers, de la conformité, et des sujets
opérationnels, mais aussi de toute la communication extra-financière, le reporting sur la
responsabilité sociale et environnementale, la sécurité, tant d’éléments essentiels à la bonne
gouvernance.
2. Les autres Référentiels et modèles conceptuels du contrôle interne
Comme le COSO, de plusieurs référentiels et modèles conceptuels ont essayé de définir

la notion de contrôle interne. Néanmoins, le référentiel COSO est considéré comme ayant la
forte notoriété. S’inspirant du COSO, certains pays ont également élaboré leur référentiel ou
cadre de référence de contrôle interne en ajoutant quelques recommandations et/ou précisant
un détail de contrôle interne. Les plus répandus sont le CoCo (Canada), le COBIT, le cadre de
référence de l’AMF (France) et le Turnbull guidance (Grande Bretagne). Il convient donc ici
de rappeler les définitions données au contrôle interne par ces différents référentiels et cadres
référence.
 Le CoCo (Criteria On Control Committee)
Le Comité sur les Critères de Contrôle de l’Institut Canadien des Comptables Agréés
(ICCA) a émis, en 1995, des normes en matière de systèmes de contrôle dans un rapport sur le
contrôle interne intitulé le CoCo (Criteria Of Control) ou Recommandations sur le contrôle. En
outre, le cadre du CoCo (Criteria Of Control) offre une perspective de gestion tandis que celui
du COSO présente une perspective d’audit (Bédard et Gosselin, 2000). Le deuxième modèle
anglo-saxon de contrôle interne CoCo a donné vingt critères de contrôle. La personne accomplit
une tâche en se fondant sur la compréhension du but de cette tâche (l’objectif à atteindre) et en
s’appuyant sur sa capacité (information, ressources, fournitures et compétences). Pour bien
exécuter la tâche au fil du temps, la personne doit s’engager. Elle fait le suivi de sa performance
et surveille l’environnement externe pour apprendre à mieux accomplir la tâche et à identifier
les changements requis. Cela s’applique également à une équipe ou à un groupe de travail.

Comme le COSO I et II, le CoCo met en évidence des éléments essentiels au contrôle et à la
réalisation des objectifs. Dans ce cadre, le but, l’engagement, la capacité, le suivi et
l’apprentissage sont les éléments essentiels du contrôle dans toute organisation.
 Le COBIT
Le rapport américain « COBIT » a défini le contrôle interne comme « l’ensemble de

politiques, de procédures, de pratiques et de structures organisationnelles visant à fournir une
assurance raisonnable que les objectifs de l’entreprise sont atteints et que les situations
indésirables sont prévenues ou détectées et corrigées ». En matière de système d’information,
le COBIT (Objectifs de contrôle de l'Information et des Technologies Associées) est une source
de référence de contrôle interne. Ce référentiel du contrôle interne du système d’information
des organisations a été publié par l'ISACA (Information Systems Audit and Control
Association) en 1996. La version 5 de COBIT, apparue en 2012, fournit les bonnes pratiques
de gouvernance et de management du système d’information pour les gestionnaires et les
professionnels du système d’information.
 Le cadre de référence de l’Autorité des Marchés Financiers français
Le groupe de travail « de place » a proposé, en janvier 2007, un référentiel du contrôle

interne aux sociétés françaises, intitulé « Cadre référence de l’Autorité des Marchés Financiers
(AMF), qui prévoit que « chaque société est responsable de son organisation propre et donc de
son contrôle interne ». Le cadre de référence de l’AMF comprend :
 Des principes généraux du contrôle interne et de gestion des risques ;
 Deux questionnaires de portée générale, l’un relatif au contrôle interne

comptable et financier, l’autre afférent à l’analyse et à la maîtrise des risques,
composante essentielle de tout dispositif du contrôle interne ;
 Un guide de l’application relatif au contrôle interne et à la gestion des risques de

l’information comptable et financière publiée par les émetteurs.
Après la mise à jour des différents référentiels du contrôle interne (COSO, Turnbull
guidance, …), le cadre de référence de l’AMF a été mis à jour, en 2010, en introduisant
l’obligation de rédaction du « rapport du président » sur le contrôle interne et la gestion des
risques.

 Le Turnbull guidance
En 1999, la Grande Bretagne a publié un guide sur le contrôle interne intitulé « Internal
Control – Guidance for Directors on the Combined Code » communément appelé le Turnbull
guidance ou Turnbull Report. Selon Renard (2012, p99), le Turnbull guidance, une
infrastructure générale du contrôle interne, a complété et enrichi les cadres de référence
précédents. Ce document a donné la définition suivante : « Un système de contrôle interne
englobe les politiques, processus, tâches, comportements et autres aspects de l’entreprise qui,
combinés :
 Facilitent l’efficacité et l’efficience (y inclus la protection des actifs) ;
 Aident à assurer la qualité du reporting ;
 Aident à assurer la conformité aux lois et règlements. ».
En Octobre 2005, le Financial Reporting Council (FRC) a publié une version actualisée
des recommandations sur le contrôle interne. Cette version met l’accent sur la nécessité de
suivre de contrôler la bonne application de ces recommandations. En Septembre 2014, le
référentiel britannique de contrôle interne a été remplacé par le « FRC Risk Guidance ».
2.2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CADRE OPERATOIRE

La méthodologie de recherche est un processus qui permet d'obtenir un résultat envisagé.
La recherche exige un ensemble de moyens organisés dont l'application permet d'atteindre des
résultats cohérents et fiables. L'obtention de ces résultats est soumise à l'utilisation de diverses
techniques et outils à savoir : les techniques de collecte des données, les méthodes d'analyse
des données et la démarche méthodologique du diagnostic du contrôle interne.
2.2.1. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans le cadre du présent travail, notre approche méthodologique a consisté
essentiellement à une évaluation des procédures du contrôle interne et faits comptables existants
au sein de l’entité « X », pour dégager les points forts du système de contrôle interne (sécurité
du contrôle interne), déceler les points faibles du système de contrôle interne (défaillance du
contrôle interne), afin de déduire une appréciation sur les procédures et proposer des solutions
grâce à la revue documentaire et à une approche empirique

A. REVUE DOCUMENTAIRE
Cette étude a consisté d’une part à procéder à la clarification des concepts de contrôle
interne, de crédit de TVA, d’immobilisations et de gestion de stock, à travers quelques
ouvrages, mémoires et procédures, puis d’autre part, à prendre connaissance de la pratique du
contrôle interne au sein de l’entité « X » à travers les cinq (05) étapes à savoir :
• La saisie des procédures ;
• Les tests de conformité ;
• L’évaluation préliminaire du contrôle interne ;
• Les tests de permanence ;
• L’évaluation définitive du contrôle interne
La connaissance de la pratique du contrôle interne au sein de l’entité « X » est aussi
rendue possible grâce à l’interview.
L’interview est une technique de prise de connaissance utilisée afin d’orienter les
questionnaires de recherche et cerner les procédures. Il s’agira de collecter l’ensemble des
informations documentaires sur le dispositif de contrôle interne.
Elle consiste à se faire décrire les procédures en vigueur, et permet une certaine souplesse
dans le déroulement de la conversation avec les responsables des services ou organes de l’entité
« X » à savoir : - Direction Financière ; Direction Commerciale ; - Direction Administratif ; -
Direction Technique - et le cabinet qui réalise le commissariat aux comptes
B. APPROCHE EMPIRIQUE
Elle consiste à présenter la population mère et l'échantillon effectué.
 La population mère
Elle est constituée du personnel permanent et occasionnel de l’entité « X » qui font un
effectif de 120 agents.
 Echantillonnage de l'étude
Le choix d’un échantillon conditionne très souvent le succès de l’évaluation. En effet, les
méthodes modernes d’analyse du fonctionnement et de la gestion des organisations, publiques
et privées, se fondent en grande partie sur des enquêtes qui nécessitent la structuration
rigoureuse d’échantillons représentatifs du phénomène ou de la « population » (au sens
statistique du terme).

Selon les cas, la population d’où sera issu l’échantillon peut constituer l’objet scientifique
d’étude, ou servir de moyen d’information parmi d’autres, pour la compréhension ou l’analyse
d’un objet exogène. La réalisation d’une enquête par échantillon correspond, en quelque sorte,
à la mise en place d’un programme de maximisation des enseignements et de minimisation de
l’incertitude, sous contraintes de fond (objectifs, problématique, utilisations) et de forme (coûts,
délais, canaux d’enquêtes, traitements).
Un échantillonnage raisonné a été fait et nous avons choisi une population cible impliqué
dans l’approvisionnement, le montage des dossiers MP, l’achat, la conception et l’utilisation
des immobilisations, la gestion de stocks et ceux ayant un niveau de jugement objectif à qui
nous avons adressé le questionnaire sous la forme d’un formulaire à remplir de façon anonyme
afin de préserver leur identité et de les rassurer quant à l’utilisation dudit questionnaire.
Ne pouvant pas questionner toute la population, nous avons choisi 90 et finalement 75
ont été exploitables.
2.2.2. CADRE OPERATOIRE

A l’issue des précédents travaux, nous avons déterminé les forces et faiblesses du
dispositif de contrôle interne. Au regard de ces conclusions et en cohérence avec les assertions
d’audit, nous allons :
 Tout d’abord présenter la grille de séparation des tâches et procéder à des tests de
conformité.
 Ensuite procéder à la vérification des différents points de contrôle
 Enfin valider ou non de nos hypothèses à travers des tris à plat et des tests de khi2.
Il s’agit de concilier les équivalents théoriques de nos recherches avec les données
empiriques afin de confirmer ou infirmer nos hypothèses. Pour cela, nous allons identifier un
certain nombre de causes susceptibles d’être à la base de chacun de nos problèmes spécifiques.
S’agissant du problème spécifique 1 intitulé “ mauvaise gestion des dossiers

d’obtention des crédits de TVA par la procédure MP ” ; nous suggérons les causes ci-
dessous :
Cause 1 : indisponibilité des documents permanents à fournir dans le cadre de la

constitution des dossiers d’obtention de crédit de TVA ;

Cause 2 : la lourdeur des procédures fiscales en matière de crédit de TVA ;
Cause 3 : le nombre important de clients bénéficiant de l’exonération de TVA.
S’agissant du problème spécifique2 intitulé : « mauvaise gestion des immobilisations »,

les causes possibles mentionnées sont les suivantes :
Cause 4 : Absence de procédures relatives à la gestion des immobilisations ;
Cause 5 : Absence de codification des immobilisations
Cause 6 : Absence de localisation des immobilisations
S’agissant du problème spécifique 3 intitulé : « mauvaise gestion des stocks, les causes
possibles mentionnées sont les suivantes :
Cause 7 : Manque d’outil de gestion de stock adapté ;
Cause 8: Difficulté de distinction entre marchandise,
immobilisations, pièces de rechange ;
Cause 9 : Absence de codification des articles au magasin
Pour les tests de khi2, nous allons déterminer les statistiques suivantes :
X² observé = et
X² calculé
fi = effectif observé de la cause Ki ;
fo = effectif théorique ;
k = nombre de causes ;
fo = N/K ;
N = la taille de l’échantillon.
Les tests de khi2 visent à étudier si les avis des personnes enquêtées sont convergents
ou divergents. Si x² observé et x² calculé sont supérieurs à la valeur tabulée de la table de khi2
lue à k-1 degré de liberté au seuil de 5% alors on conclut que l’hypothèse des avis partagés est
rejetée et c’est la classe modale des différents effectifs observés qui est effectivement à la base
du problème étudié.

CHAPITRE 3RESULTATS DE LA RECHERCH

E
CHAPITRE III:
ANALYSE DES RESULTATS ET PROPOSITIONS
DE SOLUTIONS

Dans ce chapitre nous allons d’une part analyser les procédures et les résultats d’enquêtes et
d’autre part, vérifier les hypothèses de l’étude afin de proposer des solutions aux faiblesses du
dispositif de contrôle interne.
SECTION 1 : ANALYSE DES PROCEDURES DE GESTION ET PRESENTATION

DES RESULTATS DE L’ANALYSE STATISTIQUE
1.1. ANALYSE DES PROCEDURES DE GESTION

Nous allons procéder à l’analyse du dispositif de contrôle interne de l’entité « X », à
l’analyse des résultats issus des enquêtes afin de vérifier les différentes hypothèses d’étude.
L’analyse du contrôle interne comportera quatre étapes qui nous permettront d’évaluer
l’efficacité du dispositif de contrôle interne.
Lesdites étapes sont les suivantes :
 Evaluation préliminaire ;
 Contrôle de fonctionnement des procédures ;
 Evaluation définitive ;
 Analyse des faiblesses.
1.1.1. EVALUATION PRELIMINAIRE DES PROCEDURES DE GESTION

Pour conduire cette évaluation, nous allons utiliser les techniques suivantes : la
technique de lagrille de séparation des fonctions et la méthode des « points de contrôle » pour
l’évaluation préliminaire de la procédure des approvisionnements ; la technique de l’étude
visuelle pour l’évaluation des procédures autres que les approvisionnements (gestion des
dossier MP, gestion des immobilisations, gestion de stock, procédures de traitement
comptable, gestion de la trésorerie.
A. GRILLE DE SEPARATION DES FONCTIONS DU CYCLE ACHAT-

FOURNISSEUR
Cette grille a pour objectif de s’assurer que la séparation des fonctions est bonne
dans l’entité

Tableau 1 : Grille de séparation des fonctions du cycle Achat-Fournisseur
PERSONNES CONCERNEES
Services
N° Fonctions DG CG DF DA Trésorier Comptables Demandeurs Magasiniers
Achat
1 Demande d’achat X X
Vérification de la disponibilité
2 X X
de l’article au magasin
Recherche et Réception de pro-
3 X
forma
L’étude de l’offre/ Choix du
4 fournisseur et validation de la X X
pro-forma
Etablissement du bon de
5 commande/ Fiche de X
décaissement
6 Autorisation des commandes X X X
Autorisation des fiches de
7 X X
décaissement
8 Passation de la commande X X
Réception et contrôle de la
9 X X
qualité et Quantité
10 Réception de factures X X
11 Rapprochements X
Commande-bon de livraison-
12 X
facture
13 Contrôle calcul Facture X
14 Imputation comptable X
Vérification de l’imputation
15 X X
comptable
16 Validation de la facture X
17 Tenue journal achat X
18 Tenue comptes fournisseur X
19 Recherche de financement X X
Signature des fiches de
20 X
décaissements
Etablissement de chèque ou
21 X
ordre de virement
Signature chèque de règlement
22 X X X
et des ordres de virement
23 Envoi du chèque X
24 Envoi de l'ordre de Virement X
25 Tenue de brouillard de caisse X
26 Tenue journal de Trésorerie X
Classement des pièces
27 X
justificatives
28 Accès à la comptabilité Général X X
Suivi et coordination des
29 X X X X
Approvisionnements
Source : Nous-mêmes à partir des données collectées
A travers la lecture de la grille de séparation des fonctions ci-dessus, nous pouvons

conclure que :
 Les fonctions d’autorisations et de décision relèvent du Directeur

Général, du Contrôleur Général ;

 Les fonctions d’approbation relèvent du Directeur général et/ou d u

Co nt rô leur Généra l ;
 Les fonctions de protection et conservation des valeurs monétaires
relèvent du Directeur Général, du Directeur Financier, du Directeur
Administratif, du Contrôleur général ;
 Les fonctions de comptabilisation relèvent du Comptable ;
 Les fonctions de coordination des approvisionnements dans l’entité
relèvent du Contrôleur Général, du Directeur Administratif, Directeur
financier ;
Tous ces éléments nous permettent de conclure que la séparation est bien
respectée dans l’entité « X »
B. FEUILLE DES « POINTS DE CONTROLE » DES PROCEDURES

D’APPROVISIONNEMENT
Nous présenterons dans le tableau qui suit, la feuille des points de contrôle des procédures
d’approvisionnement
Tableau 2 : Feuille des « points de contrôle » des procédures d’approvisionnement

Evaluation
Objectifs Moyens utilisés par l’entité
préliminaire
COMMANDES
Etablissement de la demande d’achat ;
Qu’est ce qui assure que la commande est nécessaire Vérification de la disponibilité de l’article au magasin ; TFO
Vérification de l’objet de la demande
Toutes les commandes supérieures à FCFA 1.00.000 font objet de

Qu'est ce qui assure que les commandes ne peuvent être bon de commande signé soit par le Directeur Général soit par le
TFO
passées sans autorisation des personnes concernées ? Contrôleur Général, et celles de moins de FCFA 100.000 sont signées
par le Contrôleur Général et le Directeur Financier
Un appel d’offre est lancé et il faut au moins trois (03) pro formats
Qu'est ce qui assure que les commandes offrent des
par commande :la commande est accordée au mieux disant (rapport TFO
garanties suffisantes quant aux prix ?
qualité et prix)
Le suivi des commandes est fait par le Service Achat, FO

Qu'est ce qui assure que les commandes sont suivies ? Le Service achat est informé des règlements pour un meilleur suivi
FO
des achats
RECEPTIONS
·Avant la validation de la réception, un technicien ou le demandeur

valide la qualité des articles : en cas de qualité non conforme le TFO
produit est retourné au fournisseur
Qu’est-ce qui assure que toutes les réceptions sont
conformes aux qualités et quantités ?
Contrôle quantitatif effectué par le magasinier et le bordereau de
TFO
livraison signé accompagné de la facture est déposé à la comptabilité

Qu’est-ce qui assure que toutes les réceptions Un Fichier de réception des articles est tenu par le magasinier et
TFO
enregistrées sont connues des autres services ? envoyé aux services concernés
ENREGISTREMENT COMPTABLE
La facture suivie du bon de commande, du bordereau de réception

ou attestation de service fait dès réception est référencée dans le TFO
registre de réception et un cachet ''ARRIVEE'' y est apposé
Qu’est-ce qui assure que toutes les factures se
rapportent à des biens effectivement reçus Ladite facture est validée par le demandeur TFO
Les factures qui ne sont pas accompagnées d’un bon de commande

ou bordereau de livraison ou d’attestation de service fait sont TFO
rejetées
Qu’est-ce qui assure que toutes les factures sont
-Un rapprochement de la facture au bon de commande est fait TFO
conformes aux prix?
Les comptables vérifient les factures sur le SIGMEF TFO
normalisées
Les comptables vérifient les montants inscrits sur les factures TFO
contrôlées arithmétiquement ?
Les comptables comptabilisent toutes les factures qu’ils ont reçues FO
comptabilisées ?
Les factures doivent être comptabilisées le jour ouvrable suivant la

Qu’est-ce qui assure que la comptabilisation est rapide ? TFO
réception et un rapport est déposé au plus tard le 4 de chaque mois
Qu’est-ce qui assure qu’une double comptabilisation

Un état est fait chaque semaine et permet de revérifier les saisies FO
des factures est impossible ?
Qu’est-ce qui assure que le service comptabilité a Des provisions sont passée chaque mois et tiennent compte des
connaissance des réceptions dont les factures ne sont factures non parvenues et un rapprochement est fait avec les bon de TFO
pas parvenues ? commande émis
PAIEMENTS DES FACTURES
Les factures sont vérifiées et saisie par les comptables après

vérification sur le SIGMEF, vérification du bordereau de réception TFO
ou attestation de service fait, et validation du demandeur.
Qu’est-ce qui assure que tout paiement est justifié par
une facture acceptée ?
L'original des factures est transmis à la trésorerie par la comptabilité
TFO
et est retourné à la comptabilité par la trésorerie après paiement
Qu’est-ce qui assure que les factures ne sont pas payées

Les relances et le refus de collaboration de certains fournisseurs FO
avec les retards de paiement ?
Les paiements tiennent compte du grand livre fournisseur tenue par

la comptabilité, des originaux de la facture, du bon de commande,
Qu’est-ce qui assure que les factures qu’un double
du bordereau de réception ou des attestations de service fait. Une TFO
paiement est impossible ?
fois le paiement effectué par la trésorerie, les orignaux quittent la
trésorerie pour la comptabilité
COMPTES FOURNISSEURS
L’analyse des comptes est faite régulièrement et les comptes sont

Qu’est-ce qui assure que les comptes fournisseurs sont
lettrés au fur et à mesure que les paiements sont faits Un grand livre TFO
analysés régulièrement ?
des fournisseurs est édité chaque fin de semaine
Qu’est-ce qui assure qu’une balance âgée est éditée
régulièrement pour la détection des factures en retard Aucun moyen TFA
de paiement ?
TFO : Très Fort TFA : Très Faible FO : Fort FA : Faible

C. ETUDE VISUELLE DES PROCEDURES AUTRES QUE LA FONCTION

APPROVISIONNEMENT
Dans le tableau ci-après, nous allons faire un récapitulatif des forces théoriques et des
faiblesses de conception relevées dans l’évaluation des procédures : il s’agit de la gestion des
dossiers d’obtention des crédits de TVA par la procédure MP, de la gestion des immobilisations
et de la gestion des stocks
Tableau 3 : Etude visuelle des procédures autres que la fonction approvisionnement

Procédures Forces théoriques Faiblesses de conception
Codification des Le manuel des procédures n’est pas mis

Existence de manuel des procédures
Procédures à jour
- Disponibilité des pièces à fournir pour l’obtention - Indisponibilité de certains contrats

des crédits de TVA de certains clients ; enregistrés ;
- Des dossiers complet sont déposés au plus tard

Gestion des dossiers - Difficulté d’obtenir des attestations de
trois (03) mois après le paiement pour ne pas subir
d’obtention des service fait à chaque paiement ;
des pénalités ;
crédits de TVA
- Les paiements en espèces ne sont pas acceptés pour - Certains clients exonérés font des
les clients exonérés de TVA règlements en espèces
- Les factures sont normalisées et de la catégorie (D)

- Absence de codification des
- Codification des immobilisations ;
immobilisations ;
- Difficulté de localiser les
- Fichier des immobilisations exhaustif et à jour ;
immobilisations ;
Gestion des
immobilisations - Absence d’Inventaire périodique des
- Inventaire périodique des immobilisations ;
immobilisations ;
- Renouvellement des immobilisations (achat, - Absence de fiche immobilisation pour

cession, mise au rebut) les infrastructures
- Difficulté de distinguer
- Distinction entre immobilisations et stocks,
immobilisation et stocks,
- Codifications des stocks afin de mieux identifier
- Absence de codification des stocks,
les stocks,
Gestion de Stocks
- Des noms différents sont donnés à un
- Instauration d’un stock de sécurité,
même article,
- La gestion du stock est faite avec un logiciel - Pénurie de certains articles,

- Le logiciel disponible présente
certains dysfonctionnements

1.1.2. CONTROLE DE L’APPLICATION DES PROCEDURES

Pour vérifier le contrôle de l’application des procédures, nous utiliserons deux méthodes :
 D’une part, le programme par « Point de contrôle » (PPC) pour la

procédure des approvisionnements ;
 D’autre part, les contrôles de permanence pour les procédures autre
que la fonction approvisionnement.
A. PROGRAMME PAR « POINT DE CONTROLE » (PPC) POUR LA PROCEDURE

DES APPROVISIONNEMENTS
En référence à la feuille des « Point de contrôle » établi lors de l’évaluation préliminaire,
nous effectuerons quelques contrôles pour nous assurer de l’application correcte de la procédure
des approvisionnements.
Tableau 4 : Programme par le « Point de contrôle » (PPC) pour la

procédure des approvisionnements
Contrôle de fonction effectuée Résultats Commentaire
Sélectionnons au hasard 100 bons de commandes et 100 fiches
de décaissementss
Vérifions si les demandes d’achat sont annexées aux bons de Les demandes d’achat sont annexées
Bon
commandes au bon de commandes
Les bons de commandes portent une
Vérifions la signature du DG ou du CG sur les commandes. Bon au moins des deux (02) signatures
autorisées
Les fiches de décaissements portent
Vérifions la signature du CG ou du DF sur les fiches de
Bon une au moins des deux (02) signatures
décaissements.
autorisées
Certaines dépenses de plus de FCFA
Vérifions si seules les dépenses de moins de FCFA 100.000 font
Mauvais 100.000 font l’objet de fiche de
l’objet de Fiche de décaissement
décaissement
La demande d’achat est annexée au
Vérifions si les demandes d’achat sont annexées au bon de
Bon bon de commande ou fiche de
commande ou fiche de décaissement
décaissement
Vérifions l'existence d'au moins trois (03) pro-forma pour Certaines commandes ont une seule
Mauvais
chacune des 100 commandes précédemment sélectionnées pro-forma
Vérifions si le bon de commande est fait au nom fournisseur ayant La proforma ayant le prix bas est
Bon
les prix bas retenue
Des factures ont été payées bien après
Vérifions si les factures correspondantes à ces commandes ont payé
Mauvais le délai de règlement et ceci après
dans à bonne date
plusieurs relances du fournisseur
Le service achat n’est pas toujours
informé des règlements aux
Vérifions si le service achat est informé des règlements Mauvais
fournisseurs ce qui ne facilite pas le
suivi des achats

Rapprochons les qualités et quantités figurant sur les commandes et

Bon Pas de différence
celles figurant sur les bordereaux de livraison.
Le fichier de réception est tenu par le

Vérifions que les réceptions sont connues des services concernés Bon magasinier et envoyé par mail aux
service concernés
Il existe un registre dans lequel les
Vérifions l’existence d’un registre pour l’enregistrement des factures reçues sont enregistrées et un
Bon
factures dès leurs arrivées. cachet arrivé est apposé sur les
originaux des factures reçues
Après vérifications sur le SIGMEF,
Vérifions si les factures sont normalisées Bon
les factures sont normalisées
Rapprochons les quantités et prix figurant sur les bon de Pas d’écart. Toute fois certains bons
commandes/ fiche de décaissement, celles sur les bordereaux de Bon de commande sont livrés et facturés
livraison et celles sur les factures en plusieurs lots
Sélectionnons au hasard 10 factures par mois sur l’exercice 2022 et effectuons les travaux suivants :
Un bon de livraison ou prestation est

Vérifions l'existence d'un bordereau de livraison ou d’une annexé à chaque facture. Toutefois
Bon
attestation de service fait derrière chaque facture ces bon se retrouve pour a plus part
dans le classeur des règlements
Vérifions s’il y a un moyen de s’assurer que toutes les factures sont Une vérification est faite de manière
comptabilisées. périodique
Bon
Les factures sont enregistrées le jour
Vérifions si les factures sont comptabilisées aussitôt venues Bon
ouvrable suivant leur réception.
Vérifions s’il n’y a pas une double comptabilisation des factures. Bon Pas de double comptabilisation
Toutes les provisions sont passées et
Vérifions qu’une provision est passée pour les factures non extournées dès réception des factures,
Bon
parvenues toutefois il existe quelques
ajustements
Vérifions que les factures précédemment sélectionnées ont été
Les factures sont validées et ont été
payées dans le délai de règlement et ceci après les validations Bon
payées
requises
Pas de double paiement, les originaux
Vérifions qu'il n'y a pas de double paiement Bon des factures payées sont transmis à la
comptabilité par la trésorerie
Les comptes fournisseurs sont lettrés
après chaque paiement et le justif des
comptes est fait de manière
Vérifions l'existence du justif des comptes Bon hebdomadaire par le comptable
fournisseur sous la sous la supervision
du Directeur Financier, du Chef
Comptable, du Trésorier.

B. LES CONTROLES DE PERMANENCE POUR VERIFIER L’APPLICATION

DES FORCES THEORIQUES DES PROCEDURES AUTRE QUE LA
FONCTION APPROVISIONNEMENT
Nous avons procédé à des contrôles de permanence pour vérifier l’application des points
forts théoriques révélés dans l’évaluation préliminaire. Il s’agit de :
- Gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA par MP: vérifions l’existence des
dossiers permanent des clients exonérés, vérifions s’il existe des contrats enregistrés,
vérifions la durée des contrats, Vérifions s’il existe des documents d’exonération de
TVA et ou accord de siège, vérifions si les dossiers sont déposés au MFRE au plus trois
(03) mois après paiement, vérifions le mode de paiement des factures;
- Gestion des immobilisations : vérification si les immobilisations sont codifiées, si elles

font l’objet d’inventaire périodique, quelle est la durée séparant deux (02) inventaires
Gestion des stocks : vérifions si le stock est codifié, vérifions s’il existe un stock d’alerte
si le logiciel utilisé permet la fluidité de l’informations, si le stock est bien rangé, si les
immobilisations ne sont pas mélangées au stock.
A. VERIFICATION DEFINITIVE DE LA PROCEDURE DES

APPROVISIONNEMENTS PAR LA METHODE DES POINTS DE CONTROLE
Au vu des résultats du programme par « points de contrôle », nous allons

compléter la feuille des « points de contrôle » remplie partiellement lors de
l’évaluation préliminaire comme suit :

Tableau 5 : Feuille des points de contrôle FPC compétée pour la fonction

approvisionnement
Evaluation Evaluation de Evaluation
Objectifs
préliminaire fonctionnement définitive
COMMANDES
Qu’est ce qui assure que la commande est nécessaire TFO

Bon Fort
Qu'est ce qui assure que les commandes ne peuvent être passées sans autorisation des
TFO Bon Fort
personnes concernées ?
Qu'est ce qui assure que les commandes offrent des garanties suffisantes quant aux
TFO Bon Fort
prix ?
Qu'est ce qui assure que les commandes sont suivies ? FO Mauvais Faible
RECEPTIONS
Qu’est-ce qui assure que toutes les réceptions sont conformes aux qualité quantités ? TFO Bon Fort
Que toutes les réceptions enregistrées sont connu des autres services ? TFO Bon Fort
ENREGISTREMENT COMPTABLE
Qu’est-ce qui assure que toutes les factures se rapportent à des biens effectivement
TFO Bon Fort
reçus
Qu’est-ce qui assure que toutes les factures sont conformes aux prix? TFO Bon Fort
Qu’est-ce qui assure que toutes les factures sont normalisées TFO Bon Fort
Qu’est-ce qui assure que toutes les factures sont contrôlées arithmétiquement ? TFO Bon Fort
Qu’est-ce qui assure que toutes les factures sont comptabilisées ? FO Bon Fort
Qu’est-ce qui assure que la comptabilisation est rapide ? TFO Bon Fort
Qu’est-ce qui assure qu’une double comptabilisation des factures est impossible ? FO Bon Fort
Qu’est-ce qui assure que le service comptabilité a connaissance des réceptions dont les
TFO Bon Fort
factures ne sont pas parvenues ?
PAIEMENTS DES FACTURES
Qu’est-ce qui assure que tout paiement est justifié par une facture acceptée ? TFO
Bon Fort
Qu’est-ce qui assure que les factures ne sont pas payées avec les retards de paiement ? FO Bon Faible
Qu’est-ce qui assure qu’un double paiement est impossible ? TFO Bon Fort
COMPTES FOURNISSEURS
Qu’est-ce qui assure que les comptes fournisseurs sont analysés régulièrement ? TFO Bon Fort
Qu’est-ce qui assure qu’une balance âgée historisée est éditée régulièrement pour la
TFA Mauvais Faible
détection des factures en retard de paiement ?

B. EVALUATION DEFINITIVE DES PROCEDURES AUTRES QUE LA FONCTION

APPROVISIONNEMENT
Tableau 6 : Evaluation définitive des procédures autres que la fonction approvisionnements
Procédures Forces théoriques Faiblesses de conception

Codification
des Existence de manuel de procédures Le manuel des procédures n’est pas mis à jour
Procedures
 Liste non exhaustive des clients bénéficiant de

l’exonération
 Disponibilité des pièces à fournir (contrat,
document d’exonération, attestation de  indisponibilité de certains contrats enregistrés surtout
service fait…) pour quelques clients les anciens clients exonérés
bénéficiant de l’exonération  plusieurs contrats ont une durée d’1 an et sont par
 Le dossier doit être déposé au plus tard trois tacite reconduction après cette période d’1 an
Gestion des
(03) mois après le paiement
dossiers  Absence de certains documents d’exonération ou
d’obtention des accord de siège
crédits de TVA
 Les paiements en espèces ne sont pas
acceptés,  Difficulté d’obtenir des attestations de service fait à
chaque paiement
 Les factures sont normalisées et de la
catégorie (D)  Certains clients exonérés font des règlements en
espèces
 Certains dossiers sont déposés plus de trois (03) mois

après paiement
 Codification des immobilisations,

Gestion  Absence de codification des immobilisations
 Fichier des immobilisations exhaustif et à jour
 Difficulté de localiser les immobilisations
des
 Inventaire périodique des immobilisations;  Absence d’Inventaire périodiquedes immobilisations
Immobilisations
 Renouvellement des immobilisations (achat,
cession, mise au rebut)
 Difficulté de distinguer immobilisations et stocks,
 Vérification du stock théorique avant toute  Absence de codification des stocks,
autorisation de demande d’achat  Des noms différents sont donnés à un même article,
Gestion de Stocks  Instauration d’un stock de sécurité,  Pénurie de certains articles,
 La gestion du stock est faite avec un logiciel  Le logiciel disponible ne permet pas une fluidité des
 Le magasin est bien rangé informations
 Difficultés de réévaluation du stock
Source : Nous-mêmes à partir des données collectée

Les différentes faiblesses du contrôle interne décelées à travers les évaluations faites
précédemment doivent être analysées.
Tableau 7 : Tableau récapitulatif des risques liés aux faiblesses du contrôle interne
Nature de Faiblesses constatées dans le contrôle

N° procédures interne Risques existants
-Indisponibilité de ligne directrice

pour les employés ;
-Mauvaise planification de certaines

Codification des Le Manuel de procédures n’est pas opérations
1 - conflit de responsabilités ;
opérations mis à jour
-Absence de référence pour
s’assurer de
l’application des procédures
- mécontentement de certains
Non-respect des conditions de fournisseurs ;
2 règlement
- réticence de certains fournisseurs
pour la collaboration
-Difficultés pour le service achat de

Règlement de quelques fournisseurs sans suivre les réceptions de
3 que le service achat ne soit informé
marchandises et l’évolution des
Procédures des travaux
approvisionnements
- coût relativement élevé ;
- Multiplicité des demandes d’achats
4 - Perte de temps pour le traitement
des dossiers ;
- Risque de confusion entre

- Liste non exhaustive des clients clients exonérés et clients non
6 exonérés de TVA.
bénéficiant de l’exonération de TVA - Possibilité de ne pas déposer
tous les dossiers.
- Indisponibilité de certains contrats
enregistrés surtout les anciens
Procédures de clients exonérés

- Difficulté de constituer les
gestion des Crédits dossiers d’obtention de crédit de
de TVA - Absence de dossiers permanents de
TVA
certains clients exonérés - Manque à gagner pour l’entité
- Absence de certains documents

d’exonération ou accord de siège
- Plusieurs contrats ont une durée d’1 - Difficulté d’obtenir des

an et sont par tacite reconduction attestations de service fait à

après cette période d’1 an chaque paiement et en temps

réel
- Paiement en espèces de certains - Rejet des dossiers d’obtention

7 des crédits de TVA et manque à
clients exonérés gagner pour l’entité
- Certains dossiers sont déposés plus

9 - Payements de pénalités
de trois (03) mois après paiement
- Absence de codification des

10 - Risque de perte ;
immobilisations
Procédure de gestion
des immobilisations - Risque de perte ;
- Absence d’inventaire - Risque de majoration ou de
11
minoration de la valeur des
immobilisations
12 - Mauvais suivi du stock d’alerte - Risques de pénuries
- Risques d’identification des

articles (désignations différentes
13 - Absence de codification des stocks pour certains articles
- Risques de commander des
articles existants
- Difficultés de réévaluation du stock - Risque de majoration ou de

14
minoration de la valeur du stock
Procédures de
gestion des stocks
- Des noms différents sont donnés à
un même article, - Possibilité de commander des
articles déjà existant en stock
- Non satisfaction de la clientèle

- Pénurie de certains articles
- Perte de la clientèle
- Le logiciel disponible ne permet pas - Difficulté d’obtenir des rapports

une fluidité des informations fiables

1.2.PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS STATISTIQUES

Ces différents tableaux statistiques font le point des informations que nous avons
collectées àtravers l’enquête que nous avons réalisée ainsi que les résultats issus des tests de
khi2.
 STATISTIQUE DESCRIPTIVE RELATIVE A L’HYPOTHESE 1

Nous présentons ici le tableau de la statistique descriptive relative à l’hypohtèse1
Tableau 8 : Statistique descriptive relative à l’hypothèse 1
Causes Fi %
C1 : indisponibilité des documents permanents à fournir dans le
cadre de la constitution des dossiers d’obtention de crédit de TVA 45 0,6
C2 : la lourdeur des procédures fiscales en matière de crédit de

TVA 20 0,27
C3 : le nombre important de clients bénéficiant de l’exonération de 10 0,13

TVA
Total 75 1
On remarque que la cause C1 portant sur indisponibilité des documents permanents à

fournir dans le cadre de la constitution des dossiers d’obtention de crédit de TVA est la cause
qui explique le problème de la mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA
avec un pourcentage de 60%. Les autres causes font respectivement 27% et 13%. Pour renforcer
ces résultats, nous allons procéder des tests de khi2 dans le tableau ci-dessous.

Tableau 9 : Test de khi2 de l’hypothèse 1
Causes Fi Fo
C1 : indisponibilité des documents

permanents à fournir dans le cadre de la 45 25 8,89 0,071
constitution des dossiers d’obtention de
crédit de TVA
C2 : la lourdeur des procédures fiscales en
matière de crédit de TVA 20 25 1,25 0,0044
C3 : le nombre important de clients 10 25 22,5 0,040

bénéficiant de l’exonération de TVA
Total 75 75 32,64 0,1154
Commentaire
X² obs = 32,64 X² calculé et X² observé sont supérieurs à la valeur tabulée de 5,991 lue
X² cal = d² Nk = 0,1154x75x3= 25,97 dans la table de Khi² à k-1 degré de liberté au seuil de 5%; donc
l’hypothèse des avis partagés est rejetée. La cause C1 explique le
problème spécifique N°1

Causes Fi %
C4 : Absence de procédures relatives à la gestion des 50 0,67
immobilisations
C5 : Absence de codification des immobilisations 16 0,21
C6 : Absence de localisation des immobilisations 9 0,12
Total 75 1
La cause C4 intitulé « absence de procédures relatives à la gestion des immobilisations »

est à la base du problème spécifique N°2 intitulés «la mauvaise gestion des immobilisations » ;
En effet, 67% des personnes enquêtées estiment que l’absence de procédures relatives à la
gestion des immobilisations est à la base de ce problème spécifique alors que les causes C5 et
C6 font respectivement 21% et 12%.
Pour conforter ces résultats, nous allons procéder à des tests de khi2 dans le
tableau ci-dessous :
Causes Fi Fo
C4 : Absence de procédures relatives à la 50 25 12,5 0,44

gestion des immobilisations
C5 : Absence de codification des 16 25 5,0625 0,0144
immobilisations
C6 : Absence de localisation des 9 25 28,44 0,0455
immobilisations
Total 75 60 46,0025 0,4999

Commentaire
X² cal = d² Nk = 0,4999x75x3= 112,48 dans la table de Khi² à k-1 degré de liberté au seuil de 5% ; donc


Causes Fi %
C7 : Manque d’outil de gestion de stock adapté 56 0,75
C8 : Difficulté de distinction entre marchandise, 9 0,12
immobilisations, pièce de rechange service comptabilité
C9 : Absence de codification des articles au magasin 10 0,13
Total 75 1
A la lecture du tableau N°12, nous constatons la cause C7 intitulé « Manque d’outil de
gestion de stock adapté » est à la base du problème spécifique N°2 intitulé «la mauvaise gestion
des stocks » ; En effet, 75% des personnes enquêtées estiment que le manque d’outil de gestion
de stock adapté est à la base de ce problème spécifique alors que les causes C8 et C9 font
respectivement 12% et 13%.
Renforçons ces résultats dans le tableau ci-dessous en effectuant les tests de
khi2.
Causes Fi Fo
C7 : Manque d’outil de gestion de stock adapté 56 25 17,16 0,1708
C8 : Difficulté de distinction entre marchandise, 9

immobilisations, pièce de rechange service 25 28,44 0,0455
comptabilité
C9 : Absence de codification des articles au 10 25 22,5 0,04
magasin
Total 75 75 68,1 0,2563
Commentaire
X² cal = d² Nk = 0,25639x75x3= 57,67 dans la table de Khi² à k-1 degré de liberté au seuil de 5% ; donc

SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES ET PROPOSITIONS DE

SOLUTIONS
La vérification des hypothèses et les suggestions feront l’objet cette section.
2.1. VERIFICATION DES HYPOTHESES

Cette partie de l’étude nous permettra de confirmer ou d’invalider chacune de nos trois
(03) hypothèses.
2.1.1. VERIFICATION DE L’HYPOTHESE 1

L’indisponibilité des documents permanents à fournir dans le cadre de la constitution des
dossiers d’obtention de crédit de TVA constitue la cause principale qui explique le problème
spécifique N°1 intitulé « la mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA »
avec un pourcentage de 60%. Ces résultats ont été validés avec les tests khi2 donc l’hypothèse
1 « la mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA » est due à l’indisponibilité
des documents permanents à fournir dans le cadre de la constitution des dossiers d’obtention de
crédit de TVA» est confirmé

L’absence de procédures relatives à la gestion des immobilisations constitue la cause
principale qui explique le problème spécifique N°2 intitulé « la mauvaise gestion des
immobilisations » avec un pourcentage de 67%. Ces résultats ont été validés avec les tests
khi2 donc l’hypothèse 2 « la mauvaise gestion des immobilisations est due à l’absence de
procédures relatives à la gestion des immobilisations » est confirmé »

Enfin en ce qui concerne le problème spécifique N°3 intitulé « La mauvaise gestion des
stocks », la cause principale est C7 « Manque d’outil de gestion de stock adapté » avec un
taux de 75%. Nos tests de khi2 ont pu conforter ces résultats de la statistique descriptive. Par
ricochet, l’hypothèse H3 intitulée : « La mauvaise gestion des stocks est due au manque d’outil
de gestion de stock adapté » est donc confirmée.
2.2. PROPOSITIONS DE SOLUTIONS

Afin de contribuer à l'amélioration du dispositif de contrôle interne de l’entité « X », nous
proposons des solutions d’ordre général et par nature de problèmes :

2.2.1- PROPOSITION DE SOLUTIONS D’ORDRE GENERALE

Nous formulons les propositions d’ordre générale suivante :
 La mise à jour du manuel des procédures ;
 L’actualisation périodique du manuel des procédures pour tenir compte des
réalités de l’entité « X » ;
 Mettre à disposition du personnel le manuel des procédures ;
 L’obligation de prise de connaissance du manuel des procédures par le
personnel ;
 L’obligation de l’application stricte du manuel des procédures ;
 Le contrôle de l’application stricte des procédures.
2.2.2- PROPOSITION DE SOLUTIONS D’ORDRE SPECIFIQUE

Dans le tableau ci-dessous, nous formulons des proposit ions pour les
problèmes spécifiques étudiés.
Tableau 14 : Propositions de solutions

PROBLEMES
PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
SPECIFIQUES
 Mise à jour de la liste exhaustive des clients Exonérés de TVA
 Demande des documents permanent (Attestation
d’exonération et/ou accord de siège valide, IFU, RCCM...
 Etablissement de contrats pour tous les clients exonérés
 Insérer une clause dans les contrats faisant office d’attestation
de service fait sur toute la durée du contrat
 Rallonger dans la mesure du possible la durée du contrat des
clients exonérés de TVA
Gestion des dossiers  Exhortation des clients exonérés de TVA pour des paiements
d'obtention des crédits de par chèque ou par virements
TVA par la procédure MP  Adopter les points précédents pour tout nouveau client
bénéficiant de l’exonération
 Mis à disposition de stagiaire au service comptabilité pour le
montage des dossiers MP
 Suivi rigoureux des paiements des clients exonérés de TVA
afin de déposer les dossiers au plus (03) mois après paiement
 Application et contrôle de l’application strict des procédures
de gestion des dossiers d'obtention des crédits de TVA par la
procédure MP des stocks
 Inventaire physique de toutes les immobilisations
 Mise à jour de la liste des immobilisations (Mise au rebut,
cession, destruction, réévaluation…)
Gestion des
 Codification des immobilisations
Immobilisations
 Actualisation de la liste des immobilisations dans le logiciel
de gestion des immobilisations
 Instauration des procédures de gestion des immobilisations

 Inventaire physique périodique des immobilisations

de gestion des Immobilisations
 Remplissage strict de la rubrique OPEX/CAPEX sur les bons
de commandes et fiches de décaissements
 Remplissage strict de la rubrique OPEX/CAPEX sur les bons
de sortie du magasin
 Mise à disposition d’un logiciel de gestion de stock adapté : un
logiciel de gestion intégrée par exemple
 Faire des achats groupés de stock afin de réduire les coûts et le
Gestion des stocks
temps de travail des services concernés
 Codification du stock afin d’éviter les problèmes de
désignation entre magasinier, service technique, service
comptabilité, service achats, logiciel, fournisseurs
 Respect des stocks d’alerte
de gestion des stocks

CONCLUSION

Le Dispositif de contrôle interne se compose d’un ensemble de moyens mis en place dans
une entreprise sous forme de mesures, de procédures intégrées à son organisation et est donc
devenu un pilier pour l’entreprise.
Ainsi, de l’évaluation des données historiques et des observations de notre stage,
l’objectif général de notre étude était d’analyser le dispositif de contrôle interne mis en place
au sein de l’entité « X ». Cet objectif, nous a permis de constater des dysfonctionnements dont
les plus pertinents sont :
 La mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA ;
 La mauvaise gestion des immobilisations ;
 La mauvaise gestion des stocks.
A travers l’analyse du dispositif de contrôle interne, dans une démarche méthodologique
suite aux tris à plat et aux tests de Khi2 nous avons pu approuver que les causes de ces
dysfonctionnements soient respectivement :
 L’indisponibilité des documents permanents à fournir dans le cadre de la
constitution des dossiers d’obtention de crédit de TVA ;
 L’absence de procédures relatives à la gestion des immobilisations ;
 Le manque d’outil de gestion de stock adapté.
Cette étude nous a permis de relever plusieurs points forts, mais également des
faiblesses. Ainsi, après avoir identifié ces faiblesses, nous avons formulé des recommandations
dans le but d’améliorer le dispositif de contrôle interne mis en place au sein de l’entité « X ».
En effet le dispositif du contrôle interne augmente l’assurance contre les risques d’une
gestion opaque des affaires, contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’utilisation des
ressources de l’entreprise.
Ainsi, il est à noter que chaque entité devra mettre en place un dispositif de contrôle qui
s’adapte à ses réalités. Toutefois, le dispositif de contrôle interne ne garantit pas l’assurance
totale, contre les dérapages de certains opérationnels et dirigeants d’entreprise. Aussi, pour plus
d’efficacité, le contrôle interne doit être plus préventif que répressif.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 SAHEB Hamza, SAIDI Belkacem, (2018-2019) « évaluation du contrôle interne du

cycle trésorerie : Cas d’Electro-Industries d’AZAZGA » ;
 BOCOVO Akouavi Marcelline, (2017-2018), « analyse du dispositif de contrôle interne

lié à la solvabilité d’une compagnie d’assurance vie assistée par un cabinet d’expertise
comptable : cas de la compagnie d’assurance vie « X » »
 RAJAONSON Fiaferana, (2009-2010), « contribution à l’amélioration de la gestion des

immobilisations corporelles au sein de la caisse d’épargne de Madagascar »
 Désiré YASSO (2009-2010), « la Mise en œuvre du contrôle Interne dans les entreprises
béninoises »
 Lambert AHOTIN, (2021-2022), « analyse du contrôle interne d’une entité de BTP : cas
de horse SARL »
 ELOUSSOUL Mehdi (2018-2019), « Audit des immobilisations corporelles : Cas de la

distribution pharmaceutique »
 Jean-Claude Roger TCIDVENDAIS, (2007-2008), « maitrise des risques opérationnels

liés au cycle immobilisations corporelles : cas du COSEC ;
 Willy GROFFILS, Lieven ACKE , Johan, Michel J. DE SAMBLANX, Daniel

LEBRUN, Luc VAN BAEL, « INTRODUCTION AU CONTROLE INTERNE », 83
pages
 Le Code Général des Impôts version 2023
 Prospectus « les régimes d’exception de la mission fiscale en 10 étapes », édition juillet

2017, 14 pages

ANNEXES
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme I

ANNEXE 1 : Organigramme de l’entité « X »
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme II

ANNEXE 2 : Questionnaire d’enquête
Dans le cadre de notre mémoire sur le contrôle interne de l’entité « X », nous vous
invitons à bien vouloir nous remplir le présent formulaire :
1- Connaissez-vous l’entité « X » ?
Oui Non
2- Etes-vous un employé ou un prestataire de l’entité « X » ?
Employé Prestataire
Autres (à préciser)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………
3- Quelles sont les éventuelles difficultés dont vous avez connaissance

ou que vous rencontrez dans l’exécution de vos travaux au sein de
l’entité « X » ?
Mauvaise gestion des dossiers d’obtention des crédits de TVA

Mauvaise gestion des immobilisations Mauvaise gestion des
stocks
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………
4- Quelle est selon vous la cause de la mauvaise gestion des dossiers

d’obtention des crédits de TVA ? (Choisissez une seule case SVP)
Indisponibilité des documents permanents à fournir dans le cadre de la

constitution des dossiers d’obtention de crédit de TVA
La lourdeur des procédures fiscales en matière de crédit de TVA
Le nombre important de clients bénéficiant de l’exonération de TVA
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme III

Autres à préciser
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………
5- Qu'est ce qui selon vous justifie la mauvaise gestion des
immobilisations ? (Choisissez une seule case SVP)
Absence de procédures relatives à la gestion des
immobilisations
Absence de codification des immobilisations
Absence de localisation des immobilisations
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………
6- Qu'est ce qui selon vous justifie la mauvaise gestion des stocks ? (Choisissez une
seule case SVP)
Manque d’outil de gestion de stock adapté
Difficulté de distinction entre marchandise, immobilisations, pièces de
rechange
Absence de codification des articles au magasin
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme IV

TABLE DES MATIERES

AVERTISSEMENTS .............................................................................................................................. i
DEDICACE............................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ iii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ iv
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... vi
RESUME.............................................................................................................................................. vii
ABSTRACT ........................................................................................................................................ viii
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... ix
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1
CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE ............................................................... 3
SECTION 1 : PRÉSENTATION DE L’ENTITE « X » ....................................................................... 4
1.1. HISTORIQUE ET MISSION DE L’ENTITE « X ».................................................................. 4
1.1.1. HISTORIQUE ....................................................................................................................... 4
1.1.2. MISSION ET VALEURS DE LA SOCIETE « X »............................................................... 5
1.2- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNELLE DE L’ENTITE « X »........... 6
1.2.1. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ................................................................................... 6
1.2.2. FONCTIONNEMENT DE L’ENTITE « X »............................................................................... 8
SECTION 2: DEROULEMENT DU STAGE .................................................................................... 10
2.1- TACHES EXECUTEES ............................................................................................................... 10
2.2- OBSERVATIONS DE STAGE ..................................................................................................... 10
CHAPITRE II :CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE .............................. 11
SECTION1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .......................................................................... 12
1.1. PROBLEMATIQUE ET INTERETS DE L’ETUDE .............................................................. 12
1.1.1. PROBLEMATIQUE............................................................................................................ 12
1.1.2- INTERETS DE L’ETUDE ......................................................................................................... 13
1.2. OBJECTIFS ET HYPOTHESES ................................................................................................. 13
1.2.1- OBJECTIFS ............................................................................................................................... 13
1.2.2. HYPOTHESES........................................................................................................................... 14
SECTION2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE................. 15
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme V

2.1- CLARIFICATION DE CONCEPT ET REVUE DE LITTERATURE ....................................... 15
2.1.1- CLARIFICATION DE CONCEPT ........................................................................................... 15
A. CONTROLE INTERNE .......................................................................................................... 15
1. Les définitions proposées par les normes et législations relatives au contrôle interne ................ 15
2. Les Objectifs du contrôle interne ................................................................................................. 19
3. Les composantes du contrôle interne ........................................................................................... 20
4. Les principes généraux du contrôle interne ................................................................................. 20
5. Les limites du contrôle interne ..................................................................................................... 20
B. NOTION DE CREDIT DE TVA PAR LA PROCEDURE DITE DES MP ............................ 21
1. Sources des exonérations fiscales ................................................................................................. 21
2. Les différents régimes d’exonération ........................................................................................... 22
3. Gestion des régimes d’exception..................................................................................................... 22
C. NOTION D’IMMOBILISATIONS ......................................................................................... 22
D. NOTION DE GESTION DE STOCK ...................................................................................... 23
2.1.2. REVUE DE LITTERATURE .................................................................................................... 23
A. LA GENESE DU THEME « CONTROLE »........................................................................... 23
B. L’HISTORIQUE DU CONTROLE INTERNE ...................................................................... 24
C. LES REFERENTIELS DU CONTROLE INTERNE ............................................................. 27
1. L’évolution du référentiel COSO ................................................................................................. 27
2. Les autres Référentiels et modèles conceptuels du contrôle interne ............................................ 30
2.2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CADRE OPERATOIRE ........................................ 32
2.2.1. METHODOLOGIE DE RECHERCHE .................................................................................... 32
A. REVUE DOCUMENTAIRE .................................................................................................... 33
B. APPROCHE EMPIRIQUE ..................................................................................................... 33
2.2.2. CADRE OPERATOIRE ...................................................................................................... 34
CHAPITRE III:ANALYSE DES RESULTATS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS............... 36
SECTION 1 : ANALYSE DES PROCEDURES DE GESTION ET PRESENTATION DES

RESULTATS DE L’ANALYSE STATISTIQUE................................................................................ 37
1.1. ANALYSE DES PROCEDURES DE GESTION .................................................................... 37
1.1.1. EVALUATION PRELIMINAIRE DES PROCEDURES DE GESTION ........................... 37
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme VI

A. GRILLE DE SEPARATION DES FONCTIONS DU CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR .... 37
B. FEUILLE DES « POINTS DE CONTROLE » DES PROCEDURES

D’APPROVISIONNEMENT............................................................................................................... 39
C. ETUDE VISUELLE DES PROCEDURES AUTRES QUE LA FONCTION

APPROVISIONNEMENT................................................................................................................... 41
1.1.2. CONTROLE DE L’APPLICATION DES PROCEDURES ............................................... 42
A. PROGRAMME PAR « POINT DE CONTROLE » (PPC) POUR LA PROCEDURE DES

APPROVISIONNEMENTS ................................................................................................................ 42
B. LES CONTROLES DE PERMANENCE POUR VERIFIER L’APPLICATION DES

FORCES THEORIQUES DES PROCEDURES AUTRE QUE LA FONCTION
A. VERIFICATION DEFINITIVE DE LA PROCEDURE DES ................................................ 44
APPROVISIONNEMENTS PAR LA METHODE DES POINTS DE CONTROLE......................... 44
B. EVALUATION DEFINITIVE DES PROCEDURES AUTRES QUE LA FONCTION

1.2. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS STATISTIQUES ............................... 49
 STATISTIQUE DESCRIPTIVE RELATIVE A L’HYPOTHESE 1 .......................................... 49
SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ....... 53
2.1. VERIFICATION DES HYPOTHESES ........................................................................................ 53
2.1.1. VERIFICATION DE L’HYPOTHESE 1 ................................................................................... 53
2.2. PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ............................................................................................. 53
2.2.1- PROPOSITION DE SOLUTIONS D’ORDRE GENERALE ................................................... 54
2.2.2- PROPOSITION DE SOLUTIONS D’ORDRE SPECIFIQUE ................................................. 54
CONCLUSION .................................................................................................................................... 56
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................ 58
ANNEXES............................................................................................................................................... I
ANNEXE 1 : Organigramme de l’entité « X » .......................................................... II
ANNEXE 2 : Questionnaire d’enquête ..................................................................... III
Réalisé par LAKOUSSAN Anselme VII

Analyse Du Dispositif de Contrôle Interne D'une Entité Vs Déposer

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REPUBLIQUE DU BENIN

ANALYSE DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE D’UNE

LAKOUSSAN Amakoué Yaovi Anselme

Maître de stage Directeur de mémoire

 DANS LE BUT DE CONSERVER LA CONFIDENTIALITE ET LE

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme i

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme ii

Je tiens à remercier très sincèrement :

 Mes encadreurs de mémoire, le Docteur Cosme SEWANOUDE, Enseignant

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme iv

ISACA Information Systems Audit and Control Association

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme v

LISTE DES TABLEAUX

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme vi

Mots Clé : Contrôle interne, Dysfonctionnement, Mauvaise gestion, Crédit de TVA,

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme vii

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme viii

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme ix

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 1

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 2

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 3

Dans ce chapitre, nous présenterons l’entité « X », puis nous parlerons du déroulement

SECTION 1 : PRÉSENTATION DE L’ENTITE « X »

1.1. HISTORIQUE ET MISSION DE L’ENTITE « X »

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 4

s’étend sur Cotonou et ses environs.

1.1.2. MISSION ET VALEURS DE LA SOCIETE « X »

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 5

1.2- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNELLE DE L’ENTITE

1.2.1. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 6

 Direction Systèmes et Réseaux :

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 7

1.2.2. FONCTIONNEMENT DE L’ENTITE « X »

 Les services de l’entité « X »

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 8

 Hébergement de vos serveurs

 Supervision à distance de vos liaisons

 Installation et déploiement des réseaux Wifi

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 9

SECTION 2: DEROULEMENT DU STAGE

2.1- TACHES EXECUTEES

 Réception des pièces comptables en provenance du secrétariat, et de la trésorerie ;

2.2- OBSERVATIONS DE STAGE

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 10

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 11

SECTION1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

1.1. PROBLEMATIQUE ET INTERETS DE L’ETUDE

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 12

performances de l'entreprise par la mise en place de procédures efficientes et par la sauvegarde

1.1.2- INTERETS DE L’ETUDE

1.2. OBJECTIFS ET HYPOTHESES

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 13

 Objectif spécifique 2 : identifier les dysfonctionnements liés à la gestion des

Réalisé par LAKOUSSAN Anselme 14

SECTION2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

2.1- CLARIFICATION DE CONCEPT ET REVUE DE LITTERATURE

2.1.1- CLARIFICATION DE CONCEPT

L’évolution de la réglementation nationale et internationale en matière de contrôle interne

En sciences de gestion, le contrôle interne, connu sous le terme générique de « Internal

Le concept de contrôle interne a connu un développement considérable dans le temps. Il