Memoire Final

REPUBLIC OF CAMEROON
REPUBLIQUE DU CAMEROUN PEACE-WORK-FATHERLAND

PAIX-TRAVAIL-PATRIE ***************
*************** MINISTRY OF HIGHER EDUCATION
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR **********
********** UNIVERSITY OF NGAOUNDERE
UNIVERSITE DE NGAOUNDERE
EVALUATION DES COUTS DE NON QUALITE LIES A

L’IMMOBILISATION DES CAMIONS DANS UNE
ENTREPRISE DE GESTION DES DECHETS : LE CAS DE
SECA
MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

Rédigé et Présenté pour l’obtention du diplôme de Master Professionnel
Option : QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement)
Par :
MAGATSING FOKOU Josette

Matricule : 411M182630
Titulaire d’une licence en PHYSIQUE FONDAMENTALE
Directeur de Mémoire
PR KENMEUGNE Bienvenu
Enseignant à l’IUG
Sous l’encadrement de :
Encadreur académique : Encadreur professionnel :
M. NANKAM Gilles M. DAHYO Armel
Enseignant à l’IUG Coordonnateur QHSE de

SECA
ANNEE ACADEMIQUE 2019 - 2020

EVALUATIONS DES COUTS DE NON QUALITES LIES A L’IMMOBILISATION DES
CAMIONS DANS UNE ENTREPRISE DE GESTION
DES DECHETS : LE CAS DE SECA
SOMMAIRE
SOMMAIRE ...................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
DEDICACE ................................................................................................................................................... v
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... vi
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................................... vii
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................... viii
LISTES DES ANNEXES............................................................................................................................. ix
INDEX DES ACRONYMES ........................................................................................................................ x
RESUME ...................................................................................................................................................... xi
ABSTRACT ................................................................................................................................................ xii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................... 1
I.OBJECTIFS ................................................................................................................................................ 2
1. Objectifs général........................................................................................................................................ 2
2. Objectifs spécifiques ................................................................................................................................. 2
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE.................................................................... 3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................................ 4
I.HISTORIQUE ET PRESENTATION GENERALE DE SECA................................................................. 4
Quelques dates ayant marquées SECA.......................................................................................................... 4
II.LES ACTIVITES DE SECA ..................................................................................................................... 6
1. La gestion des déchets des entreprises et des particuliers : ....................................................................... 7
2.Le nettoyage industriel et l’assainissement : .............................................................................................. 8
3.La lutte anti vectorielle et traitement phytosanitaire : ................................................................................ 8
Mémoire Master QHSE-IUG/ENSAI-Rédigé et

I
présenté par : MAGATSING FOKOU Josette
4.Entretien des espaces verts ....................................................................................................................... 10
III.L’ORGANISATION DE SECA ............................................................................................................ 11
II.DEFIS ET ENGAGEMENT DE SECA .................................................................................................. 12
III.LA POLITIQUE QUALITE DE SECA ................................................................................................. 13
IV.ORGANOGRAMME DE SECA ........................................................................................................... 15
CHAPITRE 2 : REVUE LITTERAIRE ET RETOUR D’EXPERIENCE ......................................... 17
I.QUALITE ET CONCEPTS FONDEMENTALS ..................................................................................... 17
I.1. Evolution historique de la qualité ......................................................................................................... 18
I.2. Définitions et explications des concepts ............................................................................................... 20
II.LES COÛTS D’OBTENTION DE LA QUALITE (COQ) ..................................................................... 23
II.1. Définition et historique ........................................................................................................................ 23
II.2. Taxonomie des COQ selon la norme NF X 50-126 (1986) ................................................................. 24
II.2.1 Coûts des défaillances (ou anomalies) internes (CDI) ....................................................................... 24
II.2.2 Coûts des défaillances (ou anomalies) externes (CDE) ..................................................................... 25
II.2.3 Coûts de détection (CD) .................................................................................................................... 25
II.2.4 Coûts de prévention (CP)................................................................................................................... 25
II.3 Importance du COQ.............................................................................................................................. 26
II.3.1 Diminution des coûts de non qualité.................................................................................................. 26
II.3.2 Le COQ comme outil de mesure ....................................................................................................... 26
II.3.3 Le COQ comme outil de management de la qualité .......................................................................... 26
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE.................................................................... 28
CHAPITRE 3 : MATERIELS, OUTILS ET METHODES ........................................................................ 29

II
I.MATERIELS ET OUTILS ....................................................................................................................... 29
1.Matériels .......................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
2.Outils ............................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
II.METHODOLOGIE DE TRAVAIL......................................................................................................... 30
1.choix du sujet ........................................................................................................................................... 30
2.Problématique du sujet ............................................................................................................................. 31
3.Objectifs .......................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
4.Choix méthodologique ............................................................................................................................. 31
a)Etats des lieux : identification des camions et des différentes pannes ..................................................... 33
b)Analyse des immobilisations ................................................................................................................... 33
c)L’Evaluation des coûts de non qualité ..................................................................................................... 38
d)Hiérarchisations des pannes ..................................................................................................................... 39
e)Discussions et Recommandations ............................................................................................................ 39
CHAPITRE 4 : RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ......................................... 40
I.RESULTATS ET DISCUSSIONS ........................................................................................................... 40
1.analyses des pannes des camions a SECA ............................................................................................... 40
2.Evaluations des couts de non qualité ........................................................................................................ 70
a)Les coûts de non qualité interne ............................................................................................................... 70
b)Les coûts de non qualité externe : ............................................................................................................ 72
II.LES SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................................................... 76
1.Recommandations sur le plan de la qualité .............................................................................................. 76
2.Recommandations sur le plan de maintenance ........................................................................................ 77
3.Autres solutions ........................................................................................................................................ 80
CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………………………………………………………………………81

III
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ..................................................................................................... 81
ANNEXES .................................................................................................................................................. 84

IV
DEDICACE
Je dédie ce travail à
PAPA
CHENDJOU PASCAL

V
REMERCIEMENTS
L’aboutissement de ce travail a été effectif grâce à la collaboration, au soutien et à l’assistance de
plusieurs personnes que je ne manquerais de remercier ci-après :
A l’Eternel qui règne dans les cieux

 A M. Louis Marie DJAMBOU, président fondateur de l’Institut Universitaire du Golfe de
Guinée(IUG) ;
 Au Pr. Bienvenu KENMEUGNE, directeur de mémoire
 A M. Gilles NANKAM, encadreur académique de mémoire qui représente celui sans qui
ce travail n’aurait eu de véritable sens car en plus de m’accorder de son temps, de son
expérience et conseil, il m’a également permis d’accéder à des informations indispensable
à la rédaction de ce mémoire ;
 A Mme Arlette TCHAPOYA, Directrice générale de SECA CAMEROUN qui a bien
voulu m’accorder une place de stagiaire dans son entreprise,
 A M. Armel DAHYO, encadreur professionnel pour le soutien, conseils et encouragements
prodigués,
 A tous les enseignants du Master Qualité Hygiène et Sécurité Environnement,
 A ma tendre et mon adorable Famille FOKOU dont le conseils et apport financier ont été
indispensables à la réalisation de ce Master,
 A ma FILLE SERENA MAELYS qui m’a donné le sourire et le courage d’avancer et
d’aller jusqu’au bout de ce travail,
 A Joseph Symphorien pour les encouragements, soutien financier, conseils qui m’ont
permis de réaliser ce travail,

VI
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Fiche d’identification de la SECA (source : document interne SECA)...................................... 5

Tableau 2 : exemple de grille d’AMDEC.................................................................................................... 38
Tableau 3 : hiérarchisation des pannes ........................................................................................................ 39
Tableau 4: critères de cotation de fréquence ............................................................................................... 43
Tableau 5 : critères de cotation de la gravité ............................................................................................... 44
Tableau 6 : critères de cotation de la détectabilité ...................................................................................... 45
Tableau 7: AMDEC machine -analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités ...... 46
Tableau 8 : analyse swot ............................................................................................................................. 66
Tableau 9: Evaluation de la criticité ............................................................................................................ 67
Tableau 10 : enlèvements des déchets 2019 ................................................................................................ 70
Tableau 11 : planification de la maintenance .............................................................................................. 78

VII
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : enlèvements des déchets ........................................................................................................... 7

FIGURE 2 : nettoyage industriel .................................................................................................................. 8
FIGURE 3 : Lutte anti vectorielle ................................................................................................................. 9
FIGURE 4 : Traitement phytosanitaire ....................................................................................................... 10
FIGURE 5 : Entretien des espaces verts...................................................................................................... 11
Figure 6 : diagramme de cause et effets ...................................................................................................... 43

VIII
LISTES DES ANNEXES
Annexe 1 : HYDRO CUREUR
Annexe 2 : AMPLI ROLL ET LA BOM
Annexe 3 : POLITIQUE QUALITE DE SECA

IX
INDEX DES ACRONYMES
• SECA : service camerounais d’assainissement

• IUG : institut universitaire du golfe de guinée
• CSDU : centre de stockage des déchets ultimes
• ISO : international standard organisation
• DIS : déchets industriels spéciaux
• OST : organisation scientifique de travail
• MSP : statistique process control
• PDCA : plan, do, check, act
• TQM : total quality management
• COQ : coûts d’obtention de la qualité
• CNC : coût de non-conformité
• COC : coût d’obtention de la conformité
• CDI : coût de défaillance interne
• CDE : coût de défaillance externe
• CD : coût de défaillance
• CP : coût de prévention
• EPI : équipement de protection individuelle
• AMDEC : analyses des modes de défaillance suivant leurs effets et leur criticité
• QQOQCP : qui ? quoi ? où ?quand ?comment ? pourquoi ?
• FMECA : faillure mode and critically analysic

X
RESUME
Un stage académique est exigé dans le cadre de notre formation du cycle MASTER
PROFESSIONNEL. A partir de ce stage, il nous est soumis un travail à effectuer dans le cadre de
la soutenance du mémoire de fin d’étude et à cet effet, le travail à effectuer était alors « évaluation
des coûts de non qualité liés à l’immobilisation des camions dans une entreprise de gestions
des déchets : le cas de SECA ». L’objectif général de ce travail était en question : d’identifier,
analyser, maitriser les couts de non qualités liés à l’immobilisation des camions à SECA durant
l’année 2019, trouver les stratégies de mise en œuvre pour corriger les insuffisances et optimiser
la productivité. Apres l’analyse de ces pannes une remarque a été faite celle de l’occurrence des
pannes, les pannes graves entrainant l’immobilisation des camions et nous avons recherché les
causes à travers le diagramme d’ISHIKAWA et AMDEC et nous avons donné des solutions et
recommandations pour remédier à ces problèmes qui affectent la productivité à SECA à travers les
actions correctives du tableau AMDEC et à travers le plan de maintenance .

XI
ABSTRAT
An academic internship is required as part of our MASTER PROF cycle training. From
this internship, a work is submitted to us to be carried out within the framework of the defense of
the end of study thesis and for this purpose, my work was then "evaluation of non-quality costs
linked to the immobilization of trucks: the case of SECA”. The general objective was of this work
in question: to identify, analyze, control the costs of non-quality linked to the immobilization of
trucks at SECA during the year 2019, find the implementation strategies to correct the
shortcomings and optimize productivity. After the analysis of these breakdowns a remark was made
that of the occurrence of breakdowns, serious breakdowns based on the immobilization of trucks
and we looked for the causes through the diagram of ISHIKAWA and AMDEC and we gave
solutions and recommendations to remedy these problems which affect productivity at SECA
through the corrective actions of the AMDEC panel and through the maintenance plan.

XII

0
INTRODUCTION GENERALE
Le transport constitue un levier indispensable de développement mondial. L’importance et
l’efficacité de cet outil de progrès ont été si parfaitement ressenties par la société, qu’il est devenu
indispensable pour le monde contemporain. Le transport s’impose dès lors qu’une activité se créée.
C’est pourquoi les entreprises camerounaises du secteur de Gestions des déchets industriels se
donnent les moyens de ce facteur de développement pour accroitre non seulement l’efficacité de
leur fonctionnement mais aussi pour renforcer l’économie nationale. Pour ce faire, au-delà de leurs
ressources humaines qualifiées et de leur savoir-faire, dans le métier de la Gestions des déchets
industriels, la majeure partie des entreprises évoluant dans ce secteur se sont dotées d’un parc
automobile afin de permettre le transport facile des déchets dans les industries. SECA, spécialisée
dans le domaine de la gestion des déchets industriels, le nettoyage industriel, l' entretien des
espaces verts, la lutte anti vectorielle et le traitement phytosanitaire n’échappe pas à cet état
de fait et possède aussi un parc automobile constitué de camions permettant le transport des déchets
industriels ; car évoluant dans un secteur fortement concurrencé où l’essentiel de ses activités se
passent par ces camions, c’est-à-dire l’économie de SECA repose sur le bon fonctionnement des
camions. Les camions étant tout le temps en panne, ralentissent ainsi la productivité au niveau du
service exploitation, dans la mesure où les enlèvements prévus ne sont pas respectés ou alors ces
enlèvements sont faits plus tard que prévus, les objectifs ne sont pas atteints et pleins d’autres effets
néfastes entrainant la baisse du chiffre d’affaires. C’est cette situation qui a motivé le choix de
notre sujet « évaluation des coûts de non qualité liés à l’immobilisation des camions dans une
entreprise de gestion des déchets ; le cas de SECA ».
Le bon fonctionnement des camions étant la priorité, nous nous sommes posé la question
à savoir : comment maitriser les pannes des camions en vue d’améliorer la productivité à
SECA ?
Pour répondre à cette question, nous allons dans un premier temps présenter le cadre
d’étude par l’identification des pannes de ces camions, ensuite élaborer la méthode utiliser pour
l’analyse de ces pannes en choisissant le matériel utilisé, et en fin présenterons les résultats sur la
base desquels nous proposerons des solutions pour une amélioration continue et la productivité de
la société.

1
I.OBJECTIFS
1. Objectifs général
L’objectif général de notre étude est : identifier, analyser et maitriser les coûts de non qualité liés
aux immobilisations des camions.
2. Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques de notre étude sont :
❖ Identifier les causes des pannes
❖ Analyser les causes des pannes répétitives
❖ Trouver les stratégies de mise en œuvre pour corriger les insuffisances et optimiser la
productivité

2
PREMIERE PARTIE : CADRE

THEORIQUE DE L’ETUDE

3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Dans le souci d’un environnement agréable à vivre dans ce monde qui va vite, dans le souci
d’une prise en charge de nos ordures, la Société HYSACAM a été mise sur pieds pour prendre en
charge la gestion de nos déchets ménagers. De même SECA a vu le jour pour un environnement
meilleur. SECA est une société du groupe HYSACAM qui veut que ses actes soient au cœur des
problématiques de l’environnement, il s’occupe principalement de la gestion des déchets industriels
et, depuis sa création, cette structure a progressivement développé une gamme de services pour
l’amélioration de notre cadre de vie.
Ainsi, face à ce domaine d’expertise riche d’intérêt pour l’environnement, l’on pourrait se
demander quels sont les domaines d’activité de cette société SECA? Répondre à cette question sera
l’occasion pour nous de présenter l’entreprise.
I. HISTORIQUE ET PRESENTATION GENERALE DE SECA
Dans un monde en plein expansion, la problématique de la gestion des déchets occupe de plus
en plus une place importante. En 1974, la société SECA a été mise sur pieds dans le but de gérer
les déchets industriels et ceux de certains particuliers. Cette société a depuis lors engrangé une
longue expérience qui lui permet d’exercer dans les métiers de son secteur d’activité.
Quelques dates ayant marquées SECA
● 1974, Création de l'entreprise avec le lancement des activités de gestion des déchets industriels ;
● 1980, Premier contrat hors de l’agglomération de Douala ;
● 1985, Implantation de la structure à Yaoundé ;
● 1988, Création de la section « traitement phytosanitaire » ;
● 1990, création du « nettoyage industriel et assainissement » ;

4
● 2010, activités de transfert transfrontalier des déchets dangereux ;

● 2011, lancement de l’activité de traitement par voie biologique des boues d’hydrocarbure ;
● 2013, création de l’activité CSDU (Centre de Stockage des Déchets Ultimes) et les UTL
(Unités de Traitement des Lixiviats) ;
● 2014, création du service Étude Recherche et Développement ;
● 2015, délocalisation de l’entreprise pour un nouveau site ;
● 2015, années d’investissement en matériels (camions et engins) ;
● 2016, nomination d’une nouvelle directrice à la tête de l’entreprise ;
Aujourd’hui l’agrandissement de son parc automobile par l’achat sur fond propre des
camions hydro cureurs, engins et véhicules légers, pour la collecte des déchets liquides.
● 2018, certifié ISO 9001 version 2015
Tableau 1 : Fiche d’identification de la SECA (source : document interne SECA)

Dénomination sociale Service Camerounais d’Assainissement
Acronyme SECA
Siège social Douala Cameroun sis Texaco aéroport face

station Oïl Libya
Raison sociale Société anonyme(SA)
Capital social 400.000.000 de FCFA
Date de création 1974
Président Directeur Général Mr Michel NGAPANOUN
Directrice Mme Arlette TCHAPOYA

5
Numéro de contribuable M019700010357N
Registre du commerce RC/DLA/1974/B5547
Adresse de l’entreprise Tel : 690

FAX:233378200
Email: seca.hysacam@gmail.com
BP : 2172 Douala
Site web: www. secaenvironnement.com
Effectif 110 Employés
La SECA possède aujourd’hui un portefeuille d’environ 100 employés répartis comme suit :
● 10 cadres ;
● 26 agents de maitrises ;
● 142agents
II.LES ACTIVITES DE SECA
La SECA dispose de plusieurs activités parmi lesquelles :
● la gestion des déchets industriels (collecte, transport, et traitement) ;

● la gestion des centres de stockage des déchets ultimes (CSDU) et la gestion d’unité de
traitement de Lixiviats (UTL) ;
● la lutte anti vectorielle (désinsectisation, dératisation, désinfection, lutte anti serpent,
fumigation ….) ;
● le nettoyage industriel (nettoyage et dégazage des réservoirs et conduits, nettoyage des
déversements des produits dangereux) ;
● le traitement biologique des boues d’hydrocarbures ;

6
● la réhabilitation des sites pollués ;

● l’entretien des espaces verts ;
● le conditionnement et l’expédition transfrontalière des déchets dangereux ;
Ces activités se résument en 4 grands groupes à savoir :
1. La gestion des déchets des entreprises et des particuliers :
Les offres de service SECA portent sur les déchets industriels banals (DIB), les déchets
industriels spéciaux (DIS) et les déchets divers et particuliers (gravats, encombrants). Afin
d’assurer un service soigné, le processus de gestion des déchets suit la démarche ci-après basée sur
le plan de gestion établit conjointement avec le client, suite à la visite de site de l’équipe.
Pour chaque entreprise, une étude personnalisée, des visites sur sites permettant de dresser un
plan de gestion global des déchets industriels :
● tri à la source ;
● collecte, transport par camions spécialisés et traitement ;
● mise à disposition de bennes ouvertes ou fermées ;
● sensibilisation des acteurs ;
● reporting et suivi
FIGURE 1 : enlèvements des déchets

7
2. Le nettoyage industriel et l’assainissement :
Le protocole de nettoyage industriel tient compte du rythme et des exigences de l’outil de

production du client. SECA intervient dans :
- les locaux
- les bateaux
- les cuves d’hydrocarbures
Il prend en charge le nettoyage des réservoirs et des bacs de raffineries, d’installation, de
stockage des produits pétroliers ou de cuves de stations-service. L’assainissement ici comprend
l’évacuation et le traitement des déchets liquides et pâteux d’origines domestique, agricole,
industrielles ou médicales. Le processus d’assainissement préconisé par SECA comprend les étapes
suivantes :
- le curage et vidange (drains, fosses, lits des cours d’eau)
- réhabilitation et entretien des installations sanitaires et station d’épuration
- l’évacuation des déchets
- le traitement des déchets
FIGURE 2 : nettoyage industriel
3. La lutte anti vectorielle et traitement phytosanitaire :

8
L’objectif de SECA dans ce domaine est de contribuer, au côté d’autres actions de santé
publique, à minimiser les risques d’indemnisation ou d’épidémisation, à diminuer la transmission
d’agents pathogènes par des vecteurs, à gérer les épidémies de maladies à vecteurs, le tout dans
un cadre stratégique formalisé.
Pour être efficace et durable, la lutte anti-vectorielle insecticide doit s’appuyer sur
l’utilisation alternée de substances ayant des modes d’action différents, afin de limiter le
développement des résistances aux insecticides. Ce domaine agit directement sur le cadre de vie
pour lutter contre tout type de nuisible tels que les mouches, moustiques, cafards, termites,
champignons, rats, souris. …
FIGURE 3 : Lutte anti vectorielle
Les plantes ont besoin de soins lorsqu'elles sont attaquées par des insectes ou des
maladies. Les traitements phytosanitaires sont les médicaments des végétaux.
SECA inclut dans La lutte anti-vectorielle tous les traitements phytosanitaires est orientée vers les
cultures, pelouses, massifs et arbres, stocks alimentaires et bois, afin de réduire le développement
des nombreuses affections dont peuvent souffrir les plantes.
Les traitements phytosanitaires peuvent se faire une fois à plusieurs fois par an.

9
FIGURE 4 : Traitement phytosanitaire
4. Entretien des espaces verts
Nous avons développé des savoir-faire qui nous permettent d’intervenir dans tous les
espaces publics ou privés : parcs, jardins, terrasses, coulées vertes, plans d’eau, sites historiques ou
de loisirs, sièges sociaux et bâtiments d’entreprises ou administratifs, espaces routiers…De l’étude
aux jardiniers, nos équipes vous accompagnent de la conception à la réalisation de votre projet
paysager et dans son entretien au quotidien.

10
FIGURE 5 : Entretien des espaces verts
I.L’ORGANISATION DE SECA
La SECA est une entreprise âgée de 45ans, cette structure est administrée par une Directrice
qui a pour mission d’assurer la pérennité de l’entreprise. Elle est assistée par une secrétaire. La
structure organisationnelle de l'entreprise repose sur 06 (six) services, à savoir:
● La direction Général, ici nous avons une directrice qui dirige, planifie l’avenir et
qui formule les critères d’appréciation du fonctionnement et assure la pérennité
l’entreprise. Est directement rattaché à la Direction les agences de autres villes.
● Service QHSE, assure la performance du système de management intégré mis en
place. Il est le garant de la santé et la sécurité des employés. Il veille également à ce
que les activités de l'entreprise soit en conformité avec la réglementation et ne
génèrent aucune nuisance pour l'environnement.
● Service Administration et ressources humaines, ici le service assure la gestion du
personnel ; sur le plan social notamment CNPS et santé ; sur le plan professionnel
notamment suivi des carrières et les formations ; sur le plan salariat permet le
traitement de la paie ; sur le plan administratif permet coordonner les ordres de
missions, les demande de permissions et les assurances.
● Service Études, recherche et développement, ici le service est chargé du montage
et du suivi des projets pour le développement de l’entreprise ; permet la recherche
des marchés ; montage des appels d’offres et suivi des marchés. Ainsi ce service
assure la veille règlementaire et technologique.
● Service exploitation, ici le service permet la mise en œuvre, le suivi, le controle et
la coordination de toutes les activités de production de l’entreprise.

11
● Service commercial, ici le service est chargé du suivi, le maintien et le

développement de la clientèle de l’entreprise et veille également à la satisfaction de
celle-ci.
● Service de maintenance, le service permet l'entretien de tout matériel logistique et
infrastructurel notamment le dépannage des camions, leur consommation en terme
de carburant et le suivi permanant des camions, les véhicules légers et les motos.
● Service comptabilité et finances, ici le service permet d’assurer le suivi de toutes
opérations comptable et financière dans la structure. L'activité d'achat est rattaché
également à ce service.
II.DEFIS ET ENGAGEMENT DE SECA
● Défis :
- fournir les solutions environnementales nécessaires au développement des entreprises
comme, de l’activité économique et industrielle ;
- apporter des alternatives aux énergies fossiles, en voie de raréfaction et soumises à de cours
fluctuations.
SECA se positionne comme un partenaire privilégié des collectivités et des industriels pour
concevoir et mettre en œuvre des solutions durables. Ses engagements en matière sociale et
sociétale sont au cœur de son activité.
● Engagements :
- Poursuivre les efforts vers une qualité de service toujours plus grande par la pertinence des
offres adaptées à la diversité des clients, avec des garanties de résultat contractuelles ;
- Agir en acteur central de la préservation de l’environnement en exerçant l’activité avec
vigueur et en tirant le meilleur parti des efforts de recherche et le développement
- Donner une place toujours plus large à la gestion des déchets en matière de santé, de sécurité
et aux aspects sanitaires, en intégrant la prévention dans chacun des processus
opérationnels ;

12
- Développer la compétence et le professionnalisme des femmes et des hommes de SECA en

favorisant à l’échelle nationale les échanges et partages d’expérience ;
- Des services au plus près des clients.
SECA élabore sur la base d’audits, propose et exploite dans la durée des solutions
décentralisées d’efficacité environnementale, qu’il déploie sur les sites de ses clients.
Optimiseur d’environnement sur le terrain. C’est dans la ville et sur les sites de production, au
plus près de ses clients, collectivités publiques et industriels, que SECA s’implique dans la
gestion de l’environnement. Il améliore l’efficacité environnementale des bâtiments publics,
tertiaires ou d’habitation, prend en charge l’environnement fonctionnel notamment, les
installations techniques et énergétiques, des établissements de soins.
- Il assure l’exploitation et la réutilisation des utilités énergétiques.
Engagé dans le respect des règlementations environnementales, SECA a adopté une démarche
qualité de premier rang. Pour assoir son engagement communautaire, l’enjeu du développement
durable de l’organisation les oblige à améliorer la qualité de leur service, de se soucier de la
sécurité et de la santé de son personnel et à inscrire ses activités en droite ligne de la
préservation de l’environnement. SECA entend promouvoir cet engagement selon les
référentiels couru tels ISO 9001/2008, ISO 14001/2004 et OHSAS 18001/2007. Les plans
d’action QHSE mis en place ont pour objectifs :
● la satisfaction de la clientèle par l’amélioration de la qualité des services ;
● de préserver la santé et la sécurité des employés au travail ;
● de préserver l’environnement.
III.LA POLITIQUE QUALITE DE SECA

L’enjeu du développement durable donne à SECA d’améliorer la qualité de ses services, de
se préoccuper des conditions de travail de son personnel afin d’assainir, par ses activités, l du
développement durable donne à SECA d’améliorer la qualité de ses services, de se préoccuper des
conditions de travail de son personnel afin d’assainir, par ses activités, l’espace de travail des
entreprises tout en préservant l’environnement. Spécialisée dans la gestion des déchets industriels,
traitement phytosanitaire, l’hygiène du milieu et l’assainissement, SECA déploie son système de

13
Management de la Qualité pour satisfaire les exigences des parties intéressées pertinentes tout en
respectant les obligations légales et réglementaires.
Notre démarche consiste planifier puis déployer en continu un système de Management de la

Qualité conformes aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015 basée sur l’approche par les
risques et opportunités, ceci en cohérence avec notre orientation stratégique globale dont les
principaux axes actuels sont :
▪ La Recherche de la satisfaction de nos clients en adaptant en permanence notre offre de

service à leurs besoins actuels, en respectant nos engagements contractuels et en anticipant
sur leurs attentes futures ;
▪ L’Amélioration des conditions de travail de nos employés, en agissant de façon à prévenir
les accidents, les atteintes à la santé des personnes et à ne générer aucun incident pour
l’environnement ;
▪ Développement des compétences de nos ressources humaines en assurant une formation
continue ;
▪ Le Respect des obligations légales et réglementaire
La mise en œuvre de ce système est pilotée par notre Coordonnateur Général QHSE,
directement rattaché à moi, il bénéficie à cet effet de mon accompagnement et celui des membres
u comité de pilotage.
Je lui délègue les responsabilités et l’autorité nécessaires pour :

▪ Vulgariser cette politique Qualité à travers toute l’entreprise ;
▪ S’assurer de la bonne compréhension par le personnel des exigences clients et autres parties
intéressées pertinentes de l’entreprise ;
▪ S’assurer de la bonne marche et de l’amélioration continue du système.
J’exige en retour de lui, de me rendre compte régulièrement de l’évolution de la démarche.

14
Je m’engage à organiser au moins une fois par an la revue de direction et tous autres rencontres
opportunes, qui constitueront le cadre d’évaluation, afin de lever les éventuels obstacles, revoir s’il
y’a lieu l’orientation stratégique, la politique et les objectifs Qualité, planifier les actions
d’améliorations et mobiliser les ressources nécessaires.
L’avenir de notre entreprise dépend de l’effectivité de cette démarche d’amélioration

continue, aussi, je me demande avec insistance à chacun de vous, à quelque niveau que ce soit, de
s’impliquer véritablement pour la réussite de ce projet.
IV.ORGANOGRAMME DE SECA

15
DIRECTRICE
Secretaire
de direction QHSE
Chauffeur
Sécurité
instructeur
RESP. ADM RESP.
RESP. RESP. RESP. RESP.
et ETUDES, Superviseurs
COMPTABILI EXPLOITATI COMMERCI MAINTENAN
RESSOURCE RECH et d'actiivités
TE ON AL CE
SH DEVPT
Technico- Chef section
ASSISTANTS Chefs Technicien Chef section
commerciau Chaudronne Edea
COMPTABLE d'équipe applicateur Mécanique
x rie
Chaudronni
Chauffeurs Applicateurs Mécaniciens Nkoteng
er
Agents de Pneumaticie
propreté n/Soudeur Yaoundé
Aide
Magasinier

16
CHAPITRE 2 : REVUE LITTERAIRE ET RETOUR

D’EXPERIENCE
I. QUALITE ET CONCEPTS FONDEMENTALS
QUELQUES DEFINTIONS ET EXPLICATIONS
⮚ Selon la norme ISO 9000 : 2005 la qualité se définie comme : « l’aptitude d’un ensemble
de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »
⮚ La non qualité, c'est l’écart constaté entre la qualité visée et la qualité obtenue.
Elle débute dès l’instant que la première anomalie apparaît sur une pièce ou un dossier, erreur
de caisse, mauvais étiquetage de prix, pièces cassées, mauvais envois d'une commande, malfaçon
dans la construction d'une maison, mauvais médicament attribué à un patient, la liste est infinie .
La non-qualité signifie que l’on n’a pas été capable de réaliser du premier coup des produits
conformes aux exigences du client et cela pour différents motifs. Le fait d’évoquer les mots non-
qualité fait ressortir que l’on a peut-être manqué de rigueur, de connaissance, de communication,
de motivation, d’organisation,…
La non-qualité ne doit pas être imputée uniquement aux personnels de la fabrication, les
services de logistiques ou autres doivent également être sensibilisés sur les facteurs pouvant
générer des non conformités, une mauvaise programmation et des problèmes informatiques vont
engendrer des coûts de non-qualité.
Tout comme un manque de maintenance préventive, manque de réactivité, de présence sur le
terrain,…
Tout le monde à sa part de responsabilité et doit se remettre en question. Il faut surtout prendre
conscience que nous sommes les uns vis-à-vis des autres « des clients internes ».

17
Comment identifier la non-qualité ?
● Sur base du relevé de la production, il faut identifier et quantifier la non-qualité.

● Vous devez les scinder par cause, par machine, par nombre, poids, rebuts, réparations, par
coûts, ...
● Par équipe de production voir par personne
● Vous devez réaliser un Pareto sur base de coût et un autre par pièces ou poids suivant vos
produits.
● Recherchez et analyser les causes de dysfonctionnements
● La non qualité créé des conflits et freine la progression de l'entreprise.
La non qualité représente en coût, la catégorie la plus importante dans une société. Elle
avoisine entre 10 et 20% du chiffre d'affaire. Le gisement de gain est immense.
⮚ Coûts : ensemble des frais entrainés par la production ou distribution de quelque chose : le
coût d’une marchandise (dictionnaire Larousse) disponible sous licence CC BY SA 3.0
⮚ Coûts de non qualité : sont des pertes résultantes des non conformités internes et externes
de l’organisme. (WIKIPEDIA) le 19fevrier 2020 à 8h
I.1. Evolution historique de la qualité
L’histoire nous démontre que la recherche méthodique de la qualité n’est pas récente. En effet,
l’histoire est marquée par des principes et des règles prescrites par les pouvoirs étatiques ou par les
professionnels eux-mêmes. Avec l’avènement de la révolution industrielle à la fin du 19e siècle la
qualité est devenue une discipline d’étude et un champ d’action. De son objectif principal qui
consistait en la conformité des produits livrés, elle s’oriente plus tardivement vers la satisfaction
des clients. Les techniques et les approches utilisées pour atteindre cet objectif se sont transformées
et enrichies profondément avec le temps. Les Etats Unis et le Japon font figure de pionniers dans
ce domaine.

18
Dans le contexte de la première guerre mondiale la production s’intensifie. C’est pour cela que
dans le cadre de l’organisation scientifique du travail (OST) la qualité a pour objet de garantir
l’efficacité de l’outil industriel. Le trait caractéristique de cette période est d’avoir pour objet la
détection des défauts avec une focalisation sur la conformité du produit. Le développement du
Fordisme associé au Taylorisme aux Etats-Unis augmente le nombre de contrôles sur le produit
final et va ouvrir la voie aux techniques statistiques et au contrôle par échantillon qui va se
développer tout au long des années 30. En 1924, Walter SHEWART fait naître le SPC (Statistique
Process Control) ou MSP (maîtrise statistique des processus). Cette approche consiste en
l’utilisation des statistiques, des probabilités et de la métrologie afin de contrôler la qualité par
échantillonnage : c’est le contrôle statistique de la qualité. Après la deuxième guerre mondiale
JURAN et DEMING initient les entreprises japonaises au contrôle statistique de la qualité, dans le
cadre du programme de reconstruction du tissu industriel mené par le Général MACARTHUR.
Dans la lignée de SHEWHART, le Dr DEMING étend le domaine de la conformité aux standards
à l’échelle de toute l’entreprise. Le cycle le PDCA (Plan, Do, Check, Act) de SHEWHART devient
avec DEMING un véritable outil de management pour toute l’entreprise. Les années de
reconstruction de l’industrie japonaise permettent un rayonnement des outils et des idées de
DEMING. La dimension managériale de la qualité développée par ce dernier trouve un écho dans
le prix DEMING crée en 1951 pour la JUSE, présidée alors par Kaoru ISHIKAWA. A partir de
1954, Joseph JURAN développe devant la JUSE deux idées forces : premièrement, la maîtrise de
la qualité est beaucoup plus un problème management que des méthodes statistiques.
Deuxièmement, le rôle du management est de piloter l’action en cohérence avec les plans, les
critères et les objectifs de l’entreprise.
Les années 80 sont marquées par le rayonnement de la mise en œuvre méthodologique
systématique de la qualité totale entreprise d’abord au japon après la seconde guerre mondiale. Il a
été le moteur majeur de la réussite industrielle de ce pays. Trente ans plus tard, l’occident, Etats-
Unis compris, se tourne résolument vers le Japon, qui a fait des progrès considérables et a conquis
de larges parts de marchés dans des secteurs phares comme l’automobile et l’électronique grand
public par exemple. Il était désormais impératif d’assurer une qualité toujours meilleure, d’aller
vers le « Zéro défaut » et en même temps, de pratiquer les prix les plus bas possible, ce qui exigeait

19
simultanément une réduction des coûts. La bataille de la qualité totale était ainsi lancée. 1987
consacre l’apparition des normes de la série ISO 9000 qui vont servir de référentiels pour la
certification de système qualité pour les entreprises européennes et celles d’autres pays qui veulent
faire des affaires avec elles.
En 1991 l’EFQM en partenariat avec la commission européenne crée un prix de la qualité,
soulignant ainsi l’importance de cette dernière dans la compétition et la productivité mondiale et
régionale. Les années 90 sont marquées par la vulgarisation du terme « Total Quality Management
» (TQM) qui traduit l’intégration des approches qualité à tous les niveaux organisationnels d’une
entreprise ; c’est le management par la qualité totale. La fin du XXème siècle a vu la qualité totale
se cristalliser autour de la valorisation du capital client [1]. La qualité a donc traversé les siècles.
Les démarches méthodiques qui la composent ont évolué du simple contrôle a posteriori de la
qualité à l'assurance de la qualité, de l'amélioration continue à la qualité totale. Cette évolution a
permis sa diffusion vers le secteur des services. Plus récemment ces démarches ont commencé à
gagner les organisations non marchandes.
I.2. Définitions et explications des concepts
a)La qualité
Selon la norme ISO 9000 : 2005 la qualité se définie comme : « l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».
Le terme intrinsèque signifie présent dans quelque chose, notamment en tant que caractéristique
permanente. Les exigences sont avant tout celles du client, mais elles peuvent
Aussi être celles des personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès de
L’organisme qui fournit le produit ou le service (parties intéressées). Elles peuvent par exemple,
appartenir à l’entreprise, à l’administration, aux fournisseurs ou encore aux
Générations futures si on se place dans le contexte d’un développement durable par exemple.

20
On pourra donc envisager la qualité comme étant l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques d’un
produit, processus ou système à satisfaire les exigences des clients et d’autres parties intéressées .
b) Assurance qualité
ISO 9000 : 2005 définie l’assurance qualité comme : « Partie du management qualité visant à
donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites ».
Autrement dit c’est donner confiance en l’obtention de la qualité ou donner confiance en la maîtrise
de la qualité.
c)Amélioration continue
D’après ISO 9000 : 2005 c’est : « Activité régulière permettant d’accroître la capacité à
satisfaire aux exigences ». Elle correspond aussi à l’activité régulière permettant d’accroître la
maîtrise de la qualité.
d) Amélioration de la qualité
D’après ISO 9000 : 2005 : « Partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de
la capacité à satisfaire des exigences pour la qualité ».
C’est aussi l’accroissement de la capacité à maîtriser la qualité. Les exigences peuvent être liées à
tout aspect tel que l’efficacité, l’efficience ou la traçabilité.
e)Maitrise de la qualité
ISO 9000 : 2005 définie la maîtrise qualité comme : « Partie du management de la qualité axée
sur la satisfaction des exigences pour la qualité ».
Autrement dit, la maîtrise de la qualité, c’est l’obtention de la qualité

21
f) Planification de la qualité
Selon ISO 9000 : 2005 : « Partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs
qualités et la spécification des processus opérationnels et des ressources afférentes, nécessaires
pour atteindre l’objective qualité ». L’élaboration de plans qualité peut faire partie de la
planification qualité.
g) Management et principes de la qualité
D’après ISO 9001 :2008 : « Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un

organisme en matière de qualité ». L’orientation et le contrôle d’organisme en matière de qualité
incluent généralement l’établissement d’une politique qualité, d’objectifs qualité et de
responsabilités. Ils (orientation et contrôle) se mettent souvent en œuvre par des moyens tels que
la planification, la maîtrise de la qualité, l’assurance qualité et l’amélioration de la qualité dans le
cadre du système de management de la qualité. Le management de la qualité est basé sur 8
principes fondamentaux que sont :
- Orientation client
- Leadership
- Implication du personnel
- Approche processus
- Approche système
- Amélioration continue
- Approche factuelle pour la prise de décision
- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs [
h) Qualité totale ou management total de la qualité ou total quality Management (TQM)
Cette notion fait référence à la démarche globale par laquelle l’entreprise met tout en œuvre
pour satisfaire ses clients en qualité, en coût et délais, grâce à la maîtrise des procédés (ou

22
processus) et des produits ainsi qu’à l’implication des hommes. C’est l’implication de toutes les
fonctions de l’entreprise : de la conception à l’après-vente dans l’obtention de la qualité des
produits et des services, et la participation de chacun individuellement et collectivement, à la
recherche de la qualité de son activité. Les éléments précurseurs du concept de la qualité totale date
des années 50 aux années 70 mais ce n’est que dans les années 80 et 90 que le terme TQM s’est
vulgarisé. La philosophie TQM s’inspire des travaux des cinq « gurus » du management de la
qualité que sont CROSBY, DEMING, FEIGENBAUM, ISHIKAWA et JURAN [19].
II.LES COÛTS D’OBTENTION DE LA QUALITE (COQ)
II.1. Définition et historique
La norme NF X 50-126 présente les coûts d’obtention de la qualité comme la somme des
dépenses liées aux anomalies externes et internes et des pertes liées à la détection et à la prévention.
Ce coût représente les dépenses qui auraient pu être évitées si le produit ou le service était conforme
au premier coup ; c’est le coût de l’imperfection. Le calcul du COQ est une méthode qui a pour
objet la localisation au sein de l’entreprise de toutes les dépenses inutiles provoquées par les
défaillances des produits et des services.
Les américains furent les premiers à identifier et définir les COQ grâce notamment aux travaux
de FEIGENBAUM et JURAN. En effet, c’est en 1951 que Joseph. M. JURAN fait allusion à une
économie liée à la qualité où il fait la fameuse analogie « l’or dans la mine ». FEIGENBAUM fut
le précurseur de la méthode COQ comme nous la connaissons actuellement grâce à son article de
1956 parut dans la Harvard Business Review. Avant l’introduction de cette notion, la perception
générale était que l’obtention d’une qualité plus élevée nécessitait des coûts plus élevés ; par l’achat
de meilleurs équipements (ou machines) ou par l’augmentation de la main d’œuvre. Si nous
prenons toutes les machines qui produisent des pièces que l’on met en rebut, tous les ouvriers qui
font des réparations, tous les employés qui font des contrôles, tous les ingénieurs qui recommencent
leur calcul, nous obtenons une usine cachée dont la fonction essentielle serait de faire uniquement
des produits défectueux ; c’est l’usine cachée parallèle à l’usine officielle dont parle

23
FEIGENBAUM. Selon ce dernier l’usine cachée représente 40% de la capacité de production de

l’usine officielle. Dans les années 60 le département de la défense rend obligatoire « les couts liés
à la qualité » dans leurs exigences aux entrepreneurs et sous-traitants. Plusieurs autres auteurs ont
par la suite marqué de leurs empreintes l’évolution des coûts de la qualité. C’est ainsi que l’AFNOR
publie la norme NF X 50-126 en 1986 relative aux COQ.
De nos jours avec le développement de divers standards de management qualité et le souci de
l’atteinte de l’excellence par le TQM, les COQ sont devenus un outil essentiel qui accompagne la
démarche qualité.
II.2. Taxonomie des COQ selon la norme NF X 50-126 (1986)
Les formules suivantes permettent d’illustrer le COQ.

Coût d’obtention de la qualité (COQ) = Coût de la non-conformité (CNC)
+ Coût d’obtention de la conformité (COC)
CNC = Coûts des défaillances internes (CDI)

+ Coût des défaillances externes (CDE)
COC = Coût de Prévention (CP) + Coût de détection (CD)
Donc
Selon cette norme NF X 50-126 le COQ est composé de quatre grandes rubriques susmentionnées.
II.2.1 Coûts des défaillances (ou anomalies) internes (CDI)
Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant
d’avoir quitté l’entreprise. C’est le coût de tout ce qui n’a pas été conforme dans le processus de
production mais qui n’est pas constaté par le client.
Exemples : Rebuts, retouches, gestion des non conformités, déclassement, surconsommations…

24
II.2.2 Coûts des défaillances (ou anomalies) externes (CDE)
Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité après
avoir quitté l’entreprise. C’est le coût de tout ce qui n’est pas conforme après constatation du client
(utilisateur).
Exemples : Traitement des réclamations clients, pénalités de retards, remplacement sous garantie,
coûts des rappels de produits, perte de clientèle connue…
II.2.3 Coûts de détection (CD)
Ce sont les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de
qualité ; c’est à dire pour financer la recherche des anomalies [3]. Ils représentent les coûts liés à
la mesure, l’évaluation où l’audit sur les produits ou services pour s’assurer de leur conformité aux
exigences de performance et de qualité. C’est le coût de tout ce qui est mis en œuvre à posteriori,
pour vérifier que le produit est conforme à ce que l’utilisateur attend.
Exemples : Contrôles des matières premières et des produits, étalonnages, inspection de la

production, contrôle des factures…
II.2.4 Coûts de prévention (CP)
Ce sont les investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire
les anomalies, c’est à dire pour financer les actions menées au niveau des causes et des anomalies
[3]. Ils correspondent aux coûts des activités visant la prévention de la non qualité dans les produits
et services. C’est le coût de tout ce qui est mis en œuvre, à priori, pour éviter les défauts, erreurs et
défaillances.

25
Exemples : le coût de la planification qualité, projets d’améliorations qualité, réunions d’équipes

d’améliorations qualité, formation et éducation à la qualité, mesures de sécurité, SMQ, évaluation
des fournisseurs,…
II.3 Importance du COQ
II.3.1 Diminution des coûts de non qualité
L’augmentation de concurrence contraint les industriels à une guerre sans merci sur les
prix. La maîtrise du coût de revient constitue une composante importante dans cette bataille. Elle
induit une augmentation des parts de marché et des marges, une conservation et une conquête des
marchés. De plus, elle permet tout simplement une sauvegarde pure et simple de l’activité de
l’entreprise. Le coût des non qualités constitue une part non négligeable du coût de revient et peut
atteindre 10 à 20 % (voir plus) du chiffre d’affaire
II.3.2 Le COQ comme outil de mesure
Le COQ permet à l’entreprise d’avoir un tableau de bord plus ou moins exhaustif des
défaillances. La quantification financière des coûts sert à la prise de décision (par la direction).
Ainsi, la qualité n’est plus une notion abstraite mais une réalité qui intègre la notion de coûts. Le
COQ permet aussi de modifier la façon dont le personnel considère les erreurs. C’est en effet un
outil de gestion qui permet d’identifier les possibilités d’optimisation des dépenses, de définir les
objectifs de la qualité et de suivre leur réalisation. Le COQ permet à terme un changement de la
perception de la qualité au sein de l’entreprise (management et personnel inclus)
II.3.3 Le COQ comme outil de management de la qualité

26
L’introduction du TQM dans une organisation ne rencontre pas toujours l’adhésion de tous
les acteurs (actionnaires et investisseurs compris). L’expression chiffrée (en valeur monétaire) du
coût de l’ensemble des défaillances, anomalies et non conformités est un aspect fondamental pour
l’adhésion au management par la qualité totale [12]. Le COQ permet la mise en œuvre et le suivi
d’actions pour l’amélioration de la qualité. En effet il sert à la mise en œuvre d’actions pour
l’amélioration de la qualité par la maitrise des coûts relatifs à la qualité. Le COQ constitue donc un
outil pour l’atteinte des objectifs en TQM (le défaut zéro et l’excellence) et la pérennisation du
TQM.

27
DEUXIEME PARTIE : CADRE

PRATIQUE DE L’ETUDE

28
CHAPITRE 3 : MATERIELS, OUTILS ET METHODES
Le quatrième semestre d’un Master de recherche est consacré à la réalisation d’un travail de
recherche portant sur un sujet théorique, la préparation et la soutenance d’un mémoire.
Le mémoire de recherche permet à l'étudiant de démontrer qu'il a acquis les capacités techniques,
intellectuelles et théoriques enseignées au cours de sa formation. Un mémoire est un travail
combinant les apports des différentes disciplines de la formation suivie et les références théoriques
pertinentes. Il doit aboutir à des analyses, et des conclusions théoriques qui permettront au jury
d'apprécier l'aptitude d’analyse de l'étudiant sur un sujet précis.
I. MATERIELS ET OUTILS
1. Matériels
Afin de mener à bien notre travail, nous avons mis sur pieds plusieurs outils et matériels pour
y arriver c’est à dire du choix du sujet jusqu’à l’obtention du résultat final, parmi ces matériels
nous pouvons avoir :
● La documentation : le registre du chauffeur instructeur à l’exploitation, le registre du

chef de garages à la maintenance, un fichier Excel des prévisions et réalisations des
enlèvements des déchets, la norme ISO 9000, la norme ISO 9001, la norme NF X 50 126,
référentiel,
● Un ordinateur : pour enregistrer et traiter les informations
● Les EPI (Equipement de Protection Individuelle) : casques, lunette de sécurité,
bouchons d’oreilles, chaussure de sécurité, gants, baudrier
● Un logiciel Microsoft office Excel
● Les stylos à billes, un bloc note pour collecter les données
● D’une connexion internet

29
● Entretiens libres et semi directifs avec les acteurs internes et externes impliqués dans
la gestion du parc,
● Enquêtes auprès des garages extérieurs
● Vite de terrain (garage interne).
2. Outils
● AMDEC (analyses des modes de défaillances selon leurs effets et leur criticité)
● QQOQCP (qui ? quoi ? où ? quand ? comment ? pourquoi ?)
● ISHIKAWA (recherche des causes)
I. METHODOLOGIE DE TRAVAIL
1. choix du sujet
Il est donc essentiel de ne pas se précipiter sur un thème jugé intéressant avant d’en avoir évalué
les possibilités de réalisation et avant de l’avoir localisé dans une problématique générale. Il
convient pour cela de se documenter, de demander conseil à des personnes compétentes. Une fois
le sujet choisi, il faut être capable de le préciser en formulant une QUESTION CENTRALE
UNIQUE résumant toute la problématique du travail ! Il faut être précis. Eviter les sujets vagues.
La formulation de la question de recherche est une étape décisive.
Les critères de choix d’un sujet peuvent être :
● Un sujet original et d’actualité

● Un sujet qui vous intéresse, qui intéresse les enseignants
● Un sujet présentant une forte faisabilité sur le plan temporel et sur le plan de la collecte et
du traitement des données et des articles de recherche
Notre choix a été porté sur « évaluation des coûts de non qualité liée à l’immobilisation des
camions dans une entreprise de gestion des déchets : le cas de SECA »

30
2. Problématique du sujet
Un problème de recherche est l’écart qui existe entre ce que nous savons et ce que nous
voudrions savoir à propos d’un phénomène donné. Tout problème de recherche appartient à une
problématique particulière. Une problématique de recherche est l’exposé de l’ensemble des
concepts, des théories, des questions, des méthodes, des hypothèses et des références qui
Contribuent à clarifier et à développer un problème de recherche. On précise l’orientation que l’on
adopte dans l’approche d’un problème de recherche en formulant une question spécifique à laquelle
la recherche tentera de répondre.
Dans le cas d’espèce nous avons sorti la problématique suivante : « comment maitriser les
pannes en vue d’améliorer la productivité à SECA ? »
3. Objectifs
● Objectif général
L L’objectif général de notre étude est d' : identifier, analyser et maitriser les coûts de non qualité
liés aux pannes des camions.
● Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques de notre étude sont :
❖ Identifier les causes des pannes
❖ Analyser les causes des pannes répétitives
❖ Trouver les stratégies de mise en œuvre pour corriger les insuffisances et optimiser la
productivité
4. Choix méthodologique
❖ Type d’étude
Le type d’étude utilisé ici est : quantitatif et descriptif

31
❖ Période et durée d’étude
Notre étude a été menée sur une durée de 4mois et sur une période allant du 3janvier au 3 avril
2020.
Schéma synoptique de notre travail complet :
ENTREE TRAITEMENT SORTIE
3. Identification des
1. QQOQCP 4. Les différentes
camions et des
catégories de
2. Recherche pannes
panne par type de
documentaire camion
1. Recherche 3. CNQ internes

2.Évaluations des coûts
documentaire
de non qualité 4. CNQ externes
1. AMDEC ET 3. les causes des

2. Analyser les pannes
ISHIKAWA
pannes
4. la criticité
2. Hiérarchisations des
1. Synthèse du pannes
tableau AMDEC
4. Amélioration
3. Propositions des continue des
solutions et performances et
recommandations l’optimisation de la
productivité

32
a)Etats des lieux : identification des camions et des différentes pannes

Nous nous servons de l’outil qualité QQOQCCP et de la recherche documentaire pour nous
imprégner de l’état des lieux de notre étude qui nous permettra de ressortir les types de camions,
ainsi que les différentes pannes qu’ils peuvent avoir :
❖ QQOQCCP
● QUI ? le service exploitation qui a remarqué que l’immobilisation répétitive des camions
a un impact sur la productivité
● QUOI ? un manque à gagner
● OU ? à SECA
● QUAND ? depuis le début de l’année 2019
● COMMENT ? selon les prévisions et les réalisations des enlèvements des déchets
● COMBIEN ? indéterminé
● POURQUOI ? immobilisation des camions
❖ Recherche documentaires
Notre recherche documentaire s’est faite sur plusieurs documents :
● Le registre du chef de garage de maintenance : qui nous a permis de ressortir les

différents types de camions et leurs fonctions
● Le registre du chauffeur instructeur : qui nous permis de ressortir les jours
d’immobilisation, les heures d’immobilisation, les causes d’immobilisation, les temps mis
à la mobilisation,
Toutes ces informations devront nous servir au niveau de notre analyse des modes de défaillances
(AMDEC) plus bas.
b) Analyse des immobilisations

L'AMDEC est un outil utilisé dans la démarche qualité et dans le cadre de la sûreté de
fonctionnement. A l’heure actuelle la méthode AMDEC est la plus recommandée dans le monde

33
industriel, ce qui nous pousse à poser des questions sur l’efficacité de cette méthode et son apport
dans l’organisation de la maintenance.
Les pannes sont analysées avec l’outil AMDEC (analyses des modes de défaillances suivant leurs
effets et leurs criticités) :
i. Historique de l’AMDEC
L’AMDEC a été créée aux Etats-Unis par la société Donnell Douglas en 1966. Elle consistait
à dresser la liste des composants d’un produit et à cumuler des informations sur les modes de
défaillances, leur effet et leur criticité. La méthode a été mise au point par la NASA et le secteur
de l’armement sous le nom de FMECA (Failure Mode Effect and Criticality Analysis) pour évaluer
l’efficacité d’un système dans un contexte spécifié Cette méthode est un outil de fiabilité et est
utilisée pour des systèmes ou l’on doit respecter des objectifs de fiabilité et de sécurité. A la fin des
années soixante-dix la méthode fut largement adopter par Toyota, Nissan, Ford, BMW et d’autre
grands constructeur d’automobile [7].
ii. Définition de l’AMDEC

L’AMDEC est une méthode de prévention qui peut s’appliquer à une organisation, un
processus, un moyen, un composant ou un produit dans le but d’éliminer, le plus en amont possible
les causes des défauts potentiels. C’est là un moyen de se prémunir contre certaines défaillances et
d’étudier leurs causes et leurs conséquences. La méthode permet de classer et de hiérarchiser les
défaillances selon certains critères (occurrence ou fréquence, détection et gravité). Les résultats de
cette analyse sont les actions prioritaires propres à diminuer significativement les risques de
défaillances potentielles.
iii. But de l’AMDEC
● Réduire le nombre des défaillances,

● Prévention des pannes,
● Améliorer la maintenance préventive,

34
● Réduire les temps d’indisponibilité causés par les défaillances,

● Prise en compte de la maintenabilité dès la conception,
● Améliorer la maintenance corrective,
● Améliorer la sécurité.
iv. Différents types d’AMDEC
Il existe plusieurs types d’AMDEC, parmi les plus importants, mentionnons :

⮚ AMDEC-organisation
Elle s’applique aux différents niveaux du processus d’affaires, du premier niveau qui englobe les
services de gestion, d’information, production, personnel, marketing et finance jusqu’au dernier
niveau comme l’organisation d’une tâche de travail.
⮚ AMDEC-produit ou l’AMDEC-projet
Elle est utilisée pour étudier en détail la phase de conception du produit ou d’un projet.
Si le produit comprend plusieurs composants, on applique l’AMDEC-composants.
⮚ AMDEC-processus
Elle s’applique à des processus de fabrication et est utilisée pour analyser et évaluer la criticité de
toutes les défaillances potentielles d’un produit engendrées par son processus.
⮚ AMDEC-moyen
Elle s’applique à des machines, des outils, des équipements, des appareils de mesure, des logiciels
et des systèmes de transport interne.
⮚ AMDEC-service
Elle s’applique pour vérifier que la valeur ajoutée réalisée dans le service corresponde
aux attentes des clients et que le processus de réalisation de service n’engendre pas de
défaillances.
⮚ AMDEC-sécurité
S’applique pour assurer la sécurité des opérateurs dans les procédés où il existe des risques pour
ceux-ci.

35
v. Déroulement de L’AMDEC
● Initiation
● Analyse des défaillances
● Analyses de la criticité
● Proposition d’action en réduction de risque
● Suivi et contrôle des actions
● Exploitations d’AMDEC
vi. Notions liées à l’utilisation de l’AMDEC
⮚ Défaillance
Selon la norme NF EN 13306 la défaillance est définit comme une cessation de l'aptitude d'un
bien à accomplir une fonction requise.
On entend simplement qu’un produit, un composant ou un ensemble:
 Ne fonctionne pas,
 Ne fonctionne pas au moment prévu,
 Ne s’arrête pas au moment prévu,
 Fonctionne à un instant non désiré.
⮚ Modes de défaillance
C’est la façon dont un produit, un composant, un ensemble, un processus ou une
Organisation manifeste une défaillance ou s’écarte des spécifications. Voici quelques exemples
pour illustrer cette définition:
 Déformation
 Usure, rupture.
 Destruction.
 Cisaillement.
 Desserrage.
 Corrosion.
 Fuite.

36
 Perte de performance.
⮚ Causes de défaillance
C’est évidemment ce qui conduit à une défaillance. On définit et on décrit les causes de
chaque mode de défaillance considéré comme possible pour pouvoir en estimer la probabilité,
en déceler les effets secondaires et prévoir des actions correctives pour la corriger.
⮚ Effets d’une défaillance

Sont les effets locaux sur l’élément étudié du système et les effets de la défaillance sur
L’utilisateur final du produit ou du service.
vii. Principes de L’AMDEC
L’AMDEC repose sur:

 La notion de décomposition de l’équipement en éléments simples, via la recherche des fonctions
de l’équipement.
 La notion d’effet constaté par l’utilisateur final.
 La notion de criticité à Travers:
- La fréquence d’apparition des défaillances.
- La gravité des conséquences.
- La probabilité de ne pas découvrir l’effet (non détection).
viii. La grille AMDEC
L’AMDEC est formalisée à l’aide d’une grille d’analyse sur laquelle on fera figurer les modes
de défaillance, les solutions pour les détecter, les effets, les causes, la criticité et les actions de
maintenance à engager comme nous la montre la figure suivante :

37
Tableau 2 : exemple de grille d’AMDEC
AMDEC : ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES SUIVANT

LEURS EFFETS ET LEURS CRITICITE
ANALYSE QUALITATIVE ANALYSE

QUANTITATIVE
D O G C
désignations des
des
de
pannes : mode
de
:
de défaillance
maintenance
type
correctives
actions
camion
pannes
pannes
nature
causes
DATE
temps
effets
c)L’Evaluation des coûts de non qualité
Les coûts de non qualité liée à l’immobilisation des camions dans la société SECA s’évaluent
au niveau du service exploitation et du service maintenance, ces coûts de non qualités sont
regroupés en deux grandes catégories à savoir :
❖ Les coûts de non qualité interne : ces coûts regroupent les frais relatifs à un produit non
conforme aux exigences qualité avant qu’il n’ait quitté l’entreprise, dans notre cas d’espèce
nous pouvons avoir :
● Coûts liés aux non enlèvements des déchets
● coûts liés aux locations des camions
❖ Les coûts de non qualité externe : ces coûts regroupent les frais relatifs à un produit non
conforme aux exigences qualité ayant déjà quitté l’entreprise, dans notre cas d’espèce nous
pouvons avoir :
● coûts liés à la perte de certains clients
● coûts liés au traitement des réclamations des clients

38
● coûts liés aux pénalités de retard
d) Hiérarchisations des pannes
Cette hiérarchisation des pannes se fait par la synthèse du tableau AMDEC pour savoir quelles
sont les pannes à intervenir plus ou moins rapidement, les pannes donc la maintenance préventive
ou la maintenance corrective est plus efficace,
Tableau 3 : hiérarchisation des pannes

Niveau de Désignations criticité Actions correctives
gravité et de des pannes
criticité
1<C<16 Maintenance corrective
C>ou=16 Remise en cause complète de

la conception
e)Discussions et Recommandations
Il s’agit ici de donner les solutions aux problèmes rencontrés pendant notre étude pour une
amélioration continue et optimiser la productivité à SECA.

39
CHAPITRE 4 : RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Dans ce chapitre nous allons ressortir les coûts liés à la non qualité des camions affectant ici la
productivité de SECA et nous appliquerons les étapes de l’AMDEC citée dans le chapitre précédent
dans l’objectif d’arriver clairement à identifier les points sensibles des camions et y affecter des
actions de maintenance ou de contrôle plus rigoureux.
I. RESULTATS ET DISCUSSIONS
Ici nous allons présenter des résultats du travail effectué pendant notre étude et par conséquent
discuter sur les mesures à prendre et dans les prises de décision.
1. analyses des pannes des camions a SECA
a. Recherche des causes racines (DIAGRAMME D’ISHIKAWA)
Pour nous aider à répondre à cette question : pourquoi les camions de SECA s’immobilisent
presque tout le temps et de façon fréquente ? Nous propose le diagramme causes-effets. Pour tenter
de surpasser notre problème, il faut connaître toutes les causes qui peuvent lui donner naissance à
savoir ‘’les cinq M’’:Matériels, Matières, Méthode, Main-d’œuvre et Milieu, pour déduire les
causes.
❖ Matériel :
▪ Usures des joints ;

40
▪ Eclatement des flexibles ;
▪ Usure des roulements ;
❖ Matière :
▪ Pièces de rechange brutes non conforme ;

▪ Qualité de lubrifiant ;
▪ Type de l'huile ;
▪ Additif de lubrifiant.
❖ Méthode :
▪ Programmes de maintenance non conformes ;

▪ Manque de maintenance préventive ;
▪ Maintenance corrective inefficace ;
▪ Manque d'informations concernant l'état des camions.
❖ Main d’œuvre:
▪ La manière de diffusion et de circulation de l’information entre le service exploitation

et le service maintenance n'est pas efficace ;
▪ Manque de documentation ;
▪ Mauvaise mise en place des pièces ;
▪ Auto contrôle pas ou mal effectuée.
❖ Milieu :
▪ Horaires de travail difficiles ;

▪ Type de terrain ;
▪ Manque d'aération ;

41
Méthode Milieu Main d’œuvre
Manque de
Manque de
maintenance Condition climat
documentation
préventive
Autocontrôle
Maintenance inexistant ou
corrective
mal effectuer
inefficace
Absence de
Horaire de
planification de
Programme de travail difficile
travail
maintenance
non conforme
Immobili
sations
des
Non Qualité de camions
Usures des
lubrifiant
joints
Pièce de
rechange non Usures des
conforme joints et
roulements
Type d’huile
non conforme
Eclatements des
flexibles
Matière Matériel

42
Figure 6 : diagramme de cause et effets
b) Analyses avec AMDEC

Après le recensement et l’identification de toutes les causes qui provoquent les pannes des
camions à SECA, nous passons au calcule la criticité des défaillances fonctionnelles, à l'aide de
produit : F*G*D, prenant en compte la fréquence, la détectabilité et la gravite de défaillance,
comme indices de calcule. Nous obtenons le tableau suivant :
● Critères de cotation
⮚ Occurrence
Pour définir l'occurrence d'une panne, il faut se baser sur l'expérience propre, celle de
l'opérateur ou des techniciens maintenance (historique de pannes). On peut aussi faire des
comparaisons avec d'autres équipements connus relativement similaires.
Tableau 4: critères de cotation de fréquence

Fréquence(F) définitions
Très faible 1 Pannes rares (1fois par mois)
Faible 2 Pannes peu fréquente (2fois par mois)
Moyenne 3 Pannes fréquentes (de 3 à 4fois par mois)
forte 4 Pannes très fréquentes (plus de 4 fois par

mois)
⮚ Gravité

43
La gravité est le premier facteur de la criticité à définir, on commence par celui-ci car en
fonction de sa note, on doit ou pas continuer l'AMDEC.
Il faut définir la gravité d'une défaillance pour chacun des 4 points : la sécurité, la production,
la qualité, l'impact environnemental. Si un des points a un score plus haut que les autres, on prendra
la note la plus haute afin de faire ressortir le point critique
Tableau 5 : critères de cotation de la gravité

Niveau de gravité (G) définitions
Mineure 1 Pannes mineures : immobilisation inferieur à

1jour
moyenne 2 Pannes moyennes : immobilisation comprise

entre 1 jour et 2 jours
majeure 3 Pannes majeures : immobilisation comprise

entre 3jous et une semaine
catastrophique 4 Pannes catastrophiques : immobilisation de

plus d’une semaine
⮚ Détectabilité
La détectabilité est un point important, si on ne peut pas prédire la panne, il y a un plus grand
risque d'arrêt à cause d'elle. On peut réduire la détectabilité et donc la criticité d'un équipement en
lui affectant des capteurs ou en le remplaçant par un qui l’intègre.

44
Tableau 6 : critères de cotation de la détectabilité

Niveau de détectabilité (D) définitions
Détection évidente 1 Pannes détectable à 100%
Détection possible 2 pannes facilement détectable (simple visite)
Détection improbable 3 Pannes difficilement détectable (démontage)
Détection impossible 4 Pannes indétectable
⮚ Criticité
L’indice de criticité est calculé pour chaque défaillance, à partir de la combinaison des trois ;
Critères précédents, par la multiplication de leurs notes respectives :
C=FxGxD
Avec :
_ La fréquence d’apparition de la défaillance (indice F) ;
_ La gravité des conséquences que la défaillance génère (indice G) ;
_ La non-détection de l’apparition de la défaillance, avant que cette dernière ne produise
les conséquences non désirées (indice D).
Chacun de ces critères sera évalué avec une table de cotation établie sur 4 niveaux, pour le
Critère de gravité, pour le critère de fréquence et de non-détection. Le tableau ci-dessous
Présente le barème de cotation de la criticité utilisée.

45
Tableau 7: AMDEC machine -analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs
criticités

46
AMDEC : ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES SUIVANT LEURS EFFETS ET LEURS CRITICITE
ANALYSE QUALITATIVE ANALYSE

QUANTITATIVE
DAT type de mode de nature de causes de défaillance Effet de D O G C actions

E camio défaillance défaillance défaillance correctives
2019 n
AM : AMPIROLL
08/07 AM Défaut électrique Fil coupé, ampoule 2 jours 3 1 2 6 Remplacer

201 électrique grillée, composant l’élément
électrique défectueux défectueux

47
18/09 AM Axe du petit mécanique Equipement vieillissant 1 semaine 1 1 4 4 Changer le vérin

201 vérin cassé
08/01 AM Flexible percé hydraulique Mauvais manœuvrage 1 jour 1 1 2 2 Remplacer ou

202 coller le flexible
16/03 AM Potence mécanique usure 2 semaines 3 1 4 12 Changer la

202 défectueuse potence
02/01 AM Embrayage et mécanique usure 1/5 jour 3 2 1 6 Remplacer

203 frein inopérants
05/01 AM Embrayage mécanique usure 5 jours 3 2 3 18 Changer

203 défectueux l’embrayage
17/01 AM Pompe inactive hydraulique Pompe usée 1 jour 2 1 1 2 Changer la pompe

203

48
01/04 AM freinage mécanique Fuite d’air, poumons 1/5 jour 2 2 1 4 Remplacer

203 défectueux défectueux, mécanisme l’élément
usé défectueux
17/09 AM chauffage mécanique Radiateur sale, 2 jours 1 1 2 2 Corriger l’élément

203 ventilateur défectueux défectueux
16/08 AM Embrayage mécanique usure 2 jours 3 2 2 12 Remplacer

203 défectueux l’embrayage
24/09 AM freinage mécanique Fuite d’air, poumons 1 jour 2 2 2 8 Remplacer

203 défectueux défectueux, mécanisme l’élément
usé défectueux
07/10 AM crevaison pneumatique pneu usé, perce par un 2 jours 1 1 2 2 Changer le pneu
203 objet (clou par exemple)

49
28/10 AM freinage mécanique Fuite d’air, poumons 2 jours 2 1 2 4 Corriger l’élément

203 défectueux défectueux, mécanisme défectueux
usé
01/11 AM Le moteur mécanique le filtre à gasoil et à air 1 jour 3 1 2 6 remplacer

203 étouffe calmâtes défectueux
30/11 AM freinage mécanique Fuite d’air, poumons 1 jour 2 2 2 8 Corriger l’élément

203 défectueux défectueux, défectueux
08/07 AM pneu usé, perce par un remplacer ou

039 crevaison pneumatique objet 1/2 jour 1 2 1 2 coller et remonter
06/06 AM système fuite d'air, poumons

039 freinage défectueux, mécanisme corriger l'élément
défectueux mécanique use 1/2 jour 2 2 1 4 défectueux

50
25/07 AM radiateur sale, corriger l'élément

039 chauffage mécanique ventilateur défectueux, 2jours 1 1 2 2 défectueux
25/07 AM lame de ressort surcharge, mauvais état

039 cassée mécanique de la route 2 jours 1 1 2 2 remplacer la lame
08/08 AM disque remplacer le

039 endommage mécanique usure 2 jours 1 1 2 2 disque

039 chauffage mécanique ventilateur défectueux, 1 jour 1 2 2 4 défectueux
29/08 AM mélange eau et culasse défectueuse,

039 gasoil hydraulique prolongateur défectueux 1 jour 3 1 2 6 les remplacer
05/11 AM
039 flexible perce hydraulique mauvais manœuvre 1 jour 1 3 2 6 remplacer

51
17/12 AM
039 flexible perce hydraulique mauvais manœuvre 1 jour 1 3 2 6 remplacer
19/12 AM pneu use, perce par un remplacer ou

039 crevaison pneumatique objet 2 jours 1 1 2 2 coller et remonter
30/11 AM boite de
200 transfert cassée mécanique usure 3 jours 1 1 3 3 remplacer
31/12 gonfler
AM vibration de la sur gonflage, gente normalement ou
200 roue avant pneumatique tordue 4 jours 1 1 3 3 remplacer
H : HYDRO CUREUR

52
30/10 Disque de la
H2 pompe casse Mécanique Pompe usée 2 jours 2 1 2 4 Remplacer
26/11 Défaut de démarreur,

Problème de défaut de batterie, défaut Corriger l'élément
H2 démarrage Mécanique d’Ems 1 jour 2 1 2 4 en cause
08/01 Défaut de démarreur,

Démarrage défaut de batterie, défaut Corriger l'élément
H3 défectueux Electrique d’Ems 2 jours 2 2 2 8 défectueux
17/01 Pédale
d'accélérateur
H3 défectueux Mécanique Usure 1 jour 1 1 2 2 Remplacer
28/10 Croisions du
H3 cardan casse Mécanique Usure 1 jour 1 1 2 2 Remplacer

53
09/01 Le booster
d'embrayage
H4 défectueux Mécanique Usure 4 jours 3 1 3 9 Remplacer
16/08 La pompe HP
H4 est inopérante Hydraulique Pompe usée 10 jours 2 1 4 8 Remplacer
22/01 Système de Fuite d'air, poumons

freinage défectueux, mécanisme Corriger l'élément
H4 défectueux Mécanique use 1 jour 2 2 2 8 défectueux
PC : PORTE COFFRE
06/04 roue arrière

PC 107 bloquée pneumatique équipement vieillissant 3 jours 1 1 3 3 remplacer

54
22/04
PC 107 flexible perce hydraulique mauvais manoeuvrage 1jours 1 1 1 1 remplacer
11/07
PC 107 flexible perce hydraulique mauvais manoeuvrage 1 jour 1 2 1 2 remplacer
13/08
PC 107 accident 2 semaines 4 1 4 16
22/02 fuite d'air, poumons

PC défectueux, mécanisme corriger l'élément
XO3 frein inopérant mécanique use 1 jour 2 2 1 4 défectueux

55

PC défectueux, mécanisme corriger l'élément
XO3 frein inopérant mécanique use 1 jour 2 2 1 4 défectueux
07/10 le croisions de
PC cardan
XO3 défectueux mécanique usure 2 jours 1 1 2 2 remplacer
26/11 système de fuite d'air, poumons

PC freinage défectueux, mécanisme corriger l'élément
XO3 défectueux mécanique use 1 jour 2 2 2 8 défectueux
26/12 PC les roues

XO3 bloquent pneumatique équipement vieillissant 8 jours 1 2 4 6 remplacer

56

boite de vitesse défectueux, mécanisme corriger l'élément
PC 124 inopérante mécanique use 2 jours 2 2 2 8 défectueux
25/06 pédale défaut de démarreur,

d'accélérateur défaut de batterie, défaut corriger l'élément
PC 125 défectueux mécanique d’Ems 2 jours 2 1 2 4 défectueux
03/08 défaut de démarreur,

démarrage défaut de batterie, défaut corriger l'élément
PC 125 inopérant mécanique d’Ems 1/2 jours 2 1 1 2 défectueux
20/08 courroie, charbon

l'alternateur ne d'alternateur ou batterie corriger l'élément
PC 125 charge pas électrique défectueux 1 jour 2 1 2 4 défectueux

57
20/08 le relai cardan

PC 125 défectueux mécanique usure 1 jour 1 1 2 2 remplacer
26/08 radiateur sale, corriger l'élément

PC 125 chauffage mécanique ventilateur défectueux, 1 jour 1 2 2 4 défectueux
21/09 le camion le filtre a gasoil et a air

PC 125 étouffe mécanique calmâtes 3 jours 3 1 3 9 remplacer

défaut de batterie, défaut corriger l'élément
PC 125 défaut de pédale mécanique d’Ems 2 jours 2 1 2 4 défectueux
05/10 mélange eau et culasse défectueuse,

PC 125 gasoil hydraulique prolongateur défectueux 1 jour 3 1 2 6 remplacer

58
26/06
PC 126 flexible perce hydraulique mauvais manoeuvrage 1 jour 1 2 1 2 remplacer

PC 126 chauffage mécanique ventilateur défectueux, 3 jours 1 2 3 6 défectueux

PC 126 chauffage mécanique ventilateur défectueux, 1 jour 1 2 2 4 défectueux
BOM ET GRUE : BENNE A ORDURES MENAGERES
03/01 défaut de batterie, défaut

BOM démarreur de démarreur, défaut corriger l4element
06 défectueux électrique d’Ems 3 jours 2 1 2 4 en cause

59
22/01 GRUE
300 flexible perce hydraulique mauvais manoeuvrage 1/2 jour 1 1 1 1 remplacer

GRUE boite de vitesse défectueux, mécanisme
300 défectueuse mécanique use 3 jours 2 2 2 8 remplacer
09/07 GRUE
300 flexible perce hydraulique mauvais manoeuvrage 1jours 1 2 1 2 remplacer
19/12 GRUE fuite d'huile sur

300 flexible hydraulique réservoir perce, usure 5 jours 1 1 3 3 remplacer
ANNEE 2020

60
M : AMPIROLL
21/01 freinage et fuite d'air, poumons

AM vitesse défectueux, mécanisme corriger l'élément
203 inopérants mécanique use 10 jours 2 2 4 16 défectueux
31/01 AM embrayage et
203 frein inopérants mécanique usure 4 jours 3 2 3 18 remplacer
05/02 AM embrayage
203 défectueux mécanique usure 2 jours 3 3 2 18 remplacer

203 chauffage mécanique ventilateur défectueux, 2 jours 1 1 2 2 défectueux

61
08/01 AM les vérins ne

039 portent pas mécanique équipement vieillissant 1/2 jour 1 1 1 1 remplacer
14/02 AM roues couple de serrage serrer

039 desserrées pneumatique défectueux 1 jour 1 1 2 2 normalement
02/03 AM le petit vérin ne

039 porte pas mécanique équipement vieillissant 5 jours 1 2 3 6 remplacer

AM problème de défaut de batterie, défaut corriger l'élément
038 démarrage électrique d’Ems 2 jours 2 2 2 8 défectueux
H : HYDRO CUREUR

62
02/01 Vanne Souder ou

d’aspiration remplacer la
H4 cassée Hydraulique Choc, usure ½ jour 1 2 1 2 vanne
22/01 Vanne Souder ou

d’aspiration remplacer la
H4 cassée hydraulique Choc, usure 1jour 1 2 2 4 vanne
PC : PORTE COFFRE
05/02 problème d'air remplacer ou

PC 107 et d'électricité électrique tuyaux perce 3 jours 1 1 3 3 coller et remonter
12/02 redresser ou
PC 107 vérins tordus mécanique surcharge 1 semaine 1 1 4 4 remplacer

63
22/02 prise de défaut de démarreur,

mouvement défaut de batterie, défaut corriger l'élément
PC 107 inopérante électrique d’Ems 2 jours 2 2 2 8 défectueux
06/01 disque
PC d'embrayage
XO3 défectueux mécanique usure 1 jour 3 2 2 12 remplacer
21/01 flasque du
disque
PC d'embrayage
XO3 casse mécanique usure 2 jours 3 1 2 6 remplacer
27/01 PC remplacer ou
XO3 fuite d'air mécanique tuyaux perce 1/2 jour 1 1 1 1 coller et remonter

64
BOM ET GRUE : BENNE A ORDURERES ET GRUE
03/02 GRUE
300 flexible perce hydraulique mauvais manoeuvrage 1/2 jour 1 2 1 2 remplacer
13/02 GRUE le hiarb est pompe hydraulique et corriger l'élément

300 inactif mécanique distributeur défectueux 1/2 jour 3 1 1 3 défectueux

65
c)Analyse swot
Tableau 8 : analyse swot

FORCES FAIBLESSES
-disponibilités des camions -vétusté des camions

-sécurité sur le transport du matériel -rupture des stocks de certaines pièces de
rechange
- Maintenance préventive embryonnaire
OPPORTINUITES MENACES
-partenariat avec d’autres entreprises mieux -pertes de certains clients

équipées -baisse du chiffre d’affaire
d) Synthèse ou évaluation de la criticité : hiérarchisation des pannes
❖ 1 < C < 16: maintenance corrective palliative
❖ C >16 : maintenance corrective curative
NB : lorsque G>3 ET C<16 , on doit également pratiquer les maintenance corrective curative

66
Tableau 9: Evaluation de la criticité
Niveau de Désignation de la panne critici Actions

criticité té corrective
AMPIROLL
Flexible percé 2
Pompe inactive 2
Maintenance
chauffage 2
1<C<16 corrective
crevaison 2 palliative
Lame de ressort cassée 2
Disque endommagé 2
Boite de vitesse cassée 3
Axe de petit vérin cassé 4
Défaut électrique 6
Problème de démarrage 8
Potence défectueuse 18

67
Embrayage défectueux 18 maintenance

C> ou 16 corrective
Système freinage défectueux 16 curative
Vitesse inopérante 18
HYDROCUREUR
Pédale d’accélérateur cassé 2

1<C<16 Maintenance
Croissions de cardan cassé 2 corrective
palliative
Disque de la pompe cassé 4
Vanne d’aspiration cassée 4
La pompe HP inopérante 8
Problème de démarrage 8
Booster d’embrayage cassé 9
PORTE COFFRE
Fuite d’air 1
Flexible percé 2
1<C<16 Maintenance
Croissions de cardan cassé 2
corrective
Roue arrière bloquée 3 palliative

68
Problème d’air et d’électricité 3
Défaut de pédale 4
L’alternateur ne charge pas 4
Vérins tordus 4
Système freinage défectueux 8
Boite de vitesse inopérante 8
Prise de mouvement inopérante 8
Embrayage défectueux 12
C> ou 16 accident 16 maintenance

corrective
curative
BOM ET GRUE
Flexible percé 2
Maintenance
hiarb inactif 3 corrective
1<C<16
palliative
Fuite d’huile sur flexible 3
Démarreur défectueux 4
Boite de vitesse défectueuse 8

69
2. Evaluations des coûts de non qualité
Les coûts de non qualité liée à l’immobilisation des camions dans la société SECA s’évaluent
au niveau du service exploitation et du service maintenance, ces coûts de la non qualités sont
regroupés en deux grandes catégories à savoir :
a)Les coûts de non qualité interne

Ces coûts regroupent les frais relatifs à un produit non conforme aux exigences qualité
avant qu’il n’ait quitté l’entreprise, dans notre cas d’espèce nous pouvons avoir :
● Coûts liés aux non enlèvements

● coûts liés aux locations des camions
i. Evaluation des couts liés aux non enlèvements des déchets
Ces coûts s’évaluent au niveau des enlèvements non effectuer, les objectifs mensuels n’ont
pas été atteints parfois fautes d’indisponibilité des camions et nous allons repartis dans le
tableau suivant :
Tableau 10 : enlèvements des déchets 2019

prévisions réalisations écart % de
réalisation
Janvier 1297 1256,89 -40,1 97%

70
Février 1297 1229 ,15 -67,9 95%
Mars 1297 1400 103 108%
Avril 1297 1323 26 102%
Mai 1297 1263,5 -33,5 97%
Juin 1297 1193,2 -104 92%
Juillet 1297 1247,7 -49,3 96%
Aout 1297 1179 -118 91%
Septembre 1297 1235 -62 95%
Octobre 1297 1325 28 102%
Novembre 1297 1262 -35 97%
décembre 1297 1209,7 -87,8 93%
Nous remarquons que les objectifs des mois de janvier, février, mai, juin, juillet, aout,
septembre, novembre et décembre n’ont pas été atteints c’est-à-dire un total de 9/12 mois , soit
un écart de 597 ,6 .
Les enlèvements des déchets varient généralement entre 60 000fcfa et 120 000fcfa en fonction
de différents clients et la distance à parcourir pour cet enlèvement, on peut alors déterminer la
moyenne générale de ces enlèvements :

71
MOYENNE GENERALE = 120 000+60 000/2
= 90 000 FCFA
Notre tableau ci-dessus nous renseigne sur le nombre d’enlèvements non faits sur l’année 2019
et on pourra ainsi déterminer le coût total de perte lié à l’écart entre les prévisions et les réalisations
durant cette année :
1enlevement 90 000 frs

597,6 enlèvements ? Coûts total
COUTS TOTAL : 53 784 000 FCFA
ii. Coûts liés aux locations des camions
Ces coûts s’évaluent lorsqu’on loue les camions en externes pour pouvoir faire les enlèvements
quand les camions sont en pannes et indisponible au moment où on en a besoin pour atteindre les
objectifs d’enlèvement.
Ce coût varie en fonction de:
● type de camion à louer,

● nombre de jour que correspond la location du camion
● l’endroit où cette location se fait
b) Les coûts de non qualité externe :

Ces coûts regroupent les frais relatifs à un produit non conforme aux exigences qualité ayant
déjà quitté l’entreprise, dans notre cas d’espèce nous pouvons avoir :

72
● coûts liés à la perte de certains clients

● coûts liés au traitement des réclamations des clients
● coûts liés aux pénalités de retard
i. Coûts liés à la perte de certains clients

C’est la conséquence directe de l'insatisfaction des clients. ... Mais dans sa logique
commerciale, l'entreprise ne doit jamais oublier qu'un client non satisfait du produit qu'il achète ou
du service rendu est un client perdu. Au pire, l'insatisfaction des clients face à un produit peut
entraîner la faillite de l'entreprise.
Un client perdu signifie baisse de chiffre d'affaires, image potentiellement négative de votre
activité, mauvaise publicité, et grosse déception. De nos jours, les clients ont plus de choix que
jamais liée à la concurrence excessive des entreprises et la lutte pour le leadership d’être meilleur
dans son domaine.
L’insatisfaction des clients face à un produit ou service peut apparaître à tout moment. Elle
sera toujours causée par une défaillance du produit ou un mauvais service. Dans ce cas, une ou
plusieurs fonctions de service du produit ne sont plus réalisées. La fonction de service du produit
correspond à la tâche qu’il doit exécuter et pour laquelle il est acheté par le consommateur.
Dans un premier temps, vous avez un client qui estime avoir un bon motif d’être remonté
contre vous. Peu importe qu’il ait raison ou tort. Si vous ne faites rien pour le ramener à de
meilleures dispositions, les statistiques montrent que le scénario suivant a toutes les chances de se
réaliser : le client mécontent témoignera de sa déception auprès de nombreuses personnes de
son entourage, dont 9 font également partie de votre clientèle.
Or, pour un client mécontent qui vous a exprimé ses plaintes, il y en a en moyenne 6 autres
qui sont tout aussi insatisfaits de vos services mais qui ne vous en ont pas parlé : ils passeront sans
doute à la concurrence à la première occasion, et vous ne saurez jamais.

73
ii. Coûts liés aux réclamations de certains clients
Gestion des réclamations

Le terme Gestion des réclamations (En anglais, on utilise le terme Complaint Management)
décrit la manière dont une entreprise gère en interne les réclamations émises par leurs clients. Il est
important d’enregistrer de façon systématique et organisée toute critique, d’en extraire les effets
positifs, et d’éliminer ensuite la raison d’insatisfaction de votre client. L’objectif d’une gestion des
réclamations est de renforcer la relation avec votre client, mais aussi de mieux gérer la qualité.
Même au sein des meilleures entreprises, tout ne se passe pas toujours comme prévu : il n’est
finalement pas toujours si facile d’anticiper ni les attentes, ni les besoins de chacun de ses clients.
Et bien que votre clientèle soit globalement satisfaite de votre offre, il arrive que certains clients
rencontrent des problèmes avec votre produit ou votre prestation. Dans la production, la préparation
ou la livraison, certaines choses peuvent mal tourner. Le produit que reçoit alors le client, ou la
prestation que vous effectuez, ne sont pas tout à fait en accord avec ce qui était convenu. L’erreur
est humaine... Mais ne vous étonnez pas que le client manifeste alors un certain mécontentement.
C’est bien lui qui paie la note !
Il est donc très important de mettre en place une gestion des réclamations qui soit efficace.
Celle-ci permettra d’entretenir une bonne relation avec son client, même si quelque chose venait à
mal tourner. Vous devez tout entreprendre pour éviter qu’il ne se détourne de votre entreprise sous
l’effet de la frustration. Une gestion des réclamations bien organisée permet par ailleurs de réduire
le risque d’erreurs liées à la production et à la livraison. Pour qu’un produit ou une prestation
puissent être améliorés, les remarques du client sont précieuses, à condition d’être collectées au
bon endroit.
iii. Coûts liés aux pénalités de retards
Lire attentivement les termes de son contrat avant de le signer peut se révéler crucial pour le
chef d'entreprise. Quant au maître d'ouvrage public, il doit savoir jusqu'où il peut aller dans la

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dérogation au cahier des charges type que constitue le CCAG (cahier des clauses administratives
générales) «travaux». Les délais d'exécution d'un contrat s'imposent aux cocontractants ; sinon, les
clauses de pénalité risquent de jouer en défaveur de l'entrepreneur. Le maître d'œuvre a un rôle
privilégié dans le constat des retards d'exécution.
En cas de retard dans l'exécution des travaux, qu'il s'agisse de l'ensemble du marché ou d'une
tranche pour laquelle un délai d'exécution partiel ou une date limite a été fixée, il est appliqué les
pénalités sont susceptibles de s'appliquer dès qu'un délai d'exécution a été prévu, qu'il s'agisse d'un
délai partiel ou d'une date limite fixée pour l'exécution d'un ouvrage, d'une partie d'ouvrage ou d'un
ensemble de prestations. Il est donc conseillé aux entreprises de vérifier les clauses du marché
relatives aux pénalités, car, en fonction de l'importance des ouvrages en question, du délai ou de la
date limite, leur montant sera susceptible de changer. Il est également conseillé aux maîtres
d'ouvrage d'envisager expressément chacun de ces délais et de les assortir, le cas échéant des
pénalités correspondantes.
Les pénalités de retard sont des sommes que le titulaire du marché peut avoir à payer au maître
d'ouvrage, s'il ne respecte pas les délais contractuels d'exécution des prestations. Elles ont un
caractère dissuasif pour l'entrepreneur car elles sont dues pour chaque jour de retard. Leur montant
est en principe fixé dans le CCAP. A défaut de précision, le CCAG « travaux » prévoit qu'il sera
calculé en fonction d'une fraction du montant du marché. Mais rien n'oblige les maîtres d'ouvrage
à opter pour ce montant et ils peuvent retenir une assiette différente. Dans ce cas, il est conseillé de
rappeler cette stipulation différente au dernier article du CCAP. Le montant des pénalités n'est pas
plafonné et il est donc, en principe, à la discrétion de l'Administration.

75
II.LES SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
1. Recommandations sur le plan de la qualité

Au regard de nos résultats, il s’avère nécessaire d’incorporer la détermination du COQ comme
une partie intégrante du système de management de la qualité.
Nous formulons ainsi les recommandations suivantes à la direction de la société de SECA :
✔ Impliquer les divers départements (notamment la qualité, exploitation et la comptabilité)
dans la collecte, le suivi et l’évaluation des données relatives aux COQ

✔ Visualisation instantanée de tout le parc: Etat des véhicules, nom du Conducteur, vitesse,
lieu de proximité, zone géographique etc. ;

✔ Suivi en temps réel d’un ou plusieurs véhicules sur une carte ;
✔ GPS
✔ Historique d’un ou plusieurs véhicules, possibilité de rejouer les trajets en mode
magnétoscope ;
✔ Rapports de synthèse et statistiques sur des périodes choisies (rapport hebdomadaire,
mensuel, trimestriel, annuel, entre 2 dates…) ;

✔ Gestion de zones géographiques et des points d’intérêts (POI), des routes
✔ Gestion et optimisation des tournées des camions
✔ Rapports d’activité détaillés (horaires, temps d’arrêts et de trajet, distance, vitesse, lieu,
etc.) ;
✔ Alarmes temps réel entièrement paramétrables (selon les horaires, les zones géographiques,
et autres évènements survenant pour le véhicule) ;

✔ Détection d’anomalies d’utilisation des camions et édition de rapports d’anomalies. Gestion
des états ou statuts des camions ou des conducteurs (occupé, libre, en mission…). Affichage
de l’état sur la cartographie en temps réel ;
✔ Fonction "vie privée" selon les règles d'utilisation des camions fixées pour le collaborateur
;
✔ Alertes d’utilisation anormale envoyées par SMS et/ou email ;

76
✔ Optimiser l'analyse à posteriori des déplacements, en dégageant des axes de travail pour
gagner en efficacité ;
✔ Comparaison de l’activité de plusieurs camions ;
✔ Export des données au format Word, Excel, PDF et SIG ;
✔ Envoi automatique des rapports quotidiens, hebdomadaires et mensuels par mail ;
✔ Gestion des états ou statuts des camions ou des conducteurs (occupé, libre, en mission…).
Affichage de l’état sur la cartographie en temps réel
2. Recommandations sur le plan de maintenance
❖ L’importance de la planification de la maintenance : Le manque de maintenance
préventive crée un véritable cercle pénible qui nuit à la performance des équipements.
❖ Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance : Le processus
de suivi des interventions de maintenance permet d’améliorer leur efficacité et sans une
préparation rigoureuse aucun travail ne peut être accompli efficacement
❖ Evaluation de la maintenance : Le plan de maintenance doit être évalué afin de déterminer
les politiques d’amélioration souhaitées. les ratios significatifs sont le taux de panne ou
plutôt de disponibilité, le cout de la maintenance par unité produite ou par heure productive.
Il est important de noter les interventions de maintenance préventive d’une part, mais aussi
les actions curatives d’autre part. Ainsi il sera plus aisé de constater si la défaillance est due
à une maintenance préventive non adaptée (périodicité trop longue) ou un manque de
maintenance

77
Tableau 11 : planification de la maintenance
Planification de la maintenance
D’état Description Objective Responsable
Identifier les - Remplir les check-lists Garantir la réparation Responsable de

dysfonctionnem d’inspection des la maintenance
ents des dysfonctionnements
camions avant l’occurrence des
pannes
Prioriser les - Analyse les risques Déterminer la date au Service QHSE

interventions encourus par plus tard
l’équipement. d’intervention en
- Déterminer la date maintenant un risqué
de réalisation au plus acceptable.
tard des interventions.
Préparer les - Créer un ordre de Préparer les Le chef de

interventions travail qui regroupe les interventions en amont l’atelier
informations suivantes: pour garantir leur
-Séquence efficacité.
d’intervention.
- Pièces nécessaire.
- Outils nécessaire.
- Nombre d’opérateurs.
- Temps d’intervention

78
- Préparer les Kit

d’intervention avec les
pièces et les outils.
Planification - Etablir un planning - Planifier les Service QHSE

des hebdomadaire des ordres de travail et
interventions ordres de travail. dans la semaine. les chefs
- Distribuer les ordres - Affecter la charge d’atelier.
de travail aux équipes horaire adéquate
en chargeant la aux équipes.
capacité à 100%.
Exécuter la - Exécuter les ordres Avoir un poste de Les

maintenance de travail planifié. travail permettant collaborateurs
Identifier les problèmes une intervention avec les chefs
et idées d’amélioration de maintenance d’équipe.
pour l’intervention. efficace.
Gérer la - Evaluer le respect du - Corriger les L’ingénieur

performance planning hebdomadaire problèmes identifiés. QHSE
des arrêts planifiés. - Continuellement
- Suivre les indicateurs améliorer la
dans la réunion de performance.
gestion de performance.

79
3. Autres solutions
▪ Le maintien des camions en bon état de fonctionnement dépend principalement de

l’application de la maintenance préventive totale dans les instructions du constructeur et la
gamme d’entretien adoptée ;
▪ Le maintien des camions en bon état de fonctionnement dépend principalement de l’état de
propreté de ces camions ; c’est-à-dire respecter le programme de nettoyage hebdomadaire
à la laverie ;
▪ Les composants qui causent beaucoup plus les pannes mécanique et électrique des camions.
Il doit y avoir une réserve de stock à tout moment de ces pièces originales de rechange ;
▪ La lubrification est importante pour les camions, même à un haut score AMDEC, Mais tant
que le graissage n'est pas fait correctement, il est inutile d'aller plus loin …
▪ Respecter la gamme de maintenance proposée ;
▪ Appliquer le formulaire de rapport de maintenance au changement d’équipe et leur gestion
;
▪ Respecter les conditions normales d'exploitation de l'équipement ;
▪ Informer et former les conducteurs de camions sur leur maintenance préventive ;
▪ Respecter Les consignes de sécurité qui concernent les camions ;
▪ Prendre les relevés des opérations effectuées, planification des opérations préventives et
correctives ; les statistiques des pannes et l’inventaire des pièces de rechange sur
l’ordinateur ;
▪ Fournir les équipements de protection individuelle (bouchons antibruit masque

d’évacuation lunettes étanches lunettes de sécurité) pour la main-d’œuvre pour assurer son
travail sans dérangement

80
CONCLUSION GENERALE
Le travail qui nous a été confié intitulé « évaluation des couts de non qualité liés à
l’immobilisation des camions : cas de SECA » n’a pas été facile car nécessitant beaucoup de
temps pour sa réalisation, d’énergie et la participation du personnel. En effet, il a été question
d’identifier, analyser, maitriser les couts de non qualités liés à l’immobilisation des camions à
SECA durant l’année 2019, trouver les stratégies de mise en œuvre pour corriger les insuffisances
et optimiser la productivité. Par ailleurs l’identification s’est faite d’abord à travers l’outil
QQOQCP et la recherche documentaire qui ont permis de faire un états des lieux sur le problème
posé, à édifier sur les différents types de camions et les types de pannes entrainant l’immobilisation
des camions .ces résultats obtenus a permis ensuite d’analyser la situation en recherchant les
causes racines d’immobilisation à travers l’outil ISHIKAWA et l’outil AMDEC a permis de nous
renseigner sur les modes de défaillances, les causes et effets de défaillance, la criticité. Enfin la
maitrise s’est faites en hiérarchisant les pannes (basé sur le seuil de criticité), corriger les
insuffisances, apporter les actions correctives, optimiser les la productivité. Les couts de non
qualité internes et externes ont également été étudiés tout en proposant les solutions et
recommandations pour remédier au problème du service exploitation à SECA. Ce temps passé en
entreprise a relevé que le service maintenance et le service QHSE ont une très grande
responsabilité face au problème que rencontre le service exploitation, c’est pour cette raison que
le tableau 11 : planning de la maintenance a été mis sur pied pour édifier chaque responsables
des services cités ci-dessus sur ses responsabilités quotidiennes. La mise en pratique d’une
maintenance préventive et des plans d’actions diminueront ainsi l’occurrence et la gravité des
immobilisations des camions et améliorant cependant la productivité à SECA. Autrement dit on
réduira ainsi les coûts liées aux immobilisations des camions et ces coûts liées aux déchets non
enlevés pourront passés de 53 784 000 FCFA à 20 000 000FCFA et progressivement.

81
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
[1] DJOUKA TALLA. M.R : analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur
criticité et aide à la mise en place d’un laboratoire de control qualité opérationnel au sein de l’UTL :
cas de SECA. Mémoire de Master Professionnel « Qualité Sécurité et Environnement », université
de Douala (2017/2018) ; 86pages.
[2] BEYEME C.D. les déchets en droit international de l’environnement et au Cameroun,

Mémoire de Master droit International et comparé de l’environnement, université de Limoges ;
aout 2007, 60 pages.
[3] NGANDEU SIEWE.P .N . Contribution à l’amélioration de la gestion des déchets

ménagers solides dans l’arrondissement de douala 3ème ; Master Prof en Qualité Hygiène et sécurité
Environnement à l’IUG (2018/2019) ; 77 pages.
[4] ANGRAND, Méthodologie de l’AMDEC, 2011
[5] Gérald Landry, AMDEC, guide pratique, AFNOR .201 ;

Jean Faucher, pratique de l’AMDEC, Dunod, 2009.
[6] Loi N°96 du 5 août 1996 portant sur la Loi Cadre relative à la gestion de l’environnement
(consulté le 05 Mars 2020) ; disponible : https://www.wipo.int/edocs/lexdoc/laws/fr/004.

82
[7] H. Galdi. Les maladies liées aux déchets (en ligne). 15 novembre 2009 [consulté le 20
février 2020]. Développement Durable. 8p .Disponible :http://www.branspanon.dd.over
blog.com/article les maladies liées aux déchets 39416287.
[8] Décret N° 2005/260 du 15 juillet 2005 portant organisation du Ministère de l’Industrie,

des Mines, et du développement technologiques.
[9] Circulaire N° D09/MSP/DMPTP/SHPA du 20 août 1980 relative à la collecte, au

transport et au traitement des déchets industriels, ordures ménagères et vidanges sanitaires
[10] .fr.wikipédia.org, consultation permanente
[11] dictionnaire Larousse, consultation : mars 2020 ; 2098 pages
[12] Bolle de Bal M. (1981), Nouvelle alliance et reliance : deux enjeux

stratégiques de la recherche-action, Revue de l’Institut de Sociologie, n° 3, 1981, pp.
573-587

83
ANNEXES
Annexe 1 HYDROCUREUR

84
Annexe 2 AMPIROLL 201 ET BOM 06

85
Annexe3 POLITIQUE QUALITE DE SECA

86

Memoire Final

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REPUBLIC OF CAMEROON

REPUBLIQUE DU CAMEROUN PEACE-WORK-FATHERLAND

EVALUATION DES COUTS DE NON QUALITE LIES A

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

MAGATSING FOKOU Josette

Encadreur académique : Encadreur professionnel :

M. NANKAM Gilles M. DAHYO Armel

Enseignant à l’IUG Coordonnateur QHSE de

ANNEE ACADEMIQUE 2019 - 2020

SOMMAIRE ...................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................................... vii

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................... viii

LISTES DES ANNEXES............................................................................................................................. ix

INDEX DES ACRONYMES ........................................................................................................................ x

ABSTRACT ................................................................................................................................................ xii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................... 1

2. Objectifs spécifiques ................................................................................................................................. 2

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE.................................................................... 3

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................................ 4

I.HISTORIQUE ET PRESENTATION GENERALE DE SECA................................................................. 4

Quelques dates ayant marquées SECA.......................................................................................................... 4

II.LES ACTIVITES DE SECA ..................................................................................................................... 6

1. La gestion des déchets des entreprises et des particuliers : ....................................................................... 7

2.Le nettoyage industriel et l’assainissement : .............................................................................................. 8

3.La lutte anti vectorielle et traitement phytosanitaire : ................................................................................ 8

Mémoire Master QHSE-IUG/ENSAI-Rédigé et

4.Entretien des espaces verts ....................................................................................................................... 10

III.L’ORGANISATION DE SECA ............................................................................................................ 11

II.DEFIS ET ENGAGEMENT DE SECA .................................................................................................. 12

III.LA POLITIQUE QUALITE DE SECA ................................................................................................. 13

IV.ORGANOGRAMME DE SECA ........................................................................................................... 15

CHAPITRE 2 : REVUE LITTERAIRE ET RETOUR D’EXPERIENCE ......................................... 17

I.QUALITE ET CONCEPTS FONDEMENTALS ..................................................................................... 17

I.1. Evolution historique de la qualité ......................................................................................................... 18

I.2. Définitions et explications des concepts ............................................................................................... 20

II.LES COÛTS D’OBTENTION DE LA QUALITE (COQ) ..................................................................... 23

II.1. Définition et historique ........................................................................................................................ 23

II.2. Taxonomie des COQ selon la norme NF X 50-126 (1986) ................................................................. 24

II.2.1 Coûts des défaillances (ou anomalies) internes (CDI) ....................................................................... 24

II.2.2 Coûts des défaillances (ou anomalies) externes (CDE) ..................................................................... 25

II.2.3 Coûts de détection (CD) .................................................................................................................... 25

II.2.4 Coûts de prévention (CP)................................................................................................................... 25

II.3 Importance du COQ.............................................................................................................................. 26

II.3.1 Diminution des coûts de non qualité.................................................................................................. 26

II.3.2 Le COQ comme outil de mesure ....................................................................................................... 26

II.3.3 Le COQ comme outil de management de la qualité .......................................................................... 26

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE.................................................................... 28

CHAPITRE 3 : MATERIELS, OUTILS ET METHODES ........................................................................ 29

Mémoire Master QHSE-IUG/ENSAI-Rédigé et

I.MATERIELS ET OUTILS ....................................................................................................................... 29

1.Matériels .......................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.

2.Outils ............................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.

1.choix du sujet ........................................................................................................................................... 30

2.Problématique du sujet ............................................................................................................................. 31

3.Objectifs .......................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.

4.Choix méthodologique ............................................................................................................................. 31

b)Analyse des immobilisations ................................................................................................................... 33

c)L’Evaluation des coûts de non qualité ..................................................................................................... 38

d)Hiérarchisations des pannes ..................................................................................................................... 39

e)Discussions et Recommandations ............................................................................................................ 39

CHAPITRE 4 : RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ......................................... 40

I.RESULTATS ET DISCUSSIONS ........................................................................................................... 40

1.analyses des pannes des camions a SECA ............................................................................................... 40

2.Evaluations des couts de non qualité ........................................................................................................ 70